TRABAJO DE DIRECCION Y CONTROL by Estefania D.

TRABAJO DE DIRECCION Y CONTROL INVENTIGACION DE LA EMPRESA

PRESENTADO POR: ESTEFANIA DIAZ

PRESENTADO A: NANCY LORENA CASTRO SANZ

UNIVERSIDAD DEL QUINDIO ADMINISTRACION DE NEGOCIOS 3 SEMESTRE 21 DE SEPTIEMBRE 2011 INVESTIGACION DE LA EMPRESA 1. Historia de la empresa 2. Ubicaci贸n

3. 4. 5. 6. 7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

17. 18. 19.

Socios de la empresa Junta directiva Como es la planeación estratégica, táctica, operativa Objetivos a corto, mediano y largo plazo Planeación estratégica a) Misión b) Visión c) Objetivos d) Metas e) Políticas f) Reglas g) Estrategias h) Presupuesto i) Programas j) Procedimientos k) Cronograma Planes únicos y permanentes de la empresa Quien toma decisiones y a qué nivel se da Haga la compra de un equipo o maquinaria para esta empresa con base la toma de decisiones Determinar si las decisiones de la empresa son programadas y no programadas, explicarla Determinar decisiones con incertidumbre, riesgo, certeza Bajo a que teoría trabaja la empresa Organizar F.O.D.A Determinar si la empresa es mecanicista uorgánica Qué tipo de estructura maneja la empresa  Como se maneja la autoridad, la responsabilidad  Tipos de autoridad Determinar si en la empresa se maneja autoridad y/o poder  Quien hace cada una Que organigrama se maneja en la empresa Ventajas y desventajas de la departamentalización y los tipos

SOLUCIÓN BANCO AGRARIO DE COLOMBIA

Razón Social: Banco Agrario de Colombia S.A. NIT: 800.037.800-8 Dirección General: Cra. 8 No. 15-43, Bogotá, D.C. PBX: 3821400 Línea gratuita nacional: Contacto Banagrario: 01 8000 91 5000. En Bogotá: 594 8500 E-mail: servicio.cliente@bancoagrario.gov.co 1. HISTORIA DE LA EMPRESA

El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S.A., entidad financiera estatal, abrió sus puertas al público con el objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector rural. Actualmente, a través de sus 738 sucursales financia actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales. Para atender las necesidades financieras del sector rural y urbano cuenta con la red de oficinas más extensa del país. El Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Colvalores -Compañía de Financiamiento Comercial-, de establecimiento de crédito del tipo de las Compañías de Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de crédito de los bancos comerciales, denominado inicialmente Banco de Desarrollo Empresarial S. A. y, posteriormente, Banco Agrario de Colombia S.A.; conversión autorizada por la Superintendencia Bancaria, mediante Resolución No. 0968 del 24 de junio de 1.999. Por su composición accionaria, el Banco es una sociedad de economía mixta del orden nacional, del tipo de las anónimas, sujeta al régimen de empresa industrial y comercial del Estado, vinculada al Ministerio deAgricultura y Desarrollo Rural.

2. UBICACIÓN

La sede principal se encuentra en la Cra. 8 No. 15-43, Bogotá, D.C. Sucursales en:

 Regional Antioquia: sede: Medellín (Antioquía)  Regional Bogotá: sede: Bogotá D.C.  Regional cafetera : sede: Manizales (caldas)  Regional costa: sede: barranquilla (atlántico).  Regional occidente: sede: Cali (valle).  Regional oriental: sede: Tunja (Boyacá).  Regional santanderes: sede: Bucaramanga (Santander).  Regional sur: sede: Neiva, (Huila).

3. SOCIOS DE LA EMPRESA

ACCIONISTAS

NIT

NO.

DE % PARTICIPACIÓN

ACCIONES Ministerio

de 899.999.090-

15.999.997

99.99998125

hacienda Bolsa

2 nal 860.071.250-

0.00000625

Agropecuaria Corabastos

9 860.028.093-

0.00000625

Mercar

7 860.002.899-

0.00000625

16.000.000

100%

2 TOTAL

4. JUNTA DIRECTIVA

La Junta Directiva está conformada por nueve (9) miembros, así:

 El Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural o su Delegado.  El Ministro de Hacienda y Crédito Público o su Delegado.  El representante del socio mayoritario  El representante del Gobierno Nacional.  Cinco (5) miembros independientes.

DIRECTIVOS: Presidente

Francisco

Vicepresidente financiero

Heredia Fernando Torres Russy

Vicepresidente de crédito y cartera

Marcela Ferrán Muñoz

Vicepresidente comercial (e)

Ángela Patricia Ortiz de

Vicepresidente de operaciones

Ruiz Luís Francisco Ogliastri

Vicepresidente

tecnología

Gil-Falco de Luis Enrique

Estupiñán

Collante

información Vicepresidente administrativo

Velásquez José Sebastián

Vicepresidente de gestión humana (e)

Iragorri Hernando

Enrique

Vicepresidente jurídico

Gómez Vargas Hernando

Enrique

Vicepresidente

planeación

Silva

Gómez Vargas y Martha Cecilia Arteaga

desarrollo corporativo

Céspedes

Vicepresidente de riesgos

Fernando Ferro Vela

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA En la planeación estratégica al igual que los objetivos a largo plazo se ejecutan por el presidente y la junta directiva del Banco Agrario de Colombia donde la

junta directiva expone los proyectos deseados y el presidente aprueba o desaprueba estos de acuerdo a las metas y políticas que establecen los socios de la empresa. En la planeación táctica está regida por las vicepresidencias:  Vp. Comercial  Vp. Ejecutiva de Medios  Vp. de Planeación y Desarrollo Corporativo  Vp. Financiera  Vp. de Crédito y Cartera  Vp. Riesgos  Vp. Riesgos  Vp. Gestión Humana

Sus objetivos y estrategias se establecen a mediano plazo. En la planeación operativa se incluye las gerencias regionales y zonales (incluye oficinas y correspondencia no bancaria) donde sus metas deben estar acorde con los objetivos a mediano, largo plazo de la organización. 5. OBJETIVOS A LARGO PLAZO:

Se establecen en la planeación estratégica en un lapso de tiempo de 3 años  Ser un banco rentable en su operación bancaria, manteniendo buenos

criterios de eficiencia, seguridad y garantizando su sostenibilidad en el largo plazo.  Ser el principal socio del sector agropecuario colombiano con un servicio

diferencial y liderazgo en el mercado, en términos de oferta de valor para los pequeños,

medianos

grandes

productores

agropecuarios

agroindustriales.  Promover la bancarización e implementar la colocación de crédito en

sectores diferentes al agropecuario sin desconocer su foco de negocio

 Asegurar un manejo responsable con altas estándares de gobierno

corporativo. OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO:  Vicepresidencia comercial: ofrecer un servicio diferencial a cada segmento

objetivo del banco, teniendo en cuenta sus características y necesidades; a través de crecimiento, fidelización y competitividad  Vicepresidencia de crédito: prestar un servicio crediticio de la más alta

calidad, teniendo en cuenta los estándares del mercado y los indicadores de eficiencia y efectividad.  Vicepresidencia de operaciones: soportar la propuesta del valor del BAC

propendiendo por la eficiencia y calidad de sus productos

utilizando

reingeniería y optimización en ellos. Además mecanismos de alerta, seguimiento y control de operaciones.  Vicepresidencia de tecnología: proveer al banco de la tecnología e

información óptima para la prestación de sus servicios y agilidad, seguridad en sus procesos y operaciones.  Vicepresidencia de riesgos: orientar las políticas bajo las cuales se debe regir

el BAC, de tal forma que se optimice la relación riesgo-rentabilidad, profundizando en el conocimiento y evaluación de los clientes  Vicepresidencia administrativa y financiera: velar por la rentabilidad de la

operación para el logro de metas y objetivos. Soportar la operatividad del banco, proporcionando los bienes y servicios necesarios para el logro de metas y objetivos optimizando la rentabilidad.  Vicepresidencia gestión del cambio y recursos humanos: Dirigir y orientar al

BAC en el cumplimiento de su misión, garantizando el cumplimiento de sus objetivos y la competitividad de la entidad a largo plazo, fortaleciendo su recurso humano. Apoyar al BAC en su proceso de transformación humano y cultural OBJETIVOS A CORTO PLAZO:  Renovar las cámaras de seguridad, por unas mejores y más avanzadas.  Definir la tasa de interés para el mes de Octubre.

 Establecer las estrategias para el siguiente trimestre.  Crear nuevas sucursales en todo el país.  Colocar cajeros automáticos en todas las sedes nacionales.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A. MISION

El Banco Agrario de Colombia S.A. es un banco del Estado que ofrece financiación especialmente al sector agropecuario a través de un amplio portafolio productos y servicios, con un equipo humano competente, procesos eficientes y criterios de calidad, equidad y cobertura, haciendo presencia en poblaciones donde no existen otras entidades financieras, enfocado a satisfacer a las partes interesadas y contribuir al desarrollo económico y social del país. B. VISION

Ser el principal socio del sector agropecuario colombiano, con un servicio diferencial y liderazgo en el mercado en términos de oferta de valor, promoviendo la bancarización a todo nivel y realizando colocación de crédito en sectores diferentes al agropecuario, manteniendo altos criterios de seguridad, rentabilidad, eficiencia y garantizando sostenibilidad en el largo plazo, facilitando el desarrollo del talento humano y la mejora continua. C. OBJETIVO GENERAL

El Banco Agrario de Colombia S.A., tiene como objeto desarrollar las operaciones propias de un establecimiento bancario comercial, financiar en forma principal, pero no exclusiva, las actividades relacionadas con el sector rural, agrícola, pecuario, pesquero, forestal y agroindustrial. No menos del 70% de sus nuevas operaciones activas de crédito deben estar dirigidas a financiar las actividades rurales, agrícolas, pecuarias, pesqueras, forestales y agroindustriales.

No más del 30% de sus nuevas operaciones de crédito, estarán dirigidas al financiamiento de entidades territoriales y de actividades distintas de las antes mencionadas, siempre que la Junta Directiva así lo autorice.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS  Ofrecer un servicio diferencial a cada segmento objetivo del Banco,

teniendo en cuenta sus características y necesidades.  Soportar

la propuesta de valor del Banco Agrario de Colombia

propendiendo por la eficiencia y la calidad de sus procesos.  Proveer al Banco Agrario de Colombia de la tecnología e información

óptima para la prestación de sus servicios y agilidad y seguridad en sus procesos y operaciones.  Orientar las políticas bajo las cuales se debe regir el Banco Agrario de

Colombia de tal forma que se optimice la relación riesgo rentabilidad.  Velar por la rentabilidad de la operación para el logro de metas y objetivos.

Soportar la operatividad del Banco, proporcionando los bienes y servicios necesarios para el logro de metas y objetivos.  Dirigir y orientar al Banco Agrario de Colombia en el cumplimiento de su

misión, garantizando el cumplimiento de sus objetivos y la competitividad de la entidad en el largo plazo. Apoyar al Banco Agrario de Colombia en su proceso de transformación humano y cultural.

METAS El banco agrario establece sus metas y las determina en un periodo comprendido de tres años (2008-2011) por medio de apertura de oficinas y cajeros automáticos en todas las ciudades del país, implementar las telefonías IP, agilización de procesos crediticios, comunicación directa con los clientes a través: De gobierno en línea. Crear micro-macro proyectos de crédito agropecuarios, teniendo en cuenta los grandes clientes implementando para ellos un seguro.

POLITICAS INTERNAS  Como política general, no se permite dar o recibir regalos, especialmente a

Proveedores, contratistas y clientes, excepto los publicitarios.  Se permitirá, de acuerdo con las políticas que determine la Junta Directiva del

BANAGRARIO, realizar atenciones sociales dentro del giro de los negocios.  Los empleados del BANAGRARIO no podrán recibir dinero, comisiones u

Obsequios que puedan inclinarlos a tomar una decisión parcializada.  Los empleados del BANAGRARIO no podrán ofrecer dinero o cualquier ventaja

económica directa o indirecta a ninguna persona natural, entidad pública o privada para la obtención de un negocio, concesión u operación.  Podrán ser aceptados regalos de artículos publicitarios tales como agendas,

lapiceros, discos, etc. En caso de que el monto del regalo, sea superior al 50% de un salario mínimo legal mensual vigente debe darse a conocer al jefe inmediato, quien conjuntamente con el Comité de Ética decidirán si puede ser aceptado o deberá ser devuelto a la persona que lo envió.  Los empleados podrán efectuar o recibir atenciones que sean beneficiosas

para un objetivo comercial definido que se encuentren dentro de las políticas establecidas para el efecto (comidas de negocios). Sin embargo, no podrán aceptar viajes ofrecidos por proveedores o clientes, sin la debida autorización del órgano competente. 

Los comprobantes o cuentas de cobro presentadas al BAC por concepto de viajes o atenciones sociales, deberán corresponder a actividades oficiales de la misma.

REGLAS  Concentrar el riesgo de los activos por encima de los límites legales; Celebrar

o ejecutar, en cualquier tiempo, contravención a disposiciones legales, operaciones con los accionistas, o con las personas relacionadas o vinculadas con ellos, por encima de los límites legales.

 Utilizar o facilitar recursos captados del público, para realizar operaciones

dirigidas a adquirir el control de otras sociedades o asociaciones sin autorización lega.l 

Invertir en otras sociedades o asociaciones en las cuantías o porcentajes no autorizados por la ley.

 Facilitar, promover o ejecutar cualquier práctica que tenga como propósito o

efecto la evasión fiscal.  No suministrar la información razonable o adecuada que a juicio de la

Superintendencia Financiera deba entregarse al público, a los usuarios o a los clientes de las entidades vigiladas para que éstos puedan tomar decisiones debidamente informadas y puedan conocer cabalmente el alcance de sus derechos y obligaciones en las relaciones contractuales que los vinculan o puedan llegar a vincular con aquéllas 

Ejercer actividades o desempeñar cargos sin haberse posesionado ante la Superintendencia Financiera cuando la ley así lo exija

 No llevar la contabilidad de la entidad vigilada según las normas aplicables, o

llevarla en tal forma que impida conocer oportunamente la situación patrimonial de las operaciones que realiza, o remitir a la Superintendencia Financiera información contable falsa, engañosa o inexacta  Obstruir

las actuaciones de inspección, vigilancia y control de la

Superintendencia Financiera, o no colaborar con las mismas  Utilizar indebidamente o divulgar información sujeta a reserva  Incumplir o retardar el cumplimiento de las instrucciones, requerimientos u

órdenes que señale la Superintendencia Financiera sobre las materias que de acuerdo con la ley son de su competencia

 En general, incumplir las obligaciones y funciones que la ley les imponga, o

incurrieron las prohibiciones, impedimentos o inhabilidades relativas al ejercicio de sus actividades.

Normas de Carácter General - Actividad Financiera •

Principios Constitucionales de la Actividad Financiera o

Constitución Política: Artículo 150, numeral 19; Artículo 189 numerales 24, 25; Artículo 335

•

Regulación de Actividades Financieras y Bursátil o

Leyes: 

Ley 964 de 2005



Estatuto Orgánico del Sistema Financiero (EOSF): Decreto 663 de 1993



En lo no regulado por el Decreto 633 de 1993, aplicación analógica o indirecta de la Ley Comercial: Código de Comercio

•

Instrucciones para el desarrollo de la Actividad Financiera y Bursátil o

Circulares: 

Circular

Básica

Jurídica

No.

007

1996

Superintendencia Bancaria, hoy Superintendencia Financiera 

Circular

Básica

Contable

No.

100

1995

Superintendencia Bancaria, hoy Superintendencia Financiera o

Resoluciones: 

Resolución 1200 de 1995



Resolución 400 de 1995 de la Superintendencia de Valores

Normas de Aplicación Específica al Banco Agrario - Como Sociedad de Economía Mixta •

Naturaleza del Banco o

Leyes:

 •

Disposiciones aplicables a las sociedades de Economía Mixta o

Leyes: 

•

Ley 795 de 2003

Ley 489 de 1998

Estructura y Marco Funcional o

Decretos: 

Decreto 2846 de 2009

ESTRATEGIAS Para motivar a los empleados se ha decidido realizar un retiro a Cartagena, para mejorar su desempeño y demostrar lo importante que son para la empresa.

D. PRESUPUESTO Salida a Cartagena Transporte buseta Coomoquin

$200.000

Tiquete aéreo Plan todo incluido (Ida y vuelta 30 empleados) Conferencista

$800.000

Bono (100.000) TOTAL

$27.000.000

$3.000.000 $30.000.000

E. PROGRAMAS El viaje se realizara para los empleados del Banco Agrario en la ciudad de Armenia. Son 30 personas. El primer día, se acordó salir de la sucursal a las 7:00 am, para abordar el autobús de la empresa Coomoquin LTDA, para salir con destino al aeropuerto “El Edén”. Al llegar al aeropuerto, se busca la sala de espera, el gerente da las instrucciones a seguir, llaman el vuelo, y cada empleado aborda el avión con sus respectivos papeles.

Después de 45 minutos de vuelo, llegan a Cartagena al aeropuerto “Rafael Núñez”. Después de bajarse del avión, el gerente los reúne a todos, revisa que se encuentre cada uno de los empleados, y de allí se dirigen al hotel. Ya en el hotel, se asignan las habitaciones dobles, y el Gerente les da una hora de descanso, luego se reúnen para el desayuno, donde se les da la programación a seguir en el transcurso del viaje. Al otro día se hace el tour en la ciudad, incluyendo el castillo de San Felipe, los zapatos viejos, la ciudad antigua, la estatua de la india Catalina. En el tercer día se realiza una capacitación sobre el servicio al cliente, que va desde las 8:00 am, hasta las 6:00 pm, con receso de dos horas a las 3:00 pm. En el cuarto día, los llevan a la isla del Rosario, se quedan toda la mañana, después de almorzar quedan libres con un bono de $100.000 para cada uno de los empleados. Ya en el quinto día, se preparan para partir a Armenia en el vuelo de las 10:00 am, alistan todas las pertenencias, revisan que estén todos los empleados y parten hacia el aeropuerto. Se espera en la sala, revisan los papeles, aterrizan en Armenia.

F. PROCEDIMIENTOS 1. Autorización por parte de la junta directiva y los socios. 2. Cotización de los tiquetes, del hotel, del plan incluido, así como la

contratación del transporte en Armenia. 3. Solicitar el dinero para realizar el viaje. 4. Efectuar la compra de los tiquetes en la agencia de viaje. 5. Contratar el personal necesario (transporte). 6. Cuadrar el cronograma de eventos. 7. Realizar el cronograma.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES

ENERO

Decisión del lugar a visitar.

Cotización incluido. Solicitación necesario.

para de

realizar el

todo

del

Semana

Presentación de la propuesta Autorización viaje.

plan dinero

Contratación del conferencista

X x x x x

Compra de tiquetes

Contratación de transporte

Semana de salida Semana de regreso K. GRAFICA DE GANTT

PROGRAMACION DE ACTIVIDADES EN CARTAGENA

ACTIVIDADES

FEBRERO

SEMANA

LUNES

1.Llegada al hotel y programación de actividades

2. Tour por la ciudad

3. Conferencia “servicio al cliente”

4. visita a las islas del Rosario, tarde libre

5.Regreso a la ciudad de Armenia

MARTES

MIERCOLES

JUE

L. VALORES El Banco Agrario de Colombia S.A., cuenta con una serie de valores y principios bien definidos, que determinan su accionar como entidad financiera oficial. Los valores y principios institucionales que caracterizan al Banco Agrario de Colombia S.A. son:  Transparencia.  Honestidad.  Compromiso.  Responsabilidad.  Comunicación efectiva.  Respeto.  Lealtad Institucional.  Solidaridad.  Autoestima.  Eficiencia.

6. PLANES ÚNICOS Y PERMANENTES DE LA EMPRESA

En actividades del sector rural propender por la institucionalización, de la intermediación financiera en agropecuarias. Proveer financiación al sector agropecuario a través de proyectos productivos para: Actividades de producción, proyectos de inversión, pequeños productores, proyectos asociativos, otras actividades del sector rural y mediano y grandes productores Proveer servicios bancarios en zonas carentes de estas instituciones, es decir, poblaciones sin presencia de otra institución bancaria. Competir en el sector financiero, apalancándose en sectores diferenciadores.

Generar una rentabilidad adecuada para los activos del banco que le pertenecen matrimonialmente al desarrollo de la institución. QUIEN TOMA DECISIONES Y A QUÉ NIVEL SE DA Las decisiones son determinadas por la junta directiva y el presidente de la empresa que se ubica en el primer nivel de la organización. HAGA LA COMPRA DE UN EQUIPO O MAQUINARIA PARA ESTA EMPRESA CON BASE LA TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES 1. Identificar el problema: falta de dispositivos de seguridad y vigilancia para la oficina del Banco Agrario, ubicado en la cra 13 de Armenia Quindío.

2. CRITERIOS DE DECISION

VALORES

Calidad

Precio

Marca

Angulo de visión o enfoque

Garantía

Sensor imagen

3. Angulo de visión Alternativas

Calida d

Precio Marca

o enfoque

Sensor Total de Garantía imagen

10 9

G Sabogal

7 = 63

8= 72

4=28

10=100

Vipcol

9=81

6=54

10=70 9=90

7=63

9=90

416

10=90

7=70

455

Implementación de compra:  El kit de seguridad y vigilancia que se ha determinado comprar es de la marca

VIPCOL, por cierto muy reconocida y que ofrece excelente garantía en cuanto a seguridad y vigilancia se refiere.

 3 cámaras c/u :

500 TVL, enfoque o Angulo de visión 70º; 21 Leds; 3.6 mm ¼”, útil para grandes espacios (13 x 14 mts), diseñada para entornos exigentes y especialmente con dispositivo infrarrojo en la oscuridad. CRITERIOS DE EVALUACION La empresa evalúa la compra del kit, según los criterios de decisión implementados para comprarlo, a 1 año de su compra ya que esta fue la garantía ofrecida por la empresa proveedora.

DETERMINAR SI LAS DECISIONES DE LA EMPRESA SON PROGRAMADAS O NO PROGRAMADAS EXPLICARLAS Todas las decisiones que el Banco Agrario ejecuta son programadas, porque al pertenecer al estado, deben estar sujetas a la normatividad, y leyes que este expida, además de pertenecer al régimen de empresa industrial y por consiguiente al ministerio de agricultura quienes poseen su propia reglamentación y políticas. DETERMINAR DECISIONES CON INCERTIDUMBRE, RIESGO, CERTEZA Las decisiones del banco agrario son todas con certeza, debido a que cada riesgo que se pueda generar, está respaldado por medidas establecidas por la organización. •

Riesgo de crédito: SAC (Sistema de administración de créditos).

•

Operacional: SARO(Sistema administrativo de riesgo operacional)

•

Para un acontecimiento externo de la organización (olas invernales, terremotos), se tiene todo un plan contingencial para controlar la situación.

•

Riesgo de la información: la medida que ellos tienen es SGSI (Sistema de gestión de seguridad de la información)

•

Riesgo de mercado: esta SARLAFT (Sistema de administración de lavados de activos y financieros)

DETERMINAR DECISIONES CON INCERTIDUMBRE, RIESGO, CERTEZA Las decisiones del banco agrario son todas con certeza, debido a que cada riesgo que se pueda generar, está respaldado por medidas establecidas por la organización.

•

Riesgo de crédito: SAC (Sistema de administración de créditos).

•

Operacional: SARO(Sistema administrativo de riesgo operacional)

•

Para un acontecimiento externo de la organización (olas invernales, terremotos), se tiene todo un plan contingencial para controlar la situación.

•

Riesgo de la información: la medida que ellos tienen es SGSI (Sistema de gestión de seguridad de la información)

•

Riesgo de mercado: esta SARLAFT (Sistema de administración de lavados de activos y financieros)

BAJO A QUE TEORÍA TRABAJA LA EMPRESA El Banco Agrario trabajo bajo la teoría de la burocracia y la teoría de los dos factores de Herzberg. LA TEORÍA BUROCRÁTICA Se basa en un estricto manejo de la organización, basado en Reglamentos, rutinas y estándares, que permiten el perfeccionamiento de las funciones dentro de la empresa, a través de normas que rigen el comportamiento de las tareas a realizar por las personas. La burocracia se basa en un minucioso orden del poder, una jerarquización en la toma de decisiones, que permiten un mejor funcionamiento y productividad de la organización en general. TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Esta teoría se centra mas en el ámbito

laboral de las personas, en donde

Frederick Herzberg propone una teoría de la motivación en el trabajo, resaltando que existen dos tipos de necesidades que afectan la manera en como el ser humano de comporta.

Esas dos necesidades están dividas en: •

FACTORES HIGIENICOS O EXTRINSECOS:

Estos factores se encuentran fuera del control de las personas, por ende estos tienen que ver con el entorno a la tarea, y están relacionados con la insatisfacción algunos de ellos son el salario, las condiciones de trabajo, políticas y directrices de la empresa, etc. Frederick hace énfasis en estos factores, puesto que el trabajo era considerado como una actividad desagradable y para lograr que estas personas les agradara , era necesario implementar mecanismos como premios e incentivos salariales, a cambio de su trabajo. Como resultado Herzberg obtuvo que estos factores solo evitaran la insatisfacción mas no lograban elevar constantemente la satisfacción •

FACTORES MOTIVACIONALES O INTRINSECOS:

Estos hacen referencia directamente con la satisfacción en el cargo, por esta razón estos si se encuentran bajo control del individuo, estos involucran aquellos sentimientos

relacionados

con

desarrollo

personal,

reconocimiento

profesional, con la autorrealización y mayores responsabilidades. Al igual que ocurrió en los factores higiénicos Herzberg también concluyo que el efecto que los factores motivacionales producen en el comportamiento de las personas es mucho mas profundo, al mismo tiempo que cuando son óptimos provocan la satisfacción pero cuando son precarios estos la evitan.

7. ORGANIZAR F.O.D.A

FODA

FORTALEZAS

•

OPORTUNIDADES

Bajas tasas de interés

•

Hacen presencia en todo los municipios de Colombia

Aumento de ciudadanos.

•

Convenios celebrados con entidades bancarias, no bancarias y comerciales

•

Aumento de la inflación.

•

Establecimiento de sucursales donde no hay presencia de otras entidades bancarias

• •

Se dirigen al sector agropecuario siendo este uno de los principales sectores más productivos en la economía colombiana •

Agilidad en la tramitación de papeles para préstamos crediticios.

Estar sujeto a la normatividad del estado al ser una entidad pública.

•

No tienen cajeros automáticos en la mayoría de las sucursales.

•

Solo centran su atención en el funcionamiento administrativo y en el financiero y ocasional en el recurso humano.

NBI

los

AMENAZAS

DEBILIDADES

•

las

•

La pobreza y el desempleo de las personas.

•

Entidades bancarias con bajas tasas de interés.

•

Saturación de entidades bancarias en la ciudad.

•

La inseguridad de la región.

QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA MANEJA LA EMPRESA El banco agrario maneja una estructura lineal staff, ya que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados Staff, Una ventaja es rapidez en la toma de decisiones.  Como se maneja la autoridad, la responsabilidad

La autoridad es ejercida por el presidente, dirigida a las vicepresidencias y ellas manejan su autoridad ante las gerencias regionales, subregionales y zonales.  Tipos de autoridad

La autoridad de la empresa es formal lineal, ya que es conferida por la organización, y la direcciona una persona (jefe) a sus inferiores. DETERMINAR SI EN LA EMPRESA SE MANEJA AUTORIDAD Y/O PODER. En el banco agrario se maneja autoridad y poder.  Quien hace cada una

La autoridad es regida por el presidente, a las vicepresidencias. El poder lo manejan los socios y los asesores.

9. QUE ORGANIGRAMA SE MANEJA EN LA EMPRESA

PRESIDENCIA

Secretaria general

Vp. Gestión humana

Oficina de control interno

Vp. jurídica

Gerencia Nacional de prevención del lavado de activos

Gerencia nacional de vivienda

Vp. Comercial

Vp. Ejecutiva de medios

Gerencias regionales

Vp. De planeación y desarrollo corporativo

Vp. Financiera Vp. De operaciones

Red de oficinas

Vp. De la tecnología de la información

Vp. De crédito y cartera

Vp. Administrativa

Vp. De riesgos

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DEPARTAMENTALIZACIÓN Y LOS TIPOS DEPARTAMENTALIZACION:

 Presidencia

 Vicepresidencia

 Secretaria general

ejecutiva

medios

 Vicepresidencia de riesgos

 Vicepresidencia de operaciones

 Oficina de control interno

 Vicepresidencia de tecnología de

 Vicepresidencia jurídica

información

 Oficina de comunicaciones

 Vicepresidencia comercial

 Gerencia de vivienda

 Vicepresidencia financiera

  Vicepresidencia

crédito

cartera  Vicepresidencia

 Vicepresidencia administrativa

gestión

humana  Gerencia Nacional de Prevención

del Lavado de Activos

 Gerencias Regionales

 Red de Oficinas  Vicepresidencia de planeación y

desarrollo

DEPARTAMENTALIZACIÓN El término departamento hace referencia a un área, división o segmento de una empresa; es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de cada órgano, teniendo en cuenta el tamaño y complejidad de las organizaciones y de las operaciones que esta desempeñe. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL Este tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la empresa teniendo en cuenta que toda empresa u organización tiene como funciones principales primero la producción, segundo vender y tercero financiar, encontramos que esto genera varias características como son: •

No existe una terminología única ampliamente aceptada por las empresas.

•

No todos los organismos optan por las mismas denominaciones funcionales.

•

Este tipo de departamentalización es característica de las grandes organizaciones.

•

coordinación

las

actividades se

hace

mediante

reglas y

procedimientos, teniendo en cuenta aspectos de la planeación. Ventajas •

Permite agrupar a los especialistas bajo jefatura única.

•

Garantiza la máxima utilización de las habilidades técnicas de las personas.

•

Hace énfasis en las funciones principales de la empresa.

•

Orienta a las personas hacia una actividad específica según la capacitación por ella recibida.

Desventajas:

•

Disminuye el interés por los objetivos generales de la compañía.

•

No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.

•

Se reduce la coordinación entre las funciones específicas de la compañía.

•

La responsabilidad de las utilidades recae sobre la autoridad. DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRÁFICA

Este otro tipo de departamentalización consiste en agrupar las actividades con respecto al área de donde se ejecutará el trabajo o el área de mercado que cubrirá la empresa. La característica primordial de este tipo de departamentalización es que es utilizado por compañías que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos. Ventajas: •

Se hace énfasis en los problemas y necesidades locales y regionales.

•

Se mejoran la coordinación en una región.

•

Se recomienda a empresas minoristas, si centralizan ciertas funciones.

Desventajas: •

Se complica el control por parte de la dirección.

•

Puede dejar de segundo plano los aspectos de la planeación. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES

Se basa en la diferenciación y la agrupación de las actividades de acuerdo con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Su característica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo que pueda servir a un cliente específico. Ventajas: •

Su concentración se basa en las necesidades del cliente.

•

Motiva a todo el personal y a todos los ejecutivos y empresarios a trabajar por el cliente.

•

Hace sentir al cliente escuchado y comprendido por su proveedor.

•

Desventajas: •

Necesita de personal capacitado y expertos en los problemas de los clientes.

•

Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc) pasan a segundo plano. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS O EQUIPOS

Este tipo de departamentalización se basa en agrupar las actividades según el área productiva o de operación que realice en la empresa, la departamentalización por procesos y objetivos va muy de la mano con la tecnología, esto es quizás una de sus principales características, además de que es común en las empresas manufactureras. Ventajas: •

Se obtienen ventajas económicas, derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología.

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Uso de tecnología especializada.

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Utilizan conjuntamente las habilidades humanas junto con la tecnología.

Desventajas: •

Se complica la coordinación de los departamentos.

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No es propenso a cambios.

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La responsabilidad recae sobre la autoridad. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS

Se basa en la agrupación de las actividades de acuerdo con los productos y resultados ofrecidos por la empresa, su característica primordial es que requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante, además ésta estrategia es utilizada en empresas de gran tamaño y envergadura. Ventajas: •

Se concentra la atención en las líneas de productos.

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Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.

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La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.

Desventajas: •

Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.

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Cada proyecto es único, por lo tanto se aumentan los costos.