Negocios de Familia nº1 by Club Argentina de Negocios de Familia

OPINIÓN Jorge Hambra Presidente del Club Argentino de Negocios de Familia

¿Qué significa pensar estratégicamente? l pensamiento estratégico no se reduce a "pensar estrategias para el negocio". Pensar en forma estratégica requiere determinar un horizonte de ambición claro y comunicable e imaginar las acciones que permitirán orientar las energías propias, de los colaboradores, y aún de los proveedores y otros agentes sociales para lograr que ese horizonte se haga realidad. De hecho las empresas exitosas son el resultado del sueño de uno o más fundadores, quienes generalmente tienen una refinada idea acerca del lugar al que quieren llegar y de aquello en lo que quieren transformar su creación. Hace unos días, conversando con algunos de los miembros de la segunda generación de una exitosísima empresa familiar que creció fortaleciéndose a través de las oportunidades de negocio que fueron aprovechando a lo largo de los años, les comentaba mi opinión acerca de que "las oportunidades nunca son una casualidad sino, por el contrario, son siempre una construcción de alguien", esto es que: las oportunidades no están, alguien las ve y al verlas las construye con su mirada. Muchas veces las cosas parecen pasar y los afortunados estar justo allí para aprovecharlas, sin embargo es indudable que hay quienes tienen una poderosa Visión aún sin ser concientes de tenerla y, para esas personas, todas las coyunturas favorables se le vuelven oportunidades. Ahora bien, la fórmula intuitiva que suele dar excelentes resultados para un ciclo de vida del negocio, no necesariamente seguirá siendo útil para siempre. Hay un momento en que, el negocio crece y se complejiza, entonces se requiere que el pensamiento estratégico se vuelva concreto y trasmisible. A este proceso se le llama la Institucionalización de la Visión y requiere un proceso de conversión de la versión intuitiva de la Visión en un mensaje trasmisible tanto en contenido como en inspiración. El desarrollo de la Visión del negocio es el primer paso para lograr que la historia, los valores, las actitudes y los comportamientos que llevaron al éxito al negocio familiar, se derramen en toda la empresa inspirando tanto a sus miembros históricos como a los nuevos familiares y profesionales que se integran progresivamente.

2 Negocios de Familia

Manejo de reuniones en la Empresa Familiar La ventaja de desarrollar encuentros productivos Las reuniones de trabajo son una poderosa herramienta de gobierno de las empresas familiares “Hacemos reuniones, pero nunca llegamos a nada". "Siento que las reuniones son una pérdida de tiempo y energía". "¿Una agenda? No, no tenemos una agenda de lo que vamos a tratar. Nos juntamos y vemos en el momento qué temas hay". "Nos reunimos esporádicamente. La mayoría de las veces tenemos que cancelar los encuentros porque alguno de nosotros tiene otros temas más importantes que resolver". ¿Le suena familiar? Estas son algunas de las frases que se escuchan a menudo entre socios y directivos en las empresas. Y si se trata de negocios familiares, además, habrá que añadir sentimientos y emociones que van más allá de los profesional y que podrían ser motivo de mayores diferencias y desacuerdos. La empresa familiar tiene una enorme ventaja sobre las compañías anónimas; en ellas existe una fuerte concentración de autoridad, lo cual le genera la posibilidad de decidir y hacerlo rápido sin la necesidad de consultar a la casa central que está fuera de este contexto. Por eso, en la empresa familiar la velocidad de reacción podría ser (si es bien conducida) uno de los secretos del éxito. Aún con los conflictos que se pueden presentar, las reuniones de trabajo son una poderosa herramienta de gobierno de las empresas familiares, siempre y cuando se tenga presente que toda reunión debe tener un propósito. Éste puede ser informar, analizar, requerir opinión, supervisar procesos, reconocer o reprender, celebrar, decidir, escuchar propuestas o reclamos, construir visiones, estrategias y/o tácticas, entre otras. Lo fundamental es saber para qué se convoca la reunión. Es importante considerar que más allá del tema que se va a tratar en las reuniones, éstas afectan al mismo tiempo a dos órdenes relacionales diferentes que tienen que ver

con la familia, por un lado, y con los negocios, por otro. Nadie puede discutir que la empresa familiar tiene la ventaja y desventaja, al mismo tiempo, de los intereses emocionales, los vínculos basados en el afecto que orientan al grupo a protegerse y apoyarse. Esto puede redundar en el peligro de invadir ámbitos y propósitos, y mezclar temas del orden relacional-familia con temas del orden relacional-empresa, así como confundir roles y responsabilidades. Teniendo en cuenta estos parámetros, es fundamental armar una agenda. Por ejemplo, una estructura básica para una reunión de debate tiene una presentación, el debate

Toda reunión debe contar con un coordinador o moderador que mantenga el propósito del encuentro y estimule la positiva participación propiamente dicho, la toma de una decisión y, finalmente, su registro. En cambio, una reunión de información comienza con la apertura, luego se da paso al desarrollo de la información, le sigue la fase de preguntas, la clarificación de inquietudes y las conclusiones finales. Aunque se trate de un grupo familiar, toda reunión debe contar con un coordinador o moderador que pueda mantener el programa así como su dinámica. Su función es mantener el propósito del encuentro, marcar cuando éste se está desvirtuando, generar un espacio seguro dentro del cual la gente pueda expresar su pensamiento sin recriminaciones, estimular la participación de todos, minimizar las discusiones estériles y las conversaciones de juicios personales, indagar las diferentes posturas y asegurar el cumplimiento de la agenda y de las normas internas del grupo.

Una publicación del Club Argentino de Negocios de Familia. Presidente: Jorge Omar Hambra. Directora Ejecutiva: Inés María Nevárez. Impresión: Printime - Suipacha 225. Redacción y Patrocinios: Gorostiaga 2415 - Ciudad de Buenos Aires - Tel. (54) 11 4776 6686/ 4775 6305 web: www.clubfamilia.com.ar - e-mail:revista@clubfamilia.com.ar. Julio 2008

EMPRESAS QUE EXPORTAN

“Estamos en Uruguay, Paraguay, Chile, Brasil y México” Con el patrocinio de

Wilder Yascí A su criterio, ¿expandir el negocio es una cuestión de inversión? Pienso que es más bien una cuestión de decisión. Cuando las empresas son exitosas y se encuentran consolidadas en el mercado local es muy difícil aceptar la necesidad del cambio, más aún si se trata de una empresa familiar y el liderazgo recae en una sola persona (muchas veces el fundador) a quien le cuesta aceptar que hay un mundo afuera del cual aprender y participar, prefiriendo continuar con el modelo de negocio inicial que le ha generado buenos resultados. Así es muy difícil que la empresa crezca, y no solo me refiero a una expansión internacional, las empresas necesitan evolucionar incluso para mantenerse con éxito localmente; para ello también es imprescindible conocer qué sucede afuera. El mundo exterior nos ofrece una maravillosa oportunidad de aprendizaje. En nuestro caso el apoyo de mi padre fue fundamental para que la empresa incursionara en nuevos mercados, sin él no hubiese resultado factible el crecimiento y la expansión. Debo reconocer que fue un aliado muy importante, de hecho me acompañó al exterior para comprobar lo que yo decía. ¿Cómo se inicia la expansión de la empresa? Todo empieza a partir de viajes que fui realizando al exterior para conocer qué había y

Gerente de Marketing Exterior Essen Aluminio S.A. "En nuestro caso, el apoyo de mi padre fue fundamental para convencer a la organización de incursionar en nuevos mercados; sin él no hubiesen resultado factibles el crecimiento y la expansión" sucedía en el mercado internacional. En cuanto a productos y formas de ventas, me costó dos años convencer a la organización de que hay mucho para hacer en el mercado local y en el internacional. Sin embargo pienso que es necesario aceptar que hay un tiempo de proceso para que una organización se adapte al cambio, lo entienda, lo acepte e incorpore. ¿Cuáles fueron los resultados? Somos una empresa familiar de venta directa, consolidada en el mercado local y exitosa. Entonces se vuelve un desafío encontrar la llave para que la expansión internacional nos brinde mayores oportunidades aún. Tuvimos varios intentos fallidos, nos equivocamos en el modelo de negocios que

aplicamos al inicio, pero convencidos de que era posible, aprendimos y salimos adelante. Hoy estamos en Uruguay, Paraguay, Chile, Brasil, México y una pequeña operación en Estados Unidos. Nos encontramos en plena etapa de consolidación a través de: 1 - Un modelo de negocios único que cada día incorpora innovaciones tanto en el producto, como en el manejo de canal de ventas que, dicho sea de paso, es una de nuestras fortalezas. Tenemos un índice muy alto de fidelidad hacia nuestros productos por parte de las revendedoras. 2 - Adaptaciones a los diferentes mercados a partir de este modelo que cada día se consolida más en la Argentina. 3 - Una organización interna para entender y adaptarse a varios mercados. La empresa pasó por dos generaciones y pretendemos que pase por varias más.

Negocios de Familia 11

ENCUENTROS

CICLO DE TALLERES INTERACTIVOS 2008

Parientes ¿Hacerles o no un lugar en la empresa familiar? Cómo lograr que su participación resulte un aporte significativo al crecimiento de la empresa y cohesión familiar n momentos de expansión económica las empresas familiares se enfrentan a desafíos y oportunidades para crecer. Sin embargo las dificultades para encontrar el recurso humano adecuado y la alta rotación del existente, las llevan muchas veces a "echar mano" de los familiares directos y políticos. Sin embargo, no siempre son la mejor opción. Con la premisa de detenerse a reflexionar sobre estos puntos, unos 80 empresarios se reunieron el 22 de mayo pasado en la sede de Came. La jornada estuvo a cargo de Jorge Hambra, director del Club Argentino de Negocios de Familia y contó, también, con el testimonio de Juan Carlos Villa Larroudet (h), vicepresidente ejecutivo de Omint y Norberto Taranto, presidente del Grupo Taranto. Puntos fuertes y débiles En la introducción, Hambra remarcó un punto clave. “Si se incorpora el recurso humano correcto, se entra en el mejor de los mundos. Si es la persona incorrecta, el empresario se compra un problema. Y si , además, es un familiar, los interrogantes son todavía mayores”, sostuvo. Por eso, hay que empezar por distinguir claramente estos tres ámbitos bien diferentes: familia, gestión y propiedad. No mezclar -afectos y negocios- es la solución. O, al menos, el principio para evitar resentimientos y conflictos. Luego, dijo Hambra, llegará el tiempo de las reglas claras para tomar la mejor decisión, reconocer los puntos fuertes y débiles del familiar para asegurarse que el puesto no superará sus capacidades o para capacitarlo adecuadamente. Es decir, estar preparado “antes de que aparezca el problema y éste tenga nombre y apellido”. La palabra de los protagonistas A su turno, Norberto Taranto hizo un entretenido repaso de la historia de la empresa que creó desde cero y que hoy es parte de la cadena de valor de Techint y tiene ventas proyectadas por u$s 54 millones para 2008. “Nada hubiese sido posible si no hubiera seguido los pasos de mi padre, Antonio Vicente, el primer integrante de la familia en instalar

Panelistas Invitados: JUAN CARLOS VILLA LARROUDET Vicepresidente de OMINT

NORBERTO TARANTO Presidente de Grupo Taranto

una fábrica de juntas. Siempre seguí su consejo: primero la gente (o sea los sueldos), segundo los proveedores y después el Gobierno”, afirmó. En un tono cordial contó sobre sus estudios universitarios siendo ya adulto, las políticas de RSE de su organización, el armado del Protocolo Soy más Familiar en 2000 y el quiebre que significó para la empresa. “S exigente con mis hijos que con el resto de la gente. Ellos tienen la responsabilidad y la presión de llevar adelante algo que hizo otro”, definió. Por su parte, Juan Carlos Villa Larroudet hizo un emotivo recorrido por el nacimiento de Omint, una empresa que fue fundada en 1967 por su padre y su tío, y hoy cuenta con la participación activa de varios hermanos y primos. “Trabajé en tres empresas. En una consultora en Estados Unidos, en una empresa de salud y después tuve un emprendimiento en Internet. Posteriormente, mi decisión fue la de empezar en un ámbito diferente, en el cual el nivel de exigencia fuera el máximo. Luego de algunos años me integré a la empresa y hoy tengo una posición en la cual soy responsable por la evolución del negocio. Sigo sosteniendo que lo más importante es la idoneidad y que principalmente, hay que prepararse para trabajar en la empresa”. El auditorio siguió con entusiasmo los relatos, contó sus propias experiencias y abundó en preguntas. Todos, sin dudas, se fueron con muchas respuestas y unas cuantos ítems sobre los que reflexionar.

EDITORIAL

Una apuesta a la Empresa Familiar

uando hace siete años inauguramos las primeras actividades del Club Argentino de Negocios de Familia, estábamos con-

vencidos que nuestra sociedad estaba entrando en una etapa donde la problemática específica de los negocios familiares tomaría cada día mayor protagonismo como factor clave tanto del tejido económico como social de nuestro país. Mientras que en Europa y

Herramientas para celebrar reuniones efectivas

Estados Unidos existía la certeza de que el estudio, la comprensión,

Lograr asistir con entusiasmo a una reunión sin sentir que se está perdiendo el tiempo y, peor aún, con la sensación de temor debido a que se da por hecho que nuestra postura no será entendida y menos aceptada por el grupo, son algunas de las cuestiones que generan de antemano una predisposición negativa. Sin embargo, es un acontecimiento que, bien manejado, llega a convertirse en una gran oportunidad. Para ello, debe cumplir estos requisitos:

hecho, mientras en otras tierras existen federaciones comunales,

1. Propósito claro: ¿Qué se quiere lograr con esta reunión? Informar Analizar Requerir opinión Supervisar procesos Reconocer/Corregir Celebrar Decidir Escuchar propuestas o reclamos Construir visiones, estrategias y/o tácticas 2. Actores: Todo encuentro requiere a los protagonistas necesarios para cumplir su propósito. Ellos tienen que conocer de antemano el objetivo y prepararse a fin de aprovechar al máximo la reunión. 3. Estructura planificada: Hay distintos tipos de reuniones por eso es necesario saber de antemano si se trata de una reunión de debate o de información, por ejemplo. En ambos casos, la estructura básica es diferente

la protección, la profesionalización y apoyo político y económico a este sector de la economía era indispensable, la Argentina permaneció en una indiferencia que se extiende hasta nuestros días. De redes nacionales y hasta leyes específicas que favorecen la evolución de estos actores sociales, nosotros no tenemos ni siquiera datos que nos permitan saber quiénes son, cómo son, qué necesitan y cómo ofrecerles medios para apoyar su desarrollo. Fue precisamente por esto que decidimos fundar nuestro Club y llamarlo de esa manera. Sabíamos que no contábamos con los poderosos medios del Estado ni con una sociedad madura para comprender la importancia de este fenómeno y darle apoyo pero, a la vez, también sabíamos que esa maduración iría llegando y que era necesario propiciarla, con trabajo y paciencia. Para creer en nuestro éxito contábamos con sólidos argumentos. En efecto, aún cuando todavía no existen cifras que representen a este importante sector, sabemos que en la Argentina el 80% de las empresas son familiares, que un gran número de ellas no están profesionalizadas y que se siguen manejando con modelos de gobierno excesivamente centralizados a pesar de que su crecimiento demanda nuevas prácticas de dirección, que les es difícil transitar el proceso desde un liderazgo personal a la institucionalización de su visión y sus valores, que necesitan resolver conflictos específicos relacionados con la doble trama relacional que las compone: el negocio y la familia, que requieren especialistas de múltiples disci-

4. Coordinador o moderador: Esta figura es indispensable y su misión es: Conservar el propósito de la reunión Generar un espacio seguro para expresarse sin recriminaciones Estimular la participación de todos Minimizar las discusiones estériles Indagar las diferentes posturas Asegurar el cumplimiento de la agenda

plinas preparados para escuchar desde el paradigma que constituye a los negocios familiares y no desde los modelos puramente abstractos que se aprenden en las escuelas de negocios. Necesitan aprender y ejercer las buenas prácticas que les aseguren un pasaje ordenado y fructífero a través de las generaciones. Siendo nuestro enfoque el de desarrollar una red de mutuo conocimiento y apoyo que permita consolidar a los negocios fami-

74% de las empresas asegura que los cargos directivos se

liares a través del tiempo y los avatares propios de los cambios so-

encuentran cubiertos en un 80% por familiares cercanos (hijos, primos, hermanos).

ciales y económicos tanto como los internos y propios del desarro-

83% admite que el principal factor para elegir un directivo

gratitud. Negocios de Familia no es una revista de negocios más, es

es la confianza y los intereses comunes.

el primer medio gráfico dedicado a tratar en forma específica esta

62% reconoce que los salarios de los directivos y familiares

problemática y surge del interés de un grupo de reconocidas y exi-

no se encuentran valorados según parámetros de mercado, sino por "acuerdos familiares".

tosas empresas del sector que, creyendo en la validez de este pro-

Fuente: Datos surgidos de una encuestra realizada entre 440 empresas familiares de entre 10 y 50 empleados realizada por el Club Argentino de Negocios de Familia

muchas gracias.

llo familiar, el inaugurar esta revista nos llena de entusiasmo y

yecto y haciéndolo suyo, nos brindan su apoyo. A todos ustedes,

Negocios de Familia 3

PROTAGONISTAS

NEGOCIOS QUE SE PROFESIONALIZAN

“Es difícil cambiar si uno no conoce sus opciones” Con el patrocinio de

¿Cómo definiría la profesionalización de la empresa? Significa, fundamentalmente, que las decisiones deben tener en cuenta la situación de la empresa y lo mejor para ella, por encima de lo que podría ser mejor para la familia o alguno de sus miembros. Esto debe hacerse de modo que estas situaciones suenen lógicas. ¿Cuándo iniciaron el proceso de profesionalización y por qué? Cuando los socios comenzaron a incorporar los hijos, las decisiones debieron empezar a ser lógi-

Inicios El grupo de hilanderías que hoy se denomina TN & Platex comenzó sus actividades en 1979, a través de Textil Noreste S.A. Pero el nacimiento del grupo se remonta a finales de la década del 40, cuando llegó a la Argentina Agop Karagozian, de origen armenio. Desde entonces, el volumen de la producción no dejó de incrementarse. Hoy, las empresas del grupo emplean a más de 1.000 personas y cuentan con más de 130.000 m² de naves de producción en Buenos Aires, Corrientes, Tucumán, Chaco y La Rioja. Los Karagozian, junto a Ernesto Reinhardt ejercen hoy la dirección del grupo de hilanderías.

4 Negocios de Familia

cas para poder explicárselas a la siguiente generación. Se afianzaron cuando la primera generación ya no controlaba el día a día y pedía explicación de los hechos. Se generalizó cuando la medida de la empresa ya requería que los empleados creyeran que lo que hacían era lógico y respondía al interés de la empresa. Y, por ende, su propio futuro. ¿Tenían un objetivo claro cuando empezó el proceso? En realidad no se pasa de un día para el otro de un sistema de control familiar con criterios intuitivos a un esquema profesional. Pero ayuda mucho sentarse a pensar, establecer cuál es la misión y el objeto de la empresa, separándolo de la misión y el objeto de la familia. Es un momento de mucha tensión, por eso es clave que sea abierto, claro y que se plasme por escrito. ¿Cuáles fueron los pasos? Primero es necesario separar lo que significa una y otra cosa, pues es difícil cambiar si uno no sabe las opciones que tiene. Luego, en general se requiere la intervención de un tercero que, dependiendo de la empresa y su envergadura, podrá ser un amigo, un familiar cercano o un asesor especializado. Una vez establecidas las diferencias entre el antes y después se busca llevar

Teddy Karagozian Ceo TN&Platex En el camino a la profesionalización las familias se enriquecen en el manejo de las relaciones la empresa de un estadio a otro. Las cosas que se deben hacer son importantes, pero lo son más las que se deben dejar de hacer. Armar una misión con todos sus componentes por escrito ayuda mucho, es fácil y evita, al poco tiempo, desviarse del objetivo propuesto. Finalmente, alguien con la autoridad suficiente debe ser responsable de la consecución del objetivo. Hay más de una forma correcta de hacerlo. Por mi parte, no creo en la posibilidad que los encargados sean comités. ¿Cómo participó la familia? El proceso no es repentino y no todas las familias pueden hacerlo. Las que tienen mayores dificultades son aquellas en las que el padre fundador aún es joven o relativamente joven y se cree inmortal. Para colmo, si es exitoso y denigra los errores del hijo, menoscaba su figura. En nuestro caso sucedió todo lo contrario y mi padre nos dio poder de acción muy pronto, permitiéndonos cometer infinidad de errores que bajo su presencia fueron subsanados sin mayores implicancias. El proceso de profesionalización fue una más de esas ideas; la transferencia de las responsabilidades se hizo paulatinamente pero sin interrupción, aceptando que el mundo y el contexto cambian, que la inmortalidad no existe, planteando a la siguiente generación la necesidad de hacer el trabajo bien para responder al reto de hacer que la empresa so-

breviva y perdure. De ese modo el legado del fundador sirve para las generaciones siguientes de la familia y de la sociedad. ¿El proceso concluyó? Este proceso nunca termina y siempre surge el riesgo de retroceder. Por eso sirve tener por escrito la misión, para no olvidarla y enderezar el rumbo. La misión puede ir cambiando y adaptándose a las circunstacias cambiantes de la sociedad, la empresa y la familia, pero debe hacerse con mesura y atención. ¿Cómo afecta la profesionalización a las nuevas generaciones? Debería ser algo bueno pues permite saber qué esperar de la empresa y qué espera la empresa de los nuevos integrantes. Pienso que se debe promover la incorporación rápida y temprana de integrantes de la familia a las empresas. Lo que no se puede prometer es que todos llegarán a la cabeza e incluso es posible que ninguno lo haga. Tener experiencia de trabajo dentro de la empresa permite ser un director con cierto conocimiento. A veces pasa que algunos no tienen la capacidad y constantemente toman decisiones erradas. La familia debe lidiar con eso sin restringir el acceso a todos. ¿Qué sugeriría a aquellas empresas familiares que dudan en ingresar en esta nueva etapa? El camino es muy interesante; las familias se enriquecen en el manejo de las relaciones. Si bien pueden a veces tensarse, esto también sucede en las familias que no tienen empresas. No se le puede echar a las empresas la culpa de esto y tampoco hay que temer el futuro ni pensar continuamente qué pasará cuando diferentes partes de la empresa se quieran dividir. Varias empresas florecen gracias a esa experiencia, dando satisfacción a varias familias.

EMPRESAS DE SERVICIOS

Eduardo Berraz Socio de Mieres Propiedades

El valor de la marca en el negocio familiar empresas de familia. Otro es la capacidad para conversar de temas ríspidos, sin esconderlos, negarlos, ni romper relaciones. Y, sobre todo, la capacidad de sostener el amor, el respeto y la mutua solidaridad por sobre cuestiones que pueden ser coyunturales. 12 síntomas de la profesionalización: 1. DIRECTORIO: deja de ser una informalidad, se conforma un cuerpo ejecutivo que se reúne periódicamente con agenda para analizar resultados, tomar decisiones y hacer su seguimiento. 2. DESCENTRALIZACIÓN: los gerentes toman responsabilidades y responden por resultados. 3. POLÍTICAS: se crean y se comunican de modo que los colaboradores puedan tomar decisiones con algún grado de criterio común. 4. PRINCIPIO ADMINISTRADOR: se formalizan procesos. 5. CONTRATACIONES: Se establecen normas para contratar recursos humanos y se aplican a familiares y no familiares 6. CAMPOS DE TRABAJO: se establecen responsabilidades claras y consensuadas con los colaboradores de toda la empresa. 7. MEDICIONES DE RENDIMIENTO: se formaliza la medición del rendimiento del recurso humano y se relacionan premios y promociones. 8. PROCESOS: se revisan las maneras habituales de hacer las cosas y se cambian por las mejores maneras de hacerlas. 9. INFORMACIÓN: Comienza a valorarse la calidad de la información. Se requiere y se utiliza para analizar y tomar decisiones con un interés que nunca se había tenido antes. 10. COMPENSACIONES: Se relacionan las compensaciones a la evaluaciones de rendimiento 11. CRITERIOS: tomar decisiones con algún grado de criterio común. 12. ASESORÍA: se toman asesores externos para diferentes aspectos del negocio.

¿Es necesario profesionalizarse para tener éxito en el sector inmobiliario? Definitivamente, sí. Es más, a mi criterio para poder salir de la informalidad lo mejor es ser siempre muy formales y mantenernos rígidos en nuestros valores y forma de trabajo. Las inmobiliarias somos empresas puramente de trabajo. La marca es nuestro capital principal. Nuestro negocio se protege, estando ‘detrás del mostrador´. Somos una empresa de servicios y muchas veces sucede que cuanto mayor éxito tienes, también mayor cantidad de trabajo. Esto puede ocasionar, a veces, que los negocios no se desarrollen, puesto que dependen del trabajo directo de sus integrantes, quienes se ven en el día a día resolviendo situaciones urgentes; sin embargo es necesario en ciertos momentos detenerse, analizar el contexto y tomar decisiones relacionadas con el futuro. En esos momentos, un apoyo externo suele resultar de gran utilidad para lograr una visión objetiva de la situación, definir estratégicamente la participación de cada uno, y buscar lo mejor para la firma. En nuestro caso fuimos tomando decisio-

una empresa de familia, justamente para evitar roces familiares. En consecuencia, ser una empresa familiar es una protección para la toma de decisiones empresarias. A mi criterio la familia definitivamente es un valor en la empresa. Si existe respeto se trata de no entrar en discusiones estériles, de respetar posiciones y salir adelante. Todos estamos concientes que somos una empresa de trabajo, y de nuestras decisiones depende la perdurabilidad de la marca. ¿Cómo viene la tercera generación? Una de las ventajas de ser una empresa de trabajo y no de capital, es que no hay mayores discusiones por la sucesión. La elección y participación de nuestros hijos en la empresa se vuelve más libre y espontánea. Para que el negocio perdure será necesario buscar y preparar sucesores que no siempre se encontrarán en la familia. Pueden ser colaboradores que a través de los años demostraron su fidelidad, interés y sobre todo se vienen desarrollando profesionalmente. Mieres nació hace 55 años y actualmente estamos preparando a la tercera generación que se compone de hijos de socios y personas que aun no perteneciendo

"Asesorarse externamente con un profesional que tenga una visión objetiva es indispensable para crecer" nes importantes en diferentes momentos, especialmente en la segunda generación, cuando apostamos a nuestra visión acerca del desarrollo inmobiliario que se venía en zona Norte, a partir del mejoramiento de los accesos. No contentos con esto, y sabiendo que nuestro nombre estaba en juego en la intermediación, realizamos también desarrollo de emprendimientos. ¿Cómo se toman las decisiones? Tenemos un directorio en el cual no se vota, todo se hace por consenso. Nos reunimos una vez por semana para analizar y tomar decisiones en la empresa. Lo hacemos ordenadamente para no perder la disciplina, lo cual mucho tiene que ver con ser

a la familia por largos años (al menos 10) han demostrado interés y sobre todo capacidad. Ellos se encuentran ya tomando responsabilidades en la firma como parte de su capacitación. Tenemos un programa interno para el desarrollo de los jóvenes liderado por integrantes con más experiencia; lo más importante en este sentido es capacitar adecuadamente y brindar el espacio para que se genere el desarrollo. Alguna vez pensamos en incorporar a la empresa un profesional de experiencia en la rama inmobiliaria, sin embargo decidimos darle oportunidad a quienes nos acompañan, sienten cariño por la empresa y muestran capacidad.

Negocios de Familia 9

ESTRATEGIAS

¿Profesionalizar

la empresa? En la Argentina un gran número de empresas familiares no están profesionalizadas y se siguen manejando con un líder familiar, el papá o los abuelos. Esto implica que, en general, las decisiones no se toman en un consejo o gobierno corporativo y no están bien definidas las funciones de los integrantes de la familia ni el nivel de la toma de decisiones. rofesionalizar una empresa significa despersonalizarla, gobernarla y operarla con criterios empresariales, bajo esquemas de eficiencia. Lo más importante es la capacidad, formación y experiencia de cada individuo y no el parentesco. En cuanto a las inversiones financieras éstas se deben realizar siempre en función del desarrollo y evolución de la empresa. Parecería sencillo y fácil de llevar a cabo, sin embargo consideremos que los negocios de familia se caracterizan por estar basados en la confianza y las relaciones cercanas. Aún cuando las empresas crecen y ya tienen grandes dimensiones, hay rituales que muestran que esa es una empresa de familia y no una organización anónima y, es que más allá de su tamaño, es necesario considerar que toda empresa familiar está fundamentada en "valores familiares" que llevarán a un sinnúmero de contratos psicológicos y compromisos que nunca se harían con un extraño. Justamente, este tipo de contratos suelen ser más confusos y complejos que los que se escriben en un papel. En la Argentina un gran número de empresas familiares no están profesionalizadas y se siguen manejando con un líder familiar -el papá o los abuelos-, lo que implica que

8 Negocios de Familia

normalmente las decisiones no se toman en un consejo o gobierno corporativo, y no se tengan bien definidas las funciones de los integrantes de la familia, ni el nivel de la toma de decisiones. La clave: descentralización Generalmente sucede que en la empresa familiar no suele aparecer la diferenciación entre gestión y propiedad pero, como el distanciamiento de las operaciones agrega valor, es beneficioso para la salud del negocio diferenciar esos roles y separar las áreas y responsabilidades de cada uno. La descentralización implica transferir hacia los niveles más bajos la autoridad para tomar decisiones, por ello, mientras que la delegación especifica qué es lo que hay que hacer, la segunda indica qué hay que hacer y para qué. Por este motivo debemos tener en cuenta que no es posible descentralizar sin establecer políticas, delimitando campos de trabajo para que el recurso humano pueda asumir determinadas responsabilidades. Para poder descentralizar es necesario tomar distancia de la operación cotidiana. Entonces, es necesario definir una estructura de gobierno, en la cual el CEO desarrolla las líneas estratégicas y las gerencias pien-

san los planes tácticos. Lo que sucede en muchas empresas familiares es que quienes están en el nivel de la propiedad también ocupan roles en el nivel de la gestión. Por eso lo importante es, para comenzar, que puedan delinear una visión y determinadas líneas estratégicas a seguir. Un modelo de gobierno profesional tiene la siguiente estructura:

Nivel de la propiedad

Nivel de la gestión

Gerencia operativa

Board de accionistas

CEO

Gerencia operativa

Para lograr la profesionalización, es indispensable el interés de cada familia empresaria en desarrollar la capacidad de hacer acuerdos explícitos. Éste es definitivamente uno de los factores clave de éxito de las

EMPRESAS QUE PERDURAN

“La profesionalización

es la clave” Con el patrocinio de

¿Cuál es la clave del éxito para que la empresa perdure generación tras generación? Definitivamente, la profesionalización. En nuestro caso, llegado un momento de evolución del negocio asumimos organizarlo conforme criterios empresariales. Se definieron las áreas de gestión y los colaboradores fueron seleccionados de acuerdo a su idoneidad para el puesto que iban a desempeñar, más allá de la familiaridad. Y, por supuesto, recordando lo que dice mi padre: "No debemos olvidar que trabajamos siempre en primera generación". O sea con la visión que mi abuelo le imprimió a esta empresa. ¿Se puede decir que hay cambios en la conducción de la empresa a medida que asumen las nuevas generaciones? Los cambios son inevitables, porque más allá de las personas está el entorno y éste presenta cada día nuevas exigencias. Así es como las nuevas generaciones, y en este caso la nuestra que es la tercera, buscan actualización permanente. Sólo de esta manera es posible que el negocio continúe y crezca. Sin embargo podemos hablar de cambios de estilo tal vez debido a que el parentesco ya no es el mismo.

Ésta fue una empresa fundada por mi abuelo Antonio y continuada por sus hijos Jorge, Quique y Coco. Hoy, la tercera generación se encuentra integrada por primos; los lazos no son los mismos y por tanto las relaciones tampoco. En este sentido nos ayudó mucho generar un Protocolo Familiar que permitió establecer pautas que preveían situaciones futuras e incluso determinaba cómo se resolverían los conflictos. ¿Cómo se dio la incorporación de la tercera generación? El ingreso de la tercera generación fue, por una parte, espontáneo, y por otro, planificado. No a todos se nos despertó en el mismo momento el deseo de trabajar en la empresa de la familia. Por ejemplo, yo estudié abogacía y recién más tarde sentí el interés de incorporarme. Tengo primos que lo hicieron antes y otros después. A la vez, digo que la incorporación de la familia fue planificada porque buscamos que esta integración tuviese bases firmes. Entonces propusimos a nuestros antecesores incorporar asesoría profesional para trabajar aspectos de la empresa relacionados con la visión del negocio a largo plazo, su misión y valores. Así fue posible: 1 - Mantener la cohesión y la armonía dentro de la familia en-

Martín Cabrales Vicepresidente de Café Cabrales Creo en el trabajo en equipo, siempre y cuando cada uno desarrolle su vocación en el área para la que es más idóneo y se encuentra preparado tre quienes trabajamos y quienes no trabajan en la empresa 2 - Compatibilizar los intereses familiares con los empresariales 3 - Fijar los criterios que guiarán la sucesión en la empresa. Un aspecto a resaltar es el apoyo de las mujeres de la familia; ellas tienen el gran mérito porque sobre todo buscaron la unidad familiar haciéndonos sentir que éste es el valor principal que debemos conservar para que el resto funcione. ¿Qué valores distinguen a Café Cabrales? Fundamentalmente la unidad y el respeto. Hemos buscado mantenernos unidos más allá de que en muchos momentos no compartimos un mismo criterio. Siempre buscamos respetar

el criterio del otro, caso contrario hoy sería imposible convivir y seguir proyectándonos. Somos una familia e intentamos que nuestros productos lo reflejen. Si los productos tuviesen alma, ciertamente Café Cabrales llevaría el alma de nuestra familia. Para nosotros es un placer hacer lo que hacemos y con quienes lo hacemos. ¿Qué sugeriría a una empresa familiar que se encuentra en proceso de expansión? La profesionalización es la clave del crecimiento sustentable. Es preciso que en un momento dejemos de hacer las cosas a 'nuestro modo´ y busquemos hacerlo de forma profesional y efectiva. Cuesta mucho delimitar roles y funciones en la empresa familiar, porque justamente se están tocando afectos y puede haber haber familiares que no están en condiciones de participar. Pero de no hacerlo el negocio no prosperará, es por esto que se vuelve imprescindible la idoneidad en cada una de las áreas de la empresa. Por otra parte hay que lograr una buena comunicación. A veces los sentimientos impiden que se escuche o se exprese correctamente, en este sentido el apoyo profesional es un gran aliado.

Comunicación y oportunidad La historia de Café Cabrales empezó a escribirse en 1941, cuando el asturiano Don Antonio Cabrales Vega fundó un local de venta al público y dio el puntapié inicial del proceso de expansión nacional de la firma que hoy sigue en manos de los descendientes. Luego de haber atravesado ese momento crucial del traspaso de mando en los setenta, Jorge Cabrales, hijo del fundador, remarca: "Dos son a mi criterio los factores que impactan en el crecimiento de la empresa familiar: buena comunicación y saber intuir el momento oportuno para que el cambio generacional resulte exitoso". Un éxito que Café Cabrales, sin dudas, ha logrado alcanzar. < Marcos, Martín, Jorge, Germán y Quique Cabrales Negocios de Familia 5

NOTA DE TAPA

¿Qué es un

Protocolo Familiar? En la Argentina, el 90% de las empresas son familiares. Su presencia no sólo es importante y merece reconocimiento; cada vez se comprueba mayor interés de las familias empresarias por buscar alternativas que contribuyan a mejorar la gobernabilidad de su organización. El objetivo es armonizar y equilibrar los dos órdenes que la integran: familia y empresa. n Protocolo Familiar es un conjunto de acuerdos y consensos entre los integrantes de la familia y de la empresa, construidos a través de una excelente comunicación entre ellos. Es el reglamento de la empresa familiar y su propósito es establecer las directrices por las que debe guiarse en determinadas situaciones. Puede compararse a la Constitución de un país. Si bien la Constitución puede modificarse a lo largo de los años, su contenido se construye con una visión de largo plazo. El momento adecuado para iniciar un Protocolo se genera cuando el negocio se encuentra en un nivel de complejidad organizativo a partir del cual se abre el desafío de establecer condiciones de gobernabilidad a largo plazo. Esto implica un nuevo modelo de gobierno que deberá trascender a los individuos, impedir el agotamiento de quienes ocupan los lugares de dirección, incrementar su actividad estratégica (delegando y descentralizando paulatinamente cuestiones operativas en personas que puedan gestionarlas adecuadamente) y contribuir al mantenimiento de la salud tanto de los socios como de la familia y la empresa. El nuevo modelo de Gobierno es un pro-

ceso de construcción que no se logra de un día para otro. Es un trabajo de reflexión que debe ser realizado en etapas que concluyan con la edición de una legislación interna consensuada y que mantenga el poder de obligar moralmente a los participantes en el largo plazo por convicción y no por coacción. Evolución de los Sistemas de Gobierno El rey es la ley

La ley está por encima de la voluntad del rey

En el primer caso la voluntad del rey es la ley, tal como ocurre en las monarquías absolutas. Aplicando el modelo en una empresa familiar, este sistema de gobierno es muy efectivo para las primeras etapas de desarrollo de una empresa: la gestación y la infancia. Luego se requiere un sistema más complejo, en el que se deben generar normas en forma colegiada, las cuales el "rey" de-

Aspectos que incluye un Protocolo Familiar ❚ Misión, Principios y Valores de la familia empresaria: es fundamental como marco para los temas siguientes: ❚ Ámbito del Protocolo: empresa, bienes y personas afectadas. ❚ Órganos de gobierno en la empresa: determinación de los órganos de gobierno a implementar y su régimen de funcionamiento. ❚ Órgano de gobierno de la familia: estructura, organización y funcionamiento del consejo de familia. ❚ Políticas de distribución de beneficios y de reinversiones. ❚ Políticas para la transmisión de acciones o participaciones en el capital. ❚ Políticas de incorporación de familiares como recursos humanos de la empresa. ❚ Reglas para la toma de decisiones. ❚ Política de relaciones de la empresa con los miembros de la familia. ❚ Políticas para la elección y remoción de directivos familiares. ❚ Reglas para la resolución de conflictos. ❚ Reglas para la extinción de la empresa familiar como tal. ❚ Reglas para la revisión y/o modificación del Protocolo.

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El Protocolo tiene como objetivo fundamental garantizar la continuidad del negocio en manos de la familia propietaria y hacerlo de la forma más eficiente posible be respetar para sí mismo y hacer cumplir. Este sistema es el utilizado en las Monarquías Parlamentarias y el más apropiado para la empresa familiar. En una segunda fase de desarrollo, la empresa buscará definir las bases de un nuevo gobierno. Así, los miembros del sistema acordarán roles y condiciones de trabajo; asunción de responsabilidades y sus formas de medir el rendimiento; modos de obtener recompensas; posibles respuestas ante incumplimientos o fracasos en la gestión; métodos de desarrollo de las personas involucradas en los negocios; la participación o no de los miembros de la familia que no asumen responsabilidades ejecutivas en la empresa; las competencias requeridas para ocupar posiciones de poder y decisión en el negocio; los modelos de distribución de dividendos y de toma de decisiones estratégicas, entre otros temas claves que hacen al gobierno. Cabe destacar que en la legislación Argentina no se mencionan normas que impliquen regulaciones particularmente especiales para una sociedad o empresa de carácter familiar. Sin embargo, algunas de las políticas establecidas como la distribución de utilidades, la transferencia de acciones y el derecho a la herencia, por ejemplo, se rigen por diferentes normas del derecho pri-

¿Cuándo empezar? l momento ideal para iniciar un Protocolo Familiar es cuando el negocio se encuentra finalizando la etapa de ordenamiento y una vez definida la visión de futuro tanto en los negocios como en lo familiar. Antes de comenzar el proceso de elaboración del Protocolo es preciso considerar que no existe un modelo único aplicable a todas las familias empresarias; este instrumento es el resultado final de un trabajo psicológico y emocional de cada familia respecto a sus valores e intereses en los dos ámbitos: familia y negocio. Para establecer un Protocolo Familiar con éxito es indispensable: ❚ Que surja del consenso entre todos los miembros de la familia. Su discusión y elaboración requieren la máxima implicación de la familia. ❚ Formalizarlo en un documento escrito firmado por los miembros de la familia. ❚ Evitar su imposición; el protocolo es fruto del diálogo, la flexibilidad y la negociación. Iniciar un Protocolo es emprender el camino de la profesionalización y el crecimiento. Solo es posible recorrerlo en conjunto. Es por esto que no se debe olvidar que la fuerza del protocolo viene dada por el compromiso que asume la familia en desarrollarlo y gestionarlo.

Ocho ventajas para tener en cuenta La primera y mayor ventaja se encuentra en el proceso de elaboración en el cual la familia reflexiona acerca de su Visión, Misión y Valores tanto en los negocios como en lo familiar, superando posiciones individuales para lograr el consenso necesario que le permitirá a los miembros de la familia empresaria: vado que deberán encontrarse debidamente aplicadas para que esta herramienta resulte viable y perdurable en el tiempo. Es de esta forma que, sin dejar de lado los componentes legales a la hora de elaborar el Protocolo Familiar, debemos tomar en consideración que el factor de cohesión familiar es el que decide poner en marcha este proceso. De no ser así, se tratará de un trabajo sin efectividad alguna, en el que las normas que por él circulen no serán asumidas por la familia. El Protocolo tiene como objetivo fundamental garantizar la continuidad del negocio en manos de la familia propietaria de la forma más eficiente posible

1. Asegurar la vigencia de la Visión, la Misión y Valores de la Empresa. 2. Un marco de referencia para superar la improvisación y la informalidad 3. Generar un espacio para dirigir el negocio y no sólo para operarlo, en este espacio se evalúan y discuten proyectos actuales y se han generado nuevos proyectos con Planes de Acción consistentes y medibles. 4. Elaborar estrategias en función de la visión establecida y desarrollar las tácticas adecuadas para alcanzarlas. 5. Los temas que antes no podían tratarse comienzan a conversarse en un clima más distendido y de mayor escucha. 6. Preparar a las generaciones futuras que deseen formar parte de la empresa siempre que reúnan los requisitos de ingreso previstos. 7. Aplicar una política de reconocimiento acorde a resultados y no a la cercanía personal hacia los miembros de la familia. 8. Delimitar el patrimonio empresarial, separándolo del patrimonio familiar, de modo que uno no perjudique al otro.

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NUESTROS SERVICIOS

CARTAS DE LOS ASOCIADOS

Buenas tardes, formo parte de una empresa familiar y me gustaría asesorarme acerca de cómo trabajar de la mejor manera. Somos cinco hermanos de los cuales tres nos encontramos incorporados, esperando a los demás en unos pocos años. R. M. La prevención es la forma más efectiva de trabajar este tema. Por más que hoy se lleven bien y hasta se entiendan solo con una mirada, éste es el mejor momento para realizar una básica legislación interna que permita distinguir al menos los campos de trabajo de cada uno (Responsabilidades & Tareas Críticas) y establecer también las competencias necesarias para cubrir esas posiciones hoy y los requerimientos que serán necesarios en un plazo de algunos años, de modo de incentivar el desarrollo de los directivos. ¿Es necesario llevar un plan organizado cuando somos tres integrantes? ¿Cómo invertir, en qué momento? A.F Lo que ustedes parecen requerir es un Modelo de Control de la Gestión que permita medir resultados y tomar decisiones. Normalmente las empresas se inician con una bajo grado de controlabilidad y, en la medida que se van desarrollando, requieren que éste aumente. Lamentablemente, muchas depositan en la confianza de los lazos de parentesco o amistad aquello que debería depositarse en los métodos y sistemas de control. Normalmente esta práctica lleva a algún quebranto o desencanto tanto personal como del negocio. Pero cada negocio requiere un método acorde a su industria y sus características particulares dado que lo que es un indicador clave para no uno no lo es necesariamente para otro. Esto deriva en que se requiere la consulta con un ex-

Estimados:

REUNIONES

Les hago llegar nuestras felicitaciones por el encuentro de empresarios sobre la presencia de familiares en la firma. Nos da herramientas y conocimientos de otras empresas con casos similares o experiencias tomadas desde otro punto de vista que uno no veía o no se le ocurría que podía existir. Es muy rico para todos y por supuesto estaremos en el próximo encuentro. Mis felicitaciones a Jorge Hambra por la claridad en transmitir los conceptos e ideas. Saludos cordiales, Juan Carlos Lepera Org. Emerald SRL

Encuentros de empresarios

ACUERDOS perto. A propósito, ¿declararon ya la Visión Compartida de su negocio?... Ésa es la primera conversación que deberían darse. Me acerco a ustedes para consultarles sobre la empresa familiar en la cual trabajo, junto con mi hermano. Estamos atravesando por una etapa algo conflictiva y comienzan a surgir algunos problemas. Necesito conocer por dónde debo empezar a trabajar el asunto. C.G. Lo más adecuado es triangular la comunicación. Es decir, hablar de esos temas conflictivos con la asistencia de un tercero al que ambos le tengan confianza y que no tenga intereses particulares involucrados en el negocio. Puede tratarse de un profesional que se contrata al efecto o alguien a quien ambos tengan confianza tanto en su inteligencia como en su experiencia y ética, y esté dispuesto a asistirlos. Lo mío es el transporte de cargas y la pregunta es: ¿cuál es el camino para que mi hijos de 10 y 12 años se acerquen al trabajo para ir aprendiendo sin saturarlos? Gracias D.A.O. Llevarlos con usted a jugar dentro de la empresa. Lo más importante es que los chicos se contacten con la empresa jugando y que usted se tome

el tiempo de explicarles cosas de este juego de los negocios de una manera que ellos puedan entender, como una aventura, por ejemplo. Acercar a los chicos vivencialmente a la empresa les suele quitar el sentimiento de que es algo malo que se traga toda la atención de papá y los ayuda a depositar afectos positivos. Debemos recordar que nuestra patria es la infancia. Soy odontólogo, he construido una clínica odontológica a la cual he incorporado a mis dos hijos odontólogos. Pero después de ocho años no veo crecimiento ni iniciativas de ellos para mejorarla. No sé qué hacer para motivarlos G.A. Hay tres tipos de motivación: La intrínseca que hace que querramos hacer las cosas por una recompensa puramente interior, la extrínseca que nos hace hacer cosas siempre y cuando haya una recompensa externa y palpable, y la sobrecompensación que es cuando recibimos recompensas sin habernos esforzado por obtenerlas. En las empresas familiares suele preponderar la tercera y en general es muy daniño porque deteriora fuertemente la intrínseca, que es la que se requiere para llevar adelante un negocio familiar. Piense si éste puede ser su caso y, si lo es, elimine la motivación perniciosa

Estimados lectores, pueden hacernos llegar sus comentarios y consultas a: @clubfamilia.com.ar lectores@

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Se trata de un programa anual de reuniones a las que acuden empresarios. Juntos y desde distintas perspetivas desarrollan temas de interés para el negocio familiar. Mientras que la visión profesional convoca al conocimiento metódico, el aporte vivencial de los panelistas aporta la calidez del relato y la experiencia concreta.

Protocolo de la Empresa Familiar ¿Cuáles son las reglas con las que se tomarán decisiones que afectan intereses de los integrantes de la empresa y de la familia? Cuando estas reglas no existen se instala el riesgo de la improvisación, se fomenta el conflicto y se propicia el caos organizativo. Exactamente por eso se requiere de previsiones y de reglas de juego claras que minimicen las arbitrariedades y los riesgos de luchas internas que han derruido desde enormes imperios hasta prósperos negocios. ORGANIZACIÓN Asistencia en Directorios de Empresas de familia El crecimiento de los negocios reclama cambios organizativos; uno de ellos es la creación de Directorios Ejecutivos. La formalización de este tipo de organismos suele requerir diseño y tutoreo adecuado para que cumpla con la función de optimizar la dirección de la compañía sin burocratizar su funcionamiento. PLAN ESTRATÉGICO Sucesión del Management de la empresa La sucesión del management de la empresa de familia no debe ser un acto de disposición sino un Plan Estratégico. La falta de planificación oportuna deja muchas veces sin recursos a la empresa y agobia a quienes no encuentran la manera de delegar sus responsabilidades a tiempo. Trabajar sobre este tema cuando aun no se tiene urgencia suele marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Para más información acerca de nuestros servicios a empresas fanmiliares escríbanos a info@clubfamilia.com.ar

Año 1 - N 1

Negocios de Familia Una publicación del Club Argentino de Negocios de Familia

Sumario Manejo de reuniones en la Empresa Familiar ................................. Pág.2 Herramientas para celebrar reuniones productivas ................................. Pág.3 Negocios que se profesionalizan ................................. Pág.4 Empresas que perduran ................................. Pág.5 ¿Qué es un Protocolo Familiar? ................................. Pág.6 ¿Profesionalizar la empresa? ................................. Pág.8 Empresas de servicios ................................. Pág.9 Primer Encuentro de Empresarios 2008 ............................... Pág.10 Empresas que exportan ................................ Pág.11 Consultas y servicios ................................ Pág.12

Protocolo Familiar Una llave para el crecimiento y la prosperidad El Protocolo Familiar es una herramienta destinada a facilitar gobernabilidad, crecimiento y sustentabilidad en los negocios de familia i una familia no tiene conflictos, entonces no es una familia. Sin embargo existe una gran diferencia entre el tipo de conflictos de una familia que tiene la responsabilidad de administrar una empresa, respecto de otra que no. Sucede que en los negocios familiares se encuentran dos sistemas relacionales humanos estructuralmente contradictorios entre sí: la familia y la empresa. La contradicción estructural de sus lógicas internas los convierten en ámbitos potencialmente conflictivos. Mientras el sistema relacional empresa está orientado a la eficiencia de los negocios, el sistema relacional familia está orientado a la protección y satisfacción de las necesidades de sus miembros. Dada esta doble orientación, a lo largo de la historia de los negocios familiares, se producen dificultades de gobierno de los más variadas que, impactando negativamente sobre los resultados de la empresa, disminuyen sus posibilidades de crecimiento e incluso de continuidad. Es por esto que, llegado un punto del desarrollo del negocio familiar, es aconsejable

la construcción de una legislación interna que permita regular las relaciones -con anticipación a los acontecimientos- tanto en lo relativo al negocio como a la familia. A este instrumento legislativo orientado a facilitar el gobierno de la empresa y a asegurar la armonía familiar se lo llama Protocolo Familiar. Es de esta forma que un Protocolo se convierte en una herramienta para el crecimiento y sustentabili-

Los protocolos son instrumentos de gran utilidad para todo negocio familiar más allá de su tamaño y actividad dad, que resulta de utilidad para todos los negocios familiares más allá de su tamaño o actividad. Un documento de estas características impide que los sentimientos familiares invadan negativamente las decisiones empresariales que de ser erróneas provocaran la destrucción no sólo del capital familiar, sino también de las relaciones.