Onboarding (Veronika Jelen) by Nefiks

ONBOARDING Veronika Jelen

Nefiks je vodilni sistem beleženja neformalno pridobljenega znanja v Sloveniji, ki mladim omogoča, da na enem mestu sistematično zberejo vse neformalno pridobljene in s strani organizacij potrjene kompetence, izkušnje in veščine. V e-Nefiks lahko vpisuje tudi organizacija, ki mladim zabeleži in potrdi vse kompetence, ki so jih razvijali v sklopu pri njej izvedenih aktivnosti. Izpis iz e-Nefiksa je Knjižica kompetenc s prilogami, ki mladi osebi pomaga pri vseživljenjski karierni orientaciji in pri vstopu na trg dela. V sklopu projekta Nefiks zaposlitvene rešitve je bil e-Nefiks nadgrajen v platformo za povezovanje mladih in delodajalcev.

V projektu Nefiks zaposlitvene rešitve mladi dobijo dolgoročno obravnavo in strokovna usposabljanja za razvoj kompetenc. Najmanj tri mesece delujejo v Nefiksovih petkah (5 članov) in eno leto v skupinah Moje kompetence (do 20 članov). Vsaka petka v sodelovanju z delodajalcem izbere družbeno koristni ali projekt varovanja zdravja. S pomočjo e-Nefiksa mladi ustvarijo nadgrajujoč kompetenčni profil, viden delodajalcem. Projekt financirata Republika Slovenija in Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada. Operacijo delno financira Evropska unija iz Evropskega socialnega sklada ter Ministrstvo za izobraževanje, znanost in šport. Operacija se izvaja v okviru Operativnega programa za izvajanje evropske kohezijske politike v obdobju 2014-2020, prednostna os: 8, prednostna naložba 8.2.

Veronika Jelen

ONBOARDING Uvod v delo in organizacijsko kulturo podjetja oz. kako ustvariti organizacijsko klimo, ki se ji zaposleni ne bodo hoteli odreči?

Zavod NEFIKS Inštitut za promocijo in beleženje neformalno pridobljenega znanja 2018

Nefiks zaposlitvene reĹĄitve

Veronika Jelen

Onboarding

Uvod

Podjetja in organizacije vse bolj spoznavajo, da so ljudje njihov najpomembnejši vir konkurenčne prednosti, zato se v zadnjih letih zaposlenim posveča vse več in več pozornosti. Pri tem nastajajo dobre prakse in zgledi, ki takšna podjetja postavljajo pred konkurenco. Raziskave in splošna prepričanja kažejo, da imajo zaposleni na voljo približno 90 dni, da se na novem delovnem mestu primerno izkažejo. Hitreje kot se bodo novi zaposleni počutili dobrodošli in dovolj pripravljeni na svojem novem delovnem mestu, prej bodo lahko začeli uspešno prispevati k uresničevanju vizije podjetja oz. organizacije, ki so se ji priključili (Bauer, 2010). V današnji družbi, ko naraščujoča fluktuacija kadrov postaja čedalje običajnejši pojav, je pomembno, da tako podjetje kot tudi novozaposleni čim bolj plodno izkoristita čas, ki je namenjen učenju, vzajemnemu spoznavanju ter uvajanju v samo delo in organizacijsko kulturo. »Onboarding« v slovenskem prostoru še ni poznan – to nam je v prvi vrsti jasno zato, ker še nismo uspeli najti primernega prevoda za ta termin. V tem besedilu bomo nadalje uporabljali kar angleško besedo, opisali pa bomo tudi odnos potencialnih slovenskih besed do »onboardinga«, ki pa so zaenkrat le podpomenke tega širokega pojma, ki ga raziskujemo. Naslednje strani so namenjene tako delodajalcem kot mladim (bodočim) zaposlenim. Obe strani bosta našli koristne informacije o tem, kako bi naj izgledal dober onboarding – za delodajalce je na voljo kar nekaj predlogov, kako se lotiti zaposlovanja novih kadrov, na kar se da inovativen in proaktiven način, da bodo mladi zaposleni z veseljem prišli in tudi ostali. Zapisali smo tudi precej informacij o tem, kako opazovati klimo v organizaciji, kako vzdrževati dobre odnose in na kaj naj bi bili pozorni. Kadroviki seveda ne smejo zaspati po tem, ko je nov zaposleni 3

Nefiks zaposlitvene rešitve

podpisal pogodbo o zaposlitvi in ga nato prepustiti samemu sebi. Poglavje o milenijcih bo mogoče pripeljalo do razumevanja nekaterih konceptov te generacije in do nekaterih mitov, ki veljajo zanje. Kljub temu da se njihov odnos do dela razlikuje od tistega, ki ga imajo naši starši, to ni nujno slaba stvar – na stvari znajo pogledati drugače in se jih lotiti z drugega kota. Delodajalci se morajo le malce prilagoditi v komunikaciji z njimi in spremeniti svojo taktiko oz. politiko zaposlovanja in skupaj bodo lahko premikali gore. Mladi lahko iz naslednjih strani izluščijo pomembne informacije o tem, na kaj morajo biti pozorni, ko se prijavljajo na zaposlitvene razgovore oz. se odločajo za zaposlitev v določeni organizaciji. Vse o onboardingu je zanimivo branje tudi zanje, saj bodo tako dobili občutek za to, kaj lahko pričakujejo od novega delodajalca in zakaj je to dobro ter kaj lahko dejansko dobijo zase. Realističen opis delovnega mesta bi moral biti nekaj samoumevnega, pa žal pri nas pogosto ni takšne prakse − nekateri delodajalci recimo pričakujejo, da bodo mladi, ko se pri njih zaposlijo, začeli vse naloge izpolnjevati popolno itd. Mladi morajo ostati radovedni, vedeti morajo, kaj si na delovnem mestu lahko izborijo ter kakšne so njihove možnosti, dolžnosti in pravice. Čeprav so sami milenijci, jim bo branje 4. poglavja vseeno prišlo prav, saj bodo ugotovili, na kakšen način iztržiti svoje lastnosti in karakteristike svojega načina dela.

Veronika Jelen

Onboarding

»Babi, zdej so drugačne službe« 1

Prav je, da se tako delodajalci kot delojemalci ne spuščate na vrat na nos v zaposlitvene odnose. Trg delovne sile se spreminja in oblikuje, organizacije in podjetja se vse bolj zavedajo, da se bodo morala prilagoditi in svojim zaposlenim v največji možni meri zagotoviti boljše pogoje in s tem bistveno spremeniti klimo podjetja, da bodo zaposleni še želeli biti del tima. Ni nam potrebno več ostajati v službi, ki nas onesrečuje, saj si lahko z malo truda poiščemo dobro in zanimivo delovno mesto. Časi se spreminjajo, potrpežljivost pa je mati modrosti. Ko boste našli pravo službo – vašo službo, boste vedeli. Poskrbite zase in za to, da boste tretjine vaših dni preživljali med finimi sodelavci, iskrenimi odnosi in z delom, ki vas izpopolnjuje.

Najdeno na: www.poligon.si.

Nefiks zaposlitvene rešitve

ONBOARDING

Izraz onboarding se nanaša na mehanizem, s katerim novi zaposleni pridobivajo potrebna znanja, spretnosti in vedenja, da postanejo učinkoviti organizacijski člani in pripadniki »plemena«. To je proces integracije novega zaposlenega v organizacijo in njeno kulturo. Bauer (2010) onboarding opisuje kot proces, ki pomaga novim zaposlenim prilagoditi se na svoja nova delovna mesta z vzpostavljanjem boljših odnosov za povečanje zadovoljstva, pojasnitvijo pričakovanj in ciljev za izboljšanje učinkovitosti ter zagotavljanjem podpore za zmanjšanje neželene fluktuacije. Učinkovita vključitev novih članov tima je eden od najpomembnejših prispevkov, ki jih lahko za dolgoročni uspeh organizacije izvede vsak kadrovik. Pravilno izveden onboarding zagotavlja produktivnost zaposlenih, pospešuje pridobivanje rezultatov in znatno izboljša ohranjanje talentov (preprečuje »beg možganov« 2). Ravno onboarding je ključni del vsake strategije upravljanja talentov. Z visokimi stroški zaposlovanja morajo poslovni vodje razumeti, da je učinkovito vključevanje novih zaposlitev v organizacijo pomemben korak za zagotovitev

njihovega

uspeha.

Razumevanje,

kdo

izvaja

proces

onboardinga kot celoto in kdo nadzira različne korake v tem procesu, je bistvenega pomena za uspeh in trajnostno poslovanje v prihodnosti. Ključno je povezati pomembne zainteresirane strani in nove zaposlene v medosebne interakcije, ki jim bodo sčasoma pomagale razumeti eden drugega ter to, na kakšen način delujejo. Učinkovito vključevanje na trg bo omogočilo hitrejšo učno krivuljo za nove zaposlene, izboljšano komunikacijo in bolj produktivno in vključeno delovno silo. Kljub vsem pozitivnim rezultatom onboardinga pa je le malo organizacij, ki zna nove 2 »Beg možganov« se v tem kontekstu ne nanaša na politično-geografsko komponento, temveč na prehajanje talentov med organizacijami/podjetji.

Veronika Jelen

Onboarding

zaposlene odlično uvesti v svoje delovno in kulturno področje. Še manj pa je organizacij, ki bi za to imele vzpostavljen strateški, integriran in dosleden akcijski načrt. Zakaj je to tako težko? Onboarding ni nekaj, kar bi v naši organizaciji počeli vsak dan, zato je težko postati dober v izvajanju tega procesa. Zaposlovanje novih sodelavcev se v manjših organizacijah ne dogaja dovolj pogosto, da bi lahko v doglednem času vzpostavili nek načrt uvajanja, ga izvedli ter ga še ovrednotili glede na delovno uspešnost novega kandidata. Takšen proces je lažje izvajati in piliti − glede na pridobljene povratne informacije − v večjih podjetjih, saj je vzorec novih zaposlenih, ki takšno uvajanje prestanejo, veliko večji – torej so večji in bolj kredibilni tudi naši izsledki, povezani z uspešnostjo onboardinga. V manjših združbah/organizacijah je število že zaposlenih manjše, torej je možnost, da bi za onboarding zadolžili točno določeno osebo, veliko manjša. Stopnja formalnosti onboardinga ter njegova celovitost pa sta odvisni predvsem od tipa organizacije. Najdemo lahko vse od »potoni ali plavaj« sistema do natančno premišljenih, strukturiranih in sistematičnih procesov onboardinga. Ohlapneje kot je onboarding zastavljen, večja je verjetnost, da bo novi zaposleni imel kar nekaj težav, preden natančno ugotovi, kaj se od njega pričakuje, in preden mu bodo norme njegovega delovnega mesta postale domače (Bauer, 2010).

Nefiks zaposlitvene rešitve

2.1

Pojmi, ki jih tesneje povezujemo z onboardingom

Omenili smo že, da v slovenskem jeziku vzporednice onboardingu žal še nimamo. Je pa slovenščina bogata s termini, ki pa se z onboardingom precej tesno povezujejo, žal pa večina le-teh spada med njegove podpomenke. Pojasnili bomo tudi zveze med temi pojmi, ki se pri nas na tem mestu pogosteje pojavljajo. 2.1.1

Usposabljanje, uvajanje in pripravništvo

Najbolj pogosti izrazi, ki se na tem mestu uporabljajo, so uvajanje, usposabljanje in pripravništvo. Pojmi so precej sorodni onboardingu, vendar z eno glavno razliko – socialna in organizacijsko-kulturna komponenta je pri onboardingu enakovredna in poteka vzporedno s formalnim izobraževanjem oz. pridobivanjem znanj na delovnem mestu. Usposabljanje je proces razvijanja posameznikovih sposobnosti – predvsem tistih, ki jih bo posameznik potreboval pri opravljanju konkretnih delovnih zadolžitev v okviru njegovega delovnega mesta (Možina et al., 1998). Ponavadi se usposabljanje navezuje na strokovno izobraževanje in posameznika vodi do celotne poklicne usposobljenosti – pridobivanja praktičnega znanja in veščin, potrebnih za njegovo delovno mesto. Usposabljanje pa zajema različne procese izobraževanja in dejavnosti organizacije, med katerimi sta najpogosteje pripravništvo 3 in uvajanje 4. Samo usposabljanje lahko opredelimo kot poskus zapolnitve določene vrzeli pri trenutnem delu – ponavadi to pomeni spremembe v specifičnem znanju, spretnosti in vedenju (Bernardin, 2003).

3 4

Angl. »training«. Angl. »on the job training«.

Veronika Jelen

Onboarding

Pripravništvo je proces načrtnega vključevanja novincev, ki so si pridobili določen poklic in se znotraj tega strokovnega polja tudi zaposlijo. Organizacija jih skozi procese želi vključiti v delovno okolje in jih v nadzorovanih okoliščinah strokovno usposobiti za neko konkretno delo v organizaciji. Na nek način je to povezava teoretičnega in praktičnega znanja, ki bo posamezniku omogočila uspešno in dosledno opravljanje dela (Ferk, 2009). Uvajanje je namenjeno novincem, ki se vključujejo v nove delovne razmere, vanj pa se lahko vključijo tudi delavci, ki so že zaposleni, vendar potrebujejo neke vrste prekvalifikacijo. Sistematično uvajanje zagotovi hitro in učinkovito vključitev v delo (Možina et al., 1998).

adaptacijsko začetno USPOSABLJANJE

pripravništvo in stažiranje

dopolnilno

(povzeto po: Dečar, 2007) 9

Nefiks zaposlitvene rešitve

2.1.2

Izobraževanje

dolgotrajen

načrten

proces

razvijanja

posameznikovih znanj, sposobnosti in navad. Usmerjeno je na aktivnosti, ki pomagajo zaposlenim rasti in jih pripraviti na prihodnje delovne zahteve – ni pa nujno, da izboljša njihovo delovanje pri trenutnem delu (Bernardin, 2003). Pojem izobraževanje je pogosto zmotno uporabljan namesto pojma usposabljanje, vendar pa je termin izobraževanje širši pojem in skupaj z usposabljanjem zajema še ostale termine, o katerih govorimo (Jereb v Baltić, 2010). 2.1.3

Orientacija

Razliko med onboardingom in orientacijo je mogoče opaziti glede na več sklopov oz. faktorjev. Prva je časovna komponenta – orientacija je enkraten dogodek, onboarding pa naj bi trajal vsaj 90 dni. Razlikujeta se tudi v načinu podajanja informacij, saj je orientacija pogosto izvedena na način »poučevanja razreda«5, medtem ko dober onboarding vsekakor zahteva dvosmeren tok komuniciranja in informiranja. Tudi glede sporočilnosti sta si termina precej podobna – orientacija zajema vse nujno potrebne informacije, večina njih je logističnega tipa, medtem ko pri onboardingu podajanje in selekcijo informacij prilagodimo posamezniku glede na vlogo, ki jo prevzema. Glavna in najbolj očitna razlika pa je končni rezultat. Ob končani orientaciji je novi zaposleni še vedno »nov« in se mora ob izpeljevanju nalog in zadolžitev še vedno v veliki meri zanašati na sodelavce in njihovo pomoč. Uspešno izpeljan onboarding pa pripomore k temu, da se novi zaposleni počuti povezanega

Angl. »classroom style«.

Veronika Jelen

Onboarding

s svojim timom in podjetjem, razume in tudi ceni svojo vlogo, je uspešno integriran in produktiven (Carpenter v Ferk, 2009). Če bi razlikovanje med orientacijo in onboardingom želeli predstaviti malo bolj plastično, bi se lahko nanašali tudi na Maslowovo teorijo potreb – orientacija zadovolji le najbolj osnovne potrebe informiranja na delovnem mestu, saj novozaposlenega obvesti o tem, kako naj se v okolju znajde in kje se nahajajo viri, ki mu bodo pri tem pomagali. Na nek način torej poskrbi za »varnost« sodelavcev in novih zaposlenih. Onboarding pa celostno naslovi tako osnovne kot tudi kompleksnejše potrebe, ki pripeljejo do osebne izpopolnitve in omogočajo uspešno skupinsko izvedbo (Ferk, 2009).

uresničitev spoštovanje pripadnost varnost fiziološke potrebe

onboardnig orientacija

Nefiks zaposlitvene rešitve

2.1.4

Mentorstvo

Mentorji so posamezniki, ki v podjetju prevzamejo vlogo »vzornika« in pomagajo novozaposlenemu. Mentor lahko posameznika pouči o organizaciji, mu ponudi nasvet, pomaga pri navodilih, ki sledijo njegovim delovnim nalogam, mu nudi podporo tako v družbenem, kot tudi delovnem smislu. Ena izmed najpomembnejših postavk mentorstva pa je to, da se lahko novozaposleni z dvomi obrne na svojega mentorja tudi v primerih, ko si z vprašanji ne upa nasloviti svojega nadrejenega – v glavnem zaradi strahu, da bi izpadel nekompetenten. Raziskave kažejo, da se posamezniki na novih delovnih mestih, ki imajo mentorja, znajdejo precej bolje in postanejo v krajšem času veliko bolj seznanjeni z vsem, kar se tiče delovnih nalog in delovnega okolja. Ravno tako pa novozaposleni posamezniki hitreje osvojijo in ponotranjijo kulturo in ključne vrednote organizacije, če preživljajo čas s svojim mentorjem. (Bauer, 2010). Kje vidimo podobnosti in razlike z onboardingom? Mentorstvo je vzpostavljanje odnosa z drugim zaposlenim, v katerem pa je mentor tudi tutor. Mentorstvo je lahko formalen proces – ki je del onboardinga in ima že vzpostavljene in formalizirane smernice delovanja – ali pa steče popolnoma naključno in spontano, saj dva posameznika (eden od njiju je novozaposleni) odkrijeta, da imata nekaj skupnega. Se pa mentorstvo razlikuje od onboardinga v tem, da zajema tudi formalno znanje, ki pa ga novozaposleni pridobi v večji meri kot preko mentorstva – že zaradi same narave odnosa, ki bi naj bil malce bolj »prijateljski« (Ferk, 2009).

Veronika Jelen

2.1.5

Onboarding

Organizacijska socializacija

Kultura se ohranja in regenerira z vključevanjem novih članov oz. z njihovo socializacijo. Proces le-te se začne že pri kadrovanju novih članov, saj organizacije izbirajo člane, ki imajo podobne predpostavke, prepričanja in vrednote, kot jih ima organizacija sama. Organizacijska socializacija je vse bolj popularen pojem, pojmujemo pa jo kot proces učenja, katerega cilj je, da bi posameznik pridobil želena vedenja in stališča, ki so povezana s poklicnimi vlogami v delovni organizaciji. Želeni rezultat organizacijske socializacije je, da bi se torej oblikovala organizacijska pripadnost. Ko govorimo o pripadnosti, imamo v mislih neke vrste psihološko povezavo med zaposlenim in organizacijo, v katero se vključujejo vrednote, osebna stališča in tudi čustvena komponenta. Lahko bi torej govorili tudi o nekakšni psihološki pogodbi 6 (Hojnik v Ferk, 2009). Dosežena organizacijska pripadnost pa je lahko izražena na dva načina – kot stališče in kot vedenje. Pri organizacijski pripadnosti kot stališčem gre za identifikacijo posameznika s cilji organizacije in njegovo pripravljenostjo, da deluje v skladu s temi cilji. Organizacijska pripadnost kot vedenje pa predpostavlja

naslednjo

stopnjo,

torej

vedenjsko

izpolnjevanje

organizacijske pripadnosti kot stališča. Na kratko, cilji organizacije se jasno izrazijo skozi posameznikovo delovanje in vedenje (Hojnik, 2009). Manjše organizacije in organizacije, ki za svoje dejavnosti rekrutirajo in vzdržujejo bazo prostovoljcev, bi morale delati na tem, da uspejo prišleke zmotivirati in uvesti do te mere, da bi pri svojem udejstvovanju

Več o tem: glej str. 24.

Nefiks zaposlitvene rešitve

čutili afektivno pripadnost 7. To pomeni, da se posameznik popolnoma poistoveti z organizacijo, verjame v njeno vizijo in cilje ter jo sprejme »za svojo«. O afektivni pripadnosti bomo nadalje govorili v poglavju učinkov onboardinga. Preden pa se onboarding sploh začne, je pomembno, da se vodstvo organizacije

odloči,

kakšno

obliko

onboardinga

želijo

izvajati.

Neformalni onbording predstavlja proces, preko katerega se zaposleni uči o svojem novem delovnem mestu brez izrecnega organizacijskega načrta. Formalni onboarding pa se nanaša na pisni niz usklajenih politik in postopkov, ki zaposlenemu pomagajo pri prilagajanju na novo zaposlitev tako v smislu nalog kot tudi socializacije. Številne raziskave kažejo, da so organizacije, ki se odločajo za formalnejše oblike onboardinga, pri tem početju uspešnejše in uspejo kadre zadržati dlje kot ostale, stopnja zadovoljstva z delom pa med zaposlenimi ostane precej visoka. Prav tako pa drži tudi to, da se vsaka organizacija sama odloči, kateri indikatorji v sklopu merjenja uspešnosti onboardinga bodo šteli za pomembnejše. Vse to je odvisno od področja delovanja, velikosti organizacije ter vrednot in vizije organizacije. V nadaljevanju se bomo tehničnim podrobnostim in teoriji onboardinga posvetili malo bolj detajlno, prav pa je, da najprej predstavimo tudi glavni »zakaj?« onboardinga.

7 Afektivna ali emocionalna pripadnost je ena od treh tipov organizacijske pripadnosti. Drugi tip je vztrajnostna pripadnost, ob kateri posameznik v neki organizaciji nadaljuje, ker nima drugih možnosti – delovno mesto doživlja kot »trenutno najboljšo možnost«. Tretji tip je normativna pripadnost, ob kateri posameznik vztraja, saj meni, da je ostati član njegova obveznost in dolžnost.

Veronika Jelen

2.2

Onboarding

Zakaj je onboarding pomemben/potreben?

Na odločitev, katerim dejavnikom bo podjetje na poti k uspešnosti posvečalo največjo pozornost, vplivata predvsem poslovna in kadrovska strategija. Razlika v pristopih namreč nastaja predvsem zaradi poslovnega okolja, dejavnosti in velikosti podjetij oziroma organizacij. Vsako podjetje predstavlja poseben ekosistem – gradijo ga njegove značilnosti, zgodovina in svojstvena kultura. Dober ekosistem pa je tisti, ki podpira in spodbuja zaposlene na poti do uspešnosti. Praksa vedno znova potrjuje, da so uspešni zaposleni veliko bolj zadovoljni tako pri delu kot v zasebnem življenju. Zaposleni ob vstopu v novo delovno okolje tako vstopijo tudi v pozitivno spiralo, saj zadovoljstvo v naslednjem koraku povečuje uspešnost, ta pa generira novo zadovoljstvo (Zupan, 2001). 2.2.1

Kadri kot pomemben dejavnik v procesu dela

»Kadri so vsi ljudje, ki lahko ustvarjalno sodelujejo pri delu, pri načrtovanju, odločanju in izvajanju nalog za dosego osebnih in delovnih ciljev v organizaciji« (Možina, 1998). Uspešnost kakršne koli organizacije je v glavnem odvisna od usklajevanja in razvijanja obstoječih virov, kadrovskih, finančnih, tržnih, tehnoloških in drugih, glede na postavljene cilje. »S kadrovskimi viri opredeljujemo zaposlene, njihove sposobnosti, znanja, motiviranost, vrednote itd., kot tudi njihovo navezanost na skupino, organizacijo, pripravljenost za sodelovanje.« (Možina, 1998). Za uspešno obvladovanje potencialnih problemov in izzivov v organizaciji so torej kadri ključnega pomena. Odločilno vlogo za uspešno reševanje problemov bodo seveda imeli tudi v prihodnosti. Menedžment kadrovskih virov se je kot pojem uveljavil šele pred dobrimi dvajsetimi leti, nanaša pa se na vodenje, ravnanje, upravljanje kadrovskih virov organizacije. Pred tem zaposleni na teh delovnih mestih niso imeli visoke izobrazbe, 15

Nefiks zaposlitvene rešitve

ukvarjali so se z zadolžitvami bolj operativne narave: evidence, sprejemi, nameščanje in odpuščanje delavcev ipd. Preden se lotimo razumevanja pomembnosti onboardinga, pa se najprej dotaknimo načina, kako so bili ljudje kot delovna sila v različnih obdobjih obravnavani. V začetku industrijskega razvoja je bila vloga zaposlenih zgolj strežba stroju. Ravnanje zaposlenih je bilo podrejeno večinoma le povečanju delovne učinkovitosti ter usmerjeno predvsem v iskanje primernega načina za plačevanje zaposlenih. V začetku 20. stoletja se je odnos do zaposlenih in odnos zaposlenih do dela nekoliko spremenil: organizacija je bila zastavljena kot piramida s cilji na vrhu. Uveljavilo se je tudi prepričanje, da je te cilje mogoče doseči le s premišljenim oblikovanjem delovnih mest. Ta popolnoma nov koncept organizacije je na novo definiral tudi vlogo in položaj človeka v organizaciji. Stekli so različni koncepti, ki jih prej niso poznali – proces ustvarjanja možnosti, spodbujanje rasti, zagotavljanje pomoči ipd. Danes pa lahko govorimo o teoriji ravnanja s kadrovskimi viri, ki vsebuje pomembnejše podmene o delu z zaposlenimi, prav tako pa so se uveljavile politike in smernice, ki naj bi v organizacijah zagotovile čim smotrnejšo uporabo kadrovskih virov v organizaciji (Možina, 1998).

Onboarding Veronika Jelen

Teorija o delu z ljudmi

Teorija o medčloveških odnosih

Teorija o ravnanju s kadrovskimi viri

Podmena Zaposleni delo sovražijo. Osnovni motiv za delo je plačilo. Le malo delavcev si želi ustvarjalno in samousmerjajoče delo. Zaposlene je treba k delu priganjati. Zaposleni želijo biti koristni in pomembni. Ljudje imajo željo po pripadnosti in želijo biti prepoznavni. Radi bi bili zadovoljni na svojih delovnih mestih. Delavci bi radi bili obveščeni o rezultatih svojega dela. Ljudje radi opravljajo svoje delo. Kontrola in sankcije niso edini način doseganja organizacijskih ciljev. Človek, ki je predan ciljem, se bo usmerjal sam. Zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje organizacijskih problemov. Intelektualni potencial zaposlenih delavcev je le delno izkoriščen.

Tabela 1: Teorije ravnanja z ljudmi

Politike

Nadzor in kontrola.

Naloge razdeljene v enostavne,

ponavljajoče se operacije.

Podrobna opisanost delovnih

postopkov.

koristnosti in pomembnosti.

Vzbuditi pri zaposlenih občutek

Ljudi obveščati in jim prisluhniti.

Dopuščati samokontrolo pri

rutinskih delih.

Zagotoviti popolno uporabo

kadrovskih virov.

njihovih zmožnosti.

Pomoč zaposlenim pri sproščanju

Ustvarjati pogoje za participacijo

zaposlenih pri skupnih ciljih,

samousmerjanju, kontroli.

(Vir: Možina (1998), prirejeno po R. E. Miles (1995), Theories of Management. New York: Mc Graw-Hill, tabela 1–3).

Nefiks zaposlitvene rešitve

Spremenjena

vloga

človeka

njegov

pomen

delovnem

organizacijskem procesu sta privedla do spoznanja, da je človek s svojim znanjem, sposobnostmi in motiviranostjo najpomembnejši proizvodni tvorec. Zaposleni so najpomembnejši vir in premoženje, ki ga neka organizacija ima. Ustrezno ravnanje s kadrovskimi viri je ključ do uspeha vsake organizacije (Možina, 1998). Globalne spremembe, s katerimi se srečujemo v sodobnem svetu, postavljajo tako organizacije kot tudi zaposlene pred nove izzive. Vse pogosteje se pojavlja vprašanje, kako ravnati s kadri, da bi uspešno premagovali izzive. Temelji njihovega delovanja so predvsem vrednote: vse bolj se zahteva, da organizacije opredelijo svoje vrednote, vizijo in namen delovanja. S poslanstvom, ki ga soustvarjajo zaposleni, naj bi celotno poslovanje temeljilo na etičnih načelih. Za dobro delovanje in zadovoljstvo obeh strani je že skorajda nujno, da zaposleni ob prihodu na delo svojih vrednot ne puščajo zunaj delovnega okolja. Počasi bodo morala vsa poslovna okolja začeti s prilagajanjem do te mere, da bodo spodbujala učenje in zaposlenim dajala priložnosti tudi za ustvarjalno delo in uporabo njihovih potencialov. Pomembno je tudi, da se organizacije počutijo kot del družbe, ki jo aktivno sooblikujejo, in se zavedajo svoje vloge v njej – da so ključni člen zagotavljanja družbene blaginje. V veliki meri pa je zaželeno, da bi se v lokalno okolje vključevale s svetovanjem, tehnološko in komunikacijsko podporo ter dejavnim sooblikovanjem zaposlenih pri organizaciji vseh teh aktivnosti.

Veronika Jelen

Onboarding

Ne smemo pa pozabiti tudi povezovanja z različnimi deli družbe za namen doseganja skupnih ciljev: s podjetji, nevladnimi organizacijami, vladnimi institucijami, skupinami civilne iniciative idr. (Pustoslemšek, 2009). Funkcija kadrovanja in kadrovskih menedžerjev postaja torej čedalje pomembnejša – kot smo ugotovili, so vzdrževanje rasti in konkurenčnosti na trgu ter odličnost poslovanja odvisne predvsem od kakovosti kadrov. Ravnanje s človeškimi viri se je kot element konkurenčnosti pojavilo v zadnjem obdobju, in kar je še posebej zanimivo, najprej pri mednarodno usmerjenih organizacijah. Vprašanje časa pa je, kako hitro bomo umetnost uspešnega kadrovanja zares osvojili. 2.2.2

Motivacija in timsko delo

Motivacija je psihološki element, ki človeka spodbudi in ga s pomočjo njegovih aktivnosti vodi k zadovoljevanju potreb, koristi ali doseganju določenih ciljev. Lahko bi rekli, da je gonilna sila na poti, ki se zaključi s posameznikovim zadovoljstvom in/ali nagrado. Potrebe, ki jih želimo preko motiviranja zadovoljiti, so lahko fiziološke (žeja, spanje, toplota, lakota idr.) in psihološke narave (pripadnost, moč, uveljavitev, status, ljubezen ipd.) (Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003).

Potreba

Aktivnost

Nagrada

povzroči željo po zadovoljitvi

dejanja za zadovoljitev

zadovoljstvo in olajšanje

»Uspešnost posameznikov, delovne skupine in celotne organizacije je zelo odvisna od delovne motiviranosti njenih članov. Delovanje človeka v 19

Nefiks zaposlitvene rešitve

vsaki organizaciji je odvisno od motiviranosti za delo. S svojim delovanjem želi človek zadovoljiti svoje potrebe. Potrebe so vir želja, želje so vir akcij, ki omogočajo posamezniku zadovoljevanje njegovih potreb. Toda potrebe niso pri vseh ljudeh enake. Rastejo iz stopnje ekonomskega razvoja, socialnega položaja, kulture in drugih okoliščin, ki opredeljujejo položaj posameznika v nekem okolju.« (Ivanko, 2004). Še pred leti je bila glavna motivacija, ki se je priznavala v sklopu klasične teorije organizacije, ekonomska motivacija – človek se je namreč po tej teoriji pojmoval kot ekonomsko bitje. Vendar pa so raziskave pokazale, da denar motivira le toliko časa, dokler niso zadovoljene eksistenčne potrebe oz. dokler denarni pritok ne postane stalen. Zato se je v zadnjih 20 letih fokus iz denarne motivacije prestavil na druge motivacijske teorije in načela: − pravičnost kot načelo na delovnem mestu – zaposleni od organizacije pričakujejo ustrezno povračilo za njihove prispevke; − enakost pomeni, da zaposleni pričakujejo, da bodo od organizacije dobili približno takšno odškodnino, kot so jo prispevali. Občutek neenakosti pa »sili« nezadovoljne zaposlene preprosto manj delati; − pričakovanja pa se nanašajo na predpostavko, da bodo ljudje izbrali tisto aktivnost, ki naj bi dala njhovim pričakovanjem ustrezne izide (Kralj, 2001). Pričakovanja glede dela in rezultatov lahko ustvarja le menedžer, ki natančno pozna načela in strategijo organizacije. Njegova nadaljnja naloga je, da v ljudeh ustvari enaka pričakovanja, ki bodo v njih sprožila proces motivacije kot nujen pogoj za začetek aktivnosti. Z ugotavljanjem uspešnosti in njenim merjenjem ne more biti težav, saj je v osnovi vsaka uspešnost merljiva s primerjavo med ciljem (pričakovanjem) in rezultatom (Lipičnik, 2002).

Veronika Jelen

Timsko

delo

Onboarding

oz.

timska

usmerjenost

imperativ

sodobne

organiziranosti. Potreba po timskem načinu organiziranja izhaja iz spoznanja,

naloge

problemi

sodobne

industrije

vse

kompleksnejši, strokovna usposobljenost izvrševalcev pa vse večja. Posamezniki imajo v takšnem okolju majhne možnosti, da bi zahtevne delovne naloge izvrševali posamično ali pa da bi se problemov sodobne proizvodnje lotevali eden po eden. Zavoljo večje učinkovitosti so se zaposleni začeli povezovati v ekipe oz. time 8. »Time pojmujemo kot gradbene kamne organizacije. Tim je skupina ljudi, ki uspešno deluje in skupaj rešuje naloge. Uspešno pomeni kvalitetno opravljeno delo v predvidenem času in s smotrno rabo razpoložljivih virov. V timu obstaja interakcija med posameznimi člani in aktivno prilaganje skupnemu cilju – dosežku (Možina, 2002). Vprašanje za milijon dolarjev, ki se pojavi, pa je, kako sestaviti popoln tim. Teorija je seveda preprosta – na trgu delovne sile poiskati najbolj uspešne, usposobljene in talentirane delavce. Vendar pa najboljši posamezniki − delavci še ne zagotovijo uspeha, najprej se morajo povezati in sodelovati kot tim, nato šele lahko govorimo o doseganju kakršnih koli rezultatov. Pri sestavi dobrega tima, ki bo uspešno deloval, sta pomembni dve komponenti: izbira članov in usposabljanje tima. In na tej točki se zopet vrnemo k onboardingu – dober onboarding se namreč prične že s smotrnim iskanjem primernih kandidatov na trgu dela (aktivna vloga organizacije) in/ali z oglasom za delo, ki ga organizacija objavi (pasivnejša vloga organizacije), nadaljuje se z izborom kandidata/kandidatov ter se skozi prakso učenja in vpeljevanja v organizacijsko kulturo nadaljuje do najmanj 90 dni po zaposlitvi kandidata.

Angl. »team«.

Nefiks zaposlitvene rešitve

2.3

Kje se onboarding začne in do kdaj traja?

Lahko bi rekli, da se onboarding začne na prvi delovni dan novozaposlenega, vendar pa se to v resnici dogaja že mnogo prej. 2.3.1

Rekrutiranje

Mnogokrat se žal zgodi, da sam proces rekrutiranja in pridobivanja novih zaposlenih ni sistematično povezan z načrti onboardinga. Namesto da bi na rekturiranje gledali kot na začetek procesa onboardinga, se ju obravnava kot dva ločena procesa. Cilj zaposlovanja bi moral biti vključevanje novega kandidata na naslednjo stopnjo − izbirni postopek, nato pa bi mu bilo potrebno pomagati, da se vključi v organizacijsko okolje in spozna sodelavce in pomembne deležnike. Proces zaposlovanja zagotavlja informacije o organizaciji, hkrati pa kandidatom pomaga oblikovati realna pričakovanja. Tudi kakovost postopkov zaposlovanja vpliva na večjo organizacijsko pripadnost v kasnejšem obdobju (Bauer, 2010). Poleg tega pa lahko negotovi in ne ravno premišljeni izbori bodočih zaposlenih vplivajo tudi na renome podjetja oz. na to, da si kandidati morebiti že med postopkom premislijo in umaknejo svojo prijavo na objavljeno prosto delovno mesto.

Veronika Jelen

2.3.2

Onboarding

Realni predogled dela (v nadaljevanju RJP 9)

Organizacije lahko zaposlenim zagotovijo realne predoglede dela (RJPjev) v zvezi s specifičnim delovnim mestom in organizacijsko kulturo. RJP-ji pa imajo prednosti in slabosti. Bauer (2010) navaja primer organizacije, ki je kot eksperiment naključno razdelila bodoče zaposlene v dve skupini – prvo, kjer so jim RJP predstavili, in drugo skupino, ki RJPja ni dobila. Kot je bilo pričakovano, je svojo prijavo umaknilo sicer več kandidatov iz skupine s predstavljenim RJP-jem, vendar pa je bila fluktuacija za 50 % manjša kot v skupini, kjer RJP-ja niso videli. Realni predogledi dela pomagajo preprečiti, da bi novi zaposleni trpeli zaradi neizpolnjenih pričakovanj o delovnem mestu. Starejše raziskave pa ugotavljajo, da se novi zaposleni, ki prejmejo večje količine točnih informacij o podjetju in njihovi novi zaposlitvi, bolje prilagodijo od tistih, ki jim te informacije niso na voljo. Realni pregledi dela se lahko zagotovijo med samim procesom zaposlovanja ali pa z »hands-on« pristopom z več izkušnjami na delovnem mestu, kot je recimo praksa ali pripravništvo – v kolikor je to možno. 2.3.3

Orientacija

Koncept orientacije smo sicer omenjali v malce drugačnem kontekstu, kot primer dobre prakse pa lahko omenimo podjetje Facebook. So namreč eno izmed podjetij, ki se odloči za izvedbo orientacije po pošti – novim zaposlenim namreč pošljejo vso dokumentacijo, preden nastopijo z delom. Novozaposleni doma prebere in preuči poslano gradivo, kar pomeni, da so procesi na njegov prvi delovni dan malce manj obremenjeni s papirologijo, zato se lahko bolj posveti spoznavanju sodelavcev in novega delovnega mesta (Ferk, 2009).

Angl. »realistic job preview«.

Nefiks zaposlitvene rešitve

2.4

Vrste onboardinga

Gradniki uspešnega onboardinga se imenujejo »štirje C-ji« 10. Stopnja, do katere vsaka organizacija uporablja te štiri gradbene bloke, določa svojo splošno strategijo onboardinga, pri čemer večina podjetij spada le v eno od teh treh ravni. Štirje C-ji so naslednji pojmi (Bauer, 2010): − skladnost (orig. compliance) je najnižja stopnja, vključuje pa učenje novih zaposlenih o osnovnih pravnih in političnih pravilih in predpisih; − pojasnilo (orig. clarification) se nanaša na dejstvo, da zaposleni razumejo novo delovno mesto in s tem povezana pričakovanja; − kultura (orig. culture) je precej široka kategorija, zaposlenim pa zagotavlja občutek organizacijskih norm – tako formalnih kot neformalnih; − povezanost (orig. connection) se nanaša na ključne medosebne odnose in informacijska omrežja, ki jih morajo vzpostaviti novi zaposleni. povezanost kultura pojasnilo skladnost

V originalu »Four C's« (Bauer, 2010).

Veronika Jelen

Onboarding

Raven 1: pasivni onboarding

Skoraj vse organizacije pokrijejo nivo skladnosti kot del formalnega onboardinga. Za tiste, ki spadajo v raven 1, je značilno, da novemu zaposlenemu sicer ponudijo nekaj pojasnil v zvezi z njegovo vlogo v organizaciji, kulturna komponenta in komponenta povezanosti pa nista aktivno naslovljeni. V teh primerih se kultura in občutki povezanosti razvijejo skozi čas, vendar pa se to ne dogaja v okviru vnaprej predvidenih načrtov kadrovika oz. tistega, ki onboarding izvaja. Organizacije, ki se nahajajo v skupini ravni 1, pogosto gledajo na onboarding kot na seznam nepovezanih opravil, ki jih je treba opraviti čimprej. Raziskave kažejo, da približno 30 % organizacij deluje na tej ravni (Bauer, 2010). Raven 2: onboarding z visokim potencialom

Ko sta ravni skladnosti in pojasnila na področju onboardinga dobro pokriti, prav tako pa so že nakazani procesi kulture in povezanosti, organizacija doseže raven 2. V teh primerih se proces onboardinga še ni vzpostavil na nek sistematičen način, ki bi se razširil po vsej organizaciji. Takšen način onboardinga je značilen za približno 50 % organizacij (Bauer, 2010). Raven 3: proaktivni onboarding

V tej ravni se enakomerno in sistematično odražajo vsi štirje gradniki. Organizacij s takšno zasnovo onboardinga je le 20 %. Allison Flynn (2014) pa poleg omenjenih štirih C-jev omenja še petega, in sicer povratne informacije (orig. check back). Vodje naj bi se v prvih 30, 60 in 90 dneh oglašali novo zaposlenim in pridobivali povratne informacije. 25

Nefiks zaposlitvene rešitve

2.5

Strategije onboardinga

Strategije se močno razlikujejo med različnimi tipi organizacij. Razlikovalni dejavniki so predvsem potrebe, struktura in vrednote posamezne organizacije. Nekatere organizacije imajo do uvajanja sistematičen pristop, medtem ko druge temu sploh ne posvečajo pozornosti. − − strategija »potoni ali splavaj«: posamezniku se že prvi dan dodeli samostojna in odgovorna naloga, s čimer mora pokazati svoje sposobnosti; − − strategija »obratna izkušnja«: s spremembo pričakovanj o organizaciji in svoji vlogi z dodajanjem zahtevnih nalog se želi posameznika

soočiti

organizacijsko

realnostjo,

stran

akademskih in idealističnih pristopov; − − strategija »usposabljanja med delom« se nanaša na pripravništvo pod vodstvom mentorja; − − strategija »delo med usposabljanjem«: posamezniku se med usposabljanjem dodeli manjši projekt; − −

strategija

»samousposabljanje«

ima

namen

seznaniti

novozaposlene z vsemi funkcijami in oddelki v organizaciji; − − »kombinirani pristop« pa združuje več omenjenih strategij, saj predstavlja različne potrebe in sposobnosti ljudi (Štefančič, 2010).

Veronika Jelen

2.6

Onboarding

Učinki onboardinga

Če se onboarding izvede pravilno in uspešno, smo lahko priča kratkoročnim in dolgoročnim učinkom ter mnogim pozitivnim rezultatom na delovnem mestu. Stopnjo uspešnosti onboardinga merimo tudi po tem, do kakšne mere je novozaposleni prevzel in ponotranjil vrednote in cilje organizacije, ki se ji je prudružil, in do kakšne mere mu je onboarding pomagal, da lahko svoje delo opravlja uspešno in se počuti del kolektiva ter se vanj vključuje ne samo skozi delovne, ampak tudi skozi družabne dogodke in aktivnosti. Ne smemo pa pozabiti pozitivne konotacije, ki jo dobi podjetje oz. organizacija tudi navzven, saj se dober glas hitro širi – vsekakor je tudi način uvajanja, usposabljanja in onboardinga precej pomemben dejavnik, ko gre za predstavitev podjetja na trgu dela. Aktivni iskalci zaposlitve se lahko dandanes z lahkoto dokopljejo do vseh vrst informacij o svojih (bodočih) delodajalcih in če se podjetje oz. organizacija zmore predstaviti s tem, kako dobro je uspela z onboardingom povečati pripadnost in povečati zadovoljstvo na delovnem mestu, je to precej zgovoren podatek, za vse, ki bodo o menjavi službe in prihodu v vašo organizacijo mogoče še kolebali. Pomembno je, da se na delovnem mestu vzpostavijo zadovoljive psihološke pogodbe in da delojemalci čutijo t. i. afektivno pripadnost organizaciji. 2.6.1

Kratkoročni učinki onboardinga: prilagoditev zaposlenega

Raziskovalci so identificirali štiri pomembnejše vzvode, povezane z delovnimi vlogami in socialnim okoljem, ki lahko organizaciji pomagajo povečati uspeh onboardinga in zvišati stopnjo zadovoljstva med zaposlenimi (Bauer, 2010).

Nefiks zaposlitvene rešitve

samoučinkovitost

družbena vključenost jasnost vloge

uspešen onboarding poznavanje kulture

Samoučinkovitost oz. samozavest pri izvajanju delovnih nalog 11

V kolikor bo novi zaposleni prepričan v to, da bo dobro in uspešno delal, bo bolj motiviran in sčasoma uspešnejši od sodelavcev, ki vase niso tako prepričani. Organizacije bi se morale usmeriti v specifične programe, ki bi pomagale povečati zaupanje zaposlenih, ko zaplujejo v nove organizacijske vode. Dokazano je, da ima samoučinkovitost vpliv na organizacijsko pripadnost, zadovoljstvo in fluktuacijo. Jasnost delovne vloge 12

Drugi vzvod je jasnost vloge – kako dobro novi sodelavec razume svojo vlogo in pričakovanja delovnega mesta. Uspešnost bo trpela, če bodo pričakovanja dvoumna. Študija zaposlenih v Združenih državah in Združenem kraljestvu je ugotovila, da podjetja vsako leto izgubijo približno 37 milijard ameriških dolarjev kot rezultat tega, da zaposleni ne poznajo dovolj dobro svojih delovnih mest. Zato je jasnost vloge (ali njena dvoumnost) dober pokazatelj, kako dobro je novi zaposleni prilagojen in pripravljen na nove delovne izzive. Merjenje jasnosti vlog lahko organizacijam pomaga ustaviti morebitne težave pri delovanju, preden se poslabšajo, kar vodi v slaba delovna razmerja. Če novi 11 12

Angl. »self efficacy or self confidence in job performance«. Angl. »role clarity«.

Veronika Jelen

Onboarding

zaposleni trdijo, da razumejo vloge oz. delovna mesta, ki jih zasedajo, to očitno pomeni, da je jasnost vloge dovolj velika. V splošnem so meritve jasnosti vlog med najkonkretnejšimi napovedniki zadovoljstva pri delu in organizacijske zavezanosti med postopkom izvajanja onboardinga. Družbena integracija 13

Družbena integracija je tretji vzvod za uspešno izvajanje onboardinga. Srečanje in začetek dela z organizacijskimi "insajderji" in deležniki je pomemben vidik učenja o vsaki organizaciji. Poleg tega se morajo novi zaposleni počutiti udobno in sprejeto s strani svojih sodelavcev in nadrejenih. Raziskave kažejo, da je sprejemanje novih zaposlenih s strani tima oz. širšega kolektiva dober pokazatelj prilagoditve. Integracija novega zaposlenega v delovno skupino je pozitivno povezana s predanostjo in manjšo fluktuacijo. Visokokakovostni odnosi z voditelji in drugimi člani skupine pa so nedvomno povezani z ugodnimi rezultati, vključno z uspešnostjo in zadovoljstvom pri delu. Prav je, da novi zaposleni pričakuje pomoč od kadrovikov oz. oseb, ki se aktivno ukvarjajo z zaposlovanjem v organizaciji, vendar morajo tudi sami poskrbeti za aktivno vključevanje ter sklepanje prijateljstev in drugih odnosov. Koristne taktike vključujejo: − čas za vljudnostne pogovore s sodelavci, − organiziranje neformalnih družbenih interakcij, kot so npr. kosila ali odmori za kavo, − sodelovanje pri prostovoljnih aktivnostih v organizaciji, − vzpostavljanje

odnosa

nadzornikom

–

prevzemanje

nove

odgovornosti in uspešno opravljanje naloge.

Angl. »social integration«.

Nefiks zaposlitvene rešitve

Poznavanje kulture 14

Poznavanje organizacijske kulture in ujemanje z njo pa je četrti vidik. Vsako podjetje ima edinstveno kulturo, zato je nujno pomagati novim zaposlenim spoznavati to kulturo in njihovo mesto znotraj nje. Razumevanje politike organizacije, ciljev in vrednot ter učenje edinstvenega prilagoditve

jezika

podjetja

novozaposlenih

sta in

pomembna

sta

povezana

kazalnika z

stopnje

zavezanostjo,

zadovoljstvom in fluktuacijo.

2.6.2

Dolgoročni učinki onboardinga: stališča in vedenja

Poleg kratkoročnih učinkov, povezanih z začetnimi prilagoditvami zaposlenih, mnogi dolgoročni rezultati onboardinga vplivajo na izvajanje aktivnosti podjetja. Bauer (2010) trdi, da je možno zaznati učinkovit onboarding kot skrajšanje trajanja časa do začetka visoke produktivnosti in višje splošno zadovoljstvo strank oz. uporabnikov storitev. Za zaposlene pa to pomeni predvsem zadovoljstvo pri delu in organizacijsko pripadnost. Novozaposleni naj bi pomagali organizaciji pri doseganju zastavljenih ciljev, stopnja, do katere lahko to naredijo, pa je odvisna od dobrega onboardinga, zato je tudi učinkovitost pomemben dolgoročni rezultat onboardinga. Končni neuspeh onboardinga se lahko izkaže v odhodu potencialno dobrih zaposlenih. Na eni strani je lahko izguba zaposlenega, ki ni dovolj sposoben ali ne dela dobro, čisto pozitivna stvar, vendar pa lahko organizacija izgubi zaposlene tudi zato, ker so zmedeni, občutijo 14

Angl. »knowledge of culture«.

Veronika Jelen

Onboarding

odtujenost ali pomanjkanje zaupanja, kar pa kaže na resen problem organizacijske kulture. Preprosto povedano, dober onboarding vodi do minimalne fluktuacije. Dolgoročni učinki onboardinga, izvedenega na pravilen način, so: − večje zadovoljstvo pri delu, − organizacijska pripadnost, − nižja fluktuacija, − višja raven zmogljivosti, − karierna učinkovitost ter − manj stresa na delovnem mestu.

2.6.3

Psihološka pogodba

Psihološka pogodba je posebna oblika neformalne poslovne pogodbe, ki jo skleneta delodajalec in novozaposleni. Nikjer ni zapisana in tudi ni zakonsko določena. Če se psihološka pogodba prekrši, se ponavadi to kaže v manjši motiviranosti tima, poveča se odsotnost z dela in začnejo se odhodi iz podjetja. V praksi je sicer popolnoma normalno, da imajo delojemalci višja pričakovanja, kot jih zmore delodajalec uresničiti, pomembno pa je, da razlike v pričakovanjih niso ogromne oziroma je organizacija sposobna pričakovanja zaposlenih čimbolj prizemljiti. Psihološka pogodba je nekakšen neformalen komplementarni del pogodbe o zaposlitvi, ki pa predstavlja formaliziran odnos med delodajalcem in delojemalcem (Mihalič v Grom, 2010). Značilnost

sedanjih

psiholoških

pogodb

je,

povečuje

individualizacija odnosa med delodajalcem in delojemalcem. Zaradi nestabilnosti zaposlitev so te psihološke pogodbe pravzaprav precej 31

Nefiks zaposlitvene rešitve

transakcijske. Organizacijska lojalnost se niža, manj je pripravljenosti za prevzemanje dodatne odgovornosti s strani delojemalcev – ravno zaradi nesigurnosti v trajanje zaposlitve in neomajnega zaupanja v delodajalca. Mladi oblikujejo posebne psihološke pogodbe, ki so rezultat predvsem dejstva, da si želijo uživati na delovnem mestu in izven njega, potrebujejo nek občutek skupnosti, vendar niso niti pripravljeni na eno in edino službo, ki bo za vse življenje. Dobri temelji za psihološko pogodbo, s katero bosta zadovoljni obe stranki – tako delodajalec kot delojemalec – seveda ležijo v skrbno načrtovanem onboardingu novih zaposlenih.

2.6.4

Afektivna pripadnost

Na afektivno pripadnost delujejo osebne značilnosti, značilnosti dela (raznolikost, avtonomnost idr.), izkušnje pri delu in organizacijske značilnosti. Največjo težo imajo delovne izkušnje, še posebej tiste, ki dajejo posamezniku potrebo, da se znotraj organizacije počuti sproščeno in kompetentno in se z organizacijo identificira (Allen in Meyer v Primožič, 2017).

afektivna pripadnost

- manjša odsotnost z dela - manjša fluktacija

normativna pripadnost

- srednja izvedba dela - srednja odsotnost z dela

vztrajnostna pripadnost

-ni dodatnih naporov zaposlenih - slabša izvedba dela

Veronika Jelen

3 Pri

Onboarding

Kaj vpliva na proces onboardinga? onboardingu

sta

glavna

deležnika

seveda

organizacija

novozaposleni, vendar pa ne smemo pozabiti na okolje in ostale dejavnike, ki se tako ali drugače neposredno ali posredno vključujejo v sam proces onboardinga. Tu je pomemben akter tudi posameznikov novi tim in posamezni sodelavci v njem, sama organizacija in njena kultura oz. procesi, ki potekajo in dejstvo, kako jih lahko vključimo v sam proces onboardinga

3.1

Novi zaposleni (osebnostne značilnosti, vedenje itn.)

Raziskave kažejo, da se zaposleni, ki imajo določene osebnostne lastnosti in izkušnje, organizacijam in delovnem mestu prilagodijo hitreje kot nekateri drugi. Govorimo predvsem o proaktivnosti, radovednosti in večji količini izkušenj. Proaktivnost se nanaša na težnjo posameznika, da prevzame pobudo in deluje samoiniciativno. Pri proaktivnosti je bistveno tudi to, da vključuje prizadevanja za spremembe v poslovnem in osebnem okolju z namenom doseganja boljše prihodnosti. Je ciljno usmerjen proces (Zakrajšek, 2015). Novi zaposleni s to lastnostjo bodo bolj verjetno iskali informacije o potencialnem novem delodajalcu, kar bo pospešilo proces socializacije, hitrejše organizacijsko socializiranje pa bo pomagalo, da se učinkoviteje prilagodijo in postanejo visoko funkcionalni člani kolektiva. Želja po pridobivanju znanja oz. radovednost pospešuje individualno raziskovanje kulture in norm organizacije. Radovedni posamezniki

Nefiks zaposlitvene rešitve

ponavadi pozitivno vrednotijo izzive in iščejo informacije, da bi osmislili svojo novo organizacijsko okolico in svoje odgovornosti. Izkušenost pa je ravno tako lahko pomemben člen pri lajšanju izzivov, ko se znajdemo v neki novi delovni strukturi. Črpanje iz preteklih izkušenj nam lahko pomaga, da se v nekaterih situacijah znajdemo bolje, lažje razumemo prednosti in slabosti ter potrebe in zahteve pri delu. Velikih pet

Musek (2010) govori o velikih petih faktorjih osebnosti, kar predstavlja najpopularnejši dimenzionalni model osebnosti. Model vsebuje razne instrumente, s pomočjo katerih lahko merimo pet velikih faktorskih dimenzij. Sestavljajo ga ekstrovertnost, sprejemljivost, vestnost, nevroticizem in odprtost. V kadrovske namene se pogosto uporablja v kombinaciji s psihološkimi testi, prav tako pa ga organizacije uporabljajo za testiranje kompatibilnosti timov med tistimi, ki so zaposleni že dlje časa. Ekstrovertirane osebe se v veliki meri zanimajo za družabne dogodke, so zelo aktivne in energične. Sprejemljivost ponazarja ohranjanje pozitivnih odnosov na delovnem mestu in nam pomaga, da premagamo frustracije življenja v skupini. Vestnost naj bi predstavljala napovednik uspeha v šoli in kasneje na delovnem mestu – to so odgovornost, naklonjenost pravilom, pozornost idr. Odprtost je sicer najšibkejša dimenzija osebnosti, osredotoča pa se na posameznikovo kulturno sofisticiranost in odprtost za nove izkušnje. Posamezniki, pri katerih se visoko izraža nevroticizem, so v manjši meri sposobni obvladati čustva in so bolj anksiozni. Na te osebnostne lastnosti smo lahko pozorni že od prvega stika s potencialnim delojemalcem dalje. 34

Veronika Jelen

3.2

Onboarding

Organizacijska klima

Klima predstavlja poenostavljen vidik elementa organizacije. Če povemo na zelo preprost način, organizacijska klima predstavlja organizacijsko razpoloženje, ki pa se močno odraža v načinu delovanja organizacije, v splošnem vzdušju in v načinu vedenja posameznikov. Klima je v določeni obliki prisotna v vsakem poslovnem sistemu in je integrirana v vse procese, zaposlene ipd., vpliva pa tudi na kazalnike uspeha ter na zunanje deležnike organizacije. Organizacijska klima je torej percepcija delovnega okolja, kot ga vidijo zaposleni. Organizacijska klima je velik neformalni pokazatelj (ne)zadovoljstva med zaposlenimi. Ob prihodu novozaposlenega se lahko trudimo na vse pretege in se kot delodajalec poskusimo pokazati v najboljši luči – vendar pa se splošna klima na delovnem mestu zelo hitro začne čutiti tudi med prišleki, ki jo, hote ali nehote, kmalu tudi ponotranjijo ali pa se odločijo, da se bodo odpravili novim izzivom naproti. Z organizacijsko klimo je namreč skoraj nemogoče neopazno manipulirati, težko jo je prikriti ali izkazovati v drugi obliki. Delovna okolja s slabo organizacijsko klimo se soočajo s težavo višje fluktuacije kot ostala podjetja, kar se sčasoma odraža v manjši uspešnosti podjetja ali organizacije. V nasprotnem primeru, ko je organizacijska klima zelo pozitivna, pa se novi zaposleni hitreje vklopijo v kolektiv, saj se poistovetijo z visoko moralo in motivacijo sodelavcev.

Nefiks zaposlitvene rešitve

3.3

Velikost organizacije (predvsem majhnost)

V manjših organizacijah je kadrovska funkcija pogosto zelo slabo razvita – pogosto je to le še dodatna zadolžitev nekoga, ki to funkcijo opravlja poleg svojih vsakodnevnih nalog. Koch in Kok (1999) govorita o značilnostih malih podjetij oz. organizacij na področju upravljanja s človeškimi viri: močan poudarek timskega duha, neformalen proces dela in predsednikova koordinacija organizacije. Način izbiranja zaposlenih ponavadi ne temelji na doseženi izobrazbi, temveč je poudarek na sposobnosti opravljanja več del hkrati. Notranja komunikacija v takšnih združbah teče drugače, tekoče stvari se dogovarjajo tudi med malico in delom samim. Vsekakor pa drži, da se v manjših združbah timski duh lahko razvije na bolj oseben in pristen način, sodelavci se lahko spoprijateljijo in celo navežejo eden na drugega, kar samo po sebi ustvarja zelo pozitivno organizacijsko klimo podjetja ali organizacije. Manjši kolektivi glede na raziskave sprejmejo novozaposlenega na bolj oseben in domač način, ta pa se lahko hitreje vključi in postane enakovreden član tima.

Veronika Jelen

Onboarding

Zaposlovanje milenijcev: nova generacija zaposlenih

Milenijci oz. Generacija Y, kot jih imenujemo. Z njimi se je začela kazati popolnoma nova generacija delojemalcev, s tem pa tudi nov niz politik za njihovo vključevanje v organizacije in delo nasploh. Koncept generacije ima dva osnovna pomena. Lahko se nanaša na družinsko generacijo ali pa na socialno, družbeno generacijo v smislu kohorte ljudi, rojenih v določenem časovnem obdobju. Kohorta predstavlja generacijo samo zaradi svoje starosti, v statističnem smislu. V sociološki uporabi koncepta pa se šteje, da je generacija sestavljena iz neke skupine ljudi, ki se rodi v omejenem časovnem obdobju in ki ne deli le istega datuma rojstva, temveč tudi podobne sociokulturne izkušnje. Kot opisuje tudi Mannheim (v: Sage Journals 15), je prva predpostavka za nastanek generacije članstvo v isti starostni skupini, vendar le to ni dovolj. Poleg tega mora obstajati določen družbeni in kulturni dejavnik, ki je večini ljudi v starostni skupini skupen. Generacija Y oz. milenijci so vsi mladi odrasli/odrasli, ki so bili rojeni v ali po osemdesetih letih prejšnjega stoletja (1982–2000) in so vstopili na trg dela po letu 2000. So visokošolsko izobraženi – višje izobraženi kot starejše generacije, so visoko usposobljeni uporabniki informacijskih in komunikacijskih tehnologij (IKT) in vajeni sveta družbenih medijev in omrežij.

journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/2158244017697158

Nefiks zaposlitvene rešitve

4.1

Osnovne značilnosti delovnih navad milenijcev

V dobi človeka milenijci oblikujejo svet in svet oblikuje njih. Konkretno že rastejo 16 v delovno silo, vendar pa so pripadniki »baby boom« 17 generacije trenutno še vedno največja generacija aktivne delovne sile. Baby boomerji opredeljujejo svoje glavne delovne prednosti kot naslednje: organizacijski (kolektivni) spomin, optimizem in njihova pripravljenost za dolgotrajno delo. Ta generacija je rasla v organizacijah z velikimi podjetniškimi hierarhijami in ne v ravnih upravljavskih strukturah in delovnih vlogah znotraj timskega dela. Želja po ustvarjalnosti milenijcev pa pride z roko v roki z njihovo socialno usmerjenostjo. Milenijci so zrasli v času, ko so informacije postale na voljo tukaj in zdaj. Z iskanjem na Googlu ali Wikipediji lahko najdete odgovore skoraj na vse vrste vprašanj. Milenijci so se kot taki razvili v skupino, ki želi delati na novih in zahtevnih izzivih, predvsem pa takšnih, ki zahtevajo ustvarjalne rešitve. Milenijci imajo drastično drugačen pogled na to, kaj pričakujejo od svojih delovnih izkušenj. So dobro izobraženi, usposobljeni v tehnologiji, zelo samozavestni, zmožni večopravilnosti in imajo veliko energije. Imajo velika pričakovanja zase in raje delajo v skupinah kot pa posamezno. Milenijci iščejo izzive, vendar je ravnotežje med poklicnim in zasebnim življenjem zanje zelo pomembno. Zavedajo pa se, da njihovih starejši kolegi vidijo milenijske potrebe po druženju, takojšnjih rezultatih pri svojem delu in želje po hitrem napredku kot slabost oz. pomanjkljivost (Gilbert, 2011).

Do leta 2020 bodo milenijci predstavljali 35 % svetovne delovne sile (ManpowerGroup, 2016) 17 »Baby Boom« generacija so demografska kohorta, za katere začetek ali konec sicer ni natančnih datumov; demografi in raziskovalci običajno uporabljajo začetna leta rojstva od začetka do sredine 1940 in konca rojstnih let, ki segajo od leta 1960 do leta 1964.

Veronika Jelen

4.2

Onboarding

Trg dela skozi oči milenijcev

ManpowerGroup (2016) je lani opravil podrobno raziskavo o navadah milenijcev in njihovih delovnih navadah. Trg dela, s katerim se soočajo milenijci, lahko razdelimo v 3 sklope. »Trening za ultramaratonsko kariero«

Večina milenijcev se zaveda, da bodo delali dlje kot generacije pred njimi. Več kot polovica jih namreč meni, da bodo delali krepko po svojem 65. letu. Zato pa si tudi nameravajo vzeti vidnejše odmore za sprostitev, potovanja ali počitnice. Ženske si v povprečju želijo rezervirati čas, da bi skrbele za druge – otroke, družinske člane ipd., medtem ko imajo moški drugačna videnja svoje prihodnosti, kar pa nekoliko zaustavi proces vzgajanja otrok, še posebej, če želita oba starša biti prisotna ob otrokovem odraščanju. Kjer pa se ženske in moški le ujamejo, je to, da si znajo vzeti čas zase ter za aktivnosti, ki jih sproščajo – tudi to je postala cenjena vrednota v današnjem svetu, saj je delovni tempo precej divji in se potreba po počitku pojavlja pogosteje. Uveljavlja se tudi trend gospodinjstev z dvema dohodkoma – pri nas je sicer to redna praksa že od prej, v Združenih državah pa se je do sedaj v precejšnji meri prakticirala praksa, da ženska postane vzdrževani član in skrbi za gospodinjstvo, družina pa živi od enega prihodka.

Nefiks zaposlitvene rešitve

»Naj ostanem ali naj grem?«

Milenijci dajejo prednost trem stvarem, ko se odločajo, kje in kako delajo: denarju, varnosti in prostemu času 18. Želijo biti nagrajeni za svoj trud, prav tako pa je zanje glavna vrednota socialna varnost in dejstvo, da so kljub temu še vedno dovolj svobodni, da se ustavijo in odpočijejo. Cenijo delo z veliko ljudmi in uživajo v času, ki ga preživijo na delovnem mestu, želijo pa fleksibilno oblikovati svoj delovni urnik in razvijati nova znanja kot prednostne postavke.

plača prosti dnevi fleksi delavnik 79%

super sodelavci 80%

varnost

92%

87%

86%

V nasprotju s prepričanjem, da milenijci skačejo iz zaposlitve do zaposlitve, je varnost delovnega mesta zanje bistvenega pomena. Niso kronični skakalci po delovnih mestih, res pa je, da jih večina neprestano išče možnosti, da bi lahko stopili korak višje – glede na to, kako dandanes deluje trg dela, pa jim je vsekakor jasno, da je možnost napredovanja pri istem delodajalcu majhna. Namesto ene službe za celo življenje milenijci razumejo potrebo po stalnem razvoju in sposobnosti, da ostanejo zaposljivi. »Milenijci so preoblikovali varnost delovnega mesta iz službe in karierne varnosti v življenjsko potovanje.« (ManpowerGroup, 2016).

Tabela: Vir: Top pet prioritet ob iskanju zaposlitve (ManpowerGroup, 2016).

Veronika Jelen

Onboarding

»Novi načini opravljanja dela«

Priznanje in potrditev za opravljeno delo sta pomembna. Polovica v raziskavi obravnavanih milenijcev razmišlja o odhodu iz svoje trenutne službe zaradi pomanjkanja priznavanja ali spoštovanja. Enkrat ko začnejo iskati zaposlitev drugje, pa postanejo pomembni tudi drugi faktorji: plača, dodatki in pomanjkanje priložnosti za učenje. Delodajalci bi se lahko temu izognili tako, da bi milenijcem večkrat ponudili povratne informacije iz oči v oči. Ohranjanje osebnega pristopa in iskanje vedno novih poti za priznavanje in deljenje novih izkušenj in informacij predstavlja poceni in učinkovit način, kako angažirati mlade ljudi na njihovih položajih.

4.3

Nov niz politik vključevanja milenijcev

Milenijci so potomci staršev, katerih delovna mesta so postajala vedno manj varna v 70., 80. in 90. letih. Na trg dela so vstopili v času svetovne recesije z rekordno brezposelnostjo mladih, hitro spreminjajočimi se poslovnimi cikli in vse večjim povpraševanjem po novih znanjih, za katera pogosto slišijo, da nimajo zadostne ali sploh prave izobrazbe. Delodajalci sicer že leta poznajo težave zaposlovanja in zadrževanja zaposlenih na njihovih delovnih mestih, vendar pa so se šele v zadnjih nekaj letih začeli zavedati, da je pomembno vzpostaviti nove politike, ki bodo vključevale razlikovanja za različne generacije zaposlenih. To pa je precej velik cilj, saj se bodo nove politike morale kar precej razlikovati od politik, ki so uspešno rekrutirale in na delovnih mestih desetletja obdržale baby boomerje – ustvarjanje politik vključevanja za milenijce bo terjalo drugačen pristop in drugačno strategijo.

Nefiks zaposlitvene rešitve

Zagotavljanje strukture

Milenijci potrebujejo vodstvo in celo strukturo s strani svojih starejših in vodstvenih sodelavcev, vendar prav tako pričakujejo, da boste iz njih izvlekli in spoštovali njihove ideje. Želijo si nenehnih izzivov na delovnem mestu, prav tako pa cenijo prilagodljivost delovnega časa, saj si želijo uravnoteženo usklajevati aktivnosti, kot so druženje s prijatelji, človekoljubne dejavnosti idr. Morajo pa imeti tudi pregled nad tem, kje in kako se bo razvijala njihova kariera in kaj morajo storiti, da pridejo do tja. Cilji so jasno opredeljeni, ocenjen je vsakršen napredek. Večopravilnost

Milenijci so kos večopravilnosti, kar je za delodajalce zelo dober izkoristek.

Navajeni so

hkratnega

pisanja elektronskih

sporočil,

govorjenja po telefonu in še česa. To je njihov način življenja. So odlično elektronsko in računalniško pismeni, zato jim večopravilnost tudi uspeva. Želijo si veliko različnih nalog in ciljev, dajte jim dovolj zadolžitev, da se ne bodo začeli dolgočasiti. Iščejo tudi spreminjajoče naloge v svojem delu, ne ignorirajte jih in ne zaničujte njihovega prispevka. Delo je užitek

Milenijci želijo uživati v svojem delu in na svojem delovnem mestu – pripadnost timu jim je zelo pomembna, želijo si vzpostaviti prijateljske odnose s sodelavci. Pomembno je, da milenijcem dovolite, da pomagajo načrtovati notranje dogodke podjetja in spodbujajte to, da se družijo s sodelavci tudi izven pisarne.

Veronika Jelen

Onboarding

Ravnotežje med delom in zasebnostjo

Milenijski zaposleni se v življenju ukvarjajo s številnimi dejavnostmi, prav tako želijo veliko časa preživeti z družino in prijatelji. To so njihove prednostne naloge. Kljub temu da želijo uživati v svojem delu, niso pristaši delovnih tednov, ki trajajo po 60 ur, kot je določila »baby boom« generacija (ManpowerGroup, 2016). Milenijci torej pripadajo nadarjeni in dinamični generaciji – najboljše je zelo težko najti in še težje obdržati, saj so že v visokem povpraševanju, in delodajalci, ki izpolnjujejo njihova pričakovanja, bodo lahko izbrali glavne talente te generacije (PwC, 2014).

4.4

Primer dobre prakse 19 – podjetje Optiweb

»Smo ekipa predanih programerjev, oblikovalcev, ki skrbijo za lepši (spletni) svet, SEO strokovnjakov, marektinških navdušencev, učinkovitih vodij projektov, vestne administratorke in šefeta, ki skrbi, da nikoli ne zmanjka novih zanimivih projektov. Med nami se pretakajo pozitivna energija, dobre ideje in včasih tudi kakšno pivo.« To je spletna predstavitev mladega podjetja Optiweb, ki ponuja predvsem programerske storitve, kot so npr. izdelava in optimizacija spletne strani in spletne trgovine. Njihova zgodba se je začela leta 2009, od takrat naprej pa le še rastejo in se širijo (na leto v poprečju za 80 %), ekipa je čedalje večja, organizacijska klima pa zares odlična. Je podjetje milenijcev, saj je povprečna starost zaposlenih nekje med 25. in 26. leti.

Povzeto po: optiweb.com/blog/zaposlitev-generacija-milenijcev

Nefiks zaposlitvene rešitve

Njihov direktor, Miha Lavtar, se spopada z vprašanjem, kako v svoje podjetje pridobiti pripadnike generacije Y, jih dostojno zmotivirati in jih v podjetju tudi obdržati.

“Glavni gradniki odnosa so iskrenost, transparentnost in zaupanje”. Zaupanje je eden izmed temeljev uspeha njihovega podjetja. Optiweb se ne poslužuje “štempljanja” za malice in odmore. Vsak zaposleni se tako sam odloči, kdaj je čas, da se odpočije in zbistri svoje misli. Prav zaradi odprtega in zdravega odnosa med vodstvom in zaposlenimi tega zaupanja nihče ne izkorišča. »Nikoli namreč ne izpustimo simpatičnega dela na časovnici sestanka. Pohvalimo vse posameznike, ki so se na kakršen koli način izkazali v tistem tednu, kar se je že večkrat izkazalo za odlično motivacijo za nadaljnje delo. Ko nam misli že začnejo uhajati k prostemu koncu tedna, je čas, da spijemo še pivo ali dve, nato pa veselo v vikend!”

Zakaj so posebni in zakaj se zaposleni v pisarno tako radi vračajo vsak dan? − Kuhinja, ki diši po sveže mleti kavi, slani in sladki priboljški ter seveda še kaj zdravega. Zaposlene večkrat vprašajo, kaj si želijo imeti v kuhinjskem kotičku, in jim poskušajo ustreči. Tako jim dajo vedeti, da so resnično pomemben del podjetja in da njihov glas šteje. Takšne stvari podjetje stanejo nekaj 100 EUR mesečno, je pa nato učinek na vzdušje znotraj pisarne neprecenljiv. − Majhne pozornosti v obliki nagrad. Tako kot v zasebnem je tudi v poslovnem življenju pomembno, da ljudem pokažeš, da jih ceniš in da si jim hvaležen za ves vloženi trud. Že najmanjša nagrada in zahvala lahko pomenita zelo veliko.

Veronika Jelen

Onboarding

− Budget za izobraževanja po lastni izbiri. Včasih so se ljudje izšolali za določen poklic in so to delo opravljali vse življenje. Potrebe po dodatnih izobraževanjih ni bilo, saj na določenih področjih po več let ni bilo sprememb. Naša generacija pa želi vedno več novih znanj, današnji poklici pa od nas zahtevajo več prilagodljivosti, saj so spremembe del vsakdana. V njihovem spletnem okolju je teh sprememb ogromno, zato je izobraževanje ključnega pomena. Vsakemu zaposlenemu se letno nameni 300 EUR ali več in nekaj dodatnih prostih dni. − Plačan dopust za rojstni dan. Ni lepšega darila kot to, da si za rojstni dan prost/-a in greš lahko po nakupih, na druženje s prijatelji ali pa enostavno na ta dan ne počneš ničesar. Zaposleni ga lahko preživijo, kot jim srce poželi – Optiweb »časti« prost dan. − Družijo se tudi izven delovnega časa. Nekajkrat na leto imajo team buildinge, da se sprostijo in še bolj povežejo. »Najraje organiziramo slastne piknike, igramo beer-pong in ekipne športe, izživljali smo se tudi že na paintballu, tekmovali v gokartih, pa tudi sloviti Escape room smo že obiskali. Občasno kar po službi organiziramo pohod na bližnji hrib, da skupaj tudi malo zašvicamo. : ) Letos načrtujemo nekaj res posebnega – obisk strelišča, ki se ga zelo veseli tudi nežnejši del ekipe.« Ob petkih se po službi pogosto odpravijo na pijačo, radi se skupaj poveselijo ob rojstnem dnevu ali kakšni drugi življenjski prelomnici.

Nefiks zaposlitvene rešitve

PRILOGE

Podroben seznam opravil za uspešen onboarding 20 Pred nastopom dela

Pričakovan rezultat: Novozaposleni občuti okolje kot prijazno delovno okolje s svojimi sodelavci in popolnoma opremljenim delovnim prostorom; počuti se »vseljen« v prvem dnevu.

pred nastopom dela

delovne naloge



Uredite vso dokumentacijo za zaposlitev.



Pokličite zaposlenega.



Dogovorite se o datumu nastopa dela, naslovu, možnosti za parkiranje, dresscodu ipd.



Dogovorite se o pisarniških potrebah in željah.



Določite enega ali več posameznikov, ki bodo izvajali onboarding.



Dodajte redne sestanke (s sodelavci ipd.) v njegov koledar.



Začrtajte plan dela za prva dva tedna službe.



Začrtajte njegovo prvo delovno nalogo.

Povzeto po: New Employee Orientation & Onboarding: A guide for new employees and their managers. Pridobljeno iz: welcome.mit.edu/managers.

Veronika Jelen

socializacija

delovno okolje

IT dostop

usposabljanja

Onboarding



Obvestite ekipo/funkcionalno območje novega sodelavca. Vključite datum nastopa službe, delovno mesto zaposlenega in njegov življenjepis. Če se vam zdi primerno, v kopijo dodajte novega zaposlenega.



Nastavite sestanke s pomembnimi osebami za prvih nekaj tednov zaposlenega.



Določite ustrezno osebo za odhod na kosilo z njim za prvih nekaj dni.



Poskrbite za organizacijo ture po podjetju.



Skupaj pripravite paket dobrodošlice na oddelku in vključite: opis delovnega mesta, pozdravno pismo, imena stikov in telefonske sezname, kartografsko gradivo, informacije o parkirišču in prevozu, poslanstvo in vrednote organizacije, informacije o vaši enoti itd.



Očistite delovno območje in opremite pisarniški prostor s pisarniškim materialom.



Naročite izdelavo potrebnih ključev za dostop do delovnih območij v organizaciji, ki jih bo potreboval.



Dodajte sodelavca na ustrezne e-poštne sezname.



Naročite tehnološko opremo in programsko opremo, v kolikor je to potrebno.



Vnaprej poskrbite za dostop do skupnih pogonov/map/dokumentov.



Poskrbite za namestitev telefona.



Organizirajte ustrezne treninge, potrebne za njegovo delo.

Nefiks zaposlitvene rešitve

Prvi dan

Pričakovan rezultat: zaposleni se počuti dobro in je pripravljen za začetek dela; začne razumevati pričakovanja glede delovnega mesta in uspešnosti. prvi dan dela

delovne naloge

socializacija

delovno okolje

IT nastop



Pojasnite razpored prvega tedna in potrdite usposabljanja.



Zagotovite pregled funkcionalnega področja − njegov namen, organizacijsko strukturo in cilje.



Preglejte opis dela, pregled nalog in pričakovanja.



Opišite, kako delo zaposlenega ustreza oddelku in kako delo in oddelek prispevata organizaciji.



Preglejte delovne ure. Pojasnite politike in postopke za nadure, uporabo počitnic in bolniškega staleža, počitnic itd.



Bodite na voljo, da pozdravite delavca prvi dan.



Predstavite delavca sodelavcem.



Povabite delavca na kosilo.



Predaj zaposlenemu ključ/-e in kartico za dostop do stavbe.



Pogovorite se o prevozu in parkiranju ob prihajanju na delo.



Zagotovite informacije o varnostnih informacijah in ukrepih za nujne primere v zgradbi.



Peljite zaposlenega na ogled po organizaciji.



Pojasnite mu, kako dobiti dodatne zaloge (kar bo pri svojem delu potreboval) in/ali na koga se obrne.



Zagotovite mu informacije o nastavitvi govorne pošte in računalnika.

Veronika Jelen

Onboarding

Prvi teden

Pričakovan rezultat: Nov zaposleni gradi znanje o notranjih procesih in pričakovanjih uspešnosti; počuti se uvedenega v novo delovno okolje. prvi teden dela

delovne naloge

socializacija

IT dostop



Zaposlenemu dodelite njegovo prvo nalogo (naj bo nekaj majhnega in dosegljivega).



Kratek follow-up z zaposlenim, po tem ko opravi začetne sestanke, se udeleži usposabljanj in začne z delom na začetni nalogi. Vsak dan se na hitro pogovorita.



Zagotovite dodatne kontekstualne informacije o organizaciji, da bi povečali razumevanje namena, ciljev in vizije.



Pojasnite letni pregled poslovanja in določanje ciljev.



Pojasnite postopek, povezan s poskusnim obdobjem.



Poskrbite za osebno dobrodošlico vodje enote.



Zagotovite, da ima zaposleni v celoti delujoč računalniški in sistemski dostop ter razume, kako vse to uporabljati.

Nefiks zaposlitvene rešitve

Prvi mesec

Pričakovani rezultat: Zaposleni je seznanjen s svojo delovno uspešnostjo glede na delovno mesto in pričakovanja; še naprej se razvija, seznanja z organizacijo in gradi odnose. prvi mesec dela



Načrtujte in redno vodite ena na ena sestanke.



Nadaljujte s podajanjem vsakodnevnih povratnih informacij.



Izzovite povratne informacije od zaposlenega in bodite na voljo za odgovore na njegova vprašanja.



Razpravljajte o uspešnosti in strokovnih razvojnih ciljih. Dajte zaposlenemu kakšno dodatno nalogo.

socializacija



Nadaljujte z uvajanjem zaposlitve za ključne ljudi in ga povabite na ključne dogodke.

delovno okolje



Zagotovite, da zaposleni opravlja potrebna usposabljanja.

delovne naloge

Veronika Jelen

Onboarding

Prvi trije meseci

Pričakovani rezultati: zaposleni se v celoti zaveda svoje vloge in odgovornosti in proizvaja smiselno delo. Še vedno se počuti, kot da se prilagaja okolju − tako funkcionalno kot družbeno. prvi trije meseci dela

delovne naloge

socializacija

usposabljanja



Nadaljujte z rednim srečanjem ena na ena.



Dogovorite se za neformalni trimesečni pregled uspešnosti.



Nadaljujte z dodelitvami nalog, ki mu predstavljajo izziv, a so še vedno izvedljive.



Pisno določite cilje uspešnosti in profesionalne cilje razvoja.



Razpravljajte o ustreznih možnostih prilagodljivega načina dela.



Na sestankih naj vas »shadowa«, da se bo izpostavil ostalim in izvedel več o oddelku in organizaciji.



Povabite zaposlenega na kosilo in neformalno diskutirajte o tem, kako tečejo stvari.



Vprašajte, če je potrebno usposabljanje zaključeno.



Podajte informacije o nadaljnjih možnostih za njegovo učenje.

Nefiks zaposlitvene rešitve

Prvih šest mesecev

Pričakovani rezultati: zaposleni si je pridobil zagon pri ustvarjanju rezultatov, začel je prevzemati vodilno vlogo pri nekaterih pobudah in zgradil nekaj odnosov s svojimi sodelavci kot partnerji. Zaposleni se počuti samozavestno in se pri nadaljnjem učenju ukvarja z novo vlogo. Prvih šest mesecev dela

delovne naloge



Opravite šestmesečni pregled uspešnosti.



Preglejte napredek pri doseganju ciljev in poklicnih razvojnih ciljev.



Ustvarite priložnost, da zaposleni prisostvujejo ali so vključeni v dejavnost zunaj svojega delovnega področja.

socializacija



Srečajte se z zaposlenim in po koncu strukturiranega druženja s sodelavci razpravljajte o tem, kako so se stvari dogajale in kaj drugega bi bilo koristno za zaposlene.

Veronika Jelen

Onboarding

Prvo leto (med 6. in 12. mesecem)

Pričakovani rezultati: Zaposleni se v celoti ukvarja z novo vlogo − uporablja spretnosti in znanje, sprejema odločitve, prispeva k ciljem ekipe, razume, kako njegove naloge vplivajo na druge v organizaciji in razvija učinkovite delovne odnose. Ima dobro razumevanje misije in kulture organizacije. Zaposleni se še naprej ukvarja s svojo vlogo in pridobiva čedalje večje zaupanje v položaj; začne prevzemati dodatne naloge in deluje z določeno stopnjo avtonomije. prvo leto dela

delovne naloge



Praznujte uspeh in priznajte prispevke zaposlenih.



Nadaljujte z rednim neformalnim pridobivanjem povratnih informacij.



Začnite razpravljati o prihodnjem letu.



Zahtevajte povratne informacije in predloge zaposlenih o načinih za izboljšanje izkušenj uvodnega usposabljanja in uvajanja. Naredite to individualno ali z majhno skupino novih zaposlenih.



Razpravljajte o poklicnih razvojnih ciljih zaposlenega in ugotovite ustrezne priložnosti za učenje.

socializacija

usposabljanja

Nefiks zaposlitvene rešitve

LITERATURA 1. Baltić, A. (2010): Izobraževanje in uvajanje zaposlenih v SKB banki d. o. o. Univerza v Mariboru, Fakulteta za organizacijske vede. Kranj. 2. Bauer, T. (2010). Onboarding New Employees: Maximizing Sucess. SHRM Foundation, Alexandria, Virginia. 3. Bernardin, H. J. (2003): Human resource management: an experimental approach. Boston (Mass.): McGraw-Hill/Irwin 4. Dečar, M. (2007): Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih v podjetju Unior, d.d. , Univerza v Mariboru, Ekonomsko Poslovna fakulteta Maribor. 5. Ferk, A. (2009): ONBOARDING: Nova pot do povečanja uspeha in dolgoročnega sodelovanja z zaposlenim. Univerza v Ljubljani, Filozofska fakulteta. 6. Grom, V. (2010): Analiza povezanosti dejavnikov psihološke pogodbe na osebno zavzetost zaposlenih v gospodarskem podjetu – študija primera. Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. Koper. 7. Hočevar, M., Jaklič, M. in Zagoršek, H. (2003): Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 8. Hojnik,

(2009):

Socializacija

novincev

policijskih

organizacijah – primer PP Ormož. Diplomsko delo. Univerza v Mariboru, Fakulteta za varnostne vede. Maribor. 9. Ivanko, Š. (2004): Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Fakulteta za upravo. 10. Jereb,

(1980):

Organizacija

Moderna organizacija, Kranj. 54

strokovnega

usposabljanja.

Veronika Jelen

Onboarding

11.Kralj, J. (2001): Temeljni managementa in naloge managerjev. Koper. 12.Lipičnik, B. (2002): Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 13.Možina, S., B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, L. Repovž, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus in R. Bohinc (1998): Management. Radovljica: Didakta. 14.Možina, S. et al. (2002): Management: nova znanja za uspeh. Didakta, Radovljica. 15.Možina, S. et al. (2005): Management znanja. Center za poslovno usposabljanje, Ljubljana. 16.Musek, J. (2010): Pet velikih. V J. Musek, Psihologija življenja (str. 75−147). Ljubljana: Inštitut za psihologijo osebnosti. 17.Primožič, E. (2017): Pripadnost zaposlenih podjetju. B&B d.o.o., Višja strokovna šola, Kranj. 18.Pustoslemšek, P. (2009): Management in kadrovski management. V: Zbornik 6. Študentske konference Fakultete za management Koper. 19.Suggs, G. (2014): Onboarding: A flight plan for Taking Your Workforce to

New Heights. Blue

Island:

Black Freighter

Production. 20.Svetlik, I. (2002): Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja. V: Managment kadrovskih virov, ur. Stane Motžina, 175– 204. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. 21.Štefančič, T. (2010). Dejavniki razvoja kariere: Študija primera. Diplomsko delo. Fakulteta za družbene vede Univerze v Ljubljani. 22. Zupan, N. (2001): Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba.

Nefiks zaposlitvene rešitve

Internetni viri

23.Carpenter, J. (2014). Hire Expetation Institute. Pridobljeno iz: icims.com/hire-expectations-institute/foremployers/article_onboarding-vs-orientation 24.Flynn, A. (2014): The 5 C's of New Hire Onboarding. Pridobljeno iz: paycor.com/resource-center/the-5-cs-of-onboarding 25.Gilbert, J. (2011): The Millennials: A new generation of employees, a new set of engagement policies. Pridobljeno iz: iveybusinessjournal.com/publication/the-millennials-a-newgeneration-of-employees-a-new-set-of-engagement-policies 26.Heathfield, Susan M. 2016. 11 Tips for Managing Milenials. Pridobljeno

iz:

www.thebalance.com/tips-for-managing-

millennials-1918678 27.Koch, C. In de Kok, J. (1999): A human-resource-based theory of the small firm. Pridobljeno iz: ondernemerschap.panteia.nl/pdfez/h199906.pdf 28.ManpowerGroup. 2016. Millennial Careers: 2020 Vision. Facts, Figures and Practical Advice from Workforce Experts Pridobljeno iz: manpowergroup.com/wps/wcm/connect/660ebf65-144c-489e975c9f838294c237/MillennialsPaper1_2020Vision_lo.pdf?MOD=AJPERES 29.PwC (2011): Millennials at work. Reshaping the workplace. Pridobljeno

iz:

pwc.com/m1/en/services/consulting/documents/millennials-atwork.pdf 30.Pyöriä, P., Ojala S., Saari, T. (2017): The Millennial generation - a new breed of labour? Pridobljeno iz: journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/2158244017697158 56

Veronika Jelen

Onboarding

31.ZakrajĹĄek, T. (2015). Pridobljeno iz: psihologijadela.com/2015/01/26/proaktivno-vedenje-zaposlenih 32.Zavod Ypsilon (2016): Soustvarjanje prostora za razumevanje in sodelovanje

med

generacijami.

Pridobljeno

iz:

ursm.gov.si/fileadmin/ursm.gov.si/pageuploads/JRAD_2016 33.2018/Gradivo_AD/Zavod_Y/2__SOUSTVARJANJE_PROSTORA_ZA_R AZUMEVANJE.pdf

Nefiks zaposlitvene rešitve

KAZALO 1

Uvod ........................................................................... 3 »Babi, zdej so drugačne službe« .................................................5

ONBOARDING................................................................. 6 2.1

Pojmi, ki jih tesneje povezujemo z onboardingom ...................8

2.1.1 2.1.2 2.1.3

Usposabljanje, uvajanje in pripravništvo ...........................8 Izobraževanje ......................................................... 10 Orientacija ............................................................ 10

2.1.4 2.1.5

Mentorstvo............................................................. 12 Organizacijska socializacija ......................................... 13

2.2

Zakaj je onboarding pomemben/potreben? .......................... 15

2.2.1 2.2.2

Kadri kot pomemben dejavnik v procesu dela ................... 15 Motivacija in timsko delo............................................ 19

2.3 Kje se onboarding začne in do kdaj traja?............................ 22 2.3.1 Rekrutiranje ........................................................... 22 2.3.2

Realni predogled dela (v nadaljevanju RJP)...................... 23

2.3.3 Orientacija ............................................................ 23 2.4 Vrste onboardinga ......................................................... 24 Raven 1: pasivni onboarding .................................................... 25 Raven 2: onboarding z visokim potencialom ................................. 25 Raven 3: proaktivni onboarding ................................................ 25 2.5 Strategije onboardinga ................................................... 26 2.6 Učinki onboardinga........................................................ 27 Kratkoročni učinki onboardinga: prilagoditev zaposlenega..... 27 2.6.1 Samoučinkovitost oz. samozavest pri izvajanju delovnih nalog ........... 28 Jasnost delovne vloge ........................................................... 28 Družbena integracija............................................................. 29 Poznavanje kulture .............................................................. 30 2.6.2 Dolgoročni učinki onboardinga: stališča in vedenja ............. 30 2.6.3 Psihološka pogodba................................................... 31 2.6.4

Afektivna pripadnost ................................................. 32

Veronika Jelen

Onboarding

Kaj vpliva na proces onboardinga? ..................................... 33 3.1

Novi zaposleni (osebnostne značilnosti, vedenje itn.) ............. 33

Velikih pet......................................................................... 34 3.2 3.3

Organizacijska klima ...................................................... 35 Velikost organizacije (predvsem majhnost) .......................... 36

Zaposlovanje milenijcev: nova generacija zaposlenih ............. 37 4.1 Osnovne značilnosti delovnih navad milenijcev..................... 38 4.2 Trg dela skozi oči milenijcev............................................ 39 »Trening za ultramaratonsko kariero« ........................................ 39 »Naj ostanem ali naj grem?« ................................................... 40 »Novi načini opravljanja dela« ................................................. 41 4.3 Nov niz politik vključevanja milenijcev............................... 41 Zagotavljanje strukture ......................................................... 42 Večopravilnost .................................................................... 42 Delo je užitek ..................................................................... 42 Ravnotežje med delom in zasebnostjo........................................ 43 4.4 Primer dobre prakse – podjetje Optiweb ............................. 43

PRILOGE ..................................................................... 46 Podroben seznam opravil za uspešen onboarding ........................... 46 Pred nastopom dela.............................................................. 46 Prvi dan ............................................................................ 48 Prvi teden ......................................................................... 49 Prvi mesec......................................................................... 50 Prvi trije meseci.................................................................. 51 Prvih šest mesecev ............................................................... 52 Prvo leto (med 6. in 12. mesecem)............................................ 53

LITERATURA ................................................................ 54 Internetni viri ..................................................................... 56

Nefiks zaposlitvene reĹĄitve

VERONIKA JELEN

Jezikovno pregledala Nadina Salievska