Op pad willen zijn

OP PAD WILLEN ZIJN Reflectie - vooruit

Voorwoord Op pad willen zijn. Dat is hoe ik 2014 heb beleefd. Op pad met mensen, met klanten en met mezelf.

Willen zijn door het te hebben over wie je bent en wat veranderingen met je doen, ook met mij.

Waarom doe ik wat ik doe en waarom houd ik van wat ik doe. Op pad zijn geeft energie en brengt je op nieuwe kruisingen.

Op pad willen zijn is ook een bittere noodzaak. Onze leefgemeenschap is langzaam aan het veranderen. We zijn afscheid aan het nemen van verouderde denkpatronen die gericht zijn op materialisme en consumptie. Daarmee creëren we een wereld die op de langere termijn niet duurzaam is. We voelen het met elkaar aan, het ontbreekt ons aan de woorden om de noodzakelijke beweging te kunnen duiden. Wie durft er zichzelf te zijn. Om mij heen zie ik de signalen van een verschuiving. Een verschuiving die ons uitdaagt niet alleen vanuit ons hoofd, maar ook vanuit ons hart te denken. Het is noodzakelijk een dialoog op gang te brengen wie we als samenleving willen zijn en wie we zelf als persoon ten diepste zijn. Daar wil ik graag een bijdrage aan leveren.

Dit is voor mij de aanleiding geweest mensen te interviewen over wat ze zien ontstaan, waar we afscheid van nemen en wat dit aan persoonlijk leiderschap vraagt. Die interviews hebben mij veel gebracht. Voorbeelden van hoe onze samenleving aan het veranderen is. De noodzaak van het afpellen van lagen, en zelf te voorschijn komen. De beperkte ruimte die mensen krijgen om zichzelf te zijn binnen hun organisatie. En het belang van het hebben van een bestaansrecht. Je wil wel maar kan je ook zijn. De interviews riepen bij veel mensen nagenoeg dezelfde reactie op. ‘Hoe werkt dat bij mij, wat je beschrijft dat wil ik ook en weet je waar ik moet beginnen beginnen’.

De interviews zijn in dit boek gebundeld. Daar heb ik de beste blogs van het afgelopen jaar aan toegevoegd. De best bekeken blogs waren veelal de blogs die gingen over jezelf zijn. Het laatste hoofdstuk gaat over hoe ik zelf aankijk tegen de verandering die nodig is. En dan met name hoe je die op gang brengt. Een verandering met hoofd en hart. Het pionieren op het gebied van onderliggende principes en het persoonlijk in de praktijk brengen daarvan. Zuivere hiërarchieën realiseren, ondersteund door een netwerk van experimenten.

Zo heb ik een mooi pad gevolgd waar jij zeker ook een aandeel in hebt gehad. Daar wil ik je bij deze voor bedanken en graag zet ik dit voort in 2015. Een nieuw jaar met nieuwe uitdagingen en nieuwe afslagen. Ik kijk ernaar uit!

Met vriendelijke groeten,

Mark Reijnders

"3

Foto's De foto’s in dit boek zijn genomen in en rondom Radio Kootwijk. Radio Kootwijk is een bijzondere locatie. Vroeger werd hier de verbinding gelegd met Nederlands-Indië. Het leggen van verbinding tussen mensen en hun gezamenlijke ambitie is iets wat mij persoonlijk drijft.

De plek van Radio Kootwijk heb ik leren kennen via de Droomfabriek. Dit is een advies- en trainingsbureau waar ik voor wat betreft filosofie sterk bij aansluit. Ik ben er dan ook veelvuldig te vinden en ontvang mijn relaties en klanten hier dan ook frequent. Mocht je geïnteresseerd zijn dan ben je van harte uitgenodigd om een keer langs te komen en te genieten van de omgeving en een goed gesprek.

1. Interviews Het afgelopen jaar heb ik het genoegen gehad met een aantal mensen mooie gesprekken te voeren. Centraal in deze gesprekken stonden steeds dezelfde drie vragen: Waar zie je dat we afscheid van aan het nemen zijn? Wat zie je voor nieuwe dingen ontstaan?

En wat vraagt het voor leiderschap in het begeleiden van deze overgang. Het was zo leuk om te doen en als het aan mij ligt ga ik het komende jaar weer opnieuw een aantal interessante gesprekken uitwerken. Mocht er een belletje gaan rinkelen, in de zin van daar moet Mark echt mee gaan praten dan houd ik mij aanbevolen.

"7

OVER GRENZEN Dienend leiderschap was voor hem het laatste stukje van de puzzel. Waar stap je in, waar kies je voor en hoe leid je dat? Sturing is dialoog, vindt hij. In zijn vak heeft hij geen tijd om reflectief te wachten hoe het zal uitpakken; zijn organisatie is gericht op actie. Hans Leijtens (1963), commandant Koninklijke Marechaussee, is in gesprek met adviseur Mark Reijnders. Over blind vertrouwen, respectvol bekeuren en organiseren aan de randen.

‘Ik moet blind op mijn mensen kunnen vertrouwen’ Het is een spannende tijd.

We zitten in een transformatieproces. We hebben een eigen verandermethode ontwikkeld die is gebaseerd op Theorie U. We zijn door de onderkant van de U aan het gaan, zitten nu in de stijgende lijn. Die stap naar prototyping, de laatste fase, vinden we - en velen met ons nog moeilijk. In deze laatste fase ga je ideeën omzetten in voorzichtige, eerste acties.

Die moeten we nu borgen, om weer tot een nieuwe U te komen. Dat is heel spannend. Je reflex is om het een gecontroleerde beweging te laten zijn, maar dat ís het niet, het is niet in één keer klaar en af. Veranderen is van U naar U gaan.

Hans Leijtens stuurt als commandant Koninklijke Marechaussee, de politieorganisatie met militaire status, 6500 medewerkers aan voor grensbewaking, recherchewerk, missies in het buitenland, bewaking, (politie)bijstand en opleidingen. Daarnaast is Leijtens als Gouverneur der Residentie verantwoordelijk voor het militaire ceremonieel in hofstad Den Haag. Eerder was hij beleidsadviseur op het ministerie van Defensie en universitair docent Rechts- en Politiewetenschappen bij de Koninklijke Militaire

Er zijn meerdere toekomsten; er is niet één toekomst. De vraag is: waar stap je in, waar kies je voor, en hoe leid je dat? Dienend leiderschap past daar uitstekend bij. Voor mij was dat het laatste stukje van de puzzel, die ooit begon met procesconsultancy, waar het proces centraal staat.

Wat je vaak ziet is dat leiders meer drempels opwerpen, die mensen juist vrijmaken. En precies dat is leiderschap voor mij: mensen vrij maken, in hun hoofd, in hun hart – maar ook met hun handen; dat ze gewoon dingen kunnen doen. Dienend leiderschap, dat zijn twee woorden. Dat betekent dat je mensen voorgaat, leidend in ideeën en soms ook in daden. We zijn een organisatie van doeners, er moet van alles gebeuren; ik kan niet reflectief gaan zitten afwachten om te kijken hoe iets zal uitpakken. Het moet nú. Het woord ‘nu’ doet veel, dat zet je in de doe-modus. Dat zag ik bij een organisatie als de politie. Als de koffiepauze voorbij was, werd er hard ‘nu’ geroepen, en sjouwde iedereen de zaal in. Hoe laat je management en leiderschap daarin samengaan? Dat vind ik soms een zoektocht.

Ik vind management geen vies woord – maar het is wat anders dan leiderschap. Ik wil zorgen dat het een authentiek geheel is. Het is o zo verleidelijk om, op momenten dat het jou uitkomt, terug te grijpen op macht, en op ego. Dat jouw mensen dat snappen – en het je vergeven: ja, zo is-ie soms ook. De gunfactor is daarbij van belang. En mensen moeten iets voor je willen doen. Ik zie mijn functie als een unieke kans om voor een organisatie die ertoe doet, dingen bij elkaar te brengen.

Zonder – want dat vind ik ook een verleiding – een filosofisch verhaal erbij wat de man en vrouw op straat niet raakt.

De conclusie van mijn promotieonderzoek was dat je over verschillende culturen praat, verschillende lagen, die allemaal een functie hebben. Het ontkennen van elkaars cultuur helpt niet. Mensen moeten begrijpen dat ze er mogen zijn, en er ook moéten zijn.

Op mijn post kan ik wel doen alsof ik één van de mannen ben, maar dat ben ik niet. Eerder vandaag zat ik met een wachtmeester te praten die wat fout gedaan heeft. Hij moest zich bij mij komen verantwoorden. Hij "8

‘Ik ben strateeg, visionair, ik ben goed in de koers vinden met mensen. Dat is wel mijn kracht, denk ik’ komt dan wel bij zijn Commandant, dat voelt-ie – en dat merk je aan iemand. Binnen een relatie die strak hiërarchisch is, kun je ruimte definiëren om elkaar als mens te vinden. Ook als ik hem moet ontslaan – maar dan wil ik hem wel van mens tot mens ontmoet hebben.

Ik leef niet in een organisatie waar je constant bezig bent met elkaar die ruimte op te zoeken. Misschien moet je dat ook niet willen. De kaders en structuur zijn behoorlijk strak, maar daarbinnen zit zoveel ruimte voor elkaar, dat je elkaar als mens waanzinnig kunt vinden.

En daarna kijk ik wat ik ervan vind, als baas. Als ik die jongen binnenhoud, moet ik ervan op aan kunnen dat ik hem met een wapen op pad kan sturen, met de opdracht om bepaalde dingen op te lossen. Dat is een gigantische verantwoordelijkheid. Ik leef in een organisatie waar een enkele man – niet ik – de besluiten neemt, in het hier en nu. Dan moet ik blind op mijn mensen kunnen vertrouwen, want die jongen is er een van de zes-en-eenhalf duizend. Al die mensen stuur ik in het volste vertrouwen op pad. En áls ze een fout maken, dan moeten ze dat vertrouwen terug kunnen winnen. En daar de ruimte voor krijgen.

Ik ben blij dat je fan bent van managementgoeroe Otto Scharmer.

Zelfs al heel lang. Ik heb zijn boeken in de kast staan, ook om uit te delen aan mensen. Zijn eerste boek ‘Presence’ dat hij schreef samen met Peter Senge, was vrij ingewikkeld, maar dat gebruik ik nog steeds. Ook bij mijn netwerkje van organisaties die daarmee bezig zijn en het met elkaar hebben over wat we hier nu doen.

‘Theory U, leading from the future as it emerges’, is een baanbrekend werk. Daarin beschrijft Scharmer het nieuwe leiderschap wat nodig is, met een nieuwe vorm van samenwerken. Ik zou dolgraag een keer met hem aan de slag gaan - maar ik heb het geld er niet voor. Wat ik zo krachtig vind, en wat hij zo sterk uitdraagt, is het idee dat er meerdere toekomsten zijn. En dat de bodem van de U een markeringspunt is om dingen samen te doen.

De onderkant van de U is een magisch moment. Dan gaat vaak de rem eraf. Het is de kunst om te zorgen dat mensen niet weer terugschieten in hun oude groef.

In mijn promotieonderzoek heb ik gezegd: sturing is dialoog, dat heeft niks te maken met cijfers. Ik doe redelijk grote interventies met grote groepen. Al mijn

MT’s komen vier keer per jaar bij elkaar, met een inhoudelijk event, een beetje in de ‘Presence’-setting.

Daar leg je de verbindingen, daar zorg je dat mensen aangehaakt blijven. Ik ben strateeg, visionair, ik ben goed in de koers vinden met mensen. Dat is wel mijn kracht, denk ik.

Hoe zorg je dat het gaat om de stratego en niet om de ego?

Ook mijn ego speelt af en toe op, daarin ben ik niet anders dan anderen denk ik. Het heeft met mijn opvoeding te maken: mild, liberaal, maar in een eenvoudige omgeving. Mijn ouders zijn van eenvoudige komaf – en dat is geen pose. Als kind was ik niet gewend aan veel status of luxe. Ik kon goed leren. Om daar te komen waar anderen kwamen, moest ik er een extra tandje bijdoen. Ik heb nooit gevierd waar ik stond.

Vanuit het besef: het kan morgen weer anders zijn. Niet om mezelf kleiner te maken, maar om te relativeren wat je doet. Dat doe ik denk ik nog steeds. Het grappige is: in mijn vak werken veel nederige mensen. Dat valt mij op, het zijn vaak dienende types. Er is ook veel meer nivellering tussen baas en de onderkant in een militaire omgeving.

Klopt. Je ziet wel verschil in krijgsonderdeel, bij mijn club is het wat informeler. Maar ik heb wel geleerd om niet aan te dringen op: doe maar gewoon tegen mij.

Want mensen wíllen niet gewoon doen tegen mij. Ik weet nog dat we in Dubai aankwamen, in 2010, daar moet je een dikke week wennen aan de hitte voordat je naar Afghanistan gaat, dat ik na aankomst mijn rugzak heb gepakt en ben gaan slapen in een tent bij de jongens. Er was verder ook niks geregeld, er stond niks klaar. Na twee dagen kwamen ze erachter dat ik generaal was, ik was net bevorderd en dat was nog niet op de lijst aangepast, en ik moest en zou verhuizen naar een andere leging, het was niet gepast dat ik in die tent sliep. Voor mij hoefde dat helemaal niet, voor een ander heeft het betekenis. Mij boeit het niet – maar die ander ontleent er betekenis aan. En dan kan ik vanuit mijn egalitaire gedachte denken: dat hoeft iemand niet te doen voor mij, maar daarmee doe ik de ander tekort. Want in zijn cultuur betekent het dan dat hij zijn werk niet goed heeft gedaan. Daar moet je rekening mee houden. Gelukkig hebben wij daar heel veel protocol voor – en ook dat heeft betekenis. Een aantal van mijn voorgangers begint

"9

‘Dat is leiderschap voor mij: mensen vrij maken, in hun hoofd, in hun hart – maar ook met hun handen’ een mail zelfs met: Geachte excellentie. Ze weten heel goed dat ik Hans heet en hoe ik in elkaar steek, en dat we elkaar op de schouders slaan – maar zo doen ze het.

Het heeft alles te maken met positie. Het is een bewuste keuze.

Mensen goed in positie brengen, dat zie ik je ook op Twitter doen.

De symboliek wordt bewust ingevuld. Ik was vorig jaar bij de ceremonie van de kroning, en je zag dat koning Willem-Alexander bij een aantal zaken voor een andere invullingen heeft gekozen. Zo liep koningin Maxima met hem mee de kerk in, dat was nieuw. Traditie bestaat niet, traditie wordt gemaakt. Elke ceremonie die wij begeleiden is dan ook anders.

De Marechaussee is er voor de veiligheid van de staat, niet van de straat, daar is de politie voor. Wij staan wat verder van de burger af. Als we er zijn moet het impact hebben, maar we moeten ons ook weer kunnen terug trekken. De manier waarop we ons werk doen, onze houding, is heel belangrijk. Belangrijker dan wát we doen, soms. Je houding is bepalend voor hoe anderen jou ervaren. Dat horen we ook terug op onze afdeling Klachten - die ik eigenlijk de afdeling Complimenten wil gaan noemen. We krijgen veel complimenten, naast klachten die we natuurlijk ook krijgen. De mooiste was van een meneer, die stuurde een brief omdat hij door ons was aangehouden omdat hij veel te hard reed.

Normaal niet onze taak, maar hij reed zo onverantwoord dat hij door een motorrijder van ons aan de kant is gezet.

Hij moest 250 euro afrekenen. Hij schreef dat hij ervan baalde, en dat het terecht was, maar dat het zo correct was gebeurd en dat hij zich met respect behandeld voelde. Dat is toch mooi, dat iemand die moeite neemt om dat te vertellen. En het zegt veel over hoe mijn mensen optreden.

Theorie U is een proces om tot fundamentele verandering te komen.

Door een andere manier van kijken, communiceren en handelen. De letter U laat zien langs welke weg die verandering gestalte krijgt. Eerst ‘de diepte in’, om daarna met behulp van deze inzichten stapje voor stapje tot actie over te gaan. In het proces doorloop je - als individu, team of organisatie - vijf verschillende fasen: seeing, sensing, presencing, crystallizing en prototyping. Het gaat om het blootleggen van onbewuste en onzichtbare informatie, om die te kunnen gebruiken in het proces van veranderen. Managementgoeroe Otto Scharmer beschrijft dit in zijn boek Theorie U.

Je hebt mensen aan de randen van je organisatie lopen en die moeten het doen. Waar loop je tegenaan? Want bedrijven moeten het óók aan die randen gaan organiseren. Dat vergt vertrouwen in je medewerkers.

Ik heb een extrinsieke organisatie, waarbij het om doekracht gaat, niet om denkkracht. De effectiviteit van mijn organisatie wordt niet bepaald door de productie die we met elkaar draaien. Eén van mijn indicatoren is het aantal proces-verbalen wat we schrijven. Stel dat je koplamp het niet doet. Waardoor laat een wachtmeester die dat ziet zich dan leiden? Als het effect moet zijn dat je moet leren van wat je gedaan hebt, kan hij zeggen: ik wil dat u het laat maken, morgenvroeg laat u dat zien op het bureau. Zo niet: dan krijgt u een bekeuring. Dan is het verkeer veiliger geworden, de bestuurder heeft iets geleerd, en het is niet vrijblijvend. Maar het is niet aantoonbaar, want er is geen bon geschreven. Toch hoop ik dat hij daarvoor kiest.

Mijn mensen moeten er van op aan kunnen dat ik het goede aan ze vraag, ik moet er van op aan kunnen dat zij het goede doen. Die wederkerigheid en die afhankelijkheid is zo sterk! Mijn organisatie kan niet beter worden door een betere baas. Het anders regelen aan die randen is voor mij geen optie. Als de shit uitbreekt, moeten zij doen waarvoor ze zijn opgeleid.

Mijn oproep is geweest: doe dingen met elkaar, de manier waarop - daar is heel veel ruimte. Soms is het nodig om heel precies te zijn over de klussen: hoe laat, waar, met wie, waarom. Maar heel vaak is dat helemaal niet nodig. Dan staat wat we willen bereiken centraal, het hoe ligt dan bij de mannen.

Als je zoveel ruimte geeft, ontstaan er ook heel veel initiatieven. Daarvan kies ik er één, en de rest moet doodbloeden. Dat kan nog wel eens lastig zijn, want mensen zijn daar enthousiast over.

De koers is klip en klaar, die bepaal ik. Mijn buik zegt: we moeten het zo leuk mogelijk maken voor iedereen.

En ik zeg: zo gaan we het doen, en niet anders. Dat betekent afscheid nemen van vaste structuren of gewoontes, en daar horen emoties bij; pijn, rouw, verdriet. Daar moet je ook tijd voor nemen, dat heeft allemaal een functie bij verandering. Maar wacht niet te lang met een beslissing nemen; je moet mensen niet te lang in onzekerheid laten. Je kunt ook te laat zijn met je goede besluit.

"10

PERSEN OF PELLEN Waarom is intrinsieke motivatie zo belangrijk? Wat wordt van leiders gevraagd?

Organisatieadviseur Mark Reijnders bevraagt professor Wessel Ganzevoort (1946). Een gesprek over leiderschap. Over lagen afpellen, zelfreflectie als noodzaak en mensen uitnodigen als opdracht. En hoe het komt dat tirannen gesmeekt worden te blijven.

‘Weten wie je bedoeld was te zijn, is de voorwaarde voor leiderschap’ Leiderschap is gekoppeld aan je eigen essentie kennen. Op welke manier?

Dé voorwaarde voor leiderschap, de enige mogelijkheid om echt leiderschap te tonen, is het kennen van je eigen essentie. Zo extreem wil ik het formuleren. Daarvoor moet je een reis naar binnen aangaan, om je eigen essentie te leren kennen, om te weten wie je bent, wie je bedoeld was te zijn. Daar kun je niet op enig moment aan voldoen, het is een voortdurende reflectie op wie je bent.

Het grootste deel van de mensheid wantrouwt hun essentie en leeft in een diepe overtuiging dat zij hun ego zíjn. Mensen denken dat ze zijn wat ze doen, hun lijf en manifestatie in de wereld zijn hun recht van bestaan. Ze ontlenen hun menselijk bestaan aan wat ze doen; ik noem dat ‘human doing’, in plaats van ‘human being’.

De basis van human doing wordt gelegd in de opvoeding en heeft voor een groot deel te maken met angst. Je komt naakt op aarde, zoals je bedoeld bent te zijn. Opvoeding

Wessel Ganzevoort Bijzonder hoogleraar organisatie-dynamiek en innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en jarenlang directeur van KPMG Inspire Foundation, instituut voor kennisinnovatie bij leiderschap

heeft veel te maken met het ego van de ouders en de omgeving. De ouder is vanuit het eigen ego met het kind bezig, hij moet netjes praten, er leuk uitzien. Zo wordt het ego ingepakt in lagen, door waarden die van buitenaf worden opgelegd. Die rommel moet je allemaal weer afpellen, die imprint is voor een groot deel vals en moet weer ontrafeld, uitgepakt worden. Dat moet een leider ook weer voor zijn mensen doen, dat hoort bij leiderschapsontwikkeling.

Vanuit ‘human being’ kun je zuiverder opereren?

Precies. Ga die lagen afpellen, het valse afleggen, op zoek naar je essentie. Ik heb met honderden mensen gewerkt om die essentie te bereiken, met een kapstok met drie hoofdcomponenten. De eerste component is het antwoord op: waarom ben je hier? Wat is je purpose, je bestemming, je roeping, je Dharma? Wat maakt je leven zinvol?

Als je weet wat je bezielt, en ongelofelijk diep van binnen snapt waarom je op aarde bent gekomen, dan maakt je dat tot een zeer aanstekelijk mens. Dat is ook leiderschap: mensen aansteken, ‘besmetten’ met ideeën.

De tweede component: wat zijn jouw waarden? Waarden heb je bijna genetisch meegekregen, die hebben een hoog 'nature'-gehalte. Bij mensen die goed zijn opgevoed, zijn die waarden vrij ver weg gestopt, bedolven geraakt onder alles wat is aangeleerd. De grote kunst is om die waarden te ontdekken. En de laatste component is de talentenkant, waar vaak veel te weinig ruimte aan wordt geboden. Ik ben ervan overtuigd dat we nog veel meer vanuit onze talenten moeten gaan werken.

Dat proces van afpellen is belangrijk. Is daar bij organisaties plek voor?

Dat afpellen is inderdaad zo belangrijk! Want als jij jezelf niet hebt uitgepakt, ga jij vanuit jouw ego vaak weer hetzelfde doorgeven, imprinten. Vaak zoeken mensen organisaties op die beantwoorden aan hun beeld van het superego. Waarden, woorden, gebruiken en cultuur waar zij vertrouwd mee zijn, hebben daar een plek. Die vertrouwdheid ervaren ze als zeer prettig.

Daarom gaan mensen bij het studentencorps, of worden advocaat bij Nauta. Met al je bagage van imprints en opvoeding is het moeilijk om te zeggen: dit wil ik niet meer. Ik ga het nu anders doen, mijn eigen ding doen, mezelf uitpakken. Met mishandelde vrouwen en "11

‘Al breekt het klamme zweet je uit, blijf het hebben over vertrouwen’ kinderen die hun situatie niet ontvluchten of diezelfde situatie weer opzoeken als extreem voorbeeld. Veel mensen doen dat in mildere vorm. Dan weet je wat je aan de wereld hebt; een gevolg van een valse imprint.

Kinderen tot een jaar of twaalf mogen niet in opstand komen. Hebben weinig besef van dat idee, maar voelen intuïtief aan dat opstand een verlies betekent van zekerheden. Van hun dekentje, kacheltje, beertje, van de goedkeuring en liefde van papa en mama.

De puberteit is heel functioneel in de strijd tegen het superego. Dan zijn kinderen in wezen in staat om te overleven, gaan de strijd aan en betwisten vastgelegde grenzen. Vaak bezwijken die opstandige pubers later en gaan alsnog rechten studeren.

Een tweede puberteit is meer naar binnen gericht. Vindt die plaats in een organisatie? Bezwijken mensen dan weer voor het systeem?

De tweede puberteit heeft vaak minder te maken met opstand, meer met verdriet en reflectie. Met vragen als: waarom heb ik niet eerder naar mezelf geluisterd? Ik wist toch wel beter? Waarom ben ik niet dichter bij mezelf gebleven? Bij wat ik eigenlijk wel wist? Of ze komen erachter dat ze een plek, een organisatie, een milieu zijn ontgroeid. Veel mensen 'verliezen' die strijd.

De directe omgeving moedigt juist vaak aan om op je plek te blijven en zekerheden vast te houden. Jongen, je hebt toch zo’n goede baan, je kunt wel directeur worden!

Hoe je dat proces doormaakt, verschilt heel veel per mens. En de manier waarop het zich manifesteert is onvoorspelbaar. Misschien moet een mens wel door diepe dalen heen om tot zijn essentie te komen. Vroeger werd dat afgedaan als midlifecrisis. Een achterhaald begrip. Een dergelijke 'crisis' betekent ook het aan de orde stellen van de context waarbinnen je functioneert en de mogelijkheid of onmogelijkheid die deze biedt tot zelfontplooiing.

Vanuit je essentie kun je talenten tot hun recht laten komen. Hoe groot is het percentage talenten dat mensen kwijt kunnen in hun werk? En dan bedoel ik ál hun talenten, of dat nou banjo spelen is, taarten bakken en feestjes organiseren. Bij veel organisaties komen mensen niet boven de twintig procent. Dat is weinig. Dat is eigenlijk niet te geloven.

Vloeit dat niet voort uit het organisatiemodel?

Precies! En wel het volgende model: er is een doelstelling, en een strategie volgt al snel. Op basis van die strategie wordt een structuur bepaald, worden er functies bepaald, aan de hand van opgestelde functie- en competentieprofielen worden daarvoor mensen geselecteerd. Dat is het model. Binnen hun functie worden mensen ook vaak afgebakend, 'bijgesneden', tot ze een beetje passen, en dan hup, aan het werk.

Hoe het ook kan: hier is een groep mensen, welke talenten hebben ze, wat kunnen ze eigenlijk, wat hebben ze in huis? Dat perspectief kom je vrijwel nergens tegen.

En het vereist een ander begin. De klassieke outside-in benadering is gefocust op de vraag en de markt. Wat je mensen op individueel niveau wenst, is een inside-out benadering. Jim Collins, schrijver en businessconsultant, heeft het ooit mooi verwoord. Hij zei: 'First you get the right people on the bus and the wrong people off the bus. Then get the right people in the right seats. Then see where to drive the bus.' Bij het samenstellen van je team moet je je afvragen wat hun waarden en talenten zijn. Gedeelde waarden zijn de belangrijkste verenigbare component. Je moet een idee hebben op welke 'titel' je mensen verenigt, wees je bewust van je voorkeur.

Waardoor het misgaat tussen mensen, teams, en in organisaties, zijn niet-congruente waarden.

Wat doet dat met een organisatie als gedeelde waarden niet aan bod komen?

Het tast prestaties fundamenteel aan. Waarden zijn een bron van impliciet vertrouwen. Vertrouwen is een basisaspect van menselijk zijn en functioneren. Gedeelde waarden zijn een vehikel waarmee vertrouwen bewezen wordt, ofwel de afwezigheid aangetoond.

Je basisvertrouwen is een oerinstinct van je zijn, dat groeit in het groeiende besef van jouw waarden.

Naarmate jij die diepere waarden boven tafel krijgt, wordt de 'basic trust' tussen jou en anderen met dezelfde waarden toegankelijker, impliciet aanwezig. Je weet wat je aan elkaar hebt.

Maar de een krijgt van huis uit meer 'basic trust' mee dan de ander. Dat is een diepe laag. Teveel superego tast die basislaag aan. Een basisgevoel van veiligheid waarmee je geboren wordt, raakt daaronder bedolven.

Het is interessant te zien waar de hechting van kinderen ontstaat. Ik weet er nog niet veel van, maar pedagoog Rien van IJzendoorn beschrijft indringend hoe ouders met kinderen omgaan en hoe die eerste jaren doorwerken. Heeft iemand niet geleerd om te gaan met

"12

‘Die rommel van de opvoeding, moet je allemaal weer afpellen’ een ouder vanuit een gevoel van vertrouwen, kan zich dat later wreken in relaties met leidinggevenden.

En er is zoiets als ‘negative merging’. Dan handelen mensen vanuit het verlangen naar die ooit aanwezige, vertrouwde context, al was die hartstikke negatief.

Bijvoorbeeld een vrouw die voor de vierde keer valt voor de man die haar slaat. Zo kunnen mensen vervlochten raken met mensen die slecht voor ze zijn. En zijn er voorbeelden van bazen die moesten aanblijven van hun mensen terwijl ze zich als tirannen en beulen gedroegen.

Dat hebben die mensen laten gebeuren - en soms willen ze die context handhaven. Omdat het vertrouwd is. Toen Iwan de Verschrikkelijke wilde aftreden als tsaar, nadat hij honderdduizenden mensen over de kling had gejaagd, riep het volk: 'Vadertje, vadertje tsaar, wilt u blijven, wilt u blijven?’ Dat zie je binnen gezinnen, families en organisaties: een negatieve context wordt gehandhaafd en weer doorgegeven.

Wat is intrinsieke motivatie voor jou? Kun je het verschil met extrinsieke motivatie toelichten?

Intrinsiek is de uitdrukking van wat op zielsniveau aanwezig is. Wat zich van binnenuit moet ontvouwen, wat in de wereld moet worden gezet. Een diep verlangen

om mijn leven zinvol te maken. Leiderschap is de context creëren waardoor mensen dat in de wereld kunnen gaan uitzetten. Mensen uitnodigen om te manifesteren wat er is, daar draait leiderschap in essentie om. En ja, er speelt ook een pragmatische kant, er moet ook geld verdiend worden, en als het bedrijf failliet gaat, is niemand geholpen.

Extrinsieke motivatie gaat vaak om een externe beloning of doel, zoals een huis, een auto, een promotie. Ik vind: het zijn stoffelijke voorwaarden om de intrinsieke motivatie tot ontwikkeling te laten komen. Vanuit intrinsieke motivatie stelt een groep mensen: dit is wie we samen zijn, dit is wat we in de wereld willen gaan zetten.

Pas daarna volgt de vraag: wat hebben we nodig? En wat hébben mensen nodig? Auto’s, computers, salaris op de bank, gebouwen, een open werkplek.

Intrinsiek gemotiveerde organisaties maken het verschil.

Ja, want die zijn uniek. Interessant bijverschijnsel van inside-out werken is dat er per definitie iets ontstaat, wat niemand anders doet of kan. Dat kan bijgeschaafd moeten worden voor het marktwaarde heeft, maar de kans dat het uniek is en potentiële meerwaarde heeft, is beduidend groter dan vanuit de klassieke benadering.

"13

’Laat je voeden, heb lef en neem de tijd’ Stel: je hebt een topfunctie en verdient goed geld. Met meer vrouwen aan de top komt het vanzelf goed, denk je. Maar dat gebeurt niet, en je raakt uitgeput van het zwemmen tegen de stroom in. Meer vrouwen aan de top? Of meer vrouwelijke kracht in onze manier van organiseren? Financiële topvrouw Nicolette Loonen stapte uit de ratrace van carrière maken en koos een nieuw pad. Adviseur Mark Reijnders zoekt naar het waarom van deze radicale koerswijziging.

’Wie bén ik eigenlijk zonder mijn werk?

Waar ontleen ik mijn bestaansrecht aan?’

Wat is de verandering die je ziet in de wereld?

We gaan van het ‘ik’ naar het ‘wij’, daarin zijn er een aantal trends. Niet meer: hoe kom ík zo ver mogelijk, maar: wat kunnen wij samen bereiken. Er is een behoefte om dingen te simplificeren, om tot de kern te komen.

Waar gaat het om, waartoe zijn we hier? En dan van daaruit weer nieuwe dingen gaan creëren. Dat zie je in organisaties, in de deeleconomie en specifiek in crowdfunding. Ik zie de struggle van grote organisaties in het bereiken van dat samen. Ze hebben moeite het hoofd

Nicolette Loonen (1972), directeur en oprichter van VERA Community, het platform om vrouwelijke ondernemers in Nederland een stimulans te geven met kennis en kapitaal (via crowdfunding). Investeerders kiezen zelf voor een nieuw of bestaand bedrijf. Ze is voorzitter van Women in Financial Services, een vereniging voor vrouwen in de financiële sector, en lid van de Raad van Toezicht van Rutgers WPF. Eerder was zij accountant en senior adviseur bij KPMG. Nicolette heeft drie zoons en een dochter.

boven water te houden en om te innoveren. Veel organisaties zijn gebouwd rondom een stukje van de kennis, soms niet groter dan een postzegel, die ze beheersen. Als ik dat zo duur mogelijk in de markt kan zetten kan ik daar succesvol in zijn, is de gedachte. De kennis ligt nu op straat. Je ziet veel buurtinitiatieven ontstaan – van global naar local – en dat gaat juist om vertrouwen; om een gunfactor, om weten wie er achter een initiatief staat. De menselijk factor zie je terugkomen, en mensen zoeken die verbinding daarin.

Organisaties met 120.000 mensen over de hele wereld zijn niet meer beheersbaar.

En dat zie je pas als je afstand neemt van het systeem, eruit stapt.

Daar gaat wel wat aan vooraf. Wat bracht jou daartoe? Wat was dat moment van reflectie?

Dat is ontstaan vanuit het moederschap. Toen ik mijn eerste kind kreeg dacht ik: ik ga de wereld laten zien dat er helemaal niéts veranderd is, en dat ik nog steeds dezelfde ambitieuze vrouw ben die eerste vrouwelijke bestuurslid gaat worden. Ik heb toen het meest dramatische jaar gehad in mijn carrière wat ik me kan herinneren. Ik zou wel even die offerte, die grote klant doen, en álles wat verder voorbijkwam, terwijl er natuurlijk ontzettend veel in mijn leven. Daarin kwam ik mezelf heel erg tegen. Ik merkte dat ik niet op de goede manier bezig was, en vond het fijn om daar met andere vrouwen over te spreken. Die overigens steeds dunner bezaaid waren; er gingen toen heel wat vrouwen weg waar ik werkte. Ik weet nog goed dat iemand tegen me zei: je werkt er te hard voor. Dat begreep ik toen niet, maar nu wel. Je moet dingen doen die vanzelf lijken te gaan, die je geen moeite kosten. En ik was juist heel erg aan het vechten tegen de stroom in. Bij vrouwen kon ik eerder mijn twijfels, mijn zorgen en ideeën delen. Bij mij is er lang hoop gebleven - dat ik degene kon zijn die daarin verandering kon brengen.

Je werkte er te hard voor en hoopte er te hard op?

Het voelde als een glazen kooi waar ik niet uit kon. Ik heb veel in de financiële sector gedaan, waar prikkels om te presteren zijn georganiseerd. Niet alleen financieel,

"14

’Mannen hebben veertig procent vrouwelijke energie, vrouwen hebben veertig procent mannelijke energie’ maar ook in status, en aanzien. Tegelijk was dat ook een veilige omgeving. Want wie wás ik eigenlijk, zonder mijn werk? Waar ontleen ik mijn bestaansrecht aan? Dat is een angst en verkramping die bij veel mensen speelt, denk ik. En dat geeft veel onzekerheid als je daaruit stapt. Nu in heinseit denk ik: mijn kracht ligt op een heel ander terrein.

Het is een complex instrumentarium. Wat is je identiteit zonder dat bedrijf achter je? Veel mensen denken dat er geen leven mogelijk is zonder het bedrijf waar ze voor werken. Jij bent gestopt en voor jezelf begonnen. Wat is nu je balans?

Het contrast tussen welvaart en welzijn, daarin is een verschuiving opgetreden. De strubbels op het werk nam ik meer en meer mee naar huis, op een gegeven moment was ik daar niet meer de persoon die ik wilde zijn. Sinds ik eruit ben gestapt is mijn welvaart gedaald, en mijn welzijn toegenomen. Én mijn eigenwaarde, mijn geluk, en het geluk van mijn gezin. Gras groeit niet harder door eraan te trekken, is een Chinees spreekwoord. En daar heb ik zakelijk alleen maar profijt van. Ik merk dat ik er nu meer lol in heb, dat ik creatiever ben. Al zit er zakelijk ook nog een stukje van mijn ongeduld, ik wil het nú geregeld hebben. Maar ik durf veel meer te vragen, omdat ik nu ideaalgedreven ben.

Welvaart tegenover welzijn. Snelheid tegenover rust. Wat kan de BV Nederland met deze transitie, en met deze andere manier van werken?

Ik denk dat iedereen zich de vraag moet stellen: voegt het waarde toe wat ik doe? Is het onmisbaar, vanuit welke motivatie werk ik? Dan kom je snel tot de kern.

Wat als ik weg ga, laat ik dan mensen in de steek? Dat kan tijd kosten, voordat je daar zakelijk en emotioneel aan toe bent. Een drastische stap kun je pas zetten, als je merkt dat het werk wat je doet ten koste gaat van jezelf,

en dat je die manier niet meer wil. Dat het niet meer past.

Mannen hebben veertig procent vrouwelijke energie, vrouwen hebben veertig procent mannelijke energie.

Maar onze samenleving, en de politiek, is heel erg georganiseerd op mannelijk kracht, op ego. We komen er nu pijnlijk achter dat we anders moeten omgaan met onze bronnen, dat we moeten stoppen met het uithollen van de aarde. Er is een gebrek aan vrouwelijke kracht in onze samenleving.

Ik ontmoet veel vrouwen die voor een alternatief kiezen, die via ondernemerschap mooie dingen neerzetten - die ook betekenisvol zijn. Dat is de sleutel in transitie. Noem de grote namen maar op: Jan Rotmans, Herman Wijffels; zij verkondigen dat het niet gaat om competitie, maar om cocreatie. We gaan van hebben naar delen.

Daarin zie ik bevestiging dat we overgaan naar een nieuwe balans tussen het mannelijke en vrouwelijke. Ik geloof dat dit de eeuw van de vrouw is, om te laten zien dat het anders kan, om die plek in te nemen.

We moeten meer kijken naar wat vrouwen doen.

Ik heb lang gedacht: met meer vrouwen aan de top, dan komen we er wel. Maar er is echt een grotere systeemtransitie nodig. Zowel de structuren, als de mensen die in die structuren opereren moeten veranderen.

De structuur is dwingend op het individu. Die zestig/veertigverdeling vind ik mooi, dank daarvoor. Maar mannen die hun vrouwelijke kracht hebben ontwikkeld, onttrekken zich net zo goed aan het doorgeslagen mannelijke systeem.

Absoluut. En zo blijft er helemaal een machomodel over.

We zullen niet ineens een wereld hebben zonder Shell, Philips, of grote financiële instellingen. Die zullen er nog een hele tijd zijn. We moeten nu kijken: voldoet de

’Gras groeit niet harder door eraan te trekken, is een Chinees spreekwoord.

Zakelijk merk ik dat ik er nu meer lol in heb, dat ik creatiever ben’

"15

’Dat was écht loslaten. Even niks. Ik zie wel wat er uitkomt, ook al vind ik dat - nog steeds - lastig, wat ik wil controle’ structuur van zulke organisaties nog wel op de lange termijn? Om ook die organisaties te helpen transformeren en de versnelling op gang te brengen, ben ik voor quota. Maar dat is een paardenmiddel, en geen structurele oplossing.

Toch kun je niet van mensen verlangen dat ze het ineens helemaal anders gaan doen. Een mooi voorbeeld is Nils Roemen, de grondlegger van #Durftevragen. Hij wilde een project lanceren op basis van co-creatie. Hij wilde het idee inbrengen, een oproep doen en de mensen bijeen brengen, om er zelf vervolgens uit te stappen. Dat werd één grote chaos; er was geen verbinding, geen stip op de muur om samen naartoe te gaan. Een transitie verlangt ook dat je koestert wat goed is uit het oude en daarop voort bouwt, om nieuwe fundamenten te leggen voor het nieuwe.

Wat zou je willen koesteren uit het oude?

Moeilijke vraag. Ik denk dat we veel weten over leiderschapsontwikkeling, dat we veel weten over marktdynamiek, over technologie. Er is veel kennis aanwezig die we kunnen gebruiken. Als ik kijk naar Unilever bijvoorbeeld, hoe zij een product gelanceerd hebben in de sloppenwijken van India - een waszakje van één roepie - aan mensen die van heel weinig moeten leven, die alleen maar kunnen uitgeven wat ze die dag verdiend hebben; dat vind ik een mooi voorbeeld van vernieuwing. Mét potentie om maatschappelijke problemen als armoede, hygiëne en welzijn bij het breedste van de piramide aan te pakken. En zo’n organisatie als Unilever heeft vervolgens wel de kracht om het snel in de markt te zetten, om de distributie en de logistiek te regelen, om hun marketing daarvoor te gebruiken.

De technologie is dan een manier om het toe te passen, geen disruptor. Stel: ik voel die beweging wel, en de veranderingen, maar ik wil er nog niet aan. Wat zeg je tegen mij?

Laat je voeden door ideeën, deel jouw eigen ideeën. Er komen altijd dingen op je pad. Heb lef. En neem de tijd.

Dat was echt een inzicht, toen ik net weg was bij KPMG dacht ik: ik moet nu héél snel met héél veel mensen gaan praten om aan de bak te komen, en ook nog even genieten, maar vooral bij veel headhunters langs. Mijn visie was: ik word CFO 2.0 bij een financiële instelling, waar ik Finance, Risk en Sustainability met elkaar ga verbinden, om dat wat écht van waarde is te kunnen monitoren en meten. Toen ik daar met financiële instellingen en verzekeraars over sprak, kreeg ik te horen: dat is allemaal leuk en aardig, maar daar zijn we nog even niet mee bezig.

In de zomer, na de zoveelste afwijzing, dacht ik: eerst maar eens vakantie vieren, en lekker voetballen met mijn jongens. En na zes weken in de hangmat in de tuin, zogezegd, werd ik van vier kanten gebeld met de vraag of ik kon komen praten.

Dat was écht loslaten. Even niks. Laat het gaan, ik zie wel wat er uitkomt, ook al vind ik dat - nog steeds - lastig, want ik wil óók controle. Uiteindelijk resulteerde dit in de oprichting van VERA Community. Een mooie metafoor voor mij. Ik denk vaak aan dat moment terug.

Zo’n hangmatmoment is heel belangrijk. Hou dat gevoel vast, zeggen we vaak. Maar het gaat niet om vasthouden, het gaat om vol-houden; houden van wat je doet, en dat doen met volle aandacht.

"16

’Ik heb alleen maar gevraagd doe iets met elkaar’ Hij is een voorvechter van langzaam leiderschap. Zelf uitleggen wat hij doet, dat vindt Jan van Ginkel (48) soms nog moeilijk. ‘Ik heb nog niet precies gevonden hoe ik dat kan vertellen in de taal van de ander.’ Maar hij gooit graag de beuk erin. Burgers die gemeenteprojecten gaan leiden, waarom zou dat niet mogelijk zijn? Dat er aan alle kanten beweging is in Schiedam, dat is dan ook wel duidelijk. ‘Ik weiger te wachten tot we er klaar voor zijn.’

’Ik ken geen mooier woord dan duiden: betekenis geven’ Wat zie je verdwijnen in de maatschappij? En wat is de rol van de gemeente daarin?

Heb je effe? Ik heb net drie uur door de stad gefietst, als een echte burger, ik verga van de honger. Ik ben door iemand rondgeleid om te kijken wat we allemaal verprutsen in de openbare ruimte als gemeente, dat is niet te geloven. Je hoeft geen ontwerper te zijn om te snappen dat sommige dingen niet kunnen. Als ik deze tafel geel verf kun je dat mooi of lelijk vinden, maar als ik één hele hoek niet verf, dan is dat altijd fout. Kijk je naar die tafel, dan zie je alleen maar dat. Op teveel

Jan van Ginkel studeerde af in 1990 aan de TU Delft als wiskundige en in 2011 bij Sioo als veranderkundige. Hij is gemeentesecretaris/algemeen directeur van de gemeente Schiedam. Daarvoor was hij gemeentesecretaris van de gemeenten Graafstroom, Liesveld en Nieuw-Lekkerland, algemeen directeur van De Waard, en werkte hij bij de Dienst Stadsbeheer van de gemeente Den Haag. Eerder maakte hij carrière in het Rotterdamse bedrijfsleven.

plekken zie je ruimtelijke ontwerpen die niet worden afgemaakt.

Zo kom ik steeds meer op allerlei dualiteiten, zaken die haaks op elkaar staan. Dat gaat altijd over spanning, over dingen die niet op elkaar passen. Het grote voordeel daarvan is dat je mag vertrouwen dat er dan óók innovatie en vernieuwing is, die ontstaan alleen als er spanning is. Ik organiseer hier in huis dan ook op spanning, en de effecten zijn aantoonbaar. Zeer niét des overheids; ik ben immers aangenomen om de plooien glad te strijken.

Wat je ziet is een alsmaar versnellende beweging van globalisering: de wereld wordt echt een dorp, vandaag gaat nog weer sneller dan gister, en de informatiestromen, de techniek - alles wordt met alles gekoppeld. Al zijn we nog zulke futurologen; wij kunnen niet bedenken wat in technische zin mogelijk is straks, over twee jaar, vijf jaar, laat staan tien jaar. Tegelijkertijd - en dat is het duale - versterkt dat de tendens van afschalen en verkleinen. Want we zijn ook maar hele kleine beperkte mensjes, die een reisje van Amsterdam naar Groningen al best heel eng vinden, dat is best al een heel eind. Op gevoelsniveau, hoe we als mens gebakken zijn, komen we nooit de tijd van de postkoets voorbij. We kunnen de massa niet bevatten, zo groot is het.

Precies. Dat zie je ook terug in de gemeenteraad. Als er bijvoorbeeld een voorstel is voor een investering van vijftig miljoen euro, dan is dat meestal een hamerstuk.

Niemand kan zich voorstellen hoeveel vijftig miljoen is.

Over vijfduizend euro heb je soms een heel debatje, want dat snappen we, dat heb je op de bank staan. De dualiteit van globalisering versus de kleine mens. Daar zit die spanning op die alsmaar verder toeneemt. Ik ga geen politieke voorspellingen doen, maar hoe lang bestaat de Europese Unie nog, of de euro? Het is niet voor niks dat er lokaal allerlei verschijnselen opkomen; in Waddinxveen hebben we de wokkel als lokale munteenheid, als een antibeweging op globalisering. Er is behoefte aan overzicht, aan de menselijke maat die nu opnieuw wordt uitgevonden. Een initiatief als een broodfonds, kleine ondernemers die samen een verzekering afsluiten, dat zal een hoge vlucht gaan nemen. Of de een het wint van de ander weet ik niet, "17

’De dualiteit van globalisering versus de kleine mens.

Daar zit de spanning op die alsmaar verder toeneemt’ misschien blijven ze beide bestaan, maar die spanning wordt almaar groter. Dus de samenleving gaat wel heel complex worden.

Staan de generaties hier ook tegenover elkaar? En hoe is dat thuis?

Je hebt kinderen van uiteenlopende leeftijden.

Ik ben nog van de generatie van het lineaire denken; de kortste afstand tussen twee punten is een rechte lijn. De nieuwe generatie - zoals mijn kinderen - denkt buitengewoon organisch. Ze kijken naar het hier en nu; wat op dat moment nodig is, wordt georganiseerd.

Het verschil in denken zie je al tussen mijn oudste van 21, die is daarin al ouderwetser dan de derde van zeventien. Kun je nagaan, dat is vier jaar verschil; zo buitengewoon hard gaat het met dat patroon.

Een sprekend voorbeeld: als ik volgende week vrijdag een barbecue wil, begin ik nu al met organiseren. Dan ga ik alvast de slager bellen, ik moet twee gasflessen in huis hebben, mensen uitnodigen. Mijn kinderen bedenken letterlijk - om vijf voor acht: hé, een barbecue, leuk, en zetten dat op sociale media. Twintig anderen hebben daar ook wel zin in, ze komen naar ons huis, ergens komen verlengsnoeren vandaan, hup, ineens is er vlees.

Om kwart over acht is er een barbecue. Dat staat voor iets groters: voor de overgang van het lineaire denken naar het organische denken.

Je kunt het ook - negatief - formuleren als instantbehoeftebevrediging. Daar maak ik me wel eens zorgen over als ik dat zie. Je bent zo hard op weg, maar waar ga je nou heen, wat drijft je? Wat zijn de lange lijnen? Wat is je levensreis? Of wil je alleen maar trektochten over de wereld organiseren? Dat vind ik ingewikkeld. Mijn kinderen hebben bijvoorbeeld ook nauwelijks politieke opvattingen. Vandaag vinden ze dit; morgen staat die kop ze aan. Typisch iemand van 48 die dat zegt – misschien is het wel heel ouderwets wat ik zeg.

Maar is het nodig? Als iedereen zijn eigen talent inzet en de juiste combinaties maakt rondom zo’n barbecue organiseren, dan is het voor dat moment goed. Vroeger als een hert werd geschoten, werd dat ook meteen opgegeten. We willen iets gaan plannen, maar we kunnen ook kijken naar de omstandigheden.

Ja, een soort duale wederzijdse afhankelijkheid krijg je dan. In wezen ben ik daar ook positief over: waar spanning is, ontstaat innovatie. Ik zeg altijd: de mooiste puzzel is de puzzel die je niet kunt leggen - dan blijf je puzzelen. Ik denk dat we in de Westerse wereld in een periode van transitie leven. Daar hebben we de taal nog niet voor om die te kunnen duiden en er betekenis aan te geven. We spreken in de taal van vroeger, van het heden.

Iemand van de Middeleeuwen zei zelf ook niet dat ie in de Middeleeuwen leefde. Als je historisch gezien kijkt naar periodes van transitie, dan lijkt het of alles op z’n kop gaat. Terwijl 80 procent van het oude terugkomt, en maar 20 procent echt vernieuwt. Waar bestaat die 20 procent uit, dat is natuurlijk interessant. Ondertussen zit je je wel voor 100 procent sappel te maken. Je moet voor 100 procent door die 20 procent heen. Wat zijn denk je mogelijke elementen van die transitie?

Volgens mij willen mensen een samenhangend leven leiden: echt mens zijn, in plaats van een onderdeel van een ongrijpbaar systeem. Het gaat om een ecologische verandering. Alles is nu in instituties gevat, in grootheden die we niet meer kunnen bevatten. Je zult maar wereldleider zijn. Obama zal ook wakker liggen in z’n bed en denken: geen idee, laat ik eens wat proberen. En ook als je president-directeur van Shell bent: je doet maar wat, denk maar niet dat je vanuit die positie Shell nog kunt aansturen. Het zijn losgeknipte systemen. Je kunt je zelfs afvragen of we vooruitgaan of achteruitgaan.

Misschien is dat wel een kern van transitie: het

’Je zult maar wereldleider zijn. Obama zal ook wakker liggen in z’n bed en denken: geen idee, laat ik eens wat proberen’

"18

’Ik probeer me een beeld te schetsen van de toekomst.

Ik weet niet waar ik naartoe wil, ik weet wel waarnaar ik verlang’ heruitvinden van verantwoordelijkheid. Hoe kan ik verantwoordelijk in het leven staan? Moet ik gaan vechten tegen de Rabobank, of de verzekeringsmaatschappij? Ik ga goedbeschouwd maar over een deeltje van mijn leven. Anderen maken keuzes voor mij en ook over de consequenties van die keuze heb ik niet altijd wat te zeggen. Het lukt niet meer om volwassen te zijn; we blijven allemaal in de puberteit steken.

Je ziet mensen afhaken en mensen er tegenaan schoppen.

Hopelijk is dat de voorfase van volwassenheid. Een mens is een relationeel wezen; je bent samen volwassen.

Daarentegen is de weg naar leiderschap voor mij: alsmaar bewuster, alsmaar onbekwamer. Hoe ouder ik word, hoe verder ik afraak van verstandige opmerkingen over leiderschap. Je wordt je steeds bewuster van alles wat je niet weet en van je eigen onbekwaamheid. Dus ik zeg: Obama prutst maar wat, maar ik bedoel: we prutsen allemaal maar wat. Het enige wat ik van mezelf vraag is: heb ik dat op een verantwoorde manier gedaan? Tegen managers onder mij, die denken dat ze de wereld moeten redden, zeg ik wel: het enige dat ik van je vraag, is een beetje te knutselen. Dan ben je je salaris meer dan waard. Voor sommigen is dat een verademing, anderen verklaren me voor gek.

Leiderschap heeft voor mij niks te maken met management, of met reorganiseren of dat soort vreselijke woorden, maar met duiden. Ik ken geen mooier woord dan duiden; betekenis geven. Duiding ‘In het langzame leiderschap gaat ál mijn energie in zitten; al mijn denken, al mijn voelen, mijn willen, mijn onvermogen’

Jan van Ginkel Gemeentesecretaris gemeente Schiedam

geven, zodat mensen aan de slag kunnen met wat er op ons af komt. De vraag is: wat is er gaande? Ik vraag naar de beweging. Kunnen we die samen verkennen? Zitten er patronen in, qua houding en gedrag, en kunnen we interventies bedenken? Dat is heel wat anders dan problemen oplossen, dan ben je het verleden aan het managen.

Leiderschap is iets langzaams, is iets fundamenteels traags. Dat is de bril die ik opheb. Ik zit hier nu achttien maanden, ik heb vraagstukken waar ik nog niks mee doe, omdat ik niet de patronen heb herkend. Interveniëren op patronen is veel krachtiger dan problemen oplossen.

Mensen roepen dan: doe er eens wat aan, maar er zijn altijd meer problemen dan patronen. En dat gaat altijd over cultuur. Als je mij een dag meemaakt, zie je me verschrikkelijk hard werken en duizend dingen doen.

Maar dat kost me geen energie. Mijn echte energie gaat zitten in het langzame leiderschap; daar gaat ál mijn energie in zitten, al mijn denken, al mijn voelen, mijn willen, mijn onvermogen - dat komt allemaal bij elkaar.

Dat zijn de vier L-en: de last en de lust van het langzame leiderschap.

Op het moment dat je ‘gewoon’ aan het werk bent, kost dat geen energie. Het zijn de momenten van stilstand, wanneer dingen bij elkaar komen; dan wordt alles aangesproken en kun je duiden wat er aan de hand is.

Precies. En de grap is: bij langzaam leiderschap mag je blijven hangen in die fase van verkenning, van waarnemen. Het ‘echte’ zien wat er gebeurt, is al een interventie.

Dat gaat van zien, naar inzien - inzicht hebben, naar doorzien, naar overzien. Dan kun je de toekomst raken, kijk je eroverheen. De ultieme vorm van leiderschap, dat zijn de zieners. Ook de meest ongelukkige mensen trouwens, want zij zien weer veel te veel.

Ik probeer me een beeld te schetsen van de toekomst, niet als stip aan de horizon, maar als een vlammetje van verlangen. Ik weet niet waar ik naartoe wil, ik weet waarnaar ik verlang. Ik haal daarmee de toekomst naar het heden, ook met interventies. Geef eens een voorbeeld?

Dat zit in allerlei grote en kleine dingen. Ik noem het 2020-interventies. Al heb ik de factor tijd fundamenteel losgelaten. Het interesseert me echt niet of die interventies over zes jaar of tien of duizend jaar worden gerealiseerd. Het gaat erom dat we de beweging willen maken, richting dat vlammetje. Sinds ik de tijd heb losgelaten, gaat die beweging harder dan ik ooit had durven dromen. Alles wat je wil, gaat van je af, alles waar je met je vingers aan zit, gaat kapot - maar alles wat je loslaat, komt naar je toe. Ik hoef niet meer hard naar de toekomst te hollen; die komt vanzelf naar me toerollen.

Wat is een vlammetje van verlangen?

Dat klinkt heel soft zeker. Maar dat is het niet. De overheid lijdt aan relevantieverlies. Ik wil fundamenteel van grenzen af, ik wil voorbij het systeemdenken; dat is mijn echte ambitie. Mijn doelstellingen gaan niet over deze organisatie, maar over de stad - die wil ik in beweging krijgen. Een zelflerende stad, waar wij als gemeente een onderdeel van zijn. We moeten af van die harde grens tussen ambtenaar en burger. Ik zeg tegen mijn mensen: je mag gewoon weer Pietje en Marietje worden. Ik doe dingen die niet kunnen: projectgroepen moeten voor de helft uit burgers gaan bestaan, en we "19

’Ik organiseer op beweging.

Niet ergens naartoe, maar om in beweging te zijn’ gaan burgers aanstellen als programmamanager. En wij gaan ze daarbij een beetje faciliteren hoe je dat brengt bij de gemeenteraad. We halen de buitenwereld naar binnen, moeten mee-ademen met de samenleving. Dat gebeurt misschien pas over honderd jaar, maar ik weiger te wachten tot we er klaar voor zijn. Dan kun je wachten tot we een ons wegen.

Ben ik aan het werk, of ben ik aan het leven?

Klopt. Ik organiseer op beweging, op spanning en op variëteit. Niet ergens naartoe, maar om in beweging te zijn. Niet elk jaar één dingetje verbeteren, maar massieve innovatie. Leven is het meervoud van lef. Ik heb eindeloos veel lef - maar ik ben bepaald niet roekeloos, dat is heel wat anders. Ik denk wel na voor ik die dingen doe.

De betekenis ontstaat achteraf. Ik doe wat ik denk dat nodig is, of daar nou draagvlak voor is of niet. Het verschil willen maken heeft niks met draagvlak te maken.

Als ik naar draagvlak of naar weerstand ga kijken, dan word ik heel ongelukkig, word ik machteloos. Dan kom ik geen stap verder. Kijken zonder oordeel schept heel veel ruimte; kijken zonder er iets van te vinden wat anderen er van vinden.

Ik hoef niet te formuleren wat we wel of niet moeten doen in de toekomst. Dat is vloeken in de ambtelijke kerk. Het dogma is: gij zult gladstrijken en wij zullen allemaal gelijk zijn. Het enige wat ik heb gevraagd is: doe iets met elkaar. Er ontstaat nu verbinding en vertrouwen. En er gebeuren dingen die ik nooit alleen voor elkaar had gekregen, al was ik de beste manager van de wereld. Ik heb nog niet gevonden hoe ik dat zeg in de taal van de ander. Ik kan overbrengen hoe een kernreactor ongeveer werkt, maar ik kan niet aan mijn kind van zeven uitleggen wat papa doet op zijn werk.

Dat vind ik een fundamenteel tekort in mezelf, daar moet ik nog stappen in maken.

Als je hier aan de mensen vraagt of er beweging is gekomen de afgelopen anderhalf jaar, zegt iedereen ja.

En dan zul je heel verschillende verhalen horen, positieve én heel negatieve. Het verhaal is niet neutraal.

Je bent eigenlijk barbecues aan het creëren. En over tien, vijftien jaar zitten mensen in het systeem en dan zeggen ze: het klopt.

Ja. Alles is er dan. Ondanks mijn onvermogen. Dan kan ik verwonderd achterom kijken naar alles wat we hebben gerealiseerd. Dat doe ik nu al. En daar ben ik dankbaar voor.

"20

‘We zijn met z’n allen gaan denken dat geld het doel is’ We zoeken naar zingeving. Nemen afscheid van het oude, een horizontale manier van werken is in opkomst. De waarde van geld wordt daarbij ter discussie gesteld. Is het niet gewoon een ruilmiddel, bedoeld om van elkaars talenten te kunnen gebruikmaken? Wat vraagt deze overgang aan leiderschap?

Adviseur Mark Reijnders is in gesprek met Michael Ammerlaan, topman en strateeg bij uitzendgigant USG People.

‘Is onze rol geld verdienen of een beter samenleving faciliteren?’

Waar nemen we afscheid van? Wat gaat er dood, wat zien we nieuw opkomen?

Wat verdwijnt zijn oude vormen van samenwerking, vooral in organisaties. Hiërarchie zie je in hoog tempo verdwijnen. Horizontale verbanden komen op. Mensen worden ondersteund in het uiten van wat ze leuk vinden en waar ze goed in zijn, wat hun drijfveren en motieven zijn; dat wordt - denk ik - de nieuwe manier van organiseren. Die komt in plaats van organisaties met een productieproces of dienstverleningsproces, wat vroeger op bijna terroristische wijze werd ingeregeld, omdat het

Michael Ammerlaan: Michael is Coporate Vice President Strategy bij USG People. Hij is verantwoordelijk voor het formuleren van de strategie en portfolio management van USG People. Hij heeft een brede ervaring in board room consulting en financeel management.

voortdurend lagere kosten moest opleveren.

Ik denk dat we binnen tien tot 25 jaar niet meer praten over organisaties zoals we die vandaag de dag kennen: als panden met logo’s erop. Het zullen veel meer minibedrijfjes gaan worden; amoebe netwerkjes die in elkaar overvloeien, kleiner en weer groter worden. Die organisch ontstaan - en ook weer ophouden met bestaan.

Met digitalisering als onderliggende megatrend en stuwer. Een combinatie van kunstmatige intelligentie, robotics, mobiele technologie, Big Data, cloud en sociale media. Met sociale media bijvoorbeeld kunnen die amoebe netwerkjes nu al worden ondersteund.

Daarnaast vervult sociale media de sterke hang naar ergens bijhoren en jezelf laten zien. Niet op de klassieke manier; bij een bedrijf, in een gezin of kerk of voetbalvereniging, maar op meer emotionele aspecten.

De stammengedachte.

Ook hier zullen de oude structuren veranderen. Mensen zullen blijven zoeken naar uitwisseling, dat is wat ons onderscheidt van dieren: wij kunnen met een bepaald bewustzijn communiceren. Daar zit een zingeving onder.

Het zoeken naar mensen die gelijkgestemd zijn, dát zal de uitdaging worden.

Het onbekende houdt ons nu nog tegen. Op het moment dat het nieuwe meer uitgesproken is, die eerste schapen over de dam zijn, zullen we daar een enorme versnelling zien. De jeugd is daarin toch een katalysator. Nieuwe samenwerkingsvormen worden echt niet bedacht in organisaties als de onze - wij houden juist vast aan oude waarden en normen, aan de manieren van sturen. Het is de jeugd die zo meteen vergezeld van onder meer sociale media de revolutie gaat veroorzaken. Deze jeugd, die is opgegroeid met technologie, heeft de versnelling van het tempo van leven minder meegemaakt. Daardoor neemt ze minder ballast mee en opereert dus ook vrijer.

Volgens het baanbrekende werk ‘De logica van het gevoel’ draai je eens in de twintig jaar je leven opnieuw. De eerste twintig jaar van je leven leef je, en dat herhaal je daarna drie keer. De eerste periode groei je op tot wie je bent. De tweede keer kijk je terug - wat heb ik gemist en wat heb ik goed gedaan - de derde keer ga je over die levenslessen communiceren. Voor de veertigers, mijn leeftijdscategorie, zijn de veranderingen in de tweede laag zo snel gegaan dat ze bijna geen tijd hebben gehad om hun eerste periode te herleven. De context is totaal veranderd.

Dat klopt. Die tijd is ze niet gegund. Daarom zie je dat veel mensen grote problemen hebben met nadenken over wat ze in de tweede of derde fase van hun leven zouden moeten. En die periodes van twintig jaar zullen nog wel korter gaan worden. Onze jongste dochter van "21

‘We moeten nadenken over hoe we hier uit komen, want het kán ecologisch niet wat we nu doen’ zes werkt even makkelijk met een i-pad als ik met mijn laptop. Haar manier van communiceren is, vanuit ons perspectief, enorm ontwikkeld. Technologie zorgt daarvoor: het indrukken en inkrimpen van het heden.

Een interessante vraag - die het boek niet stelt - is: komt er na die drie communicatielagen nog een vierde laag, een meganiveau daarboven? Dat zit er wel aan te komen.

Jongeren komen nu sneller tot emotionele volwassenheid.

De ervaring die bij ons over een heel aantal jaren waren verspreid, komt ook veel compacter hun kant op. En ze hebben toegang tot data die ongekend groot is. Als je de discussies ziet die wij met onze twee pubers van vijftien en zeventien hebben - dat zijn heel andere gesprekken dan ik vroeger met mijn ouders had. Daar zat veel meer hiërarchie tussen; zij vertelden en jij voerde uit, bij wijze van spreken. Op een gegeven moment kwam er zo’n rebellie-fase. Dat zie ik bij onze kinderen helemaal niet.

Daar hebben we veel volwassener gesprekken - nu al mee, dan ik die als twintigjarige voerde. Daarin is de rol van de ouders ook veranderd. Die was vroeger vooral beschermend, met wijsheden uit een opvoedwerk als Spock, terwijl die nu veel meer faciliterend en stimulerend is: het kind de kans en de ruimte geven om die buitenwereld vooral op te zoeken. Minder normerend, minder kaderstellend, en veel meer vanuit goedheid kijken naar positieve kanten.

Jongeren kijken straks dan ook heel anders naar arbeid en verdiensten dan wij. Wat ze doen moet een verrijking zijn van hun totale leven; daarin speelt geld een rol, maar niet de hoofdtoon. Bestaat de economie, het kapitalisme, zoals we die vandaag de dag kennen, over tien vijftien jaar nog wel? Ik denk dat veel mensen zich dat afvragen. Misschien gaan we wel terug naar het delen, in een modern jasje. Dat gebeurt op kleine schaal al. Als tastbaar voorbeeld: in een rijtje nieuwbouwwoningen wordt één grasmaaier gekocht, een ander koopt een heggenschaar, die ruil je met elkaar.

Misschien is delen ook wel de enige manier waarop de groei beheersbaar blijft. Er zit een einde aan de groei.

Met hoeveel mensen zijn we nu? Bijna acht miljard? We moeten onze middelen anders inzetten, en daar hoort ook de factor arbeid bij. En het effect van emoties en ons oerbrein op ons handelen. Van de cortex, het jongste deel van ons brein, weten we helemaal niet of we die wel goed benutten en inzetten.

De factor geluk gaat veel meer spelen, de factor liefde. Dat moeten we terugbrengen! Nu is liefde binnen een organisatie een groot woord - en ik weet ook niet of iedereen dat al aankan. Maar geluk?

Waarom bouwen we zoveel organisaties waarin mensen ongelukkig zijn?

Omdat we uitgaan van het economische principe, en niet van talenten of drijfveren. Daarom zijn heel veel mensen ongelukkig in een organisatie, omdat hun talent niet maximaal wordt aangesproken, omdat het niet aansluit bij het doel van die organisatie: geld verdienen. Maar dat talent is wat waard. Zou je dat als uitgangspunt nemen, dan heb je geen organisatie meer waar je een proces hebt te doen, want iedereen is zijn eigen productiefabriekje geworden. De komende jaren moeten we op zoek naar hoe we talenten kunnen gelijkstellen aan geld. Er moeten immers ook transacties kunnen plaatsvinden. Kun je in diensten of activiteiten uitdrukken hetgeen je voor anderen kunt betekenen? Kun je daarvan een huis blijven bewonen?

Het systeem gaat op de schop. In delen van Spanje zijn lokale valuta in opkomst. Het is nog niet heel groot, maar het is wel een beweging. Deze alternatieve valuta werken als een soort tegoedbonnen, en ook tijd is een betaalmiddel. Dit staat veel dichter bij wat mensen voor hun gemeenschap kunnen betekenen. Geld wordt weer een ruilmiddel - waar het ooit voor bedoeld was.

Wij zijn met z’n allen doorgeschoten in het denken dat geld het doel is. Zo is ons economische principe een belemmerende factor geworden, waar alles op gericht is.

Ik zou bijvoorbeeld willen dat de jeugd meer leert over filosofie, de focus is zo beroepsmatig, jammer genoeg. En

Pas als we weer in een ijstijd terecht komen, dan gaan we ons aanpassen

"22

‘Nieuwe samenwerkingsvormen worden echt niet bedacht in organisaties als de onze’ ik begrijp de roep om beroepsmatig op te leiden. Maar het is de dood van wie wij als mensen zijn. Van iemand die geschiedenis of een taal heeft gestudeerd, wordt gezegd dat ie een pretberoep heeft. Dan heb je het toch niet helemaal begrepen, denk ik dan. Hogescholen en mbo’s moeten arbeidsmarktgericht zijn, maar drukken hun studenten daarmee ook in een formatje, dat uitsluitend het ondersteunen van economische groei tot doel heeft. We verworden tot een productiefactor. En dat is over het algemeen niet waar mensen op zitten te wachten. Met stress, en zieke en ongelukkige mensen als gevolg.

Wat is de maatschappelijke functie dan van grote corporates in Nederland?

Zij moeten het voorbeeld geven. Zij kunnen laten zien dat de waarde die ze creëren als organisatie niet exclusief uit te drukken valt in geld, maar in wat ze betekenen voor de samenleving. Ze moeten hun businessmodel zo langzamerhand eens gaan aanpassen. Zo kunnen ze bijvoorbeeld taken en verantwoordelijkheden overnemen van overheden. Met als doel die verantwoordelijkheid dicht bij de mensen te leggen, door die mensen zelf te laten organiseren. Het leiderschap moet een veel bredere kijk hebben op de samenleving. Ik denk dat grote corporates binnen niet al te lange tijd het voortouw gaan nemen met mensen deels vrijstellen om maatschappelijk verantwoorde activiteiten te gaan verrichten. We moeten nadenken over hoe we hier uit gaan komen. Want we zitten nu in een model dat voor ons heel prettig is, maar het is niet duurzaam, het kán ecologisch niet wat we nu aan het doen zijn. Ik merk dat ik er ook anders inzit. Ik heb afscheid genomen van altijd beter en meer willen - ik stop geen bovenmatige energie meer in het hebben van bezit. Ik ben ook boven de veertig, dus ben aan mijn derde tranche van twintig jaar bezig; dan wordt zingeving ook belangrijker. ’Ik heb afscheid genomen van altijd beter en meer willen’ Michael Ammerlaan Topman en strateeg van uitzendgigant USG People

hebben. Het is een andere vorm van hoe we vroeger cowboytje speelden op straat.

Ik denk dat de oplossing niet ver weg ligt. Geld zou dood moeten zijn. Dat zou een mooi experiment zijn: er is een grote computercrash en geld bestaat niet meer. En dan?

Hoe gaan we dat als weldenkende mensen met elkaar oplossen? We moeten dan opnieuw gaan uitvinden hoe we elkaar belonen voor ieders inspanningen en bijdragen. Het kapitalisme 3.0.

De betekenis die wij hebben gegeven aan de wereld is zo complex geworden, door alle regels die we met elkaar hebben afgesproken daar komen we niet meer uit.

Het is gek dat wij een economische crisis niet aangrijpen om fundamenteel wat anders te gaan doen. Dat komt omdat de mens ook een biologisch dier is, we hebben een blikveld die erop gericht is om de gevaren die nú op je afkomen aan te pakken. We hebben te weinig ontwikkeld besef naar de toekomst toe. Het zal onze tijd wel duren.

Kennelijk moet er écht een keer iets gebeuren. Hoe ziet de aarde er over duizend jaar uit? En als we tweeduizend jaar vooruitkijken? Wij zijn uit onszelf niet in staat om grootschalige aanpassingen in systemen te doen. Dat doen we als we gedwongen worden, als er een grote komeet op ons afkomt, ik noem maar iets geks, waardoor we weer in een ijstijd terecht komen. Dán gaan we ons aanpassen. Maar niet nu. Het gevaar is niet groot genoeg, het gevaar is te ver weg in de tijd. Ik denk dat we die angst waardoor we in beweging komen, toch dichterbij moeten halen.

We zijn trots dat we nu iets minder vervuilen, maar per saldo hebben we al enorm vervuild en blijven dat ook gewoon doen. We kijken naar percentuele verbeteringen en slaan elkaar daarvoor op de schouders. We stellen ons de verkeerde vragen! We proberen het efficiënter te maken, minder slecht. Waarom bestaan er geen auto’s die het milieu schoner maken? Of: waarom is er geen systeem van vervoer, waardoor we helemaal geen auto’s meer nodig hebben? Het systeem dat alles in de weg zit: geld. Ik pleit niet voor een socialistische revolutie, ik pleit ervoor te kijken naar wat we hier met zijn allen doen de hele dag. Het winstdenken moet eraf.

Ik hoop dat ik jou over een paar jaar met geluk kan terugbetalen.

Dat zou mooi zijn.

Nu is geld de maatstaf voor alles. Of je meedoet of niet meedoet, of je wordt uitgenodigd of niet, of materiële en immateriële dingen bereikbaar zijn of niet. Ik denk dat het tijd wordt voor wat anders, na goed honderd jaar kapitalisme. Daarom zie je dat veel corporates, en ook de overheid aan het worstelen zijn met hun rol. Is onze rol geld verdienen of een betere samenleving faciliteren?

Het creëren van een Utopia, ik volg het televisieexperiment niet, maar het zegt wel wat dat het juist nu ontstaat, en dat er zóveel mensen naar kijken: we willen terug naar de basis, we willen weer de ruwe ervaring "23

2. Blogs Kleine stukken tekst schrijven, blogs met een vaste systematiek. Vier regels inleiding, en daarna drie keer vier regels tekst. Ter inspiratie heb ik de blogs toegevoegd die de afgelopen jaar het meest werden bezocht. Bloggen is iets raars, ik schrijf het wel voor een bepaalde doelgroep en tevens schrijf ik wat mij op dat moment bezig houdt. De statistieken laten zien dat mijn blogs worden gelezen door een grote groep terugkerende bezoekers. Dat is heel anoniem, en soms heel persoonlijk als iemand mij met enthousiasme vertelt dat hij of zij regelmatig mijn blogs lezen.

"25

nachtelijke briljante ideeën op te schrijven. Ik ben bang dat ik van mijn brein een verwende puber heb gemaakt.

Stop met dat getrut

Iedereen kent de momenten dat het spannend wordt.

Dat zijn voor teams de bepalende momenten – maken of kraken? Helaas nemen veel teams vaak die verkeerde afslag. Ze nemen elkaar niet meer de maat en houden steeds vaker hun mond. Het succesrecept voor heerlijk getrut aan de vergadertafel.

Als ik het zo schrijf dan voel ik mijn brein protesteren.

‘Ho, ho, zo erg ben ik toch niet!’ Tegelijkertijd voel ik mijn hart wat harder gaan slaan. Als een kwispelend verwaarloosd hondje dat even aandacht krijgt.

In mijn hart zit mijn vitaliteit en mijn vreugde. Mijn brein trekt continue strategische sprintjes. Ook nu dwarrelen er allerlei oordelende en cynische stemmen door mijn hoofd. Mijn brein is iets dat zoekt en vooruitkijkt, mijn hart is iets dat vindt en er vervolgens even bijblijft. Dat laatste is een aangename gewaarwording.

De langere termijn moet altijd leidend zijn. Wat bereiken we met elkaar? Hoe dagen we elkaar uit? En welke ruimte bieden we aan elkaar om spannende onderwerpen in te brengen? Zeker onder druk komt de nadruk op de taak te liggen. Mensen slikken dan dingen weg, gaan er makkelijk inzitten. Op termijn ga je dan precies langs de echte onderwerpen heen schampen.

Ik kom tot de constatering dat ook mijn hart aandacht nodig heeft. Dat zeggende merk ik dat mijn aandacht zich steeds verlegt van hoofd naar hart en weer terug.

Het voelt als een niet te stoppen spelletje. De verwende puber wordt ongeduldig en zegt: ‘Ga doen, ga wandelen en volg je hart!’ Mijn geduldige hart lacht en komt met het beste advies van nu, ‘doe maar even niks!’ Ik geniet en lach even mee.

Zijn wie je bent

Truttige vergaderingen kenschetsen zich door een gemoedelijke sfeer, het doorlopen van de actielijst, regelmatig afzeggen en altijd uitlopen. Lekker tutten met elkaar en net niet benoemen waar het echt over gaat.

Ooo, hoe vaak ik niet al in dergelijke overleggen heb gezeten. Je voelt het direct, hier is echt iets anders nodig, maar durf ik dat ook in te brengen.

Hoe verfrissend zou het zijn om overleggen qua onderwerpen met elkaar te verdiepen. Elkaar vast te pakken en de harde waarheden met elkaar bespreken.

Halen we het maximale eruit en welke onderwerpen durf je al een tijd niet in te brengen. Gewoon het zwaard op tafel en hakken, heerlijk. Recht door zee en niet op de man/vrouw. Het moet maar eens over zijn met dat getrut.

Na een aanvaring met klasgenootjes kwam onze oudste verdrietig thuis. Haar voornaamste opmerking: ‘waarom kunnen ze mij niet gewoon laten zijn wie ik ben’. Dit is een innerlijk conflict dat zich op jonge leeftijd al ontvouwt en in de volwassen wereld alleen maar toeneemt. Bij onze dochter ging de aanvaring over de kleur van haar stoere Milka fiets. In het leven van volwassenen gaat het soms over net zulke niet triviale zaken.

Denken met je hart

Ik betrap mezelf regelmatig op het feit dat mijn gedachten afdwalen. Zo was ik gisteren tijdens het eten in gedachten nog drie mails aan het versturen. In het leven gaat er zo een hoop aan mij voorbij. Het besef dat mijn brein mij wegvoert naar de toekomst en mijn hart mij in vervoering brengt over het nu, is iets dat vorm aan het krijgen is. Ben ik of doe ik?

" Alles is erop gericht om mijn brein maar te stimuleren.

Werken volgens ‘getting things done' om mijn hoofd leeg te houden. Een notitieboekje naast mijn bed om

" Waar kies je voor! Dagelijks maak je vele keuzes, bewust en onbewust. De bewuste keuzes zijn vaak de keuzes die de meeste aandacht vragen. Het zijn de keuzes waarvan het antwoord wel het slimst is, maar waarvan je ook voelt dat het niet het juiste is om te doen. Dergelijke keuzes zijn onvermijdelijk voor mensen in management- en leiderschapsposities.

Als het moeilijk wordt en je voelt dat er een besluit van je wordt verlangd dan komt het aan op je overtuigingen.

Overtuigingen die het diepst liggen en je de ingeving geven dat het niet goed voelt. Het is belangrijk die overtuigingen voor jezelf helder te hebben. Naarmate je ouder wordt zullen de besluiten die er aan je voor worden gelegd alleen maar complexer worden.

Als je je overtuigingen niet op een rijtje hebt dan verword je tot een kameleon leider, veranderlijk "26

meebuigend en tegelijkertijd onbetrouwbaar en onvoorspelbaar. Het is belangrijk om je overtuigingen voor jezelf helder te hebben. Bij onze dochter zijn de overtuigingen nog vers. Voor volwassenen ligt het echter gecompliceerder.

Sssst, een nijlpaard in de kamer!

Word je gevoel gevoed vanuit wie je bent of vanuit wie je bent geworden. Het is belangrijk dat je jezelf en je overtuigingen de maat blijft nemen en reflecteert op je diepste overtuigingen. Dat kan je doen door een onderscheid te maken tussen wie je bent en wat je succesvol heeft gemaakt. Vervolgens is het zaak vast te stellen of een overtuiging van jou is, danwel dat het erop is geplakt door een ander. Het klinkt allemaal zo makkelijk en tegelijkertijd moet je ook zo simpel houden.

Je hoeft ook niet alles in één keer op te lossen.

Engelsen spreken over een “HIPPO in the room”.

HIPPO is de afkorting van de “Highest Paid Person’s Opinion”. Vrij vertaald laten de individuele leden van de vergadering of workshop hun oren hangen naar het idee van de allerhoogste baas. Buitenstaanders vallen de nijlpaarden op, managers die er dagelijks mee te maken hebben zien ze wel maar sluiten hun ogen ervoor.

De speelbal in jezelf

Je kent het wel, het gevoel dat er in de discussie iets met je aan de haal gaat. Je emoties nemen het over en maken je tot een speelbal waar het kind in je wel mee moet spelen. Na afloop neem je jezelf voor nog beter op je tong te gaan zitten. Het verhullen van de speelbal in onszelf ontneemt ons een belangrijk leerinstrument.

Jammer!

" Onze jeugd is bepalend voor het merendeel van onze emotionele reacties. Achtergrond, gezinssamenstelling en verleden zijn bepalend. Je innerlijke speelbal wordt in de eerste 20 tot 24 jaar gevormd. In eenzelfde tijdsperiode daarna herbeleef je je jeugd nog eens en doe je aanpassingen om als volwassene om te gaan met je speelbal.

Ondanks het feit dat onze jeugd zo’n belangrijke rol speelt in ons leven is dit een periode waar we niet over praten in ons werk. Dit noemen we met elkaar ’professioneel’ gedrag. Het niet kenbaar maken van je persoonlijke levensverhaal maakt dat we de context missen waarbinnen mensen reageren. Het wel kenbaar maken helpt dat collega’s het gaan begrijpen en daarmee ook begrip kunnen opbrengen.

Hierdoor geven we collega’s op het moment zelf de kans in te grijpen als we bijvoorbeeld onze onzekerheid verhullen. Na afloop kunnen we daarna met elkaar napraten over de vraag waarom gaat het zoals het gaat?

Het leren staat daarmee voorop en je geeft jezelf ook de kans om bij te sturen. Zelf zie je daarnaast maar de helft en maak je verkeerde interpretaties vanwege zelfbedrog.

Veel speelplezier!

" Nijlpaarden worden zowel door de directeur als de manager in stand gehouden. Directeuren met neurotische/narcistische trekken laten met hun stelligheid nijlpaarden paraderen. Managers laten ze gedijen door ze water en eten te geven. Iedereen weet dat ze er zijn maar zelfbedrog en angst maakt dat we het gesprek niet aangaan. En waar een nijlpaard wordt geaccepteerd, volgen er vervolgens meer.

Waarom gaat het zoals het gaat? Het bereiken van een leidende positie brengt psychologisch gezien met zich mee dat er sprake is van machtsvergroting, terwijl er tegelijkertijd (ook dikwijls onbewust) gevoelens van angst ontstaan. Ten slotte dreigt het niet zo denkbeeldige gevaar van isolering. De angst van leidinggevenden om te mislukken, om niet te kunnen voldoen aan de eisen van zichzelf en anderen, brengt neurotische processen in beweging. De vergroting van macht leidt tot de mobilisatie van agressieve impulsen ten opzichte van anderen en van zichzelf.

De eenzaamheid op de bovenste etage die men moet leren aanvaarden stimuleert het verlies van de zin voor de werkelijkheid en de neiging zichzelf schade te berokkenen. Degene die de nijlpaarden bespreekbaar maakt is daarmee de pineut. Nijlpaarden zijn niet voor niets de meest gevaarlijke en onderschatte soort op de savanne.

Waar de neiging van leidinggevenden is om te hameren op een open aanspreekcultuur is de feitelijke weg één van noodzakelijke zelfreflectie. Zelfreflectie begint bij onderkenning van je eigen neurotische en narcistische nijlpaard. Manfred F.R. Kets de Vries geeft in zijn boek “Leiderschap ontraadseld” een mooie checklist of leiders hun eigen nijlpaard de baas zijn.

Beantwoord de volgende vragen met JA of NEE en doe dat zo eerlijk mogelijk.

• Voelt u zich superieur aan anderen?

• Overdrijft u meestal hoe goed u bent?

• Zijn er momenten dat u zich opschepperig gedraagt?

• Hebt u vaak hoogdravende fantasieën?

• Hebt u veel aandacht nodig?

"27

• • •

Beschouwen anderen u als nogal egocentrisch?

Hebben anderen u beschuldigd van arrogant gedrag?

Gebruikt u anderen om uw eigen belang na te jagen, zonder dat u hen daarvoor de eer geeft?

Laat je buik spreken

Hoe groter het aantal vragen dat u met JA beantwoord hebt, des te waarschijnlijker is het dat u neurotische/ narcistische trekken bezit.

De ratio heeft in managementland de overhand en in het dagelijks taalgebruik gaat het meer over iets denken dan iets voelen. Over het hart wordt in toenemende mate gedacht en gesproken. Collectief ontstaat de bewustwording dat het hart een gelijkwaardige rol moet spelen en dat hoofd en hart met elkaar verbonden moeten worden. In de hele discussie wordt de buik gemist, dat is toch raar, we hebben het niet voor niets over ons onderbuikGEVOEL.

De kust van het zielen

Ik kan altijd zo genieten van een zeiltochtje. Ik denk dan altijd aan de zeilreis die ik jaren geleden met vrienden heb gemaakt in Griekenland, wat een genot. De analogie van een zeiltocht met een organisatie wordt vaak gemaakt. Het gaat dan over koers uitzetten, hoog aan de wind varen en het gevoel van de reis en het op weg zijn.

Zeilen doe je echter met de hele boot en dat vergeten organisaties nog wel eens. "

Het hoofd staat voor het denken, het hart voor de passie/liefde en de buik voor het gevoel. Het geheel van hart, hoofd en buik is nodig om in het leven sturing te kunnen geven. Het hart speelt een rol in het verlangen naar een toekomstig doel, het hoofd voor het aanbrengen van structuur en verhouding om daar te komen, en de buik voor verbinding en vertrouwen in de juistheid van de besluiten. " Laten we de analogie nog eens wat doortrekken. Zeil en roer zijn twee belangrijke elementen van een zeilboot.

Zij zorgen voor de beweging en het houden van de koers. Ook in organisaties gaat veel aandacht uit naar de zeilen in de zin van de marketing afdeling en het roer als teken van leiderschap. Beiden zijn essentieel in het halen van de eindstreep waar de champagne wacht op het team.

De mast is voor mij het symbool van de horizontale verbinding die organisaties maken met hun context. Niet voor niets zit het kraaiennest hoog in de mast om zo zicht te houden op de bestemming en eventuele kapers op de kust. De romp zorgt voor de ligging in het water en daarmee de verticale verbinding met het water.

Het belang van het zwaard en het kompas worden nog wel eens vergeten. Het zijn de dieperliggende waarden die fungeren als het zwaard en daarmee de boot op koers houden. De lengte van het zwaard is bepalend voor de scherpte van de koers die een organisatie kan varen. Met het wikken van het roer kan je wel zorgen dat je met harde wind niet door de wind slaat.

Het continue wikken van het roer resulteert echter in onrust. Veel leiders zijn continue bezig met het maar wikken van het roer. De aandacht zou wat meer uit mogen gaan naar het zwaard. Dat maakt dat een organisatie zowel horizontaal als verticaal goed blijft afgestemd op zijn eco-systeem.

Voor het realiseren van een situatie waarin de drie elementen evenveel tot hun recht komen is het nodig te reconciliëren. Dat wil zeggen dat we tijdelijk het gevoel de overhand moeten geven. Loslaten van de rationele manier van besluiten nemen en leren puur op het onderbuikgevoel te varen. In een later stadium is het dan mogelijk om de rationele manier van besluitvorming weer toe te voegen en het tot een ijzersterk geheel te smeden.

In plaats van de riem aan te halen moeten we zorgen dat we besluiten pas nemen als ze echt goed voelen. Het instrumentarium om meer op basis van het gevoel besluiten te nemen ontbreekt nog. Instrumenten die zich hiervoor lenen zijn systematisch werken en appreciative inquiry. De vraag is wie het durft om het geleerde in individuele leiderschapscursussen collectief toe te passen en daarmee te komen tot een nieuwe collectieve norm.

Rest de vraag, ”hoe voelt dat?”

Actie in de taxi!

We moeten met elkaar meer aandacht besteden aan uitvoering. Uitvoering is 100% belangrijker dan strategievorming. Toch besteden leiderschapsteams onnodig veel tijd aan het laatste. Het vinden en beschrijven van de sweetspot in de markt op basis van strategisch tools.

"28

"

IJverig worden een SWOT, het vijf krachtenmodel van Porter en de business balanced scorecard ingevuld. Deze modellen stammen uit de jaren 70 en zijn bijna prehistorisch als je de ontwikkeling van de economie in ogenschouw neemt. Ze gaan uit van het realiseren van een evenwicht in een bepaalde markt. Nadat een evenwicht is gevonden wordt vervolgens nagedacht over hoe door middel van plateau’s van stabiele situaties verdere groei kan worden gerealiseerd. Freeze, unfreeze en freeze.

Laten we er eens vanuit gaan dat verandering de enige constante is. Markten zijn turbulent en innovaties volgen zich snel op. Met die overtuiging gaat het om doen, proberen, aanpassen en leren. Niks bevriezen en ontdooien, het kernwoord waar het om draait is ‘vloeibaar’.

Bewegen in de lange termijn richting die op dat moment goed lijkt. Weloverwogen dingen proberen, leren van successen en nog meer van de fouten. Wie meer doet leert meer en wordt op termijn succesvoller.

Weloverwogen is waar het hierbij om draait. In een doenstrategie is de kwaliteit van beslissingen die mensen nemen bepalend voor het success op de langere termijn.

De kwaliteit van beslissingen wordt bepaald door de mate van empowerment van de individuele medewerker.

In welke hebben medewerkers de beschikking over het mandaad, de resources en de kansen om zelfstandig hun taken uit te kunnen voeren. Daarnaast is bepalend op welk niveau in de organisatie besluiten worden genomen.

Actie in de taxi vraagt een andere manier van organiseren en uiteindelijk is dat ook een kwestie van doen en ervaren. Weloverwogen stappen nemen, wat werkt wel en wat werkt niet. Kortom, wat gaan we doen, vandaag!

"29

3. Op het bankje Een bankje op de hei voor de periodieke persoonlijke reflectie en overpeinzingen. De afgelopen jaren heb ik er in de ochtend frequent gezeten. Wat zie ik nou om mij heen?

Het beeld is voor mij duidelijk genoeg. Er zijn organisaties die het oplossen via de hiërarchie en zij zijn goed in tijden van stabiliteit. En er zijn organisaties die veel energie stoppen in innovatie en ondernemerschap.

Beiden hebben zo hun voor- en nadelen, en het is de uitdaging om beide organisatietypen met elkaar te verenigen. Het is nog zoeken naar de wijze waarop organisaties kunnen zorgen voor een ‘schone’ hiërarchie en een gerichte drive voor innovatie en ondernemerschap.

"31

INTRINSIEKE MOTIVATIE De laatste jaren ben ik steeds meer twee soorten bedrijven gaan onderscheiden, groep A en groep B. Groep A zijn de organisaties die kansen zien en maken. Groep B zijn organisaties die consolideren en goed kunnen vasthouden aan wat ze kennen.

• Groep A bestaat uit organisaties die het doen en het experiment aangaan. Zij zijn bezig met het

moment, kansen met elkaar realiseren en leren van mislukte en geslaagde experimenten. Als het leuk is dan moet het wel goed zijn. Hier heerst de energie van ondernemerschap en vakmanschap.

• Groep B bestaat uit organisaties die over intrinsieke motivatie praten en niet beginnen aan het experiment. Ze zijn bang dat ze de energie die ontstaat niet kunnen controleren. Omdat intrinsieke motivatie niet in een spreadsheet past kan je er maar beter niet aan beginnen.

‘Wie een kwartje is was ooit een dubbeltje’ Voor mij lonkte het avontuur, weer koploper zijn en ervaren hoe het is om los van een systeem te functioneren. Zelf doen en zelf ervaren, enerzijds het proeven van het ondernemerschap en vakmanschap en anderzijds daardoor ook het doorgronden van de reflexen van een grootschalige accountants- en adviesorganisatie. Op micro-schaal werd ik daarmee mijn eigen experiment. Ik wilde los zijn, vrij en vanuit daar weer opnieuw bouwen. Daarnaast gaf het mij de gelegenheid om meer tijd aan thuis te besteden en zo dagelijks aandacht te kunnen geven aan onze vier kinderen, belichamingen van start-ups in de letterlijke vorm.

Het experiment op micro-niveau heeft ook gemaakt dat ik op macro-niveau anders naar de situatie ben gaan kijken. De voorliefde voor Groep A organisaties heeft mij ook weer opnieuw doen houden van Groep B organisaties. Het ene kan eenvoudigweg niet zonder het andere. Elke organisatie maakt slingerbewegingen van vrijheid naar controle, van ondernemerschap naar managementschap en weer terug. Veel organisaties zijn door de ontwikkelingen op het gebied van SOx en compliance management terecht gekomen in eenzelfde soort van cadans en status.

De vraag is echter hoe organisaties erin slagen de positieve eigenschappen van start-ups en corporates met elkaar te combineren. Zeker nu de exponentiele ontwikkeling van de markt organisaties dwingt mee te bewegen. Corporates worden zo gedwongen weer meer ingrediënten van innovatie en ondernemerschap te internaliseren. Veel corporates zijn vergeten dat ze vroeger ook klein zijn begonnen. Innovatie en ondernemerschap zit wel degelijk in het DNA. Het internaliseren kunnen corporates doen op een A-manier of op een B-manier.

Hiërarchische B-organisaties hebben de reflex om de hiërarchie van de organisatie te verzwaren met meer denk- en coördinatie vermogen. Dit brengt niet de noodzakelijke stimulans van ondernemerschap en vakmanschap. Het gevolg is dat ik veel B-directies eenzaam zie sleuren aan hun organisatie.

“Het gaat niet snel genoeg, we moeten versnellen”. Het is echter zaak om weer meer mensen op de werkvloer te inspireren. Meer mensen op de werkvloer inspireren realiseer je door ruimte te realiseren. Ruimte voor het experiment en ruimte voor ondernemerschap. Bezig zijn met eenieders persoonlijke ambitie en de daaruit voortvloeiende gemeenschappelijke ambitie.

Tegelijkertijd is het belangrijk om te zorgen voor de boterham van vandaag. Hoe doen we het nu? Wat proberen we nu met elkaar te bereiken en zijn we daarin succesvol? De noodzakelijke verandering is het realiseren van ruimte voor initiatief aan de onderkant. Daarmee spreek je het verlangen van een bepaalde groep mensen aan. Het verlangen voor verandering en verbetering. Dat voelt tegendraads, zeker omdat controle en eenheid de boventoon voeren in de discussie. Hoe controleer je een een grote groep? Heel simpel, door het hebben van een controle-mechanisme die is gestoeld op een sterke individuele verbinding met een dieper liggende ambitie en met collega’s. Sociale controle is altijd sterker dan een instrumentele controle die is gestoeld op het zetten van handtekeningen en parafen.

Ruimte maken voor het verhaal Ieder heeft zo zijn eigen verhaal, en tegelijkertijd zit er ook veel overlap in de geluiden die ik hoor. Ieder heeft voor zijn of haar eigen werkelijkheid gecreëerd. BottomLine is dat veel mensen ervan overtuigd zijn dat het anders moet en ook kan. Ik heb niet de pretentie dat ik het antwoord heb op het probleem. Mijn verhaal is ook maar weer een deel van het verhaal. Daarom heb ik geprobeerd om mijn verhaal in tekeningen te vatten. Dat geeft ruimte voor de eigen interpretatie van mensen. De tekeningen zijn op de volgende pagina’s opgenomen. Per tekening is een korte toelichting gegeven. Het gaat mij om wat je ziet en waar je aandacht naar toegaat. Waar wil je wat toevoegen en/of veranderen?

"32

AMBITIES WAARMAKEN

Ambities drijven veranderingen. Waarom werk je voor een organisatie. Een mooie vraag is stel dat je een miljoen zou winnen, waarom zou je dan nog steeds hier willen werken? Zo kom je tot een dieperliggende visie. Een dieper liggende visie die als een schietlood onder de organisatie hangt. En zo aangeeft of een organisatie nog ‘in het lood’ staat.

Het Streefbeeld Het sterrenbeeld is een organisatie die bestaat uit een heldere hiërarchie en netwerk van veranderinitiatieven. De hiërarchie zorgt voor de boterham van nu. De kern van de hiërarchie wordt gevormd door de waardepropositie van de organisatie. Deze staat centraal in het bedieningsconcept. Om de waardepropositie gestalte te geven worden klantwensen doorvertaald naar producten en diensten. De producten en diensten worden voortgebracht door gestroomlijnde processen. Binnen de hiërarchie vinden optimalisaties plaats.

In samenhang met de hiërarchie van de organisatie worden veranderinitiatieven ontplooid. Dit zijn platformen

waar mensen vanuit de organisatie op instappen om de boterham van de toekomst zeker te stellen. Zo vormt zich een netwerk om de organisatie heen. Op deze platformen kunnen ook derden van buiten instappen om zo de contact met de omgeving te realiseren.

Visie als dieper liggend fundament Als je vraagt aan mensen om hun visie te visualiseren dan tekenen ze deze vaak boven de organisatie. Als een hoger goed. Voor mij ‘hangt’ de visie onder een organisatie. Als een soort van schietlood aan een touwtje. Het schietlood geeft aan of een organisatie nog ‘in het lood staat’. Zijn we nog bezig met de goede dingen. Het is de uitdaging mensen binnen de hiërarchie en in het verandernetwerk steeds uit te dagen op het afstemmen van hun persoonlijke ambitie met de dieperliggende visie van de organisatie.

Klopt het nog voor je gevoel? Vertrouwen woont in mensen, als een soort van dieper liggende bodem. Dat diepere moet je aanraken, daar worden mensen simpel gezegd blij van. Om die dieper liggende bodem te bereiken moet je door een aantal lagen van bull-shit. Cut the crap, waar gaat het hier echt over. Op die dieperliggende bodem fundeer je een organisatie.

"33

‘Toevoegen van hiërarchie en structuur is de gebruikelijke reflex’

De veranderingen volgen zich in versnelt tempo op. Directies voelen de druk van de markt en reageren door met name aan de bovenkant programma’s en projecten te lanceren. De middenlaag en onderlaag komen daardoor nog losser te staan van de verandering. Het is tijd om het onderop te zoeken.

Op sleeptouw nemen van de organisatie Veel directies hebben het gevoel dat ze hun organisatie op sleeptouw moeten nemen. Ongeduld over het vermogen van versnellen voert op directieniveau vaak de boventoon.

Daarmee gaat een hoop energie verloren en zakt de hiërarchie verder in. Ik zie in de huidige situatie veel medewerkers die zijn blijven hangen in het verleden.

De huidige situatie kenmerkt zich allereerst door een wereld die in toenemende mate versneld. Ontwikkelingen doorlopen een exponentiële groeicurve en met name startups (groep A) weten daar goed gebruik van te maken.

Directies van grote organisaties (veelal groep B) maken zich zorgen over het voortbestaan van hun organisatie.

Veel directies achten het samensmelten van branches als gevolg van de ontwikkeling van technologie een reële bedreiging voor hun organisatie.

Organisaties in een spagaat Dit komt het verandervermogen niet ten goede. Daarnaast worden hierdoor niet meer de juiste beslissingen genomen om in een concurrerende markt het verschil te kunnen maken. Veel organisaties zitten daarmee in een spagaat.

Organisaties ervaren de versnelling van de mogelijkheden en de bijbehorende noodzaak tot innoveren. Tegelijkertijd zijn organisaties ingericht op controle en terughoudendheid. Medewerkers kijken wel uit dat ze niet teveel hun nek uitsteken.

Top-down veranderen De reflex van gevestigde corporates is het verzwaren van de hiërarchie door denk- en coördinatievermogen aan de bovenkant toe te voegen. Dit resulteert in veel gevallen niet tot de gewenste toevoeging van ondernemerschap en vakmanschap.

De kracht van bottum-up In organisaties is veel verandervermogen op de werkvloer.

Mensen weten en voelen dat het anders moet, ze hebben er alleen niet de ruimte voor. Hoe realiseer je ruimte is dan een relevante vraag.

"34

‘Op eigen kracht tot fundamentele veranderingen komen’

Veranderen vanaf de werkvloer. Dat geeft energie en is ook spannend. Verander het perspectief eens en bedenk je hoe het zou zijn als je een visie realiseert die als fundament onder de organisatie ligt. Een dieper liggende visie waar medewerkers hun ambitie op afstemmen. Daar kunnen vervolgens nieuwe initiatieven en optimalisaties op worden gefundeerd.

Wat willen we nu echt met elkaar Startpunt van een beweging van onderaf is het voeren van een brede dialoog. Wat is nu de grotere kans in de markt?

Wat zou er gebeuren als we die grotere kans gaan realiseren. Deze grotere kans maakt het mogelijk een droom met elkaar te formuleren. Een droom die wordt gedragen door de drijfveren van eenieder afzonderlijk. In dat proces is het noodzakelijk ook de schaduwzijde van veranderen te bespreken. Wat moeten we loslaten om verder te komen?

Bepalen van de intrinsieke bijdrage Een dieper liggende droom maakt het mogelijk om vervolgens te bepalen welke ‘kleine’ verandering nodig

zijn. Het zijn een soort van platformen die om de organisatie heen zweven. Platformen waar individuen op instappen omdat ze het gaaf vinden om hun persoonlijke drijfveren te koppelen aan de onderliggende visie. En vervolgens mensen uit de omgeving en de organisatie uit te nodigen om mee te doen. Mee te doen in een concretere opgave en deze uit te kristalliseren. Het gaat dan om doen en leren. Experimenten doen en zo in de praktijk testen.

Zo wordt de droom beproefd en komt deze tot leven. In toenemende mate ontstaan zo nieuwe veranderplatformen.

Veranderingen realiseren De realisatie start nadat door de experimenten voldoende zekerheid is ontstaan over de gewenste verandering. De realisatie wordt zo een opschaling van het reeds op gang gebrachte experiment. Het langdurige voorbereidingsproces gaat nu zijn vruchten afwerpen. Weerstand, bekend uit traditionelere reorganisaties, heeft gaandeweg een plek gekregen. Zo begint tijdens de realisatie de ontwikkeling van de organisatie een continu proces te worden. Telkens initiëren medewerkers op basis van een dieperliggende visie nieuwe experimenten.

"35