Synthèse gestion de production UE6 v3 by Tony Moulis

Niveau 1 : Le PIC défini les volumes de production (sur la base de prévisions) traités par : - Familles de produits - Pour les 1 à 2 ans à venir sur une base mensuelle - Révisé tous les trimestres (voir tous les mois) Niveau 2 : Le PDP défini les volumes de production : - Par produits finis - Pour 3 à 6 mois sur une base hebdomadaire Niveau 3 : plan des besoins matières PBM (volumes de production et/ou d’achat) : - Par matières premières, composants, sous-ensembles constitutifs du produit fini - Pour 3 à 6 mois sur une base hebdomadaire Pour la réalisation de ce calcul, on s’appuie sur une méthode (d’origine américaine) appelée : - M.R.P = Material Requirement Planning (Calcul des besoins en composants) On parle de : - PBM = Plan Besoin Matière (dans les métiers de la chimie ou de l’agro-alimentaire) - PBC = Plan Besoin Composants (dans les métiers de l’industrie) A ce niveau de détail on dispose : - Des OF = Ordres de fabrication : qui précisent quoi, quand et combien produire - Des OA = Ordres d’achats : qui précisent quoi, combien et combien acheter Niveau 4 : Le planning d’atelier défini qui fait quoi et quand de manière détaillée : - Pour chaque phase=étape de production nécessaire à l’obtention d’un composant (article, sous-ensemble, composant) - Pour 1 à 2 semaines sur une base journalière puis horaire (heure, minute, voir même seconde dans le cas de synchronisation très précise) Nomenclature : Il s’agit de la liste des composants de l’article (Bill of materials) La nomenclature précise la liste des composants et la quantité pour le composant du niveau en dessous Le niveau du produit fini et le niveau zéro de la nomenclature. Ensuite on descend dans les niveaux : 1, 2, 3, … - En pratique, c’est le bureau d’études qui élabore la nomenclature Les nomenclatures servent : - Pour le calcul des besoins - Pour être utilisés au service après-vente et aider à la réparation des produits - Pour le contrôle gestion : - On peut calculer le prix de revient du produit fini. (Ex : changement de fournisseur et impact du nouveau tarif du composant sur le produit fini). Gammes de production : Elles précisent toutes les phases = étapes nécessaires à produire un article donné et sur quel poste de charge l’étape est réalisée : - Où se fait l’étape, sur quel poste de charge. - Quel est le temps de réglage, - Quel est le temps opératoire (temps standards) - Temps machine - Temps main-d’œuvre Les gammes servent : - A calculer les charges de travail - Définir le planning - Calculer les coûts machine et main d’œuvre pour l’étape

Postes de charges : Qu’est-ce qu’un poste de charge ? Cela peut-être : - Une machine particulière - Une ligne de production : constituée de machines différentes mais dans un même linéaire - Un regroupement homogène de machines, etc. Les données associées aux postes de charges : À chaque poste de charge, on fait correspondre un code auquel est rattaché : - La description physique : - Le type de poste - Le lieu géographique - La technologie… - Les données de capacité - Le nombre de machines - Le temps d’ouverture - Le temps d’utilisation - Le taux d’utilisation

La capacité d’une ligne correspond à la capacité de la machine la plus lente. De quelle capacité parle-t-on ? Capacité réelle, d’ouverture, moyenne ?

Les données de capacité permettent de sortir des indicateurs de performances - Taux de rendement synthétique TRS = capacité réelle (moyenne) X 100 capacité théorique - Taux de rendement global - Les données de valorisation : On rapporte à temps de fonctionnement un coût de fonctionnement : - Les salaires - Les flux de. L’électricité, lot… - L’amortissement,…

GESTION DES STOCKS Politique de réapprovisionnement (quoi, quand, combien) Définitions : Taille de lot : nb d’articles que va réceptionner l’entreprise après avoir passé une commande Stock de sécurité : niveau de stock nécessaire pour palier aux aléas (demande et/ ou prod) article Stock outil : représente la valeur qu’il doit y avoir en moyenne en stock s’il est bien géré. SO = taille de lot/2 + SS Stock instantané : niveau de stock au moment de l’interrogation Stock moyen : moyenne des stocks instantanés sur une période Stock actif (normal, sous contrôle) : le stock est actif quand stock moyen ≈ stock outil

Les différents types de stocks Dans le cas où la demande d’un article fait l’objet de variations aléatoires, le niveau des stocks peut être divisé en deux parties : - la taille de lot, qui sert à satisfaire la demande moyenne entre deux réapprovisionnements. Il peut s’agir de la quantité économique. - le stock de sécurité, qui sert à se protéger contre des demandes plus grandes que prévues pendant un intervalle appelé la période de risque. Dimensionnement des stocks de sécurité Pour fixer le stock de sécurité, on peut partir : - d’un arbitrage entre les coûts de pénurie et les coûts de possession du stock de sécurité - d’un objectif de niveau de service au client, défini : - par le nombre de jours (ou de périodes) sans rupture sur le nombre total de jours (ou de périodes) considérés, - par le rapport entre le nombre d’articles (ou de commandes) livrés immédiatement et le nombre d’articles (ou de commandes) à livrer . Le stock de sécurité va être fonction :

t du taux de service client t de la variabilité de la demande t de la variabilité du délai d’approvisionnement

Calcul du stock de sécurité période à risque √ Dans le cas ou : t la demande suit une loi normale Alors on a l’équation suivante : t la demande varie écart type t le délai d’obtention (=approvisionnement est stable) facteur de protection qui est fonction du taux de service

MODELES EN AVENIR ALEATOIRE Méthode de réapprovisionnement Date fixe – Quantité fixe

Appliquée pour des produits dont la conso est régulière, de faible valeur et de classe C.

+ Æ simplicité de la gestion des stocks

- Æ si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée ou si la conso. n’est pas régulière Æ risque d’inflation ou rupture du stock

Méthode de recomplètement Date fixe – Quantité variable

On définit pour chaque produit un niveau de stock optimum. Appliquée à des produits dont la consommation est régulière, coûteux, périssables ou encombrants.

+ Æ gestion simple, immobilisation financière faible ou maîtrisée

- Æ possibilité de rupture de stock

Voir Table de distribution de la loi normale

Demande = 100 / semaine en moyenne - Ecart type = 20 unités - Délai = 5 semaines - Durée fixe séparant 2 commandes = 10 sem. - Taux de service = 95 % (k) (1.6 + 0.045)

SS = K x σ x √ t SS = 1.645 x 20 x √ (5+10) = 128

NR = 100 x (5+10) + 128 = 1628

Calcul du niveau de recomplètement : NR = consommation moyenne x durée de la période à risque x stock de sécurité K facteur de protection (loi normale)

K σ écart type de la demande t période à risque = durée séparant 2 commandes + délai d’obtention

Méthode à point de commande Date variable – Quantité fixe

xσx√t

Consiste à commander une quantité Q basée habituellement sur le calcul de la quantité économique à chaque fois que le stock descend à un niveau déterminé dit point de commande. Appliquée essentiellement aux articles de classe A. Elle demande un suivi permanent des stocks entraînant un coût de gestion élevé. Avantages : Le risque de rupture est géré (maîtrisé). Il est fonction du taux de service que l’on souhaite garantir. Le risque de sur-stockage est supprimé. Le stock maximum = Pc + Qe Inconvénients : Il faut un suivit permanent du stock pour savoir si l’on est au point de commande ce qui implique des inventaires réguliers Q nombre de pièces en stock après une livraison T temps de consommation de cette quantité de stock DL délai de livraison entre la date de commande et la date de réception DC durée de couverture avec la quantité approvisionnée : DC=Q/Conso PC = demande moy. x le délai d’obtention (période à risque) moyen + SS

Demande = 100 / semaine en moyenne - Ecart type = 20 σ - Délai = 5 semaines - Taux de service = 95 % donc K = 1.645 (voir table de distri) Ss = 1.645 x 20 x √5 = 74 Pc = 100 x 5 + 74 = 574 Dans ce contexte, il faut tenir compte dans le calcul du CTg du stock outils (stock complété du stock de sécurité)

Méthode de la quantité et date variable

C’est la méthode la plus performante mais c’est la méthode la plus complexe. Elle va être utilisée pour un nombre réduit d’article qui coûteront le plus cher.

MODELE EN AVENIR CERTAIN Modèle de Wilson (1929) Modèle de Wilson (de base)

Applicable quand la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture et des variations dans le temps des coûts de commande et de lancement. Peu utilisé dans le cas de la production. Dans le cas de la fabrication on utilise un autre modèle.

Le coût total de passation de commande

CTc = coût total de passation des commandes pour un produit donné, pour une période de temps donnée.

t Consommation de l’article étudié pendant la période de temps étudiée t Quantité commandée à chaque fois

Nombre de commandes passées pendant la période de temps étudiée Coût d’une commande d’un point de vue transactionnel Le coût total de possession du stock

CTs = Coût total de possession de stock pendant une période de temps donnée Cs = Coût de stockage unitaire => ce que coûte le stockage d’une seule référence article pendant une période de temps donné

Coût unitaire de stockage

t Quantité maximale du stock Æ Quantité moyenne du stock

CTg = Coût total de gestion du stock pendant une période de temps donnée

Le coût total de gestion du stock

Voir exercice Beaugateaux La quantité économique La quantité économique est une √ qui tombe rarement juste Ce que l’on cherche, c’est donc la zone économique => ± 15 %

De la formule générale découle les résultats suivants : Nombre de commandes par an : D/Qe L’intervalle de temps séparant deux livraisons : Qe X 360 / D

Modèle de Wilson (amélioré) On intègre ici la dimension de remise proposée par le fournisseur en fonction des quantités. Tarifs dégressifs Les remises applicables sont de 3 types :

Voir exercice Photo

Principe de l’approvisionnement en une seul fois Æ baignoire qui se rempli

La fonction à considérer ici est celle du coût total d’approvisionnement (CTA) Remise uniforme : C’est le cas le plus simple. Dès que le seuil des quantités est dépassé, la remise s’applique à toute la commande Remise progressive : Elles s’appliquent par seuil et pour les seules quantités qui dépassent le seuil Remise arrière : Elles s’appliquent en fonction des volumes achetés dans l’année

Adaptation du modèle en tarif dégressif : REMISE UNIFORME

Etape 1 : Calcul de la quantité économique sur la base du tarif sans remise

€

Etape 2 : Vérification de cohérence du calcul obtenu On vérifie que la quantité Qe trouvée est cohérente par rapport au prix unitaire utilisé pour la calculer 1ère hypothèse : 2

ème

hypothèse :

Æ cohérence entre les résultats, on passe à l’étape 3

Æ pas de cohérence : je recalcule la Qe jusqu’à trouver une quantité cohérente puis je passe à l’étape 3

Etape 3 : Comparaison des CT (lorsque l’on a le choix entre plusieurs fournisseurs) Je compare le CTA à la Qe avec le CTA pour une quantité Q > Qe, quantité à partir de laquelle je bénéficie de ma remise Cette comparaison est à faire sur le premier seuil de remise car plus on s’éloigne du seuil, plus l’on va stocker et moins cela sera intéressant. L’idée est de vérifier que l’économie réalisée par la remise sur quantité n’est pas annulée par des coûts de stockage plus élevés. Par là on vérifie les conséquences des coûts logistiques en ne s’arrêtant pas seulement aux coûts directs d’achat des produits chez le fournisseur. Adaptation du modèle en tarif dégressif : REMISE UNIFORME ET REAPPROVISIONNEMENT CONTINU

Principe de l’approvisionnement en plusieurs fois => baignoire qui se rempli et se vide en même temps. C’est le cas de l’approvisionnement en continu (cas de la production)

Voir exercice QE SA traiteur rennais

Il faut tenir compte ici de ce qui rentre et de ce qui sort.

Démonstration de :

Si l’on reprend le modèle à droite, on a : Unité de temps : jour, heure, minutes,… Dans le principe de Wilson, on n’a pas de rupture. Il faut donc partir du principe que la production f sera supérieure à la consommation x : f > x t Donc si je suis en jour, chaque jour un stock de (f-x) se crée. t Au bout d’un temps T de production f en jours (Tf) le stock devient : ∆ = (f-x) x Tf t Le stock moyen du fait de la régularité des consommations devient alors : t Soit Q la quantité que je suis capable de faire :

Donc en utilisant (1) et (2) on a le stock moyen : Toute chose étant égale par ailleurs on obtient donc :

Il faut trouver Q tel que la somme de CTL=CTS Après résolution :

(1) (2)

Résumé des formules :

METHODE ABC D’ANALYSE DES STOCKS Caractéristique par classe (selon la valeur des articles) Objectifs : classer par ordre d’importance en fonction d’un critère déterminé et interprétable par avance. Critères de classification : nombre d’articles consommés, espace consommé, valeur des articles en stocks… Classes : les articles sont, en général, classés en trois catégories A, B et C (voire plus) d’importance décroissante.

Etapes de la méthode 1. Choisir un critère d’analyse correspondant à la classification désirée 2. Classer les articles par valeur décroissante du critère d’analyse 3. Calculer le % cumulatif des valeurs du critère d’analyse et celui du nombre d’articles 4. Déterminer à quelle classe appartiennent les articles 1. Choix du critère Æ quantité 2. Classement par ordre décroissant du plus consommé au moins consommé 3. Calcul du % cumulatif de la valeur du critère d’analyse (par rapport au total = 68000) 4. Classement dans la catégorie ABC sur la base du ratio de discrimination. Après avoir tracé la courbe de Pareto à partir des données du tableau, on obtient sur cet exemple :

soit

Valeur du ratio de discrimination 1 0.90 0.9 0.85 0.85 0.75 . 0.65 0.65

Zone 1 2 3 4 5

0,676. La courbe se situe dans la zone 4. Le résultat obtenu déterminera la répartition A,B et C A B C 10 10 80 10 20 70 20 20 60 20 30 50 Non interprétable

APPRECIATION DE LA QUALITE DE LA GESTION DES STOCKS Les indicateurs pertinents : la couverture des stocks (ou taux de rotation) et le ratio stock moyen / stock outil (ratio idéalement proche de 1) La couverture en jours de stock définit pour chacun des articles en fonction de la consommation journalière :

Cette couverture est rapprochée à un objectif défini pour chaque article selon la catégorie ABC d’appartenance Analyse du stock : 1. Analyse pour chaque article de la couverture du stock en fonction de la catégorie ABC Æ question : y-a-t-il trop de stock ? (voire pas assez). Oui Æ étape 2. Non Æ on arrête l’analyse.

Voir exercice analyse du stock

Conclusion : Les méthodes présentées ne devraient être utilisées en théorie que pour les articles dont la demande est indépendante : les stocks de distribution (produits finis ou pièces de rechanges).

LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION Elle fixe ne niveau de production de l’entreprise pour que les ventes prévues puissent être satisfaites dans les quantités requises, dans les délais souhaités et au moindre coût. Cette planification a deux objectifs fondamentaux : > Un objectif au niveau de la production => logique d’anticipation (RH, machines, stocks…) > Un objectif au niveau du management => logique de coordination (objectifs différents selon les fonctions de l’entreprise, moyens d’actions différents). Négocier au mieux sinon arbitrage par la DG.

LES NIVEAUX DE PLANIFICATION La planification globale par grande masse (moyen terme) qui débouche sur le PIC (plan industriel et commercial). Ce document est établi par la DG. La planification de la production (court terme). PDP (planification détaillée de la production) t Le volume de production t de manière globale par famille de produit t sur une base mensuelle t pour un horizon de 12 à 24 mois

LE PIC définit :

Le PIC permet de cadrer toute l’activité. Il permet de dimensionner les ressources : t ressources humaines t ressources machines t ressources financières Il sert ensuite à l’élaboration du PDP.

Structure du document Les éléments intégrés dans le PIC : Le type d’article programmé (par famille de produit, niveau d’agrégation élevé) L’horizon de planification (12 à 24 mois) La période 1 2 3 4 5 6 7 8 La fréquence de révision (mois/trimestre) 4 5 6 7 8 Unité de gestion équivalente 7 8

9 10 11 12 9 10 11 12 13 14 15 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Réalisation du PIC : 2 méthodes t la méthode heuristique (graphique) t la programmation linéaire = approche d’optimisation qui nécessite la possession de logiciels de planification (APS = Advanced Planning System ou SCP = Supply Chain Planning). Ce sont des outils qui permettent d’élaborer des prévisions de vente : PIC, PDP (Ex : Manugistics / Skep de Dynasis / APO de SAP) La méthode heuristique : Cela consiste à faire différents plans et à les comparer entre eux sur leur base de coûts respectifs (de moins en moins couteux et répondants de mieux en mieux aux besoins) 1.collecte des informations requises ( les prévisions de demandes, les quantités globales de stock et le stock final que l’on souhaite en phase finale du plan, les capacités = les ressources dont on dispose et la capacité futur en fonction des investissements en cours, les temps => pour pouvoir comparer la capacité globale par rapport à la charge globale. Cette charge globale va s’appuyer sur les postes principaux ou les ateliers principaux. Pour traduire cette demande globale en charge globale on va être amené pour cela à utiliser les macro-gammes ou gammes simplifiées, les coûts => les coûts des différents leviers d’actions que l’on a à disposition. (main d’œuvre, stock, pénurie, embauche,…) 2. comparaison des éléments de coûts entre eux (produire une unité équivalente, combien cela coûte) tHeure supplémentaires tSous-traitance tStockage s on les compare les uns avec les autres pour trouver les solutions les plus intéressantes tPénurie trouver les solutions les plus intéressantes tEmbauche de personnel… 3. élaboration de plans correspondant à des stratégies extrêmes et analyse économique de ces plans.

∑

Si aucun des plans n’est satisfaisant sous l’angle économique, on élabore de nouveaux plans correspondant à des stratégies modérées jusqu’à trouver une solution économique satisfaisante.

Documents utilisés : La méthode américaine utilise une flexibilité RH importante. Il faut essayer d’éviter d’intégrer les heures supplémentaires dans le plan pour garder une marge de manœuvre et s’adapter aux aléas. L’idée est de globaliser l’ensemble des coûts du plan et de retenir plusieurs scénarios pour identifier le plus optimisé. Cela donne des étalons.

Voir : Exercice PIC fabricant d'appareils ménagers

La programmation linéaire : Il existe des logiciels qui calculent, sur la base de modèles mathématiques, le scénario optimisé.

Voir exercice Ilestbeaumonvélo

La planification détaillée de la production (PDP) Le PDP définit le niveau de production qui réalise au mieux l’arbitrage entre : - la qualité de service au client - les risques de stocks - les coûts de production compte tenu des ressources disponibles sur un horizon court - moyen terme (3 à 6 mois maximum) pour chaque référence produit fini de l’entreprise. Le PDP est détaillé et il est exécutoire. Le rôle du PDP Le PDP a un triple rôle : - il permet une validation plus précise de l’adéquation charge -capacité période par période - il sert de contrat entre la fonction production et la fonction commerciale sur les quantités à livrer, en quantité et en date - il sert de point d’entrée pour les calculs de besoins en composants achetés ou produits. Horizon de planification - Horizon minimal : délai de réaction minimal pour la production d’un composant. - Par expérience, l’horizon minimal est doublé et constitue alors l’horizon de programmation - L’horizon de programmation va pouvoir être complété pour fournir un horizon des capacités La fréquence de révision du PDP est généralement de l’ordre de la semaine établi sur un horizon constant (base glissante)

Le choix va dépendre du type de relation avec la clientèle :

Réalisation du PDP : méthode et modèle

Décomposition des prévisions mensuelles en prévisions hebdomadaires

Le PDP peut être établi : - de la même manière que le PIC, par confrontation avec les prévisions de vente (approche heuristique ou méthode de programmation linéaire) - en partant directement du PIC, en répartissant les quantités d’une même famille suivant des pourcentages préétablis (utilisation par exemple de macronomenclature) sur chacun des articles du PDP et pour chacune des périodes. On passe par une double décomposition : passage de la famille de produit au produit constitutif de la famille Quelque soit la méthode retenue, si l’entreprise utilise un PIC, la somme des PDP d’une famille de produits doit être égale à la ligne production du PIC de cette même famille à un pourcentage près à définir par l’entreprise. Ce pourcentage a pour but d’augmenter la marge de manœuvre du responsable du PDP et d’accepter de faibles variations du PIC entre deux mises à jour.

LA PROGRAMMATION DE LA PRODUCTION PLANIFICATION DES BESOINS : LE CALCUL DES BESOINS EN COMPOSANTS (PBM) Rappel : L’étape de programmation de la production permet de déterminer les quantités et les dates de fabrication, d’assemblage et de commande des matières premières et des composants pour produire à temps les quantités requises par le PDP. Les données d’entrée de la PBM sont issues du : - PDP - De la nomenclature des produits - Du fichier des stocks - Du fichier des délais de livraison, de fabrication et d’assemblage

Les données de sortie de la PBM : - Le programme de production (les OF) - Le programme d’approvisionnement (les OA) - Rapports sur l’état des stocks - Rapports sur l’état des commandes

Elaboration d’une PBM – la méthode MRP0 Une grille permet d’enregistrer les informations nécessaires à la détermination de la PBM à l’aide de la méthode MRP0

Voir exemple PBM

Voir exercice SEB MRP0

EXPLICATION DE LA GRILLE Besoin brut : précise la nature de la demande. Cette demande doit être dissociée en deux cas - La demande indépendante sur le produit fini qui émane du programme directeur de production - La demande dépendante qui doit être calculée

Lancement planifié

Réception planifiée

Réception prévue : ligne introduite qui n’existe pas en réalité mais qui va servir aux exercices Il s’agit des commandes (achats, fabrications) qui ont été faite dans la passé et qui rentre maintenant dans le stock. Pour planifier une réception début de sem 50, il faudra lancer la commande avant. C’est ce que ‘l’on appel le lancement planifié

Le besoin net : Il s’agit de l’opération suivante : Besoin brut de la période — les réceptions de prévue de la période — les stocks disponibles en fin de période précédente Besoin net de la période = ce qui MANQUE

Lancement planifié : Il est égal à la réception planifiée avec un décalage de temps (qui correspond au délai de livraison ou au délai de production) Dans certains cas de figure, le lancement peut être supérieur à la réception (pour palier aux pertes en production)

Le résultat est positif sinon il ne s’agit pas d’un manque Ce manque, il va falloir le couvrir par une réception planifiée Réception planifiées : il y a 2 cas Hypothèse 1 (cas idéal) : je peux commander exactement ce qu’il me manque. On est dans une logique de lot pour lot Hypothèse 2 (cas le plus courant) : je dois commander plus que le manque pour respecter les tailles de lots. Dans ces cas là, la réception planifiée sera supérieur au besoin

Le stock disponible : C’est ce que l’on va calculer en dernier. C’est la résultante de tout. Dans le tableau, toutes les données sont des données de début de période sauf le stock. Le stock est une donnée de fin de période Calcul du stock : Hypothèse 1 : lot pour lot t U = 0 car (RP=BN) (Réception planifiée = Besoin net) Hypothèse 2 : U = RP-BN (Réception planifiée - Besoin net)

Exemple d’utilisation de la grille :

Voir exercice PBM

Avantages de la méthode : En théorie, cette méthode est une excellente méthode de juste à temps car l’on va pomper sur les stocks pour ne produire ou acheter que ce dont on a besoin. Avec cette méthode, si l’on fonctionne correctement, les stocks peuvent être annulés. L

Expl du réfrigérateur : Comparé à la méthode de recomplètement qui serait un approvisionnement du frigo en fonction de ce que l’on a mangé la semaine passé ici, le MRP donne ce qu’il faut commander et mettre dans le frigo pour manger la semaine prochaine.

Limites de la méthode : t A aucun moment, on n’est venu vérifier que l’on avait la capacité de faire les productions que l’on a positionnées t On ne tient pas compte des capacités La méthode MRP(0) est donc une méthode qui fonctionne en capacité infinie comme les méthodes de gestion de stock. Si le PDP prévoit la capacité de manière globale on ne connaît pas les capacités dans le détail. Par ailleurs, cette méthode implique que les données d’entrée soient fiables. En pratique, les données ne sont jamais fiable d’où la notion de stock de sécurité.

LE CALCUL DES BESOINS EN CAPACITE (PBC) : LE MRP(1)

Voir exercice PBC - Planification des besoins matières et besoins en capacité (cas complexes)

Dans la méthode MRP1, on fonctionne en 2 temps. 1

ère

Voir exercice TRAIT’OR MRP1

étape t MRP(0) : On part du PDP, on l’éclate dans un plan des besoins matières pour obtenir des OA et des OF

ème

2 étape t Approche MRP(1) : t On prend les ordres de fabrication et l’on traduit les OF en charge de travail sur chaque poste de charge à l’aide des gammes de production et cela pour toutes les périodes du PDP. t Une fois l’activité déterminée sur chaque période sur tous les postes, on compare charge et capacité sur tous les postes de charge. On le fait de manière détaillée pour tous les postes Deux hypothèses : ● charge < capacité sur tous les postes : alors les OF sont faisables et on peut les envoyer à l’ordonnancement pour que qu’il puisse le positionner sur le planning d’atelier ● charge > capacité sur au moins un poste de charge : là les OF ne sont pas faisables en l’état.

Pour répondre à cette problématique 3 solutions peuvent être envisagées : ère

1 solution : L’anticipation est-elle possible ? Puis-je stocker ? - Si oui : ● je cherche à anticiper le plus proche possible du problème ● je cherche à stocker le ou les articles les moins couteux (mettre la valeur la plus faible possible dans le stock) 2

ème

solution : Est-ce que je peux augmenter les capacités ?

ème

solution : Report ce qui implique la modification du PDP ce qui explique la boucle (closed loop MRP=MRP avec boucle de rétroaction)

LE CALCUL DES BESOINS EN CAPACITE (PBC) : LE MRP(2) > Le MRP(2) vient rajouter au MRP(1) les couches supérieures de planification On vient rajouter l’élaboration du PIC et surtout la validation des capacités à un niveau global L’idée est de simplifier la démarche avant de rentrer dans les calculs détaillés. Sur des données simplifiés, au niveau du PIC et du PDP, on va venir regarder si sur les postes principaux cela passe ou pas. Si cela ne passe pas au niveau macro, de fait cela ne passera pas au niveau détaillé. Il faut donc relancer le calcul au niveau macro.

> Le MRP(2) (Manufacturing Ressources Planning), va, d’autre part, prendre en compte l’ensemble des ressources de l’entreprise et en particulier les ressources financières. L’outil va réaliser des calculs de coût des différentes solutions et va être force de proposition. L

Les logiciels MRP(2) sont les précurseurs des logiciels ERP du fait de la présence d’un module de calcul de coût.

Avantage de la méthode : t Permet normalement de limiter les stocks à chacun des niveaux de la nomenclature t En théorie, c’est pratiquement la meilleure méthode en juste à temps qui puisse exister t Ces outils obligent les entreprises à structurer leur savoir faire t Ces outils globalement marchent à peu près dans tous les environnements t Cette logique peu être étendue à l’ensemble d’un réseau de distribution. L’idée est de remonter la connaissance de la prévision jusqu’au niveau des magasins. On appelle cette méthode le DRP – Distribution Ressources Planning

Voir exercice méthode DRP

L’intérêt de ces méthodes permet d’éviter l’effet "Forester" (coup de fouet), qui, faute d’une connaissance de la demande de départ par l’ensemble des acteurs de la chaine, introduit une distorsion des stocks lié à la marge de sécurité prise à chaque niveau.

Limite des méthodes MRP : t Ces méthodes ne fonctionnent pas dans le cas de nomenclatures inversées

Mais il y a des situations ou l’on réalise du désassemblage : Structure en V t

Dans la méthode classique, on part du PF décomposé en composants : Structure en A t Cela est notamment le cas dans les métiers de la viandes, du lait, ou encore les produits dérivés du pétrole. On part de produit pour en créer plusieurs. Pour cela on utilise des solutions spécialisées. t Ces méthodes ne sont pas adaptées non plus lorsqu’il n’y a pas de données techniques ou lorsque les données ne sont pas homogènes. t De même, ces méthodes sont limitées lorsque les nomenclatures ne sont pas stables, c'est-à-dire qu’elles dépendent du produit que l’on rentre. Dans ces cas là, il est difficile d’avoir des calculs exacts. t Il a également des limites pour les contextes de travail à l’affaire pour des raisons de traçabilités ou bien pour dissocier des éléments de coûts. Exemple : 1 OF dissocié de X pour A et pour B Si l’on utilise le MRP(1) il faut connaître : t le PDP t les délais t les nomenclatures t les stocks t les postes de charges (capacités) t les gammes Or pour tous ces éléments il peut y avoir une problématique de fiabilité potentielle et donc pour se couvrir, l’on va introduire des coefficients : t Les méthodes MRP ne sont pas des méthodes d’ordonnancement.

L’ORDONNANCEMENT DE LA PRODUCTION L’ordonnancement est l’opération qui consiste à déterminer par quelles ressources et à quel moment chaque opération de transformation nécessaire à la réalisation d’un article devra s’exécuter pour respecter un ensemble de contraintes, tout en essayant d’optimiser un ou plusieurs objectifs. Deux approches envisageables : - L’ordonnancement prévisionnel déterministe ou ordonnancement centralisé (s’appuyant sur des logiciels) - L’ordonnancement décentralisé (méthode japonaise, le Kanban) L’ORDONNANCEMENT CENTRALISE (D’ATELIER) Jusqu’à présent, on avait un programme directeur, une planification des besoins et l’on a suggéré des ordres de fabrication. Ces ordres de fabrication ont été validés en regardant si l’on avait la capacité de les traiter. Maintenant, l’ordonnancement va venir positionner sur le planning pour déterminer quand vont être fait ses OF à chacune des étapes de production. L’objectif est aussi de prioriser les actions de fabrication. Les OF vont être réparti dans le temps et positionné sur un planning par l’ordonnanceur avec comme objectifs suivants : t Respecter des délais = fabrication au plus tôt t Minimiser les coûts en limitant les stocks = fabrication au plus tard

Objectifs contradictoires

L’ordonnanceur va s’appuyer sur des indicateurs de performance : taux de charge des machines, taux de rendement synthétique,… Les étapes de l’ordonnancement : t La préparation = planification t La réalisation = exécution t Le suivi = contrôle La préparation (planification) : 3 phases Voir exemple planification t l’affectation, qui consiste à répartir les opérations des OF sur les différents postes de travail t le jalonnement qui consiste à déterminer l’ordre de passage des OF sur les postes de travail. Il est fonction de règles de priorité t le chargement, t positionner les OF sur le planning. On utilise des règles d’ordonnancement : chargement au plus tôt, au plus tard... Les règles de priorité t date de besoin la plus rapprochée : on place d’abord les OF qui doivent être terminés le plus tôt t nombre d’opérations le plus grand : on place en priorité les OF qui doivent passer par un grand nombre de postes de charge t marge libre la plus faible : on charge d ’abord les OF disposant de peu de battement car leurs opérations doivent s ’enchaîner sans attente Les règles d’ordonnancement (de chargement) t chargement au plus tôt : consiste à charger, dans l ’ordre chronologique, les opérations d ’un OF dès que le potentiel du poste de charge le permet. t chargement au plus tard : consiste à placer la dernière opération de l ’OF le plus près possible de la date d ’achèvement imposée. On remonte ensuite dans le temps en chargeant l ’avant dernière opération et ainsi de suite jusqu’à la première La représentation se fait dans un graphique de Gantt Avantage du diagramme de Gantt : t facile à comprendre en à suivre t tiens compte des priorités d’ordonnancement t tiens compte de l’adéquation charge capacité

Limites du diagramme de Gantt : t peu pratique si beaucoup d’opérations ou temps de l’opération important. Pour ces cas, on utilise un diagramme de PERT (Programme-Evaluation-RevueTechnique) qui est une technique d’élaboration et de contrôle de projet. t ne permet pas ou difficilement de voir les interdépendances entre les opérations.

Avantages de l’ordonnancement centralisé : t Il permet d’avoir une vision globale pour la coordination de l’ensemble t Il permet d’annoncer un délai client t Il permet l’affectation de ressources Limites de l’ordonnancement centralisé : (ordonnancement souvent peu réaliste) t remis en cause de manière permanente (nouvelles commandes, pannes, défauts, absentéisme, …) t les temps utilisés sont des temps moyens

L Logiciel d’ordonnancement Français leader : ORTEMS

L’ORDONNANCEMENT DECENTRALISE (la méthode Kanban) t Méthode fondée sur le principe de l ’appel par l ’aval : les mises en fabrication de l ’amont se trouvent piloter par les fabrications réelles de l ’aval (ou les consommations réelles pour le client final) Voir exemple méthode Kanban t Chaque poste aval commande au poste amont uniquement ce qu’il a consommé t « L’ordre de fabrication » qui passe du poste client au poste fournisseur est matérialisé sous la forme d ’une étiquette (Kanban en japonais) dans la version classique du Kanban Il existe beaucoup de variantes possibles du principe du Kanban : t Variante autour de la nature de l’étiquette. Dans beaucoup d’entreprises, le Kanban est matérialisé par le conteneur (industrie automobile). t Kanban sans papier = Wireless Kanban Une problématique d’ordonnancement se pose lorsque plusieurs Kanbans reviennent au même moment dans un même atelier. On peu alors utiliser un tableau de Kanban qui va utiliser un niveau de lancement autorisé et un niveau maximum de lancement obligatoire pour ne pas tomber en rupture. Pour le gestionnaire, il est nécessaire pour cela de positionner un stock de départ. Pour dimensionner ce stock, il y a deux solutions pratiques : t méthode empirique t méthode mathématique

c Consommation du produit en attente au niveau du poste client d On ramène le Kanban au poste fournisseur e Le Kanban revenu matérialise une sorte d’OF ou d’OA pour réenclencher une production du poste qui alimente

> L’approche empirique consiste à dimensionner un gros stock au départ et petit à petit, de le diminuer jusqu’au moment ou l’on va trop loin et alors on réajuste. Mais c’est une approche statique que ne va pas répondre aux aléas de consommation.

> L’approche mathématique s’appuie sur les formules mathématiques pour calculer la quantité à mettre dans le stock : Stock = Conso. moy. de l’article pendant le délai moyen d’obtention + stock de sécurité délai = tps de réponse par rapport à la durée de la boucle du cycle Il s’agit de la formule à point de commande. Ce que l’on va être amené à chercher, c’est le nombre N de Kanban

é Avantages de la méthode Kanban Voir exercice méthode Kanban > C’est une méthode simple à utiliser et à mettre en place > Elle évite le risque d’explosion des stocks > Elle permet un pilotage décentralisé des ateliers. On décide sur le terrain de ce que l’on est amené à faire Limites de la méthode > Il s’agit d’un des outils du "juste à temps" mais ce n’est pas une méthode à stock 0. Le Kanban n’anticipe pas la consommation comme c’est le cas dans les méthodes de flux synchrone : > Il faut des produits standards et stabilisés- Le temps de réponse doit être maîtrisé > Il faut un chemin physique stable > Il faut une polyvalence des opérateurs > Il faut que la demande de l’aval vers l’amont soit régulière et que la réponse de l’amont vers l’aval soit réactive La réponse réactive : Lorsque l’on reçoit un Kanban et que l’on a un stock limité entre les 2 ateliers, cela implique : t une logique sous-jacente de 0 pannes t une démarche de 0 défauts t un temps de changement de série court Le Kanban va donc être mis en place pratiquement en dernier dans une structure une fois que l’on a travaillé sur les autres actions de la démarche du "juste à temps". La demande régulière : Si la consommation varie, il y a un risque de rupture. Le créateur du Kanban (Taiichi Ôno, le créateur du Kanban chez Toyota précise que la variation journalière de consommation ne doit pas dépasser 5%)

Kanban

CONDITIONS DE MISE EN ŒUVRE DU KANBAN Avoir un flux aval régulier et un flux amont réactif implique deux éléments : • une planification de la production • le fractionnement-mixage de la production ou planification séquentielle “ heijunka ”. t Techniques de synchronisation d’ensemble du JAT

La planification de la production dans un environnement JAT :

Dans un environnement juste à temps, on va être amené à faire une planification mais avec un l’objectif différent de la planification classique qui, sur la base de prévision, détermine les OF et le OA. Ici, on va mettre en place une planification pour traiter 3 objectifs : t Pour réaliser un re-calcul périodique des boucles. Cela permet de répondre à la saisonnalité mais aussi aux aléas des campagnes de publicité suivi de ventes plus importantes, t Pour anticiper la consommation moyenne journalière sur l’ensemble des boucles, on va utiliser la démarche MRP mais sans ordre de fabrication, appelé aussi quelquefois MRP(3), t Pour ajuster les capacités et prévenir les fournisseurs, t Pour amortir les trop fortes variations ou par exemple les fermetures de site. L Système qui existe sur SAP = calcul automatique des boucles

Le fractionnement-mixage :

Méthode qui consiste à combiner, au niveau du poste le plus en aval (la chaîne d’assemblage), les opérations de façon à ce que la charge qu’elles représentent sur les ateliers en amont soit aussi constante que possible. Il s ’agit d’homogénéiser au maximum les temps de travail, les utilisations des machines et par là-même, les demandes d’approvisionnements. Comment régulariser une production que ne l’est pas ? L’idée est de s’organiser par un ordonnancement central sur la ligne principal de manière à ce que les lignes secondaires puissent être gérées en décentralisée.

Pour produire dans une journée : - 60 produits avec l’option A - 30 produits avec l’option B - 30 produits avec l’option C L’on va enchainer les séries de la manière suivante : 1A, 1B, 1A, 1C et cela 30 fois de suite.

Par contre pour la peinture, on utilisera un stock intermédiaire pour ne pas changer de peinture à chaque article. L’objectif est de faire en sorte que le passage des pièces sur la ligne principale régule les approvisionnements secondaires. De même, cela permet d’homogénéiser les temps de cycles différents.

Avantages du fractionnement-mixage de la production :

La méthode Kanban n’est qu’une méthode d’ordonnancement qui ne gère que le très court terme et qui peut être complétée par un calcul des besoins, par un fractionnement-mixage et par une planification.

u 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3.0 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

0.00 0.5000 0.5398 0.5793 0.6179 0.6554 0.6915 0.7257 0.7580 0.7881 0.8159 0.8413 0.8643 0.8849 0.9032 0.9192 0.9332 0.9452 0.9554 0.9641 0.9713 0.9772 0.9821 0.9861 0.9893 0.9918 0.9938 0.9953 0.9965 0.9974 0.9981 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9997 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 1.0000

Table de distribution de la loi normale utilisĂŠe pour calculer le facteur de protection K exemple : 95% (0,95) se situe entre 0,9495 et 0,9505 â&#x20AC;&#x201C; On prend donc les valeurs : 1,6 + 0,045 = 1,645 0,045 0.01 0.02 0.03 0.04 0.05 0.06 0.07 0.5040 0.5080 0.5120 0.5160 0.5199 0.5239 0.5279 0.5438 0.5478 0.5517 0.5557 0.5596 0.5636 0.5675 0.5832 0.5871 0.5910 0.5948 0.5987 0.6026 0.6064 0.6217 0.6255 0.6293 0.6331 0.6368 0.6406 0.6443 0.6591 0.6628 0.6664 0.6700 0.6736 0.6772 0.6808 0.6950 0.6985 0.7019 0.7054 0.7088 0.7123 0.7157 0.7291 0.7324 0.7357 0.7389 0.7422 0.7454 0.7486 0.7611 0.7642 0.7673 0.7703 0.7734 0.7764 0.7793 0.7910 0.7939 0.7967 0.7995 0.8023 0.8051 0.8078 0.8186 0.8212 0.8238 0.8264 0.8289 0.8315 0.8340 0.8438 0.8461 0.8485 0.8508 0.8531 0.8554 0.8577 0.8665 0.8686 0.8708 0.8729 0.8749 0.8770 0.8790 0.8869 0.8888 0.8906 0.8925 0.8943 0.8962 0.8980 0.9049 0.9066 0.9082 0.9099 0.9115 0.9131 0.9147 0.9207 0.9222 0.9236 0.9251 0.9265 0.9279 0.9292 0.9345 0.9357 0.9370 0.9382 0.9394 0.9406 0.9418 0.9463 0.9474 0.9484 0.9495 0.9505 0.9515 0.9525 0.9564 0.9573 0.9582 0.9591 0.9599 0.9608 0.9616 0.9649 0.9656 0.9664 0.9671 0.9678 0.9686 0.9693 0.9719 0.9726 0.9732 0.9738 0.9744 0.9750 0.9756 0.9778 0.9783 0.9788 0.9793 0.9798 0.9803 0.9808 0.9826 0.9830 0.9834 0.9838 0.9842 0.9846 0.9850 0.9864 0.9868 0.9871 0.9875 0.9878 0.9881 0.9884 0.9896 0.9898 0.9901 0.9904 0.9906 0.9909 0.9911 0.9920 0.9922 0.9925 0.9927 0.9929 0.9931 0.9932 0.9940 0.9941 0.9943 0.9945 0.9946 0.9948 0.9949 0.9955 0.9956 0.9957 0.9959 0.9960 0.9961 0.9962 0.9966 0.9967 0.9968 0.9969 0.9970 0.9971 0.9972 0.9975 0.9976 0.9977 0.9977 0.9978 0.9979 0.9979 0.9982 0.9982 0.9983 0.9984 0.9984 0.9985 0.9985 0.9987 0.9987 0.9988 0.9988 0.9989 0.9989 0.9989 0.9991 0.9991 0.9991 0.9992 0.9992 0.9992 0.9992 0.9993 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9994 0.9995 0.9995 0.9995 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9996 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9997 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000 1.0000

0.08 0.5319 0.5714 0.6103 0.6480 0.6844 0.7190 0.7517 0.7823 0.8106 0.8365 0.8599 0.8810 0.8997 0.9162 0.9306 0.9429 0.9535 0.9625 0.9699 0.9761 0.9812 0.9854 0.9887 0.9913 0.9934 0.9951 0.9963 0.9973 0.9980 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9996 0.9997 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000

0.09 0.5359 0.5753 0.6141 0.6517 0.6879 0.7224 0.7549 0.7852 0.8133 0.8389 0.8621 0.8830 0.9015 0.9177 0.9319 0.9441 0.9545 0.9633 0.9706 0.9767 0.9817 0.9857 0.9890 0.9916 0.9936 0.9952 0.9964 0.9974 0.9981 0.9986 0.9990 0.9993 0.9995 0.9997 0.9998 0.9998 0.9999 0.9999 0.9999 1.0000

Exercice Beaugateaux

Taille de lot ª

Ensacheuse

Autres machines Client

Emballeuse

ª - 1200 paquets par heure - Coût de lancement Cl = 8 € - Coût de stockage Cs = Pu x t = 0,5 € par unité

ª 360 paquets par 10 heures/jour, 5 jrs/ Sem, 240 jrs /an

Il faut trouver la taille de lot idéale à fabriquer sur l’ensacheuse : t Calcul de la demande : D = 360 x 10 x 240 = 864000 t Calcul de la quantité économique de fabrication:

t Calcul du temps nécessaire pour fabriquer un lot : t Calcul de temps nécessaire pour consommer ce lot :

, ,

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes EXERCICE PHOTO Wilson et tarifs dégressifs Une entreprise d’équipements photographiques achète un modèle de lentille 100 euros pièce chez son fournisseur. Il en utilise 125 par an et il lui est facturé 18 euros de frais fixes par commande. Le taux de possession est estimé à 20%. Le fournisseur propose une réduction de 6% si l’entreprise achète les lentilles par 50 et de 8% si elle les prend par lots de 100 ou plus. Quelle est la quantité la plus économique à commander?

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes EXERCICE PHOTO Wilson et tarifs dégressifs Une entreprise d’équipements photographiques achète un modèle de lentille 100 euros pièce chez son fournisseur. Il en utilise 125 par an et il lui est facturé 18 euros de frais fixes par commande. Le taux de possession est estimé à 20%. Le fournisseur propose une réduction de 6% si l’entreprise achète les lentilles par 50 et de 8% si elle les prend par lots de 100 ou plus (remise uniforme). Quelle est la quantité la plus économique à commander?

Corrigé Rappel théorique : Dans le cas où le fournisseur propose des remises uniformes sur quantité, l’optimum n’est plus forcément la quantité économique. La meilleure façon de trouver la quantité optimale est alors de procéder en trois étapes (cas de la remise uniforme) : 1. on calcule la QEC en utilisant le tarif normal (sans remise) ; 2. si la quantité économique obtenue en 1 tombe dans une zone de réduction par quantité, on la recalcule en utilisant cette réduction pour obtenir une quantité économique cohérente ; 3. on compare le coût total d’approvisionnement quand on commande la quantité économique avec celui au point mort (quantité à partir de laquelle on bénéficie de la réduction) à des volumes supérieurs. Application : 1. calcul de la quantité économique sur la base d’un tarif normal, soit ici 100 euros : Qe =

√

(2*D*Cl) / (Pu*t) =

√(2*125*18) / (100 * 0.2) = 15

2. vérifier la cohérence du calcul : ce calcul est cohérent 3. comparer le coût total d’approvisionnement quand on commande la quantité économique avec celui au point mort (quantité à partir de laquelle on bénéficie de la réduction) à des volumes supérieurs.

CTA = D / Q * Cl + Q / 2 * Pu * t + D * Pu

avec Pu non linéaire

Pour une commande de 15 : CTA = 125/15 * 18 + 15/2 * 100 * 0.2 + 125 * 100 = 12 800 Pour une commande de 50 (prix de 94 euros) : CTA = 12265 Pour une commande de 100 (prix de 92 euros) : CTA = 12 442,5 Dans ce cas, il est donc plus intéressant de commander par 50.

500 D 8000 Quantité Cc 750 Prix 120 119 t 0,3 117,5 Calcul de la quantité économique , Cette quantité n’est pas en cohérence avec le tarif qui devrait être de 119 pour une quantité de 577

115

On calcul donc la Qe avec le prix du seuil suivant : , La bonne quantité est donc de 580 barils Vérification pour chacun des seuils : A , A Q Eco , , A , Solution la plus favorable Q 1000 , A Q 2500 > La taille optimale de commande est la commande par 1000 barils > Le coût total d’approvisionnement pour l’année est : 1000 x 117,5 * 8 940.000 €

Exercice Analyse des résultats : On commence par les articles de classe A Classe A : -Article 1 => couverture de stock = 8 jrs et l’objectif pour la classe A est de 10 jours => c’est OK -Article 2 => 52 jrs de couverture au lieu de 10 et la valeur du stock s’élève à 43 k€ ! tCalcul le ratio : 4,80 => Pb de prévision ou erreur d’inventaire mais ce n’est pas un stock mort car la taille de lot + stock de sécurité ൎ 12 jrs et l’on approvisionne par un article dont on n’a pas besoin. -Article 5 => 20 jrs au lieu de 10 jrs => Même problème que pour l’article 2 = problème d’aléa Classe B : -Article 4 => 40 jrs au lieu de 20 jrs => Problème possible de paramétrage = Taille de lot mal estimé -Article 7 => 4 jrs au lieu de 20 jrs => Cela ne fait pas beaucoup. Il y a un risque de rupture auquel il faut porter attention. Classe C : -Article 3 => 500 jrs au lieu de 30 jrs => possibilité d’un stock dormant car l’appro. est à 160 jrs -Article 6 => 18 jours au lieu de 30 jrs

Exercice

1) Stratégie de nivellement

Saison basse

Saison basse 1) Stratégie synchrone

Saison haute

1) Stratégie modérée La demande fait apparaître 2 périodes. 1 saison basse et 1 saison haute => On va comparer le coût de l’embauche par rapport au coût d’heures supplémentaire : 1 UE en heure normale coûte : 1 UE en heure supplémentaire coûte :

€ /

€/

=> soit un surcoût de 10 €

1 UE en embauche :

Conclusion : Si j’embauche une personne, il faut la garder plus de 6 mois sinon il est moins couteux d’utiliser les heures supplémentaires Cette logique doit être faite sur tous les éléments de coût. => Comparaison des heures supplémentaires avec le stockage : Si l’on stocke un produit plus de trois mois il est plus intéressant de faire des heures supplémentaires

=> 1ère solution

=> 2ème solution Prise en compte de la période 5 mois / 7 mois Calcul du niveau de production sur les 7 derniers mois : Ce qui fait un effectif de 226 ou 227 sur les 7 derniers mois

Si l’on par avec 22600 unités, il faut donc embaucher 46 salariés supplémentaires. Il reste alors 200 pièces à produire que l’on va fabriquer en heure supplémentaires sur décembre

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes Exercice Ilestbeaumonvélo Définition d’un Plan Industriel et Commercial

La SA Ilestbeaumonvélo fabrique trois modèles de vélos de luxe. La demande totale prévue pour l’année prochaine de ces trois produits, traduite en unités équivalentes, est la suivante : Mois Dem.

Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nove. Déc. 68 000 73 200 72 000 71 600 71 600 78 000 94 000 86 000 87 200 94 000 81 200 90 000

Les autres données pertinentes pour la planification globale de la production de la SA Ilestbeaumonvélo sont les suivantes : - le temps de fabrication d’une unité équivalente est de 2 minutes/personne ; - le coût de la main d’œuvre en temps régulier est de 3 000€/ouvrier/mois; - la majoration du temps supplémentaire est de 50%; - le temps supplémentaire ne peut excéder 20% de la production fabriquée en temps régulier pour chaque mois; - l’effectif ouvrier actuel est de 190 employés; - le taux mensuel de production est de 400 unités équivalentes par ouvrier; - le coût d’embauche unitaire est de 2 000 € ; - le coût de licenciement unitaire est de 3 000 € ; - le stock prévu au début du mois de janvier est de 18 000 unités équivalentes ; - un stock de 10 000 unités équivalentes au minimum est désiré à la fin de chaque mois ; - le coût de stockage annuel est de 15 € par unité équivalente ; - la demande doit être toujours satisfaite. a) Construire le plan industriel et commercial correspondant à une stratégie synchrone pure en variant l’effectif ouvrier. Évaluer les coûts pertinents de ce PIC. b) Construire le plan industriel et commercial correspondant à une stratégie de nivellement pure en gardant l’effectif ouvrier constant. Évaluer les coûts pertinents de ce PIC.

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes Corrigé cas Ilestbeaumonvélo Définition d’un Plan Industriel et Commercial

Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nove. Déc. 68 000 73 200 72 000 71 600 71 600 78 000 94 000 86 000 87 200 94 000 81 200 90 000

73 200

72 000

71 600

78 000

94 000

86 000

87 200

94 000

81 200

90 000

18 000

60 000 10 000 14 000

73 200 10 000 10 000

72 000 10 000 10 000

71 600 10 000 10 000

78 000 10 000 10 000

94 000 10 000 10 000

86 000 10 000 10 000

87 200 10 000 10 000

94 000 10 000 10 000

81 200 10 000 10 000

90 000 10 000 10 000

190

150

183 33

180

179

195 16

235 40

215

218 3

235 17

203

225 22

12 500 0 0 9 000

12 500 0 0 3 000

Nbre de travailleur Embauche Licenciement Heures supplémentaires Coût de stockage Coût de pénurie Coût d'embauche Coût de licenciement Coût de la main d'œuvre Temps régulier Heures sups Coût total

17 500 0 120 000

12 500 0 66 000 0

Avril

Mai

12 500 0 0 0

12 500 0 32 000 0

12 500 0 80 000 0

12 500 0 0 60 000

Somme

Décembre

Novembre

Octobre

Septembre

Août

68 000

Production Stocks (fin mois) Stocks moyen

Juin

Demande

Mars

Juillet

Février

Janvier

Etat initial

Tableau de calcul de la stratégie synchrone : on suit exactement la demande, en tenant en compte du stock minimum de 10 000 souhaité à la fin de chaque mois.

966 800

12 500 0 6 000 0

12 500 0 34 000 0

12 500 0 0 96 000

450 000 549 000 540 000 537 000 537 000 585 000 705 000 645 000 654 000 705 000 609 000

12 500 0 44 000 0

155 000 0 262 000 288 000

675 000 7 191 000 7 896 000

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes b) Construire le plan industriel et commercial correspondant à une stratégie de nivellement pure en gardant l’effectif ouvrier constant. Évaluer les coûts pertinents de ce PIC. La stratégie de nivellement implique de définir un taux de production constant. Celui-ci est calculé de la manière suivante : Taux de production = (somme de la demande sur l’horizon de planification - stock initial au début de l’horizon + stock final en fin d’horizon) / nombre de période sur l’horizon Taux de production = (966 800 – 18 000 + 10 000) / 12 = 79 900

Somme

Décembre

Novembre

Octobre

Septembre

Août

68 000

73 200

72 000

71 600

78 000

94 000

86 000

87 200

94 000

81 200

90 000

Production Stocks (fin mois) Stocks moyen

79 900 29 900 23 950

79 900 36 600 33 250

79 900 44 500 40 550

79 900 52 800 48 650

79 900 61 100 56 950

79 900 63 000 62 050

79 900 48 900 55 950

79 900 42 800 45 850

79 900 35 500 39 150

79 900 21 400 28 450

79 900 20 100 20 750

79 900 10 000 15 050

200 10

200

29 938

41 563

50 688

60 813

71 188

77 563

69 938

57 313

48 938

35 563

25 938

18 813

588 250

20 000 0

0 0

20 000 0

18 000

190

Mai

Avril

Juin

Demande

Mars

Juillet

Février

Janvier

Etat initial

Nombre d’employé = 79 900 / 400 = 199,75 soit 200 personnes

600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000

966 800

600 000 7 200 000

Conclusion : La solution de la stratégie de nivellement (lissage) semble la plus intéressante. Elle pourrait facilement être améliorée par une stratégie modérée.

7 808 250

Exemple PBM Table

Plateau (1) Support (1)

Pied (4)

Entretoise

Au PDP, 20 tables sont à produire en semaine 50 Informations présentes dans le système d’information :

L’information cruciale d’entrée, c’est la demande : besoin brut = 20 On a un stock actuel de 6 tables disponibles Le besoin net est alors de 14 tables = c’est ce qu’il me manque Par calcul à partir de la nomenclature on en déduit les besoins bruts et nets des différents composants :

Lorsque l’on a 1 niveau dans la nomenclature, cela signifie que le composant peu être stocké Ainsi, l’on vient de répondre aux questions : quoi ? combien ? Il faut maintenant répondre à la question : quand ? Dans la logique MRP on va fonctionner en partant du futur en allant vers le présent. L’on va réaliser un rétro-planning. On part de la date de disponibilité souhaitée des produits en semaine 50

Horizon minimal de 5 semaines car il y a déjà des entretoise mais en réalité l’horizon minimal pour la fabrication est de 6 semaines

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes CAS SEB Réalisation d’un calcul MRP0 (en lot pour lot et avec des tailles de lot)

La société SEB fabrique deux modèles de fers à repasser : Ultragliss ou Aquagliss. Ils sont assemblés à partir des sous-ensembles A et B et des composants C, D et E : - le fer Ultragliss requiert 1 unité A, 2 unités C et 2 unités E ; - le fer Aquagliss requiert 1 unité A, 1 unité B et 2 unités C ; - le composant A requiert 1 unité B, 2 unités C et 4 unités D ; - le composant B requiert 1 unité C, 1 unité D et 2 unités E. Le programme directeur de production pour les cinq prochaines semaines est le suivant : Produits finis Modèle Ultragliss Modèle Aquagliss

Semaines

6 1500 0

7 599 805

8 450 900

9 625 600

10 0 0

En plus des fers à repasser complets, SEB vend séparément le sous-ensemble B et le composant C utilisés pour les réparations des fers à repasser Ultragliss et Aquagliss. Les quantités ainsi vendues s’ajoutent aux quantités requises pour assembler les fers Ultragliss et Aquagliss. Les commandes reçues pour les cinq prochaines semaines sont : Articles B C

Semaines

6 0 0

7 0 0

8 0 0

9 250 430

10 45 227

Le fichier des stocks indique ce qui suit : Articles A B C D E

Quantités en stock 45 112 25 34 260

Délai de livraison ou d’assemblage (en semaines) 1 1 2 1 1

Il n’y a pas de fers à repasser Aquagliss et Ultragliss dans les stocks, et on considère, par mesure de simplification, qu’il n’y a aucun délai de production pour le montage des fers. a) Définissez les nomenclatures des fers à repasser Ultragliss et Aquagliss en précisant, pour chacune d’entre elles, les articles qui répondent à une demande indépendante et ceux qui répondent à une demande dépendante. b) Préparez le plan des besoins-matières pour les sous-ensembles A et B et le composant C, en appliquant un lotissement « lot pour lot » pour les sous-ensembles, et un lotissement à quantité fixe de 100 unités (à chaque fois que l’entreprise commande, elle commande par 100) pour le composant C.

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes Corrigé CAS SEB Réalisation d’un calcul MRP0 (en lot pour lot et avec des tailles de lot)

Semaines

6 1500 0

7 599 805

8 450 900

9 625 600

10 0 0

Semaines

6 0 0

7 0 0

8 0 0

9 250 430

10 45 227

Le fichier des stocks indique ce qui suit : Articles A B C D E

Quantités en stock 45 112 25 34 260

Délai de livraison ou d’assemblage (en semaines) 1 1 2 1 1

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes

Ultragliss

NIV 0

REPARATION :

Sous ensemble A (1)

Composant C (2)

Sous ensemble Unités C (2) B (1)

Unité C (1

Composant E (2)

Unités D (4)

Unité D (1)

Unité C (1

NIV 2

Unités E (2)

NIV 3

Aquagliss

NIV 0

Sous ensemble B (1)

Sous ensemble A (1)

Sous E/ B (1)

Unité C (1

Unités C (2)

Unité D (1)

Unités D (4)

Unité C (1

Unités E (2)

Composant C (2)

Unité D (1)

Composant C (1)

Sous ensemble B (1)

NIV 1

Unités E (2)

NIV 1

NIV 2

NIV 3

- Demande indépendante pour ultragliss et aquagliss + B et C en pièces de rechange - Demande dépendante pour A, B,C,D,E

Unité D (1)

Unités E (2)

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes b/ Préparez le plan des besoins matières pour les sous ensembles A et B et le composant C, en appliquant un lotissement « sous-ensembles, et un lotissement à quantité fixe de 100 unités (à chaque fois que l’entreprise commande ,elle commande par 100) pour le composant C . NB : prise en compte des 2 types de fers et des pièces de rechanges Article

Lot

Délai

Stock

Sous ensemble A

Période

Stock de sécurité NON

Code plus bas niveau 1

1500

1404

1350

1225

0 0

1455

1350

1225

1455

1404 1404

1350

1225

1455

1404

1350

1225

Article

Besoin brut Réception prévue Stock disponible Besoin net Réception planifiée Lancement planifié Nb :

Commentaire : 599+805

B lié à A B lié à Aquagliss B lié à pièces de r.

+ +

805 0

Article

Lot

Délai

Stock

Sous ensemble B

112

Période

900 0

Stock de sécurité NON

600 250

0 45

Code plus bas niveau 2

1455

1404

2155

2125

850

112

1343

1404

2155

2125

850

1343

1404

2155

2125

850

1343

1404

2155

2125

850

Article

Besoin brut Réception prévue Stock disponible Besoin net Réception planifiée Lancement planifié

Commentaire : 1500+0

Commentaire : 450+900 Commentaire : 625+600 Commentaire : 0+0

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes C lié à B pour total ultragliss et aquagliss +C*2 lié à A pour total ultragliss et aquagliss +C*2 pour total ultragliss et aquagliss +C pièces de rechanges

1343 0 0 0

1404 1455*2 0 0

Article

Lot

Délai

Stock

Composant C

100

Période

2155 1404*2 1500*2 0

2125 1350*2 1404*2 0

Stock de sécurité NON

850 1225*2 1350*2 0

45 0 1225*2 430

0 0 0 227

Code plus bas niveau 3

1343

4314

7963

7633

6000

2925

227

1318

4232

7895

7628

5928

2853

180

1400

4300

7900

7700

6000

2900

200

1400

4300

7900

7700

6000

2900

200

Article

Besoin brut Réception prévue Stock disponible Besoin net Réception planifiée Lancement planifié

Exercice PBM

On donne en donnée d’entrée le besoin brut (issu du PDP) Dans la logique du calcul de besoin, on se positionne toujours sur la période 0 et l’on va extrapoler pour les périodes à venir Article A

t Période 1 : on a un besoin théorique de 25. L’on va donc pomper sur les stocks (50) et il restera en fin de période 1 normalement 25. t Période 2 : besoin théorique de 15 que l’on va également prendre sur les stocks. Il reste 10. t Période 3 : besoin théorique de 120. Il manque donc 110 qu’il faut réceptionner en Période 3 et donc le lancement doit être planifié 2 semaines avant en période 1 t etc…

Article B

t J’ai besoin de fabriquer 110 article A en période 1. Le besoin brut d’article B pour cette période sera donc selon la nomenclature de 220. t Période 3 : 60 A sont à fabriquer ce qui donne un besoin brut pour B de 120 t etc…

Article C

D’après la nomenclature, il faut 3 C pour B et 1 C pour A On va donc prendre le cumul des besoins (lancement planifiés) de A et de B t t t t

Période 1 : 110 A planifié donc suivant la nomenclature il faut 110 C Période 2 : 85 B planifié donc sauvant la nomenclature il faut 3x85=255 C Période 3 : 60 A planifié et 30 B soit 60 + (3x30) = 120 C etc…

Article A

Dans ce cas, on ne peut que commander des lots de 20 t Période 3 : il faut 110 mais du fait du lot de 20, il commander 120

Exercice : Planification des besoins matières et besoins en capacité (cas complexes)

On réalise d’abord le MRP(0) sur A et B Article A

Article B

On vérifie maintenant si la capacité de production est suffisante pour répondre au besoin Il faut traduire les OF identifiés en termes de charge sur la machine sur la base des temps nécessaires pour faire les articles A et B

Il y a deux périodes que coince ! Deux périodes pour lesquelles les capacités sont inférieures aux charges.

La 1ère démarche consiste à regarder si l’anticipation est possible ? Est-ce que l’on peut stocker ? On part du futur pour définir les heures à reporter de chaque période en partant de la dernière période que pose problème pour voir si l’on peut absorber le problème avant.

On reporte les 7h de la sem 41 sur la sem 40 mais il reste encore 5h à trouver On reporte ces 5h sur la sem 40 et il reste encore 2h à trouver Ces 2h ne peuvent être reportés sur la sem39 qui est déjà en surcharge. Il reste donc en cumul à reporter 2h + 9h soit 11h sur la sem37

Ont défini maintenant pour chaque période, le temps que l’on va travailler

Il reste maintenant à définir quelle production il faut avancer. Faut t-il avancer du A ou du B ? Sur quel produit va-t-on faire l’ajustement ? On va s’appuyer sur le calcul des coûts matière (Coût des composants hors X et coût de X suivant la quantité dans la nomenclature) et des coûts machine pour optimiser le choix

On pourrait dire qu’il est plus intéressant unitairement de stocker B mais ce que l’on cherche à avancer, ce sont des unités de temps (des heures de production) Il faut donc comparer le coût d’une heure de production de B que l’on va mettre dans le stock avec 1 heure de production de A que l’on va mettre dans le stock

Il est donc plus intéressant de stocker A Si l’on stock A, on ne touche pas à B logiquement. On reprend donc la quantité calculé initialement

Comme l’on connaît le temps que l’on va travailler chaque semaine et le temps que l’on va passer sur B, par différence on obtient le temps que l’on va passer sur A

Hors ce que l’on cherche, ce n’est pas un temps mais un nombre d’articles

Pour vérifier que la solution est correcte on a 2 possibilités : t On vérifie la quantité en fonction des périodes de charge ainsi que le total

t On refait le tableau initial MRP(0)

Article Période Besoin brut Réception prévue Stock disponible Besoin net Réception planifiée Lancement planifié

Sem 36

Sem 37 840 780 20 760 1000

Sem 38 580

Sem 39 680

Sem 40 480

Sem 41 800

Sem 42 1000

440 560 1000 320

80 240 320 600

200 400 600 880

280 600 880 720

0 720 720

On peut désormais s’attacher à l’article X. Attention, l’article X est aussi un produit fini car il figure dans le PDP. Il va donc falloir cumuler les besoins brut de X pour A et B ainsi que pour X comme produit fini. Calcul du besoin brut de X :

Tableau MRP pour X

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes CAS TRAIT’OR Réalisation d’un calcul d’adéquation charge – capacité (logique MRP1) Parmi les références fabriquées par TRAIT’OR, la référence XX est une préparation liquide utilisée uniquement dans la fabrication des plats cuisinés AA et BB. Cette préparation XX, qui est gérée en décilitre (dl) dans la base article, fait également l’objet d’une vente directe à des clients industriels. Pour fabriquer 1 unité de AA ou pour fabriquer 1 unité de BB, il faut 4 dl de XX. A la fin de la semaine 19, la mise à jour du PDP de ces trois références pour les 6 semaines suivantes est donnée dans le tableau ci après : Références AA BB XX (en dl)

20 4000 6000 1000

21 5000 9000 1000

22 6000 3500 1000

23 3500 4000 1000

24 4500 3800 1000

25 4500 3500 1000

Par ailleurs, les informations de position de stock et de livraison attendue au début de la semaine 20 pour ces références sont fournies dans le tableau suivant. On y trouve également les temps opératoires de fabrication et d’assemblage de ces références, ces opérations étant effectuées dans un atelier dont le coût standard horaire s’élève à 500 dollars et qui ne dispose pour la fabrication des références AA et BB (en temps cumulé sur l’ensemble des machines concernées) que de 1200 heures par semaine. La préparation XX est fabriquée dans un atelier qui n’a pas de problème de capacité de production et dont le coût horaire s’élève à 400 dollars. Références

Position de stock fin semaine 19

AA 3000 BB 2200 XX (en dl) 10000 * sans le coût de la préparation XX

Livraison attendue au début de semaine 20 7500 4800 25000

Temps opératoire unitaire 0,2 heure 0,1 heure 0,05 heure

Coût des composants utilisés (en dollars grolandiens) 250* 200* 10 ($ le dl)

Pour toutes les références considérées ici, le délai d’obtention est de 1 semaine et les livraisons sont effectuées en début de semaine. Pour les références AA et BB, la technique du lot pour lot est utilisée ; pour la référence XX, on procède à un lotissement par quantité fixe de 5 000 décilitres. a) Dans un premier temps, il vous est demandé, en vous plaçant au début de la semaine 20, de calculer les lancements programmés de ces 3 références, sans tenir compte des problématiques de capacité (logique MRP0) b) Dans un second temps, il s’agit de tenir compte des capacités disponibles. Vérifiez si les capacités de production sont suffisantes, chaque semaine, pour faire la production souhaitée des références AA et BB ? Dans le cas contraire, quelles sont les différentes solutions envisageables ? Proposez une approche possible et calculez les nouveaux lancements programmés.

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes c) En début de semaine 20, c’est-à-dire très peu de temps après le calcul des besoins, un client important transforme sa commande de la référence AA devant être livrée au début de la semaine 23 en l’augmentant de 500 unités. On considère qu’il est encore temps d’adapter à la marge la programmation prévisionnelle mais avant d’accepter on vous consulte. Qu’est-il possible de faire ? [Exercice donné à l’examen l’an dernier]

Laurent Bironneau IGR – IAE de Rennes Article

Lot

Délai

Stock

Stock de sécurité

Code plus bas niveau

Stock

Stock de sécurité

Code plus bas niveau

Stock

Stock de sécurité

Code plus bas niveau

Stock

Stock de sécurité

Code plus bas niveau

AA Article Période Besoin brut Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Réception planifiée Lancement planifié

Article

Lot

Délai

BB Article Période Besoin brut Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Réception planifiée Lancement planifié

Article

Lot

Délai

XX Article Période Besoin brut Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Réception planifiée Lancement planifié

b) Article

Lot

Délai

XX Article Période Besoin brut Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Réception planifiée Lancement planifié

SOCIETE TRAIT'OR a) Référence AA Semaine Besoins bruts Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Reception planifiée Lancement planifié Références BB Semaine Besoins bruts Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Reception planifiée Lancement planifié

Janvier

3000

Février 4000 7500 6500

Janvier

2200

Février 6000 4800 1000

8000

Mars 5000

Avril 6000

Mai 3500

Juin 4500

Juillet 4500

1500 0 0 4500

0 4500 4500 3500

0 3500 3500 4500

0 4500 4500 4500

0 4500 4500 0

Mars 9000

Avril 3500

Mai 4000

Juin 3800

Juillet 3500

8000 8000 3500

0 3500 3500 4000

0 4000 4000 3800

0 3800 3800 3500

0 3500 3500 0

Mars 18000 14000 1000 33000

Avril 14000 16000 1000 31000

Mai 18000 15200 1000 34200

Juin 18000 14000 1000 33000

Juillet 0 0 1000 1000

4000 31000 35000 30000

3000 27000 30000 35000

3800 31200 35000 30000

800 29200 30000 5000

4800 200 5000

Références XX (lot de 5000) Semaine BB de X venant de AA BB de X venant de BB BB de X lié au PDP Besoins bruts Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Reception planifiée Lancement planifié b)

Janvier

10000

Février 0 32000 1000 33000 25000 2000

35000

17000

Semaine Charge liée à AA Charge liée à BB Charge totale Capacité Ecart Heures reportées Heures excédentaires

Janvier

Février 0 800 800 1200 400

Mars 900 350 1250 1200

Avril 700 400 1100 1200 -50

Mai 900 380 1280 1200 100

Juin 900 350 1250 1200 -80

130

-50

Juillet 0 0 0 1200 1200

320

Choix de la référence à stocker :

Coût matière Coût machine Coût total unitaire valeur de production horaire

Semaine Heures reportées Heures excédentaires capacité Heures travaillées Heures travaillées sur BB donc heures possibles sur AA donc nouveaux lancements AA

article XX 10 400*0.05 30

article AA Article BB 4*30+250 4*30+200 500*0.2 500*0.1 470 370 2350 3700 on stocke donc AA car pour limiter les coûts de stockage

Janvier

Février 0 320 1200 880 800 80 400

Mars 80 0 1200 1200 350 850 4250

Avril 30 0 1200 1200 400 800 4000

Mai 130 0 1200 1200 380 820 4100

Juin 50 0 1200 1200 350 850 4250

Juillet 0 0

Février 1600 32000 1000 34600 25000 400

Mars 17000 14000 1000 32000

Avril 16000 16000 1000 33000

Mai 16400 15200 1000 32600

Juin 17000 14000 1000 32000

Juillet 0 0 1000 1000

3400

400

2800

800

4800

0 0 0 0

Nouveaux lancements sur XX (lot de 5000) Semaine BB de X venant de AA BB de X venant de BB BB de X lié au PDP Besoins bruts Réception prévue Stock disponible projeté

Janvier

10000

17000

Besoin net Reception planifiée Lancement planifié

35000

31600 35000 30000

29600 30000 35000

32200 35000 30000

29200 30000 5000

200 5000

c) Cette demande supplémentaire fait passer les besoins bruts de mai de 3500 à 4000 unités. Le lancement programmés au début du mois d'avril passe à 4000 unités Référence AA Semaine Besoins bruts Réception prévue Stock disponible projeté Besoin net Reception planifiée Lancement planifié

Janvier

3000

Février 4000 7500 6500

Mars 5000

Avril 6000

Mai 4000

Juin 4500

Juillet 4500

1500 0 0 4500

0 4500 4500 4000

0 4000 4000 4500

0 4500 4500 4500

0 4500 4500 0

Le nombre d'heures nécessaire en avril passe donc de 1100 à 1200 heures d'où l'ajustement charge - capacité suivant :

Semaine Charge liée à AA Charge liée à BB Charge totale Capacité Ecart Heures reportées Heures excédentaires

Janvier

Semaine Heures reportées Heures excédentaires capacité Heures travaillées Heures travaillées sur BB donc heures possibles sur AA donc nouveaux lancements AA

Janvier

Février 0 800 800 1200 400

Mars 900 350 1250 1200

Avril 800 400 1200 1200 -50

Mai 900 380 1280 1200 0

Juin 900 350 1250 1200 -80

-50

180

130

Mars 180 0 1200 1200 350 850 4250

Avril 130 0 1200 1200 400 800 4000

Mai 130 0 1200 1200 380 820 4100

Juin 50 0 1200 1200 350 850 4250

Juillet 0 0 0 1200 1200

220 Février 0 220 1200 980 800 180 900

Juillet 0 0 0 0 0 0

17500

rappel : anciens lancements

400 4250 4000 4100 4250 donc +500 Les conséquences sur XX sont immédiates : les besoins bruts de février sont augmentés de 500*4 soit 2000 unités. Or le stock n'est que de 400 unités (cf. question b) Il s'ensuit que 1600/4 soit 400 bureaux ne pourront être assemblés en février. Comme la capacité de production est saturée pour les mois de mars à juin, cela implique le report de la production excédentaire sur juillet sauf à dégager des heures additionnelles avant cette date.

Exercice méthode DRP

Plus le réseau est complexe et plus la démarche est intéressante.

Londres

Tokyo

New‐york

Lot = 300 Délai = 3 sem U= 45 Récept. période 1 = 300 Usine Lot = 500 Délai = 1 sem U= 420

Lot = 300 Délai = 2 sem U= 123 Réception période 2 = 300

Lot = 800 Délai = 1 sem U= 500

Le tableau DRP est le même que le tableau MRP si ce n’est qu’à la place d’un OF ou d’un OA on aura un appel de livraison des entrepôts vers l’usine

Ces données de lancements planifiés (équivalentes à un PDP) vont rentrer comme besoin brut au niveau du MRP de l’usine

Exemple planification

ère

étape : L’affectation consiste à dire à chacun des postes ce qu’il a à faire

OF 1

PC 1

OF 4

OF 1 OF 2 OF 3 OF 4

OF 1 PC 3

PC 1 OF 2

ème

2 étape : Elle consiste à jalonner l’activité par priorité. Il faut définir dans quel ordre vont être réalisé les OF Pour cela on utilise des règles de priorité. Il y en a une multitude (une centaine en pratique). Dans le tableau suivant il y en a 3 : le délai, le nombre d’opérations, marge libre Marge libre : ce qu’il reste comme temps entre le temps opératoire et le temps de mise à disposition (entre le temps pour produire et le temps nécessaire pour livrer) Dans l’exemple pour l’OF 1 , la marge libre est de 20’-(3’+5’+8’) = 4’

En constate que suivant le règle utilisée, l’ordonnancement peut être très différent. Les règles peuvent utiliser par exemple des logiques de :

- FIFO (agro-alimentaire) - Pénalité de retard - Profit - Délai de paiement

Il existe des systèmes d’ordonnancement qui s’appuient sur des démarches de systèmes experts qui vont utiliser comme données, les pratiques du passé ayant donné les meilleurs résultats, pour les appliquer sur les productions en cours et essayant de tirer parti des enseignements du passé. Il existe également des algorithmes d’optimisation du fonctionnement des ateliers ème

étape : Elle consiste à charger les OF sur un planning. Pour cela, on va utiliser un diagramme de Gantt

Exemple

OF 1 OF 2 OF 3

PC 1

OF 1 OF 2

PC 2

OF 3 Priorité : OF 2, OF 1, OF 3 suivant le critère de délai client

d c e

Exemple méthode Kanban Usine qui possède un atelier de fabrication qui alimente un atelier de conditionnement (Rieux –Rouge à lèvre) Atelier de fabrication Principe de fonctionnement :

c Lorsque la palette est consommée par l’activité cliente (magasin ou vente à distance) le Kaban est ramené au niveau de l’atelier de conditionnement. L’atelier va alors conditionner la quantité correspondante. C’est la première boucle. Pour conditionner les rouges à lèvres, on va faire appel : t à de la poudre à rouge à lèvre. t à des tubes venant de fournisseurs extérieurs.

Lorsque les barils de poudre sont consommés, le Kanban du baril est renvoyé vers l’atelier de fabrication que va produire la quantité attendue. De même pour le Kanban des tubes qui va déclencher une nouvelle livraison parle fournisseur. C’est la deuxième boucle.

Stock de produits finis matérialisé par des palettes de rouges à lèvre des différentes références. 1 Kanban ici correspond à 1 palette C’est donc la consommation du produit final qui déclenche la première boucle Kanban qui elle-même déclenche une deuxième boucle Kanban. > Il s’agit d’une logique de flux tiré par la consommation appelée logique du "PULL"

Fournisseur

Client

Dans une approche classique, on sera dans une logique de flux poussé par la prévision appelée logique du "PUSH"

PDP

Prévisions

PBM Appros

Fournisseur

Client

Exercice méthode Kanban

Avec cette méthode, il faut un stock de départ : P3

Article D

P2 P4

2 jrs .

10 articles

Consommation moyenne :

A E (2)

C (2)

20 20

C (1)

F (3)

D (1)

D (4)

40 par jour en moyenne Le nombre de Kanban est donc :

! Attention : il faut rajouter 1 Kanban pour que la boucle fonctionne correctement si l’on renvoie l’étiquette dès la consommation de la première pièce car pendant qu’un Kanban se vide, il ne peut se remplir. Si en revanche on renvoie le Kanban à la consommation de la dernière pièce, cela n’est pas nécessaire. Tout dépend comment est utilisée la méthode. L

Dans l’automobile, les temps de réponses étant très court, 2 Kanban sont utilisés généralement. Le 2

ème

arrive quand le 1 est presque vide.