Motivator 17 6 2013 by Franz Auinger

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Newsblatt | Human Resource Management Juni 2013 www.motiv.at

„Resilienz“ Ein fundierter Ansatz bekommt Beachtung in der Personalberatung

Liebe Leserinnen und Leser! Wir leben in einem wirtschaftlichen Umfeld, in dem sich ständig die Rahmenbedingungen ändern. Unternehmen brauchen Widerstandsfähigkeit und Flexibilität, um bestehen und erfolgreich agieren zu können und sie brauchen MitarbeiterInnen, die in schwierigen Zeiten „wie ein Fels in der Brandung stehen“. Resilienz wird somit auch bei der Auswahl und Beurteilung von Kandidaten zu einer zusätzlichen zentralen Fähigkeit. Resilienz – ein Wort, das in vieler Munde ist – vielfach sogar als Modewort abgetan wird! Was bedeutet es wirklich und warum ist die Beachtung auch im organisationalen Kontext wichtig? Peter Hofer, Unternehmensberater und Resilienzforscher, wird Ihnen im Artikel den Begriff näher bringen und auch seine Bedeutung in der Personalberatung darstellen. Viele neue Erkenntnisse beim Lesen wünscht Andrea Künz, Leitung Personalconsulting

Spätestens seit der Wirtschaftskrise 2009 taucht das Wort „Resilienz“ auch im alltagssprachlichen Umgang immer häufiger auf und gewinnt auch im organisationalen Kontext an Bedeutung. Die Resilienzforschung, deren Wurzeln bis in die 1950er Jahre zurückreichen, konnte eine Vielzahl von Schutzfaktoren identifizieren, die es Menschen ermöglichen, sich auch unter widrigen Lebensumständen emotional gesund zu entwickeln. Diese erworbenen Schutz- oder inneren Resilienzfaktoren können allerdings nur dann zur Entfaltung kommen, wenn auch die Rahmen- und Umgebungsbedingungen dazu passen.

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Resilienz motiV Award 2013 Wir haben die Top BewerberInnen

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„Resilienz“ Ein fundierter Ansatz bekommt Beachtung in der Personalberatung

Was ist nun Resilienz genau?

„Wenn sich Personen trotz gravierender Belastungen oder widriger Lebensumstände psychisch gesund entwickeln, spricht man von Resilienz“ (Fröhlich-Gildhof / Rönnau-Böse 2011, S.9). Resilienz ist im deutschen Sprachgebrauch ein sehr junges Wort und derzeit in vielen Wörterbüchern noch gar nicht gelistet. Bis vor wenigen Jahren wurde es fast ausschließlich in technischen Fachkreisen verwendet und steht dort für die Elastizität von Materialien, wie dies z.B. bei Gummi nach dem Drücken der Fall ist. (Grossmann / Grossmann 2007, S.29). Der Begriff steht für Widerstandsfähigkeit. Die Fähigkeit, kritische emotionale Herausforderungen, trotz widriger Umstände, aus eigener Kraft zu bewältigen, wird als Resilienz bezeichnet. Neu war an diesem Denkansatz, der seit Mitte der 1980er Jahren in der Pädagogik, Psychotherapie, Psychologie, Psychiatrie und Pädiatrie zunehmend an Bedeutung gewinnt (Rutter 2000 nach Werner 2008, S.311), dass ähnlich wie im Konzept der Salutogenese des Medizinsoziologens Aaron Antonovsky (1997), nicht mehr so sehr die Frage „Was macht krank?“, sondern die Frage „Was hält gesund?“ im Vordergrund stand. Seit den 1980er Jahren wurden weltweit eine Vielzahl von Längsschnitt-Studien mit dem Ziel durchgeführt, herauszufinden, welche innere und äußere Einflussfaktoren bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen Resilienz fördern (Werner 2008, S.312ff.).

Warum ist es so wichtig, sich mit dem Thema Resilienz auch in organisationalen Kontexten zu beschäftigen? Immer dann, wenn das Umfeld dazu neigt aus den Fugen zu geraten, ist es ratsam, als Person und Teil des Systems, ganz gut auf sich selbst zu achten. Das Gefährlichste in Krisen ist, wenn alle rundherum in Panik geraten. Das Hilfreichste ist, wenn es gerade in solchen Situationen Menschen gibt, denen es gelingt, in diesen herausfordernden Situationen gut bei sich blei-

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www.motiv.at ben, sich nicht vom Trubel rund herum irritieren und aus der persönlichen Balance bringen lassen. In Organisationen sind es gerade in Krisensituationen oftmals nur einige wenige Menschen, die in besonders kritischen Phasen zu den eigentlichen Stützen des Systems werden. Und sehr oft sitzen diese Menschen eher nicht im Top-Management, sondern irgendwo dazwischen oder direkt an der Basis. Mit hoher Wahrscheinlichkeit verfügen ein Großteil, der hier angesprochenen Menschen über eine sehr ausgeprägte Resilienz. Wie später noch ausführlich besprochen wird, handelt es sich hierbei meist um Menschen, die gerade auch in herausfordernden Situationen gut bei sich bleiben können, mit ihrem Umfeld durchgängig gut in Kontakt bleiben, in der Situation Offenheit und Mut beweisen und Entscheidungen gegebenenfalls auch gegen Vorgaben oder Widerstand treffen und sich dabei auf ihren Verstand, ihre Erfahrungen und auf ihr Bauchgefühl verlassen. Genau solche Menschen, wird es für die Herausforderungen der Zukunft in Organisationen noch verstärkt benötigen. Dies ist bereits vielen Unternehmen bewusst geworden. Wenig bewusst ist oftmals noch, dass es zur Förderung bzw. zur Aufrechterhaltung von Resilienz auch ganz bestimmte Umgebungs- und Rahmenbedingungen braucht, die mit den herkömmlichen, üblichen Rahmenbedingungen oftmals nicht oder nur sehr eingeschränkt kompatibel sind.

Wie entsteht Resilienz und wo liegen die Grenzen von Resilienz? Was Resilienz ist und was es nicht ist: 1. Resilienz ist ein dynamischer aktiver Anpassungs- und Entwicklungsprozess 2. Resilienz ist eine variable Größe und verspricht keine immerwährende Unverwundbarkeit 3. Resilienz ist situations- und kontextabhängig

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Im folgenden Modell ist eine Momentaufnahme des laufenden Anpassungs- und Entwicklungsprozesses abgebildet. Auf die Zeitachse, und die damit verbun-

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www.motiv.at dene Entwicklungsdynamik (Umwelt und Person „entwickeln“ sich ständig) wurde in dieser Abbildung aus Komplexitätsgründen vorläufig verzichtet.

Dynamisches Prozessmodell

Wir sehen die Umweltbedingungen (1), die in diesem Moment gewisse Schutzfaktoren und Risikofaktoren bieten, wir sehen den Interaktions- oder kommunikativen Austauschprozess zwischen Umwelt und Person (2 u. 7) und wir sehen den Intraaktions- oder inneren Abstimmungsprozess (3) zwischen Wahrnehmung und Interpretation (4) der Impuls von außen, den persona-

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len Ressourcen (5) im positiven wie im negativen Sinne (++/--) und der vorbereitenden Abstimmung (6) von für die Außenwelt bestimmten Impulsen, vor dem Hintergrund von erfahrungsmäßigen Einschätzungen der Kommunikationspartner. Daraus ergibt sich ein dynamischer Interaktionsprozess zwischen Umwelt und Person (8).

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Was fördert Resilienz?

Unterschieden wird hier durchgängig zwischen inneren und äußeren Schutzfaktoren, wobei Luthar et al. (2000, nach Fröhlich-Gildhof / Rönnau-Böse 2011, S.28) bei den äußeren Faktoren noch zwischen mikrosozialen Faktoren (direkte Umwelt: Familie, Freunde, Nachbarn, KollegInnen, ...) und makrosozialen Faktoren (weiteres soziales Umfeld) unterscheidet. Es ist das dynamische Zusammenspiel zwischen äußeren oder inneren Schutzfaktoren (z.B. Rückhalt durch eine wichtige Bezugsperson oder die Überzeugung, Dinge aus eigener Kraft schaffen zu können) und äußerer oder innerer Risikofaktoren (z.B. widrige Lebensumstände z.B. durch die Abwesenheit der Eltern oder Selbstzweifel z.B. durch den Glaubenssatz „ich kann nichts“ oder „ich bin nichts wert“), die den Grad an Resilienz ausmachen. Die zentralen Resilienzfaktoren eine Verdichtung der personenbezogenen Ressourcen nach Wustmann durch Fröhlich-Gildhof und Rönnau-Böse (2011, S.29 und S.42) >> Angemessene Selbst und Fremdeinschätzung: Eigene Gefühle einordnen, sich selbst und das Gegenüber angemessen wahrnehmen können. >> Selbststeuerung: Eigene Gefühle, z.B. eine Erregung, selbständig regulieren können. >> Soziale Kompetenzen: Auf andere Menschen zugehen können, sich für die eigenen Interessen einsetzen und bei Bedarf Unterstützung einholen und Konflikte konstruktiv lösen können. >> Stressbewältigung: Eigene Grenzen akzeptieren und möglichst gesunde Bewältigungsstrategien entwickeln. >> Problemlösungskompetenzen: Sich realistische Ziele setzen und diese mittels flexibler Strategien verfolgen. >> Selbstwirksamkeit: In Krisen von sich aus aktiv werden und Erfolge nicht dem Zufall oder anderen zuschreiben, sondern auf das eigene Handeln beziehen.

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www.motiv.at Was Personen mit einer hohen Resilienz auszeichnet und welches Umfeld sie brauchen? Um Fehlvorstellungen vorzubeugen, muss eines nochmals klargemacht werden, resiliente Persönlichkeiten sind keine „Rambos“, aber sie sind auch keine „unreflektierten Befehlsempfänger“, die in jedem Umfeld wunschgemäß funktionieren. Resiliente Persönlichkeiten sind meist Menschen, die über eine hohe Selbstund eine hohe Fremdwahrnehmungssensibilität verfügen, gut selbstreflexionsfähig sind, meist sehr klare innere Vorstellung haben und meist einen großen Gestaltungsspielraum in ihrem Betätigungsfeld benötigen. Resiliente Persönlichkeiten wissen meist sehr klar was sie wollen bzw. was sie nicht wollen, handeln gerne eigenverantwortlich und selbständig, sind risikobereit und optimistisch und orientieren sich eher an den inneren eigenen Vorstellungen, als an den Vorstellungen, die von der Außenwelt, dem Umfeld oder vom Vorgesetzten kommen. Am leichtesten zu führen sind sie, wenn sie in Entscheidungen eingebunden werden und ihnen entsprechend große Entscheidungs- und Handlungsspielräume übertragen werden. Ob eine Person mit grundsätzlich resilienter Persönlichkeitsstruktur die Resilienz im Alltagshandeln durchgängig zur Entfaltung bringen kann, hängt nicht zuletzt von den jeweiligen Umgebungs- und Rahmenbedingungen ab. Stehen diese nämlich nicht im grundsätzlichen Einklang mit den benötigten Entfaltungsmöglichkeiten, werden Persönlichkeiten mit stark resilienten Merkmalen entweder die Umgebungs- und Rahmensituation aus eigener Kraft wieder verlassen oder werden in diesem Kontext das Resilienz-Potenzial einfach nicht zur Entfaltung bringen können. Wie können sich resiliente Persönlichkeitsmerkmale auch in einer neuen Umgebung entfalten? Für viele nicht neu und wohl vertraut dürfte die folgende Antwort sein, „achten Sie auf eine gute Passung“. Dies geschieht im Regelfall meist auch recht gut und es wird darauf geachtet, dass das Anforderungsprofil mit dem Fähigkeitsprofil des/der BewerberIn gut über-

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einstimmt. Das ist allerdings aus Sicht der ResilienzPerspektive zu wenig. Ganz besonders wichtig ist hier auch die Frage nach den persönlichen Neigungen, also der Frage, was tut der/die BewerberIn besonders gerne und welche Herausforderungen macht er/sie mit Begeisterung. Im Zentrum des Passungsprozesses sollte daher stehen:

Nicht nur, was kann er/sie gut, sondern was tut er/sie gerne.

>> Nicht nur, was hat er gemacht, sondern unter welchen Rahmenbedingungen hat er oder sie seine Aufgabe früher wirklich gerne und gut gemacht oder unter welchen Rahmenbedingungen würde er oder sie diese Aufgaben in der Zukunft gerne machen.

>> Nicht nur, wir bieten diese oder jene Rahmenbedingungen, sondern können und wollen wir diesem Menschen ähnliche Rahmenbedingungen, wie er diese früher hatte oder wie er oder sie diese gerne hätte, bieten.

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Jeder Mensch bewegt sich im Regelfall in mehreren sozialen Kontext-Systemen gleichzeitig (Familie, Arbeitsplatz, Freundeskreis, Verein, ...). Jedes dieser Kontext-Systeme kann Nährboden oder Energieräuber für die Entwicklung oder Aufrechterhaltung von Resilienz sein. Der Resilienzhaushalt ist im Regelfall sehr sensibel und er reagiert sehr empfindlich auf Veränderungen oder Erschütterungen in nur einem dieser vielen sozialen Kontext-Systeme. Überlegen Sie daher auch aus Sicht des Unternehmens immer gut, was Sie dafür beitragen können, dass auch die anderen Kontext-Systeme Ihrer Mitarbeiterin/Ihres Mitarbeiters gefördert, stabilisiert und abgesichert werden können. Im Folgenden eine Auflistung von sogenannten „äußeren Resilienzfaktoren“, die ein Unternehmen bieten muss, damit die Entfaltung der Resilienz bei den MitarbeiterInnen nachhaltig gewährleistet ist (in Anlehnung an Ella Gabriele Amann 2011): >> Ein wertschätzender, respektvoller und freundlicher Umgangston

Was Sie dabei sonst noch berücksichtigen sollten:

>> Realistische Ziele und Leistungsvorgaben

Lassen Sie sich nicht durch die Schilderungen dessen verführen, was jemand in einer anderen Umgebungssituation gut gemacht hat, er wird nur dann genau dort gut anknüpfen können, wenn es dazu in der neuen Umgebung auch starke Parallelen gibt oder er an den neuen Rahmenbedingungen wirklich eine tolle neue Herausforderung sieht.

>> Spielraum und Gestaltungsfreiheit für die Umsetzung eigener Ideen

>> Eine konstruktive Lern- und Fehlerkultur

Ganz wichtig ist auch, Menschen müssen zur Kultur passen. Ist dies nicht der Fall, leiden meist beide Seiten sehr darunter und sie blockieren sich dabei, ihre jeweiligen Resilienz-Potenziale entfalten zu können. Stellen Sie bereits nach den ersten Wochen fest, dass der Deckungsgrad auf den Kultur- und Werteebenen viel geringer ist als ursprünglich angenommen, ziehen Sie früh genug die „Reißleine“, es werden beide Seiten nicht glücklich, außer beide Seiten wollen diese Situation als einzigartige Lernchance sehen.

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>> Ausreichende Pausen und Regenerationsphasen >> Angemessene Entscheidungsfreiheit >> Nachhaltige Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten >> Die Vorgesetzten gehen durchgängig mit gutem Beispiel voran

Ist Resilienz erlernbar? Resilienz ist grundsätzlich bei jeder Person entwickelbar und gerade Organisationen können viel dazu beitragen, dass Menschen ihr Resilienzpotenzial entfalten können.

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Es gibt spezielle Resilienz-Trainingsprogramme und Resilienz-Prozessbegleitmaßnahmen, die auf der Personen- oder auf der organisationalen Ebene genau dort ansetzen, wo die Menschen oder Organisationen für die Entwicklung ihrer Resilienz begleitende Unterstützung benötigen. Konkrete methodische Ansätze beginnen beim Coaching oder bei Trainingsmodulen und reichen bis zu übergreifenden OE-Maßnahmen. Inhaltlich geht es primär um Entwicklungsmaßnahmen auf der Persönlichkeitsebene, um die Entwicklung der vorhandenen persönlichen Resilienzfaktoren im Sinne von „Stärken, stärken“, um die Arbeit an Haltungen, um das Thema Führung und um das übergreifende zwischenmenschliche Zusammenwirken im organisationalen Rahmen mit dem Ziel, die Resilienz in der Organisation insgesamt zu erhöhen. Es geht vordergründig darum, latent vorhandenes, brachliegendes Resilienz-Potenzial zur Entfaltung zu bringen, also auf die Stärken zu achten und die wenig genutzten Ressourcen wieder besser wahrzunehmen. Resilienz ist immer entwickelbar, es braucht lediglich die ehrliche Bereitschaft sich auf solche Lernprozesse einzulassen. Gradmesser für den Resilienzzustand eines Systems ist die Befindlichkeit und Ausgeglichenheit der Menschen, die in den jeweiligen Systemen aktiv sind.

Mag. Peter Hofer ist Techniker, Kommunikationswissenschaftler und Psychotherapeut. Im Rahmen seiner Dissertation beschäftigt er sich intensiv mit Resilienzforschung. Er arbeitet seit vielen Jahren als systemischer Organisationsberater, Coach und Persönlichkeits- und Führungskräfte – Trainer. Als Berater, Trainer und Gesellschafter der inoVato GmbH & Co KG unterstützt er auch die motiV mit seinen Kompetenzen.

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www.motiv.at Literatur: Amann, E. G. (2011): Vortrag, http://www.uni-hamburg.de/career-center/ studierende-absolventen/fishingforcareeers/resilien.pdf, 29.05.2013 Antonosky, A. (1997): Salutogenese: Zur Entmystifizierung der Gesundheit. In: Franke, A. (Hrsg.): Band 36 von Forum für Verhaltenstherapie und psychosoziale Praxis. Tübingen Aschauer, A., Auinger, F., Hofer, P. (2007): Gesund führen: Identifikation und Balance durch nachhaltige Strategien. In: Böhnisch, W.P., Reber, G., Hechenberger, D. (Hrsg.). Werteorientierte Unternehmensführung in Theorie und Praxis. Bd. 2. Frankfurt am Main, 143-173 Boss, P. (2008): Verlust, Trauma und Resilienz. Die Therapeutische Arbeit mit dem „uneindeutigen Verlust“. Stuttgart Fröhlich-Gildhoff, K., Rönnau-Böse, M. (2011): Resilienz. München Grossmann, K. E., Grossmann, K. (2007): „Resilienz“ – Skeptische Anmerkungen zu einem Begriff. In: Fooken, I., Zinnecker, J. (Hrsg.): Trauma und Resilienz. Chancen und Risken lebensgeschichtlicher Bewältigung von belasteten Kindheiten. Weinheim und München, 29-38 Hildenbrand, B. (2006): Resilienz in sozialwissenschaftlicher Perspektive. In: Welter-Enderlin, R., Hildenbrand, B. (Hrsg.): Resilienz – Gedeihen trotz widriger Umstände. Heidelberg, 20-27 Hofer, P., Süss, M. (2005): Gesundheit als organisationaler Wert – Betriebliches Gesundheitsmanagement als Brücke zwischen betriebswirtschaftlichen Zielen und individuellen Werten. In: Auinger, F., Böhnisch, W.P., Stummer, H. (Hrsg.), Unternehmensführung durch Werte. Wiesbaden, 227-254 Hüther, G. (2006): Wie lernen Kinder? Voraussetzungen für gelingende Bildungsprozesse aus neurobiologischer Sicht. In: Caspary, R. (Hrsg.): Lernen und Gehirn. Der Weg zu einer neuen Pädagogik. Freiburg im Breisgau, 70-84 Lösel, F., Bender, D. (2008): Von generellen Schutzfaktoren zu spezifischen protektiven Prozessen: Konzeptuelle Grundlagen und Ergebnisse der Resilienzforschung. In: Opp, G., Fingerle, M. (Hrsg.): Was Kinder stärkt. Erziehung zwischen Risiko und Resilienz. München, 57-78 Luthar, S.S., Chiccett, D., Becker, B. (2000): The constructs of resilience. A critical evaluation and guidelines for future work. Child Development 71, 543-562. Rampe, M. (2004): Der R-Faktor. Das Geheimnis unserer inneren Stärke. Frankfurt am Main Roth, G. (2007): Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist sich und andere zu ändern. Stuttgart Rutter, M. (2000): Resilience reconsidered: Conceptual considerations, empirical findings, and policy implications. In: Shonkoff, J.P.; Meisels, S.J. (Ed.). Handbook of Early Intervention. 2nd Edition. Cambridge University Press, New York, 651-681. Siegrist, U. (2010): Der Resilienzprozess. Ein Modell zur Bewältigung von Krankheitsfolgen in der Arbeit. Wiesbaden Solms, M., Turnbull, O. (2007): Das Gehirn und die innere Welt. Neurowissenschaft und Psychoanalyse. Düsseldorf Spitzer, M. (2006): Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens. Heidelberg Welter-Enderlin, R. (2006): Einleitung: Resilienz aus der Sicht von Beratung und Therapie. In: Welter-Enderlin, R., Hildenbrand, B. (Hrsg.): Resilienz – Gedeihen trotz widriger Umstände. Heidelberg, 7-19 Werner, E.E. (2008): Resilienz: Ein Überblick über internationale Längsschnittstudien. In: Opp, G., Fingerle, M. (Hrsg.): Was Kinder stärkt. Erziehung zwischen Risiko und Resilienz. München, 311-326 Werner, E.E. (2008): Entwicklungen zwischen Risiko und Resilienz. In: Opp, G., Fingerle, M. (Hrsg.): Was Kinder stärkt. Erziehung zwischen Risiko und Resilienz. München, 20-31 Wustmann, C. (2004): Resilienz. Widerstandsfähigkeit von Kindern in Tageseinrichtungen fördern. In: Fthenakis, W. E. (Hrsg): Beiträge zur Bildungsqualität. Berlin

motiV Award 2013 Leadership & Human Resource

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Save the date Preisverleihung motiv Award 2013 20. November 2013, 18.00 Uhr – FH OÖ, Campus Steyr motiV Personal Consulting und die Fakultät für Management der FH OÖ in Steyr prämieren auch heuer wieder herausragende Abschlussarbeiten zu den Themen Leadership & Human Resources. Es ist uns ein Anliegen, angewandte Forschung im Bereich Unternehmensführung und neuer Perspektiven in der Arbeitswelt zu unterstützen. Bei der Preisverleihung am Campus Steyr werden die prämierten Arbeiten Studierenden und Gästen aus Wirtschaft, Gesundheits- und Sozialbereich und öffentlichen Einrichtungen präsentiert. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme!

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In dieser Rubrik stellen wir Ihnen regelmäßig Personen vor, die uns im Gespräch überzeugt haben. Kontaktieren Sie uns bitte, wenn Sie ein Profil anspricht. Wir stellen gerne den Kontakt zu unseren BewerberInnen her.

>> Key Account Management/ Vertriebsleitung

>> Technischer Leiter oder GF/ Leitung F&E

Chiffre Nr. 15431

Chiffre Nr. 14752

39 Jahre, männlich Realgymnasium Werkschulheim „Matura mit Lehre“ (Lehrausbildung zum Radiomechaniker), Studium der Rechtswissenschaften (nicht abgeschlossen) Zusatzqualifikationen: Verkaufstraining, Lehrgang Verkaufsmanagement, Produkthaftung, Beziehungsmanagement am Telefon, Selbst- und Zeitmanagement

45 Jahre, männlich Studium Mechatronik (Johannes Kepler Universität Linz), Masterstudium „Engineering Management“ Oakland University, Doktoratsstudium Maschinenbau Technische Universität Wien Zusatzqualifikationen: European Communication Certificate, Arbeitsrecht für Führungskräfte, Projektmanagement

Erfahrungen in folgenden Positionen: Key Account Manager in der Industrie (Non Food), Export Sales Manager (Investitionsgüterbereich) Besondere Stärken: Viele Jahre Vertriebserfahrung mit Führungsverantwortung; dynamisch, engagiert, analytisch, strategisch und umsetzungsstark; starke Teamorientierung

Erfahrungen in folgenden Positionen: Bereichsleitung, Teamleitung, Projektleitung in diversen großen und kleinen Maschinenbauunternehmen/ Automatisierungstechnik Besondere Stärken: Kombination Technik und Wirtschaft, Umsetzungsund Durchsetzungsstärke, Geradlinigkeit und Konsequenz, erfolgreiche Führungsarbeit

>> Team-, Abteilungs-, Vertriebsleiter – Sport, Tourismus, Food/Non Food ChiffreNr.: 14759 37 Jahre, männlich Studium Sportwissenschaften (Sport, Management, Medien), Diplomierter Wellnesstrainer Zusatzqualifikationen: Leadership Entwicklungsprogramm, Projektmanagement, Marketing, Zeitmanagement, Führen von Mitarbeitergesprächen, Lehrlingsausbildner Erfahrungen in folgenden Positionen: Leitung Sporthandel, Food/Non Food, Fitness Besondere Stärken: Dynamisch, kommunikativ, offen und bodenständig; analytisch und umsetzungsorientiert; teamorientiert, vielseitige Führungserfahrung

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>> Erfahrener Manager Marketing/Vertrieb/Office Chiffre Nr. 14082 56 Jahre, männlich Studium Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing und Finanzwesen Zusatzqualifikationen: Projektmanagement, MS Project, NLP-Seminare, Führung, SAP/MM & BW, Orlando WaWi Erfahrungen in folgenden Positionen: Langjährige Erfahrung im Marketing, Produktmanagement, Vertrieb und Organisation Besondere Stärken: Unternehmerisches Denken, zielorientierte Handlungsweise, Erfahrung in den Bereichen B2B und Kosmetik

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>> IT Projektorganisator (Background Softwareentwicklung)/ IT Leiter

>> Leitender Manager/ Geschäftsführer in/für Vertriebsorganisationen

Chiffre Nr. 15436

Chiffre Nr. 15554

41 Jahre, männlich Studium der Informatik an der Johannes Kepler Universität, Abschluss: Diplomingenieur Zusatzqualifikationen: diverse Zertifizierungen, Masterstudiengang für Innovationsmanagement

44 Jahre, männlich Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Johannes Kepler Universität Linz (Marketing und Rechnungswesen/Controlling) Zusatzqualifikationen: Finanzmanagement MBA, Projekt- und Prozessmanagement, Englisch - advanced level

Erfahrungen in folgenden Positionen: Projekt Manager/ Team Lead in einem internationalen Softwareentwicklungsunternehmen, Director Internet Development mit Leitung von ECommerceProjekten im Web-Umfeld Besondere Stärken: Hohe technische Affinität mit gutem Bezug zur Realität, Erfahrung mit interkulturellen Projektgruppen, ausgeprägte Kundenorientierung, hohe Eigenmotivation und vielfältige Interessen

Erfahrungen in folgenden Positionen: Geschäftsführer Vertriebsdivision im Lebensmittelbereich (international, Europa), Mitglied im strategischen Managementboard, Leiter Vertrieb, Leiter Controlling im Bereich Produktion, Vertrieb u. Dienstleistung Besondere Stärken: Vertriebsorientiertes, kaufmännisches und strategisches Denken, Mitarbeiterführung, Verhandlungsstärke, Netzwerker, hohe Belastbarkeit

>> Geschäftsbereichsleiter, Vertriebsleiter/ International, Business Development ChiffreNr.: 15437 39 Jahre, männlich FH-Studium „Automatisierte Anlagen und Prozesstechnik“, derzeit Doktoratsprogramm in Management Science (International Business Relationship Management) Zusatzqualifikationen: Lehrgänge: Innovationsmanagement, Produktmanagement. Strategische Unternehmensführung, diverse Verkaufstrainings Erfahrungen in folgenden Positionen: Leitung Geschäftsbereich, Area Manager, Produktmanager in der Investitionsgüterindustrie, Projektleitung Automobilbranche Besondere Stärken: Ausrichtung auf Vertrieb und Technik, Aufbau neuer internationaler Märkte, Ausbau Produktportfolio, unternehmerisches Handeln, Umsetzungs- und Zielorientierung

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