Revista aptitus 2014 10 by Naldy Condori

R E V I S TA

GESTIÓN HUMANA PARA ESTRATEGAS POR

Nº 14. Octubre 2014

S/. 12

PROTAGONISTAS

L’OREAL, DHL, PHANTASÍA, LUCKY Y SECURITAS DETALLAN SU GESTIÓN

ENTREVISTA

TODO LO QUE DEBERÍA CONOCER DEL ‘ESTILO GRAÑA Y MONTERO’

OBSERVACIÓN

LOS 8 SÍNTOMAS DE JEFES INCOMPETENTES

DESARROLLO

GAMIFICATION: NEGOCIO COMO JUGANDO

PARA SA SALTAR ALTO

Por David n Fischma

ESPECIAL: DESARROLLO PROFESIONAL DIPLOMADOS, IDIOMAS Y VOLUNTARIADO

CÓMO PASAR DE LA MOTIVACIÓN OCASIONAL HACIA UNA DE VERDADEROS RESULTADOS

14 Edición

CONTENIDO PORTADA ADA MOTIVACIÓN 360º David Fischman presenta una investigación sobre los resultados que trae la motivación intrínseca

PANEL APTITUS CARTAS SOBRE LA MESA Cuatro ejecutivos hacen explícitos los verdaderos retos para lograr una cultura que motive a los trabajadores

YANINA PATRICIO

Octubre 2014

PERCY RAMÍREZ

ENTREVISTA JOSÉ CARLOS ASCARZA El gerente corporativo de gestión humana de Graña y Montero declara el Año del Estilo del Holding

DOSSIERES n PHANTASÍA Cómo convertir una agencia de publicidad en un gran empleador

30 DREAM TEAM DISAL El equipo de RR.HH. cuenta sus últimos resultados ESPACIOS Ocho objetos imprescindibles para controlar el estrés OBSERVACIÓN n Síntomas clásicos de gerentes incompetentes n El estado de la innovación en las organizaciones

n DHL La empresa de courier detalla su gestión para convertirse en uno de los mejores empleadores del país

DESARROLLO n JEFES QUE AMAN DEMASIADO Algunos ejemplos para identificar gerentes afiliativos

40 46 48 60 64

n LUCKY La filosofía de la firma de marketing detrás de su galardón en el Premio ABE

GETTYIMAG MAGES

n GAMIFICATION Verdaderos negocios, como jugando

GETTYIMAGES

R E V I S TA

EDICIÓN GENERAL Rafael Rojas Tupayachi

ESPECIAL DESARROLLO PRO ROF FESIONAL

POR

Octubre 2014. Edición 14 EDICIÓN Pedro José Crespo EDICIÓN DE CIERRE Daniel Goya DIRECCIÓN DE ARTE Silvia Roalcaba DISEÑO GRÁFICO Jannet Romero EDICIÓN GENERAL L DE FOTOGRAFÍA ÍA Ana Cecilia Gonzales Vigil EDICIÓN DE FOTOGRAFÍA Lisette Crespo REDACCIÓN Teresa Huapaya, Andrea de la Piedra Camila Montaña, Juan Diego Rodríguez ILUSTRACIONES 4D2Studio.com, GettyImages, ShutterStock CORRECCIÓN DE TEXTOS José Luis Carrillo M. FOTOGRAFÍA ÍA Elie Gardner, Óscar Durand, Yanina Patricio, Ana Castañeda

Editada por

GERENCIA GENERAL L Claudia Kanashiro DIRECCIÓN DE REVISTAS ST Daniel Titinger STAS EDICIÓN GENERAL Jimena Villavicencio JEFATURA A ATURA DE PRODUCTO Deysi Vergaray ASISTENCIA ADMINISTRATIVA RATIVA Naddia Medina RATIV

COLUMNISTAS

GERENCIA DE VENTAS Tatiana Castro Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte.

Revistas Amauta es una empresa del R

Jirón Miró Quesada 300, Lima 1 REDACCIÓN Miró Quesada 247, piso 6, Lima 1 • editor@revistag.com.pe PUBLICIDAD Las Begonias 409, San Isidro, teléfono 311-6500, anexo 3616 Vanessa Caballero • ccaballero@comercio.com.pe

PRENSA DIGITAL: Zetta Comunicadores del Peru S.A. E.M.A. IMPRESIÓN: Amauta Impresiones Comerciales S.A.C. DISTRIBUCIÓN: Empresa Editora El Comercio S.A. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-16509 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de los derechos, bajo las sanciones establecidas en las leyes vigentes sobre la materia, la reproducción parcial o total de los artículos, las fotografías y las ilustraciones de esta publicación por cualquier medio o procedimiento –electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.– y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

SUSCRIPCIONES 311-5100

ÁLVARO ESCALANTE Estrategia ROSARIO ARIAS Innovación

06 10

JUAN PEDRO PAZ SOLDÁN La librería

12 15 17

JIMENA MENDOZA Empleo

JOSÉ SALAZAR Reputación

JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO Management

ÚRSULA FRANCO Comunicación OSCAR LA TORRE Mercado laboral

EDITORIAL: TALENTO Y ESTRATEGIA

Rafael Rojas Tupayachi Editor general

MOTIVAR:

otras), de pronto, con el “estímulo” monetario

Es un asunto central y perenne en el campo de

y como indica Fischman, si la persona tiene

la psicología. A su vez, la motivación tiene una

una tendencia a ser motivada por el dinero, “el

gran importancia en el rubro empresarial y de

bono definitivamente destruirá su motivación

los negocios, porque “produce”, es decir, es un

intrínseca”.

impulsor del valor agregado, del crecimiento, y, por ende, del desarrollo.

se sienta obligada a cumplir. En otras palabras,

A través del artículo y de las fuentes citadas se llega a la conclusión de que la motivación

La comparación realizada por la Universi-

intrínseca tiene muchos beneficios en compa-

dad de Rochester, a través de sus expertos Ri-

ración con la motivación extrínseca. Hablamos

chard Ryan y Edward Deci –citados también

de favorecer la creatividad, el aprendizaje y la

en la presente edición–, entre las personas cuya

perseverancia. Esto se expresa en la realidad con

motivación es auténtica y aquéllas que son me-

lo tratado por nuestros cuatro panelistas en la

ramente controladas para una acción, revelan

mesa redonda del presente mes.

que, en el primer caso, en relación con el segun-

Cuando hablamos de priorizar el “efec-

do, hay más interés, excitación y confianza, lo

to convoy” (salir todos juntos y llegar todos

cual se manifiesta en una mejora en el desem-

juntos) en lugar del “efecto maratón” (solo

peño, la persistencia y la creatividad.

algunos llegan), o de los tipos de sueldo emo-

Este enfoque da lugar al artículo de portada

cional y espiritual que cada vez interesan más

e inspira al panel de este número de Aptitus

a los ejecutivos peruanos, o del requerimiento

por G de Gestión. El planteamiento de David

de que la personalidad del colaborador haga

Fischman sobre la diferencia entre las motiva-

match con la cultura de la empresa, estamos

ciones intrínseca y extrínseca derrumba la tesis

dando muestras de que lo intrínseco es funda-

de que un colaborador promedio solo puede ser

mental para motivar al capital humano.

motivado o principalmente motivado por las recompensas tangibles.

Consideramos que conocer el origen de la motivación es relevante para las buenas prácti-

Es claro que nadie puede negar la existen-

cas de gobierno corporativo. En principio, es

cia de un bono, por ejemplo, para motivar a

relevante para los líderes de cada empresa que

los trabajadores, pero existe el riesgo de que

desean facilitar la motivación y el compromi-

esta persona, que antes del bono tenía razones

so en el trabajo. Citando nuevamente a Deci y

intrínsecas que la motivaban constantemente

Ryan, la motivación es quizá la variable crítica

(sentido de competencia o trascendencia, entre

en la producción de un cambio duradero.

ESTRATEGIA

¿CUÁN ALTO PODEMOS LLEGAR? Sobre cómo dejar de limitar a las personas a favor de la libertad de innovar y la competencia

“Las torres de papel hechas por los participantes eran altas dependiendo de la altura del salón. Eso me llevó a pensar: ¿Cuán alto es el ‘techo’ que le estamos poniendo a nuestros equipos?”

tas. Dos aprendizajes son los que me sorprenden siempre: Por

Álvaro Escalante

Gerente de RR.HH. de General Electric para las regiones Andina, Centro América y el Caribe

uando los adultos trabajan en aprendizaje, usan mucho el juego como método para afianzar conceptos, motivar la reflexión y el descubrimiento de ideas nuevas, porque son más “duros” para aprender cosas nuevas, a diferencia de los niños, que son como esponjas. Como consultor, he realizado muchas dinámicas que emplean el juego para generar/afianzar aprendizajes y las considero fantásticas porque hacen salir “el niño” que todos llevamos dentro. Una de ellas, en particular, me demostró el impacto de restringir a los equipos excesivamente. La dinámica consiste en armar torres (lo más altas posible) con papel y cinta adhesiva. Se pone un tiempo determinado y se concursa por quién logra la torre más alta. Esta dinámica la he hecho cientos de veces, con grupos y perfiles diferentes, en lugares y empresas distin-

APTITUS

1. La altura del techo del salón determinaba la altura de las torres ganadoras. Era impresionante: misma cantidad de insumos, mismo tiempo, mismas restricciones. Las torres, sin embargo, podían incluso ser el doble de altas dependiendo de la altura del salón, y eso siempre me llevó a pensar: ¿Cuán alto es el “techo” que le estamos poniendo a nuestros equipos? Es claro para mí que, con las mismas restricciones, dos equipos pueden dar resultados muy distintos y que mucho de ello depende de cuánto “los dejamos innovar, aportar, cuestionar o ir más allá”. A veces, somos nosotros mismos quienes nos “limitamos”. 2. La competencia motiva a los participantes. Siempre. Las personas somos competitivas por naturaleza. Nos gusta ganar o estar en equipos ganadores. Uno puede ver claramente, cuando plantea un desafío a los participantes, cómo rápidamente “se encienden” y quieren ser los mejores. Quieren ganar. Lo mejor es que esta “motivación intrínseca” no cuesta dinero. ¡De hecho lo produce! (No

podemos seguir asociando motivar con “gastar”). Traigo esta analogía pensando en la forma como trabajamos la motivación en nuestras organizaciones. El apuntar a una meta desafiante y –ojalá– trascendente es en sí mismo una fuente de motivación, es ponerle un “techo alto” al equipo. Pensémoslo así: si nuestra meta es 100, ¿Por qué no proponemos un ejercicio creativo para apuntar a una meta, digamos, de 120? ¿Qué pasaría? ¿Qué tipo de estructura organizacional necesitaríamos para lograrlo? ¿Qué recursos adicionales? ¿Qué nuevos canales/mercados? ¿Qué tipo de reconocimientos o incentivos podríamos proponer? ¿Valdría la pena hacer el esfuerzo? De eso se trata “poner el techo más alto”. ¿Y si no llegamos a 120? Digamos que las torres no siempre llegaban hasta el techo del salón más alto, pero sí lograban ser más altas que las de otros salones. Si logramos superar el 100, el liderazgo juega, otra vez, un rol fundamental. El deseo de logro es el principal motivador en los seres humanos. No lo desperdiciemos “bajándole el techo” a nuestros equipos. Octubre 2014

EL MURO INTERNACIONAL

APTITUS

PREMIA A SUS CLIENTES EN LA FERIA EXPO CAPITAL HUMANO 2014

SAMSUNG, SONY Y BOSCH EN LA MIRA… Verite, grupo internacional a favor de los derechos del trabajador, y el Departamento de Trabajo de EE. UU., informaron que casi un tercio de 350.000 empleados del sector electrónico en Malasia trabaja bajo condiciones consideradas como esclavitud moderna. Asimismo, el 28% del capital humano de las fábricas electrónicas, entre hombres y mujeres, labora más de 24 horas. Entre las empresas que operan en ese país se encuentran multinacionales Samsung, Sony, Inter y Bosch.

Aptitus.com, el portal de empleos con una oferta de más de 45.000 oportunidades laborales todos los meses, auspició la Feria Expo Capital Humano 2014 y premió a los asistentes con planes de membresía digital. Con este plan, estos clientes podrán gozar de los beneficios del portal de manera ilimitada para realizar la publicación de sus procesos de selección, filtros y búsquedas en la base de Aptitus.com, que cuenta con más de un millón de postulantes.

MANPOWER

DISMINUYEN CONTR OS DE CONTRAT PERSONAL

EXTENSAS HOR , POCOS HORAS RESUL DOS RESULTA

Un último estudio de Manpower Perú arrojó que solo un 16% de las empresas peruanas tienen la intención de aumentar su planilla de empleados, porcentaje que está muy por debajo del 26% que aseguraron las empresas tres meses atrás. Asimismo, la expectativa neta de empleo, es decir, las contrataciones menos despidos, tuvo un porcentaje de 11%, seis puntos menos con respecto al 2013. Con respecto al estudio sectorizado, la minería continúa registrando la expectativa más alta, a pesar de una caída del 23%. Por el otro lado, el sector de banca, finanzas, seguros y bienes raíces tiene la expectativa más débil, con un 19%.

4,5 es el número de trabajadores colombianos que se necesitan para realizar una misma actividad de un empleado de EE. UU., informó el Foro Económico Mundial, debido a su intención de resaltar que más de 20 millones de trabajadores colombianos se sienten agotados con las extensas jornadas en sus centros de trabajo. Colombia ocupa el lugar 66 en productividad laboral, puesto que no coincide con la productividad de los empleados en dicho país, según el FEM. Es necesario mencionar que el Consejo Privado de Competitividad Colombiano ha declarado que esta situación se debe a la falta de información que se les da a los trabajadores para ser más eficientes y optimizar su tiempo laboral.

12.000 8

APTITUS

INTERNACIONAL

policías peruanos fueron sancionados durante el año pasado, y en lo que va del 2014, debido a su incumplimiento con las órdenes de trabajo, según informó el Ministerio del Interior. En su mayoría, los principales puntos fueron los de superar los plazos establecidos para la tramitación de documentos, negligencia en sus funciones, escándalos en traje de trabajo fuera de servicio, no ir a trabajar y no presentarse al término de sus vacaciones. Octubre 2014

NUGENT & DELGADO - EXECUTIVE SEARCH

PwC

DIRECTORES PERUANOS GANAN ENTRE US$ 12.000 Y US$ 36.000 AL AÑO

LAS 3 MEJORES CIUDADES PARA TRABAJAR

Según un sondeo de la headhunter N&D-Executive Search, el rango de los salarios de los miembros de directorio de empresas peruanas varía entre los US$ 12.000 y los US$ 36.000 anuales. Por otro lado, el estudio reveló que el 58,33% de los encuestados está de acuerdo con la selección de los miembros de directorio a través de una empresa especializada en búsqueda de ejecutivos, mientras que el 41,67% dijo no estar de acuerdo.

Otro dato destacable es que el 57,14% de los directores independientes en las organizaciones han sido invitados directamente y por afinidad con el sector empresarial, el 30,36% por invitación directa y por amistad, y el 12,50% por un proceso de búsqueda encargada a una empresa especializada en identificación, evaluación y selección de miembros de directorio. A continuación, algunos otros resultados.

¿CUÁNTO ES EL MONTO DE LA DIETA O COMPENSACIÓN ANUAL QUE OTORGAN A CADA MIEMBRO DEL DIRECTORIO INDEPENDIENTE?

¿CUÁNTAS SESIONES DE DIRECTORIO AL AÑO SE REALIZAN EN SU EMPRESA?

16,67% 28,33%

27,27%

31,82% 25,76%

5% 16,67%

21,67%

b) entre USD 12,000 y USD 24,000

a) menos a USD 12,000

25,76% Menos de 6

Entre 6 y 9

Entre 9 y 12

Más de 12

c) menos USD 24,000 y 36,000

d) mayor a 36,000 e) Compensación variable sujeta a resultados

¿CUÁL ES EL PORCENTAJE DE MIEMBRO DE DIRECTORIO DE SEXO FEMENINO?

¿CUÁNTOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO NO ACCIONISTAS O INDEPENDIENTES HAY?

13,43%

21.21%

8,96%

33,33% 46,27% 19.70%

20,90%

25,76% 10,45% Ninguno

Menos del 10%

Entre el 20 y 30%

Octubre 2014

Entre 10% y 20%

Ninguno

Menor al 33%

Entre 33% y 66%

Mayor al 66%

Con base en un estudio realizado por la PwC a 30 ciudades a nivel mundial, se encontró a aquéllas que son más productivas y ofrecen mejores oportunidades laborales. Dentro de las tres mejores metrópolis para laborar se descubrió que Londres es el mejor destino, pues ofrece buenas ofertas laborales, sobre todo a médicos y abogados, además de una buena remuneración. En segundo lugar se encuentra Nueva York, ciudad que busca continuamente profesionales multifacéticos y de diferentes partes del mundo, incentivando la pluriculturalidad en las empresas. Singapur se posiciona como el tercer mejor destino laboral, por ofrecer mejores sueldos a nóminas extranjeras, por contar con un avanzado sistema de transporte e infraestructura y, quizá lo más importante, por ser considerada como una de las ciudades menos corruptas y deshonestas.

Más del 30%

APTITUS

INNOVACIÓN

EL COMPROMISO TATUADO

Cuando inspirar a nuestros colaboradores para que innoven requiere darles primero un sentido a su trabajo

“Entonces, vio a un ‘googler’ con un tatuaje del logo de la empresa. Se preguntó ¿cuánto pagaría un gerente por eso? Pero era claro que no había dinero de por medio. ¡Esto era puro compromiso!”

Por

Rosario Arias

VP corporativo de gestión humana de Belcorp y fundadora de Starcamp, centro de innovación y emprendimiento

ace unas semanas, por invitación de Iván Vera, presidente de Innspiral, una reconocida consultora en innovación chilena, participé en un diálogo estimulante y enriquecedor con expertos en innovación alrededor de una sola pregunta: ¿Cómo construir una cultura de innovación? Uno de los participantes, que trabajaba en Amazon, en Seattle, y había practicado en Google, inició la conversación contándonos una anécdota: “Hace unos días, caminando por un parque en Nueva York, vi a un googler –colaborador de Google– con un tatuaje del logo de la empresa en la espalda. Inmediatamente me pregunté: ¿Cuánto pagaría un gerente para que sus empleados se tatuaran el logo de su empresa? Pero era claro que no había dinero de por medio. ¡Eso sí era verdadero compromiso!”. No es coincidencia, entonces, que Google sea un referente en innova-

10 APTITUS

ción y emprendimiento, y que este año haya obtenido el primer lugar en el ranking como el mejor lugar para trabajar en el mundo. Esta anécdota evidencia una de las conclusiones a las que llegamos en la conversación: una cultura de innovación nace en una organización en la que realmente disfrutamos trabajar, con la que tenemos un vínculo afectivo con lo que la empresa representa, con los líderes y con los compañeros de trabajo; en la que, en resumen, el compromiso es auténtico. Sin embargo, pueden ser muchos los factores que pueden influir para que esto ocurra. Por eso, nos preguntamos: ¿Por dónde empezar? La respuesta unánime es que el primer paso para lograr este vínculo afectivo es dar vida a un propósito y valores con los cuales las personas se identifiquen. Algo que “les importe de verdad, más allá de lo económico” y que “brinde sentido al trabajo”. Solo de esta manera podemos conectar el trabajo de las personas con sus pasiones, liberando así el extraordinario potencial de talento, creatividad y perseverancia que perdemos cuando las personas trabajan “en automático”, en búsqueda de un resultado y una retribución meramente económica. Es entonces un gran desafío identificar, expresar y dar vida al propósito y a los valores de la empresa que servirán de espacio psicológico para innovar. Este apasionante desafío se inicia con tres preguntas poderosas: ¿Para qué existimos? ¿Cómo impactamos en la vida de nuestros clientes y colaborado-

res? ¿Cuál es el valor que creamos más allá del Ebitda? Formé parte del equipo que participó en esta aventura en Belcorp. Empezamos con una absoluta convicción del liderazgo de la empresa acerca de la importancia de esta reflexión y, a continuación, escuchamos las respuestas de cientos de nuestros colaboradores y consultoras en diversos países de Latinoamérica. Sus historias y perspectivas nos mostraron lo que hacemos día a día en la vida de millones de personas, consultoras, colaboradores y consumidores, y fue como ver una película de lo que hemos sido durante nuestros 45 años. El proceso fue madurando, y de escuchar pasamos a dialogar para, luego, construir juntos una oración que expresa lo que hacemos: “Impulsar la belleza y realización personal”. Pero, además, requerimos un marco de referencia, unos valores que nos identifican como personas y como compañía, nuestro sello, lo que nos hace “únicos”: en Belcorp, somos apasionados, somos emprendedores, somos auténticos y somos cercanos. Dar vida a este propósito en el contexto de estos valores nos inspira* a mirar con ilusión el futuro pero, lo más importante, brinda un sentido de trascendencia y un disfrute a nuestro trabajo que nos hace sentir orgullosos de lo que hacemos. *Inspiración viene de In Spiritu; es lo que sentimos cuando entramos en contacto con lo que somos, con lo que soñamos y nos vemos movidos irremediablemente a la acción. Octubre 2014

COMUNICACIÓN

DIME CÓMO TE COMUNICAS Encontrar el “factor KY” es el inicio para ser más asertivo en nuestro estilo comunicacional.

“Si bien existen tests que nos ayudan a entender cuál es nuestro estilo de aprendizaje, podemos reconocerlo en el quehacer diario.”

Por

Úrsula Franco

Directora de proyectos de Apoyo Comunicación Corporativa

ace unos días leí un artículo en el que se mencionaba la dificultad que tenemos para leer al otro, reconocer qué piensa, siente o quiere hacer. Esta falta de habilidad para leer la atmósfera es conocida según un artículo publicado en el -New York Times– entre los japoneses como “kuuki yomenai” o “KY”. Inmediatamente me pregunté cuántas veces, en nuestro día a día, nos olvidamos o damos por sentado que las cosas se interpretan y viven de la misma manera en cada una de las personas que conforman nuestro equipo. Así que más allá de conocer cómo practicar una escucha activa o feedback asertivo, me pareció oportuno compartir con ustedes algunos tips que Weber Shandwick ha enumerado. Tomando como base que algunos de los integrantes de nuestros equipos son más reflexivos o teóricos, otros más expresivos y sociables y otros, más directos y están enfocados en resultados, es requisito mapear bien a nuestros interlocutores clave y tener una 12 APTITUS

estrategia de comunicación personalizada. En resumen: ¿Cómo vamos a abordar la conversación con ellos? Si bien existen diversos tests que nos ayudan a entender cuál es nuestro estilo de aprendizaje preferido o, por ejemplo, nuestro estilo de liderazgo o de trabajo en equipo, lo cierto es que en nuestro quehacer diario podremos reconocer estos tres estilos de comunicación o interacción de los que Weber Shandwick habla. Así que deténgase un momento, liste a sus interlocutores clave y, además de preocuparse por saber cuáles son sus pasatiempos, qué trabajo lo motiva o desmotiva más, qué planes tiene a nivel personal y profesional, también pregúntese qué estilo de comunicación tiene. Dependiendo de cuál sea su estilo, aquí algunas sugerencias que debe tomar en cuenta. LA CLAVE AL CONVERSAR CON UNA PERSONA…

EXPR SIVA EXPRE Debes: • Enf Enfocarte en la gente. • Escuchar puntos de vista. • Darles emoción a las cosas. • Tomar un tiempo para socializar. • Ser entusiasta y flexible. No debes: • Restringir a tu interlocutor. • Hablar mucho. • Presionar por detalles. • Ignorar sus ideas. ENFOCADA EN LOS RESULTA L DOS LTA

Debes: • Centrarte en los hechos.

• Centrarte en los resultados. • Hablar de resultados finales y sus soluciones. No debes: • Ser poco claro. • Ser muy emocional. • Ser disperso, divagar. • Iniciar una charla sin un objetivo claro. ANALÍTICA Debes • Ser organizado y específico. • Centrarte en los hechos. • Escuchar sus preocupaciones. • Pedir el tiempo que necesites. • Ser formal y lógico. No debes • Ser poco claro. • Ser muy emocional. • Ir directo a las conclusiones. • Ignorar al interlocutor. Ahora, además de perfilar a nuestra audiencia, también tenemos que reconocer nuestro estilo. Así, estaremos listos para una comunicación más efectiva, con menos barreras. No podemos leer la mente, pero sí entender mejor cómo funciona y cómo se procesa la información en ambos lados, desde el emisor y el receptor. La decodificación del mensaje depende de muchos factores psicológicos y cognitivos; la disposición a escuchar y ser expertos en el arte de “KY” nos ayudará a ser más efectivos y desarrollar nuestra inteligencia comunicacional. Una habilidad cada vez más solicitada y que es mencionada como el error más frecuente de los líderes al gestionar equipos. (*) Looking Another Culture in the Eye. NYT. Set. 2014. (**)The Ken Blanchard Companies: Critical Leadership Skills Octubre 2014

EL MURO GRUPO SURA

PACÍFICO SEGUROS

A consecuencia del gran compromiso por mantener una gestión responsable de sus operaciones, tanto en el ámbito económico como en el social y ambiental, el Grupo SURA ha sido reconocido como una de las mejores empresas que conforman parte del Índice Mundial de Sostenibilidad de Dow Jones, que cual reconoce y evalúa las estrategias integrales de negocio para posicionarse como una empresa sostenible. Se debe mencionar que esta empresa ha sido la única organización de procedencia latinoamericana en calificar para estar en el ranking mundial 2014 en el sector de servicios financieros diversos, destacando con el puntaje más alto en su rubro, a partir de la inserción de temas como estabilidad financiera, gestión del riesgo, la marca, políticas anticrimen, estrategia tributaria y cadena de abastecimiento, entre otros, para mejorar su gestión empresarial.

Con el objetivo de explicarles a las comunidades nativas de Pucallpa las expectativas de las empresas privadas en materia de de negociaciones, transparencia y beneficios de trabajar en conjunto, la compañía aseguradora realizó un conjunto de capacitaciones llamadas “Proyectos REDD+ en el Perú”. Este taller forma parte al proyecto que busca facilitar el intercambio de experiencias para fortalecer la mesa REDD Ucayali en cadena de valor de carbono y promover negocios en esa cadena. Pacifico Seguros es la primera aseguradora carbono-neutral del país, y ha adquirido bonos de carbono en 5.000 hectáreas de áreas naturales protegidas de Madre de Dios.

DE LAS MÁS SOSTENIBLES DEL MUNDO

CAPACITACIONES VERDES

DIFUSIÓN

EL MURO INTERNACIONAL

LA BBC SOBRE RUEDAS La reconocida red de noticias BBC ha apostado por una nueva forma de realizar contenidos de manera móvil. “BBC Pop up” es el nombre del vehículo que le dará la ventaja a la cadena de noticias de tener exclusivas de forma óptima. La creación de oficinas móviles como ésta permite que los periodistas suban elementos multimedia a tiempo real y de manera simultánea. Con iniciativas como ésta, según Digiday, la BBC, al igual que otras organizaciones de noticias del Reino Unido como The Guardian y The Daily Mail, están tratando de extender su marca más en los hábitos de consumo de noticias digitales.

EASY TAXI

LANZA “EASY TAXI CORPORATIVO” Con el objetivo de permitir a las empresas el monitoreo de los gastos de movilidad de sus trabajadores, Easy Taxi ha creado una plataforma exclusiva para corporaciones, que, a través de un aplicativo móvil y virtual, podrán solicitar servicios de movilidad, estar pendientes

de los gastos de transporte en tiempo real, generar reportes contables y facilitar a sus colaboradores desplazarse por la ciudad. Esta plataforma ya está disponible en Lima, y esperan implementarla en Piura, Chiclayo, Arequipa, Trujillo y Cusco.

BOCONCEPT EMBAJADA DE CANADÁ

“3ERA FERIA EDUCATIVA CANADIENSE 2014” Con la finalidad de contribuir con el fortalecimiento del capital humano del Perú, la Embajada de Canadá lanzó por tercer año consecutivo “La Feria Educativa Canadiense 2014”. Este evento impulsa programas de estudios internacionales entre los peruanos para que conozcan y accedan a las oportunidades formativas que 23 instituciones canadienses, entre universidades, institutos y escuelas de idiomas de talla mundial, ofrecen para seguir carreras técnicas o universitarias. Es necesario destacar que Canadá se ubica entre los 10 primeros países con la mejor oferta educativa mundial y es considerado como uno de los países líderes en tecnología e innovación. La feria educativa canadiense 2014, tendrá lugar el jueves 09 de Octubre en el hotel Hilton de Miraflores. Inscripciones a www.feriaimagine.com 14 APTITUS

LA UNIVERSIDAD DEL DISEÑO La cadena danesa de muebles BoConcept llegó al Perú en marzo de este año y ya comenzó con capacitaciones intensivas a sus trabajadores. Se trata de una iniciativa de su Universidad Corporativa, BoConcept University. Las asesorías van desde el lado del cliente externo como el interno, conociendo e identificando los gustos del primero, para poder darle una solución acorde a su gusto; así como para entrenar a cada colaborador en el servicio de diseños de interiores, ventas y liderazgo, fortaleciendo su capacidad de explicación con cada producto que ofrecemos. Esta universidad tiene una central física pero también tiene una parte virtual, y es justo en esta última la que permite que se creen colecciones de forma más rápida y dinámica, ya que se reúnen en red todos los equipos de trabajo desde 60 países del mundo, realizando un trabajo con mucha sinergia. Octubre 2014

MERCADO LABORAL

¿QUÉ MÁS TIENES PARA DAR?

Notas sobre los beneficios flexibles, el balance, equilibrio, vida y trabajo…

“Desde el punto de vista del colaborador, prácticas como éstas son tomadas como por default en el sentido de que, como muchas empresas ya las tienen, esperan más de sus empresas.”

Por

Óscar La Torre

Socio de consultoría de PwC Perú

os beneficios flexibles pueden ayudar a las empresas a satisfacer las diferentes y particulares necesidades de una fuerza laboral cada vez más diversa. Al brindar a los empleados la posibilidad de elegir sus beneficios dentro de un menú de planes con diversas coberturas, pasa de un esquema rígido de beneficios otorgados a todos los trabajadores por igual a uno flexible que es lo que demanda el mercado laboral actual. Entre las opciones de los planes de beneficios flexibles se encuentran cuatro principales: el aspecto económico (82%), la calidad de vida (64%), salud (55%), y y capacitación y desarrollo (45%). En los últimos años se han venido implementando políticas y prácticas para brindarle al trabajador una serie de “beneficios” para promover el ansiado balance entre la vida personal, el desarrollo profesional y los requerimientos que el Octubre 2014

trabajo del día a día demanda. Estas iniciativas influyen fuertemente en la satisfacción del colaborador y en la imagen de la empresa. Los temas salariales no son los únicos que los colaboradores consideran al momento de aceptar una oferta de trabajo o de decidir si se quedan en la organización a la que pertenecen. A continuación mencionamos las prácticas más utilizadas en el mercado peruano basadas, nuevamente, en información del benchmarking de gestión de recursos humanos de PwC. En este sentido, existen los siguientes factores: tiempo, bienestar, integración y reconocimiento, desarrollo y capacitación. En cuanto al factor “tiempo”, destacan los días libres por fallecimiento de un familiar, permisos por eventos especiales como son cumpleaños y actuaciones de los hijos y los horarios de verano. En “bienestar”, las campañas de salud, vestimenta flexible (casual Fridays), otorgamiento de canastas navideñas, contar con un comedor en las instalaciones de las oficinas, chequeos médicos preventivos, entre otros. En “integración” encontramos las fiestas de fin de año, las de aniversario de la empresa y campeonatos deportivos. En “reconocimiento, desarrollo y capacitación” se encuentran los

programas de reconocimiento al trabajador, talleres de capacitación en habilidades blandas, financiamiento de maestrías y coaching. Estas son algunas de las prácticas con mayor incidencia de implementación que encontramos en el mercado peruano. Desde el punto de vista del colaborador, ver estas prácticas quizás ya sea algo dado o tomado como por default en el sentido de que, como muchas empresas ya las tienen implementadas, esperan que aquellas que los están tentando también las tengan; además, que cuente con otras prácticas diferenciadoras que podrían acelera, su proceso de decisión. Según el estudio de PwC, la implementación de los planes de beneficios flexibles para los colaboradores influye de manera positiva en tres aspectos importantes en la gestión del talento humano: eleva los índices de compromiso de los colaboradores, aumenta la productividad y contribuye a reducir el nivel de rotación de personal en las empresas. Ahora bien: el reto para los empleadores consiste en conceptualizar los beneficios que se piensan implementar, asignar los presupuestos adecuados, definir los procedimientos para acceder a los beneficios y darles sostenibilidad, y hacer que éstos se diferencien de sus competidores. APTITUS 15

EL MURO

CONSIDERACIONES PARA ASIGNAR UN HORARIO DE REFRIGERIO A LOS TRABAJADORES La doctora Rocío Saux, abogada asociada a Lazo, De Romaña & Gagliuffi Abogados, menciona 4 puntos importantes para la asignación de un horario ideal de refrigerio para sus colaboradores.

GETTY IMAGES

1. El refrigerio no debe durar menos de 45 minutos, pero podrá ser de mayor duración (según disposición del empleador o pacto expreso sobre ello con la persona involucrada). 2. El refrigerio no podrá ser otorgado antes ni después de iniciado el horario de trabajo. 3. El refrigerio no forma parte de la jornada ni del horario de trabajo (salvo pacto expreso en contrario o costumbre), por lo que no

aplica en la contabilización de las horas para alcanzar los máximos legalmente permitidos (8 horas diarias o 48 hora semanales). 4. Se recomienda tomar asistencia al inicio y al término del refrigerio. Esto se convierte en un mecanismo de control eficaz sobre posibles tardanzas, lo cual podría afectar el cumplimiento estricto de la jornada laboral. Por último, todo incumplimiento de las disposiciones sobre jornada de trabajo y refrigerio constituye una infracción laboral calificada como “muy grave” y podrá ser pasible de multa por parte de la autoridad administrativa de trabajo, cuya cuantía se establecerá de acuerdo con la cantidad de trabajadores de la empresa.

INTERNACIONAL

La aerolínea alemana Lufthansa, próxima a operar en el Perú, canceló alrededor de 200 vuelos como consecuencia de una huelga de pilotos en su país de origen. Algunos medios alemanes informaron que el paro se produjo por la no negociación de jubilaciones anticipadas y el convenio colectivo con la mesa directiva de la aerolínea. La aerolínea Germanwings tuvo que cancelar vuelos en masa por una huelga parecida. GETTY IMAGES

DIFUSIÓN

25.000 PASAJEROS AFECTADOS POR HUELGA DE PILOTOS EN LUFTHANSA TELEFÓNICA

PROGRAMA DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS PCD Con la misión de impulsar el desarrollo de sus líderes, Telefónica diseñó, junto con el PAD-Universidad de Piura, una versión ad hoc del Programa de Competencias Directivas (PCD), con el objetivo de potenciar las competencias del líder transformacional y complementar el desarrollo como movilizadores y gestores de cambio de 45 jefes de la empresa. Dentro de los temas por desarrollar se encuentran el rol de los directivos y las bases del liderazgo actual, competencias ejecutivas en la toma de decisiones, motivaciones trascendentes en la gestión de equipos, accountability y empowerment, y, por último, el rol del líder en la contribución a la mejora de la organización. Se debe destacar que esta iniciativa forma parte de la estrategia de transformación corporativa hacia convertirse en una “Digital Telco”.

16 APTITUS

Octubre 2014

EL LIBRO: Fluir en los Negocios AUTOR: Mihaly Csikszentmihalyi EDITORIAL: Kairós

LA LIBRERÍA Por Juan Pedro Paz Soldán (@jppazsoldan)

odos hemos vivido esa sensación de estar haciendo algo tan absorbente que no sentimos ni el tiempo ni el cansancio. Algunos en actividades físicas como correr o nadar. Otros en retos intelectuales: preparar una presentación o resolver un problema. Este estado de ánimo aumenta la productividad y la creatividad. ¿Cómo llevamos a nuestro equipo a este nivel de motivación? Mihaly Csikszentmihalyi es un psicólogo que definió este estado a finales de los 90: “La esencia de la vida es la felicidad, no el éxito, entonces es muy razonable decir que lo que cuenta es el viaje, no llegar al destino”. Estos son los requisitos para “entrar en flujo” según Csikszentmihalyi: 1) La meta está clara pero la atención se centra en la tarea. “Lo que abstrae al escalador no es la meta de alcanzar la cima, sino la tarea inmediata de hacer el siguiente movimiento sin caerse”, indica Csikszentmihalyi. No interrumpas a quien le has pedido algo mientras está concentrado en lograrlo y deja libertad en cómo se hacen las tareas. 2) El feedback es inmediato. Como jefe, es imprescindible dar feedback frecuentemente. Algunas personas han desarrollado la habilidad de automotivarse con base en sus propios estándares de calidad y logro. Esto es lo que distingue a un experto. 3) La meta es retadora pero no imposible. Metas que

ENERO 2014

exceden nuestras capacidades nos generan ansiedad. Las fáciles, nos aburren. El líder debe saber adecuar las tareas a la capacidad del equipo y de cada persona. 4) No sentimos el ego. Nos olvidamos de nuestros problemas y de nosotros mismos. Es lo que describimos cuando decimos que estamos inspirados. Cuando es muy profunda, la llamamos éxtasis, que en griego significa “estar a un lado” o estar fuera de la rutina de la vida cotidiana. 5) El presente es lo que importa. La tarea que estamos realizando exige una atención completa. Lo sentimos como estar en un mundo distinto. Nos olvidamos de nuestras preocupaciones, errores y culpas. Un buen jefe sabe cómo reforzar la autoestima y crear un ambiente libre de temores y amenazas, incluso los que son creados por amenazas fuera de su control: un gerente general hepático, cambios organizacionales, fusiones o recortes de personal. 6) Nuestro ser y nuestra supervivencia no se siente amenazada. En lo laboral éste es el temor al despido. 7) Se altera la percepción del tiempo: sentimos que el tiempo vuela. Csikszentmihalyi sostiene que “un sólo episodio de fluir eleva el espíritu momentáneamente; cuando se experimenta con el paso del tiempo, fluir hace que una persona sea única e indispensable”. Además, al salir de este estado, nuestra autoestima se siente más sólida que antes.

PORTADA

MOTIVACIÓN MO MOT IVA VAC VA ACIÓN

18 APTITUS

FOTOS: GETTY IMAGES

360˚

¿INTRÍNSECAO EXTRÍNSECA? UNA GUÍA PARA GUIAR A LOS TRABAJADORES HACIA VERDADEROS RESULTADOS DE NEGOCIO.

xiste el paradigma en de energía que pueden movililas organizaciones de zarlo. Entonces, este automóvil que si queremos que híbrido se puede mover imalguien esté motivado pulsado por diferentes tipos de hacia una meta, debeenergía. mos asignarle un bono. Los ejecuEl primer tipo de energía se tivos, incluso, esperan los bonos refiere a las baterías. Estas bacomo parte de su remuneración. terías interiores, que son parte ¿Pero siempre conviene usar dinedel auto, tienen la particularo para llevar adelante estrategias Por ridad de que se cargan solas de negocio? En este artículo, voy David Fischman a medida que el auto avanza. a cuestionar algunos paradigmas Autor, consultor, Vamos a considerar las baterías sobre la motivación. Le ruego que conferencista del auto como motivadores inpermanezca con la mente abierta internacional y trínsecos, es decir, motivadores hasta que lea el sustento científico fundador de la UPC. que se dan mientras se realiza la www.davidfischman.com de los argumentos. actividad. En la ilustración, se Si imaginamos que las teorías muestran los seis motivadores de la motivación abarcan un círintrínsecos. Por ejemplo, uno culo de 360 grados, en mi opinión, en mu- de ellos es la autonomía. Cuando una persochas empresas solo usan 90 grados del círcu- na puede elegir la actividad que hace y cómo lo. Hoy la motivación se estudia de manera la hace, se motiva haciendo la actividad en científica, pero la ciencia no ha logrado “salir” sí misma; se siente libre, siente que es dueño del mundo académico e implementarse en el de su destino, que hace lo que él siente que mundo corporativo. es importante. Es decir, recarga sus baterías El ser humano es como un automóvil hí- internas solo y le permite al auto movilizarse. brido, como se muestra en la realidad. Si la Pero también existe otro tipo de combusmotivación es la energía que dirige nuestras tible que mueve el auto. En esta metáfora, la conductas, vamos a considerar al ser humano gasolina o los motivadores extrínsecos son como el auto y veremos las diferentes formas ajenos a la actividad en sí misma y se dan APTITUS 19

PORTADA

“Si un trabajador tiene las dos motivaciones, la intrínseca y la extrínseca, ¿tendrá el doble de motivación?”. Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la mayoría de los participantes responde que sí. usualmente como resultado de ella. Pueden ser premios, bonos, notas, entre otros. Nadie duda de que muevan el auto pero, como veremos más adelante, pueden tener algunos costos escondidos porque este combustible es de menor calidad. ¿DOBLE MOTIVACIÓN?

Imagine que usted trabaja para una empresa como ejecutivo en el área de marketing. Usted hace campañas de publicidad. Usted ha estudiado una maestría en marketing y le fascina su trabajo, siente que cada día que va a trabajar tiene el reto de hacer una nueva campaña creativa. Usted está motivado intrínsecamente en su trabajo, pero su jefe quiere motivarlo más, así que decidió asignarle un bono de dos sueldos si cumple con una serie de objetivos a fin de año. La pregunta para usted es: “Ahora que tiene las dos motivaciones, la intrínseca y la extrínseca, ¿tiene el doble de motivación?” Cuando hago esta pregunta en mis talleres, la mayoría de los participantes responde que sí. Es probable que usted esté pensando lo mismo, tiene lógica, dos es más que uno, 20 APTITUS

pero la lógica de la motivación no es matemática. Veamos algunas investigaciones al respecto. ¿Cómo encontraría a un grupo de niños motivados intrínsecamente para dibujar en un nido? La forma de encontrarlos es esperar a que suene la campana del recreo y ver quiénes preferían dibujar en su tiempo libre. Eran estos niños, los que dibujaban en su tiempo libre, los que participarían del siguiente estudio. Lepper y colaboradores identificaron un grupo de niños de nido (3 a 5 años) que estaban intrínsecamente motivados para dibujar y ubicaron a los niños en tres condiciones: un grupo que recibiría una recompensa esperada, un grupo no recibiría ninguna recompensa y un grupo que recibiría una recompensa inesperada. Al grupo de recompensa esperada se les dijo que si dibujaban, se les daría un premio, es decir se les daría un motivador extrínseco adicional a su motivación intrínseca para dibujar. Se les dijo que recibirían un diploma en el que se indicaba que el niño era un buen participante y además se les dijo que recibirían un lazo azul grande si dibujaban. Luego de dibujar, se les dijo que lo habían hecho Octubre 2014

bien y se les entregó lo ofrecido (diploma y lazo). Al grupo sin recompensa, MOTIVADORES solo se les preguntó si querían dibujar, no se les menINTRÍNSECOS cionaba nada de ninguna - Autodominio recompensa ni se les daba - Sentido de competencia nada al final. Y al grupo - Relación, afinidad de recompensa inespe- Novedad rada, se les consultó si - Aprendizaje o crecimiento querían dibujar, pero, - Trascendencia luego de pintar, se les dijo que lo habían hecho bien y se les dio sorpresivamente MOTIVADORES el diploma de buen EXTRÍNSECOS participante, luego - Notas de haber dibujado. - Premios Luego de una - Bonos, etc. semana, los investigadores regresaron a observar a los niños durante el tiempo de juego libre y se les dio la oportunidad de dibujar durante este tiempo. Esta vez, los niños que habían participado del grupo de la recompensa esperada (a los que se les había ofrecido el diploma y el lazo por pintar), dibujaron ahora un tiempo significativamente menor al tiempo que dibujaron al inicio (cuando se les observó dibujando en su tiempo libre). Los niños de la recompensa esperada disminuyeron su interés intrínseco por la actividad. En cambio, los grupos que no habían recibido recompensa y los que recibieron una recompensa inesperada no mostraron ninguna disminución en su interés intrínseco. En un meta-análisis realizado en 128 estudios que han utilizado experimentos Octubre 2014

para probar la relación entre el uso de recompensas y la motivación intrínseca, Deci, Koestener y Ryan , comprobaron que el uso de recompensas tangibles efectivamente disminuía la motivación intrínseca. Esto quiere decir que las recompensas van en detrimento de la realización de acciones que las personas disfrutan o les parecen interesantes. No quiere decir que los bonos no funcionen en términos de hacer que la gente trabaje hacia un obejtivo, pero tienen un costo fuerte. Lo que ocurre es que al ejecutivo que se le asignan bonos, se siente controlado (por estos bonos). Si antes hacía las cosas porque le motivaban intrínsecamente, ahora con el bono está obligado a cumplir. Cuando las personas se concentran en el dinero, dejan de disfrutar lo que hacen. Una variable que afecta qué tan bien o tan mal funciona el bono es la motivación por el dinero . Hay personas que son muy motivadas por el dinero, que el bono definitivamente destruirá su motivación intrínseca. Pero hay personas, no motivadas por el dinero, que no le prestan tanta atención al bono y disfrutan su trabajo. Es importante considerar que se ha encontrado que la motivación intrínseca tiene muchos beneficios en comparación con la motivación extrínseca: favorece la creatividad, el aprendizaje y la perseverancia entre las personas, entre muchos otros. Leer cuadro 1. Tal como vemos en el ejemplo, el rabino era un genio de la motivación. Las personas del Klan estaban motivadas intrínsecamente para gritarle “judío”. Ellos lo hacían libremente, con autonomía porque creían que era una causa trascendente. Pero luego el rabino les dio un incentivo controlador diciéndoles: “Si me llaman judío les pago un dólar.” Al coAPTITUS 21

te es que el 50% de las innovaciones de Google, provienen de este día. Cuando la persona se siente autónoma se siente muy motivada, llena de emociones positivas y eso ayuda a fomentar la creatividad y la innovación. Si esta práctica le parece muy extrema, empiece de a pocos. Por ejemplo, antes de tomar una decisión escuche a sus reportes directos, esto genera una sensación de mayor autonomía. En lo posible, empodere. Evite sancionar el error honesto de lo contrario, las personas podrán tener autonomía, pero no la ejercerán por miedo. Permita que sus reportes directos escojan un proyecto en que quieren trabajar. La gente está sedienta de autonomía y usted tiene tanque de agua para saciar su sed. 1 Lepper, Greene & Nisbett (1973) 2 Deci, Koestner & Ryan (1999) 3 Moller, McFadden, Hedeker, & Spring, (2012) 4 Ryan & Deci (2000) 5 Ausubel (1976), p. 440. 6 Karsan & Kruse (2011) Octubre 2014

APTITUS 23

PANEL APTITUS

MOTIVACIÓN PARA RESULTADOS Cuatro ejecutivos explican los verdaderos desafíos de crear una cultura que motive el compromiso y asegure resultados.

JAIME ALFARO ALF

Gerente de imagen y comunicaciones de Securitas Perú

LIZETTE ALALÚ

Gerente de operaciones de Great Place to Work

en nuestro artículo de portada, más allá de compensaciones y bonos el desafío de las empresas está en darles a los trabajadores propósitos que los hagan sentir trascendentes en esos resultados de negocio esperados. Sin duda, una conversación que deberá motivarnos a implementar algunas prácticas innovadoras.

JAIME E FERNÁNDEZ DE LA VEGA Director de recursos humanos de L’Oreal

ALDO SÁNCHEZ S

Gerente de división empresas de Organización Supera

FOTOS: YANINA P PATRICIO ATRICIO

l directorio de la AmCham fue una vez más el punto de encuentro de cuatro ejecutivos de distintos rubros y responsabilidades en su compañía alrededor de un tema: ¿Cómo alcanzar los resultados de negocio esperados a través de la motivación? En la conversación, y tal como explica David Fischman

PRIMERA VUELTA

MUCHAS EMPRESAS USAN LA MOTIVACIÓN COMO UN ESFUERZO AISLADO AL NEGOCIO. ¿USTEDES CREEN QUE IMPACTA DIRECTAMENTE EN LOS RESULTADOS? Lizette Alalú: La motivación sí impacta en los resultados de cualquier organización, y

es sencillo probarlo: si un trabajador no está comprometido y motivado no va a rendir lo suficiente. Caso contrario, si motivamos a los empleados en el día a día eso se verá reflejado en su productividad. Ahora, el clima laboral está directamente vinculado con la motivación; por ejemplo, buenas estrategias de comunicación, ambiente de confianza, diferentes beneficios y la creación de una línea de carrera hacen la diferencia. PRIMERA VUELTA

Jaime Alfaro: Las empresas generalmente están centradas en los números; sin embargo,

siento que no le dan la debida importancia a aquellas cosas que hicieron posibles esos buenos resultados. Las empresas deberían hacer sentir identificado al trabajador y dejar de creer que con iniciativas tan superficiales como un welcome pack será suficiente. PRIMERA VUELTA

Aldo Sánchez: Las personas necesitan “motivos” para sentirse bien. De ahí nace la pala-

bra motivación, y eso tendría que verse reflejado en que el crecimiento no debería ser necesariamente vertical, sino también horizontal. Porque si un trabajador ve que no puede mejorar sus relaciones, no asciende y no mejora sus ingresos, busca otro trabajo. Es necesario recalcar que a 7 de 10 personas en una organización les pasa eso. Desde ese punto de vista, las empresas deberían tener líderes que inspiren. PRIMERA VUELTA

Jaime Fernández de la Vega: Un tema interesante en la motivación es la confrontación. En L’Oreal siempre tratamos de tener una comunicación horizontal, pues creemos que una persona que no puede confrontar a su jefe, dándole su opinión, está destinada al fracaso. Si las personas solo están para ejecutar, nunca manifestarán sus opiniones. Es necesario equivocarse para aprender, y cada persona es también parte responsable de esto. PRIMERA VUELTA

PANEL APTITUS

SEGUNDA VUELTA

¿LAS PERSONAS ESTÁN INTERESADAS EN SER PARTE ACTIVA CON SU AUTOMOTIVACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA?

Jaime Fernández de la Vega: En nuestra compañía pensamos mucho en realizar

actividades de motivación y acorde a cada nivel etario. Sin embargo, eso no quiere decir que, a pesar de nuestros esfuerzos, el propio empleado no deba ser activo, pues debe ser partícipe de cada una de las actividades. No solo la empresa debe pensar en los empleados; el empleado debe opinar en cada toma de decisión y aportar en la mejora de la organización. SEGUNDA VUELTA L LTA

Aldo Sánchez: Desde nuestra experiencia, existen cada vez más ejecutivos peruanos interesados en el tema. Pero para que esa motivación no se desgaste, la persona necesita notar tres tipos de sueldos: el primero es el económico; el segundo, el emocional, y ya no solo se trata de la “palmadita en la espalda”, sino de ideas creativas para conectar con el trabajador; y, en tercer lugar, el sueldo espiritual, donde encuentran el propósito para estar en la organización. Todo esto permite que las personas comprendan la importancia de su trabajo, y ése es el fondo de la automotivación. SEGUNDA VUELTA L LTA

TERCERA VUELTA

¿CUÁN BIEN DISEÑADOS ESTÁN LOS VALORES DE LAS EMPRESAS PARA SER VIVIDOS POR LOS EMPLEADOS Y PARA QUE SEAN UNA HERRAMIENTA DE MOTIVACIÓN?

Jaime Alfaro: Ésa es una pregunta que siempre me hago, y por eso en nuestra compañía reconocemos a nuestro personal operativo por el cumplimiento de valores específicos de acuerdo al trabajo que realiza. Asimismo, identificamos cuán importante es para ellos que, al momento del reconocimiento, invitemos a su familia. Ése no es solamente un momento agradable, sino que hace que los valores se conviertan en una aspiración para el resto de la compañía. TERCERA VUELTA L LTA

Jaime Fernández de la Vega: Muchas empresas nos engañamos diciendo que la gente se va por un móvil económico. Sin embargo, la gente ya no se va por dinero; renuncia a su trabajo porque ya no encuentra motivación en su compañía, ni unos valores bien cimentados. TERCERA VUELTA L LTA

26 APTITUS

Octubre 2014

“Las personas necesitan tres tipos de motivaciones: el sueldo económico, el sueldo emocional y el sueldo espiritual, donde encuentran el propósito para estar en la organización y qué relevancia tiene su trabajo.” ALDO SÁNCHEZ CUARTA VUELTA

¿CUÁL ES EL GRAN ENCARGO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA TAREA DE MOTIVAR A LAS PERSONAS?

Lizette Alalú: Uno de los encargos más importantes de un CEO es saber comunicar, pues si él no comunica no compromete ni involucra a la gente con las decisiones de la empresa. El CEO debe ser parte de la jornada laboral todo el tiempo y no solo un líder momentáneamente. CUARTA VUELTA

Aldo Sánchez: Las empresas tradicionales siempre apuntaban a la satisfacción del

cliente externo. Yo diría que ahora tanto los clientes externos como los internos son de igual importancia para la empresa. Por eso el CEO debe buscar la satisfacción del cliente interno para saber en qué mejorar su gestión, considerando que eso repercutirá en los resultados. Asimismo, en las empresas se debe aplicar el “Efecto Convoy”; es decir, si salimos todos juntos, regresamos todos juntos; evitando el “Efecto Maratón”, en el que todos salen juntos pero pocos llegan. CUARTA VUELTA

PANEL APTITUS

Jaime Alfaro: En ese caso, nosotros no podemos exigirle a la gente tener clientes satisfe-

chos si nuestros trabajadores no lo están. Aquí el tema de motivar juega un papel importante. En nuestro caso, nuestro CEO se comunica con toda la organización e informa el desarrollo de la empresa con el fin de que, a fin de año, podamos ver una línea evolutiva que permitirá identificar nuestras equivocaciones u oportunidades de mejoras. CUARTA VUELTA EL ELTA

Jaime Fernández de la Vega: Para mí, la tarea del CEO es marcar una meta y un objetivo claro y definido que pueda ser viable. Debe ser desafiante pero alcanzable. Con el paso de los días y la presencia del CEO, la gente deberá construir ese destino final. CUARTA VUELTA EL ELTA

“Muchas empresas nos engañamos diciendo que la gente se va por un móvil económico. Sin embargo, la gente ya no se va por dinero; renuncia a su trabajo porque ya no encuentra motivación en su compañía.” FERNÁNDEZ DE LA VEGA

QUINTA VUELTA

¿QUÉ HACER PARA QUE LOS MANDOS MEDIOS TAMBIÉN MOTIVEN A LAS PERSONAS Y LA FIGURA NO SE CORROMPA? Jaime Fernández de la Vega: Todo debe empezar por una buena selección. Luego, se debe capacitar a las personas seleccionadas para cumplir con las metas propuestas en la organización. Cuando nosotros reclutamos, no pensamos mucho en su preparación profesional; pensamos más en la personalidad, la cual debe hacer un match con la cultura que promulgamos. QUINTA VUELTA EL ELTA

Aldo Sánchez: Definitivamente, para que la implementación de un proceso como éste sea

viable, debe cambiarse el chip de muchos gerentes, que piensan que su equipo es flojo, que no aporta, pero no hace nada para cambiar la situación. El líder debe ser consciente de lo que aporta su equipo. De esta forma podrá crear estrategias y herramientas para comunicar y transformar el panorama a favor de sus resultados. Por último, por más buena que sea la iniciativa y la campaña de comunicación, si no está bien ejecutada, difícilmente tendrá éxito. QUINTA VUELTA L LTA

28 APTITUS

Octubre 2014

Recomendaciones para empresas que quieren una gestión que motive a las personas para lograr resultados

Jaime Alfaro: Por nuestra parte, siempre tratamos de

hacer partícipe a todo el personal. El presidente de nuestra organización comparte con cada uno de nosotros un momento de retroalimentación y de ronda de preguntas para poder identificar algunos problemas para, consecuentemente, resolverlos de forma conjunta. Es así como le damos a cada empleado el derecho de recomendar cualquier mejora y de mostrarles a los mandos medios que trabajamos de forma horizontal. QUINTA VUELTA EL ELTA

SEXTA VUELTA

¿QUÉ NOS FALTA PARA TRABAJAR EL TEMA DE ALINEAMIENTO DE JERARQUÍAS CON LA MOTIVACIÓN EN LAS EMPRESAS PERUANAS?

Aldo Sánchez:

Definitivamente, en el Perú eran muy pocas las organizaciones que se ocupaban del lado humano. En ese sentido, las organizaciones en promedio le dan más importancia en la parte de capital humano. Una cosa es querer hacer y otra es saber hacerlo. Muchas veces se invierte en tecnología pero los empleados no la saben utilizar. SEXTA VUELTA L LTA

Jaime Fernández de la Vega:

Primero, se debe comunicar la cultura. Otro es el proceso de expertise, donde la gente retroalimenta información para explicar la función de cada área, entendiendo de forma más clara el proceso de la compañía. Esto permite que todas las personas estén alineadas no sólo en teoría sino en la práctica. SEXTA VUELTA L LTA

Lizette Alalú:

Creo que las empresas transnacionales tienen mucha ventaja porque cuentan con muchos más años de existencia como organización. En el caso peruano, la mayoría empieza como empresas familiares, lo cual demora un poco más una reestructuración porque su cultura y el organigrama están en un proceso de iniciación.

LIZETTE ALALÚ: El quid está en conocer qué motiva a cada tipo de trabajador y a cada tipo de generación, y para eso deben escuchar a todos los equipos y hacerlos sentir entusiasmados en todo momento. Debemos saber reconquistarlos todo el tiempo. JAIME FERNÁNDEZ DE LA VEGA: Esto es una relación de amor. Por eso, debemos dejarle bien en claro a cada uno de los colaboradores que una vez dentro de la empresa, los queremos tener para toda la vida. Además de permitirles ser siempre un actor activo en cada decisión. JAIME ALFARO: Los líderes deben, de alguna u otra manera, estar conectados con las personas detrás de su escritorio. Debemos humanizar al líder para que no sea percibido como una persona lejana y que nunca se equivoca. Eso motivará a las personas a aspirar a ser como él. ALDO SÁNCHEZ: Recomiendo que el líder sea consciente de que la motivación es una herramienta indispensable para cumplir objetivos, y que alinear los incentivos de acuerdo a las necesidades de los trabajadores es también importante.

SEXTA VUELTA EL ELTA

Octubre 2014

APTITUS 29

PERCY PE RCY RAMÍREZ RAMÍREZ

ENTREVISTA

JOSÉ CARLOS ASCARZA

GERENTE CORPORATIVO DE GESTIÓN HUMANA DE GRAÑA Y MONTERO

“NUESTRA CULTURA SE LLAMA ESTILO GRAÑA Y MONTERO” EL GRUPO PERUANO DE INGENIERÍA COMPARTE LOS RESULTADOS DE SU CULTURA ORGANIZACIONAL CON 81 AÑOS DE EXISTENCIA, ADEMÁS DE LOS DESAFÍOS DE CRECIMIENTO QUE AÚN ESTÁ STÁ POR ALCANZAR. ST

30 APTITUS

Octubre 2014

Por Pedro José Crespo

Lo que nos distingue como grupo, desde nuestra fundación, no es qué hacemos, sino cómo lo hacemos, nuestro estilo”, dice José Carlos Ascarza, gerente corporativo de gestión humana de Graña y Montero (G&M), mientras se prepara para explicar por qué el 2014 es el año del ‘Estilo G&M’, que coincide con el aniversario 81 del Grupo y con la publicación del libro escrito por su presidente, José Graña Miró Quesada, también titulado como ‘Estilo Graña y Montero’. “Nuestro estilo se basa en nuestros valores, que, a diferencia de los de la de gran mayoría de las empresas, no nacieron porque alguien se inspiró y los escribió, o porque se contrató una consultora para que nos aconseje cuáles deberían ser, sino porque en 1968 se les preguntó a los clientes por qué escogían a Graña y Montero, y ellos respondieron que por nuestra calidad, seriedad y cumplimiento antes del plazo”, revela el ejecutivo. Fue así como nacieron los valores del Grupo. Posteriormente, a partir del aniversario en el 2000 y cuando Mario Alvarado asumió la gerencia del Grupo, decidieron lanzar el reto de optimizar la eficiencia hasta lograr que sea reconocida fuera de empresa como el cuarto de sus valores fundamentales. En G&M, los valores primero se viven y se practican y luego se declaran”, sentencia el ejecutivo. Hacer vivir los valores a todo trabajador es, sin duda, una tarea de largo plazo. ¿Cuál fue su estrategia para conseguirlo? Octubre 2014

“Nuestro estilo

se refleja en una organización de puertas abiertas, oficinas sencillas y perfil bajo que apuesta por su talento y conocimiento. Lo que nos caracteriza no es qué hacemos, sino cómo lo hacemos.” Nos aseguramos de que todos nuestros líderes, además de ser competentes, vivan los valores y sepan transmitirlos a nuevos colaboradores. Esto es posible porque somos una empresa cantera. La gran mayoría empezó desde practicantes y fueron desarrollándose viviendo los valores en el día a día. Para tener una referencia, el tiempo promedio de servicio de los 120 principales ejecutivos del grupo es de 15 años. Es esto lo que ha hecho posible el crecimiento explosivo de la organización en los últimos

años, pero conservando nuestra forma de hacer las cosas, esto es, nuestro Estilo. ¿Qué herramientas han utilizado para que el estilo y la gestión del conocimiento de la compañía perduren con tanta fuerza hasta ahora? Yo destacaría la creación, en 1999, de nuestro Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA), que nace con el propósito de asegurar que somos una organización que aprende. Se funda sobre la certeza de que el conocimiento y el estilo se transmiten y desarrollan en el puesto de trabajo, y que cada puesto de trabajo se convierta en un aula. Lo que busca es que todo el conocimiento de nuestros profesionales y nuestros equipos, a los que llamamos NOC’s (Núcleos Operativos Confiables), sea utilizado por los nuevos colaboradores. Es decir, si el día de mañana gano expertise en determinado proyecto, las lecciones aprendidas se comparten y están disponibles para toda la organización. Además, para reforzar ese concepto, impulsamos mucho la docencia interna, desarrollando a nuestros ejecutivos en esa faceta. En la actualidad contamos con más de 300 docentes internos ¿Esta filosofía también se ve reflejada en su modelo de sucesión? Sí, nuestro modelo de sucesión está vinculado a un programa permanente de desarrollo de capacidades de todos nuestros profesionales en torno a cinco niveles de competencias de excelencia operacional, relación con el APTITUS 31

DIFUSIÓN

ENTREVISTA

43.660 son los colaboradores con los que cuenta el Grupo Graña y Montero. entorno y sostenibilidad del negocio. Todos nuestros profesionales tienen programas de evaluación de competencias y planes de desarrollo asociados. Hace tres años, convertimos la experiencia en sucesión de nuestros antiguos jefes, que llevaron la compañía a lo que es hoy en día, en un proceso. Ellos decidieron quiénes fueron sus sucesores y, por esa razón, conversamos con ellos para conocer su fórmula de éxito y replicarla. Hoy, ese es nuestro modelo de desarrollo de talento, un modelo que consideramos innovador. Estas políticas propias y diseñadas internamente nos permiten tener cantera preparada para asumir 32 APTITUS

nuevos roles y responsabilidades, así como sucesores para la mayoría de puestos. Es un modelo dinámico de aprendizaje y desarrollo continuo que nos permite hacer frente a nuevos retos y negocios derivados de nuestro crecimiento local e internacional. El crecimiento explosivo de la empresa es también un desafío para la sostenibilidad de una cultura organizacional. ¿Cuáles han sido los grandes desafíos de gestión humana en este crecimiento? Por un lado, hemos tenido un crecimiento orgánico importante. Antes entraban

dos o tres trabajadores mensualmente a la empresa; hoy entran aproximadamente 100. Eso ha permitido sofisticar nuestros procesos. Para que tengas una idea, nuestro programa de inducción dura cuatro días completos y ahí trasmitimos nuestro estilo de forma detallada. Por el otro lado, en lo inorgánico, venimos acompañando los procesos de fusiones y adquisiciones en la región, asegurando en encaje cultural y el análisis y evaluación del talento. En toda esta experiencia en fusiones y adquisiciones (M&A), ¿cuál es una oporOctubre 2014

PERCY RAMÍREZ

EL ESTILO GRAÑA Y GR MONTERO* Por Arq. José Graña Miró Quesada Presidente del Grupo Graña y Montero

“El estilo de una empresa es, por definición, un tema de naturaleza subjetiva y difícil de explicar. Como es el estilo de un artista o de una persona. Es propio e inherente al modo de hacer las cosas. A veces se le llama cultura o filosofía, pero creo que para nosotros estilo resulta más adecuado y se acerca más a nuestra forma de trabajo de puertas abiertas, de oficinas sencillas y distantes de la soberbia. Hemos superado los 80 años de vida y, además, con una magnifica posición de liderazgo. Y considero que gran parte de este éxito se lo debemos a ese estilo de trabajo; por eso, difundirlo y respetarlo será clave para asegurar el éxito futuro” “Los pilares de nuestro estilo son nuestros cuatro valores. Cumplimiento, calidad, seriedad y eficiencia son valores que guían nuestro comportamiento tanto profesional como personal, y su práctica diaria ha logrado acercarnos a nuestra visión de ser el grupo de servicio de ingeniería más confiable de Latinoamérica.”

“Hemos convertido la experiencia en sucesión de nuestros antiguos jefes en un proceso. Ellos decidieron quiénes fueron sus sucesores; por esa razón, conversamos con ellos para conocer su fórmula de éxito y replicarla.”

G DE GESTIÓN

*Extractos del libro con el mismo nombre.

tunidad de mejora en este tipo de procesos? El tema de tiempos. Tratar de implementar un cambio de manera rápida genera resistencia al cambio. Por eso, el primer desafío es involucrar a la alta dirección, pero no con imposición, sino involucrándoles en el proceso compartiendo una visión común. Asimismo, las empresas tienen que darse el tiempo para conocer la cultura del país y de la empresa. ¿Y cómo la conoces? Pues hablando con los ejecutivos y con las personas que tienen muchos años en la compañía, que la han formado. En el caso de G&M, las fusiones y adquisiciones solían empezar con el due diligence liderados por los equipos financieros y contables, y cuando se tomaban decisiones, entraba gestión humana. Hoy, el área de gestión humana participa en el proceso desde el inicio, porque en el camino hemos descubierto su importancia. ¿En estos procesos envían ejecutivos estratégicamente para exportar la cultura? Eso lo hemos aprendido, y lo que hacemos hoy es que personas contadas con los dedos de la mano participen en ese proceso. Dentro

Octubre 2014

de ello, una posición clave es gestión humana. Una de las grandes anécdotas de los dos procesos de M&A en Chile es que allá se sorprendieron que que las personas que enviábamos sean tan jóvenes, y al inicio hubo cierto escepticismo respecto de su aporte. Ellos primero se incorporan en un rol de apoyo y luego su participación va en aumento por sus propios méritos. Pero gracias a sus buenos resultados, hoy no los quieren dejar ir. ¿Cuál dirías que es el desafío más próximo del área de gestión humana para acompañar con este crecimiento sostenible de la empresa? El principal desafío es continuar viendo a las personas en distintos conjuntos: el individual, el del líder y el del equipo, todo esto en un entorno de buen clima laboral, aprovechando los 81 años de experiencia en gestión del conocimiento y con la capacidad de irradiar nuestras competencias al exterior. Además, siempre siendo capaces de recoger las buenas prácticas de nuestros socios y ser un socio de negocio estratégico para la organización. APTITUS 33

LESLIE SEARLES

DOSSIER

TALENTO DE PHANTASÍA La empresa de publicidad reformuló la estrategia con sus colaboradores en el 2010, con distintos lineamientos dirigidos a convertirla en la agencia digital líder en el país.

Por Andrea de la Piedra

La CFO Ysabel Revilla inició este cambio cultural que llevó a la empresa a ganar el Premio Anda a la Mejor Agencia del 2014.

n el mundo del marketing, el equipo de trabajo es marca registrada. Ysabel Revilla, directora de administracion y finanzas de Phantasía, notó la oportunidad de hacer esa reformulación durante el 2010, cuando pasó del mundo de la investigación de mercados al de la publicidad, e inició su encargo con un reto: pasar de una gestión operativa del capital humano a una gestión estratégica, ambición que hoy ha apoyado el crecimiento sostenible de la empresa y que también la ayudó a convertirse en la Mejor Agencia del 2014, según los Premios ANDA. En su primer año de gestión, contaban con 60 colaboradores, y hoy trabajan más de 200 perso-

34 APTITUS

nas en su equipo. La pregunta es: ¿Cuál es su estrategia para trabajar con líderes de la creatividad? TRABAJAR JUGANDO

El mundo creativo necesita espacios abiertos y diversión. Revilla fue aprendiéndolo en sus primeros años de gestión, pero lo entendió como estrategia fundamental cuando descubrió que, además, el equipo contaba con una edad media de 24 años. “Aprendí que necesitan sentirse poco presionado pero ante todo necesitan sentirse libres, y por eso les damos esa libertad para que se sientan cómodos de crear”, comenta. Por otro lado, agrega la existencia de Phantasia Academy, que busca desarrollar conocimiento a los colaboradores a través de cla-

ses dadas por los mismos trabajadores de Phantasia, así como la posibilidad de tener descuentos en programas fuera del país. También se han enfocado en desarrollar evaluaciones de desempeño y reuniones de trabajo permanentes con todos los líderes para que den constante feedback a sus equipos, sobre su desempeño y oportunidades de mejoras. “Tenemos una psicóloga que da soporte permanente al equipo de líderes para no dejar de mejorar nuestra gestión”, detalla. OJO JO MUL MULTIDISCIPLINARIO

No es nuevo que para innovar se necesita diversidad; en sus procesos de selección, Phantasia apunta a ello. “Contamos con un programa de internado en el que

durante tres años consecutivos se entrena y fideliza a jóvenes recién egresados de diferentes carreras profesionales, quienes pasan por un proceso de entrenamiento por todas las áreas de Phantasía”, explica. Así, en el 2013, el 100% de los internos –en carreras tan disímiles como la ingeniería o la literatura– pasó por el proceso. La meta es que todos los nuevos integrantes cumplan con cinco competencias base: trabajo en equipo, innovación, criterio y juicio lógico, solución de problemas y manejo de relaciones. Su evaluación de clima refleja los resultados de estos tres años de trabajo con una satisfacción general del 82% de los colaboradores. Sin embargo, sabe que los retos continúan. Octubre 2014

DOSSIER

LA ESCUELA LUCKY Arriesgar y educar son palabras claves que llevaron a Augusto Saavedra, CEO de Lucky, a crear una escuela para gente que busca progresar en todo sentido.

na historia inspiradora y la motivación de una familia entera llevaron a Lucky, empresa informacional activa de marketing, a convertirse en la oportunidad perfecta para muchas personas de continuar con una carrera profesional. Augusto me comenta que la historia de su madre fue uno de los motivos para crear una escuela corporativa como la que tienen hoy en día, pues nace de dos grandes necesidades: la primera, dejar de lado el pensamiento de que un trabajo como éste es pasajero, y que no puede perdurar en el tiempo. En segundo lugar, la necesidad de brindar una certificación a cada trabajador que acredite que ha tenido una formación académica. “Decidimos crear una escuela que esté certificada a nombre de la nación y que esté bajo una currícula adecuada a este rubro. Esto permitiría que nuestro personal tenga una verdadera carrera profesional”, comenta. AQUÍ ENTRENAMOS

Con la intención de crear un sentido de pertenencia colectivo y de darle las herramientas necesarias para que sus empleados progresen y den estabilidad a sus familias se creó EAPRO, un programa de capacitación y enOctubre 2014

PASOS ESENCIALES

Según Saavedra, para que un programa como este funcione se deben seguir pasos claves que le den sostenibilidad en el tiempo. Primero: Se debe reconocer al trabajador como el eje central de superación. Segundo: Se debe entender que no es sólo un trabajador, sino que es un ser humano y por lo tanto lleva consigo una historia personal y una intención de progresar. Tercero: Se debe identificar cuál es el progreso que las personas necesitan. Esto te sirve para saber qué camino tomar, para realizar algo con los objetivos claros. Cuarto: Se debe estructurar un programa que sea sólido, compartiendo las necesidades tanto del empleado como del empleador. Quinto: A través de esa estructura de liderazgo, se debe comunicar lo que se está haciendo en la organización. La idea no es invitar sino generar una participación voluntaria, ya que todos formamos parte del ADN organizacional.

Lucky ganó el Gran Premio ABE al Mejor Programa de Capacitación.

APTITUS 35

YANINA PATRICIO

Por Teresa Huapaya

trenamiento holístico, alineado a impartir las mejores prácticas. “La escuela funciona como un ente capacitador, pues sirve como filtro para saber si la persona cumple o no con el estándar de servicio. No somos una universidad corporativa; éste es un centro de capacitación donde nos enfocamos en la persona como un todo, no solo en el lado profesional, sino que nos preocupamos de su desarrollo personal.

OMAR LUCAS

DOSSIER

EL CLIMA DEL CORREO

Pilar La Torre, RH manager de DHL Express, detalla sus principales desafíos en clima laboral para convertirse en un empleador de categoría internacional.

36 APTITUS

Octubre 2014

Por Soledad Cortada Jefe de marketing de Great Place To Work®

e preguntamos a Pilar La Torre, RH manager de DHL Express en el Perú, cuál es el reto de las organizaciones hoy en día, y nos respondió que las generaciones. “Vivimos en un mundo donde la permanencia en el puesto es más corta. El objetivo de las nuevas generaciones ya no es mantenerse más tiempo en una misma organización sino, por el contrario, saltar de organización en organización para aprender cosas nuevas; es allí donde está el valor para ellos”, dice la ejecutiva. También resalta que, hoy en día, las personas ya no se motivan solo con un buen salario, sino que buscan su propio desarrollo profesional y bienestar “ESTAMOS CREANDO emocional. Por ACCIONES EN PRO DE lo tanto, considera que uno LA SATISFACCIÓN DE los retos más LOS COLABORADORES, de grandes para las compañías es fiHACIENDO BENCHdelizar al talento MARK Y REPLICANDO al interior de sus LAS BDP QUE EXISTEN organizaciones a través de estraA NIVEL REGIONAL.” tegias creativas e innovadoras que contribuyan a mantener un alto nivel de motivación y compromiso. La ejecutiva cuenta que, en el caso de DHL Express, están constantemente creando acciones en pro de la satisfacción de los colaboradores, haciendo benchmark y replicando las BDP que existen a nivel regional. La Torre detalla las principales dificultades que enfrenta DHL con la gestión de clima laboral y cómo las solucionó: • Ubicación geográfica. Para un operador logístico, estar cerca del aeropuerto es clave y se torna una necesidad para la operación, pero en lo que concierne al reclutamiento puede ser una desventaja y resulta más complicado atraer a gente para trabajar en Octubre 2014

una zona muy lejana para la mayoría. Para solucionar esta problemática, DHL ofrece movilidad a sus colaboradores para velar por su seguridad y acercarlos a zonas de mayor tránsito para que puedan llegar a su destino en menor tiempo. Según Lizette Alalú, gerenta de operaciones de Great Place to Work® Perú, esto no solo permite aumentar la seguridad sino que les da más tiempo a los colaboradores para que puedan realizar actividades relacionadas con su vida personal y pasar más tiempo con su familia. • Personal distribuido en distintas sedes. La compañía hace algunos años unió a la mayor parte de personal en una sola sede lo que generó un gran impacto en el clima laboral. Sin embargo, aún queda personal distribuido en otras sedes dado el tipo de puesto que tienen. Frente a esto, en vez de centralizar los eventos en una sola sede, se decidió hacer celebraciones simultáneas en las distintas sedes y distribuir al personal de RR.HH. en cada una de ellas preocupándose por llegar a todas las sedes y colaboradores el mismo día de la celebración para generar el mismo impacto y motivación en ellos. • Infraestructura y condiciones laborales. Si bien han trabajado en ello, DHL no se caracteriza por tener las instalaciones más modernas del medio. Aún tienen áreas que les faltan remodelar y donde hay trabajo por hacer en este ámbito. La Torre resalta que éste ha sido un punto con el que ha tenido que luchar año tras año, considerando que las instalaciones modernas jalan y atraen más. Por ello, la compañía este año está trabajando en la remodelación de las oficinas en Bocanegra para mejorar la infraestructura en las áreas que quedaban pendientes de trabajar, así como las condiciones laborales y el número de salas de capacitación. “Desde mi perspectiva, el éxito o fracaso de una solución depende de cuán personalizada sea”, finaliza. APTITUS 37

DESARROLLO

JEFES QUE AMAN DEMASIADO

Algunos indicadores para entender los dilemas de un gerente afiliativo Por José Antonio Pérez del Solar Gerente general de Pigmalión Consultores

l mundo corporativo tiene muchos ejecutivos afiliativos. Permítanme empezar con dos ejemplos. Les presento a Alberto, gerente comercial en una importante empresa de consumo masivo, que en los últimos dos años ha perdido 3% del mercado frente a la competencia y, además, se viene enfrentando a la llegada de nuevos actores del exterior. Sus reportes directos son seis gerentes regionales con los que Alberto mantiene una relación profesional correcta y que vienen dando los resultados esperados según las metas de la compañía. Su séptimo reporte es Carlos, con quien Alberto además ha desarrollado una relación de amistad y cercanía: es, incluso, padrino de uno de sus hijos. Carlos tiene a su cargo la región de Lima, donde vienen perdiendo el mayor margen. En la última reunión de comité gerencial, el CEO le pide a Alberto realizar un cambio y remover a Carlos de su puesto para traer a una persona más agresiva comercialmente para que cambie el panorama. Alberto se niega, pues siente que sería una traición hacia Carlos, una deslealtad y esgrime muchos argumentos de índole personal frente a los números rojos claros que muestra el CEO. Una semana después, y ante la negativa de Alberto de realizar el cambio, tanto él como Carlos quedan fuera de la compañía. También está Miguel, gerente de recursos humanos en una empresa de retail, quien trabaja con muchas personas en su equipo; entre ellos, Marcos, a quien él mismo contrató hace seis años cuando éste aún no terminaba la universidad. Marcos pide permisos no estipulados en las reglas constantemente, llega tarde o se excusa para salir

IT 38 APTITUS

antes, situaciones ante las cuales Miguel accede pensando que no tienen consecuencias mayores y, de paso, está ayudando a su amigo. Sin embargo, lo cierto es que el personal del área está sumamente molesto con su gerente. Hay, incluso, sensaciones negativas más fuertes en algunos de los colaboradores, ya que las diferencias internas realizadas por Miguel están afectando de forma grave el clima laboral. David McClelland (1917-1998) acuñó los términos de “logro”, “afiliación” y

“LAS PERSONAS CON ALTA MOTIVACIÓN A LA AFILIACIÓN TIENDEN A PRIORIZAR A LOS TRABAJADORES SOBRE LAS TAREAS Y SE RELACIONAN CON OTROS PENSANDO MÁS EN LOS SENTIMIENTOS QUE EN LOS HECHOS.” “poder” para referirse a los motivos sociales que vendrían a ser “una actividad enérgica dirigida hacia una meta determinada, un interés profundo y recurrente, originado por un incentivo natural que activa y orienta selectivamente la conducta”. En principio todos tenemos algo de cada uno de estos motivos, que se forman en nuestra primera infancia y son difíciles de cambiar; sin embargo, algunas personas muestran marcadas tendencias hacia alguno de estos motivos o, en su defecto, muy bajas. Cada uno de estos motivos tiene utilidades y desventajas; el arte de la gerencia efectiva incluye reconocer

el propio perfil de motivos y saber moverse utilizando estas conductas, aunque no salgan naturalmente, para generar los mejores resultados. Las personas con alta motivación a la afiliación tienden a priorizar a los trabajadores sobre las tareas, se relacionan con otros pensando más en sus sentimientos que en los hechos, organizan su tiempo priorizando temas como la amistad y, en definitiva, tienen un gran temor a romper los vínculos con las personas que son significativas para ellos. Algunos errores que caracterizan la mala gestión de un alto nivel de afiliación son: • Sobrevalorar a algunos colaboradores. • Brindar permisos especiales a aquellos considerados cercanos. • Dificultad o imposibilidad para tomar decisiones difíciles (despidos, cambios de área, negar promociones, negar aumentos, entre otras). • Deficiente distribución del tiempo y tareas. • Dispendio de recursos en pocas personas. Es paradójico, pero en muchas ocasiones los gerentes que no saben manejar su lado afiliativo terminan generando un mal clima laboral y, por ende, peores resultados de negocio. Tener alta afiliación no imposibilita poder alcanzar posiciones gerenciales y realizarlas de manera óptima, pero se requiere un nivel de autoconocimiento que permita saber cuándo poner freno a este deseo natural para poner en práctica otras conductas que pueden estar más ligadas a los motivos de logro (hacerlo mejor, superar las metas) o de poder (sentir o percibir que uno causa impacto sobre otros). Octubre 2014

GETTY IMAGES

PASOS PARA GESTIONAR MEJOR NUESTRAS MOTIVACIONES INTRÍNSECAS: • Trabajar en el autoconocimiento de nuestro perfil de motivos (mediante escalas, ejercicio foto-narrativo, entrevistas). • Contrastar los motivos con los valores personales (vinculados al ref reforzamiento social). • Practicar diferentes dif tipos de conductas asociadas a aquellos motivos que no son preponderantes.

Octubre 2014

APTITUS IT 39

DESARROLLO

NEGOCIOS COMO MO JUGANDO GANDO Un conjunto de divertidas herramientas revelan una nueva manera de aumentar la productividad y el compromiso de colaboradores. Su nombre: gamification.

GETTY IMAGES

Por Andrea de la Piedra

40 APTITUS

Octubre 2014

n equipo de ventas juega y mide sus puntajes en una plataforma ligada a su desempeño; otro grupo de colaboradores disfruta un juego de mesa para aprender de finanzas. Detrás de estas herramientas divertidas hay estrategias enfocadas en aumentar la productividad y compromiso de colaboradores internos. La metodología: gamification. “La pregunta es simple: ¿Es posible jugar algún juego sin involucrarse en su resultados? No. Por eso uno aprende jugando”, afirma Kenneth Gent, fundador de Momento Cero, organización enfocada en la generación de entornos de emprendimiento mediante la gamification. Está de moda y es la forma de hacer negocios en el futuro, especialmente en tecnología. La gamification es el uso de la metodología de juegos en el sector empresarial para cambiar o adaptar comportamientos específicos en las personas y generar aprendizaje en el proceso. De hecho, según Gartner, en un año el 70% de las 2.000 principales organizaciones mundiales habrá incorporado alguna aplicación gamificada. Si bien la metodología ha estado orientada a atraer el compromiso de los clientes, quienes participan por determinado objetivo o premio, la tendencia está empezando a dirigirse al colaborador interno para atraerlos, retenerlos y fidelizarlos. Por ejemplo, el área de ventas Premium de Movistar ha creado un software para mantener la relación con los clientes –o un customer relationship manager (CRM)– por el que la fuerza comercial tiene que llevar registro del proceso de ventas mediante una aplicación llamada Sales Force. ¿Cómo fue ese proceso de adaptación para el equipo de ventas? “Nosotros decidimos hacerlo con gamification porque es mas amigable. Ahí hablamos de tener puntajes e ir subiendo de niveles para lograr un objetivo”, explica Armando de la Flor, gerente de Telefónica Negocios sector Premium. Este proyecto de Telefónica empezó como un piloto en el

Octubre 2014

“LA GRAN VENTAJA ES QUE TE PERMITE DESARROLLAR COMPETENCIAS ADEMÁS DE REFORZAR DIFERENTES COMPORTAMIENTOS ORTAMIENTOS ORTAMIENTOS POSITIVOS”, DICE ARMANDO DE LA FLOR. Perú, pero ya se está replicando en la región. La fuerza de ventas aprendió a manejarlo, literalmente, como jugando. “No podemos ver la gamification solo como una herramienta. Ésta debe ser parte de la mentalidad de la empresa, que busca agilidad y resultados”, agrega de la Flor. ¿REFUERZO O CASTIGO? Quizá Q uizá el principal beneficio de esta metodología está en el refuerzo positivo inmediato que genera en los colaboradores. “La gran ventaja de la gamification es que te permite desarrollar competencias y habilidades además de reforzar diferentes comportamientos positivos. El ser humano funciona por refuerzos positivos, no por castigos. Creo que nuestra sociedad en general requiere esos refuerzos positivos, y esto no se ha dado lo suficiente”, opina de la Flor. Así, en cualquier programa de capacitación o desarrollo, premiar diferentes niveles, dar vidas, puntos y cualquier tipo de refuerzo forma parte de usar gamification en un proceso. Giancarlo Falconi, gerente de negocios de Wayra, considera que la gamification para áreas de capital humano es especialmente útil en temas de capacitación. “Cuando tratas de obligar a un colaborador a estudiar, el efecto no siempre es positivo. Si lo pones en una plataforma de e-learning, por ejemplo, y rescatas quiénes son los 10 mejores estudiantes de la semana, o los mismos

colaboradores ponen contenidos motivando a la gente o generando líderes de opinión en estos espacios, puede ser una herramienta muy potente”, sugiere. Para cualquiera que desee implementar un proyecto ligado a gamification se sugiere siempre tener presentes cuáles serán los diferentes alicientes o motivadores para los colaboradores. “Si no tienes objetivos o retos para el colaborador, no funciona. Debe haber premios de por medio, ya que la gamification está ligada a la meritocracia; si no la gente la deja o abandona”, añade André Cavero, cofundador de Consult Machine, empresa consultora en desarrollo de negocios y startups. SIN REPETICIÓN Momento 0 está enfocada en desarrollar competencias con juegos de mesa como FinanCity, un juego de tablero donde niños y adultos toman decisiones, administran, invierten y aprenden. El juego está enfocado en potenciar habilidades como la visión estratégica e invita a asumir riesgos para aprovechar la escasez, entre otros. Durante estas dinámicas de juego se reúne a grupos de colaboradores de una empresa, quienes empiezan a jugar. “Uno aprende por repetición y desarrollo progresivo del aprendizaje. Los juegos tienen la virtud de generar una experiencia desafiante, entretenida y diferente cada vez que nos enfrentamos a ese proceso de repetición. Ése es uno de los factores más atractivos del juego como aprendizaje: queremos volver a vivir la experiencia”, añade su fundador. Usar el juego como herramienta o plataforma de aprendizaje puede ser un reto novedoso y especialmente divertido para cualquier colaborador y, en el proceso, se irá enfrentando a retos que se parecen al de su día a día: presión, toma de decisiones, conflictos de interés, etc. Quizá jugando sea más fácil aprender y, en el camino, trabajar de la mano con colaboradores más comprometidos. APTITUS 41

LÍNEA DE CARRERA

APRENDIENDO A DELEGAR Los cuatro pasos innegociables para encomendar tareas de manera eficiente

“Liberando un poco de nuestro tiempo, podremos enfocar nuestra energía en aquello donde debemos agregar mayor valor, para crecer profesionalmente”

Por

Jimena Mendoza

Gerente general de LHH–DBM

onforme un profesional tiene más responsabilidades y nivel jerárquico dentro de una organización, el aprender a delegar se vuelve más importante. Delegar por las razones correctas es algo difícil de aprender; no implica darle el trabajo que no te gusta a otra persona, sino saber determinar qué trabajo delegar, a la persona correcta, y darle los recursos (incluido tu tiempo) para que las tareas se lleven a cabo de la mejor manera. Al delegar eficientemente tendrás la oportunidad de enfocarte en temas más estratégicos y desarrollar habilidades diferentes a aquéllas que ya tienes bien desarrolladas y practicadas. El tiempo que tenemos es limitado, y aunque creamos que podemos ser omnipotentes, nadie tiene el poder de hacer todo solo. Liberando un poco de nuestro tiempo al delegar tareas en personas con las habilidades necesarias, podremos enfocar nuestro tiempo y energía en aquello donde podemos

42 APTITUS

y debemos agregar mayor valor, lo que nos ayudará a crecer profesionalmente. ¿Qué debemos considerar, entonces, para delegar de una manera eficiente? 1. Define, primero que nada, qué delegar. Analiza cuáles son esas tareas repetitivas que ya has hecho una y otra vez, que ya no te agregan valor y que distraen tu tiempo de lo importante. Normalmente son tareas que hacías en tu posición anterior y que no has dejado ir. Delega labores que van a desarrollar habilidades en otro y que harán que ellos también se desarrollen profesionalmente. Algunas veces esas tareas serán las que más disfrutabas, pero si no las dejar ir no tendrás tiempo para descubrir nuevas. 2. Identifica a quién delegar. Considera qué habilidades son necesarias para llevar a cabo los proyectos. No lo delegues a alguien solo porque es la persona con la que más empatía tienes de tu equipo, sino a quien podrá realizarlos de una mejor manera y a quien hacerlo contribuirá más a su desarrollo profesional. 3. Detalla claramente lo que hay que hacer. Al delegar una tarea, es importante que quien la reciba tenga claro cuál es el resultado que esperas y para cuándo. Si no saben qué esperas de ellos, la probabilidad de que logren lo que quieres

y estés satisfecho con los resultados es prácticamente nula. Es importante también entender que hay que especificar lo que se tiene que hacer, mas no cómo hacerlo. Puedes dar pautas, recomendaciones, pero no imponer la manera de llevarlo a cabo; te sorprenderás con cómo las cosas pueden hacerse de una manera totalmente distinta a la que tú pensabas. 4. Delegar no implica desaparecer. Si bien es importante dar independencia a quien realice la tarea o función que delegas, es importante también darles la seguridad de que tú estarás disponible para cualquier duda. Cuando delegues una tarea por primera vez, es recomendable establecer reuniones cortas y frecuentes de seguimiento para poder intercambiar ideas y no esperar hasta el final para darte cuenta de que las cosas iban por mal camino. Reuniones periódicas, además, te darán un espacio para poder reconocer el esfuerzo de la otra persona y para aconsejarla, y, de esa manera, desarrollar mejor sus habilidades. Delegar implica paciencia, buen humor y muchas ganas de enseñar. Para poder delegar, debemos realmente tomar consciencia de que otros pueden hacer las cosas tan bien o mejor que nosotros. Te sorprenderás de todo lo nuevo que puedes descubrir y aprender delegando de una manera eficiente. Octubre 2014

REPUTACIÓN

EL EFECTO WOODY ALLEN

Cuando los rankings no ayudan a crear reputación pero sí suponen un desafío constante para mejorar la gestión empresarial

“El año pasado, de las primeras 10 empresas con mejor reputación en el Perú, solo tres eran Empresas Socialmente Responsables y editaban un Reporte de Sostenibilidad”.

Por

José Salazar A.

Docente Asociado en la Universidad del Pacífico y ESAN, y experto en Responsabilidad Social

odos sabemos quién es Woody Allen. De seguro, alguna vez hemos visto y disfrutado alguna de sus películas. Lo que pocos saben, sin embargo, es que odia recibir premios y reconocimientos. De hecho, nunca ha asistido a una de esas ceremonias fastuosas, llenas de glamour y flashes que se realizan todos los años, a pesar de que, como cineasta, ha ganado cuatro Oscar, dos Globos de Oro y un trofeo Cecil B. DeMille, entre otros. Nuestros presidentes o CEO deberían contagiarse del carácter de un tipo tan genial como Woody. Deberían, por ejemplo, concentrarse en buscar el alineamiento de todos sus trabajadores en función de valores y principios, y en gestionar y desarrollar con mayor éxito sus empresas, además de buscar la satisfacción en el aplauso externo. Por cierto, no hay nada de malo en que las organizaciones aspiren al reconocimiento público de sus 44 APTITUS

stakehorlders o que busquen y reciban certificados de buena conducta entregados por empresas calificadoras o auditoras; ni tampoco que difundan o publiciten con entusiasmo tales reconocimientos. El problema radica en que, muchas veces, la imagen externa no siempre corresponde con la realidad al interior de una organización. Las empresas más reputadas no siempre son las más transparentes. Recordemos sino la amarga experiencia de Arthur Andersen, una de las firmas de auditorías más reputadas del mundo, según la revista Fortune (pionera en este tipo de mediciones), que desapareció luego de que se le descubrieran prácticas poco éticas; o también de otros casos emblemáticos como Enron, Worldcom y la farmacéutica Merck, todas ellas siempre consideradas empresas bien reputadas. Por suerte, en el Perú, hoy contamos con mediciones que no teníamos en el pasado y que ayudan a gestionar mejor los asuntos intangibles; se trata de herramientas precisas para medir comportamientos, actitudes y grados de percepción de nuestros stakeholders. Desde hace tres años, por ejemplo, Merco y el Reputation Institute, usando las mismas variables pero metodologías distintas, nos entregan un ranking de las empresas con mejor reputación corporativa en el Perú. PwC y la revista G de Gestión también, desde hace tres años, distinguen a las

Empresas Más Admiradas del Perú, como resultado de un conjunto de encuestas que responde el mercado ejecutivo. Y, por su lado, Perú 2021 otorga el certificado de Empresa Socialmente Responsable a aquellas instituciones que declaran haber asumido, voluntaria y públicamente, el compromiso de una gestión socialmente responsable como parte de su cultura y estrategia de negocio. Pero dos datos llaman la atención: el año pasado, de las primeras 10 empresas con mejor reputación en el Perú, solo tres tenían el distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por Perú 2021 y editaban un Reporte de Sostenibilidad usando la guía del Global Reporting Initiative. Este año, en el ranking de PwC y G de Gestión, solo dos de las 10 primeras Empresas Más Admiradas son consideradas Mejores Empresas para Trabajar en el Perú, según Great Place to Work®. El objetivo, por lo tanto, no debería estar centrado en obtener distintivos, sino en fortalecer los valores y las prácticas internas que tengan que ver con la ética, el gobierno corporativo, la responsabilidad social, el buen manejo de su capital humano, entre otros. Los rankings no ayudan a crear reputación. Suponen, sí, un desafío constante por mejorar la gestión empresarial. No se trata de ser radicales, como Woody, pero quizás convenga que las empresas se dediquen a producir excelentes películas. Octubre 2014

JAEL ROJAS

DREAM TEAM

Izq. a der.: Jenny Castro Cáceda Gerente de Recursos Humanos Edward Tinageros Jefe de Relaciones Laborales Andrés Aguirre Coordinador de Remuneraciones Joel Chumbiauca Asistente de Remuneraciones Elizabeth Loaiza Coordinadora de Selección Felipe Arias Instructor de Conducción Segura Jackelyn Reynoso Asistenta Social Ana Rojas Asistenta de Capacitación

ACLIMATANDO NDO LA LA ORGA ORGANIZA ACIÓN ACIÓ El equipo de RR.HH. de Disal transporta el conocimiento a favor de la eficiencia.

n un panorama donde no existía un área enfocada en las personas, Jenny Castro, gerenta de RR.HH., tuvo que adecuar y crear programas para que esos 250 empleados, que luego sumarían 800 a nivel nacional, pudieran comprometerse con las proyecciones de la empresa, accediendo a un programa de desarrollo continuo para ser más eficientes. “La creación de una gerencia de RR.HH. nace a partir de tener un socio estratégico, tanto para el área de compensaciones como para el área comercial. Pero 46 APTITUS

lo más importante fue hacer entender a las personas que debemos lograr que se pongan la camiseta”, menciona la ejecutiva. Para soportar el crecimiento que se les venía, el equipo de RR.HH. de Disal, empresa líder en servicios ambientales, comenzó con la capacitación intensiva bajo un sistema de calidad dirigida a clientes, de seguridad a sus empleados y un sistema medioambiental beneficioso para la sociedad. “Asimismo, para nosotros es importante que el colaborador pueda realizar una línea de carrera; por ello, la capacitación

dentro y fuera de la empresa es fundamental. Dentro de la capacitación interna se encuentra la jornada anual de operaciones, a la que traemos a los jefes de las 15 sucursales a nivel nacional para que enseñen y retroalimenten a los empleados sobre los estándares de operaciones”, resalta Castro. “Nosotros encontramos una cultura familiar y migramos a una planificadora. El éxito es hacer que todos los trabajadores sean partícipes”, finaliza la ejecutiva. Por Teresa Huapaya

Octubre 2014

ESPACIOS

FOCO DE ALIVIO Particulares objetos que le ayudarán a reducir el estrés laboral

Breathe2Relax:

Esta es un App para iPhone, iPad y iPod touch que usted podrá encontrar en línea y descargar de manera gratuita. Breathe2Relax es una herramienta que le ofrece información sobre los efectos que produce en el cuerpo el estrés, además de darle indicaciones para manejar situaciones estresantes por medio de la respiración.

n el Perú, son 1,2 millones de personas las que sufren de algún trastorno ocasionado por estrés, lo que equivale a 5,9 % de adultos mayores de 18 años. En esta edición, lo invitamos a conocer algunos objetos que usted podrá tener en su oficina y descargar en su dispositivo móvil, que lo ayudarán, al menos por unos momentos, a relajarse y dejar de lado el estrés.

Bola de harina:

Esta sencilla y casera fórmula hará que sus días de estrés terminen rápidamente. No es más que un globo lleno de harina al que usted le puede dar forma al estirar el material. Eso sí, tenga cuidado, pues si lo estira demasiado podrá terminar lleno de harina en el momento y el lugar menos indicado. La puede fabricar en el calor de su hogar. Recuerde que hacer actividades manuales ayuda a bajar los niveles de estrés.

Silla Antiestrés:

Esta innovadora silla está compuesta por las pelotas anti estrés, tan comunes en el mercado para contrarrestar los ataques de ansiedad. Su estructura metálica, conformada por huecos, permite acomodar las pelotas a su gusto, siendo esto parte de la actividad antiestrés. Las sillas pequeñas están formadas por 128 pelotas y las grandes por 240. Aún no se consigue en el Perú y su creación es originaria de Polonia.

48 APTITUS

Octubre 2014

Pañuelitos - Anti Stress:

Juego deja huella:

Este objeto le permite relajarse mientras usted presiona con sus manos los clavos sin punta que lo componen, dejando huellas con sus movimientos y generando formas y figuras en el recuadro. Lo puede encontrar en las tiendas de Casa & Ideas en todo el país.

Jardín Zen:

Lleno de significado, este jardín está compuesto de piedras, arena y velas. Su objetivo es regalarle un momento de descanso a su mente, concentrarlo en un solo punto, tranquilizar la ansiedad, la angustia y los miedos. Por medio del juego y el movimiento de sus elementos, este pequeño jardín tradicional japonés lo liberará del estrés y lo ayudará a conocerse a s´I mimo. Podrá encontrarlo en Florerías Unidas, en el Centro Comercial Plaza San Miguel y Jockey Plaza.

Octubre 2014

Soy Lites:

Con su eslogan “El estrés se ha vuelto más común que un resfriado”, esta novedosa propuesta creada por Erick Bakovic, busca liberarlo del estrés a través de la ya común “explosión” de bolsas de embalaje. Cada caja contiene en su interior 40 cuadraditos de plástico con cápsulas de aire; en su exterior, el diseño llama la atención por sus frases creativas. Se puede encontrar en diferentes tiendas en la ciudad de Lima; una de ellas, Dédalo, ubicada en Saenz Peña 295, Barranco.

Estas velas, compuestas por ingredientes naturales, prometen, por medio de aromaterapia y su uso posterior como aceite ideal para masajes, liberarlo de las tensiones diarias. Gracias a sus compuestos, este producto no solo lo ayudará a sentirse mejor, sino que usted estará comprando un producto 100% natural producido con aceite de cera de soya, biodegradable y amigable con el planeta. Estas velas las encuentra en la Ecotienda Encanto en Alcanfores 463, Miraflores.

Esferas chinas:

Son dos pequeñas esferas de metal esmaltado que, al girarlas en la palma de la mano con ayuda de los dedos, estimulan puntos energéticos ayudando a reducir el estrés, según la medicina china. A su vez, estas esferas contienen unas campanillas internas que producen un sonido ambiente relajante. Las puede encontrar en Mercado Libre y OLX. APTITUS 49

MANAGEMENT

EL MANAGEMENT DE ADOLF HITLER Un ejemplo de cómo la técnica sin ética acaba por tornarse perversa

“En Alemania, el nacionalismo fue agitado por Hitler en un país que no era el suyo y que hasta 1870 ni siquiera existía”

Por

Javier Fernández Aguado

Presidente de MindValue y premio al Mejor Asesor de Alta Dirección y Conferencista (España, 2014)

lo largo de los años en los que he estado embarcado en la preparación del libro El Management del III Reich (LID Editorial), me he cuestionado si vale la pena dedicar cientos de horas al estudio del management del régimen nazi. La respuesta ha sido positiva. Sentía la necesidad intelectual de entender cómo un colectivo llegó a convertirse en una estructura perversa. He contemplado los hechos desde una pluralidad de ángulos, remitiéndome siempre al sistema de gobierno que empleó Hitler. Se cumplen, en el 2014, 80 años desde que asumió la presidencia de Alemania a la muerte de Hindenburg. Hitler, como muchos dirigentes, se empeñó en diseñar un modelo que explicara el universo. En ese paradigma (Weltanschauung) debía entrar todo: la estructura de la organización, la economía, la banca y el estilo de delegación. 50 APTITUS

¿Qué había detrás de Hitler? Una ideología en la que desembocaban dos afluentes reflejados en el nombre del partido: el nacionalismo y el socialismo. Hitler fue una nacionalista obsesivo. Solo por excepción se distancia el nacionalismo del racismo. El frustrado austriaco consideraba inferiores a los no arios. Resulta insensato que alguien por haber nacido o residido en determinado lugar se considere con derecho a menospreciar a los demás. Es así como el racismo-nacionalista es una enfermedad ligada a un sentimentalismo con insuficiente claridad intelectual. Se difunde gracias a un reducido grupo de personas que navegan camino al enriquecimiento personal, sobre la bobería de quienes les ensalzan. La teoría de la raza dominante (Herrenvolk) propia de todo nacionalismo fue punta de lanza de Hitler para conquistar y mantenerse en el poder. Como todo nacionalista, Hitler enredó con el truco del agravio. El nacionalista enarbola con destreza la denuncia de supuestos ultrajes. Una ensortijada imaginación encontrará provocación donde aletea sentido común o… nada. La despreocupación de otros por extemporáneas reclamaciones será denunciada por el nacionalista como menosprecio. En Alemania, el nacionalismo fue agitado por quien ni siquiera nació en el terruño. ¡Un austriaco como Hitler avivaba una frenética

emoción en un país que no era el suyo y que hasta 1870 ni siquiera existía! Hitler impuso que los jóvenes alemanes se impregnasen desde la pubertad con esas doctrinas. Se lee en un libro infantil alemán impreso en 1936: “El diablo es el padre del judío. Cuando Dios creó el mundo, inventó las razas: los indios, los negros, los chinos. También la maligna criatura llamada el judío”. Hitler se consideraba el definitivo aplicador del marxismo, el conspicuo implantador de un régimen en el que lo único relevante es el colectivo denominado Volk que tantas veces empleó el Führer para perpetrar abusos. Explicaba: “El nacionalsocialismo es lo que el marxismo hubiese podido ser si se hubiese desligado de la unión absurda, artificiosa, con una ordenación democrática”. Su socialismo no fue el de la propiedad sobre los bienes, sino el de la relación que cualquier ciudadano establece con el Estado. Hitler socializaba personas, no propiedades. Sus perniciosas propuestas quedaron ocultas en los albores por una aparente eficacia. Posteriormente, se cumplió un adagio universal: la técnica sin ética acaba por tornarse perversa. * Fernández Aguado será key speaker en el 12° Congreso Peruano de Gestión de Personas 2014, organizado por Seminarium, El Comercio y APTiTUS. Para inscripciones, visite seminarium.pe/congresos Octubre 2014

ESPECIAL

- C贸mo

desarrollar un voluntariado sostenible

- La oferta de

ingl茅s corporativo en el pa铆s

diferencias entre los mejores posgrados en gesti贸n humana

de los programas para gente que trabaja

ILUSTRACIONES: GETTY IMAGES

- Las

- Un mapeo

Desarrollo profesional

El futuro con apoyo voluntario

Cómo crear un voluntariado sostenible desde la experiencia de ICCGSA, BCP, Odebrecht, Belcorp y Cálidda,, ganadores del concurso ‘Semillas Voluntarias’ de la Asociación Trabajo Voluntario Por Camila Montaña

a fórmula de aprendizaje 70:20:10, modelo que asegura que el 70% de las competencias pueden ser mejoradas con la práctica, 20% por medio del asesoramiento y 10% en un aula, puede ser el detonante para desarrollar con una correcta asesoría, como empresa, un equipo de trabajo voluntario que genere un aporte positivo en la sociedad, un desarrollo profesional en las habilidades blandas del equipo y una mejora de la reputación del negocio. Por esto y porque se genere un impacto positivo y de largo alcance en la sociedad, la Asociación Trabajo Voluntario ha desarrollado por tercer año consecutivo el concurso Semillas Voluntarias, en el que ha elegido, con ayuda de un selecto grupo de jurados, cinco ganadores de entre 77 equipos, de 35 empresas a nivel nacional. Cada grupo participante elaboró una propuesta sólida de alto impacto en la sociedad, que fuera innovadora y contraria a su rutina de trabajo, asegura Jaime Ulloa, presidente de la Asociación Trabajo Voluntario. Los ganadores del concurso reciben entrenamiento y seguimiento constante para el logro de los objetivos del proyecto voluntario, además de una suma de dinero para su ejecución. El enfoque de los proyectos varía de acuerdo con el interés del grupo voluntario, pero para la Asociación aquellos incluidos en las líneas temáticas de la salud, el medio ambiente, la educación y el desarrollo económico, son aquellos a los que se les da prioridad en el concurso. Estos son los cinco ganadores. CREAR RP PARA CRECER Nace ace de un grupo conformado por tres mujeres de la empresa Belcorp en el Perú. El grupo de voluntarias busca contribuir en la realización personal y económica de un grupo de mujeres ubicadas en el

52 APTITUS

asentamiento humano El Trébol, distrito de San Juan de Miraflores. Las mujeres beneficiarias se dedican al cuidado del hogar y consiguen con este proyecto un medio de sustento. Para Jessica Calderón, representante del equipo, en el proyecto vuelcan sus conocimientos profesionales e incentivan a otros a servir a los que más los necesitan. Es como ella afirma, una manera de decirles a las mujeres a las que apoya, que hay alguien que se interesa por sus carencias y que se puede seguir adelante y surgir, contando con los insumos técnicos y psicológicos.

"Las mujeres beneficiadas se dedican al cuidado del hogar y consiguen con este proyecto un medio de sustento." Y HAY PUKLLAY DEL YAC QUECHUA APRENDER JUGANDO Esta iniciativa parte de un grupo de siete trabajadores de la empresa ICCGSA (Ingenieros Civiles y Contratistas Generales) con el objetivo de fortalecer las habilidades sociales en niños de 3 a 12 años de dad. Este grupo de voluntarios reconoció en la comunidad de Vista Alegre en Lurín la falta de espacios lúdicos que permitieran a los niños su desarrollo intelectual y emocional. Yachay Pukllay pretende, por medio de la implementación de una ludoteca, realizar acompañamiento a los niños para mejorar su calidad de vida y disminuir su vulnerabilidad. Según Gladis Tisoc, líder del equipo, esta iniciativa les ha permitido desarrollar el liderazgo y fortalecer el trabajo en equipo. Con esto pretenden Octubre 2014

Octubre 2014

APTITUS 53

Desarrollo profesional

El proyecto contempla la lectura de libros en vivo y la creación de audio-libros para contribuir en la mejora de la comprensión lectora del país. Además, como asegura Eddy Márquez uno de sus representantes, buscan mejorar las posibilidades de lograr independencia económica a través del diseño de una estrategia de marketing y difusión de sus servicios.

que más personas se involucren y comprendan la importancia de otorgar tiempo a otros, para lograr un alto impacto en la sociedad. ABUELICLOWNS SIN FRONTERAS Es una iniciativa que parte de un grupo de cinco trabajadoras del BCP. Su objetivo es lograr que adultos mayores del Hogar de las Hermanitas de los Ancianos Desamparados, en el distrito de Bre-

ESCUEL ESC UELA A ECOEFI ECOEFICIENTE Y PRODUCTIVA La iniciativa está a cargo de cinco mujeres que trabajan en la empresa Odebrecht. Este proyecto plantea como inicio las actividades desarrolladas por el área de Responsabilidad Social Empresarial de Odebrecht, en las obras de la línea uno del tramo 2 del tren. Esta iniciativa se extiende para mejorar las capacidades de gestión productiva y comercial de la escuela Antonia Moreno de Cáceres de El Agustino, en el distrito de San Juan de Lurigancho, a través de sus proyectos

"Los grupos voluntarios son conscientes de la importancia de recibir apoyo de sus empresas, que se traduce en horas laborales y, en algunos casos, ayuda económica"

ña, se sientan alegres y útiles desarrollando actividades artísticas como claun, danzas típicas y música. Estas actividades, a su vez, serán presentadas por los mejores exponentes, a los pequeños residentes en el Hospital del Niño y a los mismos ancianos del hogar. Así se logrará un impacto positivo de amplio alcance. Según Rosario Martínez, líder del equipo, el proceso de elaboración e implementación del proyecto les ha servido para conseguir herramientas de formulación de proyectos sociales y para obtener elementos de réplica, para ayudar en la mejora de su sociedad. BIBLI IBLIOTECA PA P RLANTE El proyecto es desarrollado por un grupo de trabajadores de la empresa Cálidda, en la Institución Educativa "Luis Braille", distrito de Comas, que atiende alumnos con discapacidad visual. Su intención es implementar un plan lector para los alumnos del colegio y desarrollar un plan de negocios que posibilite la inserción en el mercado laboral de alumnos mayores con igual discapacidad. 54 APTITUS

educativos ambientales, con la venta de cuyes y lombricultura. Naldi Condori, una de las encargadas del proyecto, asegura que ya han logrado gestionar alianzas con la comunidad, con el sector privado y municipal, para hacer sostenible la iniciativa. Esto, asegura, pone a prueba sus habilidades profesionales y personales, herramientas que les sirven para su actividad laboral. Todas estas iniciativas han recibido en mayor o menor medida apoyo por parte de sus empresas para elaborar e implementar sus proyectos. Los grupos de voluntarios son conscientes de la importancia de recibir este apoyo de sus empresa, que se traduce en horas laborables y, en algunos casos, en ayuda económica, pues de esa manera pueden asegurar su continuidad. Con la implementación de estos proyectos han logrado incentivar el trabajo voluntario en sus empresas, motivando a otros a hacer parte de sus iniciativas y logrado a su vez, ser reconocidos en su ámbito laboral, además de impulsar a la mejora del clima laboral empresarial. Octubre 2014

Inglés ASAP De acuerdo con las necesidades del mercado, es determinante poder desenvolverse en distintos idiomas o, por lo menos, ser competentes en inglés. Por Juan Diego Rodríguez

Te han comentado que un empresario asiático está por llegar a la ciudad y estás seguro de que tu producto le va a interesar. ¿Estás preparado para mantener una conversación de negocios efectiva con él? ¿Y los ejecutivos de tu empresa? Británico Empresarial surgió hace más de 15 años como respuesta a la necesidad del sector corporativo que demandaba programas de enseñanza de inglés con un buen soporte académico-metodológico, pero orientado al ámbito laboral. “Hemos desarrollado talleres especializados, cortos, prácticos y de aplicación inmediata”, comenta Flor Casquero, jefa del programa. “Buscamos desarrollar habilidades específicas como redactar correos electrónicos, sostener una conversación, manejar preguntas del público durante presentaciones, entre otras”, añade. Esta institución ofrece 12 cursos y talleres que pueden ser dictados tanto en las instalaciones de la misma empresa como en las aulas del Británico, entre los cuales destacan los dirigidos a profesionales dedicados a publicidad y marketing, así como también a la contabilidad. Por otro lado, el Centro de Idiomas de la Universidad del Pacífico cuenta también con programas que abordan situaciones propias del quehacer laboral, con enfoques diferenciados por profesiones. Por eso, ofrecen cursos especializados para

Octubre 2014

asistentes de gerencia y secretarias, profesionales de la contabilidad, economía, administración y negocios internacionales, abogados y gerentes y ejecutivos de la banca. En estos dos últimos casos, los cursos capacitan para obtener las certificaciones ILEC (International Legal English Certificate) e ICFE (International Certificate in Financial English).

“Británico Empresarial surgió hace más de 15 años como respuesta a la necesidad del sector corporativo, totalmente orientado al ámbito laboral.” Pero esta oferta no es solo para empresas. “De ser un particular, puede llevar los cursos en modalidad cerrada y nosotros nos acomodamos a sus requerimientos de horarios y frecuencias”, afirma Casquero. “También puede llevarlos en modalidad abierta, en nuestro local de Británico Empresarial, en horarios y frecuencias determinados por nosotros”, concluye. Los precios dependerán del número de horas y cantidad de alumnos.

Desarrollo profesional

Volver a las aulas Las diferencias y beneficios de los posgrados grados en gesti贸n del talento que ofrece el mercado local. Por Juan Diego Rodr铆guez

56 APTITUS

Octubre 2014

os colaboradores saben que es por ellos que el negocio funciona y esperan, como mínimo, un buen trato por parte de la empresa. Ellos son el motor y merecen ser reconocidos como tales. Y es por la complejidad de este mundo cambiante que especializarse en gestión humana es asaz importante. El único requisito para postular a cualquiera de estos cursos es tener el grado de bachiller y experiencia en puestos de responsabilidad. Fue ESAN la primera institución en brindar la especialización en recursos humanos. Actualmente, manejan el Diplomado Internacional en Gestión del Talento Humano. El currículo abarca temas como reclutamiento, selección, medición de la gestión humana, gestión estratégica del talento humano, legislación laboral y evaluación del desempeño; aunque lo más resaltante es la plana docente, en la cual convergen profesionales de recursos humanos provenientes de países como Argentina, Colombia, Estados Unidos y Perú. La oferta de diplomados en gestión humana ha crecido en los últimos años. La Escuela de Postgrado de la UPC cuenta con varias opciones de aproximadamente seis meses de duración cada una. Según Ricardo Alania, director del área académica de factor humano, ofrecen acercar al estudiante a las dos características básicas que se esperan de un profesional de recursos humanos: “Capacidades funcionales y capacidades estratégicas, destacando la formación personal en habilidades humanas”. Así, dependiendo de lo que se busque, se puede elegir entre el Diplomado en Desarrollo de Habilidades Directivas y de Liderazgo, Diplomado en Gestión del Factor Humano, Diplomado en Gestión y Retención del Talento, y el Diplomado en Coaching Sistémico, ya sea que desee convertirse en un agente de cambio dentro de su organización, fortalecer las competencias y habilidades motivacionales dentro del trabajo en equipo, aprender a conservar a los buenos trabajadores o contribuir con el desarrollo integral de todos los ámbitos de sus vidas, respectivamente. Si se cuenta con más presupuesto y disponibilidad de tiempo, hacer una maestría o un máster también son buenas opciones. Si bien son de mayor duración, tendrá la oportunidad de profundizar más en cada tema y culminar con una investigación. Al igual que en los casos anteriores, una facilidad es que los horarios están diseñados para profesionales que trabajan, y es en este punto que destaca la Universidad Privada del Norte, que desde 2009 pone a disposición la

Octubre 2014

Maestría en Dirección del Talento Humano. “Esta se dicta en los campus de tres ciudades”, comenta Mariela Roncal, coordinadora de la Escuela de Posgrado y Estudios Continuos (EPEC). El sistema que utiliza es modular, y esto tiene dos beneficios. Primero, el estudiante tiene la capacidad de adecuar sus estudios a la carga laboral. Segundo, al finalizar cada módulo se obtiene un diplomado y luego, al culminar los tres, estos estudios se pueden convalidar con la maestría con la sustentación de una tesis. Las escuelas de Postgrado de la UPC y ESAN, al tener mayor antigüedad, basan el diferencial de sus programas en el roce internacional y las dobles certificaciones que pueden brindar a los estudiantes. Alania, de la UPC, explica que los alumnos del Master en Dirección Estratégica de Factor Humano tienen la posibilidad de asistir un par de semanas a la Universidad de Harvard. Agrega además que los educandos egresan como magíster, con una mención especial de Consultoría para el Desarrollo Organizacional y certificación de la

“Las escuelas de la UPC y ESAN basan el diferencial de sus programas en el roce internacional y las dobles certificaciones que pueden brindar a los estudiantes”. Escuela Organización Industrial de España. De forma similar, los profesionales que estudian la Maestría en Organización y Dirección de Personas en ESAN tienen dos opciones. Kety Jáuregui, directora de la Maestría en Organización y Dirección de Personas, indica que de acuerdo con sus necesidades, pueden elegir la Universidad Externado (Colombia) y ESADE (España) o la France Business School; al finalizar los estudios, se obtiene el grado de magíster con un Master especializado en Gestión Europea de Recursos Humanos (MERH). En la actualidad, el profesional en gestión humana debe estar preparado para liderar a los colaboradores hacia un objetivo en el que converjan los intereses de la empresa y de los individuos. Para eso, necesita conocerlos y entenderlos. Es allí donde reside la importancia de una especialización en recursos humanos. APTITUS 57

Desarrollo profesional

Las asignaturas pendientes

De quĂŠ forma un programa universitario para gente que trabaja impacta en la empleabilidad de las personas. Por Andrea de la Piedra

58 APTITUS

Octubre 2014

n el país, aún existe un déficit de 862.750 profesionales y, según Ipsos, para 2012 solo el 18% de la población había culminado sus estudios universitarios. Esta data se convirtió en una oportunidad pero también en un reto para las universidades peruanas. Por ello, hoy existen cada vez más ofertas para que esas personas que trabajan y que nunca tuvieron la oportunidad de culminar sus estudios universitarios lo hagan de una vez por todas. RUTINA A LA CIMA Nunca es tarde para estudiar. De lunes a viernes, de 8 a 6, cada uno de ellos desempeña un rol en su organización pero, a partir de las 7 de la noche, se convierten en estudiantes. Hay otros que escogen estudiar solo los sábados o domingos, carreras que van desde administración de empresas, marketing y gestión comercial, negocios internacionales, contabilidad empresarial hasta ingeniería industrial e ingeniería empresarial y de sistemas. Para el vicerrector académico de la Universidad San Ignacio de Loyola, Rodolfo Cremer, esto es posible. Si bien trabajar y estudiar implica mantener una rutina muy

ESTUDIANTES REMOTOS Quizá una de las oportunidades más innovadoras para los estudiantes que trabajan es la posibilidad de llevar cursos en línea. Algunas universidades como ESAN, por ejemplo, ofrecerán, a partir del 2015, cursos blended, es decir, con clases presencial pero también virtuales, lo que permitirá que los alumnos reduzcan tiempo en el campus, cuenta Aurelio Echecopar, director del programa DPEX –Dirección de Profesionales con Experiencia– de la Universidad ESAN. Por su parte, la USIL ya viene implementando este tipo de programas y los alumnos también pueden elegir combinaciones de clases presenciales y online, a través de su sistema Full Flex. “El beneficio es que ellos deciden la frecuencia de asistencia a clases presenciales que sea más cómoda para ellos”, añade su vicerrector académico. En el caso de la UC-Sur, si bien aún no manejan cursos en línea, sus alumnos tienen la posibilidad de realizar estudios de intercambios con más de 10 universidades extranjeras y sus clases en el Perú se basan en una metodología llamada Andragogía, basada enla casuística.

“Si bien la UC-Sur tiene casos en los que las empresas financian los estudios a sus colaboradores, estos solo representan apenas el 2% de la totalidad de sus alumnos.” demandante, actualmente dicho centro de estudios cuenta con más de 5.000 alumnos que estudian y trabajan con éxito. “Contamos con varias promociones de graduados que demuestran que este programa académico es perfectamente posible y viable”, explica, sin dejar de agregar que el programa es tan exitoso que cuenta con un crecimiento anual de un 30% en su alumnado. Los beneficios son claros tanto para los estudiantes como para las empresas deseosas de recibirlos. “A los largo de estos años, los egresados del programa CPE –Carreras Universitarias para Personas con Experiencia Laboral– de la Universidad Científica del Sur han visto reflejado su esfuerzo en mejoras salariales, ascensos, obtención de nuevos y mejores trabajos; incluso, en algunos casos, creando sus propios negocios”, comenta, por su parte, Fernando Romero, decano de la Facultad de Ciencias Empresariales de la UC-Sur. Octubre 2014

CUA ANDO LA EMPRESA PAGA P Se dan casos en los que las empresas buscan premiar y retener a sus talentos apoyándolos con el pago de sus estudios. “Hemos firmado convenios de cooperación con varias instituciones, mediante el cual las empresas pueden financiar parte o el total de los estudios de sus colaboradores. También tenemos convenios con instituciones financieras, mediante los cuales se dan préstamos para que los estudiantes financien su carrera”, explica Echecopar de la Universidad ESAN. En el caso de la Universidad San Ignacio de Loyola, lo más común es que el alumno cubra su propia pensión universitaria. Sin embargo, hay algunos casos en los que las empresas los apoyan de forma parcial. “Notamos que en el mercado, el principal apoyo que brindan las empresas a sus trabajadores es la oportunidad de organizar sus horarios sin descuidar su trabajo”, resalta el vicerrector académico de la USIL.

Universidad San Ignacio de Loyola PROGRAMA: Carreras Universitarias para Personas con Experiencia Laboral (CPEL). CARRERAS: Administración de Empresas, Marketing y Gestión Comercial, Negocios Internacionales, Contabilidad Empresarial, Ingeniería Industrial e Ingeniería Empresarial y de Sistemas. HORARIOS Y MODALIDADES: Cuentan con clases presenciales de lunes a viernes a partir de las 7:30 p.m., y los sábados desde las 7:00 a.m. en 4 turnos. También con modalidad online. ALUMNOS BAJO ESTA MODALIDAD: 5.000 estudiantes.

Universidad Científica del Sur PROGRAMA: CPE - Carreras Universitarias para Personas que Trabajan. CARRERAS: Administración de Empresas, con la posibilidad de obtener menciones en Marketing, Finanzas, Negocios Internacionales y la carrera de Ingeniería de Sistemas de Información y Gestión. HORARIOS Y MODALIDADES: Clases presenciales durante 3 y 4 días de la semana a partir de las 7 de la noche. Alumnos bajo esta modalidad: 1.000 estudiantes.

Universidad ESAN PROGRAMA: Profesionales con Experiencia - DPEX. CARRERAS: Administración con mención en Dirección de Negocios. MODALIDADES: Cursos virtuales y presenciales los sábados en la tarde de 3:00 p.m. a 9:00 p.m. , y los domingos en la mañana de 8:30 a.m. a 2:30 p.m.

ALUMNOS BAJO ESTA MODALIDAD: 4 promociones.

APTITUS 59

OBSERVACIÓN

CARACTERÍSTICAS DE GERENTES INCOMPETENTES Lecciones aprendidas de las compañías más productivas

Por Roberto Yep CEO de Profiles International

os buenos gerentes hacen mucho más que solo supervisar a su gente. Ellos se responsabilizan de asegurar que una persona tenga éxito y que el equipo, departamento o unidad de negocios alcance los resultados esperados. Los buenos gerentes son como los entrenadores exitosos: desarrollan equipos que ganan campeonatos año tras año.

En los estudios de las Compañías Más Productivas que efectuamos en varios países, hemos comprobado una y otra vez que estas organizaciones son usualmente más activas que sus símiles cuando se trata de identificar y desarrollar gerentes eficaces. Y cuando decimos gerentes nos referimos a toda persona que ejerce una posición de mando. Las Compañías Más Productivas facilitan a sus gerentes la información y herramientas que necesitan para conocer las aptitudes y estilos de su gente. Esto les proporciona una sólida base para gestionar eficazmente las relaciones.

A TRAVÉS AVÉS DE LOS AÑOS HEMOS A IDENTIFICADO OCHO SEÑALES QUE EXHIBEN LOS GERENTES INCOMPETENTES: 1. Falta de habilidades de comunicación 2. Limitadas capacidades de liderazgo

60 APTITUS

3. Incapacidad o resistencia a adaptarse al cambio 4. Carencia de habilidad para relacionarse 5. Manejo deficiente de tareas 6. Producción insuficiente 7. Falta de habilidad para desarrollar gente 8. Indiferencia por su propio desarrollo personal ¿Suena familiar? Veamos en detalle cada uno de estos síntomas y luego revisemos las medidas prácticas para ayudar a sus gerentes a incrementar su efectividad.

FALTA DE HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

El problema con la comunicación… es la ilusión de que se ha efectuado. Los malos comunicadores olvidan que la comunicación jefe-colaborador es una calle de doble vía. Los malos comunicadores usan un lenguaje corporal negativo que desalienta a los demás a exponer sus ideas y rara vez, si es que alguna vez lo hacen, prestan toda su atención a los otros. Sus comunicaciones escritas son con frecuencia imprecisas y no se preparan adecuadamente para hablar en público.

LIMITADAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO

Los líderes débiles a veces se preocupan de herir egos, incluyendo el de ellos mismos. A veces es difícil decir la simple pero dura verdad, cuando la gente realmente necesita que se la digan, o dar instrucciones a subordinados a quienes no les gusta hacer lo que se necesita. A nadie le agrada que lo critiquen, pero eso es precisamente lo que hace mejor a las organizaciones. Los grandes líderes suelen dar el ejemplo; hacen lo que dicen y dicen lo que hacen. Los líderes débiles a veces tienen miedo a herir los egos, incluyendo el de ellos mismos. ADEMÁS DE NO DAR INSTRUCCIONES CL CLARA S, LOS LÍDERES DÉBILES: • N No inspiran confianza. No cumplen sus promesas, ni saben guardar secretos. Cuando les hacen preguntas difíciles, tienden a no responder con franqueza. Evitan asumir la responsabilidad o se apresuran a echar la culpa a otros por los errores. Carecen de integridad y sus acciones y palabras inconsistentes lo demuestran. • No ponen en claro las responsabilidades de cada integrante del equipo en el Octubre 2014

logro de los resultados. A menudo no responden las preguntas para que las expectativas queden perfectamente claras. • No distribuyen las responsabilidades de manera que todo quede debidamente atendido. No se preocupan de asegurar que no se dupliquen esfuerzos. Eso puede deberse a que ignoran o no ponen atención en la carga de trabajo de los miembros de su equipo. • No trasladan la visión del mañana a las actividades de hoy. • No delegan bien las responsabilidades. Pueden mostrarse inseguros y reacios a ceder el control por temor a quedar al descubierto. O desean mantener opacados a los demás, en vez de que sobresalgan. Hemos observado líderes débiles que delegan sin tomar en cuenta aptitudes, intereses o necesidades de desarrollo. Y también hemos visto a aquellos que controlan al milímetro, “merodeando” alrededor de su gente y afectando la creatividad y la motivación.

INCAPACIDAD O RESISTENCIA A ADAPTARSE AL CAMBIO

No se puede saltar un abismo de diez metros en dos saltos de cinco metros. El cambio es difícil. Pero los buenos gerentes saben cómo manejarlo. Pueden adaptarse a nuevas circunstancias. Cuando las cosas son ambiguas, no se sienten incómodos. En una crisis, buscan soluciones. Con frecuencia escuchamos que la única constante es el cambio. Por otro lado, aquellos que no pueden adaptarse al cambio: • Entran en pánico cuando enfrentan problemas inesperados y crisis súbitas. Siempre esperan lo peor. Octubre 2014

• Pierden perspectiva de la magnitud del problema. Tienden a angustiarse hasta con cambios menores al plan general. • Se aferran a una postura reactiva, en vez de anticipar activamente las dificultades y desarrollar planes de contingencia. • No piensan creativamente para superar obstáculos. Consideran los problemas como molestias, en vez de oportunidades para aprender y mejorar. • Son adversos al riesgo cuando hay que probar nuevos enfoques para solucionar problemas. Son reacios a involucrar a otros en el proceso de superar dificultades, incluso cuando los demás tienen más experiencia o pueden traer a la mesa una perspectiva fresca.

CARENCIA DE HABILIDAD PARA RELACIONARSE

Establecer relaciones es un arte, pero no todos los gerentes son artistas natural en este aspecto. Las relaciones, tanto personales como profesionales, exigen un poco de esfuerzo. Por ejemplo, una buena comunicación es fundamental para una relación saludable y productiva. Lo mismo sucede con la confianza y el respeto. Los que establecen buenas relaciones respetan las diferencias de la gente, son tolerantes. Alaban más y critican menos. Y cuando critican se enfocan en la conducta, no en la persona. Siempre tienen cuidado de no ridiculizar a los demás. Y dicen lo que debe decirse, incluso cuando es incómodo decirlo. Aparte de que no se preocupan por mantener relaciones personales sólidas, los que no son buenos construyendo vínculos personales: • No parecen percibir el impacto de palabras y acciones en los demás. No en-

•

• •

tienden la importancia de mantener la moral en alto y hacer que otros se sientan bien consigo mismos y su trabajo. No respetan a los integrantes de sus equipos siendo consistentes y justos y mostrando aprecio por la experiencia y puntos de vista que ellos aportan. Critican a la persona, en vez de enfocarse en la conducta de la gente. A veces regañan a las personas delante de los demás y rara vez brindan sugerencias específicas y constructivas para lograr la mejora deseada. No controlan bien sus emociones, especialmente en situaciones de presión. Rara vez facilitan el éxito del equipo; Rara tienden a ignorar el conflicto entre colegas o se apresuran a juzgar antes de escuchar con cuidado todos los puntos de vista en una disputa. Los malos gerentes no especifican los objetivos del equipo ni promueven la colaboración. Y no capitalizan las fortalezas y experiencias de cada colaborador.

MANEJO DEFICIENTE DE TAREAS

Cuando todo es prioritario, nada es prioritario. Los buenos gerentes saben cómo establecer prioridades y asegurar ¡que se haga el trabajo! Saben cuándo decir “¡No!” a actividades que los desviarán de las prioridades. Pueden ver el panorama general y descomponerlo en las tareas específicas que se requieren para culminar un proyecto. Tienen habilidad para evaluar sus recursos, asignar tiempos y materiales, motivar a la gente en el trabajo y asegurar que se alcancen todos y cada uno de los resultados y metas intermedias, dentro de los plazos y el presupuesto asignados. Los gerentes deficientes: • No piden ayuda cuando la necesitan. APTITUS 61

OBSERVACIÓN

• Postergan, especialmente cuando un proyecto grande parece abrumador. • No son cuidadosos en su trabajo. Aceptan un resultado mediocre de su equipo. No establecen un buen ejemplo generando consistentemente resultados de calidad a través de su propio trabajo. Y no es de extrañar que mantengan malos procedimientos de calidad. • T Tienden a culpar a los demás de sus propios errores.

PRODUCCIÓN INSUFICIENTE

¿Está su gerente encaminado a obtener resultados confiables? Una producción insuficiente puede deberse a un sinnúmero de causas. Podría ser por una simple falta de recursos o fondos; tal vez sea el resultado de expectativas exageradas. Algunos gerentes carecen de los conocimientos técnicos requeridos para asegurar que se satisfagan las exigencias de producción. Estos gerentes: • Encu E entran todos los pretextos para no tomar una decisión. Esperan tener más información; aguardan escuchar diversas alternativas. A algunos los paraliza el temor de cometer un error. Rara vez consideran hacer más adelante ajustes a los planes, si fueran necesarios. Por el contrario, simplemente se congelan y dejan de producir. • Andan con rodeos, permanecen indecisos y no se preocupan de sacar adelante los proyectos. No logran ver el panorama general; no miden las consecuencias del incumplimiento de su equipo, departamento o unidad de negocios en las metas de producción. • No producen resultados confiables. Generalmente, no expresan con claridad lo que quieren o necesitan alcanzar. Se distraen con facilidad, son poco confiables y erráticos. Puede faltarles el deseo de superar la adversidad. 62 APTITUS

FALTA DE HABILIDAD PARA DESARROLLAR A LA GENTE

No siempre es fácil cultivar talentos y motivar a la gente. Al igual que en la construcción de relaciones, desarrollar los talentos de otras personas es un arte que no todos dominan. Desarrollar a los demás puede ser un trabajo difícil. No todas las personas tienen la habilidad natural de hacer críticas constructivas. Ni todos son suficientemente observadores para percibir los hábitos de otra persona, incluyendo los que se necesitan cambiar. Para ser un ejemplo a seguir o un mentor se requiere compromiso. Desafortunadamente, no todos ellos reconocen eso. Piensan que sus patrocinados simplemente observarán y aprenderán. Pero la verdad es que para desarrollar habilidades y talentos se requiere mucho más que simplemente exhibirlos. Gerentes a los que se les hace difícil cultivar talentos individuales: • Normalmente no generan oportunidades de aprendizaje porque se sienten amenazados por la gente con más habilidad que ellos mismos. • No toman en cuenta las metas y aspiraciones de los miembros de sus equipos porque no buscan que salgan adelante. Solo les dan feedback sobre su desempeño cuando alguno no ha satisfecho sus expectativas y lo hacen en un tono negativo y desmotivador. • Parecen más interesados en destruir que en construir. • No pueden motivar satisfactoriamente. No reconocen ni muestran aprecio por los esfuerzos de su equipo, incluso cuando sus integrantes van más allá de sus obligaciones. • Ejer E cen una influencia negativa en el entorno de trabajo, como resultado de su actitud pesimista y falta de entusiasmo.

INDIFERENCIA POR SU PROPIO DESARROLLO PERSONAL

Cada uno es responsable de su propio desarrollo. Suena bastante razonable, pero hemos visto muchos gerentes que no desarrollan sus propios estilos de comunicación, habilidades organizacionales o hábitos de trabajo. Ellos podrían argumentar que están comprometidos con la organización o el equipo, pero a menos que estén dispuestos a mejorar continuamente sus propias destrezas y talentos, ¿cómo reconocerán la importancia que tiene el desarrollo personal para toda la organización? Los gerentes que desdeñan su desarrollo personal: • No generan entusiasmo entre los miembros de su equipo y, por consiguiente, no es muy agradable trabajar con ellos. • Se rinden con facilidad. • A menudo exhiben una actitud negativa. • Parecen ponerse a la defensiva cuando reciben una crítica constructiva. • T Tienen poco conocimiento de sí mismos. • No aprenden de los errores. • No se mantienen actualizados de los desarrollos importantes en su campo de especialización.

REMEDIOS

Octubre 2014

REMEDIOS Teniendo en mente los síntomas que acabamos de identificar, ¿diría usted que existe un cierto grado de gerencia incompetente dentro de su organización? De ser así, aquí tiene una estrategia para manejarla: Determine si la persona tiene lo que se requiere para ser gerente. Eso involucra un completo y minucioso análisis de sus conocimientos, experiencia, características personales e intereses. Una revisión exhaustiva usando herramientas y técnicas modernas y validadas le proporcionará una percepción detallada de la persona total. Con eso obtendrá información crítica que le permitirá mejorar la selección de gerentes, jefes y supervisores, así como optimizar el desempeño del equipo de dirección. Si la respuesta es “Sí”, debe tratar de ayudarla a tomar conciencia de sus debilidades. El feedback franco y honesto de pares, superiores y subordinados puede ayudar a abrir los ojos de la gente, revelando cómo los ven los demás. Pero no se quede únicamente en el feedback; use la información para crear un plan de desarrollo enfocado que atienda sus necesidades específicas. Mida las competencias gerenciales

y de liderazgo de sus gerentes usando una herramienta validada de 360º que identifique brechas de desempeño y le proporcione pautas de coaching y planes de acción personal para mejorar sus habilidades. Un plan de acción es esencial para obtener resultados y desarrollar los hábitos requeridos. Si no formula y luego ejecuta un plan de acción, nada sucederá. Si la respuesta es “No”, entonces determine cómo pueden ellos ser más útiles a la organización. Algunos gerentes de ventas incompetentes nunca debieron haber sido promovidos de su posición de vendedores. Lo mismo sucede en otras disciplinas; hay profesionales que son promovidos a posiciones gerenciales con base en su desempeño anterior. Pero

no todos tienen los talentos y habilidades para dirigir. En algunos casos, una buena solución tanto para el colaborador como para la organización es reubicarlos. El proceso de acoplamiento con el puesto ayudará a tomar a un gerente deficiente y moverlo a un rol en el que puede ser altamente exitoso, incrementando así tanto la moral como los resultados del negocio.

OBSERVACIÓN

LA INNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES Por Jorge Pancorvo, profesor del área de Dirección de Operaciones del PAD

nnovación es una palabra de moda, pero cuyo significado para muchos tiende a ser ambiguo. Con frecuencia es mal entendida y su uso frecuente puede conducir a confusión y hasta escepticismo. El Foro Económico Mundial acaba de divulgar los resultados del ranking de competitividad global y, desafortunadamente, el Perú ha retrocedido cuatro posiciones y se ha ubicado a media tabla. El concepto que más afecta nuestro índice de competitividad continúa siendo la innovación, que nos sitúa en el lugar 117 de 144 países. Motivo de preocupación si aspiramos a ser protagonista importante en un contexto más desarrollado y sostenible. El PAD con Insitum –reconocida empresa de consultoría en el ámbito de innovación en Latinoamérica– consideraron importante trabajar conjuntamente para realizar una investigación exhaustiva que permitiese tener un mejor conocimiento de las condiciones, necesidades, dificultades e inquietudes de empresas radicadas en el Perú. Para ello se realizó una encuesta a diversas organizaciones en el país (muestra de 141 empresas), provenientes de 20 sectores e industrias, que 64 APTITUS

permitió contar con información de primera mano. Compartimos los resultados más relevantes. En nuestro país se ha invertido principalmente, con propósitos de innovación, en mejora de procesos, nuevas formas de negocio, y en la gestión del personal. Se ha privilegiado esfuerzos de innovación que se consideran necesarios para el quehacer empresarial imperante y que tengan

un impacto económico evidente. La mayor parte de los proyectos de innovación han buscado eficiencias operativas y reducción de costos, con poca incidencia en innovaciones disruptivas que cambien las reglas de juego del sector y comprometan a toda la organización. Por lo tanto, en el Perú la principal motivación para darse proyectos de innovación tuvieron que ver con asuntos de

excelencia operativa (valor, eficiencia y calidad). Las iniciativas de innovación son canalizadas por las propias áreas responsables y no tienen una estructura ad hoc que las lidere; el área de I&D – baja en presencia – tiene un aporte que no trasciende gravitantemente en el conjunto de la organización. El número de personas asignadas formalmente a la actividad

¿CUÁNTO INFLUYEN LOS SIGUIENTES ASPECTOS PARA INICIAR O DETONAR PROYECTOS DE INNOVACIÓN EN SU ORGANIZACIÓN? Mucho

Nada

Aumento de valor agregado Buscar eficiencia operativa Mejorar la calidad de nuestros productos o servicios Mejorar la experiencia y satisfacción de mis clientes Adaptarnos a las necesidades cambiantes de los clientes Provocar crecimiento Obtener nuevos clientes / segmentos de mercado Aumentar nuestra participación de mercado Ser vista como una empresa innovadora Reducir costos (por unidad producida) Aumentar la capacidad de producción Aumento del portafolio o productos Reemplazar productos, marcas o procesos absoletos Defendernos de alguna iniciativa de la competencia Incursionar a nuevios mercados (geográficos)

Octubre 2014

¿QUÉ NIVEL DE PRIORIDAD SIENTES QUE TIENE LA INNOVACIÓN EN SU ORGANIZACIÓN?

11% ES EL L TEMA TEMA PRIORI RIT RI TARI T ARIO DE LA COMPAÑÍ PAÑÍA PAÑÍ AÑÍA

es reducido y las iniciativas que se consideran “innovadoras” mayormente no superaron los 5 proyectos por año. Los encargados de las tareas de innovación se abocan más a cuidar la debida implementación, incorporar ideas de afuera y fomentar la comunicación interna. Se tiene, sobre todo, una buena opinión de las personas o del equipo involucrado en esas labores. Se reconoce que las principales barreras para el desarrollo de la innovación en el Perú son de índole cultural – no se tiene una debida cultura empresarial sobre innovación –, falta de apertura al cambio y prioridades que reconocen más a otros ámbitos. Esto complementa con carencia de metodología, procedimientos y procesos para su ejecución, limitado pensamiento divergente, insuficiente involucramiento, difusión inadecuada, políticas de incentivos y reconocimiento mal concebidas. En contraparte, se consideran baluartes para la innovación el liderazgo visible y comprometido, una organización integrada con desafíos y planes de acción bien definidos y disponer de un pensamiento estratégico al respecto. Octubre 2014

46% ES SUF UFICIENTEME EMENTE IMPORT ORTAN ORT TANTE

30% ES UNA NA DE VARIAS IAS / OTRAS RAS PRIORIDADES ES

En consecuencia, se hace notorio en asuntos de innovación el desbalance entre propósito y praxis, por lo que se da un manifiesto “know why” pero con serias limitaciones del “know how”. En lo que toca a la gestión del equipo humano, en el Perú no se presta suficiente atención al desarrollo del talento y a consolidar las capacidades necesarias para innovar. Contradictorio si se toma en cuenta que la gran mayoría de

12% ES POCO OCO PRIORITARI T TARI O

zación; esto también atañe a la innovación. Tanto en el Perú como en Latinoamérica, la mayoría ha respondido que se cambiaría de la suya a otra empresa más innovadora a pesar que contara con condiciones laborales similares. El trabajar en una organización innovadora es un factor clave para atraer y retener talento. En cuanto a presupuestos de inversión y gastos para proyectos de innovación, la asignación no

“EN LO QUE TOCA A LA GESTIÓN DEL EQUIPO HUMANO, EN EL PERÚ NO SE PRESTA SUFICIENTE ATENCIÓN AL DESARROLLO DEL TALENTO Y CONSOLIDAR LAS CAP CAPACI DADES NECESARIAS PARA INNOVAR” encuestados reconocieron que la innovación no solo tiene un fuerte impacto en la competitividad de su organización sino que, también, representa una fuente de un enriquecimiento del trabajo y de un sentimiento positivo. Hoy se tiene marcada movilidad laboral, y la pérdida de colaboradores valiosos es motivo de preocupación para la organi-

solo resulta limitada sino que, en muchos casos, no se tiene o se desconoce. Sin embargo, en los últimos doce meses se han incrementado los presupuestos de innovación, lo cual podría indicar un cambio de prioridades en la agenda empresarial peruana. Finalmente, a la pregunta: “Si pudieras hacer una sola cosa para mejorar la capacidad de

2% NO ES UN TEMA

innovación, ¿qué harías?”, resaltaron cuatro aportes: formación del personal, financiamiento y presupuesto, procesos y metodología acompañados de políticas, y fomento de una cultura de innovación. Por tanto, se reconoce dentro de las tareas pendientes la necesidad de desarrollar capacidades internas no solo para un resultado inmediato sino también para encaminar una cultura más solida de innovación con apertura a nuevas ideas y orientaciones. Posiblemente, uno de los resultados principales de esta encuesta es que en el Perú las organizaciones ya están convencidas sobre la necesidad y los beneficios que acarrea la innovación; sin embargo, todavía hay mucho por hacer con los esfuerzos de ejecución eficaz y eficientemente para intentar lograr resultados tangibles. Esperemos que este aporte inicial sea un punto de partida que anime a las organizaciones – las personas que las conforman – a reflexionar mejor sobre la innovación y los retos asociados. No podemos seguir pasivos; ojala reaccionemos a paso ágil y vayamos desvirtuando la adversa ubicación que nos asigna el Foro Económico Mundial en bien de nuestra sociedad. APTITUS 65

66 APTITUS

Octubre 2014