Risiko Manager Special II 2008 CREDITMANAGEMENT

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ie Bedeutung des Credit Managements wird dabei unmittelbar ersichtlich, wenn man sich die Auswirkungen vor Augen fĂźhrt, die durch Defizite in diesem Bereich entstehen kĂśnnen: Wird beispielsweise angenommen, dass ein mittelständisches Unternehmen bei einem Jahresumsatz von 100 Mio. eine Umsatzrendite von fĂźnf Prozent erzielt, so errechnet sich ein Ergebnis in HĂśhe von fĂźnf Millionen Euro. Um die EinbuĂ&#x;en ausgleichen zu kĂśnnen, die in diesem Fall ein Forderungsausfall von 250.000 Euro verursacht, wären bei konstanter Rendite also zusätzliche ErlĂśse von fĂźnf Millionen Euro erforderlich. Vor dem Hintergrund der seit Jahren steigenden Wettbewerbsintensität und in Anbetracht einer bevorstehenden Konjunkturabschwächung infolge der aktuellen Finanzkrise dĂźrfte dieses Ziel (zurĂźckhaltend formuliert) relativ ambitioniert erscheinen. Dies gilt umso mehr, wenn man berĂźcksichtigt, dass es einem Unternehmen in aller Regel wesentlich leichter fallen dĂźrfte, den besagten Forderungsausfall von vornherein gar nicht entstehen zu lassen oder zumindest zu reduzieren, als ihn hinterher durch andere MaĂ&#x;nahmen wieder auszugleichen. Dementsprechend richten viele Firmen ihr Augenmerk in jĂźngster Vergangenheit verstärkt auf andere Stellschrauben und unternehmen groĂ&#x;e Anstrengungen im Hinblick auf ein präventives, schadensvermeidendes bzw. schadensreduzierendes Risikomanagement: Dem adäquaten Management des Forderungsbestandes kommt hierbei zweifelsfrei eine SchlĂźsselrolle zu. In der Praxis ist dieser – vorbehaltlos zu begrĂźĂ&#x;ende – Prozess des Umdenkens in vielen Fällen jedoch mit erheblichen Herausforderungen verbunden: Risiko- und

Credit Manager befinden sich oftmals in einer Position, die alles andere als beneidenswert ist. Häufig haftet den Mitarbeitern der entsprechenden Abteilungen das Etikett der „professionellen Bedenkenträger“ und der „Geschäftsverhinderer“ an. Mahnende Worte und Aufforderungen zu einer genaueren BonitätsprĂźfung potenzieller Kunden werden bestenfalls als lästig empfunden und schlimmstenfalls vollständig ignoriert. Ăœberspitzt formuliert herrscht in den Vertriebsabteilungen vieler Unternehmen auch heute noch die Einstellung vor: „Der Verkäufer vertreibt das Produkt, der Credit Manager vertreibt den Kunden.“ Welch erschreckende Auswirkungen aus einer einseitigen (und praktisch ausschlieĂ&#x;lichen) Orientierung an UmsatzgrĂśĂ&#x;en ohne BerĂźcksichtigung von Bonitätsaspekten entstehen kĂśnnen, demonstrieren die aktuellen Entwicklungen an den internationalen Finanzmärkten. Vor diesem Hintergrund erscheint es dringend geboten, das häufig (noch?) zu beobachtende Gegeneinander von Vertrieb einerseits und Risiko- bzw. Credit Management andererseits in ein neues Miteinander mĂźnden zu lassen. Gelingen kann diese Herkulesaufgabe jedoch nur, wenn es dem Credit Management gelingt, seine vielfältigen Potenziale im Rahmen einer adäquaten Steuerung der Neukundenakquise und der bestehenden Kundenbasis auch gegenĂźber allen Beteiligten deutlich zu machen. Dies ist natĂźrlich in allererster Linie eine Aufgabe, die grĂśĂ&#x;te Herausforderungen an das Kommunikations- und Argumentationsgeschick des Credit Managers stellt. Positiv ist in diesem Zusammenhang zu vermerken, dass das Credit Management

in den vergangenen Jahren insgesamt groĂ&#x;e Schritte nach vorn gemacht hat. So steht den Verantwortlichen inzwischen ein gut gefĂźllter „Werkzeugkasten“ an ausgereiften Methoden und Instrumenten zur VerfĂźgung. Diese erlauben es einerseits, den betroffenen Mitarbeitern (wobei hier neben dem Vertrieb insbesondere auch die UnternehmensfĂźhrung zu nennen ist) den Nutzen einer effektiven und effizienten Forderungswirtschaft deutlich zu machen – wobei sich dieser Nutzen nicht in einer besseren Erreichung der Ăźbergeordneten Unternehmensziele erschĂśpft, sondern sich auch ganz konkret auf die persĂśnlichen Ziele des einzelnen Managers erstreckt. Hier erscheint auch eine BerĂźcksichtigung derartiger Aspekte in den jeweiligen Zielvereinbarungen der einzelnen Mitarbeiter sinnvoll – etwa, indem Bonuszahlungen nicht mehr auf der Grundlagen der absoluten UmsatzgrĂśĂ&#x;en bezahlt werden, sondern beispielsweise auf risikoadjustierten ErlĂśsen basieren. Wer „am eigenen Leibe“ (bzw. am eigenen Geldbeutel) erfährt, welch positive Auswirkungen ein achtsamer Umgang mit den knappen Unternehmensressourcen „Kapital“ und „Liquidität“ entfaltet, wird auch eher bereit sein, die vielfältigen Informationsangebote des Credit Managements bei seinen Entscheidungen zu berĂźcksichtigen. Insofern sind wir sicher, dass das vorliegende Sonderheft eine Vielzahl von Anregungen enthält, um das Credit Management zu verbessern und dieser Funktion den Stellenwert zu verschaffen, die sie verdient. KĂśln, im Oktober 2008 Dr. Roland Franz Erben

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nteressante Zeiten also fßr alle Credit Manager weltweit. Wobei wir alle sicherlich feststellen, dass unsere Kollegen unsere Entscheidungen mehr und mehr respektieren. Hängt dies mit der momentanen allgemeinen Unsicherheit zusammen, oder liegt es an unserer Kompetenz?

Kunden, die nur einen geringen oder negativen Wertbeitrag leisten, erhalten lediglich einen Basis-Kundenservice. Eine Erweiterung des Servicepakets wäre beispielsweise durch einen Zukauf mĂśglich. Durch diese MaĂ&#x;nahmen kĂśnnen Servicebudgets zielgerichtet eingesetzt werden.

Die Konjunktur und ihre Auswirkungen beeinflussen unmittelbar die MaĂ&#x;nahmen im Credit Management. Der anhaltende Abwärtstrend der Weltkonjunktur versetzt auch der deutschen Wirtschaft einen Stimmungsdämpfer. Der solide Aufschwung verliert an Dynamik. Zudem erwarten die Kreditinstitute infolge der US-Hypothekenkrise eine Verschlechterung der Kreditkonditionen.

Umso wichtiger ist es, dass wir als Credit Manager Ăźber die Daten verfĂźgen dĂźrfen, die eine zuverlässige Kreditentscheidung ermĂśglichen und Systeme anwenden kĂśnnen, die einer Kosten-/Nutzenanalyse auch weiterhin standhalten. Datenschutzdiskussion hin oder her – in jedem von uns schlummert immer noch eine Privatperson, die auf jeden Fall auch Ăźber ein ethisches DenkvermĂśgen verfĂźgt.

Das Zahlungsverhalten der Firmen verbesserte sich in der ersten Hälfte 2008 erneut und auch die Forderungsausfälle konnten reduziert werden. DemgegenĂźber verschlechterte sich das Zahlungsverhalten der Verbraucher weiterhin deutlich. Unternehmen kĂśnnen ihre ausstehenden Forderungen bei Privatpersonen nur mit immer grĂśĂ&#x;erem Aufwand und steigenden Kosten realisieren. Dadurch entsteht Mehraufwand, dem beispielsweise durch den Einsatz moderner IT- und ScoringTechnologie und mit verbesserten CreditManagement-Prozessen begegnet werden muss.

Erfreulich sind dagegen die Antworten, welche die deutschen Unternehmen geben: Viele von ihnen haben zwischenzeitlich erkannt, dass sie ohne eine weitere Professionalisierung der Lieferantenkredite vorhandene Werte nicht heben kĂśnnen und so letztlich vernichten.

Das Thema Optimierung sollte auch das Kundenmanagement einschlieĂ&#x;en. Durch eine kundenwertorientierte Servicedifferenzierung kĂśnnen sowohl die Zufriedenheit von profitablen Kunden gesteigert, als auch die Kundenbindung und der Umsatz erhĂśht werden. Die Idee: Kunden, die einen hohen Wertbeitrag fĂźr den Unternehmenserfolg liefern, kommen in den Genuss einer qualitativ hĂśherwertigen Serviceleistung.

Die Wertigkeit unserer Funktion hängt mit Sicherheit unter anderem entscheidend davon ab, dass wir sagen, was wir tun und tun, was wir sagen. Im Gegensatz zu dem einen oder anderen Kollegen aus dem Finanzdienstleistungssektor, dem wir heute die Finanzkrise zu verdanken haben. Nicht, dass uns das ausschlieĂ&#x;lich missfällt, ganz im Gegenteil – nie war der Lieferantenkredit so werthaltig wie heute.

Jan Schneider-Maessen B.ec, CCM President Federation of European Credit Management Associations Vorstandsvorsitzender Verein fĂźr Credit Management

Verein fĂźr Credit Management (VfCM) e. V. Der 2002 gegrĂźndete Verein fĂźr Credit Management (VfCM) e. V. verfolgt das Ziel, die Berufsbilder Credit Manager und Credit Controller in Deutschland weiter zu etablieren. Gemeinsam mit verschiedenen Partnern bietet er zu diesem Zweck zwei berufsbegleitende Zertifikatslehrgänge an, die dazu beitragen sollen, die Nachfrage nach praxisnah ausgebildeten Spezialisten zu decken. Zudem wurden auf Initiative des Vereins die Mindestanforderungen an das Credit Management (MaCM) entwickelt. Die MaCM setzen Standards fĂźr das Credit Management und ermĂśglichen Unternehmen eine effektive Kontrolle dieses Bereichs. Zudem hat der Verein eine internetbasierte Benchmarking-Plattform entwickelt. Die 750 Mitgliedsunternehmen repräsentieren einen Jahresumsatz von knapp 480 Milliarden Euro und etwa 900.000 Arbeitsplätze. Kontakt: Verein fĂźr Credit Management e.V. SiemensstraĂ&#x;e 31 47533 Kleve Tel. 02821 – 77 57 85 Fax 02821 – 77 57 75 sekretariat@credit-manager.de www.sekretariat@credit-manager.de

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nternehmerische Entscheidungen sind stets zukunftsbezogen und mit Unsicherheiten verbunden, da niemand die Zukunft punktgenau vorhersagen kann. Es lassen sich lediglich Bandbreiten der zu erwartenden Entwicklung angeben, welche bei Entscheidungen zu berĂźck-

sichtigen sind. Ein Mehr an Unsicherheit – d. h. hĂśhere Risiken – erfordert in Konsequenz auch hĂśhere erwartete Erträge. Dies ist eine andere Formulierung fĂźr eine der Grundideen eines wertorientierten Managementverständnisses. FĂźr Controlling, Planung und Budgetierung bedeutet ein

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risikoorientierter Unternehmensfßhrungsansatz, dass grundsätzlich ßber sämtliche unsicheren Planannahmen Transparenz geschaffen werden muss und jede Planung explizit aufzeigen sollte, in welchem Umfang Planabweichungen eintreten kÜnnen. So wird fßr die Planungssicherheit t "CC

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Die Streuungsbänder sind die Konsequenzen der aggregierten Risikowirkung!

sensibilisiert und der mĂśgliche Umfang risikobedingter Verluste aufgezeigt. Dies ermĂśglicht wiederum die Ableitung des Bedarfs an „teurem“ Eigenkapital, die die Konsequenzen der Zukunftsplanung fĂźr das Rating eines Unternehmens einschätzbar macht und grundsätzlich bei Entscheidungen gewährleistet, dass die erwarteten Erträge und die Risiken gegeneinander abgewogen werden. Im Bereich des strategischen Managements fĂźhrt diese Managementkonzeption dazu, dass insbesondere bei der Entwicklung und Umsetzung einer Unternehmensstrategie auch alle Chancen und Gefahren der Zukunft betrachtet werden – insbesondere die sogenannten strategischen Risiken, wie speziell die Bedrohung der zentralen Erfolgspotenziale (etwa Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile) des Unternehmens (vgl. t "CC ). So ermĂśglicht beispielsweise die SWOTAnalyse – als Werkzeug des strategischen Managements – eine Analyse von Stärken (Strength), Schwächen (Weakness), Chancen (Opportunities) sowie Risiken (Threats). Die Strategie eines Unternehmens wird so ausgerichtet, dass sie auch bei einer Vielzahl im Detail nicht vorhersehbarer Zukunftsentwicklungen des Unternehmens adäquat erfolgreich bleibt, was beispielsweise den Aufbau von Kernkom-

petenzen erfordert, die auf sehr vielen unterschiedlichen Märkten eingesetzt werden kĂśnnen. Diese Entwicklung wird auch durch den so genannten Basel II-Akkord, der die Kreditvergabe der Banken vom Rating des Kreditnehmers abhängig macht, getrieben und unterstreicht die Bedeutung eines wertorientierten Managements in allen Branchen. Eine gute Unternehmensstrategie ist somit jene, die den Unternehmenswert maximiert. Sinnvoll sind gemäĂ&#x; dieser Sichtweise des „Wertmanagements“ genau die unternehmerischen MaĂ&#x;nahmen – Investitionen, Forschungsprojekte oder Marktausweitungen – die zu einer Steigerung des Unternehmenswerts fĂźhren, also eine Rendite erwarten lassen, die Ăźber dem (risikoabhängigen) Kapitalkostensatz liegt. Um zwischen mĂśglichen Strategievarianten auswählen zu kĂśnnen, benĂśtigt man einen klar messbaren „ErfolgsmaĂ&#x;stab“ (PerformancemaĂ&#x;). Sinnvoll ist dabei ein MaĂ&#x;stab, der die erwarteten Erträge und

die unvermeidlichen Risiken gegeneinander abwägt. Vor allem der Unternehmenswert weist diese Eigenschaft auf. Mit Hilfe geeigneter stochastischer Simulationsmethoden kĂśnnen die Konsequenzen einer Strategie (oder Investition) fĂźr die zukĂźnftigen Umsätze, Kosten und Gewinne simuliert werden (etwa mit Hilfe der Dynamischen Finanzanalyse). So wird die Unternehmensstrategie unmittelbar mit der operativen Unternehmensplanung verbunden und – quasi auf Knopfdruck – die Wirkungen bestimmter Strategien fĂźr den Erfolg (Unternehmenswert) und auch das Rating berechnet [Vgl. GleiĂ&#x;ner 2004 sowie Romeike 2002]. Ihre Umsetzung erfolgt durch die klare Ableitung strategischer Ziele (Kennzahlen) mit MaĂ&#x;nahmen, Risiken und Verantwortlichkeiten beispielsweise mit Hilfe einer Balanced Scorecard. Zusammenfassend kann man die wichtigsten Kernthesen des Paradigmas der Wertorientierung wie folgt formulieren t (MFJDIVOH

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP [Vgl. GleiĂ&#x;ner/Weissman 2001 und GleiĂ&#x;ner 2004]: 1. Strategisches Oberziel und Erfolgsindikator des Unternehmens ist der nachhaltig geschaffene Unternehmenswert. 2. Gemessen wird der Erfolg an objektiven, finanziellen Kennzahlen, wie dem „Discounted free Cash Flow“ (DfCF), der von Wachstum, Rentabilität und Kapitalkosten (Risiko) abhängt. 3. Marktattraktivität, MarktfĂźhrerschaft, Prozess-Effizienz und verteidigungsfähige Kernkompetenzen sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren. 4. Die Unternehmensstrategie regelt und koordiniert alle Aktivitäten der langfristigen Erfolgssicherung, deren Umsetzung ein strategisches Kennzahlensystem steuert. 5. Wertorientierte strategische Steuerung basiert auf fundierten Annahmen Ăźber die Abhängigkeiten von Erfolgsfaktoren und Unternehmenswert („Geschäftslogik“).

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6. Das Kapital wird konsequent in die Bereiche mit der relativ hĂśchsten Wertgenerierung gelenkt. 7. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sind nie Selbstzweck. 8. Alle wesentlichen MaĂ&#x;nahmen im Unternehmen mĂźssen konsequent bezĂźglich ihrer Wirkung auf den Unternehmenswert geprĂźft werden. 9. Selbstverantwortung und angemessene unternehmerische Freiheit kompetenter Mitarbeiter sind wichtige StĂźtzen des unternehmerischen Erfolgs. 10.Die VergĂźtung der Mitarbeiter im Unternehmen wird am Beitrag zum Unternehmenswert ausgerichtet.

.FUIPEJTDIF (SVOEMBHFO EFS 6OUFSOFINFOTCFXFSUVOH %JF #FSFDIOVOH EFT 6OUFSOFINFOTXFSUT Grundlage jedes wertorientierten strategischen Managements ist die Definition eines präzisen WertmaĂ&#x;stabs. Grundsätz-

lich benĂśtigt man fĂźr die Berechnung des Unternehmenswertes (W) eine Prognose aller zukĂźnftigen freien Cash Flows und eine Quantifizierung der Risiken, um damit den Kapitalkostensatz (oder Risikoabschlag) bestimmen zu kĂśnnen (vgl. t "CC ). Mit diesem Kapitalkostensatz werden – wie schon erwähnt – die entsprechenden freien Cash Flows risikoadäquat abgezinst, um deren Gegenwartswert (Kapitalwert) zu berechnen. Damit ist die grundlegende Definition des Unternehmenswerts aus t (MFJDIVOH [Vgl. beispielsweise Spremann 2004] ersichtlich. Der freie Cash Flow (fCF) ist dabei definiert als EBIT (Betriebsergebnis) nach unternehmensbezogenen Steuern zuzĂźglich nichtzahlungswirksamer Aufwendungen (insbesondere Abschreibungen und Veränderungen bei langfristigen RĂźckstellungen) minus sämtlichen Investitionen in (betriebsnotwendige) Sachanlagen und Working Capital. Beim freien Cash Flow wird also berĂźcksichtigt, dass ein gewisser t "CC

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Teil der Gewinne fĂźr Investitionen im Unternehmen verbleiben muss, um die Erträge langfristig zu sichern. Die dafĂźr notwendigerweise aufzuwendenden Finanzmittel stehen den Kapitalgebern nicht zur VerfĂźgung. Mit vereinfachenden Zusatzannahmen, wie konstantem erwarteten Ertragsniveau, vereinfacht sich diese Formel erheblich (Vgl. t (MFJDIVOH ). Der statische Err tragswert errechnet sich damit als (normalisiertes) gegenwärtiges Ertragsniveau nach Steuern, dessen Erwartungswert als zukĂźnftig konstant angesehen wird, geteilt durch die gewichteten Kapitalkosten (WACC) des Unternehmens, abzĂźglich des Marktwerts des (Netto-)Fremdkapitals (FKM). Aus der oben angefĂźhrten Definition des Unternehmenswerts lassen sich unmittelbare Konsequenzen fĂźr die wertorientierte Unternehmenssteuerung ableiten. Theoretisch kann man nämlich erst durch die Ableitung der erwarteten Wirkung bestimmter MaĂ&#x;nahmen auf den Ertrag (free Cash Flows) und das Risiko eine fundierte Beurteilung vornehmen. Grundsätzlich zeigen sich somit vier maĂ&#x;gebliche Hebel

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(die Werttreiber) zur Steigerung des Unternehmenswerts, wobei die beiden ersten zusammen die Gewinne (bzw. die Gewinnentwicklung) determinieren: • Umsatzwachstum (beispielsweise Marktdurchdringung, Marktentwicklung) • Steigerung der Umsatzrentabilität (etwa durch Kostensenkung) • Effizientere Kapitalnutzung (beispielsweise Abbau von Forderungen und Vorr räten) • Reduzierung des Risikos (und damit von Eigenkapitalbedarf und Kapitalkosten). Betrachtet man ein Unternehmen als Ganzes, erkennt man, dass es unterschiedliche Ansatzpunkte fĂźr eine wertsteigernde Err hĂśhung der Cash Flows oder eine Senkung der risikoabhängigen Kapitalkosten gibt (vgl. t "CC ).

8FSUPSJFOUJFSUF 6OUFSOFINFOTG I SVOH ,BQJUBMLPTUFOTjU[F VOE 3JTJLP NBOBHFNFOU In der Praxis der Unternehmensbewertung bestehen die grĂśĂ&#x;ten Schwierigkeiten und Ermessensspielräume bei der Einschätzung der Kapitalkostensätze (Diskontierungszinsen). Entsprechend weisen auch die heute implementierten wertorientierten Steuerungssysteme (beispielsweise die EVAÂŽ-Modelle) immer noch fast durchgängig eine gravierende Schwäche auf: Die erforderlichen Kapitalkostensätze (Diskontierungszinssätze als Mindestanforderungen und die erwartete Rendite) sind bisher nur wenig fundiert. Offensichtlich mĂźssten die risikoabhängigen Kapitalkostensätze (WACC) vom tatsächlichen Risikoumfang eines Unterr nehmens (und damit von der Planungst (MFJDIVOH

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP sicherheit der bei der Unternehmensbewertung unterstellten zukĂźnftigen Erträge bzw. Cash-Flows) abhängig sein. Genau diese Informationen sollte durch eine Risikoanalyse (bzw. das Risikomanagement) bereitgestellt werden. Die Ableitung der Kapitalkostensätze aus Kapitalmarktdaten (wie den Beta-Faktor im Capital-Asset-Pricing-Modell, CAPM) ist nicht Ăźberzeugend. Unter den vielfältigen Kritikpunkten solcher Kapitalmarktmodelle zur Herleitung von Kapitalkostensätzen fällt besonders ein Problem auf: Das CAPM unterstellt effiziente Kapitalmärkte, in denen alle Kapitalmarktakteure die Risikosituation des Unternehmens genau so gut kennen, wie die UnternehmensfĂźhrung selbst. Diese Annahme ist sicherlich unzutreffend. Off fensichtlich ist es sinnvoll, von der Annahme auszugehen, dass das Unternehmen selbst seine Risikosituation besser einschätzen kann als der Kapitalmarkt (und erst recht die mĂśglichen Veränderungen der Risikosituation durch geplante Aktivitäten). Daher sollten Unternehmen die Kapitalkostensätze fĂźr ihre wertorientierten Steuerungssysteme auf Grundlage der Erkenntnisse des Risikomanagements ableiten [Vgl. GleiĂ&#x;ner 2005 und 2008 sowie GleiĂ&#x;ner/Romeike 2005].

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Der wichtigste Schritt fßr die bessere Fundierung von Unternehmenswerten und die Weiterentwicklung von wertorientierten Steuerungssystemen einerseits und eine risikoadäquate Unternehmensbewerr tung andererseits, ist somit die Ableitung fundierter Kapitalkostensätze.

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Methodisch ist dies ein durchaus mit Ăźberschaubarem Arbeitsaufwand lĂśsbares Problem. Mit Hilfe sogenannter Risikoaggregationsverfahren wird der Gesamtrisikoumfang eines Unternehmens bestimmt. Dabei werden die identifizierten und bewerteten Risiken in den Kontext t "CC

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der Unternehmensplanung gestellt und als Ursache fĂźr mĂśgliche Planabweichungen interpretiert (vgl. t "CC ). Mit Hilfe von Simulationsverfahren wird eine groĂ&#x;e, repräsentative Stichprobe mĂśglicher risikobedingter Zukunftsszenarien des Unternehmens berechnet und analysiert. Diese Zukunftsszenarien erlauben es, den Bedarf an (teurem) Eigenkapital zur Verlustabdeckung zu ermitteln, in dem aus der Bandbreite der Verteilungsfunktion der Gewinne auf den realistischen risikobedingten „realistischen“ Maximalverlust geschlossen wird. Dabei wird der Umfang von Verlusten berechnet, der mit einer von den Gläubigern (von Ratings) abhängigen Wahrscheinlichkeit (PD) nicht Ăźberschritten wird (und ein ebenso Ratingabhängiger Eigenkapitalkostensatz). Im nächsten Analyseschritt mĂźssen nur noch die gewichteten Kapitalkostensätze in Abhängigkeit des risikobedingten Eigenkapitalbedarfs (nicht des bilanziellen Eigenkapitals oder des Marktwerts des Eigenkapitals) berechnet werden [GleiĂ&#x;ner 2005 und 2008 sowie GleiĂ&#x;ner/Romeike 2005]. Dieser Schritt ist in t (MFJDIVOH dargestellt. Die Wirkungskette wird somit unmittelbar deutlich: Eine Reduzierung des Risikoumfangs (beispielsweise durch den Ab-

schluss einer Verr sicherung) wirkt unmittelbar auf die HĂśhe des zur Verr lustdeckung nĂśtigen Eigenkapitals, was wiederum – Eigenkapital ist teuer – einen sinkenden Kapitalkostensatz bewirkt. Jede MaĂ&#x;nahme kann nun einerseits hinsichtlich der Auswirkungen auf die erwarteten Erträge und andererseits hinsichtlich der Auswirkungen auf den Risikoumfang beurteilt werden und damit (Ăźber die HĂśhe der Kapitalkostensätze) auch hinsichtlich der Auswirkungen auf den Unternehmenswert. Basierend auf den Ergebnissen der stochastischen Risikoaggregation kĂśnnen die Wertsteigerungspotenziale bzw. die „Wertvernichter“ identifiziert werden (Vgl. t "CC ). Weitere Investitionen sind nicht sinnvoll, wenn

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die erwartete Rendite nicht mindestens den Kapitalkosten entspricht.

%JF #FEFVUVOH EFT ,SFEJUSJTJLPNB OBHFNFOUT G S EJF XFSUPSJFOUJFSUF 6O UFSOFINFOTG ISVOH men der hier vorgestellten wertorientierten Unternehmensfßhrungsansätze eine wesentliche Rolle. Das Kreditrisikomanagement hat t "CC

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nämlich Einfluss auf mehrere der bereits erwähnten Werttreiber. Offensichtlich ist die Wirkung von Kreditrisiken auf den gesamten Risikoumfang. Durch leistungsfähige Risikobeurteilung potenzieller Kunden, eine restriktive Kreditrisikopolitik und eine kontinuierliche Ăœberwachung bestehender Debitorenpositionen kann der Gesamtrisikoumfang gesenkt und die Erträge gesteigert werden (Vgl. t "CC ). Die Wahrscheinlichkeit und der Umfang (die Volatilität) von Ergebnisschwankungen infolge eines Debitorenausfalls wird reduziert. Der damit reduzierte Gesamtrisikoumfang (und der niedrigere Eigenkapitalbedarf) fĂźhren tendenziell zunächst zu besseren Fremdkapitalkonditionen, weil die Wahrscheinlichkeit von negativen Auswirkungen auf die Finanzkennzahlen im Rating, die die Kreditkonditionen maĂ&#x;geblich bestimmen, reduziert wird. Der Gesamtrisikoumfang (bzw. der Eigenkapitalbedarf) bestimmt darĂźber hinaus – wie oben erläutert – in unvollkommenen Märr kten auch den gesamten Kapitalkostensatz und damit den Unternehmenswert. Ein besseres Kreditrisikomanagement fĂźhrt, Ăźber eine Reduzierung des Bedarfs an teurem Eigenkapital, zu einem steigenden Unternehmenswert, wenn man nicht - wie in der traditionellen Kapitalmarkttheorie

vollkommener Märkte - lediglich sogenannte „systematische“ (unternehmensĂźbergreifende) Risiken (zu denen das Risiko der Forderungsausfälle ja nicht gehĂśrt), als fĂźr den Unternehmenswert maĂ&#x;geblich ansieht. Auch die Rentabilität und sogar das Wachstum, also die beiden weiteren wesentlichen Werttreiber, werden durch das Kreditrisikomanagement beeinflusst. Die Reduzierung des durchschnittlichen Umfangs der Forderungsausfälle fĂźhrt (ceteris paribus) zu hĂśheren erwarteten

Erträgen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass das Kreditrisikomanagement nicht nur ßber die HÜhe der Forderungsausfälle die Ertragssituation eines Unternehmens beeinflussen kann. Durch die proaktive Beurteilung der Bonität potenzieller Kunden beeinflusst das Kreditrisikomanagement offensichtlich auch das gesamte Geschäftsvolumen, die Auswahl von Kunden und damit den Gesamtertrag aus den Kundenbeziehungen (Vgl. t "CC ). Ein wertorientiertes Kreditrisikomanagement muss daher grundsätzlich die t 5BC

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aus seiner Kundenbeziehung erwarteten Erträge gegen die dort zu sehenden (Bonitäts-)Risiken (Adressausfallrisiko) abwägen. Ein zu restriktives Kreditrisikomanagement behindert ErtragsmĂśglichkeiten (Chancen) und hat dann negative Auswirkungen auf den Werttreiber „Rentabilität“. Speziell die Vorgabe einer „Mindestbonität“ von Kunden, die unabhängig von den mit diesen Kunden zu erwartenden Erträge ist, kann aus der Perspektive eines wertorientierten UnternehmensfĂźhrungsansatzes nicht sinnvoll sein. Auch hohe Risiken durch den mĂśglichen Ausfall von Forderungen sind bei einer Kundenbeziehung akzeptabel, wenn dem noch grĂśĂ&#x;ere erwartete Erträge gegenĂźberstehen und das Unternehmen die erforderliche Risikotragfähigkeit (Eigenkapital) aufweist (vgl. t "CC ).

3JTJLPHFSFDIUF #FXFSUVOH WPO ,VOEFO Ein einfacher Bewertungsansatz, der einen Vergleich der erwarteten Rendite und der Risiken mit einem Kunden verdeutlicht, wird im Folgenden vorgestellt. Ausgangspunkt ist der geschätzte Ertrag mit einem Kunden (durch ein Geschäft mit dem Unternehmen), der aus t (MFJ DIVOH resultiert. Der fakturierte Umsatz, der zugleich dem Forderungsbestand entspricht, wird dabei multipliziert mit dem Faktor (1-PDi) durch den die Insolvenzwahrscheinlichkeit (PDi) des Kunden berßcksichtigt wird. Zur Berechnung des Ertrags werden die dem Kunden zurechenbaren Kosten abgezogen, wobei hier nicht näher auf die mÜglichen Techniken der Kostenzuordnung (etwa die Diskussion variabler vs. fixer Kosten) eingegangen werden soll.

Interpretiert man (vereinfachend) die mit der Generierung dieses Umsatzes verbundenen Kosten zugleich als vorzufinanzierenden Kapitaleinsatz, ergibt sich die erwartete Rendite aus t (MFJDIVOH . Um eine jahresbezogene (annualisierte) Rendite abzuleiten, ist die relevante Kapitalbindungsdauer T (in Tagen) zu berĂźcksichtigen, die (insbesondere) die Debitorenfrist mit umfasst (Vgl. t (MFJ DIVOH ). Im nächsten Schritt wird jedem Kunden (jeder Forderung) das Risikokapital (Risk Adjusted Capital) als RisikomaĂ&#x; zugeordnet. Um zu zeigen, welcher Anteil der vorzufinanzierenden Kosten „im Risiko“ steht und welche risikobedingten „Zusatzkosten“ dies impliziert, ergibt sich diese GrĂśĂ&#x;e in direkter Abhängigkeit der Kosten und anderer Einflussfaktoren, wie speziell der Insolvenzwahrscheinlichkeit (PDi) des Kunden. (t (MFJDIVOH zeigt eine einfache lineare Abschätzung). Die GrĂśĂ&#x;e rf, der risikolose Zinssatz, erfasst hierbei die grundsätzlichen (risikounabhängigen) Finanzierungskosten. Der Parameter o1,i zeigt, wie mit zunehmender Insolvenzwahrscheinlichkeit (abnehmendem Rating) eines Kunden, und damit zunehmenden kundenbezogenen Risiken, ein „Risikozuschlag“ zu berĂźcksichtigen ist. In diesem Parameter drĂźckt sich damit sowohl die Risikoaversion als auch die HĂśhe unerwarteter Verluste (auch infolge einer mĂśglichen Unsicherheit bezĂźglich der PDi selbst) aus. Der Parameter o2,i fĂźr einen Kunden ist dagegen ein MaĂ&#x; fĂźr den Grad der Diversifikation im Kunden-

portfolio und dann besonders hoch, wenn der betrachtete Kunde bzw. das betrachtete Geschäft (Forderung) einen hohen Anteil an den Gesamtkosten des Unternehmens ausmacht, und damit ceteris paribus das Forderungsausfallrisiko weniger gut mit anderen Risiken diversifizierbar ist (Vgl. t (MFJDIVOH . Fßr eine präzisere Betrachtung lassen sich aufwändigere Kreditrisikomodelle in Anlehnung an die Vorgaben von Basel II konstruieren, die auch Schätzungen bezßglich des Verlustumfangs im Falle der Insolvenz eines Kunden (Loss Given Default) und bezßglich der Korrelationsstruktur der Ausfallwahrscheinlichkeiten im Portfolio berßcksichtigen [siehe hierzu beispielsweise HÜlscher/Karrenbauer 2008]. Wichtigster Einflussfaktor auf das Risikokapital ist offenkundig die geschätzte Insolvenzwahrscheinlichkeit (PDi). Diese kann im einfachsten Fall direkt aus einem (zugekauften) Rating oder Bonitätsscore abgeleitet werden (Vgl. t 5BC ). t (MFJDIVOH

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP Eine andere MĂśglichkeit besteht darin, die PDi selbst zu schätzen in Abhängigkeit von Finanzkennzahlen (wie z. B. ROCEi oder EKQi), wenn derartige Informationen Ăźber einen Kunden vorliegen. Um den Kapitalkostensatz (WACCiRA) des Kunden i bestimmen zu kĂśnnen, wird nunmehr wieder das Risikokapital (RAC) auf die eingesetzten Kosten bezogen (analog der Renditedefinition gemäĂ&#x; t (MFJDIVOH ). Daraus resultiert t (MFJ DIVOH . Der (relative) Wertbeitrag eines Kunden i, der so genannte Value-Spread, als Differenz der Rendite und des risikogerechten Kapitalkostensatzes ergibt sich damit unmittelbar als Differenz der t (MFJDIVOH und t (MFJDIVOH (Vgl. t (MFJ DIVOH ).

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3PNFJLF ' 'JOLF 3 : Erfolgsfaktor Risikomanagement: Chance fĂźr Industrie und Handel, Lessons learned, Methoden, Checklisten und Implementierung, Wiesbaden 2003. 4QSFNBOO , : Valuation, Grundlagen moderner Unternehmensbewertung, MĂźnchen/Wien 2004.

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(MFJ‡OFS 8 : Kapitalkosten: Der Schwachpunkt bei der Unternehmensbewertung und im wertorientierten Management in: Finanz Betrieb 4/2005. (MFJ‡OFS 8 : Grundlagen des Risikomanagements, MĂźnchen 2008. (MFJ‡OFS 8 #FNNBOO . : Rating-Evidenz und Risikosimulation in strukturellen Modellen, in: Risikomanager, Ausgabe 17/2008 vom 20.08.2008, S. 6-12. (MFJ‡OFS 8 ' TFS , : Leitfaden Rating, 2. Auflage, MĂźnchen 2003. (MFJ‡OFS 8 3PNFJLF ' : Risikomanagement, Freiburg im Breisgau 2005. (MFJ‡OFS 8 8FJTTNBO " : Kursbuch Unternehmenserfolg, Offenbach 2001. elektronisch verĂśffentlicht unter: http://www.wernergleissner.de/ (MFJ‡OFS 8 8PMGSVN . : Eigenkapitalkosten und die Bewertung nicht bĂśrsennorientierter Unternehmen: Relevanz von Diversifikationsgrad und RisikomaĂ&#x;, in: Finanz Betrieb 9/2008, S. 602-614. )zMTDIFS 3 ,BSSFOCBVFS 6 : Die Quantifizierung von Adressenausfallrisiken im Rahmen des IRBAnsatz, in: Risiko Manager, 16/2008, S. 14-21. 3PNFJLF ' : Risiko-Management als Grundlage einer wertorientierten Unternehmenssteuerung, in: RATING aktuell, Juli/August 2002, Heft 2, S. 12-17. 3PNFJLF ' : Lexikon Risiko-Management, KĂśln 2004.

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3PNFJLF ' : Integriertes Risiko-Controlling und -Management im global operierenden Konzern, in: Schierenbeck, H. (Hrsg.): Risk Controlling in der Praxis, ZĂźrich 2006.

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er vorliegenden Beitrag illustriert diesen Trend an Hand der exemplarischen Implementierung eines fßr den Handel von Wertpapieren und Derivaten bestimmten Limitsystems. Ziel dieses Systems ist es, ein festgelegtes Handelsbudget anteilig nach der beobachtbaren Kreditwßrdigkeit in Form von Handelslimiten auf eine Auswahl mÜglicher Kontrahenten aufzuteilen. Diese Aufteilung bewirkt eine Beschränkung des Risikos der HÜhe nach fßr einzelne Kontrahenten und gleichzeitig eine Diversifikation entsprechend der erzeugten Kontrahentengruppen. Zu Beginn seien die die bei der Entwicklung zu adressierenden Probleme kurz erläutert.

1SPCMFNF CFJ EFS "MMPLBUJPO WPO -JNJUFO Als limitierende SicherheitsmaĂ&#x;nahme beschränkt sich die erlaubte Geschäftstätigkeit ausschlieĂ&#x;lich auf Kontrahenten mit einem externen Rating im „InvestmentGrade“-Bereich. Hieraus resultiert die erste Hauptproblematik fĂźr eine zuverlässige Einstufung, denn fĂźr eine statistisch signifikante KreditwĂźrdigkeits-Differenzierung innerhalb so genannter „Low Default Portfolios“ stehen meist keine ausreichenden historischen Daten zur VerfĂźgung. Auch andere groĂ&#x;e Marktteilnehmer (wie beispielsweise Zentralbanken) befinden sich durch Anlagerestriktionen in einer ähnlichen Situation. Studien einer Task Force

der Europäischen Zentralbank zufolge ist Kreditrisiko auf sehr hohem Konfidenzniveau nicht primär durch das durchschnittliche Rating oder die Qualität der Emittenten determiniert, sondern durch deren Konzentration [vgl. European Central Bank 2007]. Das zweite Hauptproblem besteht in der meist nur jährlichen Aktualisierungen der anerkannten Kredit-Ratings, welche nicht reagibel genug sind, um unterjährigen Entwicklungen angemessen Rechnung zu tragen. Deshalb werden im vorliegenden Fall zusätzlich ausgewählte, fĂźr die Bonität kennzeichnende Fundamentaldaten aus Unternehmensberichten als EntscheidungsgrĂśĂ&#x;en hinzugezogen. Diese Daten werden häufig quartalsweise aktualisiert und bieten so eine kĂźrzere Reaktionszeit auf eventuelle Gefährdungen und sind genauer interpretierbar. DarĂźber hinaus stellt sich die Frage des Einflusses der UnternehmensgrĂśĂ&#x;e auf die Zuweisung von Kontrahentenlimiten bei Kontrahenten mit demselben Rating. Nicht ohne Grund prägte die unter hoher Wahrscheinlichkeit im Krisenfall groĂ&#x;er Institute eintretende staatliche UnterstĂźtzung den Ausdruck „too big to fail“. Um eine Vergleichbarkeit bezĂźglich der KreditwĂźrdigkeit von Unternehmen aus verschiedenen Sektoren zu gewährleisten, wird aus den Fundamentaldaten eine individuelle Einstufung bestimmt. Interne Rating-Verfahren werden bereits auf ver-

schiedene Weisen umgesetzt. So wird beispielsweise im IRB-Ansatz nach Basel II der Einsatz eines internen Ratingsystems regulatorisch vorgegeben, ist jedoch fĂźr die Zwecke einer präzisen Risikosteuerung in Form eines Limitsystems noch zu ungenau. Um die angesprochenen Probleme zu adressieren, werden deshalb zwei Ansätze bei der folgenden Konstruktion des Limitsystems miteinander verbunden. In einem „Top-Down“-Ansatz wird das globale Handelslimit entsprechend Korrelationen und Konzentrationen auf Sektoren und Sub-Sektoren verteilt, in einem gleichzeitigen „Bottom-Up“-Ansatz werden zudem individuelle Kontrahenteneinstufungen vorgenommen und anhand letzterer die zuvor definierten Sektorlimite auf einzelne Kontrahenten heruntergebrochen. Im Folgenden stellen wir demnach zunächst kurz die Konstruktion der Sektor- und Sub-Sektor-Limite vor, in deren Anschluss die Darstellung der Ratingberechnung als Hauptbestandteil des Systems erfolgt, auf welche wir dabei im Detail eingehen.

-JNJUWFSGFJOFSVOH ÂŹ &JO ž5PQ %PXOÂŽ "OTBU[ Um Konzentrationen zu erfassen, werden alle bestehenden Kontrahenten in Sektoren und Sub-Sektoren eingeteilt. Auf hĂśchster Ebene kĂśnnen dies beispielsweise Sektoren wie „Banken“, „Industrie“ und

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„Staaten“ sein. Diese erfahren anschlieĂ&#x;end beispielsweise eine geografische Unterklassifizierung oder eine Aufteilung in Sub-Sektoren wie etwa in einzelne Branchen. Ein hĂśherdimensionaler Klassifikationsraum ist an dieser Stelle denkbar, um Konzentrationen hinsichtlich anderer, sich mĂśglicherweise Ăźberschneidender Klassifikationen zu erfassen. Die Abhängigkeiten zwischen den Sektoren und Sub-Sektoren lassen sich mithilfe von Korrelationen formulieren, die sich nun etwa Ăźber Aktienkurse oder CDSSpreads bestimmen lassen, wobei durch die hohe Volatilität letzterer ohne Glättung eine stark schwankende Limitaufteilung erzielt wird, was wiederum aus SteuerungsgrĂźnden nicht erwĂźnscht ist. In unserem Fall werden Aktienkurse zur Korrelationsbestimmung herangezogen. In beiden Fällen ergibt sich das Problem fehlender Zeitreihen nichtnotierter Unternehmen. Ist keine „Peer Company“ vorhanden, so wird fĂźr solch ein Unternehmen der Sub-Sektor-Durchschnitt aller genutzten Zeitreihen vergeben. Es werden paarweise Korrelationen zwischen einzelnen Sub-Sektoren, dann zwischen einzelnen Sektoren bestimmt. Bei der Korrelationsberechnung zwischen einem Sub-Sektor und dem entsprechenden Sektor sind Autokorrelationseffekte auszuschlieĂ&#x;en. Anhand der errechneten Korrelationen wird fĂźr jeden Sektor und Sub-Sektor eine Gewichtung vergeben, nach der letztendlich das Gesamtlimit aufgeteilt wird. Hohe Korrelationen werden dabei durch entsprechend geringere Gewichtungen „bestraft“. Um das Portfolio zu diversifizieren, wird jedem Kontrahenten zunächst ein gleicher Anteil am Gesamtlimit zugeordnet. Dabei wurde aus TransparenzgrĂźnden bewusst darauf verzichtet, Korrelationseffekte derart abzubilden, dass die Summe der Teillimite das Gesamtlimit Ăźbersteigt. So erhält jeder Sektor ein Limit, dessen HĂśhe proportional zur Anzahl der in ihm vertretenen Kontrahenten bemessen ist, wobei die Diversifikation implizit berĂźcksichtigt ist. Diese „1/N“-Regel optimierter Portfoliowahl ist bezĂźglich Sharpe Ratio, Sicherheitsäquivalenz (CEQ) und Umsatz durchgehend effizienter als viele bekannte, aufwendigere Modelle [vgl. DeMiguel et.al. 2006] und besticht durch einfache Anwendbarkeit. Diese Limitaufteilung wird nun durch eine Gewichtung mit den vorher bestimmten spezifischen Gewichte derart modifiziert, dass insgesamt das glo-

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.PEFMM G S EFO 4FLUPS ž#BOLFOÂŽ ZBanken : = –0,0242LAR – 0,1766OHR + 0,0499ROA + 0,1419PCR mit LAR := Total Loan/Total Assets OHR := Operating Expenses/Total Assets ROA := Consolidated Net Income/Total Assets NPCR := (Primary Capital – Nonperforming Loans)/Total Assets

bale Limit in Abhängigkeit zu Konzentration und Korrelation auf Sektoren und Sub-Sektoren verteilt wird.

-JNJUBVGCBV ÂŹ &JO ž#PUUPN 6QÂŽ "OTBU[ Einflussparameter fĂźr Kreditausfälle sowie die Existenz historischer Daten sind wesentliche Kriterien zur Wahl eines Einstufungsmodells. Offensichtlich sind diese Parameter je nach Branche, geografischer Region und sogar Gesellschaftsform sehr unterschiedlich. Modellierungsunterschiede bestehen ebenfalls in der BerĂźcksichtigung des Faktors Zeit. Regressionsmodelle bilden einen Standardansatz zur Beschreibung und Vorhersage so genannter â€žĂœberlebensprozesse“. Da ein Ausfall stets auch abhängig ist von der bisher verstrichenen Zeit ohne Auftreten eines Ausfalls, bietet sich das Konzept der Ereigniszeitanalysemodelle (Hazard-Modelle) an, welche explizit die Zeit modellieren, d. h. die abhängige Variable ist in diesem Fall die von dem Objekt in der „gesunden“ Gruppe verbrachte Zeit und das Ausfallrisiko ändert sich mit der Zeit. Ebenso von Vorteil ist die Zeitabhängigkeit der risikotreibenden Kovariate. Zuverlässigkeitsverhältnisse von SchätzgĂźteergebnissen bei Insolvenzprognoseprozessen groĂ&#x;er Unternehmen, einschlieĂ&#x;lich der Einstufungen anerkannter Rating-Agenturen liegen in der Regel zwischen 75 und 90 Prozent bezĂźglich des GĂźtemaĂ&#x;es AUCROC (Area Under Curve, Relative Operating Characteristic) [vgl. Bemmann 2005]. Eine alternative Modellierungsmethode bietet der Einsatz (kĂźnstlicher) neuronaler Netzwerke. Dieses nichtparametrische Modell hat den Vorteil, komplexe Entscheidungen auf der Basis einfacher Regeln treffen zu kĂśnnen und erweitert sich eigenständig. Diese Methode ist die potenziell umfassendste, jedoch auch mit Abstand aufwendigste Vorgehensweise. Entscheidend ist dabei insbesondere die „Trainingsphase“ des Modells, fĂźr die ein groĂ&#x;er

Datensatz nĂśtig ist. Eine Ăœberanpassung des Netzes, bei dem Informationen lediglich auswendig gelernt werden und keine Abstraktion des Gelernten mehr mĂśglich ist, soll beispielsweise durch LernratenDecay vermieden werden. Ebenso ist die Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen eines neuronalen Netzwerks oft schwierig, da Entscheidungsinformationen Ăźber das gesamte Netz verteilt und nicht konsolidierbar sind.

#FJTQJFMIBGUF .PEFMMJFSVOH WPO -JNJUTZTUFNFO Beispielhaft werden im Folgenden mĂśgliche Modelle fĂźr die Sektoren ‚Banken’ und ‚Industrie’ dargestellt. Im vorliegenden Fall des Limitsystems ist aufgrund wesentlicher Unterschiede zwischen den Risikotreibern fĂźr jeden Sektor ein separates Hazard-Modell gewählt worden. Jedes Modell liefert eine numerische Einstufung individueller Kontrahenten. Ein Hazard-Modell fĂźr den Sektor „Banken“ basiert auf der in t (MFJDIVOH ersichtlichen Score-Definition [vgl. Whalen 1991]. Die Entwicklung der Aktiva relativ zu anderen BilanzgrĂśĂ&#x;en ist in diesem, wie auch dem folgenden Modell von entscheidender Bedeutung. Die verwendeten Fundamentaldaten sind grĂśĂ&#x;tenteils bei Marktdatenanbietern oder in entsprechenden Jahresberichten vorhanden. Es ist jedoch zu erwarten, dass Banken im Portfolio auftreten, fĂźr welche nicht alle Kovariate verfĂźgbar sind, beispielsweise liegen in vielen Fällen keine expliziten Informationen zur Position „Nonperforming Loans“ vor. Die Beschränkung auf das Kernkapital gibt hier eine obere Abschätzung. FĂźr den Sektor „Industrie“ wurde das in t (MFJDIVOH ersichtliche Modell zugrunde gelegt [vgl. Shumway 2001]. Dieses Modell setzt eine BĂśrsennotierung und IndexzugehĂśrigkeit voraus, welches leider eine Einschränkung der Anwendbarkeit bedeutet.

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ZIndustrie : = 13,303 – 3,593LAR + 1,982ROA + 0,476log(MC(t – 1)/IC(t–1)) – 5,791m(t – 1) + 1,809(StockPerformance(t – 1) – IndexPerformance(t – 1)) mit LAR := Total Loan/Total Assets ROA := Consolidated Net Income/Total Assets MC := Marktkapitalisierung des Titels IC := Marktkapitalisierung des zugehĂśrigen Indexes := Volatilität der Aktie (t-1) := Zeitpunkt der Vorperiode

Das dritte und fĂźr den Sektor „Staaten“ zugrundeliegende Modell besteht lediglich aus den Kovariaten Bruttoinlandsprodukt, Bruttoinlandsprodukt pro Kopf und Verschuldung [vgl. Hammer et.al. 1991]. Die Koeffizienten aller drei Modelle sind auf unterschiedliche, teils veraltete Marktdaten kalibriert. Es ist zu empfehlen, sie durch ein Regressionsverfahren auf den aktuell im Portfolio genutzten Markt zu kalibrieren [vgl. Slowik et.al. 2008]. Die Anzahl der Kovariate ist bewusst nach Signifikanz klein gewählt. Ohnehin beschränken sich die meisten Modelle auf nicht mehr als zehn Risikotreiber. Ein mĂśgliches Problem der Modellierung ergibt sich durch die Wahl einer zu groĂ&#x;en Anzahl von EinflussgrĂśĂ&#x;en, was zu einer Abbildung nur scheinbarer Zusammenhänge fĂźhren kann. Da sich die EinflĂźsse der Risikoparameter teilweise Ăźberlagern kĂśnnen und die Signifikanz der Variablen abhängig ist von der Gesamtauswahl an Parametern, ist bei der Auswahl der Risikotreiber grĂśĂ&#x;te Sorgfalt geboten. FĂźr das Treffen einer adäquaten Auswahl an Risikotreibern bietet sich beispielsweise das Verfahren der Hauptkomponentenanalyse an. Die von den drei Modellen erzeugten Scores werden nun fĂźr die Limitgenerierung ausgewertet. Zur Vergleichbarkeit mit Ausfallwahrscheinlichkeiten (PDs) aus Agentur-Ratings, werden die drei verschiedenen Einstufungen skaliert. Der so ermittelte einheitliche Score ermĂśglicht nun einen relativen Vergleich der Kontrahenten untereinander. Um die ermittelte Einstufungskurve zu fixieren, wird das Verhältnis zwischen schlechtester und bester Einstufung unter Verwendung der impliziten Kapitalverhältnisse in den Risikokapitalanforderungen des Baseler Akkords (vgl. Basel II, § 272) festgelegt und liegt im vorliegenden Fall bei etwa 4,5. Innerhalb jedes Sub-Sektors werden die individuellen Kontrahenteneinstufungen

nun anteilig auf das im vorigen Abschnitt bestimmte Sub-Sektor-Limit angerechnet und liefern so individuelle Kontrahentenlimite. Um das Limit proportional zur GrĂśĂ&#x;e des Kontrahenten zu gestalten, wird eine Limitbegrenzung eingefĂźhrt, die sich bei Banken und Industrie zwischen zwei und vier Prozent des Eigenkapitals bewegt und sich bei Ländern nach der Verschuldung richten kann.

'B[JU ' S 6OUFSOFINFO EFSFO 1PSUGPMJPHSz‡F EJF /PUXFOEJHLFJU FJOFS GPSUHFTDISJUUFOFO -JNJU TUFVFSVOH HFHFO CFS JISFS ,POUSBIFOUFO BVG XJSGU JTU EFS WPSHFTUFMMUF 4ZTUFNBOTBU[ FJOF FGGFLUJWF VOE WFSHMFJDITXFJTF LPTUFOH OTUJH [V JNQMFNFOUJFSFOEF -zTVOH XFMDIF MFEJH MJDI 4UBOEBSETPGUXBSF FSGPSEFSU &JO XFJUFSFS 7PSUFJM EFT CFTDISJFCFOFO 4ZTUFNT JTU EJF WJFM TFJUJHF &JOTFU[CBSLFJU EVSDI TFJOF 'MFYJCJMJUjU CF[ HMJDI 3JTJLPQBSBNFUFSO VOE &JOTUVGVOHT WFSGBISFO &STUFSF MBTTFO TJDI KF OBDI .BSLUjO EFSVOH CFMJFCJH BOQBTTFO PEFS FSXFJUFSO %JF &YBLUIFJU VOE ,PNQMFYJUjU EFT -JNJUTZTUFNT JTU EVSDI EJF *OUFHSJFSCBSLFJU BOEFSFS 7FSGBI SFO FCFOGBMMT CFMJFCJH FSXFJUFSCBS 4P JTU FUXB EFOLCBS EJF 4DPSFT EVSDI 8FJUFSFOUXJDLMVOHFO EFS .PEFMMUZQFO [V CFTUJNNFO %JF -JNJUWFS HBCF FSGPMHU USBOTQBSFOU EVSDI "VTXFSUVOH G S FJOFO "VTGBMM TJHOJGJLBOUFS 'VOEBNFOUBMEBUFO EFSFO "VTXBIM EFS ,POUSBIFOUFOWFSUFJMVOH JN .BSLU BOHFQBTTU XFSEFO LBOO &JO QSBLUJTDIFS /BDIUFJM EFT 4ZTUFNT FSHJCU TJDI CFJ )JO[VG HFO FJOFT OFVFO ,POUSBIFOUFO JO EBT BLUVFMMF 1PSUGPMJP XPCFJ [VOjDITU BMMF ,PSSFMBUJPOFO 4FLUPS VOE 4VC 4FLUPSHF XJDIUF TPXJF GJOBMF -JNJUF G S BMMF ,POUSB IFOUFO OFV CFSFDIOFU XFSEFO N TTFO *O FJOFN BVUPNBUJTJFSUFO 4ZTUFN LzOOFO EJFTF #FSFDIOVOHFO KFEPDI [FJUOBI EVSDIHFG ISU XFSEFO %JFT HFTDIJFIU PIOFIJO TZTUFNBUJTDI TQjUFTUFOT CFJ FJOFS FNQGPIMFOFO RVBSUBMT XFJTFO CJT IBMCKjISMJDIFO "LUVBMJTJFSVOH EFS 'VOEBNFOUBMEBUFO VOE G ISU TP XJF CFBC

TJDIUJHU [V FJOFS IzIFSFO 3FBHJCJMJUjU BMT EJF FYUFSOFS 4UBOEBSESBUJOHT (SFO[FO EFT WPSHFTUFMMUFO 4ZTUFNT MJFHFO KF EPDI JNNFS OPDI JO EFS "LUVBMJUjU EFS &JO TUVGVOHFO XFMDIF JO "CIjOHJHLFJU [VS "L UVBMJTJFSVOHTGSFRVFO[ EFS 'VOEBNFOUBMEBUFO TUFIU VOE FCFOGBMMT JO EFS *OUFSQSFUJFSCBSLFJU EFT 4DPSFT XFMDIFS OVS SFMBUJWF ;VPSEOVOHFO FSNzHMJDIU 4P USJGGU EBT CFTDISJFCFOF 4ZTUFN NJUUFMT EFT 4DPSFT "VTTBHFO CFS EJF SFMB UJWF &JOTUVGVOH FJOFT ,POUSBIFOUFO KFEPDI CFJTQJFMTXFJTF OJDIU CFS EFO UBUTjDIMJDIFO 1SFJT EFT "VTGBMMSJTJLPT CF[ HMJDI FJOFS NJU EJFTFN ,POUSBIFOUFO FJOHFHBOHFOFO C[X FJO[VHFIFOEFO 1PTJUJPO "O EJFTFS 4UFMMF TJOE WJFMF BO EJF JOEJWJEVFMMF 4JUVBUJPO EFT JN QMFNFOUJFSFOEFO 6OUFSOFINFOT BOHFQBTTUF .PEFMMJFSVOHTBMUFSOBUJWFO VNTFU[CBS %JFTF IjOHFO QSJNjS WPO EFS (Sz‡F VOE "VTMBTUVOH EFT JNQMFNFOUJFSFOEFO 3JTJLPNBOBHFNFOUT VOE EFS %BUFOWFSG HCBSLFJU BC &JOF NzHMJDIF 8FJUFSFOUXJDLMVOH CFTUFIU JO EFS &JOCJOEVOH FJOFT $SFEJU 7BMVF BU 3JTL $7B3 XFMDIFS EJF #FS DLTJDIUJHVOH WPO 3JTJLPLBQJUBMCFUSjHFO FSNzHMJDIU *OTHFTBNU XJSE BO EJFTFS 4UFMMF EFVUMJDI EBTT EJF ;JFMTFU[VOH JOOFSIBMC EFT 3J TJLPNBOBHFNFOUT EFS *OEVTUSJF 5SFBTVSZ TJDI TUBSL BO EJF 7FSGBISFO EFT #BOLXFTFOT BOOj IFSU VOE GPSUHFTDISJUUFOF 3JTJLPDPOUSPMMJOHBO TjU[F OJDIU [VMFU[U HFTDI SU EVSDI &SFJHOJTTF jIOMJDI EFS BLUVFMMFO 'JOBO[LSJTF [VOFINFOE BO 1PQVMBSJUjU HFXJOOFO

2VFMMFOWFS[FJDIOJT #FNNBOO : Verbesserung der Vergleichbarkeit von SchätzgĂźteergebnissen von Insolvenzprozessen, Dresden Discussion Paper Series in Economics No. 08/05, 2005 %F.JHVFM FU BM : 1/N, EFA 2006 Zurich Meetings, Juni 2006 &VSPQFBO $FOUSBM #BOL <)STH > : The Use of Portfolio Credit Risk Models in Central Banks, Occasional, Paper Series No 64/July 2007 )BNNFS FU BM : Country Risk Ratings – Statistical and Combinatorical Nonrecursive Models, Rutcor Research Report (RRR) 08, March 2004. 4IVNXBZ : Forecasting Bankruptcy More Accurately: A Simple Hazard Model, Journal of Business, vol. 74, No. 1, 2001. 4MPXJL FU BM : Modellierung von Kreditausfallwahrscheinlichkeiten, Deloitte & Touche GmbH, Financial Risk Solutions, White Paper No. 32, 2008. 8IBMFO : A Proportional Hazards Model of Bank Failure: An Examination of Its Usefulness as an Early Warning Tool, Economic Review of the Federal Reserve Bank Cleveland, Issue Q I, 1991.

"VUPS %S %BOJFM &QQJOH JTU $POTVMUBOU JO EFS 4FSWJDF -JOF 'JOBODJBM 3JTL 4PMVUJPOT EFS %FMPJUUF 5PVDIF (NC) 8JSUTDIBGUTQS GVOHTHFTFMMTDIBGU JO % TTFMEPSG

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Wie zeigt, wurde hierfĂźr vielfach eine so genannte „Entscheidungs-Maschine“ eingefĂźhrt, die als zentrale Schnittstelle die Entscheidung zur individuellen Kreditvergabe an Neu- und Bestandskunden trifft. Obwohl solche Ansätze einen guten Ausgangspunkt darstellen, sind sie häufig doch nicht so einfach und direkt zu realisieren wie erhofft. Sollte die Umsetzung jedoch erfolgreich sein, heiĂ&#x;t dies nicht zwangsläufig, dass die zugrunde gelegten Regeln auch optimal sind oder die gewĂźnschten Ergebnisse produzieren.

Um dieses Problem zu bewältigen und auch um sicherzustellen, dass das resultierende System optimiert ist, kĂśnnen die folgenden Analysen durchgefĂźhrt werden: • Der verwendete Score kann einmalig bestimmt und optimiert werden durch eine rĂźckblickende Scoring-Analyse mit Testphase (Retro-Analyse). • Die Kreditlimitvergabe kann bestimmt und optimiert werden, indem eine datengesteuerte Kreditlimit-Analyse und zu erwartende Verlust-Rechnung erstellt wird. t "CC

"VUPNBUJTJFSUF ,SFEJUFOUTDIFJEVOH

Genehmigung

Interne Information

Kreditantrag

Antragsprozess

Entscheidungs-Maschine

Kredit Scoring System

Regeln

Graubereich – Detailierte Prßfung

Externe Information Ablehnung

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP

NA@EP *=J=CAIAJP

t "CC

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3FUSP 4DPSJOH "OBMZTF Sinn und Zweck einer Retro-Analyse ist die ĂœberprĂźfung, welche Anwendung des Scores fĂźr das Kredit- und Risikomanagement eines Unternehmens am besten geeignet ist. Die Grundlage jeder Retro-Analyse ist die Untersuchung, wie gut der Score einige Monate zuvor identifiziert hätte, welche Kunden sich als „gut“ und welche Kunden sich als „schlecht“ erweisen. Als „schlechte“ Kunden werden solche Kunden definiert, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Kreditlimit erhielten und bei deren Lieferanten es zu einem Forderungsausfall aufgrund einer oder mehrerer nicht bezahlter Rechnungen kam. Entscheidend ist hierbei die Frage, ob Kunden, die sich als „schlecht“ erwiesen, zuvor grundsätzlich einen niedrigeren Score hatten als Kunden, die mit „gut“ eingestuft wurden. Statistiker und Scoring-Experten nutzen Ăźblicherweise eine Vielzahl von statistischen MessgrĂśĂ&#x;en (wie beispielsweise den Gini-Koeffizienten und die Kolmogorov-Smirnov-Statistik), um den Score als eigenständiges Beurteilungskriterium festzulegen. Eine andere einfache Methode ist die Berechnung der Risikostufe mit Hilfe von Scores oder Score-Gruppen, um die Aussagekraft der Daten zu ĂźberprĂźfen. Die Risikostufe sagt typischerweise aus, wie viele Unternehmen mit einem bestimmten Score zu einem bestimmten Datum sich in den folgenden zwĂślf Monaten schlecht

entwickelt haben – und zwar im Vergleich zu allen Unternehmen. Unter der Annahme, dass ein hoher Score ein geringeres Risiko anzeigt, wäre zu erwarten, dass das Risiko bei steigendem Score abnimmt. t "CC stellt beispielhaft eine solche Einteilung grafisch dar. Vorausgesetzt das Ergebnis einer Retro-Analyse wĂźrde sich wie in t "CC darstellen, dann wäre die erste zu ergreifende MaĂ&#x;nahme zur Optimierung der Score-Anwendung die Einstellung eines bestimmten Scores (beispielsweise des D&B Scores, vgl. t *OGP #PY ) auf die in der Retro-Analyse erzielten Ergebnisse. Ein Unternehmen kĂśnnte etwa den D&B Score von neun, ab dem Kunden fĂźr den Zielkauf zugelassen werden, auf 20 erhĂśhen, wenn dies, wie in der Analyse angezeigt, vorteilhaft sein kĂśnnte.

,SFEJUMJNJUWFSHBCF Die zweite MĂśglichkeit, um die ScoringTechnologie besser auszunutzen, ist die

Verwendung der aus der Retro-Analyse gewonnenen Ergebnisse zur Einstellung der Kreditlimite fĂźr Unternehmen. Ein Risikomanager kĂśnnte beispielsweise das interne Kreditlimit fĂźr Kunden mit geringerem Score reduzieren und bei Kunden mit hohem Score erhĂśhen. Dies wĂźrde zu einer Umverteilung des gesamten Kreditlimitvolumens und Ăźblicherweise zu einer Verringerung der Verlustrate in „schlechten“ Fällen fĂźhren bei gleichzeitiger Steigerung des Ertrages und des Gewinns in „guten“ Fällen. Hier stellt sich natĂźrlich die Frage, inwieweit Kreditlimite fĂźr einzelne Firmen erhĂśht oder verringert werden sollten. In diesem Zusammenhang wäre wieder ein herkĂśmmlicher bewertender Ansatz sinnvoll, alternativ kĂśnnen die Kreditlimitierungs-Regeln aber auch basierend auf einem datengesteuerten, statistischen Ansatz festgelegt werden. Interessanterweise kĂśnnen bei der Entwicklung eines solchen datengesteuerten Kreditlimitsystems zwei an sich widersprechende Ziele erreicht werden: • Das angefragte Kreditlimit kann dem Bedarf des Unternehmens angepasst werden, so dass die Kreditvergabe zum Geschäftserfolg beitragen kann. • Die Verluste werden reduziert, da bei Kunden mit hĂśherem Risiko geringere Kreditlimite vergeben werden. • Daraus lässt sich ersehen, dass die sich Erkenntnisse aus der Retro- und der Kreditlimit-Analyse fĂźr konkrete Kreditentscheidungsregeln und damit zur Etablierung einer Entscheidungs-Maschine nutzen lassen, die zu folgenden Ergebnissen fĂźhren: • Reduzierung des Forderungsverlustes aufgrund einer besseren Identifizierung von zukĂźnftigen „schlechten“ Kunden

3BUJOH VOE 4DPSJOH JN ,SFEJUFOUTDIFJEVOHTQSP[FTT ÂŹ #FJTQJFM % # 3BUJOH 4DPSJOH

t *OGP #PY

D&B Rating 4 = D&B Score zwischen 1 und 9 = Ablehnung jeglichen Zielkaufs D&B Rating 3 = D&B Score zwischen 10 und 50 = Bewilligung mit kĂźrzestem Zahlungsziel D&B Rating 2 = D&B Score zwischen 51 und 85 = Bewilligung mit normalem Zahlungsziel D&B Rating 1 = D&B Score zwischen 86 und 100 = Bewilligung mit besonders gĂźnstigem Zahlungsziel

"VTHBCF

und daher die MÜglichkeit, die hiermit verbundenen Ausfälle zu vermeiden.

t "CC

,SFEJUFOUTDIFJEVOHTQSP[FTT

• GewinnerhĂśhung durch „gute“, risikoarme Kunden aufgrund der Umverteilung des Kreditlimitvolumens. In den meisten Fällen implementieren die Unternehmen nach der beschriebenen Optimierung die geschilderten MaĂ&#x;nahmen zur Nutzung in der Praxis. Ein wichtiger Aspekt dabei ist, dass das entwickelte und implementierte System einer gewissen Pflege bedarf. In der Praxis sollten Retro-Analysen regelmäĂ&#x;ig durchgefĂźhrt werden, was wiederum eine Anpassung der Scores und Kreditlimiteinstellungen bedingt.

;VTjU[MJDIF 0QUJNJFSVOHTUFDIOJLFO MaĂ&#x;geschneiderte Scorecards erweitern bei Bedarf das aufgezeigte Spektrum. Die wesentlichen Vorteile eines solchen Scoring-Systems sind, dass es komplett auf die Situation und die branchenĂźblichen Faktoren des Unternehmens zugeschnitten wird und sowohl interne als auch externe Daten berĂźcksichtigen kann. Ein groĂ&#x;er Nachteil der maĂ&#x;geschneiderten Scorecard ist allerdings, dass es sich dabei um sehr komplexe und zeitaufwendige LĂśsungen handelt und dieser Ansatz daher nur fĂźr wenige Unternehmen in Frage kommt. Jedoch wurden in den letzten Jahren alternative, weniger komplexe und zeitintensive Methoden entwickelt, um den kundenspezifischen Anforderungen zur Verfeinerung eines bestehenden Scores gerecht zu werden. Im Wesentlichen verr lassen sich diese Techniken auf die statistische Feinabstimmung existierender Scoring-Systeme (etwa der D&B-Scores) in Kombination mit Daten eines externen Informationsanbieters, internen Daten des Unternehmens oder beides. Normalerweise ist das Ergebnis einer solchen Entwicklung die Feinabstimmung des Scores hinsichtlich bestimmter Branchen und des kundenspezifischen Zahlungsverhaltens. Dieser abgestimmte Score wird die Ergebnisse der Erst-RetroAnalyse, welche auf dem Standard Score beruhen, natĂźrlich leistungsmäĂ&#x;ig Ăźberr treffen. Ist ein solcher Score erst einmal bestimmt worden, so kann er fĂźr die Ermittlung und Vergabe adäquater Kreditlimite verwendet werden. Auch hier wird auff

Beibehalten der Kreditlinie

Graubereich: Genaue ĂœberprĂźfung

grund einer besseren Risikoabschätzung die Kreditlimitfestlegung optimiert, was sogar geringere Verluste und eine bessere Risikoverteilung als vorher bewirkt.

%JF /VU[VOH EFT 3JTJLP 4DPSJOH JOOFSIBMC EFS 6NHFCVOH EFS ,VO EFO CFSXBDIVOH Weise kundenspezifisch optimiert wurde, kann es auch fĂźr die Einrichtung eines kontinuierlich arbeitenden KundenĂźberr wachungssystem genutzt werden. Die klassische Betrachtungsweise eines Monitoring ist die Einbeziehung neuer Informationen Ăźber verschiedene Inforr mationskanäle und zwar im Einzelfall, sobald die Information verfĂźgbar ist. Obwohl diese Vorgehensweise seit vielen Jahren und in vielen Fällen gut funktioniert, bedarf es bei Kreditmanagern hĂśchster Anstrengungen, um die Flut von Alarmmeldungen und Ăœberwachungsmitteilungen zu Ăźberblicken. Dennoch kann mit Hilfe eines aussagekräftigen Scorings ein Ăœberwachungssystem eingerichtet werden, wodurch in regelmäĂ&#x;igen Abschnitten (beispielsweise täglich oder wĂśchentlich) neue Risikodaten fĂźr jeden Kunden erhältlich sind, die dann mit anderen internen Daten in automatisierter Art und Weise zu einem eigenen Regelwerk fĂźhren. Das Resultat dieser Kombination aus internen und ex-

KĂźndigung der Kreditlinie

ternen Daten ist normalerweise ein Ăœberr wachungsbericht oder eine KundenĂźberr wachungsliste. Alternativ kann der Prozess dahingehend aufgewertet werden, dass neben der reinen „KundenĂźberwachungsliste“ auch eine sofortige Neukalkulation von Kreditlimiten mĂśglich ist. Dazu kann die Kreditlimitvergabe dynamisch in Abhängigkeit von wechselnden Kundendaten und -informationen eingestellt werden. t "CC zeigt einen derartigen anspruchsvollen Kreditentscheidungsprozess. Unabhängig von der Auswahl der beiden beschriebenen Systeme besteht der grĂśĂ&#x;te Nutzen fĂźr Kreditmanager darin, mit neu eingehenden Kundeninformationen effizienter umzugehen und diese als FrĂźhwarnsystem zu nutzen, um frĂźhzeitig schlechteres Zahlungsverhalten bei Kunden erkennen zu kĂśnnen.

1PSUGPMJP .BOBHFNFOU BVG EFS #BTJT EFT 3JTJLP 4DPSJOHT Zunächst lag der Fokus des Risiko-Scorings darauf, die Neukundenanlage, Kreditlimitvergabe oder Ăœberwachung einzelner Kunden zu steuern. Mittlerweile sind viele Unternehmen daran interessiert, einen klaren und präzisen Ăœberblick Ăźber die KreditwĂźrdigkeit ihres Kundenstammes zu err halten. Dies ist ein wichtiger strategischer Aspekt, da die allgemeine KreditwĂźrdigkeit des Portfolios direkten Einfluss auf Forr

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP

NA@EP *=J=CAIAJP

t "CC derungsverluste hat 5BCFMMF G S 4DPSFWFSjOEFSVOHFO und infolgedessen die Profitabilität des Unternehmens tangiert. Bereich der Chancen Sollte beispielsweise eine Firma hauptsächlich Kunden mit niedrigem Score besitzen, so ist folglich auch das grĂśĂ&#x;te Kreditvolumen und der grĂśĂ&#x;te Umsatz in diesem Scorebereich anzutreffen, was wiederum signifikante Verluste nach sich ziehen dĂźrfte. Im Wesentlichen geht das PortfolioRisikobereich management immer zurĂźck auf das Hauptbewertungskriterium des Scores, indem regelmäĂ&#x;ig nehmend zu nutzen und sowohl operative 'B[JU kundenspezifische Scores in der Datenals auch strategische Aspekte des Risikobank abgefragt und die Veränderungen managements zu steuern. Dieser Trend %JF 0QUJNJFSVOH EFS 4DPSF "OXFOEVOH EVSDI des gesamten Kundenbestandes innerhalb wird auch in Zukunft anhalten und sich FJOF 3FUSP 4DPSJOH "OBMZTF JO ,PNCJOBUJPO der Scorebereiche als Bewertung herangesogar verstärken. NJU EFS &OUXJDLMVOH FJOFT BOHFNFTTFOFO ,SF zogen wird. Zwischenzeitlich arbeiten Experten aus EJUMJNJUBMHPSJUINVT PEFS FJOFS ,SFEJUMJNJUBOB Alternativ kann eine tiefer gehende den Bereichen der Scorecard-Entwicklung MZTF LBOO TDIPO [V LPOLSFUFO &SHFCOJTTFO G I Betrachtung erzielt werden, indem die und Statistik an der Weiterentwicklung SFO VOE EJF 4UFMMVOH EFT 3JTJLPNBOBHFNFOUT Scoreveränderungen in eine Scoreveränund Verbesserung von Scoring-TechTPXPIM VOUFS TUSBUFHJTDIFO BMT BVDI PQFSBUJWFO derungs-Tabelle eingetragen werden (vgl. niken. Hierzu gehĂśren insbesondere die "TQFLUFO TUjSLFO folgenden Bereiche: t "CC ). Hierbei wird in die Zeilen &JO TPMDIFT 4DPSJOH CFGjIJHU 6OUFSOFINFO die Verteilung der Scorewerte des Portfo• Die Entwicklung von dynamisch und BV‡FSEFN EB[V FJOFO HVUFO fCFSCMJDL CFS lios beispielsweise zum Stichtag 1. Januar vorausschauenden Modellen, wozu ein EJF ,SFEJUX SEJHLFJU EFS JN 1PSUGPMJP FOUIBM eingetragen, während in den Spalten die Scoringsystem entwickelt wurde, das UFOFO ,VOEFO [V CFLPNNFO VOE FSMBVCU FT Scorewerte per 1. Juli angezeigt werden. sensibel auf makro-Ăśkonomische VerJIOFO `OEFSVOHFO JOOFSIBMC FJOFT HFXJTTFO Die Zellen zeigen dann an, wie viele Unänderungen reagiert (wie beispielswei;FJUSBVNFT [V WFSGPMHFO ÂŹ FJO FJO[JHBSUJHFT ternehmen sich von einem Scorebereich se Veränderungen der volkswirtschaft8FSL[FVH VN [VTjU[MJDI FJOFO &JOCMJDL [V zu einem anderen Scorebereich innerhalb lichen Bedingungen). HFXJOOFO XJF TJDI 3JTJLPCFSFJDIF VOE 'PSEF eines sechsmonatigen Zeitraums veränSVOHTWFSMVTUF [VL OGUJH FOUXJDLFMO LzOOUFO dert haben. Der grĂźne Bereich weist auf • Die Entwicklung von Scorecards durch "CTDIMJF‡FOE CMFJCU [V TBHFO EBTT OFVF &OU Unternehmen hin, die sich maĂ&#x;geblich Wirtschafsinformations-Dienstleister, XJDLMVOHFO JN 4DPSJOHCFSFJDI OPDI MFJTUVOHT verbessert haben und damit fĂźr weitere die nicht die Insolvenz einer Firma vorGjIJHFSF ,SFEJUNBOBHFNFOU 8FSL[FVHF IFS Geschäftstätigkeiten geeignet sind. Die hersagen, sondern stattdessen das RisiWPSCSJOHFO XFSEFO EJF FJOF XFJUFSF &JOGMVTT rote Zone dagegen zeigt Firmen an, deren ko, das mit verspäteter Zahlung einherOBINF BVG TUSBUFHJTDIF "TQFLUF FJOFT 6OUFS Score sich bedeutsam verschlechtert hat geht. Dies ist eine wichtige Entwicklung OFINFOT FSNzHMJDIFO VOE EJF EFO 3JTJLP VOE und die ein erhĂśhtes Risiko darstellen. fĂźr das strategische Management der ,SFEJUNBOBHFSO EBNJU FJOF CFTTFSF 4UFMMVOH Unabhängig von dem gewählten Detail„Days Sales Outstanding“ (DSO) eines JISFT #FSFJDIFT JOOFSIBMC EFT 6OUFSOFINFOT grad erlaubt ein aktives PortfoliomanageUnternehmens. WFSMFJIFO ment jedem Kreditmanager, die KreditwĂźrdigkeit des Kundenstamms laufend zu • Die Entwicklung von Zeitmodellen, die Ăźberwachen und proaktive MaĂ&#x;nahmen nicht nur den Risikolevel eines Untereinzuleiten, falls dies erforderlich ist. nehmens anzeigen, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Insol"VTCMJDL venz oder ein Zahlungsverzug eintreten "VUPS kĂśnnen. +PSJT 1FFUFST )FBE PG 4DPSJOH "OBMZUJDT CFJ Unternehmen haben im letzten Jahrzehnt % # %FVUTDIMBOE damit begonnen, das Risiko-Scoring zu-

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8JF XBISTDIFJOMJDI JTU FJOF *OTPMWFO[

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;

unächst als schnelle und vertrauenswĂźrdige Informationsquelle fĂźr den erwarteten Boom im globalen E-Business gedacht, ist @rating heute ein mehrstufiges System fĂźr alle Formen des Handels zwischen Unternehmen. Es beantwortet letztlich immer die fĂźr Unternehmen existenziell wichtige Frage: Wie sicher sind Geschäfte mit Kunden oder Zulieferern? Oder umgekehrt: Wie groĂ&#x; ist das Risiko, Forderungsverluste zu erleiden, etwa weil der Abnehmer insolvent wurde? Aber auch mit Blick auf Kreditoren ist eine VorabEinschätzung wertvoll, um Probleme in der eigenen Produktion zu vermeiden. Die kĂśnnten entstehen, wenn der Zulieferer finanzielle Probleme hat. Das Informationssystem dient demnach dazu, das Kreditoren- und Debitorenrisiko von Unternehmen zu analysieren. Es ist ein Service, den Unternehmen unabhängig von einer Kreditversicherung oder Factoring nutzen kĂśnnen, lässt sich aber mit anderen Leistungen im Forderungsmanagement kombinieren. Entweder beim Unternehmen selbst, das sich mehrerer Bausteine bedient. Oder beim Anbieter direkt, der die Bonitätsinformationen zum Beispiel in VersicherungslĂśsungen integriert, etwa als anerkanntes PrĂźfkriterium fĂźr so genannte „unbenannte Risiken“. Das sind Unternehmen, die der Versicherungsnehmer nicht namentlich zur PrĂźfung aufgibt, sondern selbst nach vereinbarten Kriterien auf eine auskĂśmmliche Solvabilität hin prĂźft und dafĂźr eine

Pauschaldeckung erhält. Insofern ist diese Bonitätsbewertung mehr als eine reine Auskunft. Die @rating-Bewertung spiegelt vielmehr gleichzeitig die Bereitschaft der Coface wider, in einem separaten Kreditversicherungsvertrag Deckungsschutz in bestimmter HĂśhe fĂźr Forderungen gegen das angefragte Unternehmen zu Ăźbernehmen (Vgl. t 5BC ). Die Logik dahinter lautet: Wenn @rating die Aussage trifft, dass ein geprĂźftes Unternehmen fĂźr eine bestimmte Summe „gut“ ist, dann muss konsequenter Weise auch eine entsprechende Deckung gewährt und damit fĂźr das eigene Urteil gehaftet werden.

&STUFMMVOH WPO #POJUjUTCFXFSUVOHFO Wie kommen die Bonitätsbewertungen zustande und was sagen sie aus? Dazu ein

Ăœberblick Ăźber die Module. Der @rating Service umfasst den Check und das Monitoring. Beim Check ĂźberprĂźft ein Kunde einen oder mehrere seiner bestehenden oder potenziellen Geschäftspartner einmalig. Er erhält eine komprimierte Bonitätsaussage, die ausdrĂźckt, wie Coface das angefragte Unternehmen zurzeit sieht (Vgl. t 5BC ). Beim Monitoring kann der Kunde seine Risiken dauernd beobachten lassen und wird bei einer Veränderung im Rating umgehend informiert. Der @ rating-Score ermittelt nach mathematischstatistischen Verfahren die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen innerhalb eines Jahres insolvent wird. Der Ratingkomplex umfasst neben den genannten Elementen noch weitere, vorgelagerte Komponenten. Aus Sicht eines Exporteurs beispielsweise sieht die Informationskette idealer Weise so aus: Länder-

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3

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9

t 5BC

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP risiko – Branchenrisiko – Unternehmensrisiko. Dementsprechend sollten auch die Ratinginformationen systematisiert sein (von Länder- Ăźber Branchen zu Unternehmensratings). Der genannte Ansatz unterscheidet sich in verschiedener Hinsicht von dem anderer Ratingagenturen: Zunächst hinsichtlich des Ratingobjektes. So bewerten die traditionellen Ratingagenturen beispielsweise vorrangig mittel- bis langfristige Verpflichtungen mit einen Zeithorizont von drei bis zehn Jahren und länger (etwa aus der Begebung eines Bonds). Coface legt den Schwerpunkt auf kurzfristige Forderungen im B2B-Geschäft. Geratet werden in der Regel Lieferantenkredite – meist aus Warenlieferungen. Diese haben eine Laufzeit, die zwĂślf Monate nicht Ăźbersteigt. Zum GroĂ&#x;teil liegen die Zahlungsziele bei 90 Tagen. Ausnahmen sind InvestitionsgĂźtergeschäfte, die ebenfalls unter bestimmten Voraussetzungen abdeckt werden, mit Laufzeiten bis fĂźnf Jahre. Die Besonderheit des Geschäfts bedingt zudem, dass Coface fĂźr die Richtigkeit der Bewertung im Rahmen des „unsolicited“ Ratings im Schadenfall mit eigenem Geld haftet. Das ist bei den Ăźblichen („solicited“) Ratings nicht der Fall. Daher sieht Coface ihre Bewertungen auch nicht als Konkurrenz zu denen der herkĂśmmlichen Ratingagenturen. Vielmehr sind sie als komplementär anzusehen und eher mit den internen Ratings der Banken ver-

NA@EP *=J=CAIAJP

gleichbar, die auch die Ausfallwahrscheinlichkeit messen, um eigene Verluste zu vermeiden und die Kreditkosten adäquat berechnen zu kÜnnen. Zwar steckt in der Kreditversicherungsbranche die proaktive Prämienberechnung gegenßber der ßblichen Anpassung von Konditionen nach Schadenverlauf noch in den Kinderschuhen, allerdings kÜnnen die oben beschriebenen Ratingverfahren kßnftig auch dazu eine wichtige Grundlage liefern.

3JTJLPTUFVFSVOH VOE MBVGFOEF ,SFEJUQS GVOH Die optimale Steuerung der Risiken – und zwar der eigenen Risiken als Kreditversicherer oder Factor wie der Risiken der Kunden – bewegt sich notwendigerweise in einem ständigen Spannungsfeld. Es geht um einen Spagat zwischen verschiedenen Anforderungen, wie beispielsweise die Volatilität der versicherungstechnischen Ergebnisse zu reduzieren, gleichzeitig die DeckungswĂźnsche der Kunden bestmĂśglich zu erfĂźllen und auf Markt-, Konjunktur- und Branchenentwicklungen zu reagieren. Um ein Risiko bewerten zu kĂśnnen, muss der Kreditversicherer oder Factor ein Unternehmen nicht nur vor einem Geschäftsabschluss zwischen den Kunden und seinen Abnehmern, sondern auch anschlieĂ&#x;end weiter permanent ĂźberprĂźfen. Dies geschieht durch die KreditprĂźfung. Deren Aufgabe ist es, die Bonität

der Kunden der Versicherungsnehmer festzustellen und zu bewerten. In diesem komplexen Prozess kommen wiederum interne Ratingverfahren, insbesondere der @rating Score, zum Einsatz. Bei dieser Kennzahl werden harte finanzwirtschaftliche Faktoren mit Soft Facts kombiniert. Dabei ist wesentlich, dass das Ratingmodell jeweils länderspezifisch aufgebaut wird. Bei den Hard Facts heiĂ&#x;t dies, dass nur solche Daten als Input verwendet werden, die lokal auch in ausreichendem MaĂ&#x;e zur VerfĂźgung stehen. So muss in Deutschland berĂźcksichtigt werden, dass Bilanzzahlen mittelständischer Unternehmen wesentlich schwieriger zu erhalten sind als im anglo-amerikanischen Raum mit weit reichenden Publizitätspflichten. Was die Bewertung der individuellen Soft Facts angeht (Managementqualität, Innovationskraft, Marktumfeld etc.) so spielt hier die jahrzehntelange Branchenerfahrung der Underwriter eine groĂ&#x;e Rolle. Ziel ist es, die Bonität aller Unternehmen in Deutschland zu bewerten, die von Kunden der Coface beliefert werden kĂśnnten. Konkret geht es darum, die Ausfallwahrscheinlichkeit dieser Unternehmen (bzw. der an sie gewährten Kredite) zu berechnen. Derzeit besteht Zugriff auf eine Datenbank mit 3,5 Mio. deutschen Unternehmen, von denen 250.000 so genannte „lebende Risiken“ sind. Das heiĂ&#x;t, dass Coface auf diese Deckungen zeichnet. t 5BC

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"VTHBCF

In das Berechnungs- und Bewertungsverfahren @rating Score flieĂ&#x;en vielfältige Informationen ein. Das sind unter anderem Informationen von dritter Seite wie Auskunfteien. Dazu gehĂśren natĂźrlich auch Bilanzen. DarĂźber hinaus suchen die KreditprĂźfer wenn nĂśtig den direkten Kontakt zu den zu ĂźberprĂźfenden Unternehmen. Ganz wichtig sind die konkreten Zahlungserfahrungen, die Coface-Kunden weltweit mit ihren Abnehmern gemacht haben und laufend machen. Um diese zu ermitteln und in das System einzubringen, gibt es in der Kreditversicherung bewährte Verfahren. So mĂźssen die Versicherungsnehmer etwa verspätete Zahlungen der Kunden mitteilen. Diese Zahlungserfahrungen erweisen sich immer wieder als wichtiger FrĂźhwarnindikator. Ein Unternehmen mit Liquiditätsproblemen wird nämlich als erstes nicht seine Hausbank um eine ErhĂśhung der Kreditlinien angehen. Es wird vielmehr versuchen, bei seinem Lieferanten längere Zahlungsziele durchzusetzen. Coface sagt deshalb von sich selbst, näher am Risiko zu sein als

traditionelle Ratingagenturen und auch die Banken. Aufgrund der breiten Informationsbasis sieht sich Coface in der Lage, eine aussagekräftige Bewertung auch dann vorzunehmen, wenn beispielsweise keine Bilanz vorliegt. Allerdings wird praktisch immer versucht, derartige Informationen zu erhalten. Deren Bereitstellung dient letztlich dem Unternehmen, weil der Kreditversicherer oder Factor sich so ein besseres Bild machen kann. Am Ende des Rating-Verfahrens ergibt sich ein Score, der auf eine Skala von 0 bis 10 ßbertragen wird. Dieser Wert drßckt die Ausfallwahrscheinlichkeit aus. Beim Wert 10 ist die Ausfallwahrscheinlichkeit nahezu null, das Unternehmen hat eine sehr gute Bonität. Bei einem Wert 5 liegt die Insolvenzwahrscheinlichkeit bei 1,3 Prozent. Bei einem Score von 1 ist mit 25-prozentiger Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass das Unternehmen binnen eines Jahres insolvent wird (Vgl. t 5BC ).

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP

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#

ereits im Jahr 2004 resĂźmierte GrĂśning in Sachen RisikofrĂźherkennung: „Sie wird noch weiter an Gewicht gewinnen. Die Instrumente sind noch weiter auszubauen und zu verfeinern. Pragmatische Ansätze sind komplizierten, schwer zu implementierenden Verfahren vorzuziehen. Die gewonnenen Erkenntnisse im Rahmen einer RisikofrĂźherkennung sind noch stringenter zu beachten und in geschäftspolitisches Handeln umzusetzen [Vgl. GrĂśning 2004].

&JOG ISVOH Nachteil der Portfoliosteuerung ist stets, dass die Bilanzen mittelständischer Unternehmen verspätet erstellt werden, häufig acht bis zwĂślf Monate nach dem letzten Bilanzstichtag. Deshalb glaubt GrĂśning, im Rahmen der quantitativen Ratingfunktion den Jahresabschluss mit zusätzlichen „betriebswirtschaftlichen Auswertungen“ und privaten SelbstauskĂźnften zu finanziellen Kennzahlen verdichten zu kĂśnnen. Seine AusfĂźhrungen zur BWA sind allerdings unscharf und lassen darauf schlieĂ&#x;en, dass er schon zufrieden ist, dass Ăźberhaupt eine BWA erstellt wird und dass er diese allenfalls unter Einhaltung des Stichtags der Einreichung als einen wesentlichen Beitrag zur quantitativen Analyse sieht. Allein die Frage nach einer BWA und deren Einreichung und Analyse reichen aber im Kontext der Fragekataloge bei Ratingverfahren in Zukunft nicht mehr aus – muss man doch ehrlicherweise feststellen, dass die „klassische BWA“

keine echte Analyse erlaubt, demnach also wenig wert ist.

,SJUJL BO CFUSJFCTXJSUTDIBGUMJDIFO "VTXFSUVOHFO Eine Analyse der Ăźber 30 Jahre alten betriebswirtschaftlichen Auswertung in der Ăźblichen BWA-Form „BWA Nr. 1“ (als Standard nahezu von allen Softwareanbietern unkritisch eins zu eins Ăźbernommen), zeigt, dass mit solch einer Auswertung wohl weder betriebswirtschaftliche Beratung noch eine Risikoanalyse erfolgreich betrieben werden kann. Diese Kritik ist hinlänglich bekannt. So zeigt diese Auswertung keine Fremdleistungen und keine Gewerbe- und/oder KĂśrperschaftssteuer sowie den Solidaritätszuschlag im Einzelnen. Zudem ist sie ist weder kostenorientiert, noch spiegelt sie die betriebswirtschaftliche Sphäre eines Unternehmens wirklich wider. Die Ăźberalterte BWA-Form „BWA Nr. 1“ zeigt auch keine MĂśglichkeiten, Ăźber die Finanzierung eines Unternehmens auch nur ansatzweise zu diskutieren. Ob Handel, Industrie, Handwerk, Dienstleistung oder freie Berufe – sie alle erledigen ihr Rechnungswesen mit derselben FIBU und Auswertung, so als ob es betriebswirtschaftlich keine Unterschiede und Darstellungszwänge gäbe. Diese Auswertung ist so wenig transparent, dass Vertreter der Kreditwirtschaft die Unbrauchbarkeit dieser BWAForm fĂźr die KreditwĂźrdigkeitsprĂźfung offen zum Ausdruck bringen. Erstaunlich ist nur, dass sie immer noch ohne groĂ&#x;en Widerstand zu den Kreditakten genommen

wird, ohne kritischen Druck auf den liefernden Unternehmer oder Berater. Der Versuch von Grigg, die Analyse dieser BWA-Form so zu gestalten, dass in einem Kreditinstitut durch Bearbeitung von AufwandsgrĂśĂ&#x;en eine unter KWGAspekten ordnungsgemäĂ&#x;e KreditwĂźrdigkeitsprĂźfung stattfinden kann, beweist die Notwendigkeit einer Revision dieser Auswertung [Vgl. Grigg 2005]. Die LĂśsung von Grigg ist auch gleichzeitig eine erhebliche Kritik am Buchhaltungsverhalten der buchfĂźhrenden Berufe. Die Anwendung des Programms von Grigg durch Kreditinstitute stellt fĂźr diese eine nicht unerhebliche Gefahr dar: Durch die Veränderung der BWA-Daten erstellt mĂśglicherweise nicht der Kreditkunde seine KreditwĂźrdigkeitsunterlage, sondern das Kreditinstitut tut dies selbst. Kurzum: Diese BWA-Form bedarf einer dringenden gedanklichen Ăœberarbeitung.

%JF &OUTUFIVOH EFS #8" Das alles warf die Frage auf, ob nicht nunmehr auch die veralteten so genannten „betriebswirtschaftlichen Auswertungen“ einer dringenden Ăœberarbeitung bedurften, und die Ăźberkommenen betriebswirtschaftlichen Auswertungen (insbesondere die weithin genutzte „BWA Nr. 1“) aller Anbieter mehr als Ăźberholt sind. Jede Auswertung muss heute auch unter dem Gesichtspunkt eines Risikomanagementsystems gesehen werden [vgl. Graumann 2005]: Die drei Komponenten eines solchen Systems sind das FrĂźhwarnsystem,

"VTHBCF

das Controlling und das interne Ăœberwachungsystem. Jede BWA – gerade solche fĂźr mittelständische Unternehmen – muss diesen drei Komponenten genĂźgen. Mit dem vorliegenden Beitrag wird die Neufassung vorgestellt, die den Anspruch eines Risikocontrollings erfĂźllen soll und gleichzeitig den Anforderungen der Unternehmensteuerreform nachkommt sowie eine zeitgemäĂ&#x;e Finanzierungsberatung gewährleisten soll. Die Unternehmensteuerreform lieĂ&#x; Ende 2007 den konsequenten Gedanken entstehen, schon aus steuerlicher Sicht eine neue BWA zu erstellen, welche die zusätzlichen gewerbesteuerlichen Hinzurechnungen (Mieten, Pachten, LeasinggebĂźhren und Lizenzen) zeigen sollte. Ergebnis war die so genannte BWA 2008 [Vgl. Knief 2008a], welche mittlerweile von vielen Steuerberatern und WirtschaftsprĂźfern eingesetzt wird.

#8" ÂŹ %BSTUFMMVOH #MBUU t "CC (hier fĂźr eine Kapitalgesellschaft per 31.08.2008) zeigt deutlich, dass

auf Blatt 1 das alte Schema der BWA Nr. 1 ansatzweise wiedergefunden wird, jedoch mit zusätzlichen, neuen und auch unter steuerlichen Gesichtspunkten wesentlichen neuen Positionen. Die BWA wird dadurch im Sinne des zukĂźnftigen HGB transparenter. So werden nunmehr (fachlich notwendig) die Fremdleistungen gesondert abgefragt. Das ermĂśglicht die Analyse, inwieweit Unternehmen durch Eigen- oder durch Fremdleistung ihre Leistung erbringen, enthält diese Position doch sowohl Material- wie auch Lohnanteile. So gibt es nun einen „Rohertrag 1“ und einen „Rohertrag 2“. Die Personalkosten werden verursachungsgerecht tief untergliedert: Die Frage nach dem angemessenen kalkulatorischen Unternehmerlohn muss fĂźr die Vor- und Nachkalkulation beantwortet werden. GeschäftsfĂźhrungskosten sind eine GrĂśĂ&#x;e, die bei der Analyse des Geschäftsergebnisses (auch unter den Gesichtspunkten der Angemessenheit einer verdeckten GewinnausschĂźttung) gezeigt werden mĂźssen. Diese Erweiterung erschienen

einerseits wesentlich, andererseits sind die gleichzeitig auch Fragen jeder KreditwĂźrdigkeitsprĂźfung. Nach den Personalkosten wird das betriebliche Rohergebnis gesondert ausgewiesen, um gerade bei kleinen Unternehmen den Vergleich mit der Richtsatzkartei (so unbrauchbar diese auch immer sein mag) zu ermĂśglichen. Auch fĂźr mittlere und groĂ&#x;e Unternehmen ist das Rohergebnis eine aussagefähige Kennzahl. Danach werden die „weiteren Kosten“ etwas stärker untergliedert unter besonderer Herausstellung der unter gewerbesteuerlichen Aspekten notwendigen Position, wie – Miet- und Pachtzinsen unbeweglicher WirtschaftsgĂźter gem. § 8 Abs. 1 Buchst. e GewStG, – LeasinggebĂźhren fĂźr unbewegliche WirtschaftsgĂźter gem. § 8 Abs. 1 Buchst. e GewStG, – LeasinggebĂźhren fĂźr bewegliche WirtschaftsgĂźter gem. § 8 Abs. 1 Buchst. d GewStG und

t "CC

#MBUU EFS #8" 10462/60101/2008 Indiv. BWA 2008 - GmbH SKR 03 SKR 3 Bezeichnung

Kanzlei-Rechnungswesen V.5.51 Kurzfristige Erfolgsrechnung August 2008 BWA-Nr. 4 BWA-Form BWA 2008 SKR 03 KNIEF

Aug/2008

100 % Leistung

368.883,15 0,00 0,00

100,00

GESAMTLEISTUNG

368.883,15

100,00

344,43

287,40

Mat./Wareneinkauf

112.774,40

30,57

105,30

87,86

Rohertrag 1

256.108,75

69,43

239,13

-4.943,24

-1,34

-4,62

261.051,99

70,77

243,75

UmsatzerlĂśse Best.Verdg. FE/UE Akt.Eigenleistungen

Fremdleistungen Rohertrag 2

100 % w.Kosten

100 % Pers.Kst

30.09.2008 Blatt 1

100 % EBITDA

Jan/2008 Aug/2008

100 % Leistung

3.403.749,90 37.500,00 0,00

98,91 1,09

3.441.249,90 892.978,47

199,53 -3,85 203,39

519,93

100 % w.Kosten

100 % Pers.Kst

100 % EBITDA

100,00

380,99

314,90

383,63

25,95

98,86

81,72

2.548.271,43

74,05

282,12

233,19

91.027,91

2,65

10,08

8,33

2.457.243,52

71,41

272,05

224,86

So. betriebl.ErlĂśse

2.360,00

0,64

2,20

1,84

47.568,61

1,38

5,27

4,35

Betriebl. Rohertrag

263.411,99

71,41

245,95

205,22

2.504.812,13

72,79

277,31

229,21

kalk. Untern.Lohn Ges. Gesch.Fßhrung Fremdgesch. Fßhrung LÜhne und Gehälter freiw. soz. Aufwand ges.Sozialabgaben Summe Personalkosten

0,00 9.500,00 7.000,00 88.965,34 1.333,00 21.555,13 128.353,47

2,58 1,90 24,12 0,36 5,84 34,80

8,87 6,54 83,07 1,24 20,13 119,84

7,40 5,45 69,31 1,04 16,79 100,00

0,00 74.000,00 54.400,00 763.624,14 11.219,00 189.552,54 1.092.795,68

2,15 1,58 22,19 0,33 5,51 31,76

8,19 6,02 84,54 1,24 20,99 120,99

6,77 4,98 69,88 1,03 17,35 100,00

betr. ROHERGEBNIS

135.058,52

36,61

126,10

105,22

1.412.016,45

41,03

156,33

129,21

weitere KOSTEN Miet/Pacht unbew.WG sonst. Raumkosten Betriebl. Steuern Versich./Beiträge Besondere Kosten Kfz-Kosten (o. St.) Werbe-/Reisekosten Kosten Warenabgabe Abschreibungen Leasing f.unbew. WG Leasing f. bew. WG Lizenz- u.Konz.-Geb Reparatur/Instandh. Sonstige Kosten

1.722,69 5.462,77 491,00 2.745,00 8.580,00 6.317,75 6.651,55 13.201,49 32.618,00 1.147,90 1.313,30 800,00 4.441,33 21.607,52

0,47 1,48 0,13 0,74 2,33 1,71 1,80 3,58 8,84 0,31 0,36 0,22 1,20 5,86

1,61 5,10 0,46 2,56 8,01 5,90 6,21 12,33 30,46 1,07 1,23 0,75 4,15 20,18

1,34 4,26 0,38 2,14 6,68 4,92 5,18 10,29 25,41 0,89 1,02 0,62 3,46 16,83

11.092,44 54.064,63 3.928,00 22.655,00 71.123,96 43.008,19 26.779,74 110.204,76 290.694,00 9.183,20 10.506,40 6.400,00 47.876,75 195.730,39

0,32 1,57 0,11 0,66 2,07 1,25 0,78 3,20 8,45 0,27 0,31 0,19 1,39 5,69

1,23 5,99 0,43 2,51 7,87 4,76 2,96 12,20 32,18 1,02 1,16 0,71 5,30 21,67

1,02 4,95 0,36 2,07 6,51 3,94 2,45 10,08 26,60 0,84 0,96 0,59 4,38 17,91

107.100,30

29,03

100,00

83,44

903.247,46

26,25

100,00

82,65

27.958,22

7,58

26,10

21,78

508.768,99

14,78

56,33

46,56

Su weitere Kosten LEISTUNGSERGEBNIS

39,41

Das vorläufige Ergebnis entspricht dem derzeitigen Stand der Buchfßhrung. Abschluss-/ Abgrenzungsbuchungen kÜnnen es noch verändern.

56,72

Währung: Euro Status 0/2008*FBA

h_i_ae

cWdW][h ; 0KJ@ANDABP – Lizenz- und KonzessionsgebĂźhren gem. § 8 Abs. 1 Buchst. f GewStG. Die Kreditwirtschaft hat in ihren RatingVerfahren schon immer die Raumkosten (Mieten) besonders analysiert [vgl. Schreiter/BlĂźhm 2005]. Auch der nicht nur fĂźr Rating-Verfahren notwendige Ausweis der LeasinggebĂźhren zeigt, ob sich ein Unternehmen Ăźber Abschreibungen selbst oder Ăźber Leasing fremdfinanziert. Eine solche Analyse war mit den bisherigen BWA-Formen nicht mĂśglich. FĂźr eine Ermittlung der Kapitaldienstgrenze eines Unternehmens sind diese Werte aber unerlässlich [vgl. Bantleon/Schorr 2004]. Konsequent wird dann die Auswertung auf Blatt 1 mit dem LEISTUNGSERGEBNIS (hier 508.768,99 Euro ) abgeschlossen. Damit kann dieses Blatt 1 auch einzelnen verwendet und weitergegeben werden.

#8" ÂŹ %BSTUFMMVOH #MBUU Beginnend mit dem Leistungsergebnis werden auf Blatt 2 (t "CC ) der neutrale Aufwand und der neutrale Ertrag ge-

NA@EP *=J=CAIAJP

sondert gezeigt und zu einem neutralem Ergebnis zusammengefasst, so dass danach das „Ergebnis vor Steuern“ (EBT) entsteht, hier 547.842,80 Euro . Die Steuern werden nicht mehr in einer einzigen Summe gezeigt, sondern im Einzelnen: Das erlaubt die bessere Verprobung der richtigen Abgrenzung von Steuerpositionen, wie Gewerbe- und KĂśrperschaftssteuer im Laufe des Geschäftsjahres wie auch bei der Analyse des Jahresabschlusses. FĂźr die Steuernachzahlungen aus Vorperioden wurde eine eigene Zeile gebildet; erst nach der Addition entsteht die „Summe Ertragssteuern“. Es ist unzweifelhaft, dass diese Form der Auswertung sowohl unter handelsrechtlichen, betriebswirtschaftlichen wie auch steuerlichen Aspekten groĂ&#x;e Aussagekraft hat und auch den Vorstellungen des Gesetzgebers bei der Reform des Handelsrechts im Jahr 2008 unter Transparenzgesichtspunkten entgegen kommt. Die Prozentuierungsspalten in dieser Auswertung wurden wie folgt festgelegt: Wie bisher wird in der ersten Spalte das Unternehmen auf die Gesamtleistung (100

Prozent) hin prozentuiert, in der zweiten Spalte bilden die „weiteren Kosten“ (ohne Personalkosten, das ist eine Abweichung) die Basis, in der dritten Spalte wie bisher die Summe der Personalkosten (100 Prozent). Die vierte (ebenfalls neue) Prozentuierungsspalte setzt als Basis das EBITDA mit 100 Prozent an. Die Blätter 1 und 2 als Ersatz der bisher einseitigen Darstellung der BWA Nr. 1 kĂśnnen allein ohne das folgende Blatt 3 weitergegeben werden. Das kann ratsam sein, wenn die folgende Finanzierungsseite Fehlentwicklungen aufzeigt, die man (noch) nicht zeigen mĂśchte.

#8" ÂŹ %BSTUFMMVOH #MBUU 'J OBO[BOBMZTF

Das Blatt 3 (t "CC ) ist die Kernseite dieser betriebswirtschaftlichen Auswertung. Diese FINANZANALYSE ist neu und beweist, dass ein ordnungsgemäĂ&#x;es Rechnungswesen standardmäĂ&#x;ig so intelligent abgefragt werden kann, dass durch die VerknĂźpfung weniger Bilanzkonten Aussagen entstehen, die nach herkĂśmmlicher t "CC

#MBUU EFS #8" 10462/60101/2008 Indiv. BWA 2008 - GmbH SKR 03 SKR 3 Bezeichnung LEISTUNGSERGEBNIS Zinserträge zinsähnl. Erträge Erträge Beteiligung Summe Erträge Zinsaufwand zinsähnl. Aufwand

Kanzlei-Rechnungswesen V.5.51 Kurzfristige Erfolgsrechnung August 2008 BWA-Nr. 4 BWA-Form BWA 2008 SKR 03 KNIEF

Aug/2008

100 % Leistung

100 % w.Kosten

100 % Pers.Kst

27.958,22

7,58

26,10

21,78

333,33 0,00 0,00

30.09.2008 Blatt 2

100 % EBITDA

Jan/2008 Aug/2008

100 % Leistung

100 % w.Kosten

100 % Pers.Kst

100 % EBITDA

39,41

508.768,99

14,78

56,33

46,56

56,72

0,09

4.788,64 4.701,21 85.000,00

0,14 0,14 2,47

333,33

0,09

94.489,85

2,75

8.145,55 1.000,00

2,21 0,27

58.481,50 10.222,00

1,70 0,30

68.703,50

2,00

Su. Aufwendungen

9.145,55

2,48

FINANZERGEBNIS

-8.812,22

-2,39

Ergebn. nach Zinsen

19.146,00

Sonst. neutr. Aufw Neutraler Aufwand

25.786,35

0,75

5,19

534.555,34

15,53

2.460,22 2.460,22

0,67 0,67

152.637,54 152.637,54

4,44 4,44

Sonst. neutr. Ertr Verr. kalk. Kosten Su.Neutraler Ertrag

1.999,00 11.500,00 13.499,00

0,54 3,12 3,66

73.925,00 92.000,00 165.925,00

2,15 2,67 4,82

NEUTRALES ERGEBNIS

11.038,78

2,99

Erg. v. Steuern EBT

30.184,78

8,18

Gewerbesteuer KÜrperschaftsteuer Solidaritätszuschl. Kapitalertragsst. SolZ auf KESt Zinsabschlag- St. Nachzahlungen Vorj Latenter St-Aufwd Latente St-Erträge

12.400,00 -2.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

3,36 -0,68

SU. Ertragsteuern Vorl. HB - ERGEBNIS

-12,42

28,18

23,52

15,56

13.287,46

0,39

42,54

547.842,80

15,92

66.400,00 79.500,00 4.950,00 0,00 0,00 0,00 0,00 11.000,00 0,00

1,93 2,31 0,14

2,87

1,48 60,65

50,13

61,07

0,32

9.900,00

2,68

9,24

7,71

13,95

161.850,00

4,70

17,92

14,81

18,04

20.284,78

5,50

18,94

15,80

28,59

385.992,80

11,22

42,73

35,32

43,03

geprĂźft durch : Abgabe an Mandant: Weitergabe an Bank:

Das vorläufige Ergebnis entspricht dem derzeitigen Stand der Buchfßhrung. Abschluss-/ Abgrenzungsbuchungen kÜnnen es noch verändern.

Währung: Euro Status 0/2008*FBA

"VTHBCF

t "CC

#MBUU EFS #8" 'JOBO[BOBMZTF

10462/60101/2008 Indiv. BWA 2008 - GmbH SKR 03 SKR 3 Bezeichnung

Kanzlei-Rechnungswesen V.5.51 Kurzfristige Erfolgsrechnung August 2008 BWA-Nr. 4 BWA-Form BWA 2008 SKR 03 KNIEF

Aug/2008

100 % Leistung

100 % w.Kosten

100 % Pers.Kst

GESAMTLEISTUNG WERTSCHĂ–PFUNG

368.883,15 167.683,80

100,00 45,46

344,43 156,57

287,40 130,64

Vorl. HB - ERGEBNIS

20.284,78

5,50

18,94

15,80

30.09.2008 Blatt 3

100 % EBITDA

Jan/2008 Aug/2008

100 % Leistung

100 % w.Kosten

100 % Pers.Kst

100 % EBITDA

519,93 236,35

3.441.249,90 1.709.341,98

100,00 49,67

380,99 189,24

314,90 156,42

383,63 190,56

28,59

385.992,80

11,22

42,73

35,32

43,03

- FINANZANALYSE -

- AusschĂźttungen + Einlagen - Entnahmen - Entn.pers.Steuer

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

SALDO Einl./Entn.

0,00

Nicht entn. Gewinn

20.284,78

5,50

28,59

385.992,80

11,22

43,03

Vorl. HB - Ergebnis + Steuern Gewinn vor St = EBT + Zinsaufwand Gew.vor Z+St = EBIT + Abschreibungen

20.284,78 9.900,00 30.184,78 8.145,55 38.330,33 32.618,00

5,50 2,68 8,18 2,21 10,39 8,84

28,59 13,95 42,54 11,48 54,03 45,97

385.992,80 161.850,00 547.842,80 58.481,50 606.324,30 290.694,00

11,22 4,70 15,92 1,70 17,62 8,45

43,03 18,04 61,07 6,52 67,59 32,41

EBITDA

70.948,33

19,23

100,00

897.018,30

26,07

100,00

Vorl - HB - ERGEBNIS + Abschreibungen + Zuf.langfr.RĂźcks

20.284,78 32.618,00 1.333,00

5,50 8,84 0,36

28,59 45,97 1,88

385.992,80 290.694,00 10.664,00

11,22 8,45 0,31

43,03 32,41 1,19

CASHFLOW

54.235,78

14,70

76,44

687.350,80

19,97

76,63

8.145,55 1.147,90 1.313,30

2,21 0,31 0,36

11,48 1,62 1,85

58.481,50 9.183,20 10.506,40

1,70 0,27 0,31

6,52 1,02 1,17

64.842,53

17,58

91,39

765.521,90

22,25

85,34

+ Zinsaufwand + Leasing unbew. WG + Leasing bew. WG ERWEITERTER CASHFLOW - SU Entn./Aussch. erweiterter CASHFLOW nach Ent.u.vor Inv. vor Tilgungen Darl.+ Leasingvblkn theor. Tilgung in J. (c) Prof. Dr. Knief

0,00

0,00

0,00

64.842,53

17,58

91,39

765.521,90

22,25

85,34

-16.641,67

-4,51

-23,46

1.062.916,62

30,89

118,49

-0,26

1,39

Das vorläufige Ergebnis entspricht dem derzeitigen Stand der Buchfßhrung. Abschluss-/ Abgrenzungsbuchungen kÜnnen es noch verändern.

Weise mit „Bleistift und Papier“ mĂźhsam erstellt werden mĂźssten. Diese rechtsformenneutrale Auswertung ermĂśglicht sowohl in steuerlicher Sicht sowie unter Thesaurierungs- und Finanzierungsaspekten eine bisher nicht gekannte AnalysemĂśglichkeit, die auf den ersten Blick als „maĂ&#x;geschneidertes Instrument“ Ăźberzeugen sollte [vgl. Knief 2008b]. Die beiden Kopfzeilen zeigen die GESAMTLEISTUNG und die WERTSCHĂ–PFUNG. Die WertschĂśpfung (die Summe aus Gewinn, Fremdkapitalzinsen, Steuern und Personalaufwand) aufzuzeigen ist mehr als wesentlich, weist sie doch im Verhältnis zur Leistung die WertschĂśpfungsintensität aus. Da sich diese WertschĂśpfungsverwendungsgrĂśĂ&#x;en ständig verändern, ist diese Kennzahl, im Beispiel 49,67 Prozent eine neue zusätzliche wichtige BeobachtungsgrĂśĂ&#x;e. Das vorläufige Handelsbilanzergebnis wird nach Abfragen der AusschĂźttungen, Einlagen, Entnahmen und persĂśnlichen Steuern in die Position „SALDO Einl./ Entn.“ ĂźberfĂźhrt, so dass dann der handelsrechtliche „nicht entnommene Gewinn“ automatisch errechnet werden kann.

Die Entwicklung des „nicht entnommenen Gewinns“ ist fĂźr Einzelunternehmen wie Personengesellschaften in Zukunft besonders zu beobachten, um mĂśglicherweise die „misslungene“ BegĂźnstigung des § 34 a EStG in Anspruch nehmen zu kĂśnnen [vgl. Bart 2008]. Zudem ist es betriebswirtschaftlich immer sinnvoll, dem Unternehmer durch eine Auswertung schon im Laufe des Jahres (spätestens zum 31.11.) vor Augen zu fĂźhren, ob er seinen Gewinn insgesamt verbraucht, ob er Gewinne thesaurieren kann oder ob durch einen EntnahmeĂźberhang das Risiko einer Nachversteuerung gem. § 34 a Abs. 4 S.1 EStG entsteht [vgl. Knief 2008c]. Die Auswertung kann das prognostische Nachversteuerungspotenzial wegen fehlender Ergebnisse aus Ergänzungs- und Sonderbilanzen zwar nicht ermitteln, wohl aber eine Tendenz im Laufe des Jahres ausweisen, so dass im Dezember noch mit Hilfe des Steuerberaters korrigierende Eingriffe mĂśglich sind. AnschlieĂ&#x;end wird das vorläufige Ergebnis Ăźber die Hinzurechnung der Steuern zum EBT ĂźberfĂźhrt. Danach wird der Zinsaufwand hinzugerechnet, so dass das

Währung: Euro Status 0/2008*FBA

EBIT entsteht. Nach Berßcksichtigung der Abschreibungen entsteht das EBITDA, hier in der Auswertung kumuliert mit 897.018,30 Euro , in Prozent der Leistung mit 26,07 Prozent. In der vierten Prozentuierungsspalte wird das EBITDA gleich 100 Prozent gesetzt, so dass man vier Zeilen oberhalb den Zinsaufwand ins Verhältnis zum EBITDA setzen kann (hier mit 6,52 Prozent). Dies ist ein Hinweis, inwieweit eine betriebswirtschaftliche Zinsschranke von 30 Prozent tendenziell erreicht wird oder nicht. Nun mag das fßr kleine und mittlere Unternehmen an sich nicht bedeutend sein. Allerdings hat der Gesetzgeber mit der Einfßhrung der Zinsschranke auch ein betriebswirtschaftliches Feld aufgetan, das in Zukunft auch im Mittelstand analysiert werden sollte. Es entstehen also neue Kennzahlen, die im angloamerikanischen Raum und in der Private-Equity-Branche durchaus ßblich sind. Das vorläufige Ergebnis wird durch die Abfrage der Abschreibungen und der Zufßhrung zu langfristigen Rßckstellungen zum Cashflow entwickelt. Nach Addition des Zinsaufwandes und der Leasingauf-

h_i_ae

cWdW][h ; 0KJ@ANDABP wandsgebĂźhren fĂźr unbewegliche und bewegliche WirtschaftsgĂźter entsteht dann der „erweiterte Cashflow“, von dem der Saldo der „Entnahmen/Einlagen“ abgezogen wird, so dass dann als Begriff der „erweiterter Cashflow nach Entnahmen und vor Investitionen und Tilgungen“ entsteht (hier 765.521,90 Euro). Dieser Betrag steht fĂźr Tilgungen und weitere Investitionen zur VerfĂźgung. Stellt man diesem Betrag durch Abfrage die langfristigen Darlehen in HĂśhe von 1.062.916,62 Euro gegenĂźber und setzt sie ins Verhältnis, so kann man eine „theoretische Tilgungszeit“ in Jahren ermitteln (hier 1,39 Jahren, berechnet per 8/2008). Zum 31.12. eines Jahres ist diese Kennzahl dann Ausdruck von mĂśglichen Finanzierungsreserven und -schwächen. Die weitere Analyse ermĂśglicht nun folgende Aussage: Da 6,52 Prozent des EBITDA durch Zinsen „verbraucht“ werden, ist dieses Unternehmen weit entfernt von der Zinsschranke (30 Prozent). Insgesamt zeigt die vierte Prozentuierungsspalte sehr deutlich die Verteilung des EBITDA. Bei der Zinsanalyse zeigt sie gleichfalls das Verhältnis von Zinsen zu LeasinggebĂźhren. Eine Kernaussage ist in der vorletzten Zeile zu finden: Der Stand der langfristigen

NA@EP *=J=CAIAJP

Darlehen beträgt in Prozent zum EBITDA 118,49 Prozent, das ist das ca. 1,2-fache des EBITDA. Diese Kennzahl wird bei der Finanzierung mittlerer Unternehmen in der Kreditwirtschaft häufig betrachtet, auch bei der Finanzierung von Unternehmenskäufen. Je nach Situation des Unternehmens und des Kapitalmarktes und der Zinsstruktur am Kapitalmarkt sollte die langfristige Verschuldung nicht mehr als das 3,0- bis 4,0-fache des EBITDA betragen, derzeit sind eher das 2,5- bis 3,5-fache gängig. Diese Kennzahl „atmet“ mit der HĂśhe des Gewinns, des Zinsaufwandes, der geleisteten Tilgungen wie der getätigten Entnahmen. Sie sollte in den einzelnen Perioden relativ gleich bleiben und in ihrer Veränderung besonders beobachtet werden. Im Ăźbrigen erkennt man in der „Monatsspalte 08/2008“ die Tilgungsrate mit 16.641,67 Euro, also immerhin 4,51 Prozent der Leistungen des Augusts 2008.

;XJTDIFOGB[JU Mit dem neuen BWA-Ansatz wird deutlich, dass Ăźber eine intelligente Abfrage der Gewinn- und Verlustrechnungskonten und einiger Bilanzkonten die fĂźr eine gute steuerliche und fĂźr eine richtige betriebswirtt "CC

&STUFMMUF -FJTUVOHTFJOIFJUFO JO [XFJ +BISFO Monate (erstes Jahr)

kumuliert

Dezember

120 780 120 120

November

110

Oktober

100

September

90

August

80

Juli

70

Juni

60

Mai

50

April

40

März

30

Februar Januar

Monate (zweites Jahr)

20 10

660 230 550 330 450 420 360 500 280 570 210 630 150 680 100 720 60 750 30 770 10 780

Januar

110

Februar

100

März

90

April 80

Mai

70

Juni 60

Juli

50

August 40

September

30

Oktober 20 10

November Dezember

schaftliche Beratung notwendigen Begriffe wie EBT, EBIT, EBITDA und Cashflow erarbeitet werden kÜnnen. Die zusätzliche Abfrage der Leasinggebßhren fßhrt darßber hinaus zu neuen Kennzahlen (monatlich und kumuliert). Das Blatt 3 ist so konzipiert, dass es allein betrachtet aussagefähig ist und auch ohne die Blätter 1 und 2 einzeln weiter verwandt werden kann. Sollte eine Buchfßhrung auf den Blättern 1 und 2 zeigen, dass diese unvollständig und damit unbrauchbar ist, wird das Blatt 3 zwar mit erstellt, sollte dann aber nicht weitergegeben werden. Die Erweiterung der BWA 2008 auf den Blättern 4 bis 7 ist rein steuerlicher Natur; sie dient der exakten unterjährigen Steuerabgrenzung. Diese Blätter werden hier nicht gezeigt [vgl. Knief 2008d]. Die exakte unterjährige Steuerabgrenzung ist gerade fßr Personenunternehmen hinsichtlich des § 34 a EStG (Begßnstigung des nicht entnommenen Gewinns) bedeutend, aber auch fßr den richtigen Erfolgsausweis aller Unternehmen. Die Voraussetzungen fßr die Einfßhrung einer solchen LÜsung sind denkbar einfach, da lediglich das Kontenabfrageprotokoll ßbertragen werden muss. Die vorgestellte BWA ist fßr die SKR 03 und SKR 04 konzipiert.

(SBGJTDIF %BSTUFMMVOH WPO ;FJUSFJIFO Auf der Basis dieses neuen Ansatzes werden die Zahlen nunmehr in einem weiteren Schritt in Zeitreihen Ăźber 13 Monate ĂźberfĂźhrt und mit Grafiken verknĂźpft.

(SVOEJEFF VOE ,SJUJL BO EFS 4UJDIUBHTBOBMZTF Nach wie vor ist es in der Praxis der Jahresabschlussanalyse Ăźblich, aus einer begrenzten Zahl von JahresabschlĂźssen der Vergangenheit mit Kennzahlen und Bewegungsrechnungen auf die wirtschaftliche Lage eines Unternehmens zu schlieĂ&#x;en. Die Literatur zur Kennzahlenanalyse beschränkt sich in Deutschland in erster Linie auf die Bilanzanalyse, dabei insbesondere auf die Stichtagsanalyse. FĂźr die umfangreiche Literatur sei hier Gräfer zitiert: „Zusammenfassend kann die Bilanzanalyse als eine Methode zur Informationsverarbeitung verstanden werden, bei der Zahlenmaterial eines oder mehrerer JahresabschlĂźsse [‌] im Hin-

"VTHBCF

Baetge hat jĂźngst fĂźr die Jahreskennzahlen festgestellt, das eine Analyse im Zeitablauf – er meinte allerdings Jahreskennzahlen – eine groĂ&#x;e Bedeutung zukommt [Baetge 2008]. Zum Zeitvergleich als Methode fĂźhrt Coenenberg kurz und bĂźndig aus: „Der Zeitvergleich hat den Vorteil, dass die Wirkungen bilanzpolitischer Massnahmen, die eine Verschiebung oder Vorwegnahme der Ergebnisse bewirken, langfristig wieder aufgehoben werden: Die in einer Periode unter erhĂśhter Aufwandsverrechnung gebildeten stillen Reserven werden in den folgenden Perioden insofern wieder aufgelĂśst, als dann die antizipierten Aufwendungen fehlen und umgekehrt.“ [Coenenberg 2005, S. 970 f.] WĂśhe betrachtet das Problem des Zeitreihenvergleichs bei der Jahresabschlussanalyse Ăźberhaupt nicht, wohl aber als Kontrollinstrument bei der UnternehmensfĂźhrung und bei der Informationsauswertung: „Beim Zeitreihenvergleich wird festgestellt, ob sich eine GrĂśĂ&#x;e (beispielsweise Gesamtkapitalrentabiltät oder Ausschussquote) im Zeitverlauf erhĂśht oder verringert hat.“ [WĂśhe, S. 169 u. 215] Das ist wohl keine zufriedenstellende Aussage. Was bringen nun Zeitreihen von Jahreszahlen? Es mag ja befriedigend sein, wenn Ăźber eine Zeitreihenanalyse von Bilanzkennzahlen die Unterschiede

blick auf bestimmte Informationsziele aufbereitet, gruppiert, zu Kennzahlen verdichtet und schlieĂ&#x;lich interpretierend beurteilt und begutachtet wird. Mit Hilfe dieser bilanzanalytischen Kennzahlen will man aussagefähigere Informationen Ăźber die Ăśkonomische Lage und die Zukunftsaussichten eines Unternehmens erhalten, als sie die ursprĂźnglichen Zahlen der Jahresabschlussrechnung liefern“ [Graefer 2005]. KĂźting fĂźgt hinzu, dass es aufgrund der verschiedenen InformationsbedĂźrfnisse die Bilanzanalyse schlechthin nicht gebe, vielmehr sei die Bilanzanalyse losgelĂśst vom Bilanzsystem stets ein „adressatenund zweckspezifisches Auswertungssystem“ [KĂźting 2006]. Bilanzen sind aber, das hat Hauschild schon in 1987 treffend festgestellt, richtig gesehen unvollständig, stichtagsbezogen, bewertungsabhängig, vergangenheitsbezogen und vor allem alt, d. h. in der Regel Ăźberholt [Vgl. Hauschild 1987]. Das gilt insbesondere fĂźr die Bilanzen der so genannten „KMU“-Unternehmen, die ihre Bilanzen wider aller betriebswirtschaftlicher Vernunft manchmal erst Ăźber zwĂślf Monate nach dem letzten Stichtag erstellen (lassen). Gerade fĂźr diese Gruppe hat die stichtagsbezogene Bilanzanalyse nur einen bedingten Wert.

zwischen der alten HGB-Bilanzierung und der IFRS-Bilanzierung gezeigt und erkannt werden kĂśnnen, aber die Aussagen sind allenfalls Vergangenheitsbetrachtungen und bestätigen nur eine Erklärung von Rechtsunterschieden hinsichtlich der Bilanzierung. FĂźr die Unternehmen sind diese Informationen stets Vergangenheit, die Analyse dient nicht dem Vorstand (dieser weiĂ&#x; hoffentlich mehr), sondern in erster Linie den externen Analytikern. In mittelständischen Unternehmen, die keine Quartalsberichterstattung kennen, die keine Stabsabteilungen fĂźr das Controlling organisieren und bezahlen kĂśnnen und die auch nicht feststellen wollen, wann sich antizipierte Aufwendungen wieder auflĂśsen – also fĂźr den kleinen und mittleren Mittelstand, soweit er sein Rechnungswesen Ăźber den steuerberatenden Beruf abwickelt (und das sind in Deutschland mehr als zwei Mio. Unternehmen), gilt allerdings etwas anderes. Nicht die stichtagsbezogenen und häufig Ăźber zehn Monate alten „manipulierten“ Bilanz-Kennzahlen kennzeichnen die Entwicklung der wirtschaftlichen Lage eines Unternehmens und deren Veränderung, sondern unterjährige Zeitreihen, welche Daten ausweisen, die nicht manipulationsfähig sind. FĂźr Klein- und Mittelbetriebe war das schon in den Jahren 1987/88 Thema der DATEV unter dem Titel „Dynat "CC

#MBUU .POBUTXFSUF CJT 600

500

400

300

200

100

0

-100 Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

429 304 173 82

435 302 168 68

443 311 175 69

447 319 113 -17

338 228 132 36

407 292 163 66

442 314 181 77

457 354 215 73

456 332 187 66

428 307 169 69

511 371 226 98

372 271 136 31

369 263 135 28

GESAMTLEISTUNG

Betriebl. Rohertrag

Betriebl. Rohergebnis

Leistungsergebnis

h_i_ae

cWdW][h ; 0KJ@ANDABP mische Betrachtungen der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens“ [vgl. Knief 1988]. Im Folgenden soll gezeigt werden, dass nur unterjährige Zahlen (eingestellt in eine Zeitreihe) erlauben, die wirtschaftliche Entwicklung treffsicher aufzuzeigen und somit eine Warnfunktion erfĂźllen kĂśnnen.

"VTHBOHTMBHF VOE (SVOEMBHFO Ein theoretisches Beispiel soll diesen Zusammenhang demonstrieren: Unterstellt wird, dass ein Existenzgrßnder im ersten Jahr monatlich um jeweils 10 Leistungseinheiten (LE) wächst, dann erwirtschaftet er im ersten Jahr insgesamt 780 LE. Stßrzt er im zweiten Jahr von 120 LE im Januar wiederum jeweils monatlich um 10 LE ab, dann sind bis Dezember ebenso 780 LE (vgl. t "CC ) Erst ab Juli des zweiten Jahres liegen beim Monats-Stichtagsvergleich die Monatsultimowerte des zweiten Jahres unter denen des ersten Jahres, die kumulierten Werte sind sogar bis November besser. Wer in dieser Situation den BWA-Stichtagsvergleich betreibt, der sieht das Unternehmen lange (d. h. bis Juli) falsch. Wenn in diesem Fall der Jahresabschluss des Jahres eins erst im September des

NA@EP *=J=CAIAJP

Jahres zwei oder gar noch später erstellt wird, dann sind nicht nur neun Monate fĂźr Sanierungschancen vertan, sondern dann hat auch ein eventueller Kreditgeber sein Geld unter falschen Voraussetzungen verliehen und/oder ein Unternehmer sich mĂśglicherweise strafbar gemacht. Ăœberträgt man das gerade gezeigte Beispiel in einzelne BWAen, dann entsteht eine Karikatur der Analyse: Vergleicht man die BWA per Februar 2008 mit einer Leistung von 110 LE mit der BWA 2007 mit einer Leistung von 20 LE, dann ergibt der Vergleich einen Zuwachs von 90 LE. Wird dieselbe Analyse per Mai vorgenommen, dann vergleicht man 80 LE mit 50 LE. Somit wird immer noch ein positiver Unterschied gezeigt, obwohl der Absturz im Jahr 2008 katastrophal ist. Diese Entwicklung ist nur anhand einer Grafik und die ihr zugrunde liegenden EntwicklungsĂźbersicht frĂźhzeitig erkennbar. Auch ein zahlenmäĂ&#x;iger Stichtagsvergleich der kumulierten Zahlen wĂźrde die Wahrheit des „Absturzes im zweiten Jahr“ erst beim kumulierten Wert per Dezember (und damit ebenfalls viel zu spät) zeigen. Auf der Grundlage dieser Aussage lassen sich folgende Erkenntnisse gewinnen:

• Erkenntnis 1: Ein Vergleich der kumulierten Zweijahresumsatzzahlen fĂźhrt zu keiner validen Aussage Ăźber die wirtschaftliche Entwicklung innerhalb des Jahres. • Erkenntnis 2: Auch unterjährig gewährt der Stichtagsvergleich auf einen Monatsultimo keine zutreffende Aussage Ăźber die wirtschaftliche Entwicklung. • Erkenntnis 3: Nur eine unterjährige Darstellung und eine auf kleinere Perioden als Quartale gerichtete Teilbetrachtung zeigt den tatsächlichen Verlauf zwischen den Stichtagen zum 31.12. des Jahres.

%BSTUFMMVOH WPO ;BIMFOSFJIFO BMT (SBGJLFO Die Auswahl der Linien in den Diagrammen ist nicht zufällig – wie beim Rating und der Suche nach den diskriminierenden Kennzahlen geht es hier darum, diejenigen Linien zu ermitteln und zu zeichnen, welche die mittelfristige Entwicklung eines KMU-Unternehmens treffsicher kennzeichnen und bei denen negative Veränderungen Alarmzeichen darstellen kĂśnnen. t "CC

#MBUU .POBUTXFSUF CJT 200

150

100

50

0

-50 Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

82 76 89 60

68 61 75 27

69 62 75 75

-17 55 82 53

36 26 29 –7

66 59 72 72

77 70 83 54

73 78 103 55

66 59 72 57

69 62 74 45

98 165 77 47

31 23 36 36

28 19 30 20

LEISTUNGSERGEBNIS

Ergebn. nach Zinsen

Erg. v. Steuern EBT

Vorl. HB-Ergebnis

"VTHBCF

t "CC

#MBUU .POBUTXFSUF CJT 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 - 20 Aug

Sep

Okt

Nov

Dez

Jan

Feb

Mrz

Apr

Mai

Jun

Jul

Aug

128 96 89 60

114 81 75 27

114 82 75 75

154 89 82 53

70 38 29 –7

112 79 72 72

123 90 83 54

172 109 103 55

111 79 72 57

114 81 74 45

120 87 77 47

75 42 36 36

71 38 30 20

EBITDA

EBIT

Viele der Linien sind nicht durch Bewertungseingriffe manipulierbar: Beispielsweise mĂźssen die LĂśhne gebucht und gezahlt werden und dasselbe gilt auch fĂźr Zinsen, und Steuern – im Grunde also fĂźr die ganze WertschĂśpfungsverwendung. Auch die gezeigten Werte wie „EBITDA“, „EBIT“, „EBT“ und „vorl. HB-Ergebnis“ sind selbst bei KMU-Unternehmen gebräuchlich,

EBT

vorl. HB-Ergebnis • die Darstellung des Blattes 2 in t "CC ,

spielen sie doch bei der Finanzierung und deren Analyse wie auch bei der Kreditvergabe eine wesentliche Rolle. Die folgenden Abbildungen vermitteln einen Ăœberblick der wesentlichen Kennzahlen und ihrer Verläufe. Im Einzelnen sind dies

• die Darstellung des Blattes 3 in t "CC , • die Darstellung der WertschÜpfungsverwendungswerte in t "CC und

• die Darstellung des Blattes 1 in t "CC ,

t "CC

8FSUTDIzQGVOHTWFSXFOEVOHTXFSUF 600

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Jul

Aug

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138 45 30 8

145 47 30 11

135 36 0 8

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Summe Personalkosten

vorl. HB-Ergebnis

Su. Ertragsteuern

Summe Zinsaufwand

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Mai

Jun

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435 215 114 61

443 218 114 109

447 296 154 120

338 135 70 27

407 209 112 106

442 224 123 88

457 252 172 119

456 224 111 91

428 220 114 79

511 234 120 81

372 178 75 70

369 168 71 54

GESAMTLEISTUNG

• die Darstellung besonderer Kennzahlen in t "CC . Grafiken lassen fĂźr den Betrachter auf einen Blick Tendenzen erkennen. Sie sind quasi wie ein „EKG“ zu lesen: Bewertungseingriffe, Abgrenzungsunterlassungen und Fehlbuchungen sind (wie Extrasystolen) schnell zu bemerken, zeitlich zu orten und zu interpretieren. Da Kurven gedanklich stets interpoliert werden. Sie eignen sich daher vortrefflich, um dem Betrachter betriebswirtschaftliche Zusammenhänge visuell darzustellen. Eine Grafik sensibilisiert dabei weitaus frĂźher als eine einzelne absolute Zahl in einer Tabelle.

#FEFVUVOH WPO ;BIMFOSFJIFO G S 6O UFSOFINFO VOE #BOL Die hier gezeigte Darstellungsform ist fĂźr Unternehmer und (Fremd-)kapitalgeber von hoher Aussagekraft. Ein Unternehmer muss bei der Analyse der wirtschaftlichen Entwicklung seines Unternehmens Instrumente benutzen, die ihm schnell und auf einen Blick den Verlauf und seine „Unterbrechungen“ demonstrieren. Kommt es zu „Extrasystolen“ kann er sofort einhaken und eine Ursachenanalyse starten. Die Kreditwirtschaft gibt sich erstaunlicherweise nach wie vor mit einfachen

WERTSCHĂ–PFUNG

EBITDA

BWAen zufrieden. GemäĂ&#x; § 18 KWG mĂźsste sie weitaus mehr verlangen. Der moderne Kreditmarkt wird hier wahrscheinlich eingreifen. Unter zunehmender Bedeutung der Risikobetrachtung kĂśnnen so unsensible und wenig aussagefähige Darstellungsformen wie die der einfachen Standard- BWA-Form Nr. 1 gerade fĂźr „sensible“ Kredite nicht mehr ausreichen. Dabei kĂśnnte es auch eine Aufgabe der Bankenaufsicht sein, das Anspruchsniveau der Kreditinstitute zu heben.

#FEFVUVOH WPO ;BIMFOSFJIFO G S EJF ,SFEJUIBOEFMTCzSTF 3.9 An der neuen KredithandelsbĂśrse RMX werden Kreditanteile (so genannte „Creparts“) zwischen Banken gehandelt. Die RMX nutzt die Informationen der erstmaligen und der laufenden KWG-rechtlichen Kreditnehmer-Analyse der verkaufswilligen Gläubigerbank ebenso wie die Informationen des internen Ratings der Hausbank. Je nach Ausgestaltung der Verkaufstransaktionen kann bei sehr granularen Kreditportfolien (mehrere hundert Schuldner) die Bereitstellung der Bilanzund GuV-Daten je Schuldner entfallen. Dies geschieht u. a. auch aus GrĂźnden der Vertraulichkeit bei so genannten „Blindpool“-Transaktionen. Bei letzteren wird jedoch das interne Rating je Schuldner

CASHFLOW

bereitgestellt. Auch ohne VerĂśffentlichung von Bilanz und GuV an der RMX flieĂ&#x;en diese Informationen somit in den Marktprozess ein, nämlich in Form des Pricings auf der Basis des internen Ratings, welches in jedem Fall bereitgestellt wird. Im Falle der Bereitstellung von Bilanz und GuV ist die erste Voraussetzung hierfĂźr eine testierte Bilanz. Hier wird man schon aus VernunftgrĂźnden eine vom Steuerberater erstellte Bilanz anerkennen mĂźssen, vorausgesetzt diese ist einigermaĂ&#x;en zeitnah erstellt (also maximal neun Monate nach dem letzten Stichtag). Insbesondere dem kleinerem Mittelstand kann als zweite Voraussetzung kaum eine Quartalsberichtserstattung zugemutet werden. Wohl aber ist denkbar, dass das Unternehmen zu jedem Quartalsende eine EntwicklungsĂźbersicht Ăźber die abgelaufenen Monate und entsprechende 13-Monatsgrafiken fĂźr wesentliche Kennzahlen erstellt. Dies erĂśffnet beispielsweise folgende AnalysemĂśglichkeiten: Zum 30.06.2007 reicht die grafische Darstellung der Zeitreihe zurĂźck bis zum Mai 2006; zum 30.09.2007 bis zum August 2006. Mit groĂ&#x;er Wahrscheinlichkeit ist innerhalb dieses Zeitraums der Jahresabschluss per 31.12.2006 enthalten, was in aller Regel an den Kurven erkannt werden kann. Zum 31.12.2007 reicht die Darstellung bis zum

"VTHBCF

30.11.2006 zurĂźck und umfasst damit einen Bilanzabschluss zum 31.12.2006. Wenn die Grafik auch noch einmal bei Bilanzerstellung zum 31.12.2007 wiederholt wird, sind in der 13-Monatsgrafik somit zwei AbschlĂźsse abgefragt. Die Darstellungen zum 31.03.2008 reichen zurĂźck bis zum Februar 2007; am 30.06. ist somit der Mai 2007 enthalten. Auf dieser Basis kann man beide Grafiken per 30.06. nebeneinander legen und Ăźberblickt somit einen Betrachtungszeitraum von zwei Jahren. Dieses Rechenwerk ist zu ergänzen um 1) eine Planungsrechnung und 2) eine Planabweichungsanalyse. Diese beiden Instrumente erlauben den „Blick nach vorn“ auf der Basis der vorgelegten Ist-Zahlen. Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Planabweichungsanalyse lassen RĂźckschlĂźsse auf Entwicklungs- und Planungsstabilität des Unternehmens zu und sind somit auch Indikator fĂźr die GĂźte des Managements und des Rechnungswesens. Interessant ist in der Konsequenz auch die doppelte Transparenz: Die Arbeit der Steuerberater und WirtschaftsprĂźfer fĂźr den Mittelstand wird also hier besonders intensiv betrachtet.

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,OJFG 1 D : Unternehmensteuerreform: Die Festsetzung der Steuervorauszahlungen mit der BWA 2008, in: DStR, Heft 11, S. 520-525. ,OJFG 1 E : Unterjährige steuerliche Due Dilligence mit Hilfe der erweiterten BWA 2008, in: DStR, Heft 31, S. 1495-1500. ,OJFG 1 F : Zeitreihenanalyse und grafische Betrachtung der unterjährigen Unternehmensentwicklung – Probleme der Stichtagsbetrachtung, in: RISIKO MANGER, Heft 20. , UJOH , : Der Stellenwert der Bilanzanalyse und Bilanzpolitik im HGB- und IFRS-Bilanzrecht, in: Der Betrieb, Heft 51-52/2006, S. 2753-2762. 4DISFJUFS #M IN : SPARTAKUS – Integrierte Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung, Stuttgart 2005. 8FJDITMFS $I : Die KreditbĂśrse RMX – Funktionsweise und Relevanz fĂźr WP und Stb, in: DStR, Heft 40. 8zIF ( : EinfĂźhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, MĂźnchen 2008.

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2VFMMFOWFS[FJDIOJT VOE XFJUFSG ISFO EF -JUFSBUVSIJOXFJTF #BFUHF + .BSFTDI % 4DIVM[ 3 : Zur (Un)MĂśglichkeit des Zeitvergleichs von Kennzahlen, in: Der Betrieb, Heft 9, S. 417-422. #BOUMFPO 6 4DIPPS ( : Kapitaldienstfähigkeit, DĂźsseldorf 2004. #BSU " : Unternehmensteuerreform 2008, Baden-Baden 2008, S. 106, FuĂ&#x;note 70. #PNIBSE / WPO : Wir kĂśnnen sofort loslegen, in: Handelsblatt vom 29.09.2008, S. 2. $PFOFOCFSH "EPMG ( : Jahresabschluss und Jahresabschlussanalyse, 20. Aufl., Stuttgart 2005. (SBVNBOO . : Risikomanagement und FrĂźhaufklärung, in: Brecht, U. [Hrsg.]: Neue Entwicklungen im Rechnungswesen, Wiesbaden, 2005, S. 5 ff. (SjGFS ) : Bilanzanalyse, 9. Auflage, Herne/ Berlin 2005. (SJHH 3 : BWA-Valid, KĂśln 2005. (SzOJOH + : MaK-Praktikerhandbuch, 2. Aufl., KĂśln 2004. )BVTDIJME ) + : Erfolgs- und Finanzanalyse, 2. Auflage, KĂśln 1987. ,OJFG 1 : Dynamische Betrachtungen der wirtschaftlichen Lage, in: DATEV-Schriften Nr. 9, KĂśln 1988. ,OJFG 1 B : Die Unternehmensteuerreform und eine neue „BWA 2008â€?, in: DStR, Heft 4, S. 160-167. ,OJFG 1 C : BWA 2008 erfĂźllt die Anforderungen an ein modernes Analyseinstrument, in: Betriebswirtschaftliche Blätter, Heft 3, S. 161-167.

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Deutschland, GroĂ&#x;britannien, den Niederlanden, Ă–sterreich und der Schweiz ihren wirtschaftlichen Zusammenbruch an. Zwar war die Zahl der Unternehmensinsolvenzen bis Ende 2007 in den meisten Staaten der Europäischen Union rĂźckläufig, 2008 stieg sie jedoch wieder an. Die Banken- und Finanzkrise hinterlässt auch hier ihre Spuren. Während die Krise das Wachstum in Osteuropa derzeit nur geringfĂźgig beeinträchtigt, macht sie sich in Westeuropa (insbesondere in Spanien und GroĂ&#x;britannien) stärker bemerkbar. Dort sind, ähnlich wie in den USA, die Hypothekenzinsen stark gestiegen, so dass Hausbesitzer ihre Darlehen nicht mehr bedienen kĂśnnen und viele Immobilien zwangsversteigert werden mĂźssen.

;BIMVOHT[JFMF VOE FJOHjOHF Länder- und Konjunkturkennzahlen kann jeder Exporteur oder Investor einfach beim Auswärtigen Amt recherchieren. Komplizierter ist es mit dem Verständnis fĂźr die fremde Kultur. Zwar formulieren Geschäftspartner einen Lieferauftrag auf Englisch oder Deutsch, doch ist damit häufig das Ende der gemeinsamen Kommunikation erreicht: Im Mahnschreiben den Ton der jeweiligen Landessprache zu treffen, ist eine Herausforderung – und ebenso wichtig wie das Beachten landesspezifischer, ungeschriebener Geschäftsgrundsätze. Eine bloĂ&#x;e Ăœbersetzung deutscher Unterlagen reicht hierfĂźr nicht aus. Das gilt ebenso fĂźr das telefonische Mahnwesen

und das Vor-Ort-Inkasso. Briten sind hiervon in aller Regel sofort peinlich berĂźhrt. Sie wollen eine Angelegenheit schnell lĂśsen und reagieren auf Anrufe. SĂźdeuropäer dagegen suchen häufig nach der besten Ausrede. Dies verlangt einen anderen Stil in der Ansprache. Manches Missverständnis rĂźhrt daher, dass ein Unternehmen von eigenen Zahlungsgepflogenheiten ausgeht, obwohl beim Nachbarn andere Sitten herrschen (vgl. t "CC ): • Nahezu die Hälfte der Briten begleicht ihre Rechnungen erst nach Anmahnung. Der verspätete Zahlungseingang kostet die britische Wirtschaft jährlich 29,5 Milliarden Euro. • Einer Umfrage der Financial Times Deutschland zufolge zahlen Geschäftspartner aus osteuropäischen Staaten, der Schweiz, Deutschland und Ă–sterreich ihre Rechnungen in aller Regel pĂźnktlich. • Mit VerzĂśgerungen ist bei spanischen, italienischen, britischen und franzĂśsischen Unternehmen zu rechnen. Nach Italien, GroĂ&#x;britannien und Frankreich exportierende Unternehmen warten durchschnittlich 60 Tage, bis Geld auf ihren Konten eingeht. • Drei Viertel aller ungarischen Unternehmer geben ihren Landsmännern in

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zum Kreditlimit sowie Kreditscores ein. Da in Osteuropa, insbesondere in Polen, die Datenschutzbestimmungen vielfach strenger sind als in Deutschland oder Westeuropa, unterstßtzen Auskunfteien die Exporteure dort vorrangig mit Unternehmensauskßnften. Im m Privatkundengeschäft empfiehlt sich bei der Lieferung ins Ausland Vorkasse als Zahlungsart.

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punkto Zahlungsmoral eine schlechte Note. • In Griechenland zahlen zwar 68 Prozent der Unternehmen pĂźnktlich, sie lassen sich dafĂźr allerdings im Schnitt 3,5 Monate Zeit. • In Rumänien begleichen 67 Prozent der Kunden ihre Rechnungen termingerecht. In Anbetracht des Zahlungsziels von 36 Tagen ist dies ein vergleichsweise hoher Wert. • Deutsche, niederländische, britische, belgische und franzĂśsische Unternehmer erwarten von ihren Geschäftspartnern durchschnittlich nach 30 Tagen einen Zahlungseingang. • Während Polen etwa 32 Tage Zahlungsziel gewähren, sind es in Russland 78 und in Griechenland 105 Tage. Der tatsächliche Zahlungseingang unterscheidet sich ebenfalls von Land zu Land. In der Schweiz erhalten Unternehmen ihr Geld nach 25 Tagen. In Belgien, GroĂ&#x;britannien und den Niederlanden sind es 45 Tage. Mit 60 Tagen mĂźssen sich Franzosen und Italiener am längsten bis zum Zahlungseingang gedulden. Nur wer die Zahlungsgepflogenheiten eines Landes kennt, wundert sich nicht, wenn er trotz eines kurzen Zahlungsziels auf sein Geld wartet.

"CTJDIFSVOH JN 7PSGFME Was in Deutschland gilt, gilt auch im Ausland: Es prĂźfe, wer sich bindet. Je grĂś-

Ă&#x;er die Entfernung zum Kunden, desto grĂźndlicher sollte der Vorab-Check sein. In Vertrieb und Rechnungswesen liegen Daten vor, die RĂźckschlĂźsse auf das Zahlungsverhalten von Kunden geben. Bei Neukunden nĂźtzen AuskĂźnfte von Geschäftspartnern. Externe Informationen liefern in einigen Ländern Handelsregistereinträge oder Einwohnermeldeämter. Insolvenzverzeichnisse zeigen, zum Teil online, Insolvenzverfahren der Geschäftspartner an (wie beispielsweise www.edikte. justiz.gv.at in Ă–sterreich). In den Niederlanden sind offizielle Daten nur im Rahmen eines Klageverfahrens erhältlich, in GroĂ&#x;britannien gibt es kein staatliches Melderegister. Rumänische Unternehmer holen Informationen bei Banken ein und prĂźfen innerhalb von Datenpools. Zusätzlich informieren sie sich in Datenbanken des Justizministeriums oder des Finanzministeriums. Das Internet bietet heutzutage gute RecherchemĂśglichkeiten: Fast jedes Unternehmen besitzt eine eigene Homepage mit Anschrift und Namen der verantwortlichen Personen. Auch viele Privatpersonen verfĂźgen Ăźber eine Website mit ihren Kontaktdaten. Ausländische Online-TelefonbĂźcher, wie beispielsweise die Telefonauskunft der Telecom Italia (www.info412.it) helfen ebenfalls bei der Ermittlung der Anschrift. International ausgerichtete Wirtschaftsauskunfteien liefern darĂźber hinaus Berichte Ăźber gegenwärtige oder potenzielle Geschäftspartner, die sowohl Informationen aus den eigenen Datenbeständen als auch aus Ăśffentlichen Verzeichnissen enthalten. Oft schlieĂ&#x;en die Angebote Analysen von Risikoindikatoren, Ratschläge

Geht eine Zahlung trotz Vorab-PrĂźfung nicht fristgerecht ein, sollte der Exporteur die Rechnung an sein Mahnwesen Ăźbergeben. Nationale Rechtsvorschriften, BĂźrokratiehemmnisse oder Streiks – etwa bei der Zustellung von Mahnbriefen oder behĂśrdlichen Dokumenten – stĂśren die reibungslosen Abläufe aber oftmals. Der Streik der polnischen Post, der mit Unterbrechungen von Beginn bis Mitte 2008 andauerte, verhinderte beispielsweise die Zustellung vieler Briefe. Dies stellt ein Problem beim Forderungseinzug dar, da polnische Schuldner erfahrungsgemäĂ&#x; sehr gut auf Mahnbriefe reagieren. Eine ähnliche Herausforderung stellte der Streik der griechischen Banken Anfang 2008 dar, der es Schuldnern erschwerte, Rechnungen anzuweisen oder Geld einzuzahlen. Während es in Westeuropa eindeutige Inkassogesetze, Urteile und Verordnungen gibt, sind viele Fälle in SĂźdost- und Osteuropa Auslegungssache der Gerichte. Vor diesem Hintergrund mag manche ForderungshĂśhe im Verhältnis zum Aufwand der Beitreibung zu gering erscheinen. Einfacher wird der Geldeinzug in der EU (auĂ&#x;er in Dänemark) spätestens ab Anfang 2009: Mit dem „Gesetz zur Verbesserung der grenzĂźberschreitenden Forderungsdurchsetzung und Zustellung“ schafft der Bundestag die deutschen AusfĂźhrungsbestimmungen fĂźr zwei EGVerordnungen – der Verordnung zur EinfĂźhrung eines europäischen Verfahrens fĂźr geringfĂźgige Forderungen (zum 1. Januar 2009) und der Verordnung zur EinfĂźhrung eines Europäischen Mahnverfahrens (zum 12. Dezember 2008). Beide Verordnungen bauen sprachliche Barrieren ab, verringern die Nachteile, die aus der Unkenntnis der fremden Rechtsordnung entstehen und beschleunigen die Durchsetzung berechtigter Forderungen (t *OGPCPY ).

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP #FEFVUVOH EFT 7PS 0SU 8JTTFOT Geht es in die Beitreibung, empfiehlt sich immer die Zusammenarbeit mit einem Spezialisten vor Ort. Er weiĂ&#x; schlieĂ&#x;lich, welche Einzugspraktik den grĂśĂ&#x;ten Erfolg verspricht: In Rumänien etwa reagieren Schuldner am ehesten auf offizielle Briefe. In GroĂ&#x;britannien dagegen fĂźhrt der persĂśnliche Kontakt im Telefongespräch oder direkt vor Ort in den meisten Fällen zum Erfolg. Ein international tätiges Inkassounternehmen schätzt fĂźr den Gläubiger zunächst den Aufwand eines auĂ&#x;ergerichtlichen Mahnverfahrens unter BerĂźcksichtigung des Volumens der AuĂ&#x;enstände. Der Unternehmer entscheidet sich dann anhand der Kostenschätzung fĂźr oder gegen eine Beitreibung der Forderungen. Bieten InkassobĂźros Bearbeitungspauschalen an und verlangen nur bei Erfolg eine Provision, kann sich ein Inkassoauftrag bereits ab einer ForderungshĂśhe von 500 Euro rechnen. Die Wahl des Partners ist beim Forderungsmanagement keine leichte Aufgabe. Ob ein Anwalt, ein lokales InkassobĂźro oder eine internationale Gruppe am erfolgreichsten agiert, unterscheidet sich von Fall zu Fall und von Land zu Land. Weltweit tätige Dienstleister haben den Vorteil, dass sie Niederlassungen und Kooperationspartner im Ausland besitzen. Das oberste Gebot bei der Auswahl des richtigen Outsourcing-Partners ist allerdings seine Seriosität. MĂśgliche Dienstleister sollten zudem Ăźber Erfahrung in den jeweiligen Wirtschaftszweigen verfĂźgen, in denen die betreffenden Forderungen entstanden sind. Weitere sind Kriterien beispielsweise Referenzen, eine kontinuierliche Kommunikation mit dem Kunden, kurze Reaktionszeiten, ein gutes Netzwerk in den relevanten Ländern und Beratungskompetenz. Das bedeutet nicht zuletzt, dass der Inkassoexperte vor der eigentlichen Forderungsbeitreibung mithilfe einer Kosten-Nutzen-Analyse ermittelt, ob sich der Vorgang aus Ăśkonomischen Gesichtspunkten Ăźberhaupt lohnt. Auch hier gilt fĂźr den Exporteur: Es prĂźfe, wer sich bindet.

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Zur Erleichterung des Forderungseinzugs in Europa wurden in jĂźngster Zeit folgende Bestimmungen geschaffen:

Europäisches Verfahren fĂźr geringfĂźgige Forderungen Mit dem Europäischen Verfahren fĂźr geringfĂźgige Forderungen, das zum 1. Januar 2009 in Kraft tritt, kĂśnnen Forderungen bis 2.000 Euro vor Gerichten der Mitgliedstaaten der EU in grenzĂźberschreitenden Fällen leichter durchgesetzt werden. Um ein Verfahren einzuleiten oder als Beklagter darauf zu reagieren, stehen standardisierte Formulare zur VerfĂźgung. Europäisches Mahnverfahren Das Europäische Mahnverfahren tritt zum 12. Dezember 2008 in Kraft und bietet einem Gläubiger die MĂśglichkeit, schnell und kostengĂźnstig einen Titel zu erwirken, wenn der Schuldner die Forderung voraussichtlich nicht bestreiten wird. Anwendbar ist die Verordnung bei fälligen Geldforderungen. AuĂ&#x;erdem mĂźssen die Parteien in verschiedenen Mitgliedstaaten ansässig sein. Viele Angaben im Formular fĂźr das Europäische Mahnverfahren erfolgen durch das Eintragen von Code-Nummern, was sprachliche Schwierigkeiten beim AusfĂźllen verringert. Innerhalb von 30 Tagen nach Zustellung des Mahnbescheids hat der Schuldner die MĂśglichkeit, Einspruch einzulegen. Nimmt er dieses Recht in Anspruch, geht der Sachverhalt in das streitige Verfahren Ăźber und wird vor Gericht verhandelt. Reagiert der Schuldner nicht, wird der Zahlungsbefehl automatisch fĂźr vollstreckbar erklärt. Damit wird die Vollstreckbarkeitserklärung automatisch in anderen Mitgliedsländern anerkannt. Ein erneutes Verfahren in einem anderen EU-Staat ist ĂźberflĂźssig. FĂźr die Vollstreckung gilt das Recht des Vollstrekkungsmitgliedsstaates. Europäischer Vollstreckungstitel fĂźr unbestrittene Forderungen Der Europäische Vollstreckungstitel fĂźr unbestrittene Forderungen trat am 21.05.2005 in Kraft. Danach kĂśnnen vollstreckbare Forderungen aus dem Gebiet des Handels- und Zivilrechts in allen EU-Mitgliedsstaaten (auĂ&#x;er Dänemark) vollstreckt werden. Ein gesondertes Vollstreckbarkeitserklärungsverfahren in dem jeweiligen Zielland ist nicht mehr notwendig. Die Anwendbarkeit gilt ausdrĂźcklich fĂźr Zivil- und Handelssachen, nicht dagegen fĂźr Steuer- und Zollsachen sowie die Haftung des Staates fĂźr Handlungen oder Unterlassungen im Rahmen der AusĂźbung hoheitlicher Rechte. Neben der Unbestrittenheit der Forderung mĂźssen fĂźr die Anwendung der Verordnung folgende Voraussetzung erfĂźllt sein: Die Forderung ist fällig und richtet sich auf die Zahlung eines bestimmten Geldbetrages. Die Papiere, die das Verfahren einleiten, wie beispielsweise die Klage, sind dem Schuldner ordnungsgemäĂ&#x; zugestellt worden. Mithilfe dieser SchriftstĂźcke ist der Schuldner bereits vor der Titelerlangung Ăźber die Forderung, die Verfahrensschritte und die Fristen informiert worden. Liegen alle Voraussetzungen vor, kann der inländische deutsche Titel als Europäischer Vollstreckungstitel bestätigt werden. Der Antrag darauf ist jeweils an das zuständige Gericht zu stellen, welches die ursprĂźngliche Entscheidung gefällt hat.

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0VUTPVSDJOH JN ,SFEJUNBOBHFNFOU In den 80er-Jahren gingen große Unternehmen einen für die damalige Zeit ungewöhnlichen Weg: Sie trennten sich von ihren EDV-Abteilungen und lagerten diese Aufgaben an externe Dienstleister aus - dies war der Durchbruch des Outsourcing. Heute ist aus diesem Trend eine gängige Strategie für Einsparungen in den verschiedensten Unterr nehmensbereichen geworden, von der zunehmend auch kleine und mittelständische Unternehmen profitieren. Das Kreditmanagement, das zwischen der Verkaufs- und Finanzleitung eines Unternehmens angesiedelt ist und sich mit der Bearbeitung und Sicherung von Kundenforr derungen befasst, ist ein Paradebeispiel für Outsourcingchancen. Ausbleibende oder verzögerte Zahlungseingänge können Unternehmen rasch in eine Schieflage bringen bzw. die Gewinnentwicklung nachhaltig stören. Trotz dieser Risiken schenken Unternehmen den ausstehenden Forderungen und der Bonitätsüberwachung ihrer Kundenbasis häufig noch nicht die nötige Aufmerksamkeit. Notwendige Investitionen in Prozesse, Ausbildung und Applikationen werden nur zurückhaltend vorgenommen, Erfordernisse werden in der Personalpolitik und der Budgetverteilung nur unzureichend berücksichtigt. Eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Prozesskette des Kreditmanagements findet vielerorts nur ungenügend statt. Dabei liegen die Vorteile des Outsourcing im Kreditmanagement auf der Hand. Durch die Zusammenarbeit mit einem spezialisierten Kreditmanagement-Dienstleister, wie Intrum Justitia, können Unternehmen nicht nur ihre Rückführungsquoten ausstehender Forderungen erhöhen, sondern auch positive Auswirkungen auf den Vertrieb (zielgenauere Neukundenansprache, frühzeitiges Ausfiltern bonitätskritischer Interessenten), das Riskmanagement (permanente Überwachung der Bonitätssituation von Neu- und Stammkunden), das finanzielle Ergebnis (Reduktion von Forderungsausfällen und Zahlungsausständen) sowie den Kapitalbedarf (reduziertes Net-Working Capital) verzeichnen. Die effektivsten Resultate lassen sich durch den frühzeitigen Einbezug eines externen Dienstleistern erzielen. So kann Intrum Justitia beispielsweise schon zu Beginn einer Geschäftsbeziehung unter Nutzung seiner umfassenden Kenntnisse des Zahlungsverhaltens und der vorhandenen Bonitätsdaten von Konsumenten und Unternehmen dazu beitragen, dass neben dem Umsatzpotenzial des Neukunden auch die Risikobetrachtung hinsichtlich der Bonität und eines möglichen Forderungsausfalls miteinfließt. Neben der besseren Treffsicherheit bei der Neukundengewinnung, erzielen spezialisierte Kreditmanagement-Dienstleister aber auch nach erfolgtem Geschäftsabschluss einen positiven Wertschöpfungsbeitrag, indem sie bei der Schuldneransprache durch entsprechendes Know-how (Prozesse, Systeme), geschulte Mitarbeiter (Anwendung von Kernkompetenzen) und den Einsatz von Erfahrungen im Zahlverhalten (Schuldnertypen, Schuldnerpsychologie, negative und positive Kreditmerkmale, Zugriffe auf eigene oder fremde Auskunfteien) gegenüber der Eigenleistung signifikant bessere Resultate realisieren können. Neben der Vermeidung von drohenden Forderungsausfällen, leisten Kreditmanagement-Dienstleister einen weiteren wesentlichen Wertbeitrag, indem sie dafür Sorge tragen, dass eine durch den Zahlungsverzug gestörte Geschäftsbeziehung wieder in eine normale Kundenbeziehung zurückgeführt wird. Die Formen der angebotenen Outsourcingleistungen sind vielfältig. Für kleine und mittelständische Unternehmen werden standardisierte Dienstleistungspakete (inklusive Bonitätsprüfung, Zahlungserinnerung, Überwachung der Zahlungseingänge, Mahnverfahren, Inkassodienstleistungen) oder ASP-Lösungen angeboten. Größere Unternehmen profitieren von maßgeschneiderten Lösungen in Form von Joint Ventures (gemeinsames Unternehmen zwecks Erbringung von Kreditmanagementdienstleistungen), Betreibermodellen (spezialisiertes Unternehmen betreibt Lösung des Kunden beim Kunden) oder Insourcing-Modelle (spezialisiertes Unternehmen betreibt eigene Lösung beim Kunden). Das Insourcing-Modell ist speziell für die Unternehmen interessant, die sich der Kompetenz spezialisierter Kreditmanagementservice-Anbieter bedienen wollen, für die aber aus regulatorischen, datenschutzrechtlichen oder personalrechtlichen Gründen eine Ausgliederung an ein Drittunternehmen nicht in Frage kommt. Intrum Justitia ist Europas führender Kreditmanagement-Dienstleister und verwaltet ein Forderungsvolumen von rund 11 Milliarden Euro. Gegründet 1923 in Schweden, beschäftigt die Gruppe heute rund 3.100 Mitarbeiter in 24 europäischen Märkten mit mehr als 90.000 Kunden. Autor: Beat Koch, Director Customer Marketing DACH, Intrum Justitia GmbH, Pallaswiesenstraße 180-182, 64293 Darmstadt, www.intrum.de

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zur Fälligkeit umgehend bezahlt werden kann?

Viele Unternehmen schieben einen hohen Forderungsbestand vor sich her, ihr so genanntes „Days Sales Outstanding“ (DSO) liegt erheblich Ăźber dem durchschnittlichen Zahlungsziel, das tatsächlich mit den Kunden vereinbart ist. Auch wenn keine hĂśheren Forderungsausfälle zu beklagen und die Wertberichtigungen auf Forderungen gering sind, kostet ein hohes DSO viel Geld – jeder zusätzliche Tag schlägt mit hohen Zinskosten zu Buche. Durch effizientes Forderungsmanagement lässt sich die Liquidität relativ schnell erhĂśhen. Dazu gehĂśrt beispielsweise ein wirksames und konsequentes Mahnwesen. Nachfolgend sind einige Fragen aufgefĂźhrt, mit denen ein Unternehmen einen eigenen Schnellcheck durchspielen kann, ob die Forderungsmanagementprozesse optimal sind:

• Sind geeignete MaĂ&#x;nahmen definiert, wenn das kaufmännische Mahnwesen erfolglos durchlaufen wurde?

• Wird Ăźberhaupt regelmäĂ&#x;ig gemahnt? • Sind die Mahnrhythmen angemessen? • Ist die Art der Mahnungen fĂźr die Branche und die Abnehmerstruktur optimal? – Sollte eventuell auch telefonisch oder per Mail gemahnt werden? – KĂśnnte bei einigen Kunden eine Zahlungserinnerung vor Fälligkeit erfolgen, verbunden mit der Nachfrage, ob mit Lieferung und Rechnung alles in Ordnung war, damit

• Arbeitet man mit geeigneten Partnern zusammen, welche die Forderung beitreiben? • Erfolgt die Ăœbergabe an die Inkassopartner oder Anwälte zĂźgig und reibungslos? • Wie ist die Erfolgsquote der Forderungsbeitreibung? Eine umfassende Untersuchung des Credit Managements durch externe Fachberater kann das Unternehmen dabei unterstĂźtzen, Abläufe in der Abteilung sowie die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und anderen Unternehmensbereichen effektiver zu gestalten. Zusätzlich ist die BonitätsprĂźfung von (potenziellen) Abnehmern und eine angemessene Vergabe von Lieferantenkreditlimiten (gegebenenfalls auch deren Absicherung) natĂźrlich ein wesentlicher Bestandteil eines umfassenden Credit Managements mit entsprechend positiven Auswirkung auf die Einbringlichkeit der Forderungen und auf das DSO. MaĂ&#x;nahmen fĂźr ein professionelles und effizientes Credit Management fĂźhren erfahrungsgemäĂ&#x; schnell zu einer deutlichen Reduzierung des durchschnittlichen Forderungsbestands und erhĂśhen

so die Liquidität des Unternehmens. Die Finanzierungskosten sinken in direkter Folge. Durch die MĂśglichkeit, Skontobedingungen beim Einkauf zu nutzen, verstärkt sich der positive Effekt auf die Rentabilität. Die BilanzverkĂźrzung durch einen geringeren Forderungsbestand kann schlieĂ&#x;lich zu einem verbesserten Banken-Rating (Basel II) mit vorteilhafteren Finanzierungsbedingungen fĂźhren.

'JOBO[JFSVOHTJOTUSVNFOUF JN $SFEJU .BOBHFNFOU Die PrĂźfung, inwieweit sich Liquiditätsund Rentabilitätssteigerungen Ăźber eine bessere Steuerung des Forderungsbestandes erreichen lassen, ist demnach immer sinnvoll und in regelmäĂ&#x;igen Abständen zu wiederholen. Zusätzliche umsatzkongruente Finanzierungen lassen sich Ăźber moderne Finanzierungsinstrumente erreichen, die zusätzlich oder alternativ zu bestehenden Banklinien genutzt werden kĂśnnen. Einige MĂśglichkeiten werden nachfolgend kurz skizziert.

'BDUPSJOH Beim Factoring verkauft das Unternehmen (Teile) seines Forderungsportfolios an den Factor und erhält dafĂźr in der Regel 80 bis 90 Prozent der Forderungssumme sofort ausbezahlt, den Restbetrag nach Eingang der Zahlung. Dabei wird auch ein Delkredereschutz geboten, die Forderungen sind also zu 100 Prozent kreditversichert. Bestehende Kreditversicherungspolicen kĂśnnen im so genannten „Zweivertragsmodell“ mit

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einbezogen werden. Das Unternehmen sollte sich beraten lassen, welche Form des Factorings fĂźr die individuelle Situation am besten geeignet ist und wo gegebenenfalls die Vor- und Nachteile liegen. Full-Service-Factoring: Das Forderungsmanagement/Debitorenmanagement wird durch den Factor geleistet. Zusätzlich zur Finanzierungs- und Delkrederefunktion erhält der Kunde also die Dienstleistung des kompletten Mahnwesens. Dazu wird die Forderungsabtretung offen gelegt, die Abnehmer bezahlen ihre Verbindlichkeiten auf ein Referenzkonto des Factors. Das Full-Service-Factoring bietet sich fĂźr Unternehmen an, deren eigenes Debitorenmanagement qualitativ und/oder quantitativ fĂźr das Factoring nicht ausreichend ist oder falls ein Unternehmen die so freiwerdenden Personalressourcen anderweitig nutzen mĂśchte. Die IT-technischen Voraussetzungen sind gering, ein einfaches Buchhaltungssystem ist in der Regel ausreichend. Inhouse-Factoring: Beim Inhouse-Factoring verbleiben das Debitorenmanagement sowie das kaufmännische und auĂ&#x;ergerichtliche Mahnwesen beim Unternehmen selbst. Die Abtretung, d. h. der Verkauf der Forderung, muss so nicht offengelegt werden und ist fĂźr die Abnehmer nicht ersichtlich. Voraussetzung fĂźr ein Inhouse-(oder „Bulk-“)Factoring sind ein professionelles Debitorenmanagement und dessen UnterstĂźtzung mittels eines guten Buchhaltungs- bzw. integrierten Warenwirtschaftssystems. Ausschnitts-Factoring: Beim AusschnittsFactoring verkauft das Unternehmen nur einen Teil der Forderungen an den Factor. Die Auswahl kann sich auf bestimmte Abnehmergruppen (nur Export, bestimmte Branchen etc.) oder bestimmte eigene Produkte und Dienstleistungen beziehen. Der Extremfall des Ausschnitts-Factoring ist das Einzelfactoring von Forderungen gegenĂźber nur einem GroĂ&#x;abnehmer. Das Ausschnitts-Factoring bedeutet automatisch eine Risikokonzentration beim Factor, da nicht das gesamte Portfolio mit (idealerweise) breiter Streuung angekauft wird. Daher wird Ausschnitts-Factoring gegebenenfalls nur im Full-Service-Verfahren angeboten, bei dem der Factor selbst die Kontrolle Ăźber das Debitorenmanagement hat.

Kombination aus Factoring und Reverse Factoring: Ein noch relativ neues Instrument der Unternehmensfinanzierung ist die Kombination aus Absatz-Factoring, (wie oben in verschiedenen Spielarten beschrieben) und dem so genannten „Reverse Factoring“ (oft als Importfactoring). Auf der einen Seite werden Forderungen gegenĂźber Abnehmern verkauft und damit vorfinanziert. Auf der anderen Seite bietet das Unternehmen wiederum seinen Zulieferern sofortige Bezahlung durch den Reverse-Factoring-Partner und kann so gĂźnstige Einkaufskonditionen fĂźr sich wahrnehmen. Auf diese Weise lassen sich interessante und individuelle FinanzierungslĂśsungen miteinander kombinieren. Die UnterstĂźtzung von spezialisierten Fachberatern/-maklern ist dabei sicherlich von Vorteil.

7FSCSJFGVOH WPO 'PSEFSVOHFO "#4 4FDVSJUJ[BUJPO Bei „Asset Backed Securities (ABS)“-Finanzierungen des Forderungsbestands werden die Forderungen ähnlich wie beim Inhouse-Factoring verkauft, das Debitorenmanagement verbleibt also beim Unternehmen. Käufer der Forderungen ist ein so genanntes Special Purpose Vehicle (SPV): Eine Zweckgesellschaft, deren Rolle es ist, Forderungen von (meist mehreren) Unternehmen anzukaufen und diese als Wertpapiere zu verbriefen. Vereinfacht gesagt, werden vom SPV „gemischte Pakete“ mit Forderungen unterschiedlicher Gläubiger geschnĂźrt, wodurch eine Risikostreuung erreicht wird. Diese „Pakete“ werden direkt an institutionelle Anleger bzw. auf dem Kapitalmarkt verkauft. Neben der Finanzierung wird immer auch das Delkredererisiko abgedeckt. Bestehende Kreditversicherungsverträge kĂśnnen mit einbezogen werden. „Klassischeâ€? ABS-Programme: Bei klassischen ABS-Programmen wird wie beim klassischen Factoring ein GroĂ&#x;teil des Forderungsportfolios verkauft und so mit Sicherheitseinbehalt bis zur endgĂźltigen Bezahlung vorfinanziert. Vorteile einer ABS-Finanzierung fĂźr das verkaufende Unternehmen sind gĂźnstige Finanzierungskonditionen durch die Verbriefung und eine Finanzierung Ăźber den Kapitalmarkt. Allerdings sind die Einmalkosten fĂźr die Einrichtung eines ABS-Programms hoch, so dass sich diese Finanzierungs-

form nur lohnt, wenn ein grĂśĂ&#x;eres Forderungsportfolio finanziert werden kann und das Programm auf mehrere Jahre angelegt wird. Es gibt seit wenigen Jahren auch speziell auf mittelständische Unternehmen zugeschnittene ABS-Programme. Voraussetzungen fĂźr die Nutzung dieser Finanzierungsform sind ein professionelles Credit Management und ein gutes Buchhaltungs- oder integriertes Warenwirtschaftssystem. ABS/Securitization fĂźr die Abdeckung von Spitzenbedarf: Unternehmen kĂśnnen ähnlich wie beim Ausschnitts-Factoring auch nur Teile ihres Forderungsportfolios an ABS-/Securitization-Anbieter verkaufen. Es werden geeignete Debitoren ausgewählt, deren Lieferantenforderungen dann verbrieft und vom Ankäufer weiterveräuĂ&#x;ert werden. In jĂźngster Zeit kamen mehrere neue Anbieter fĂźr dieses noch weniger bekannte Produkt auf den Markt, auch fĂźr mittelständische Unternehmen ist diese noch relativ neue Art der Umsatzfinanzierung nun zugänglich. Das Debitorenmanagement verbleibt hier wiederum beim Unternehmen selbst. Voraussetzung ist daher ein gutes Credit Management und ein gutes Buchhaltungs- oder integriertes Warenwirtschaftssystem.

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ausmachen (also in etwa 16 Prozent) sowie c) die strukturellen Risiken, die aus dem restlichen Kundenportfolio bestehen. Der wesentliche Absicherungsbedarf fĂźr ein Unternehmen ergibt sich dabei fĂźr die Kunden der ersten beiden Kategorien.

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)FSBVTGPSEFSVOHFO EFT 'PSEF SVOHTNBOBHFNFOUT Ein professionelles Forderungsmanagement unterstĂźtzt die UnternehmungsfĂźhrung, die Existenz des Unternehmens zu sichern, die Risikokontrolle und -steuerung t 5BC

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Forderungsbestände in % der Bilanzsumme Wirtschaftszweig

kurzfristig

langfristig

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Verarbeitendes Gewerbe

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33.5

Ernährungsgewerbe

28.0

4.5

32.5

Verlags- und Druckgewerbe

36.5

3.0

39.5

Herst. v. Gummi-/Kunststoffwaren

31.0

2.0

33.5

Maschinenbau

37.0

2.5

39.0

Elektrotechnik

34.0

1.5

35.5

Baugewerbe

24.0

2.0

26.0

GroĂ&#x;handel u. Handelsvermittlung

42.0

2.0

44.5

Einzelhandel

24.5

1.5

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Herstellung v. Metallerzeugnissen

30.0

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32.5

Dienstleistungen

34.3

1.9

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Datenquelle:Deutsche Bundesbank, Monatsbericht April 2003, S. 67-71; angegeben sind die Verhältniszahlen ßber alle Rechtsformen

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP der offenen Forderungen zu optimieren, die Liquidität und Unternehmensfinanzierung sicherzustellen sowie die Kontinuität in der Wert- und Ergebnisentwicklung des Unternehmens zu gewährleisten. Demnach ist es erforderlich, ein Forderungsmanagement im Unternehmen zu implementieren, das den kaufmännischen Zielen des Unternehmens dienlich ist und gleichzeitig die vertrieblichen Ziele so gut wie mĂśglich unterstĂźtzt. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen stellen häufig die hĂśchste Risikoposition im Unternehmen dar, da sie durchschnittlich ein Drittel der Bilanzposition eines Unternehmens ausmachen (Vgl. t 5BC ). Die Werthaltigkeit der Forderungen hängt wesentlich von der Bonität der Schuldner ab. Die besondere Herausforderung liegt nun darin, Umsätze mit bonitätsmäĂ&#x;ig einwandfreien Kunden zu tätigen und gleichzeitig die Umsatzziele des Unternehmens zu erfĂźllen. Am besten gelingt dies, wenn Vertrieb und Forderungsmanagement zusammenarbeiten und eine optimale Aktivierung von Umsatzpotenzialen durch ein „vertriebsorientiertes Kreditrisiko-Management“ erzielen. Hierbei spielt die BonitätsprĂźfung bzw. die damit einhergehende Kreditlimitvergabe eine SchlĂźsselrolle. FĂźr den Fall, das das Unternehmen die BonitätsprĂźfung eigenständig vornimmt, ist es erforderlich, das Spannungsfeld zwischen den Wunschlimiten des Vertriebs und den risikogerechten Limitvorstellungen des Kreditmanagements unternehmensintern in Einklang zu bringen. Hilfreich ist hierbei eine klare Kommunikation und Transparenz gegenĂźber dem Vertrieb hinsichtlich der Bonitätskriterien bei der Bonitätsbeurteilung der Kunden. Werden die Limite durch einen externen Kreditversicherer vergeben, so kann eine einschränkende Limitentscheidung oft leichter gegenĂźber dem Vertrieb kommuniziert werden. Häufig fĂźhrt jedoch eine Limitbegrenzung durch den Kreditversicherer aufgrund unterschiedlicher Informations- und Risikoeinschätzungen zu einer unbefriedigenden Position im Unternehmen. Oft verfĂźgt das Unternehmen Ăźber direktere und qualifiziertere Informationen als der Kreditversicherer und kommt somit häufig zu einer abweichenden Beurteilung des Kunden. In dieser Situation wĂźrde das Unternehmen gerne mehr an den Abnehmer liefern, dieser Mehrumsatz muss

NA@EP *=J=CAIAJP

&OUTDIFJEVOHTLSJUFSJFO G S %FDLVOHTLPO[FQUF Klassische Kreditversicherung

t 5BC

Excess of Loss - Deckung

Absicherung aller Forderungen

Absicherung der Kernrisiken

Vorgaben durch Versicherer

hohe Eigenverantwortung

Outsourcing der Bonitätsbeurteilung

Eigene Bonitätsbeurteilung

Externe ĂœberprĂźfung der eigenen Kreditentscheidungen inkl. Ăœberwachung

unternehmenseigenes Know-How, Risiken einzuschätzen und zu monitoren

Liquiditätsbedarf ab dem ersten Schaden

Liquiditätsbedarf erst ßber einer bestimmten Schadensumme

kein oder rudimentäres Forderungsmanagementsystem

professionelles Forderungsmanagementsystem

rudimentäres Forderungsmanagementprozedere

professionelles Forderungsmanagementprozedere

Sicherheit hinsichtlich des gezeichneten Limits

Vertrauen in die eigene Bonitätsbeurteilung Erfßllung selbstdefinierter Obliegenheiten

aber aufgrund der Limitbegrenzung auf eigenes Risiko getätigt werden und konterkariert damit die Ziele hinsichtlich des Bilanzschutzes.

1SJWBUF ,SFEJUWFSTJDIFSVOH WT &YDFTT PG -PTT %FDLVOH In t 5BC werden die klassische Kreditversicherung und die Excess-of-Loss-Deckung in ihren GrundzĂźgen skizziert und aufgezeigt, inwiefern die ein oder andere Deckungsform eine optimale UnterstĂźtzung hinsichtlich der Herausforderungen im Forderungsmanagement leisten kann. Gegenstand der privaten Kreditversicherung ist der Ersatz von Ausfällen fakturierter, rechtlich begrĂźndeter Forderungen aus Warenlieferungen und Dienstleistungen, die dem Lieferanten oder Dienstleister im regelmäĂ&#x;igen Geschäftsbetrieb in seinem Namen und auf seine Rechnung durch Zahlungsunfähigkeit seiner versicherten Kunden entstehen. Versichert werden kĂśnnen Forderungen aus Warenlieferungen oder Dienstleistungen im In- und Ausland. Die Bedeutung der privaten Kreditversicherung basiert auf der Gewährung eines Zahlungsziels des Lieferanten oder Dienstleisters gegenĂźber seinem Abnehmer. Die Vereinbarung eines Zahlungszieles bietet fĂźr den Abhnehmer ein wichtiges Liquiditäts- und Finanzierungsinstrument, wäh-

rend es fßr den Lieferanten oder Dienstleister ein Risiko einen teilweisen oder kompletten Forderungsausfall bedeutet. Die Grundzßge und die Bedeutung der Kreditversicherung sind bei beiden Ansätzen gleich, wenngleich die Deckungsformen in ihrer Konzeption unterschiedlich ausgeprägt sind. In diesem Zusammenhang soll lediglich eine Grobbeschreibung erfolgen, (vgl. t 5BC ).

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Hintergrund ist, dass die operativen Bereiche unter einem hohen Umsetzungsdruck stehen. So empfinden sie es in erster Linie als eine Belastung des Tagesgeschäfts, Belange des Risikomanagements in die Produktplanung einzubinden, zumal dessen Mehrwert häufig nicht direkt erkennbar ist. Das aus dem Controlling entstandene Risikomanagement beschäftigt sich seinerseits oft damit, rechtliche Vorgaben zu erfĂźllen, komplexe Risikomodelle auf- und strategische Betrachtungen anzustellen. Durch akuten Handlungsbedarf ist die Grenze zwischen operativem und strategischem Bereich durchbrochen: Statt nebulĂśser Risiken, die man „irgendwie berĂźcksichtigen muss“, gibt es einen konkreten Business-Case. DafĂźr kann der Risikomanager Ressourcen akquirieren, die er in der Folge dafĂźr nutzen sollte, das operative Risikomanagement auszubauen. Das t *OGPLBTUFO

Eine SchlĂźsselrolle fĂźr den Erfolg des Risikomanagements haben klare Definitionen. Die zentralen Sachverhalte mĂźssen messbar und einfach abzugrenzen sein. Hier einige Beispiele: • Schaden: Eingetretenes, nicht geplantes Risiko; • Harter Betrug: Eine Person ist nicht existent oder eine andere Person hat die Daten einer existierenden Person missbräuchlich verwendet (typisch: PostrĂźckläufer, nicht auffindbar im Inkasso, Anzeige eines Betroffenen). • Weicher Betrug: Eine existierende Person hat Daten verfälscht oder nachvollziehbar keinen Zahlungswillen bei Vertragsabschluss (typisch: Fehlerhafte Namensschreibweise zur Verdeckung einer negativen Kundenhistorie, Verfälschungen von Unterlagen). • Schlechte Kunden: ZahlungsrĂźckstand grĂśĂ&#x;er 20 Euro oder zweite Mahnung und kein Betrug; • Gute Kunden: Umsatz grĂśĂ&#x;er 1.000 Euro und kein offener Saldo älter als 14 Tage. Die Definitionen mĂźssen nicht alle Kunden umfassen. Bei Adressrisiken ist die Unterscheidung von Betrugs- und Bonitätsrisiken unbedingt notwendig. Diese im Handel Ăźbliche Differenzierung wird bei Banken nur sehr langsam eingefĂźhrt. Die Unterscheidung ist aber zumindest im Fernabsatz wesentlich, da Betrugs- und Bonitätsrisiken durch unterschiedliche Methoden gesteuert werden

geht allerdings nur mit einem veränderten Rollenverständnis: Der Risikomanager wird zum Krisenmanager. Seine Aufgaben bestehen jetzt darin, akuten Schaden abzuwenden und Prozesse zu optimieren. Die Ziele der strategischen Zielerreichung und Unternehmenssicherung bleiben bestehen – dies ist der groĂ&#x;e Vorteil des Risikomanagers, der gegenĂźber dem kurzfristig orientiertem operativen Bereich gleichzeitig mittel- und langfristige Zielsetzungen im Auge behält. In der gemeinsamen Arbeit am Krisenfall steckt somit die Chance, nachhaltig die bestehenden Strukturen zu verändern.

/JDIU HFTUFVFSUF 3JTJLFO JN ,FSOHFTDIjGU Um noch einmal auf die eingangs zitierten „Beschwerden“ zurĂźckzukommen: Sie sind typisch fĂźr das Kerngeschäft eines Unternehmens. Als solche beziehen sie sich beispielsweise auf Adressrisiken (Bonität/Betrug) oder operationale Risiken der IT. Andere Risikoarten und die Verdichtung aller Risiken in einem ManagementInformationssystem werden im operativen Geschäft eher selten als wichtig wahrgenommen. Die Notwendigkeit des Risikomanagements Ăźber alle Bereiche und die Verdichtung von Risikoinformationen lässt sich jedoch gut vermitteln, sobald LĂśsungen fĂźr Teilbereiche umgesetzt sind. Darin steckt eine groĂ&#x;e Chance. Im Folgenden werden ein mehrstufiges, praxiserprobtes Vorgehen zur Bearbeitung von Kerngeschäftsrisiken im Mengengeschäft und die dafĂźr notwendigen Werkzeuge und Methoden skizziert. Die Beispiele stammen aus dem Bereich Retail/ Fernabsatz und aus dem Mengengeschäft von Finanzdienstleistern. Trotz einiger Unterschiede gibt es unter Risikoaspekten ge-

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t "CC

7JTVBMJTJFSVOH WPO 1SP[FTTFO BMT &SFJHOJT 1SP[FTT ,FUUF Auftrag eingegangen

Beschreibung Bestand prĂźfen

Verschiedene Eingangskanäle, groĂ&#x;teils online + Telefon. IT-Daten, Personendaten, Bestelldaten Web-Shop: Eigene Entwicklung Back-End: ?

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Blacklist getroffen

Bestandskunde identifiziert

Neukunde

Blacklist auf Namensebene Bestand (Nachname, Vorname, Adresse) - PrĂźfung erfolgt manuell

Auftragswert prĂźfen

Bestandskundendaten Blacklist wird automatisiert befĂźllt durch Negativdaten

XOR

Auftragswert > 250

Kunden prĂźfen

Auftragswert <= 250

Auftrag prĂźfen

Auftrag entschieden

V Entscheidung mitteilen

KundenprĂźfung Ăźber DE + Datenanreicherung Auskunftei ABC, Strategie siehe Subprozess AuftragsprĂźfung: Nur Markerartikel

Auftrag durchfĂźhren

Prozessende

nĂźgend Parallelen, um die beiden Bereiche hier gemeinsam zu betrachten.

1SPCMFNEFGJOJUJPO VOE "OBMZTF Der erste Schritt ist die Konkretisierung der Aufgabenstellung und die Legitimation als ProblemlĂśser. Bei konkreten Fragestellungen werden Hilfsangebote erfahrungs-

gemäĂ&#x; gern angenommen. Zu Beginn des folgenden Soll/Ist-Abgleichs wird die vorhandene relevante Dokumentation ĂźberprĂźft. Bestenfalls stehen die folgenden Unterlagen zur VerfĂźgung: 1. Strategie – Definitionen (siehe t *OGPCPY ) – Risikostrategie

2. ProdukteinfĂźhrung – Produktkonzept – Planung und Business-Case – Gefahrenanalyse und GegenmaĂ&#x;nahmen – Test- und Ergebnisbeschreibungen der ProdukteinfĂźhrung

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP 3. Produktspezifikation – Prozessbeschreibungen – Dokumentation der Entscheidungsstrategie (Richtlinien und Dokumentation automatisierter Entscheidungsstrategien) – Prozesstagebuch 4. Reporting / Monitoring – Back-Book (Ausfalllisten, EWB-Berichte) – Reports des Management-Informations-Systems (MIS) zur Entwicklung von Umsätzen, Ablehnungen, Zahlungsverhalten usw. – PrĂźfberichte 5. Konkrete Fälle – Typische Betrugsfälle / Trainingsunterlagen Im Idealfall gibt es noch weitere Informationen zum Prozess, wie etwa Kennzahlen fĂźr verschiedene Prozessschritte sowie Benchmarks. In der Praxis, mit oft sehr kurzen Zeiträumen fĂźr die Umsetzung, sind die wĂźnschenswerten Unterlagen allerdings selten vollständig und aktuell. Wären sie dies und noch dazu praxistauglich, lieĂ&#x;en sich die konkreten Probleme sehr schnell identifizieren und vorab definierte GegenmaĂ&#x;nahmen einleiten. In der Regel sind jedoch viele Informationen erst noch zu beschaffen. Die einfachste Art der Informationsbeschaffung ist ein Workshop. Als Alternative eignet sich eine Expertenbefragung.

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oder Abteilungen einbinden und konkrete MaĂ&#x;nahmen und Verantwortlichkeiten fixieren. Um ein gemeinsames Verständnis herzustellen, werden die Mindestinformationen wiederholt oder erarbeitet. Ist keine vollständige Produktplanung vorhanden, muss die Erwartungshaltung geklärt werden. Einige typische MessgrĂśĂ&#x;en sind Konvertierungsraten (Marketing), Annahmequoten, Churn-Ratios, Einzelwertberichtigungen und Beitreibungsquoten. Benchmarks kĂśnnen von Beratungsfirmen erfragt werden, sind in Studien verfĂźgbar, werden in Tests ermittelt oder ad hoc ge-

schätzt. Häufig ist eine Produktplanung vorhanden, die jedoch maĂ&#x;geblich von ersten Erfahrungswerten abweicht. Auch dann sollte die Erwartungshaltung der Realität angepasst werden.

7JTVBMJTJFSVOH WPO 1SP[FTTFO Um ein gemeinsames Verständnis des operativen Geschäfts herzustellen, hat sich eine grafische Prozessabbildung bewährt. Die Darstellung als Ereignis-Prozess-Kette (EPK) ist fßr alle Teilnehmer verständlich (vgl. t "CC ). Als ein weiterer Vorteil kann die EPK auch fßr die Formulierung t *OGPLBTUFO

1SP[FTTCFTDISFJCVOH

Während der Prozessbeschreibung werden Systeme, Daten, Prßf- und HandlungsmÜglichkeiten aufgenommen. Fßr die Berechnung des Business-Cases ist eine Unterscheidung in Methoden und Reaktionen sinnvoll. Methoden sind dabei alle generell eingesetzten Prßfverfahren. Reaktionen sind die individuell zu steuernden Verfahren, nach Branche und Produkt auch Interaktionen mit dem Kunden. Beispiele fßr die oben genannten Sachverhalte sind der folgenden Tabelle zu entnehmen: "VGOBINF *45

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#FTUBOETBVGOBINF QFS 8PSLTIPQ Der Workshop sollte durch die erste Ebene des Managements legitimiert sein, um erarbeitete Ergebnisse direkt zur Umsetzung absegnen zu lassen. Ein unabhängiger (interner oder externer) Moderator bringt die Bereiche zusammen, die im Alltag miteinander konkurrieren. Ideal sind vier bis sieben Teilnehmer. Notwendig ist mindestens eine Person mit Kenntnissen der operativen Prozesse, bestenfalls sind auch Teilnehmer aus Marketing und Revision mit dabei. Wenn kein Mitarbeiter der IT teilnimmt, sollten während des Workshops Rßckfragen mÜglich sein. Der Workshop verfolgt verschiedene Ziele. Er soll ein einheitliches Problem-, Produkt- und Prozessverständnis herstellen (Ist), die Erwartungshaltungen klären (Soll), die betroffenen Mitarbeiter und/

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von Entscheidungsstrategien verwendet werden. Im Workshop ist somit nur eine Darstellungsmethode notwendig. Bei der Erfassung des Prozessablaufs ist zu klären, welche Daten zur VerfĂźgung stehen und welche Systeme, ĂœberprĂźfungsmechanismen und HandlungsmĂśglichkeiten eingesetzt oder kurzfristig verfĂźgbar sind. Schwachstellen im Prozess werden in der Regel bereits in dieser Phase deutlich.t *OGPCPY enthält Beispiele eines Versandhändlers. Hinter den im EPK als Subprozesse dargestellten Entscheidungspunkten steht eine Entscheidungsstrategie. Ist auf der Ebene des Prozessablaufs das konkrete Problem nicht oder nur teilweise zu beheben, werden die eingesetzten Entscheidungsstrategien tiefer modelliert und in einem Soll/Ist-Abgleich ĂźberprĂźft. Klassische Elemente der Strategie sind Regelsets, Scorekarten, Kundenklassen-Matrizen und Entscheidungsbäume (siehe t *OGPCPY ). AbschlieĂ&#x;end werden die identifizierten „Quick-Wins“ und die zeitlich aufwendiger zu implementierenden MaĂ&#x;nahmen priorisiert und mit konkreten Arbeitsschritten hinterlegt.

&OUXJDLMVOH FJOFT #VTJOFTT $BTF G S `OEFSVOHFO Wird im Workshop festgestellt, dass wesentliche Veränderungen am Prozess und mĂśglicherweise auch an der Software notwendig sind, ist im Nachgang ein Business-Case aufzustellen. Bei Veränderungen der Software zur Bonitäts- und BetrugsprĂźfung lassen sich die mĂśglichen Einsparungen anhand der aktuellen Ausfälle und deren Vergleich mit entsprechenden Benchmarks gut abschätzen, sodass man unter BerĂźcksichtigung des notwendigen Return-on-Investment leicht zu Obergrenzen fĂźr mĂśgliche Investitionen gelangt. FĂźr Software, die in verschiedenen Bereichen eingesetzt werden kann (typisches Beispiel: Eine Decision-Engine) kann der Risikomanager nach weiteren internen Projektsponsoren suchen. Alternativ zum Aufbau von Inhouse-Systemen sollte im Business-Case geprĂźft werden, ob die Nutzung einer Software als gehosteter Service („Application Service Provider, ASP“ oder „Software as a Service, SaaS“) strategisch gewĂźnscht und technisch sinnvoll ist. Bei interner Umsetzung sollte der erfahrungsgemäĂ&#x;e Zeitverzug

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Sind ausreichend Altdaten vorhanden, sollten die Strategie, die implementierten Regeln, Scorekarten, Entscheidungsbäume oder -matrizen sowie die eingebundenen Datenquellen analytisch ĂźberprĂźft werden (Rule-, Strategy-Tree-, Scorecard-Optimisation). Bei regelmäĂ&#x;igem Auskunfteibezug im Mengengeschäft ist zudem ein Auskunftei-Benchmarking sinnvoll, da alle Auskunfteien Ăźber teilweise exklusive Daten verfĂźgen. Je nach Branche, Zielgruppe und geprĂźften Auskunfteien sind dies zwischen 20 und 59 Prozent. Allein durch Einbindung weiterer Auskunfteien kann demnach die Identifikation von schlechten Kunden um bis zu 145 Prozent erhĂśht werden. Durch eine kaskadierte Abfrage kĂśnnen die Kosten fĂźr den Auskunfteibezug optimiert werden. Das Benchmarking wird als Standardservice von unabhängigen Anbietern angeboten.

und der dadurch zu erwartende Schaden berĂźcksichtigt werden.

"OGPSEFSVOHFO BO EJF 4PGUXBSF Wesentlich fĂźr das Risikomanagement im operativen Bereich des Mengengeschäfts sind ein funktionierendes Reporting mit Segmentierungsfunktionen (Drill-Down, Slice-and-Dice) sowie ein System, mit dem Veränderungen der Entscheidungsstrategie und der Einsatz neuer Regeln direkt von der Fachabteilung veranlasst werden kĂśnnen. Extrem wichtig ist die laufende Pflege in der Betrugserkennung: Regeln mĂźssen hier zum Teil täglich neu aufgebaut oder verändert werden. Die Einsteuerung Ăźber eine IT-Abteilung ist dafĂźr zu langsam. Eine gute Software muss daher zwei Kriterien erfĂźllen: Sie sollte durch einen Fachanwender ohne Programmierkenntnisse bedienbar sein und den direkten Einsatz neuer Regeln und Strategieänderungen im Produktivsystem erlauben. Effektiv ist der Einsatz von Simulationssystemen und „Champion-Challenger“Funktionen, um neue Strategien zu testen. Bei Finanzdienstleistern ist Ăźberdies eine Simulationsfunktion zur Einhaltung der MaRisk sehr sinnvoll. Die Software spezialisierter Anbieter unterscheidet sich von allgemein einsetzbaren Systemen in aller Regel durch die bereits vorhandenen Prozesse und durch fachliche Oberflächen.

„Welche Mindeststandards mĂźssen bei einer Produktplanung eingehalten werden?“, „Welche organisatorischen Feedbackschleifen zwischen Sachbearbeitung und Beitreibung/Revision sind notwendig?“, „Sind Veränderungen in der Software notwendig?“ Diese Fragen kĂśnnen nur bei einer grundsätzlichen organisatorischen Einbindung des Risikomanagements befriedigend geklärt werden und bilden die Keimzelle fĂźr den weiteren Aufbau – das wird allen Beteiligten im Prozess des Krisenmanagements deutlich.

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-BOHGSJTUJHF &GGFLUF Bei der Abarbeitung der Aufgaben aus dem Workshop ergeben sich fast zwingend produktĂźbergreifende Fragestellungen, beispielsweise „Wie kĂśnnen vergleichbare Probleme kĂźnftig verhindert werden?“,

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tionen minutiÜs aufeinander abgestimmt zusammenarbeiten, verlässlich ihren Auftrag erfßllen und das angestrebte Ergebnis erreichen. Automobile und sonstige technische Produkte werden von zahlreichen Partnern in vÜllig unterschiedlicher Tiefe an vÜllig unterschiedlichen Standorten erzeugt und termin- und bedarfsgerecht zu einem funktionsfähigen, hochwertigen Qualitätsprodukt zusammengefßgt. Das funktioniert nur, weil alle Beteiligten nach gewissen vereinbarten Grundsätzen arbeiten deren Einhaltung kontinuierlich ßberprßft wird. Ohne den Nachweis funktionsfähiger standardisierter Managementsysteme ist die Einbindung von Unternehmen in komplexe WertschÜpfungsketten heute nicht mehr denkbar. Ganze Wirtschaftszweige verlassen sich dabei als Nachweis auf neutral und objektiv zertifizierte Managementsysteme. Nicht viel anders ist die Situation im Credit Management. Auch hier wirken zahlreiche unterschiedliche Beteiligte, zum Teil an verteilten Standorten, zusammen, um am Ende ein hochwertiges und bedarfsgerechtes Resultat abzuliefern. Beteiligt sind Kunden, Vertrieb, Kreditmanagement, Rechnungswesen, Dienstleister (etwa Auskunfteien, Inkassounternehmen), Kreditversicherungen und viele andere. Diese vielen Beteiligten mßssen optimal zusammenwirken, um das bestmÜgliche Ergebnis zu erzielen. Ideal wäre hier ein durchgängiges, genau auf das Unternehmen zugeschnittenes Credit Management. Eine Zertifizierung weist auch hier nach, dass ein leistungsfähiges Managementsystem in dem Unternehmen eingefßhrt ist und wirksam betrieben wird.

Im Bereich der kaufmännischen Prozesse sind solche Managementsysteme bisher eher selten anzutreffen. Verschiedene Statistiken, beispielsweise zu den Insolvenzursachen, zeigen jedoch deutlich auf, dass hier beträchtlicher Bedarf in Sachen Qualität und strukturierte Prozesse besteht. Unzulänglichkeiten bzw. nicht erkannte Schwachstellen in den Bereichen Management, Controlling oder Debitorenmanagement fĂźhren die „Hitliste“ der Insolvenzursachen deutscher Unternehmen an. Basierend auf den MaCM, die einen besonderen Schwerpunkt auf die Organisation, die Kontrolle und die Steuerung der Credit-Management-Prozesse legen, konnte nun ein PrĂźfverfahren entwickelt werden, das genau auf diese Aufgabenstellung zugeschnitten ist. Mit dem Standard „CMC:2006“ des TĂœV Rheinland steht ein effizientes und zielgerichtetes Instrument zur VerfĂźgung, um eine belastbare und vergleichbare Aussage zur Qualität des betrieblichen Credit Managements zu geben. Viele Unternehmen lassen ihre Prozesse von Beratern durchleuchten und optimieren. WirtschaftsprĂźfer bestätigen die OrdnungsmäĂ&#x;igkeit der Geschäftstätigkeit und die interne Revision ermittelt Abweichungen oder VerstĂśĂ&#x;e gegen Regeln und Vorgaben. Hierbei handelt es sich allerdings sehr stark um die Betrachtung bereits abgeschlossener Zeiträume bzw. zurĂźckliegender Ereignisse, die unter den Aspekten der Einhaltung rechtlicher Vorgaben beleuchtet werden, um eventuelle VerstĂśĂ&#x;e und die dafĂźr Verantwortlichen zu ermitteln. Das Systemaudit dagegen ist ein konstruktiver Ansatz,

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/&0&(, * + $"/ der die Konformität der Prozesse bzw. die notwendigen MaĂ&#x;nahmen zu deren Umsetzung zum Ziel hat. Es gibt Antworten auf die Frage, welcher Handlungsbedarf besteht, um die Konformität mit den bzw. die Umsetzung der Unternehmensziele zu erreichen. Da fĂźr WirtschaftsprĂźfer und Revision das Credit Management nur ein PrĂźffeld von vielen ist und sie nicht fĂźr jedes PrĂźffeld spezielle PrĂźfmethoden einsetzen kĂśnnen, sind die Ergebnisse von eher allgemeiner Natur. Der CMC:2006 hingegen ist genau auf die Aufgabenstellung abgestimmt und wird von ausgebildeten Fachexperten fĂźr Credit Management angewendet. Es ist also die logische WeiterfĂźhrung der bereits vorhandenen ĂœberprĂźfungen und kann fĂźr diese wertvolle Informationen liefern.

"CMBVG EFS ;FSUJGJ[JFSVOH Der Weg zum Zertifikat beginnt bei der Angebotsaufnahme. Wichtig ist hierbei die GrĂśĂ&#x;e des Bereichs Credit Management im Unternehmen. Die Anzahl der Mitarbeiter an den einzelnen Standorten, die in das Credit Management eingebunden sind, die Anzahl der Debitoren, die eingesetzten Instrumente und nicht zuletzt der Zeitraum, in dem ein MaCM-konformes Credit Management im Unternehmen eingesetzt wird, sind grobe Anhaltspunkte fĂźr die Komplexität und den Umfang des Zertifizierungsverfahrens. Empfehlenswert ist die DurchfĂźhrung eines Voraudits zu Beginn des Zertifizierungsprozesses. Dieses Voraudit zeigt den aktuellen Status des Credit Managements auf und gibt Hinweise und Empfehlungen bezĂźglich etwaiger Schwachstellen oder OptimierungsmĂśglichkeiten, die im Vorfeld der Zertifizierung noch behandelt werden sollten. Eine Aussage im Hinblick auf die Konformität zu den MaCM erfolgt noch nicht, damit die Ergebnisse des Voraudits im Kreis der Beteiligten offen kommuniziert werden kĂśnnen und nicht schon eine bestimmte Erwartungshaltung der FĂźhrungsebene erfĂźllt werden muss. Im Anschluss an das Voraudit hat das Unternehmen Zeit, sich mit den notwendigen MaĂ&#x;nahmen zu befassen und die weiteren Schritte der Zertifizierung in Ruhe anzugehen. Es wird ein detaillierter Terminplan abgestimmt, der auf alle Belange des Unternehmens eingeht und sicherstellt, dass die Arbeitsabläufe durch das Audit kaum gestĂśrt werden.

Das Zertifizierungsaudit selbst beginnt mit einer UnterlagenprĂźfung, in der die Organisation und die Abläufe sowie die Vorgaben des Credit Managements nachvollzogen werden. Im Rahmen des Unternehmensbesuchs, der in der Zentrale und gegebenenfalls auch in Niederlassungen oder dezentralen Standorten erfolgt, werden die praktische Umsetzung und Anwendung des Credit Managements nachvollzogen. Nach Abschluss des Audits wird das Gesamtergebnis ermittelt und dokumentiert. Bei positiver Bewertung wird die Zertifizierung ausgesprochen. Diese ist fĂźr drei Jahre gĂźltig und setzt jährliche Ăœberwachungsaudits voraus.

%JF "L[FQUBO[ EFT ;FSUJGJLBUT Zunehmend erkennen die Marktteilnehmer die Bedeutung der MaCM und der Zertifizierung von betrieblichen CreditManagement-Systemen. Ein zertifiziertes Unternehmen beweist die Qualität seines Credit Managements und ist dadurch ein interessanter und wertvoller Kunde – insbesondere fĂźr Anbieter, die sich mit ihren Dienstleistungen an den Forderungsrisiken ihrer Kunden beteiligen. Kreditversicherungen bieten zertifizierten Unternehmen beispielsweise speziell zugeschnittene LĂśsungen, Konditionen oder Vertragsbedingungen an. DarĂźber hinaus erstatten einige (etwa die Coface Deutschland) einen groĂ&#x;en Teil der Kosten der Zertifizierung. Auch Banken und Kapitalgeber haben die Vorteile erkannt, die ein zertifizierter Geschäftspartner fĂźr sie bietet und gestalten spezielle Finanzprodukte fĂźr dieses Kundensegment.

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n dem Unternehmen werden ungefähr 2,1 Mio. Kundenkonten gefĂźhrt, wovon etwa eine Million mit einem durchschnittlichen Forderungsbestand von rund 320 Mio. Euro ständig aktiv sind. Beliefert werden Abnehmer aus der Landwirtschaft, der Baubranche, der Industrie, dem Handel und Gewerbe allgemein sowie Endverbraucher. Zur Bewältigung dieses umfangreichen Geschäfts in der dezentralen Organisation fĂźhrte die BayWa 1997 SAP/R3 fĂźr die Finanzbuchhaltung ein, 1998 erfolgte eine Ergänzung durch das Kreditmanagementsystems „DebiTEXâ„˘â€œ. In Verbindung damit wurden die BayWa-Kreditrichtlinien als neue verbindliche Grundlage fĂźr die Vergabe von Lieferantenkrediten geschaffen. Zusätzlich liegen fĂźr die laufenden Prozesse Beschreibungen vor, die der einheitlichen Abwicklung aller Tätigkeiten in den regionalen Verwaltungszentren dienen und die regelmäĂ&#x;ig vom zentralen Kreditbereich auditiert werden. So gerĂźstet bestanden gute Voraussetzungen fĂźr eine erfolgreiche Kreditarbeit, was sich durch die positive Entwicklung aller MessgrĂśĂ&#x;en jährlich bestätigte. Wie die Kreditrichtlinien und Ergebnisse allerdings im Vergleich zu anderen Unternehmen zu bewerten sind, war eine offene Frage, da die Darstellungen der Prozesse und Zahlen in den Firmen teilweise erhebliche Unterschiede in Form und Inhalt aufwiesen. Das änderte sich 2006 mit der VerĂśffentlichung der Mindestanforderungen fĂźr das Creditmanagement (MaCM) durch den Verein fĂźr Creditmanagement (VfCM), die

erstmals einen deutschlandweiten, unternehmensĂźbergreifenden Standard zur Professionalisierung des Credit Managements setzten. Die MaCM zeichnen sich durch hohe Praxisnähe aus und stellen im Nichtbankensektor das Pendant zu den MaRisk der Banken dar. Zusammen mit dem TĂœV Rheinland wurden die MaCM anschlieĂ&#x;end zu der Zertifizierungsbasis CMC2006 weiterentwickelt.

7PSCFSFJUVOH EFS ;FSUJGJ[JFSVOH Diese Entwicklung veranlasste die BayWa zur PrĂźfung, ob mit einer Zertifizierung eine zusätzliche, externe QualitätsprĂźfungsmaĂ&#x;nahme fĂźr das Kreditmanagement geschaffen werden kann. Der Abgleich der internen Richtlinien mit den MaCM ergab eine hohe formelle Ăœbereinstimmung. Die Frage, in welchem Umfang die Kreditregeln in der Tagesarbeit tatsächlich auch angewendet werden und die gewollte Sicherung des eigenen Qualitätsanspruchs waren die wesentlichen AuslĂśser fĂźr die Entscheidung, sich kurzfristig dem Audit durch den TĂœV Rheinland zu stellen. Eine wichtige interne Aufgabe bestand in der Vorbereitung der dezentral beschäftigten Kreditmitarbeiter auf das geplante Zertifizierungsverfahren, um Missverständnisse Ăźber Zweck und Ziel der MaĂ&#x;nahme und eventuelle Vorbehalte gar nicht erst aufkommen zu lassen. Dazu erhielten alle Mitarbeiter persĂśnliche Informationen Ăźber die Inhalte und den Ablauf des Audits sowie die zu erwartenden Vorteile fĂźr die eigene tägliche Arbeit. Besonders positiv

wurde aufgenommen, dass sie dann ihrerseits die ihnen zugeordneten Vertriebseinheiten Ăźber das Projekt informieren durften. So entstand eine hohe Identifikation mit dem Thema.

"CMBVG EFT "VEJUT Das Zertifizierungsangebot des TĂœV Rheinland ging konkret auf die Struktur des Unternehmens BayWa ein und umfasste ausgearbeitete Arbeitsvorschläge zu einem optionalen Voraudit sowie der eigentlichen Auditierung einschlieĂ&#x;lich eines Zeitplanes fĂźr die DurchfĂźhrung. Die BayWa entschied sich fĂźr die DurchfĂźhrung des Voraudits, um die generelle Zertifizierungsfähigkeit gleich zum Projektbeginn feststellen zu kĂśnnen. Das erschien aufgrund der GrĂśĂ&#x;e und der dezentralen Organisationsstruktur des Unternehmens wichtig. Bestandteile des Voraudits waren ein EinfĂźhrungsgespräch und die Einsicht in die Dokumentation der Kreditmanagementprozesse. Zusätzlich prĂźfte der Auditor die praktische Umsetzung der Regeln in der zentralen Einheit und in zwei von ihm ausgewählten regionalen Verwaltungsstellen sowie die Funktionalität und Kompatibilität der DV-Systeme. Das Voraudit wurde innerhalb von zwei Arbeitstagen abgewickelt und bestätigte nach einer Auswertungszeit von zwei Wochen die Zertifizierungsfähigkeit des Kreditmanagements in der BayWa AG. Gleichzeitig wurde ein bereits vollständig ausgearbeiteter Zeitplan fĂźr das Audit mitgeliefert. Darin waren die Inhalte fĂźr

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Gespräche im zentralen Kreditbereich, in fĂźnf weiteren regionalen Verwaltungszentren und in zehn von diesen betreuten Vertriebsniederlassungen aller Sparten des Unternehmens enthalten. Dank dieser Vorleistung konnte das eigentliche Auditverfahren rasch begonnen und innerhalb von 14 Tagen abgewickelt werden. Zwei Auditoren des TĂœV Rheinland fĂźhrten dazu Gespräche mit den Verantwortlichen und den operativ tätigen Mitarbeitern jeder Einheit. Ziel war die Feststellung, ob Regeln und Prozesse von den Kolleginnen und Kollegen verstanden und in der täglichen Arbeit umgesetzt werden. AuĂ&#x;erdem wurden Aufzeichnungen geprĂźft, die RĂźckschlĂźsse auf die systematische und nachhaltige Anwendung der Kreditrichtlinien zulassen. Alle Mitarbeiter bewerteten besonders die angenehme Atmosphäre der GesprächsfĂźhrung positiv und bescheinigten den Auditoren, kaufmännische Abläufe im Hinblick auf die ErfĂźllung der MaCM kompetent nachvollziehen und beurteilen zu kĂśnnen. Erfreulich war gerade auch die Reaktion der Vertriebsmitarbeiter, zumal das Audit ja im laufenden Geschäftsbetrieb mit den Kunden (also quasi „am offenen Herzen“) stattfand. Nach etwa vier Wochen wurde die erfolgreiche Zertifizierung bestätigt. Die formale Ăœbergabe des Zertifikats an den Vorstand

Man kann nicht jede Information behalten.

der BayWa fand im Rahmen einer kleinen Feierstunde statt, die erneut zur internen Kommunikation des Themas genutzt werden konnte und der weiteren Festigung des Kreditmanagements im gesamten Unternehmen diente.

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3JTJLFO NJU JOOPWBUJWFO &OUTDIFJEVOHTTZTUFNFO NJOJNJFSFO #POJUjUTSJTJLFO WPO ,VOEFO TUFMMFO IFVU[VUBHF FJO FSOTUFT 1SPCMFN G S 6OUFSOFINFO BMMFS #SBODIFO EBS TFJ FT JO EFS ,SFEJUXJSUTDIBGU EFS 5FMFLPNNVOJLBUJPOTCSBODIF PEFS CFJ #FTUFMMQSP[FTTFO JN & $PNNFSDF ;VEFN TJOE JN .FOHFOHFTDIjGU CSBODIFO CFSHSFJGFOE VO[jIMJHF &OUTDIFJEVOHFO [V USFGGFO )PIF 4FSWJDF -FWFMT LVS[F &OUTDIFJEVOHTGSJTUFO VOE NB‡HFTDIOFJEFSUF 1SPEVLUBOHFCPUF TJOE LSJUJTDIF 8FUUCFXFSCTGBLUPSFO EJF EVSDIHjOHJH G S BMMF 7FSUSJFCTLBOjMF WFSG HCBS TFJO N TTFO %VSDI &JOIPMVOH NzHMJDITU WJFMFS SFMFWBOUFS [V TjU[MJDIFS *OGPSNBUJPOFO CFS EFO ,VOEFO LzOOFO 6OUFSOFINFO EJFTF 3JTJLFO NJOJNJFSFO 4PGUXBSFHFTU U[UF 4ZTUFNF FSIzIFO EBCFJ EFO "VUPNBUJTJFSVOHTHSBE VOE EJF 2VBMJUjU WPO &OUTDIFJEVOHFO XFJUFS

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eschäftsbeziehungen durchlaufen mehrere Phasen, in denen sich immer wieder die Frage nach der aktuellen Bonität der Kunden stellt. Dies gilt in jeder Phase des Kundenlebenszyklus wie Neukundengewinnung, Antragsprßfung, Cross- und Up-Selling, aktivem Bestandskundenmanagement, kosteneffizientem Mahnwesen und aktiver Stornovermeidung. In allen Phasen des Kundenlebenszyklus benÜtigen Unternehmen daher fundierte Informationen, um Risiken und Forderungsausfälle zu mindern, Kosten im Mahnwesen zu senken und Erträge zu

steigern. Dabei mßssen sie auf mÜglichst viele verfßgbare interne und externe Daten zurßckgreifen, um kundenindividuelle Entscheidungsvorschläge herbeizufßhren. Nur wenn die Risikomanagement-Strategie konsequent ßber alle Prozesse geplant und umgesetzt wurde, gelingt eine effiziente Risikominimierung. Komplexe und individuelle Entscheidungsprozesse erfordern eine schnelle und flexible Umsetzung. Der Wert und die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen stehen dabei in der Regel in direkter Beziehung zur Werthaltigkeit der Kundenbeziehung und den Unterneh-

4DIFNBUJTDIFS "VGCBV FJOFT "OUSBHTCFBSCFJUVOHTTZTUFNT JN 0VUTPVSDJOH

menskompetenzen, diese Kundenbeziehungen effizient zu entwickeln. Optimales Kundenmanagement steuert bereits während der Akquisition nach Pay-Offs und stellt so frßhzeitig die Weichen fßr die Gewinnung von ertragreichen und den Schutz vor verlustbringenden Kunden. Die Entscheidungsqualität im Neukundenmanagement lässt sich durch externe Daten, Scoring und ProzesslÜsungen optimieren. Im Laufe einer Kundenbeziehung kÜnnen sich Bonität und Potenzial eines Bestandskunden wiederum ändern. Mit Hilfe von internen und externen Daten t "CC

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Ăźber das Zahlungs- oder Kaufverhalten eines Kunden wird hierbei eine noch differenziertere Kundensteuerung mĂśglich. Durch Optimierung der Inkassoprozesse mittels Scoring erhĂśhen Unternehmen ihre Realisierungsquoten, reduzieren ihre Beitreibungskosten und erkennen zukĂźnftig ertragreiche Kundenbeziehungen.

7FSNFJEVOH GBVMFS ,SFEJUF Nicht nur im B2C-Bereich sind Kredite, die nicht hätten vergeben werden sollen, keine Seltenheit mehr: Sei es im groĂ&#x;en Stil wie bei der US-amerikanischen Subprime-Krise oder im Kleinen, beispielsweise bei Fernsehsendungen wie „Raus aus den Schulden“. Während dabei einerseits Bankmitarbeiter in Verdacht geraten kĂśnnen, Kredite leichtsinnig vergeben zu haben, besteht andererseits die Tendenz zur Automatisierung und Industrialisierung. Unerlässlich auf Unternehmensseite sind bei automatisierten Entscheidungen deshalb Nachvollziehbarkeit, Transparenz sowie Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung. Der moderne Verbraucher bevorzugt heutzutage eine schnellere Vergleichbarkeit verschiedener Angebote im Internet. Bei solchen automatisierten Entscheidungen kĂśnnen Unternehmen unterschiedliche Entscheidungssysteme einsetzen. Auskunfteien bieten dafĂźr die jeweils passende SoftwarelĂśsung: Ob ein komplettes Kreditbearbeitungssystem, ein ganzheitliches Entscheidungsmanagement oder „nur“ die Anbindung vielfältiger interner und externer Datenquellen an eine Auskunftei-Plattform: Die LĂśsungen lassen sich direkt inhouse oder auf ASP-Basis implementieren.

3JTJLPNBOBHFNFOUTZTUFNF BVG "41 #BTJT [VS BVTTBHFLSjGUJHFO ,VOEFOCF XFSUVOH Modulare LÜsungskonzepte mit ASP-System und Auskunfteischnittstellen unterstßtzen Unternehmen aller Branchen bei der gesamten Risikobewertung ihrer Kunden. Der Implementierungsaufwand auf Kundenseite ist dabei gering. Abfragen sind bei mehreren Auskunfteien und Datenquellen, wie etwa exklusiven Datenpools, flexibel kombinierbar. Zahlarten und Kreditlimite lassen sich durch die Bereitstellung bonitätsrelevanter Informationen und automatisierter Risikoanalysen

steuern. Solche SoftwarelĂśsungen bieten erprobte konfigurierbare Prozesse, die alle notwendigen internen und externen Informationen erzeugen und daraus individualisierbare Handlungsempfehlungen ableiten. In Kombination mit „Decision Engines“ werden die vorgegebenen oder gemeinsam entwickelten Strategien dabei schrittweise und in der konfigurierten Reihenfolge abgearbeitet. Gleichzeitig kann der Kunde auch Teile der Entscheidungslogik an die Softwareplattform verlagern. Das Ergebnis ist eine individuelle Handlungsempfehlung. Der grundlegende technische Aufbau eines Antragsbearbeitungssystems ist in t "CC dargestellt. Dabei liegt die fĂźr ein Live-System relevante Zeitspanne zwischen Anfragestart und Lieferung des Ergebnisses im Sekunden-Bereich. Entsprechende Auskunfteien stellen bei nachgewiesenem berechtigtem Interesse im Sinne des Bundesdatenschutzgesetzes Services diverser Anbieter zur VerfĂźgung. Solche Services umfassen beispielsweise die DublettenprĂźfung, AdressprĂźfung, Mikrogeografie-Anreicherung/-Analyse, Konto-Validierung, RĂźcklastschriftenPräventions-Pool und Zugriff auf weitere Datenpools, BonitätsprĂźfung (Zugriff auf verschiedene in- und ausländische Auskunfteien), Auskunftei-Scores, Individuelle Scores oder Kundenspezifische Positivund Negativlisten.

(BO[IFJUMJDIFT *OIPVTF &OUTDIFJ EVOHTNBOBHFNFOU DarĂźber hinaus unterstĂźtzen Entscheidungsmaschinen und SoftwarelĂśsungen in Form von Strategiekomponenten Unternehmen im Mengengeschäft, Ăźber den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg die richtigen Entscheidungen zu treffen und automatisiert umzusetzen. Sie vereinfachen die Entwicklung von Entscheidungsstrategien und deren operative Umsetzung. Geschäftsziele kĂśnnen – ebenso wie Scores und Kundenverhalten – in strategische und kundenspezifische Aktionen und Handlungsanweisungen umgesetzt werden. Die Annahme oder Ablehnung eines Kreditantrages, das Setzen eines Kreditlimits, die Steuerung von Konditionen und Produktparametern sowie Marketingkampagnen und Mahnvorhaben sind Beispiele fĂźr Aktionen und Handlungsanweisungen zur Kundensteuerung.

Ăœber intuitiv bedienbare und benutzerfreundliche grafische Oberflächen (GUI) kĂśnnen auch nichttechnische Fachanwender komplexe Entscheidungsabläufe und -strategien ohne IT-UnterstĂźtzung entwickeln, testen und operativ umsetzen. Neben den nahezu unbeschränkten MĂśglichkeiten zum Design von Entscheidungsabläufen enthalten solche Systeme auch eine vollständige Simulationsumgebung sowie umfassende Funktionen fĂźr Monitoring, Auditing und Validierung der definierten Strategien. Damit ĂźberprĂźfen und verbessern Unternehmen ihren gesamten Entscheidungsprozess im Kundenkontakt kontinuierlich im Sinne eines ganzheitlichen Entscheidungsmanagements. Strategien kĂśnnen bei der Entwicklung oder vor der Umsetzung Ăźber Simulationsfunktionen anhand von Echtdaten auf deren operative Auswirkungen hin getestet werden. Solche Simulationen liefern wichtige Informationen fĂźr eine Vielzahl von Planungs- und Budgetierungsaufgaben.

&JOTBU[ WJFMGjMUJHFS %BUFORVFMMFO [VS ,VOEFOTFHNFOUJFSVOH VOE TUFVF SVOH Die dabei eingesetzten Strategiekomponenten kĂśnnen Daten aus unterschiedlichen Quellen verarbeiten. Typischerweise werden Daten aus Kunden- oder Kostenmanagementsystemen, von Auskunfteien und/oder aus sonstigen in- und externen Datenbanken Ăźbergeben. Art und Anzahl der Datenquellen orientieren sich dabei an prozess- oder unternehmensspezifischen Anforderungen. Ăœbergebene Daten kĂśnnen selbstverständlich auch genutzt werden, um neue Variablen zur Definition der Entscheidungsstrategie (Regeln, Scorekarten, Segmentierungsbäume, etc.) abzuleiten oder zu berechnen. Scorekarten werden beispielsweise Ăźber einen intuitiven Modell-Editor integriert. Dieser unterstĂźtzt sämtliche Modellarten. Die Software bildet die Kundensegmentierungen durch Regelsätze und/oder Entscheidungsbäume in unbegrenzter Komplexität der Parameter und EntscheidungsschlĂźssel ab.

3FQPSUJOH VOE 0QUJNJFSVOH Da kaum ein Portfolio komplett unveränderlich ist, gilt auch keine noch so gute Strategie fßr die Ewigkeit. Champion-/Challenger-Tests als anerkannte und

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etablierte Methode zur kontinuierlichen ĂœberprĂźfung und Verbesserung von Strategien kĂśnnen hier zum Einsatz kommen. Besteht Ă„nderungsbedarf, lassen sich modifizierte Strategien als Challenger-Strategien implementieren. Diese dienen der permanenten ĂœberprĂźfung und Verbesserung von Strategien im Live-Betrieb. Hierbei teilt man das Gesamtportfolio in statistisch gleichwertige Gruppen ein, auf die verschiedene Strategien angewandt werden (Champion und Challenger). Mittels eines umfangreichen BusinessReportings kĂśnnen Unternehmen alle Entscheidungsmerkmale mit vordefinierten Standard- und individuellen Zusatzberichten auswerten und einfach in MS-Excel und MS-Office-kompatible Programme importieren. So lassen sich Entscheidungsstrategien im Sinne eines ganzheitlichen Entscheidungsmanagements fortlaufend optimieren. Solche Auswertungen sind je nach Anwendungszweck in unterschiedlichen Zeitabständen mĂśglich. Grundlage dafĂźr sind beispielsweise OLAP-LĂśsungen, die dem Kunden fĂźr eigene Reports auch direkt bereit gestellt werden kĂśnnen. Typische Fragestellungen Ăźber den Zeitverlauf sind u. a. die Anzahl der angenommen/abgelehnten Anträge inkl. deren Ablehnungsgrund, die Auswirkungen geänderter Cut-off-Strategien, die Stabilität

der Scorekarten oder die Auswirkungen von Marketing-Aktionen. Manchmal ergibt sich auch Optimierungspotenzial im Ablauf der Strategie bzw. bei der Reihenfolge der Service-Aufrufe. Eine beispielhafte Ăœbersicht dieses Kreislaufs von Strategiedesign bis Reporting zeigt t "CC .

t "CC

žFJOGBDIFOÂŽ 4DIOJUUTUFMMF [V FJOFS "VTLVOGUFJ QMBUUGPSN CJT IJO [V FJOFN LPNQMFUUFO 3JTJ LPNBOBHFNFOUTZTUFN CJFUFU EFS .BSLU FJOF HSP‡F "VTXBIM BO 4ZTUFNFO EJF FYBLU BVG EJF KFXFJMJHF (FTDIjGUTTJUVBUJPO VOE EFO JOEJWJEV FMMFO #FEBSG BVTHFSJDIUFU TJOE

Durch die technische Trennung von Strategiekonfigurator und ausfĂźhrender Strategiekomponente kĂśnnen Unternehmen nach kurzer Einarbeitung bei Bedarf ihre Strategien selbst anpassen, ohne weiter auf externes Know-how oder groĂ&#x;e IT-Ressourcen angewiesen zu sein. Sie bestimmen ihre Strategie also vĂśllig autark.

'B[JU 7JFMF OBNIBGUF 6OUFSOFINFO BVT EFO #SBO DIFO 'JOBO[FO 5FMFLPNNVOJLBUJPO VOE & $PNNFSDF OVU[FO CFSFJUT IFVUF FSGPMHSFJDI TPGUXBSFHFTU U[UFO &OUTDIFJEVOHTTZTUFNF [VS BVUPNBUJTJFSUFO 3JTJLPNJOJNJFSVOH VN JN ,VOEFONBOBHFNFOU PCKFLUJWFSF VOE OBDI WPMM[JFICBSFO &OUTDIFJEVOHFO JN ;FJUWFSMBVG [V FSIBMUFO 6N XFUUCFXFSCTGjIJH [V CMFJCFO EBT ;JFM FJOFS OBDIIBMUJHFO ,VOEFOXFSUTUFJ HFSVOH [V WFSGPMHFO VOE 'PSEFSVOHTWFSMVTUF [V NJOJNJFSFO JTU EFS &JOTBU[ FJOFT TPMDIFO &OUTDIFJEVOHTTZTUFNT VOBCEJOHCBS 7PO EFS

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ielsetzung des Kreditmanagements ist es damit, einen Beitrag zur Rentabilität des Unternehmens zu leisten. Dabei ist die Differenz aus den Umsatzdeckungsbeiträgen, den Forderungsausfällen und den Bonitätsprßfungskosten zu maximieren. Dieses fßhrt auch zu einer Verbesserung der Unternehmenskennzahlen. Ziel eines modernen Kreditmanagements kann auch die Unterstßtzung der Vertriebsprozesse sein, indem zeitnah Kundenbonitäten geprßft und Kreditlimite eingeräumt werden. Will man derartige Prßfungsprozesse durchfßhren oder gilt es, mehrere hundert oder tausend Kunden zu prßfen und zu ßberwachen, dann ist diese Aufgabe ohne IT-Unterstßtzung nicht durchfßhrbar. Der vorliegende Beitrag erläutert daher MÜglichkeiten und Grenzen, die IT-Systeme in diesem Bereich bieten.

"VGHBCFO EFT ,SFEJUNBOBHFNFOUT Das Kreditmanagement kann bereits in der Interessentenqualifikation und zur Kundenakquisition Bonitäts- und Potenzialinformationen fßr den Vertrieb bereitstellen. Spätestens bei Auftragserteilung muss der Kunde korrekt erfasst werden und es ist auch zu prßfen, ob nicht vielleicht bereits eine Geschäftsbeziehung besteht. Aufgrund der Kundenbonität ist festzulegen, in welchem Umfang der Kunde beliefert wird, welche Limite fßr den Kunden eingeräumt werden und wie die Zahlungsziele sind. In manchen Branchen (etwa dem Leasing) kann die Risikoein-

1SP[FTTF EFT ,SFEJUNBOBHFNFOUT

schätzung des Kunden (und damit dessen Ausfall-Wahrscheinlichkeit) einen Einfluss auf die Preisstellung haben. SchlieĂ&#x;lich sind nach der Leistungserbringung und Rechnungstellung die Debitorenbestände zu Ăźberwachen und bei fehlender Zahlung des Kunden Inkassoprozesse anzustoĂ&#x;en. Einen differenzierten Aufgabenkatalog entlang der so genannten Financial Supply Chain zeigt t "CC . Sämtliche dieser Aufgabenstellungen lassen sich mit einer umfassenden IT-LĂśsung unterstĂźtzen. NatĂźrlich ist es aufgrund der Spezifika des jeweiligen Unternehmens auch mĂśglich, nur einzelne Bereiche oder Funktionen zu automatisieren und den Rest manuell abzuwickeln. Dies hängt beispielsweise von den Kundenstrukturen, dem Umsatzvolumen oder der GrĂśĂ&#x;e des Kundenstamms ab.

Es lassen sich drei verschiedene Basisprozesse trennen, die im Kreditmanagement mit Anwendungssystemen unterstĂźtzt werden: – Neukunden: Neukunden, Ăźber die noch keine Informationen bzgl. der Zahlungsfähigkeit im Unternehmen vorhanden sind, mĂźssen geprĂźft werden. Dazu muss Ăźblicherweise auf externe Informationen von Informationsdienstleistern zugegriffen werden. Ausgangspunkt bildet das Qualifizieren der korrekten Adresse des Kunden. Ebenfalls will man Dubletten im Kundenbestand vermeiden oder zumindest erkennen. Dieser Teilprozess endet mit dem Ablehnen oder Vergeben von Kreditlimiten und Zahlungszielen. t "CC

1IBTFO EFT PQFSBUJWFO ,SFEJUNBOBHFNFOUT

Kundenklassifikation

Kredit-

Kredit-

wĂźrdigkeits-

entscheidung

Preisfindung

Absicherung

Rechnungs-

Kredit-

Zahlungs-

stellung

Ăźberwachung

beitreibung

prĂźfung

• Korrekte Kundendaten • Doppelakte? • Kundenpotential • Embargoliste?

• Kreditlimit- • Risikokosten • Bonitätsvergabe/prĂźfung • Kundenveränderung bezogene • Risikoklassifizierung/ DSO • ZahlungsRating bedingungen • Kosten • permanentes ForderungsMonitoring handling

• Sicherheiten • Versicherung • Factoring

• Zahlungserinnerung • Reklamationsmanagement • Liefersperren

• Mahnwesen • Inkasso • Einzelwertberichtigung • Ausbuchung

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP – Bestandskunden: Bei Bestandskunden, die einen neuen Auftrag platzieren, muss geprĂźft werden, ob die Auftragsabwicklung im Rahmen der eingeräumten Limite durchgefĂźhrt werden kann. Kommt es zu LimitĂźberschreitungen, dann sind MaĂ&#x;nahmen anzustoĂ&#x;en, die zu einer Auftragsfreigabe fĂźhren kĂśnnen. So kĂśnnte der Kunde beispielsweise aufgefordert werden, alte Forderungen zu begleichen, bevor die weitere Belieferung erfolgt oder vom Kunden werden fĂźr die neuen Lieferungen Sicherheiten verlangt. – Monitoring: SystemgestĂźtzt erfolgt ein permanentes Monitoring des Kundenbestandes bzgl. der Veränderung seiner Bonitätseinschätzung. Findet eine solche statt, dann sind evtl. auch die Zahlungskonditionen oder Kreditlimite anzupassen. Die Mitarbeiter des Kreditmanagements werden im Sinne eines „Information by Exception“ automatisch informiert, wenn sich bei einzelnen Kunden handlungsrelevante Veränderungen ergeben. Im Extremfall kann dieses so weit gehen, dass automatisch Liefersperren vergeben werden, um zu verhindern, dass der Kunde die neuen Lieferungen nicht zahlt, wenn bereits Ăœberfälligkeiten bestehen. Daten, die eine Veränderung der Einschätzungen bewirken, kĂśnnen dabei aus internen oder externen Quellen stammen. SchlieĂ&#x;lich sind Berichte zur Risikosituation und zum Umgang mit dem Kundenkreditbestand bereitzustellen, um die Bonitätsverteilung des Kundenbestandes ĂźberprĂźfen zu kĂśnnen oder potenzielle Risiken rechtzeitig zu erkennen. Dieses kann auch in die Ermittlung eines Wertberichtigungsbedarfs mĂźnden. Die systemgestĂźtzte Abbildung der Prozesse und Berichte beruht auf einer fĂźr ein Unternehmen in der Regel individuellen, aber standardisierten Kreditpolitik, in der die PrĂźfungsschritte des Kreditmanagements, die verwendeten Methoden und die Interpretation der Ergebnisse definiert sind. Sie ist der Leitfaden fĂźr alle systemunterstĂźtzten Handlungen oder automatisierten PrĂźfungen und Entscheidungen.

%BUFO EFT ,SFEJUNBOBHFNFOUT Die Kreditmanagementsoftware greift bei Bedarf auf externe und interne Informationen zu. Externe Informationen, die beispielsweise zur ErstkundenprĂźfung von

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verschiedenen Informationsdienstleistern Ăźber unterschiedliche IT-Schnittstellen im Datenaustausch angeboten werden, sind dabei danach zu unterscheiden, ob sie Aussagen zur Bonität von Privatpersonen, Gewerbetreibenden oder Firmenkunden bieten. Grundsätzlich sind dabei AuskĂźnfte fĂźr Privatkunden von solchen fĂźr Firmenkunden zu trennen. Die Software kann die relevanten Daten voll- oder teilautomatisch einholen und aufgrund der enthaltenen Merkmale bewerten oder sie Ăźbernimmt einfach die Bewertung des Informationsdienstleisters ohne eigene Beurteilung. Neben Auskunfteien sind Banken mit BankauskĂźnften, Kreditversicherungen mit Auskunftsprodukten und auch der elektronische Bundesanzeiger fĂźr JahresabschlĂźsse als Informationsquellen in Deutschland zu nutzen. Neben der Art des Kreditnehmers spielt auch das Kreditvolumen, die Kreditlaufzeit oder das Herkunftsland des Kreditnehmers eine wichtige Rolle bei der Informationsquellenwahl. Ăœblich ist es auch, dass differenzierte Informationsbeschaffungsstategien implementiert sind, bei denen einzelne Entscheidungen erst getroffen werden, wenn Informationen aus mehreren Quellen vorliegen. Dieses kann limithĂśhenabhängig gesteuert werden, um die Zuverlässigkeit der in den AuskĂźnften getroffenen Aussagen anzupassen. Von einzelnen Informationsquellen werden bei Veränderungen der Unternehmenssituation auch Nachträge geliefert, die systemgestĂźtzt automatisch weiterverarbeitet werden. Besteht eine Geschäftsbeziehung bereits Ăźber einen längern Zeitraum, so sind ein Teil der mit dem Kunden gemachten Erfahrungen auch in den internen Zahlungserfahrungen der Debitorenbuchhaltung dokumentiert, die beispielsweise darĂźber informieren, wie der Kunde seine Zahlungsziele ausgenutzt hat, ob Mahnungen notwendig waren oder Rechnungsreklamationen vorhanden sind. Die Software wertet diese Daten aus, um daraus RĂźckschlĂźsse auf die Zahlungsfähigkeit des Kunden zu ziehen. Es sind insbesondere Zeitreihenbetrachtungen vorzunehmen und Veränderungen im Verhalten zu interpretieren. In diesem Bereich kĂśnnen ebenfalls Informationen vom AuĂ&#x;endienst Ăźber den Kunden einflieĂ&#x;en. Das Informationsbild kann dabei zu einer Veränderung der Kundeneinschätzung und damit auch der Limitvergabe oder Zahlungsziele fĂźhren. Hinzu kommt, dass der Kunde

Sicherheiten fĂźr seine Kreditlinien stellen kann, die bei der Limitvergabe zu berĂźcksichtigen sind. Der Kreditmitarbeiter ist beispielsweise rechtzeitig zu informieren, wenn eine solche Sicherheit ausläuft. SchlieĂ&#x;lich kann ein Unternehmen auch an so genannten Zahlungserfahrungspools partizipieren. Dabei werden die eigenen Zahlungserfahrungen in einen solchen Pool eingemeldet und dort anonymisiert weiterverarbeitet. Als Gegenleistung stellt der Pool die Zahlungserfahrungen der anderen in den Pool einmeldenden Unternehmen zur VerfĂźgung. Diesen Zahlungsdatenaustausch kann eine Kreditmanagement-Software weitgehend automatisieren. Mit ihr ist es auch mĂśglich, diese Daten so auszuwerten, dass die Kreditmitarbeiter Informationen dazu erhalten, bei welchen Kunden die externen Zahlungen (signifikant) schlechter sind – also längere Zahlungsziele als fĂźr das eigene Unternehmen genutzt werden – und umgekehrt. Im ersten Fall kĂśnnte dieses ein Warnsignal sein, dass sich die Zahlungsfähigkeit des Kunden auch fĂźr das eigene Unternehmen in absehbarer Zeit verschlechtert. Im zweiten Fall geben die Zahlungserfahrungen Hinweise darauf, wo mit Kunden Ăźber eine VerkĂźrzung der eigenen Zahldauern zu sprechen ist. DarĂźber hinaus gibt es Pools, die ihren Kunden Negativinformationen, wie etwa RĂźcklastschriften, bereitstellen. Damit kĂśnnen viele Datenquellen fĂźr ein effektives Kreditmanagement genutzt werden. Die Fähigkeit einer Software, solche Daten effizient einzubinden, die anbieterabhängig Ăźber unterschiedliche technische Schnittstellen und Formate bereitgestellt werden, ist deshalb besonders wichtig. Soll im Massengeschäft ein angemessener Automatisierungsgrad erreicht werden, dann ist es auch notwendig, dass die Software in der Lage ist, den Inhalt der externen Informationen zu interpretieren. Dabei kann eine solche Interpretation unternehmens- oder kreditabteilungsspezifisch erfolgen.

.FUIPEFO [VS &OUTDIFJEVOHTVO UFSTU U[VOH Die von dem Kreditmanagementsystem vorgehaltenen UnterstĂźtzungsmethoden sind danach zu unterscheiden, ob sie einzelne Interessenten oder Kunden beurteilen, zu der Kundensituation FrĂźhwarnungen und Berichte liefern oder ob es darum geht, den gesamten Kreditport-

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foliobestand zu analysieren und dessen Entwicklung zu veranschaulichen. Dieses sind auch die beiden Sichten, die eine computergestützte Anwendung dem Kreditmanager bietet. Zum einen kann er mit Kundenakten auf sämtliche kundenbezogenen Informationen und Entscheidungen zugreifen. Zum anderen kann er den Portfoliobestand und entsprechende Analysen zum Ausgangspunkt seines Handels wählen. Darüber hinaus sollte das System für den Kreditmanager automatisch eine „To Do“-Liste für Kundenakten erstellen, bei denen zeitnah personeller Handlungsbedarf erforderlich ist.

"OTjU[F BVG EFS &CFOF EFT &JO[FMLVOEFO Für jeden Kunden sind entweder vom System vollautomatisch oder unterstützend Beurteilungen der Interessenten vorzunehmen, Limite und Zahlungsziele zu bestimmen sowie Anpassungen dieser Größen bei relevanten Änderungen vorzunehmen. Während im B2C-Massengeschäft zumeist Scoring-Verfahren zur Beurteilung eingesetzt werden, verwendet man bei B2B-Geschäftsbeziehungen häufig ratingbasierte Lösungen. Bei ersteren werden für die Kundenkreditanträge Scorecards implementiert, die üblicherweise über multivariate statistische Verfahren gewonnen wurden. Kundenmerkmale, in der Regel aus den Personenauskünften und Selbstauskünften, werden dazu über die Scorecard bewertet, um über eine Annahme oder Ablehnung zu bestimmen. Für unterschiedliche Geschäftsfelder sind dabei meistens auch verschiedene Scorecards hinterlegt. Bei Firmenkunden findet dagegen häufiger ein Rating statt, bei dem das zu beurteilende Unternehmen auf der Basis der relevanten Unternehmensmerkmale einer Ratingklasse zugewiesen wird. Der Ratingklasse ist wiederum eine Ausfallwahrscheinlichkeit zugeordnet. Bei ausreichendem Datenmaterial kann auch diese Bewertung mit einer statistischen Funktion durchgeführt werden. Allerdings sind im Firmenkundenbereich unterschiedliche Segmente, wie beispielsweise Gewerbetreibende, kleiner Mittelstand, großer Mittelstand, große Kapitalgesellschaften usw. zu unterscheiden, so dass für Unternehmen bei einem statistischen Verfahren häufig nicht genug empirische

Daten vorliegen (insbesondere Ausfälle), auf denen die Funktion entwickelt werden kann. Eine Alternative ist es hier, die Beurteilungsregeln der Kreditentscheider in einem System abzubilden und diese dann im laufenden Betrieb an den realen Erfahrungen zu überprüfen und anzupassen, um so die Zuordnungsqualität zu verbessern. In ein solches Rating können bei Neukunden externe Auskunftsdaten, Selbstauskünfte und Vertriebseinschätzungen eingehen. Sind die Funktionen und Beurteilungsregeln hinterlegt, kann das System diese Einschätzungen vollautomatisch durchführen. Auch auf der Basis eines Jahresabschlusses können ein Rating oder Kennzahlen ermittelt werden. Bei einem schlechten Rating kann nun ein Kreditantrag direkt abgelehnt werden. Bei ausreichendem Rating ist dagegen gemäß der Kreditpolitik des Unternehmens ein Kreditlimit und Zahlungsziel einzuräumen. Dabei sind Branchen-, Produkt- und Marktspezifika zu berücksichtigen. Der Ablauf einer Limitvergabe kann wie folgt aussehen: – Aufgrund der Vertriebsinformationen oder Kundenaufträge liegen die Limitwünsche vor. Ebenfalls sind aufgrund des Geschäftssegments und der Überprüfung der Größenklassen durch externe Informationen die Limitwünsche plausibilisiert. – Gegebenenfalls sind bei zu hohen Erwartungen die vertriebsorientierten Limite zu korrigieren. Des Weiteren wird ein Zahlungsziel zugeordnet. – Aufgrund der Ausfallplanungen liegt eine Kennzahl Ausfall/Umsatz vor. – Mit dem Rating hat man einen Anhaltspunkt über die Ausfallwahrscheinlichkeit des Unternehmens. – Diese Ausfallwahrscheinlichkeit kann nun mit dem gewünschten Limit multipliziert werden, um den statistisch erwarteten Ausfall zu bestimmen. – Der statistisch erwartete Ausfall wird nun mit dem zulässigen Ausfall (aufgrund des geplanten Ausfalls/Umsatz) bei dem gewünschten Umsatz verglichen. – Liegt der erwartete Ausfall unter dem zulässigen Wert, kann das Limit bewilligt werden, evtl. sind sogar Zuschläge aufgrund einer guten Unternehmensbonität möglich. – Liegt der Ausfall oberhalb des zulässigen Wertes, ergeben sich als Varianten eine Limitreduktion, ein Verkürzen der Zah-

lungsziele (was indirekt auch zu einer Reduktion des Gesamtlimits führt), oder aber es stellt sich die Frage, ob durch Sicherheiten des Kunden oder weitere Absicherungen (etwa die Versicherung eines Limits/Auftrags) die geplanten Umsätze realisiert werden können. – Bei einer Neubewertung des Kunden während der laufenden Geschäftsbeziehung wird bei Ratingveränderungen auch das Kreditlimit automatisch geprüft und bei Bedarf eine Limitveränderung vom System vorgeschlagen. Dieser gesamte Prozess wird durch das System unterstützt und überwacht. Bei höheren Limitbewilligungen kann ein System beispielsweise auch die Zustimmung von zwei Zeichnungsberechtigten anfordern. Ist aufgrund widersprüchlicher oder nicht eindeutiger Informationen keine systembasierte Entscheidung möglich, wird jeweils der Kreditentscheider involviert, der sein Handeln systemgestützt dokumentiert. Ein Systemvorschlag oder eine Systementscheidung lassen sich dabei auch überstimmen. In diesen systemgestützten Prozess kann auch die Limitabsicherung über eine Warenkreditversicherung eingeschlossen sein. Die Kommunikation mit der Kreditversicherung zum Stellen von Limitanträgen oder zu Limitstreichungen sowie dem Melden von Obliegenheiten kann direkt aus der Anwendung erfolgen. Nach der ersten Limitberechnung nimmt die Kreditmanagementanwendung ein permanentes Monitoring aller internen und externen Informationen vor. Hier kommen jetzt beispielsweise Auskunftsnachträge und Zahlungserfahrungen ins Spiel. Werden maßgebliche Veränderungen festgestellt, erfolgt eine automatische Neuberechnung des Ratings, dessen Änderung nun wieder eine Veränderung des Limits oder anderer Kundenkonditionen nach sich ziehen kann. Auch darüber muss die Anwendung den Kreditmitarbeiter zumindest informieren. Für einzelne Kunden stellen Kreditmanagementlösungen vielfältige debitorenbezogene Kennzahlen zur Verfügung, anhand derer im Zeitvergleich auch Frühwarnfunktionen implementiert werden können. Als Beispiel seien Veränderungen der „Days Sales Outstanding (DSO)“ oder des Limitausnutzungsgrades genannt. Ziel ist es nicht nur, auf diese Weise Risikoentwicklungen zu erkennen, sondern auch das Kundengeschäft (etwa durch Limit-

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP erhĂśhungen bei guter Performance) zu fĂśrdern.

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*OUFHSBUJPO FJOFT ,SFEJUNBOBHFNFOUTZTUFNT

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"OTjU[F BVG 1PSUGPMJPFCFOF Mit dem Berichtsteil der KreditmanagementlĂśsung, die auch Teil eines unternehmensweiten Berichtssystems sein kann, sollen die Entwicklungen des gesamten Debitorenrisikos beurteilt werden. Dazu werden zeitreihenbasiert Kennzahlen Ăźber das Gesamtportfolio oder Ăźber Teilportfolios gebildet und Trends aufgezeigt. Beispiele fĂźr derartige Kennzahlen sind Days Sales Outstanding (DSO), bestmĂśgliche AuĂ&#x;enstandstage (Best Possible Days Sales Outstanding, BPDSO), Forderungsanzahl/-volumen nach Altersstruktur, Forderungsausfallquote nach Ratingklasse bzw. Ausfallwahrscheinlichkeit oder Wertberichtigungsbedarf in Prozent der Forderungen. Dabei kĂśnnen jeweils Plan-, Ist- und Abweichungsdaten gegenĂźbergestellt werden. Bezogen auf das Rating, die Ausfallwahrscheinlichkeit und den geplanten Wertberichtigungsbedarf kann diese Betrachtung bereits bei den erteilten Aufträgen ansetzen. Dieses zeigt dann die Entwicklung fĂźr die kommenden Monate. Damit wird deutlich, ob auf die Akquisition in bestimmten Kundengruppen oder Kundensegmenten besonders Einfluss genommen werden soll. Ebenfalls geben die Entwicklungen summarischer Mahnungsdaten, Reklamationen oder fehlerhafter/nicht zuzuordnender Zahlungen einen Aufschluss Ăźber die Entwicklung des Kundenverhaltens. Gleiches gilt fĂźr die durchschnittliche Dauer der Reklamationsbearbeitung oder die Anzahl der erstellten Gutschriftbelege.

*OUFHSBUJPO EFS -zTVOH JO EJF *5 -BOETDIBGU Ganz wesentlich fßr Anwendungssysteme zum Kreditmanagement ist deren Integration in die im Unternehmen vorhandene Anwendungssystemlandschaft. Dieses zeigt t "CC . So beginnt der Prozess bereits bei der Anlage der Kundendaten und der Integration der Limitbewilligung in den Auftrags- oder Antragsprozess. Zahlungserfahrungsdaten sind aus den Debitorendatenbeständen zu ßbernehmen. Festgelegte Limite, Limitherabsetzungen oder Limitstreichungen und -sperren sind mÜglichst zeitnah in Warenwirtschafts-

oder Auftragsabwicklungssysteme einzustellen. VerfĂźgt das Unternehmen Ăźber eine einheitliche SoftwarelĂśsung fĂźr das Berichtssystem, so sind die Kreditberichtsdaten auch hier zu integrieren. ZahlungszielĂźberschreitungen, unberechtigte Reklamationen usw. verändern den geplanten Kundendeckungsbeitrag. Dazu kann es eine Schnittstelle zum Controlling geben, ebenso wie an die Finanzbuchhaltung, um eventuelle Wertberichtigungsdaten zu Ăźbermitteln. Ist der Kunde nicht zahlungswillig, so mag es sich bei grĂśĂ&#x;eren Kundendatenbeständen lohnen, dass man systemgestĂźtzte Schnittstellen zum Datenaustausch mit dem Inkassodienstleister einsetzt. Dieses zeigt auch, wie viele unterschiedliche Interessentengruppen Zugriff auf die KreditmanagementlĂśsung und -daten nehmen kĂśnnen, weswegen differenzierte Berechtigungskonzepte notwendig sind. Neben der automatisierten oder personellen Analyse zeitlicher Entwicklungen ist die Historisierung der Datenbestände und Entscheidungen auch unter dem Aspekt der Revisionssicherheit notwendig. So lässt sich exakt nachvollziehen, von wem welche Entscheidungen getroffen worden sind.

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as Ergebnis dieser zunehmenden Informationsflut in Sachen Wirtschaftskriminalität ist jedoch eher zweifelhaft. Die Schadenssummen sind zu abstrakt und angesichts der Namen der betroffenen Unternehmen ist es leicht, sich einzureden, dass so etwas wie bei „den anderen“ im eigenen Betrieb nicht passieren kann. Als Folge stellt sich eine gefährliche Lethargie ein. UnterstĂźtzt bzw. genährt wird die daraus resultierende GleichgĂźltigkeit durch die so genannten Mythen der Wirtschaftskriminalität: „Uns kann nichts passieren, weil unsere Mitarbeiter zuverlässig sind, das Unternehmen straff gefĂźhrt ist und die gefährdeten Bereiche Ăźberwacht sowie die Regelungen des Sarbanes-Oxley-Act eingehalten werden. Sollte etwas passieren, dann wĂźrde dieser Fall selbstverständlich sofort entdeckt und wäre dann mit einem fĂźr das Unternehmen zu verkraftenden Schaden verbunden.“ Dabei wird jedoch gerne vergessen, dass Wirtschaftskriminalität keine plĂśtzlich auftretende Naturkatastrophe ist. Vielmehr lässt sich das Entstehen eines Klimas, welches Fälle von Wirtschaftskriminalität begĂźnstigt, am ehesten mit einem sich allmählich entwickelnden Leiden vergleichen. Die dagegen einzusetzende Therapie weist dann auch eine groĂ&#x;e Ă„hnlichkeit mit der Vorgehensweise bei der Behandlung von Krankheiten auf.

zu helfen, verdächtige Handlungen – mĂśglichst frĂźh – zu erkennen. Wie jedoch auch bei Krankheiten ist es immer noch das Beste, diese gar nicht erst entstehen zu lassen. Vorbeugung ist daher die beste Medizin. Ausgehend von den Ursachen, welche das Entstehen von Wirtschaftskriminalität in einem Unternehmen begĂźnstigen, kĂśnnen die Schlussfolgerungen fĂźr eine erfolgreiche Prävention gezogen werden. Im Allgemeinen sind folgende drei (auch als Fraud-Triangle (Vgl. t "CC ) bezeichnete) Bedingungen gleichzeitig erfĂźllt: 1) Die MĂśglichkeit, aufgrund fehlender oder unzureichender oder einfach zu umgehender Kontrollen ein Fraud-Delikt zu begehen, 2) Das Motiv, also einen

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7PSCFVHVOH Viele Anbieter von Systemen und Instrumenten werben damit, den Unternehmen

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Nutzen aus der Tat oder einen Druck, die Tat zu begehen und 3) eine persÜnliche Komponente, welche die Hemmschwelle des Täters senkt, die Tat zu begehen bzw. zu rechtfertigen. Da Gelegenheit bekanntlich Diebe macht, wundert es nicht, wenn diese Gelegenheiten bei unzureichenden internen Kontrollen sowie einer anonymen und von unklaren bzw. zu ambitionierten Unternehmenszielen geprägten Unternehmenskultur anzutreffen sind. Bei solchen Voraussetzungen finden unter hohem Druck oder Anreizen stehende Mitarbeiter einen idealen Nährboden, welcher das Auftreten von wirtschaftskriminellen Handlungen begßnstigt. Doch auch die täterindivit "CC

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Internes Kontrollsystem (IKS) (Gesamtheit der Sicherungsmittel im Inneren der Organisation des Betriebes)

Selbständige Sicherung

durch die Organisation selbst

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Trennung der Funktionen Regelung der Arbeitsabläufe Systematisch eingebaute Kontrollen

duellen Faktoren wie das Motiv oder die innere Rechtfertigung fĂźr ein das Unternehmen schädigende Verhalten werden letztlich durch das Unternehmen mitgeprägt oder zumindest begĂźnstigt. Bei einem häufig anzutreffenden aufwändigen Lebensstil des Täters als Motiv oder Anreiz fĂźr wirtschaftskriminelle Handlungen ist zunächst zu hinterfragen, ob der aufwändige Lebensstil durch das Unternehmen nicht sogar – bewusst oder unbewusst – ausgelĂśst wurde oder zumindest vom Unternehmen trotz vorliegender Anzeichen nicht erkannt wurde. In wirtschaftlich prosperienden Zeiten ausgeschĂźttete hohe Bonuszahlungen kĂśnnen hier wie eine Droge wirken. Ist der Mitarbeiter erst einmal von diesen Zahlungen und dem darauf ausgerichteten Lebensstil abhängig geworden, besteht die Gefahr, ausbleibende Bonuszahlungen durch gesetzeswidrige Handlungen zu kompensieren. Eine innere Rechtfertigung fĂźr dieses Verhalten ist dann leicht gefunden. SchlieĂ&#x;lich hat der Mitarbeiter auch in

durch Verwendung von Organisationsmitteln

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mechanisch/techn. Organisationsmittel (z. B. DV-Systeme) Formulare und Belege SchlieĂ&#x;- und Sperrvorrichtungen

Ăœberwachung durch Vorgesetzte und Beauftragte

durch: % Geschäftsleitung und Fßhrungskräfte % Interne Revision % Aufsichtsrat % Wirtschaftsprßfer % ggf. externe Aufsichtsorgane (z. B. BaFin)

wirtschaftlich schlechten Zeiten hart oder sogar härter als seine Kollegen gearbeitet und sich somit seine Kompensation „verdient“. Ein anderer Aspekt ist, dass gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten der Druck auf die Mitarbeiter erhĂśht wird, die vereinbarten, häufig aber vom Unternehmen vorgegebenen (bonusrelevanten) Ergebnisziele zu erfĂźllen. Bei unrealistisch hohen Zielvorgaben kann dies dazu fĂźhren, dass die Zielvorgabe oder der geschmälerte Bonus mit unlauteren Mitteln erlangt werden. Ob ein Mitarbeiter Ăźber ein mangelndes Werte- und Unrechbewusstsein verfĂźgt, lässt sich auch in Einstellungstest nur bedingt ermitteln. Als gesichert kann aber gelten, das eine anonyme und den ungesunden Konkurrenzgedanken zwischen den Mitarbeitern fĂśrdernde Unternehmenskultur ein solches Verhalten begĂźnstigt. Hauptansatzpunkt sollte daher der Grundsatz fĂźr jedes Unternehmen sein, seine Mitarbeiter auf jeder FĂźhrungsebene

zu kennen, um sich ein Bild Ăźber deren persĂśnlichen Verhältnisse machen zu kĂśnnen. Das aus der Geldwäscheprävention bei Banken bekannte „Know your Cutomer“-Prinzip sollte daher im Sinne eines „Know your Employee“-Prinzips auch fĂźr Unternehmen gelten. Dabei geht es nicht darum, seine Mitarbeiter zu bespitzeln oder mittels erlaubter und nicht erlaubter ( technischer) Hilfsmittel zu Ăźberwachen, sondern sich fĂźr ihn persĂśnlich und seine Sorgen und NĂśte zu interessieren. Der hierdurch erzielte Gewinn an Transparenz und positivem Einfluss auf die Unternehmenskultur kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

%JBHOPTF 'S IFSLFOOVOH Auch die beste Vorbeugung ist keine Versicherung gegen Fälle von Wirtschaftskriminalität. RegelmäĂ&#x;ige und auĂ&#x;erplanmäĂ&#x;ige interne/externe Kontrollen Ăźben eine wichtige Doppelfunktion zur Vorbeugung und FrĂźherkennung aus. Zum einen ver-

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cWdW][h ; 0KJ@ANDABP meiden sie wirtschaftskriminelle Handlungen, da sich die Mitarbeiter der Kontrollen bewusst sind und daher den Vorgaben und Unternehmensrichtlinien entsprechend handeln. Auf der anderen Seite kĂśnnen vorschriftswidrige Handlungen besser und schneller erkannt werden. Der Interne Revision hat im Rahmen des Internen Kontrollsystems (IKS, vgl. t "CC ) eine bedeutsame Rolle. Sie analysiert und bewertet zum einen die Funktionsfähigkeit der selbständigen regelmäĂ&#x;igen organisatorischen Kontrollen und hilft Schwachstellen aufzudecken und zu beseitigen. DarĂźber hinaus Ăźberwacht Sie im Auftrag der GeschäftsfĂźhrung mit ihren planmäĂ&#x;igen und auĂ&#x;erplanmäĂ&#x;igen PrĂźfungen, ob die organisatorischen Kontrollen angemessen sind und eingehalten werden. Ein weiteres wichtiges Instrument zur FrĂźherkennung von wirtschaftskriminellen Handlungen sind von interner oder externer Seite an das Unternehmen herangetragene Hinweise. Erstmals in Sec. 301 (4) des Sarbanes-Oxley-Act gesetzlich statuiert, sind an US-BĂśrsen gehandelte Unternehmen verpflichtet, fĂźr die Mitarbeiter ein anonymes und vertrauliches Verfahren fĂźr die Abgabe von Verdachtsanzeigen einzurichten. UrsprĂźnglich fĂźr Hinweise auf fragliche Praktiken im Bereich der Buchhaltung und Rechnungslegung vorgesehen, wird diese Regelung inzwischen als allgemeine MĂśglichkeit verstanden, sich mit Hinweisen mit Bezug auf wirtschaftskriminelle Handlungen an einen hierfĂźr beauftragten Ombudsmann wenden zu kĂśnnen („Whistleblowing“). So sind beispielsweise die gesetzlichen Vertreter des Unternehmens von den AbschlussprĂźfern bereits im Rahmen der PrĂźfungsplanung zu befragen, welche MaĂ&#x;nahmen sie eingerichtet haben, um das Risiko von Unrichtigkeiten und VerstĂśĂ&#x;en zu begrenzen. Ob mit externer UnterstĂźtzung, etwa durch ein Business Keeper Monitoring System (BKMS), oder durch eine lediglich intern angesiedelte Anlaufstelle im Unternehmen – Hinweisgebersysteme haben sich in der Praxis bewährt und stellen den Ăźberwiegenden Kanal fĂźr die Abgabe von Hinweisen auf verdächtige Handlungen und Praktiken dar. Auch ohne Bestehen einer gesetzlichen Verpflichtung sollte daher auf diese Erkenntnisquelle in Unternehmen nicht verzichtet werden. Da solche Systeme Fragen der Ordnung des Betriebs und des Verhaltens der Arbeitnehmer

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im Betrieb betreffen, hat der Betriebsrat gemäĂ&#x; § 87 Abs. 1 Nr. 1 ein Mitbestimmungsrecht. Es wird daher empfohlen, dieses Gremium von Anfang an in das Vorhaben einzubinden, um ein HĂśchstmaĂ&#x; an Transparenz und Offenheit in der Kommunikation sicherzustellen.

#FIBOEMVOH 5IFSBQJF Ist trotz aller MaĂ&#x;nahmen zur Prävention und FrĂźherkennung ein Fall von Wirtschaftskriminalität eingetreten, gilt es schnell und umfassend zu handeln. Mit Vorliegen eines Verdachts sind – in Abhängigkeit von der Art und Weise bzw. HĂśhe des Schadens – die Geschäftsleitung und das Aufsichtsorgan Ăźber den Sachverhalt zu informieren. Zeitgleich sind in Zusammenarbeit mit den zu beteiligenden Fachbereichen (Interne Revision, Rechtsabteilung) gegebenenfalls weitere Ermittlungen anzustellen. Hier gilt es, den Kreis der einzubindenden Personen zunächst Ăźberschaubar zu halten, um mĂśgliche Vorverurteilungen und Rufschädigungen bei nicht stichhaltigen Verdachtsanzeigen zu vermeiden. Bei absehbaren personellen Konsequenzen sind in einem frĂźhen Stadium die Personalabteilung sowie der Betriebsrat zu informieren. Spätestens jetzt zeigt sich, wie wertvoll es ist, die Mitarbeitervertretung von Anfang an in das zu etablierende Fraud-Konzept einzubeziehen. Ein lĂźckenlos gefĂźhrter Bericht Ăźber die Ermittlungshandlungen dient schlieĂ&#x;lich nicht nur zu Beweissicherungszwecken, sondern stellt auch eine geeignete Grundlage fĂźr die Dokumentation und Jahresberichterstattung dar. Bei der Frage nach der erforderlichen Reaktionen auf einen bestätigten Verdacht einer Straftat ist Folgendes zu bedenken: Selbstverständlich sind in der Regel zivilund arbeitsrechtliche Schritte geeignet, um den Schaden – zumindest teilweise – vom Täter zurĂźck zu erlangen und weitere Auswirkungen durch wirtschaftskriminelle Handlungen zu begrenzen. Eine Anzeige an die StrafverfolgungsbehĂśrden erfolgt hingegen derzeit nur in etwas mehr als der Hälfte der Fälle. GrĂźnde hierfĂźr sind, dass zum einen durch die an die Ă–ffentlichkeit dringende Anzeige ein Reputationsschaden fĂźr das Unternehmen befĂźrchtet wird, obgleich diese BefĂźrchtung nicht empirisch belegt werden konnte. Zum anderen ist trotz abnehmender Tendenz in einzelnen Fällen zu beobachten, dass eine

Strafanzeige umso seltener gestellt wird, je hĂśher die Position des Täters im eigenen Unternehmen ist. Dieser Ansatz ist fatal und konterkariert im Ergebnis alle BemĂźhungen um eine klare und transparente Vorgehensweise bei der Bekämpfung von Wirtschaftskriminalität. Vielmehr ist es auch unter dem Gesichtspunkt der Abschreckung („ZeroTolerance-Prinzip“) unumgänglich, dass entdeckte Taten auch angezeigt werden sollten. Hier scheint jedoch glĂźcklicherweise sowohl in den Unternehmen als auch bei der Justiz durch die Anklage der Fälle ohne Ansehen der Person ein Sinneswandel einzutreten.

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&OUXJDLMVOH EFS #FUSVHTEFMJLUF „Ich rief den Teufel und er kam. Und ich sah ihn mit Verwundrung an. Er ist nicht häĂ&#x;lich und ist nicht lahm. Er ist ein lieber, scharmanter Mann â€Śâ€œ Heinrich Heine beschreibt in seinem Gedicht ein Problem, das sich leicht auf das Thema „Betrugsprävention“ Ăźbertragen lässt. Wie muss man sich den Teufel vorstellen, wie kommt er daher? Sicherlich nicht wie in der volkstĂźmlichen Darstellung: Schwarz und behaart, mit HĂśrnern, einem Schwanz, hässlichem Gesicht und langer Habichtsnase. Gleiches gilt im Geschäftsleben: Auch hier manifestieren sich die betrĂźgerischen Absichten der „Teufel unserer Gegenwart“ nicht in verräterischen Ă„uĂ&#x;erlichkeiten. Dennoch gilt es, Betrugsfälle im Wirtschaftsleben schon in der Entstehungsphase zu erkennen, um schwerwiegende finanzielle Schäden zu vermeiden. Doch wie lässt sich diese Idealvorstellung in der Praxis des Betrugsmanagements im Finanzdienstleistungsbereich erreichen? Die folgenden Zahlen geben einen Eindruck vom AusmaĂ&#x; des Betruges im Finanzdienstleistungsbereich: Einerseits ist beispielsweise der Kfz-Diebstahl laut PKSStudie 2007 (Polizeiliche Kriminalstatistik) allein im vergangenen Jahr um 6,8 Prozent gesunken. Seit 1993 konnte der Kfz-Diebstahl insgesamt auf weniger als ein FĂźnftel des Ausgangswertes reduziert werden. Andererseits nehmen die Betrugsverdachtsund Betrugsfälle bei Finanzdienstleistern stetig zu. Ein davon sehr stark betroffener Bereich ist das Mobilien-Leasing: Baumaschinen, Maschinen, Musikinstrumente, das IT-Leasing sowie der Bereich „Automotive Finance“ und InvestitionsgĂźter. Nach dem Bundeslagebild OK (organisierte Kriminalität) 2006 stellte die Eigentumskriminalität den zweitgrĂśĂ&#x;ten Kriminalitätsbereich dar. Den eindeutigen Schwerpunkt bildeten die Kfz-Sachwertdelikte (internationale Kfz-Verschiebung).

Der drittgrĂśĂ&#x;te Bereich zeigt sich in der Kriminalität im Zusammenhang mit dem Wirtschaftsleben. Am häufigsten wurden Finanzierungsdelikte wie etwa Kreditbetrug begangen. Insgesamt wurde beim Betrug laut PKS 2007 seit 1993 ein Anstieg um 384.489 Fälle oder 72,8 Prozent registriert.

"OTjU[F [VS #FUSVHTCFLjNQGVOH Im vorliegenden Artikel steht die Abwehr externer betrĂźgerischer Handlungen im Mittelpunkt des Interesses. Ein erster Schritt sind die aufsichtsrechtlichen Vorschriften, die ein integriertes Risikomanagement in den Unternehmen fordern. Insbesondere § 25 a KWG fordert die Existenz eines Risikomanagements fĂźr den gesamten Bereich der Betrugsbekämpfung. Während die bank-/unternehmensinternen Risiken (Prozess- und Systemrisiken sowie Risiken durch den Faktor Mensch) aktiv gesteuert werden kĂśnnen, bestehen nur geringe MĂśglichkeiten, um auf die Verluste aufgrund von Handlungen mit betrĂźgerischer Absicht, Veruntreuung oder der Umgehung von Gesetzen durch einen Dritten Einfluss zu nehmen. Gerade hier ist eine effiziente Betrugsprävention wichtig. Es gilt nicht, mĂśglichst viele „Brände zu lĂśschen“, sondern frĂźhzeitig Ungereimtheiten bzw. Betrugsversuche zu erkennen und somit den Schaden fĂźr die Finanzdienstleister und Unternehmen zu reduzieren.

1SPCMFNTUFMMVOH Die Häufigkeit betrßgerischen Handelns durch Externe innerhalb der Kredit- und Leasingbranche, insbesondere bei Banken und Leasinggesellschaften der Automobilwirtschaft sowie Investitionsfinanzierern, hat in den letzten Jahren weiter zugenommen. Speziell gilt dies im Hinblick auf den GmbH-Mantelbetrug. In dieser Branche häufen sich Betrugsdelikte wie

unzulässige VeräuĂ&#x;erung des LeasingObjektes, Kfz-Verschiebung, unzulässige Untervermietung oder Verpfändung, Wertebetrug durch Finanzierung von Schrott-, Unfall- oder Lagerobjekten zu ĂźberhĂśhten Werten, Lieferbetrug durch „Luftfinanzierung“ oder Täuschung Ăźber den Lieferumfang. Das bevorzugte Betätigungsfeld der BetrĂźger sind Objekte im Rahmen des Mobilienleasing (vor allem Fahrzeugleasing, Produktionsmaschinen-, BĂźromaschinen-, EDV-Leasing und Leasing von medizinischen Geräten). Im Bereich Fahrzeugleasing dominieren hochwertige Pkw (Luxusobjekte). Bei den ersten Verdachtshinweisen beginnt häufig die sprichwĂśrtliche Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen. Insbesondere im Massengeschäft fehlt die Zeit, diesen „Heuhaufen“ zu zerlegen. Informationen mĂźssen in kĂźrzester Zeit ausgewertet sein, die Entscheidungsfindung in Sekunden-/Minutenschnelle ist ein Gebot der Zeit. Die ErhĂśhung der Qualität im Kundenservice sowie die Stärkung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind weitere Faktoren, die schnelle und unbĂźrokratische Kredit/Leasingentscheidungen unumgänglich erscheinen lassen. Im Ergebnis werden Transaktionen, die auf externen Betrug zurĂźckzufĂźhren sind, oft nicht als solche erkannt und bei Kreditausfall als Adressausfallrisiko/Kreditrisiko eingestuft. Die Herausforderung fĂźr die Steuerung der Kreditbearbeitungsprozesse besteht darin, einerseits die automatisierten PrĂźfprozesse im Tagesgeschäft nicht zu stĂśren, andererseits jedoch die Abläufe am „Point of Sale“ hinsichtlich der Betrugserkennung zu optimieren. Ziel sollte sein, durch intelligente Filterprozesse in fĂźnf bis zehn Prozent der Transaktionen 85 bis 90 Prozent der betrĂźgerisch intendierten Geschäftsprozesse zu konzentrieren, die dann einer gezielten SonderprĂźfung unterzogen werden.

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VeräuĂ&#x;erung des Finanzierungs-/Leasing-Objekts (ganz oder in Teilen) an Dritte

Unzulässige Verpfändung oder Unzulässige Untervermietung

Lieferbetrug (keine Objektlieferung „Luftfinanzierung“)

GmbH-Mantelbetrug (Strohmann-Aktivitäten)

Relativ wenig Fälle mit hohen Schäden Kriminelle und systemische Intelligenz

Wertbetrug (Finanzierung Schrott-/Unfall- oder Lagerobjekten zu ĂźberhĂśhten Werten

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Angesichts des umfangreichen Kataloges verschiedener Betrugshandlungen zeigt sich, dass gerade Leasingfahrzeuge längst zu bevorzugten Verwertungsobjekten fĂźr international agierende Verbrecherorganisationen geworden sind. Ăœberwiegend handelt es sich um professionell organisierte und durchgefĂźhrte Betrugsvorhaben, inklusive einer präziser Planung, der Arbeit auf Bestellung und dem Einsatz von Strohmännern. Häufig werden die aufgrund krimineller Aktivitäten erzielten Gewinne der legalen Wirtschaft anschlieĂ&#x;end durch Geldwäsche wieder zugefĂźhrt. Aus der forensischen Forschung liegen umfangreiche Analysen identifizierter Betrugsfälle im gewerblichen Bereich vor. t "CC verdeutlicht die Erkenntnisse Ăźber die häufigsten Betrugsphänomene im Finanzierungs-/Leasingbereich. Bei der pathologischen Untersuchung der Betrugsfälle zeigten sich auffällige Veränderungen und Hinweise auf mĂśgliche Betrugsabsichten in der Wirtschaftsauskunft, etwa Veränderungen in der jĂźngeren Vergangenheit. Obwohl die Anzahl der durchleuchteten Fälle relativ gering ist, weisen diese einen verhältnismäĂ&#x;ig hohen Schaden aus.

Am Beispiel des GmbH-Mantelbetrugs soll eines der zuvor genannten Betrugsphänomene näher erläutert werden: Grundsätzlich ist die Ăœbernahme eines GmbHMantels legitim. Ăœblicherweise sind solche Gesellschaften schuldenfrei und entstehen beispielsweise durch altersbedingte Firmenaufgabe. In der Regel besteht eine solche Gesellschaft schon Ăźber einen langen Zeitraum und besitzt daher eine bessere Bonität als eine neugegrĂźndete Gesellschaft. Die gute Bonität des GmbH-Mantels fungiert in dieser Konstellation regelrecht als zentrales Kaufargument fĂźr den Käufer des GmbH-Mantels. Ein weiterer Nutzen eines GmbH-Mantel-Kaufs besteht auch darin, die Kosten einer GmbH-GrĂźndung mĂśglichst gering zu halten. Im Rahmen des GmbH-Mantelbetrugs bekunden häufig so genannte „Firmenbestatter“ Interesse am Kauf von GmbH-Mänteln. Nach der Ăœbernahme erfolgen der Austausch der Beteiligungsstrukturen, die Sitzverlegung, die Umfirmierung und die Ă„nderung der Geschäftstätigkeit. Häufig werden die Gesellschaftsanteile und die GeschäftsfĂźhrung von Strohmännern gehalten. Als Firmensitz dienen „virtuelle BĂźros“, umgangssprachlich auch als „Briefkastenadressen“ bekannt. Bei der Umfirmierung

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Identitätstäuschung (Leasing-/Kreditnehmer „real“ nicht existent)

Doppel/-Mehrfachfinanzierung (sale-and-lease-back)

Folgebetrug unter Mitwirkung eines Sicherstellers

werden bewusst ähnlich klingende, bereits bestehende, Firmennamen eingesetzt. Mit Hilfe des Ăźbernommenen GmbHMantels wird innerhalb kurzer Zeit in betrĂźgerischer Absicht versucht, mĂśglichst viele Objekte zielgerichtet zu finanzieren/ zu leasen, um sie anschlieĂ&#x;end kurzfristig (beispielsweise an Dritte) zu veräuĂ&#x;ern und auĂ&#x;er Landes zu bringen. Mit dem unterschriebenen Kredit-/Leasingvertrag wird zwar ein Zahlungsversprechen abgegeben, eine Zahlungsabsicht hat aber vom Beginn an nicht bestanden. Der Betrug wird in einigen Fällen erst dann offensichtlich, wenn die vereinbarten Ratenzahlungen ausbleiben.

-zTVOHTBOTjU[F G S FJOF FGGJ[JFOUF #F USVHTQSjWFOUJPO Angesichts dieser Problematik und der zahlreichen Compliance-Vorschriften bedarf es weiterer LĂśsungsansätze bei den präventiven MaĂ&#x;nahmen. Die Analyse der unternehmerischen Strategien zur Reduzierung/Vermeidung von Betrugsfällen setzt mit der Frage nach der Verantwortlichkeit ein. Von groĂ&#x;er Bedeutung sind dabei auch die internen Kontrollsysteme. In vielen Unternehmen existieren bereits Kontrollprozesse zur Betrugsvermeidung. Dennoch spielt auch die

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betrugspräventive Tätigkeit der Mitarbeiter eine wichtige Rolle. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass die Mitarbeiter gezielt sensibilisiert und geschult werden, um BetrugsmĂśglichkeiten durch Dritte erkennen zu kĂśnnen. Es gilt, bereits in der Akquisitionsphase von Finanzierungs-/Leasinggeschäften kategorisch Warnindizien aufzuspĂźren. Hier kann die Wirtschaftsauskunft bereits in der AntragsprĂźfung erste datenbasierte FrĂźhwarnindikatoren liefern, wie beispielsweise – Gesellschafterwechsel, GeschäftsfĂźhrerwechsel, Veränderung der Beteiligungsstrukturen, – Umfirmierung. – Sitzverlegung in jĂźngerer Vergangenheit oder – Ă„nderung der Geschäftstätigkeit. Auch bei Auffälligkeiten innerhalb des Kredit-/Leasingantrages kĂśnnen unter Umständen folgende Sachverhalte als Indikatoren fĂźr eine betrĂźgerische Handlung herangezogen werden: – Die Investitionstätigkeit und die Finanzierungsaktivität sind nicht plausibel, – Investitions- bzw. Leasingobjekte passen nicht zu Art und Umfang des Geschäftsbetriebes,

– Die Geschäftsfelder sind sehr breit gefächert, – Einträge in Branchenverzeichnissen, Telefonverzeichnissen, Internet etc. fehlen, – Es wird ein Vermittlergeschäft betrieben. Es existieren zahlreiche Merkmale, die den Blick fĂźr deliktische Handlungen sensibilisieren kĂśnnen. Häufig lässt sich jedoch erst aus der Konzentration diverser Indikatoren und deren Kombination untereinander eine „Betrugsaffinität“ ableiten.

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