Motivator 9 2014 by Franz Auinger

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Newsblatt | Human Resource Management September 2014 www.motiv.at

Knackpunkte einer optimierten Personalarbeit Wo Sie die Hebel für Verbesserungen ansetzen können. Liebe Leserinnen und Leser! Das A und O in jeder Organisation sind Effizienz und Effektivität. Es ist notwendig, immer wieder etwas zu verändern, zu optimieren, Kosten zu reduzieren und die Ausrichtung auf die strategischen Unternehmensziele nicht aus den Augen zu verlieren. Das gilt für alle Unternehmensbereiche, auch für den Personalbereich. Wo man in der Personalarbeit konkret ansetzen kann, welche Fragen man sich stellen kann, um Optimierungspotenziale zu finden und vieles mehr zeigt uns Karin Ramsebner-Greunz aus ihrer Erfahrung als Personalmanagerin im folgenden Artikel. Viele neue Erkenntnisse beim Lesen wünscht Andrea Künz, Leitung Personalconsulting

Zeitgemäße Personalarbeit muss sich daran messen lassen, welche wertschöpfenden Beiträge sie zur Erreichung der Geschäftsziele und Strategien liefert. Effizienz und Effektivität sind auch in den Personalbereichen schon lange keine Fremdwörter mehr. Eine darauf ausgerichtete HR Organisation ist aber nicht gleichbedeutend mit: weniger HR Mitarbeiter und günstig um jeden Preis. Die Antwort liegt vor allem in einer Optimierung der Prozesse, Ressourcen und Strukturen. Wo aber steht die Personalarbeit derzeit und wie schaffen Personalbereiche es, die Schere zwischen den hohen Anforderungen, die jetzt und in Zukunft auf sie zukommen, und den Ressourcen und Kompetenzen, mit denen sie ausgestattet sind, zu verkleinern oder zu schließen? Mag. Karin Ramsebner-Greunz

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inhalt

> 1 Knackpunkte einer optimierten Personalarbeit > 7 Motiv Award 2014 > 8 Wir haben die Top BewerberInnen

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Knackpunkte einer optimierten Personalarbeit Mag. Karin Ramsebner-Greunz

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Das heutige Wettbewerbsumfeld zwingt Personalbereiche, so wie alle anderen Unternehmensbereiche auch, sich zu verändern und eine Organisation aufzusetzen, die den Ressourceneinsatz immer wieder optimiert, Kosten reduziert und eine Ausrichtung auf die strategischen Unternehmensziele sicherstellt. Talent Management, demografischer Wandel, Employer Branding & Co sind wichtige Aspekte zeitgemäßer Personalarbeit, deren adäquate Bearbeitung eine Verlagerung der Ressourcen und Kompetenzen im Personalbereich erfordert. Die Ressourcenausstattung und Personalbudgets der Personalbereiche werden nicht steigen - dies zeigen Studien ebenso wie die täglichen Erfahrungen.

des gerade populäre Konzept aufgegriffen werden. Es gilt, das eigene Geschäft in der Tiefe zu verstehen und genau abzuwägen, welche Ansätze die zentralen Bedürfnisse der Organisation am besten widerspiegeln.

Die logische Antwort darauf ist, die HR Organisation immer wieder zu adaptieren, um sie an neue Anforderungen des Umfeldes anzupassen und die Wertschöpfung weiter zu erhöhen.

>> Neue Kompetenzen im Personalbereich

Die Bedürfnisse der internen Kunden der Personalbereiche sind in den letzten Jahren wesentlich andere geworden. Führungskräfte erwarten professionelle Beratung und Unterstützung für ihre Personalthemen. Sie benötigen zeitgemäße Führungsinstrumente und professionelle Beratungsleistungen, um die Komplexität ihrer Führungsaufgaben zu bewältigen, genauso aber auch schnelle Zugänge zu den Mitarbeiterdaten - punktgenau und tagesaktuell - etwa die HR Kennzahlen ihrer Bereiche, einen Überblick über Gehaltsentwicklungen der Mitarbeiter, etc. Diese Liste ließe sich im Bereich Talent Management, bei Kompetenzmanagement und für viele andere Personalthemen fortführen. Viele dieser Anforderungen setzen neue Kompetenzen und Strukturen in den Personalbereichen voraus, die entwickelt werden müssen. Aufgrund der knappen Ressourcen kann aber nicht jede Managementmethode oder je-

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Die Optimierung des Personalbereiches ist bereits auf der Agenda in vielen Organisationen und die Gründe dafür sind vielfältig, z.B.

>> Wachstum der Organisation >> Kostendruck und knappe Ressourcen >> Unklare Kompetenzen und Verantwortungen in der Personalarbeit >> Neue Ausrichtung des Unternehmens >> Einführung des HR Business Partner Konzeptes >> Neue Ausrichtung der Personalbereiche >> Veränderte Erwartungen der internen Kunden an den Personalbereich

Drei wesentliche Knackpunkte für einen optimierten Personalbereich

1. Knackpunkt: HR Prozessmanagement Eine HR Prozesslandkarte bietet ein gutes Rahmenwerk für die inhaltliche Personalarbeit. Sie gibt einen Überblick über die HR Prozesse im Unternehmen, über den Einsatz der HR Mitarbeiter in den einzelnen Themenbereichen und ist ein ideales „Instrument“ für die Standortbestimmung und Analyse von Optimierungspotenzialen.

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Knackpunkte einer optimierten Personalarbeit

Es werden hier drei HR Prozesstypen (vgl. Birgit Werkmann-Karcher; Jack Rietiker : Angewandte Psychologie für das HR Management, Konzepte und Instrumente für ein wirkungsvolles Personalmanagement, Springer Verlag), in Anlehnung an das Unternehmensprozessmodell, unterschieden: HR Steuerungsprozesse (auch Führungsprozesse oder Managementprozesse genannt): Diese Prozesse steuern die Personalarbeit. Hier werden die Grundsätze und Regeln für die Personalarbeit im Unternehmen festgelegt. Dazu zählen HR Strategie, HR Politik, qualitative und quantitative Personalplanung und HR Controlling. HR Kernprozesse: Diese Prozesse sind das Herzstück der Personalarbeit und unterstützen vor allem die Führungskräfte in ihrer Personalarbeit. Diese Prozesse werden an den Führungskräften und Mitarbeitern, sprich den Kunden des Personalbereiches, ausgerichtet. Dazu zählen Employer Branding/Recruiting, Personalentwicklung/Kompetenzmanagement, Führungskräfteentwicklung/Nachfolgeplanung, Performance Management/Compensation sowie Trennungsmanagement. Die HR Kernprozesse stiften einen wahrnehmbaren Kundenutzen und sind wertschöpfend für die Organisation und damit für die internen Kunden. Dies ist dann erkennbar, wenn die internen Kunden bereit sind, diese HR Kernleistungen zu bezahlen bzw. wenn diese Leistungen gerne und häufig in Anspruch genommen werden. Jedoch gilt auch hier, nicht jedem „HR-Modetrend“ nachzukommen und zu prüfen, welche Themen wirklich relevant für die Unterstützung der internen Kunden sind. Erfahrungen zeigen immer wieder, dass Personalbereiche wichtige Themen

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www.motiv.at auf eine Art und Weise bearbeiten, die an den Bedürfnissen der Kunden vorbeigehen, wie z.B. Führungskräfteentwicklungsprogramme auf einer zu abstrakten Ebene. HR Supportprozesse (auch Unterstützungsprozesse genannt): Diese Prozesse unterstützen die Personalarbeit in allen administrativen Angelegenheiten. Dazu gehören u.a. die Lohn- und Gehaltsabrechnung, Zeitwirtschaft, HR IT Systeme und Prozesse, das HR Berichtswesen und die arbeitsrechtliche Beratung. Diese Prozesse werden von Organisationen teilweise auch ausgelagert, z.B. an Steuerberater oder innerhalb von Großkonzernen in sogenannte „Shared Service Center“. Die Supportprozesse bilden eine wichtige und wesentliche Basis der Personalarbeit. Hier dürfen keine Fehler passieren, würde dies doch das Vertrauen in den Personalbereich beeinträchtigen und Beratungen in den Kernthemen erschweren. Diese Leistungen sind anspruchsvoll und mit höchster Sorgfalt zu betreiben. Dennoch liegen gerade in diesen Prozessen große Optimierungspotenziale, zumindest längerfristig. Automatisierte Genehmigungsprozesse, automatische Schnittstellen zwischen den HR Systemen, Self Services für Führungskräfte, etc. sind Ansätze für solche Optimierungen, zumal diese neuen Systeme oft auch die Fehleranfälligkeit verringern. Nach wie vor sind in vielen Organisationen, vor allem in traditionellen Personalbereichen, die Ressourcen der HR Mitarbeiter zu hohen Anteilen in diesen Prozessen gebunden, auch wenn diese Verteilung nicht mehr zeitgemäß ist. Diese gilt es zu verkleinern und die daraus gewonnenen Ressourcen in wertschöpfende Kernprozesse zu verlagern.

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Knackpunkte einer optimierten Personalarbeit Mag. Karin Ramsebner-Greunz

www.motiv.at >> Welche Kennzahlen sind bereits im Personalbereich im Einsatz? Welche fehlen noch? >> Wo liegen Potenziale für Veränderungen, Optimierungen und Automatisierungen?

2. Knackpunkt: Verantwortlichkeiten und Schnittstellen Abb. 1: Die HR-Prozess-Landkarte (Quelle: in Anlehnung an die HR Prozesslandkarte von Walter Jochmann, Status quo der Personalentwicklung – eine Bestandsaufnahme in Matthias T. Meifert (Hrsg.): Strategische Personalentwicklung, 3. Auflage, Springer Verlag 2013)

>> So können Sie Ihre HR Prozesslandschaft analysieren und gestalten << Eine HR Prozesslandkarte ist eine gute Basis für die Standortbestimmung der Personalarbeit. Die einzelnen Prozesse werden analysiert und der IstStatus erhoben. Leitfragen sind:

>> Welche Themen beschäftigt derzeit und in Zukunft die Organisation? >> Welche HR Prozesse sind bereits sehr gut aufgestellt? >> Welche HR Prozesse sind derzeit noch nicht oder weniger vorhanden? >> Unterstützen die HR Prozesse die Ziele der Organisation und die Unternehmensstrategie? >> In welchen HR Prozessen sind die meisten HR Kapazitäten gebunden? >> Wie sieht die Betreuungsquote aus – wie viele HR Mitarbeiter betreuen wie viele interne Kunden?

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Unklare Verantwortlichkeiten in den HR Prozessen führen zu Konflikten und Reibungsverlusten und im Endeffekt zu hohen Kosten. Klar definierte HR Prozesse ermöglichen hingegen eine gute Orientierung für alle Beteiligten in der Personalarbeit. Nimmt man etwa das Recruiting/Onboarding als Beispiel, sieht man schnell, dass hier mehrere Schritte notwendig und die Verantwortlichkeiten oft breit gestreut sind: Wer schaltet die Stellenanzeige? Wer führt die Gespräche? Wer schreibt und verhandelt den Dienstvertrag? Wer ist für den Einführungsplan verantwortlich? Gerade in diesem Prozess gibt es viele Schnittstellen innerhalb des Personalbereiches wie Personalverwaltung/-administration, Recruiting oder HR Business Partner, aber auch abteilungsübergreifende Schnittstellen, etwa zur Führungskraft der Fachabteilung, zu IT, Empfang, Hausverwaltung, etc.

>> So können Sie die Zuständigkeiten in den HR Prozessen definieren << Meine Empfehlung ist, jeden Prozessschritt einmal mit den jeweiligen Verantwortlichen durchzudeklinieren: Wo liegen hier die Schnittstellen? Wie sind diese definiert? Wer muss was, wie, wann, an wen übergeben? Wer berät, wer setzt um und wer hat den Lead für den Gesamtprozess? Diese Definition der Verantwortlichkeiten und Schnittstellen verschafft einen guten Überblick über

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Problembereiche und Optimierungspotenziale und trägt dazu bei, auf sehr pragmatische Weise unnötige Schritte oder Doppelgleisigkeiten zu identifizieren und künftig zu vermeiden.

Abb. 2: Verantwortlichkeiten und Schnittstellen pro Prozessschritt, eigene Seminarunterlage

3. Knackpunkt: HR Dienstleistungen definieren und kommunizieren Dienstleistungen sind Angebote für Lösungen von Problemen und Anliegen der Kunden. Jede Dienstleistung im HR Bereich unterstützt die internen Kunden dabei, ihre Personalthemen und Problemstellungen zu bearbeiten und gute Lösungen zu finden – zumindest sollte sie das leisten. Für die Entwicklung kundenorientierter Serviceleistungen bedarf es daher einer professionellen und kundenorientierten Gestaltung der Beziehung mit den Führungskräften. Offen auf ihre Bedürfnisse, Problemstellungen, Erwartungen und Wünsche einzugehen und gemeinsam passende Lösungen zu entwickeln, sind hier zentrale Erfolgsfaktoren. Für professionelle Dienstleistungen braucht es aber auch kompetente HR Mitarbeiter mit generalistischen Kenntnissen und Fähigkeiten. Diese notwendigen Kenntnisse reichen vom Arbeits-

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www.motiv.at recht über neue Lernmethoden für Führungskräfte bis hin zu Flexibilisierungsmaßnahmen. Die erforderlichen Fähigkeiten beinhalten die Notwendigkeit, Dienstleistungen in den einzelnen Prozessen (Support-, Kern- und Steuerungsprozessen) zu definieren, nach Kundengruppen auszurichten und sie, je nach Bedarf, immer wieder zu adaptieren – sei es aufgrund veränderter Bedarfe der internen Kunden oder aufgrund von Veränderungen am Markt. Eine weitere notwendige Fertigkeit besteht darin, nicht nur das richtige „Produkt-Portfolio“ zu entwickeln und den internen Kunden zur Verfügung zu stellen, sondern dieses Leistungsangebot auch an diese Kunden zu kommunizieren und transparent zu machen. „Was genau macht ihr eigentlich in der Personalabteilung?“ Mit dieser Frage werden Personalverantwortliche immer wieder von den internen Kunden konfrontiert. „Wir bieten viel, aber es kommt nicht an!“ – das hört man dann oft als Antwort von den HR Mitarbeitern. Mangelndes Wissen der internen Kunden um die eigenen Angebote schmälern aber nicht nur Ruf und Image der Personalbereiche, es verleitet Führungskräfte auch dazu, ihr eigenes Süppchen zu kochen. Dann werden HR Aufgaben plötzlich auch von anderen Bereichen im Unternehmen wahrgenommen, die Personalarbeit wird von Bereich zu Bereich sehr unterschiedlich gehandhabt und die Mitarbeiter fragen sich, warum man überhaupt einen Personalbereich braucht. Umgekehrt gilt: Ein transparentes und deutlich ausgeschildertes HR Dienstleistungsangebot unterstützt die eigene Kompetenzzuschreibung und gibt den internen Kunden Orientierung, welche Beratungsleistungen von Human Resources zu erwarten sind.

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Entscheidend ist daher, diese Beratungsleistungen gemeinsam mit dem Kunden zu definieren und auszuhandeln. In der Praxis heißt das, mit dem Kunden gemeinsam festzulegen, was genau er sich vom Personalbereich erwartet und welche Aufgaben er auch selbst wahrnehmen muss. Personalarbeit ist und bleibt zentrale Aufgabe der Führungskraft - aber natürlich bestmöglich unterstützt durch die Personalabteilung.

Mag. Karin Ramsebner-Greunz

www.motiv.at Was ist der Vorteil für den Kunden, diese intern zuzukaufen? Was braucht der Kunde? Unterstützen unsere Dienstleistungen unsere Kunden? Wie sieht der Kunde die Qualität unserer Dienstleistungen? Wie zufrieden sind die internen Kunden mit unseren Dienstleistungen? Um dies feststellen zu können, ist ein ständiger Dialog mit dem Kunden essentiell, in persönlichen Feedbackgesprächen ebenso wie im Rahmen von Kundenbefragungen. Fazit:

Abb. 3: Beispiele für HR Beratungsleistungen, eigene Seminarunterlage

>> So können Sie Ihre HR Beratungsleistungen auf den Prüfstand stellen << Bei jeder angebotenen Dienstleistung sollte zudem periodisch immer wieder selbstkritisch hinterfragt werden: Was sind die Stärken des Personalbereiches? Warum soll der interne Kunde diese Dienstleistungen vom Personalbereich zukaufen?

Die immer wieder erforderlichen Reorganisationen in Unternehmen, um Wirksamkeit, Effizienz und Effektivität zu erhöhen, machen auch vor Personalbereichen nicht halt. Da ein Teil der eigenen Dienstleistungen an die internen Kunden gerade darin besteht, die Bereiche bei solchen Veränderungen mit verschiedenen Services zu unterstützen, macht es doppelt Sinn, im eigenen Bereich proaktiv tätig zu werden. Voraussetzung dafür ist eine fundierte Standortbestimmung, um einen klaren Blick auf die Ist-Situation zu bekommen. Die genannten Knackpunkte helfen, diesen Blick zu schärfen, Optimierungspotenziale zu finden und dann auch die richtigen Maßnahmen zu setzen. Im gesamten Artikel wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit bei geschlechtsspezifischen Begriffen die maskuline Form verwendet. Diese Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral. Gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.

Mag. Karin Ramsebner-Greunz

ist erfahrene Personalmanagerin. Sie hilft Unternehmen, ihr Personalmanagement zu professionalisieren. Dabei geht ihr Leistungsspektrum von HR Beratung, externes Personalmanagement für KMU bis hin zu HR Interim-Management. Neben ihrer Beratungstätigkeit coacht und trainiert sie Führungskräfte im Bereich Personalführung und lehrt an der FH OÖ. Sie ist Kooperationspartnerin der InoVato Unternehmensberatungsgruppe und von motiV Personalmanagement.

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motiV Award 2014 Leadership & Human Resources // Marketing & Sales

motiV Award 2014 19. November 2014, 18.00 Uhr FH OÖ Campus Steyr

Save the date

Preisverleihung motiV Award - erstmals in 2 Kategorien Leadership & Human Resources // Marketing & Sales motiV Personal Consulting GmbH und FH Steyr, Fakultät für Management vergibt bereits zum 3. Mal den motiV Award. Prämiert werden die besten Abschlussarbeiten 2013/2014 im Bereich Leadership & Human Resource und heuer zum ersten Mal auch in Marketing & Sales. motiV ist es ein Anliegen, angewandte Forschung im Bereich Unternehmensführung und neuer Perspektiven in der Arbeitswelt zu unterstützen. Neben dem bekannten motiV Award für Leadership & Human Resources gibt es heuer erstmals auch den motiV Award für Marketing & Sales. Die prämierten Abschlussarbeiten in Leadership & Human Resources der letzten Jahre haben Einblicke in spannende Themen gegeben, die für Unternehmen zukünftig ganz wesentlich sein werden. Da wir uns schon immer mit neuen Perspektiven in der Arbeitswelt beschäftigen, setzen wir uns derzeit gerade sehr intensiv damit auseinander, wie sich Berufsbilder und Kompetenzen verändern und noch weiter verändern werden. Speziell im

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Bereich Marketing & Sales tut sich da gerade sehr viel. Herausfordernde Marktbedingungen, zunehmende Mitbewerber, neue Technologien und neue Entwicklungen am Arbeitsmarkt verändern die Anforderungen an diese Bereiche generell und an die Personen, die in diesen Bereichen tätig sind. Wir möchten mit dem motiV Award somit auch diesen Bereich fördern und freuen uns schon auf interessante Ansätze für die Praxis. Bei der Preisverleihung am 19. November am Campus Steyr werden die prämierten Arbeiten Studierenden und Gästen aus Wirtschaft, Gesundheits- und Sozialbereich und öffentlichen Einrichtungen präsentiert. Man bekommt einen direkten Einblick in die neuesten Forschungsergebnisse und gewinnt durch spannende Diskussionen wertvolle Ideen für die eigene Organisation. Wir laden Sie jetzt schon herzlich zur Preisverleihung am 19. November 2014, 18.00 Uhr am Campus Steyr ein. Reservieren Sie sich den Termin. Eine Einladung mit den Veranstaltungsdetails folgt.

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Wir haben die Top BewerberInnen

mit profundem Werdegang und hoher sozialer Kompetenz

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In dieser Rubrik stellen wir Ihnen regelmäßig Personen vor, die uns im Gespräch überzeugt haben. Kontaktieren Sie uns bitte, wenn Sie ein Profil anspricht. Wir stellen gerne den Kontakt zu unseren BewerberInnen her.

>> Bereichsleitung (Vertrieb, Innovation, Projektmanagement)

>> Technische Abteilungsoder Bereichsleitung

43 Jahre, männlich Studium der Betriebswirtschaftslehre an der JKU, General Management Executive MBA, MSc Innovationsmanagement Zusatzqualifikationen: sehr gute Englischkenntnisse, diverse Seminare zu Moderation, Führung, Projektmanagement Erfahrungen in folgenden Positionen: Geschäftsleitung im Baunebengewerbe, Key Account- und Business Development Manager in der Systemgastronomie, Leiter Vertrieb (europaweit), Leiter Innovationsmanagement in der Industrie Besondere Stärken: Langjährige Führungserfahrung, sehr starker Kundenfokus, unternehmerisches Denken, hohes Engagement, Teamorientierung

43 Jahre, männlich Studium der Technischen Physik an der TU Graz, HTL für Maschinen- und Kraftfahrzeugbau Zusatzqualifikationen: Masterstudiengang Innovationsmanagement, sehr gutes Englisch Erfahrungen in folgenden Positionen: Langjährige Erfahrung im Bereich erneuerbare Energie als Leitung des Technischen Innendienstes, von geförderten Forschungsprojekten, der Technischen Redaktion und als Key Account Manager Besondere Stärken: Kundenorientierter Techniker, sehr gute Kenntnisse von Forschungsförderungen, analytische und strukturierte Arbeitsweise

ChiffreNr.: 11493

>> Fachliche Leitung im Gesundheits-/Sozialbereich Chiffre Nr. 16774

49 Jahre, weiblich Studium der Sportwissenschaften/ Psychologie an der Universität Hamburg, Schwerpunkt: Sozial-, Behinderten- und 3. Welt Arbeit Zusatzqualifikationen: Gute Englischkenntnisse, diverse Führungskräfte- u. Managementseminare, Führungskräftecoaching, Supervision Erfahrungen in folgenden Positionen: Projektleitungen im Bereich Erlebnispädagogik und Bewegungstherapie u.a. in der Psychiatrie, Institutsleitung im Bereich Prävention und Rehabilitation, fachliche Gesamtleitung einer sozialen Organisation Besondere Stärken: Langjährige Erfahrung in verschiedensten Sozial- und Gesundheitseinrichtungen, entwicklungs- und umsetzungsstark, lösungsorientiert, sehr engagiert

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Chiffre Nr. 16778

>> Internationaler Vertriebs-/ Projektleiter Chiffre Nr. 15527

39 Jahre, männlich Executive MBA Programm for General Management, Vertragsrecht im Anlagenbau, Export und International Management, HTL für Maschinenbau und Betriebstechnik, Lehrabschluss technischer Zeichner Zusatzqualifikationen: Basic Management Programm, Autodesk CAD Software, Navision ERP Software, Projektmanagement, SCC A17, Technisches Englisch Erfahrungen in folgenden Positionen: Langjährige Erfahrung im internationalen Maschinenund Industrieanlagenbau, gesamtverantwortliche Generierung, Entwicklung und Leitung von Großprojekten in den Branchen Stahl- und Hüttenwesen, Stahlbau, Schüttguttechnik, Energiesektor Besondere Stärken: Engagierte, belastbare und strukturierte Persönlichkeit, interkulturelle Erfahrungen USA, UK, FR, hohe Flexibilität und Reisebereitschaft