Luis Fernando Alarcón: ¿Por qué colaborar en la gestión de proyectos?

¿POR QUÉ COLABORAR EN LA GESTIÓN de proyectos?

Luis F. Alarcón

Hay muchas razones por las cuales es necesario cambiar la forma en que administramos los proyectos: muchos de estos exceden sus costos o se atrasan, hay relaciones confl ictivas, reclamos y litigios entre otras. La fragmentación en la industria de la construcción impacta sobre la integración, coordinación y comunicación de los participantes, por ende, en la efectividad de los proyectos, generando un escenario “ganar-perder”. Esta fragmentación potencia otros problemas como la falta de cooperación, confi anza limitada y comunicación defi ciente, resultando en relaciones adversas entre los distintos actores.

Para superar estos problemas, la industria de la construcción debe avanzar hacia enfoques más colaborativos que impulsen la coordinación de los participantes a través de la implementación de sistemas relacionales de gestión, para ofrecer resultados más predecibles a los dueños/clientes.

En los proyectos de construcción, un gran número de actores (dueño/cliente, diseñador, consultor, contratista, subcontratista y proveedor) deben trabajar juntos en el diseño y la construcción de un producto complejo, que es único en su tipo. Generalmente, muchos de estos participantes no tienen motivación para trabajar juntos, ya que normalmente buscan maximizar sus propios benefi cios, sin considerar los objetivos del proyecto y a costa de los intereses de los demás actores. Por esta razón, se necesita crear formas de relación que genere un alineamiento de objetivos, donde todos ganen cuando el proyecto va bien, y se acompañen en sufrir las consecuencias cuando existan problemas.

Los principales defectos de los sistemas de contratación de proyectos del enfoque tradicional, se resumen en cuatro problemas sistémicos: 1. Las buenas ideas se guardan para obtener una ventaja competitiva en la oferta. Así, se pierde la oportunidad de presentar innovaciones antes de iniciar el proyecto. 2. La contratación limita la cooperación e innovación al determinar qué puede y qué no puede hacer cada participante. Esto se apoya en un sistema de multas y premios. 3. Incapacidad para coordinar, pues no hay ningún esfuerzo formal para vincular los sistemas de planifi cación de los subcontratistas o para hacer compromisos mutuos o expectativas entre ellos. 4. La presión por la mejora local hace que cada contratista luche por optimizar su desempeño aún a costa de los objetivos de otros actores.

La capacidad de infl uir en el costo y la capacidad funcional de un proyecto disminuye a medida que avanzamos en el tiempo. En las etapas preliminares es más fácil generar cambios que en las etapas de licitación o construcción, donde las decisiones están tomadas y los cambios implicarían mayor tiempo y esfuerzo. La relación con los costos asociados a los cambios es inversa, ya que en las etapas conceptuales la inversión es baja, versus las etapas fi nales, donde los diseños han sido aprobados por los entes reguladores, o el proyecto ya se encuentra en marcha y los cambios signifi carían mayor cantidad de recursos.

La gestión tradicional de proyectos enfoca sus esfuerzos en las etapas intermedias, previo a los procesos de licitación, lo que implica una baja capacidad de infl uir en el costo del proyecto, y a su vez, con costos de los cambios que van en aumento a medida que avanza el proyecto. Las tendencias actuales presentan una gran oportunidad, al promover procesos colaborativos en etapas tempranas, donde se puede tener mayor infl uencia sobre el costo fi nal y capacidades funcionales del proyecto. El sistema Lean Project Delivery (LPD), es una de las tendencias más importantes en contratos colaborativos, pone el foco en el sistema de producción y no en las transacciones y contratos e incorpora un sinnúmero de prácticas colaborativas que hacen la diferencia en el desempeño de proyectos. LPD es reconocido en la actualidad como una respuesta a muchas de las falencias que presenta la gestión de los proyectos de construcción, como la divergencia y falta de integración de los equipos y fases del proyecto, pero nos estamos demorando demasiado en adoptarlo.N&C

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Luis F. Alarcón es Ingeniero Civil de la Pontifi cia Universidad Católica de Chile (PUC), Master of Engineering (MEng), Earthqueake Engineering de la Universidad de California, Berkeley y Director del Centro de Excelencia en Gestión de Producción UC.

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