Liliana Butchik, La industria de la construc ción necesita de modo inminente profesiona- lizar su gestión de riesgos.

LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN necesita de modo inminente profesionalizar SU GESTIÓN DE RIESGOS

Liliana Buchtik, PMP, PMI-RMP Gestión de proyectos y de sus riesgos en la industria de la construcción

En una de las encuestas globales de KPMG de hace un tiempo atrás, decía que “a pesar de los esfuerzos que se han dado en las últimas décadas en la industria de la construcción, el desempeño general de la industria continúa sin poder aumentar la productividad, mejorar los niveles de desempeño y reducir las fallas o fracasos en los proyectos, y que su desempeño está muy por debajo de otros sectores e industrias”. Y es interesante ver la siguiente contradicción, ellos hicieron una encuesta global a empresas constructoras donde encontraron que más del 80% de las compañías enEn nuestro especial de reactivación invitamos a la autora internacional Licenciada Liliana Buchtik, PMP, PMI-RMP, la mayor referente en el tema de dirección de proyectos, programas y portafolios en el mundo de habla hispana, a compartir con nosotros su experiencia en gestión de proyectos en la industria de la construcción.

trevistadas reportaba tener confi anza en su capacidad de entrega de proyectos dentro del presupuesto y cronograma. Es más, el 92% decía que sus sistemas producen informes precisos y a tiempo. Sin embargo, el 50% admitía que en los últimos 3 años había tenido un desempeño adverso en los proyectos que los había impactado seriamente, y solo un 25% creía que la industria tiene un nivel aceptable en el desempeño para terminar proyectos a tiempo y dentro del costo.

Estas cifras y estudios son interesantes porque parecerían refl ejar la dicotomía entre lo dicho y lo hecho, la percepción y la realidad. Nos creemos muy buenos, pero a veces no lo somos tanto. Decimos que en nuestra región tenemos capacidad de ejecución, pero luego los proyectos terminan tarde, con sobrecostos y con problemas de diferente índole. Y esto no solo lo podemos analizar en encuestas de la consultora mencionada sino en muchas investigaciones y estudios que se publican a nivel mundial por diversas consultoras. En América Latina y en Chile específi camente no somos ajenos a esta realidad. Como región nos falta mucho madurar

en la gestión profesional de proyectos, y en particular en la gestión profesional de riesgos. La industria de la construcción necesita de modo inminente profesionalizar su gestión de riesgos y no solo en papel sino en terreno, no solo en la teoría, sino en la práctica.

Mi experiencia

He ayudado, y ayudo, a muchas compañías alrededor del mundo a profesionalizarse en su gestión de portafolios de proyectos, programas, proyectos, megaproyectos, y particularmente su gestión de riesgos. Y la gestión de riesgos como metodología o proceso, como fi losofía y temáticas centrales es muy similar en cualquier industria, es transversal. Lo que cambia según la industria o el tipo de proyecto es el tipo y contenido del riesgo, así como el tratamiento que se le da a los mismos.

Gestionar los riesgos en un proyecto de construcción signifi ca que previamente a iniciar el proyecto, se planifi que cómo se van a enfrentar las amenazas (riesgo negativo, dejando de lado en esta edición los riesgos positivos u oportunidades) que el proyecto pueda enfrentar desde su inicio hasta su entrega al cliente o puesta en operación. Signifi ca determinar quién, cuándo, cómo y dónde van a gestionar los riesgos. Quiénes van a integrar el equipo de gestión y quién lo va a liderar (el gerente del proyecto? El director de obra? Un especialista de riesgos?) Luego signifi ca identifi car multidisciplinariamente los riesgos, analizarlos (incluyendo un análisis monetario del riesgo, es decir la máxima pérdida posible y la máxima pérdida esperada de cada riesgo relevante), priorizarlos para ver cuáles son los más críticos y donde se deberían enfocar los mayores esfuerzos en su monitoreo y supervisión, planifi carle un tratamiento o respuesta a los riesgos relevantes, y fi nalmente ya en terreno monitorear frecuentemente y controlar los riesgos. Esto es una simplifi cación de los pasos o procesos más relevantes a la hora de gestionar los riesgos.

Ahora, cabe resaltar, que la gestión de riesgos no debe iniciar con el inicio del proyecto, o con la fi rma de un contrato, o con la fi rma de un acta de inicio de proyecto, sino que debería iniciar mucho antes. Debería iniciarse antes de la fi rma del contrato, antes de iniciar el proyecto, antes de comprar un potencial problema. ¡A veces vemos proyectos que son muertes anunciadas! ¡Proyectos donde la compañía no debió haber entrado! ¡Proyectos que ningún gerente de proyectos por más capacitado y experimentado que sea podría llevar a buen puerto! Proyectos que ya se vendieron mal, proyectos que se eligieron cuando no se deberían haber seleccionado porque no eran factibles técnica o económicamente. A veces en la desesperación por ganar negocios se le dice a todo que sí, sin evaluar previamente los riesgos que la obra en cuestión conlleva. Tengo un cliente en la industria de construcción que le tocó aprender una lección muy fuerte en relación a esto. Los comerciales de la empresa vendieron un proyecto de construcción de un centro comercial importante pero el contrato era lapidario para la empresa constructora, sumamente desfavorable. ¡Los comerciales lo vendieron y luego “que se arreglen los constructores para hacerlo”!

Es imperativo que las empresas de construcción latinoamericanas desarrollen la capacidad de gestionar los riesgos de sus proyectos con profesionalismo. Que no solo digan que gestionan sus riesgos sino que lo hagan de verdad y que lo hagan bien y a tiempo. Si bien muchas o algunas constructoras dicen gestionar los riesgos, en mi experiencia habiendo trabajado en todo LATAM y el Caribe, son pocas que lo hacen con un alto nivel de madurez y profesionalismo, y obtienen resultados que le pegan al ROI de su compañía. Es un proceso de cambio cultural en la compañía y las personas hacerlo. Es que las personas entiendan que el riesgo es responsabilidad de todos a todo nivel y que aprendan a gestionarlo.

¡A veces vemos proyectos que son muertes anunciadas! ¡Proyectos donde la compañía no debió haber entrado! Proyectos que ningún gerente de proyectos por más capacitado y experimentado que sea podría llevar a buen puerto.

Algunos ejemplos

Con un cliente colombiano, Constructora Conconcreto, le apoyé en la defi nición de su metodología de gestión de riesgos para proyectos de edifi caciones. La metodología la usaron y se piloteó por primera vez en su proyecto de construcción del Hotel Hilton Corferias en Bogotá. Un proyecto estrella para el cliente por el prestigio de Hilton, Corferias y Pactia, para quienes construirían el hotel. Sin embargo, era un proyecto desafi ante por el cronograma ajustado que tenía el mismo y las expectativas de sus clientes. Es así que preocupaban algunos riesgos claves, como entregar la obra a tiempo. Es así que se implementó una gestión profesional de riesgos, con la identifi cación y cuantifi cación de los riesgos y un monitoreo mensual o quincenal de los mismos, con un tablero de control de la información de los riesgos y un apoyo en el seguimiento desde la ofi cina de proyectos. Eso fue uno de los factores clave que contribuyeron al éxito del proyecto y a entregar el mismo a tiempo y dentro del presupuesto. Algo que al inicio del proyecto parecía altamente desafi ante. Esto es gestión de riesgos en el mundo real y con resultados que aportan al ROL de la compañía. Es materializar la gestión de riesgos en algo tangible y de valor, no en tener riesgos en una planilla y guardarlos en un cajón para luego no revisarlos más. La gestión de riesgos del mundo real es mucho más que una listita de riesgos guardada. Es, además, hacer uso y tomar ventaja de la tecnología, la inteligencia artifi cial, los sensores, etc. Con este mismo cliente que les menciono, se hizo un trabajo de innovación muy interesante: En otro de sus proyectos, en la Cámara de Comercio de Medellín, se utilizaron bitcons con sensores en los cascos de los obreros, unos dispositivos que se crearon desde el área de Innovación y Productividad de la compañía, donde los mismos no solo servían para medir la productividad, sino que los mismos se pueden usar para poder determinar si un obrero está en riesgo, si está acercándose a un área insegura o no. Es decir, es tiempo de modernizar la gestión de riesgos y evolucionar. La industria de la construcción debe comenzar el camino o continuar el camino de su modernización en gestión de riesgos. Ya tampoco basta gestionar riesgos en papeles o Excels, en tiempos complejos y donde la tecnología es central, los riesgos se deberían gestionar en tiempo real en un software robusto que permita dar seguimiento a los mismos, notifi car alertas, y proveer información para la toma de decisiones a todo nivel, desde técnicos a ejecutivos, así como poder visualizar por ejemplo áreas de riesgo también en tecnologías como BIM360 por ejemplo. La modernización de la industria se deberá ver refl ejada mucho más aún no solo en la gestión sino en la construcción, por ejemplo, en nuestras latitudes están subutilizados los prefabricados; se debe ir hacia una construcción más industrializada. En defi nitiva, la gestión profesional de proyectos y de riesgos en construcción no es solamente hablar de cuáles temas o capítulos tiene un estándar de proyectos americano u europeo, no es contar con certifi caciones que demuestren conocimiento muchas veces teórico, no es contar con procesos documentados en una ofi cina de proyectos que pocos usan, es hacer carne esa teoría, es personalizarla a la industria y al tipo de proyectos del cliente, y es hacerla funcionar en el mundo del cliente para ayudarle a aumentar sus posibilidades de éxito y a minimizar sus pérdidas de vidas humanas en las obras, económicas, reputacionales, y de cualquier otro tipo. N&C

Es imperativo que las empresas de construcción latinoamericanas desarrollen la capacidad de gestionar los riesgos de sus proyectos con profesionalismo.

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