• Nuestro entendimiento del desafío
• Enfoque sugerido para diseñar el nuevo modelo
• Hoja de ruta
Desafíos CEO Ejecutivos N1 y resto de la organización
Temporalidad Los objetivos se trazan en periodos anuales, lo que hace que sean difícilmente adaptables al contexto cambiante
Feedback Debido a que reportan al directorio es más complejo
Se da 2 veces al año, siguiendo la estructura del proceso de Gestión del Desempeño
Seguimiento Trimestral Semestral
Colaboración Se percibe en algunas empresas Estructura de evaluación individualista
Transparencia
Es crítico comunicar oportunamente los objetivos organizacionales
No se tiene claridad suficiente sobre los objetivos organizacionales. Éstos son, en su mayoría, confidenciales y no promueven una cultura colaborativa
Complejidad
Alta, con foco en la creación y alineamiento con la estrategia Alta, con foco en el correcto cascadeo para los equipos
Ejecución Desfase temporal entre la fijación de objetivos del CEO y la socialización de objetivos al resto de la organización
Driver La atadura a la compensación hace que no se apueste por innovar e ir por objetivos desafiantes (sandbagging)
Desempeño
Nuestra actual forma de medir desempeño se basa en un objetivo individual y competencias que se miden de manera individual, 2 veces x año feedback.
Utilidades vs Bono
Empresas con bono y utilidades no están funcionando – cascadeo de objetivos tardío, falta de compromiso con el proceso, datos de 4 y 5.
Objetivos y Resultados Clave | Octubre 2020
• Nuestro entendimiento del desafio
• Enfoque sugerido para diseñar el nuevo modelo
• Hoja de ruta
1. Limite (7 O + 5 KR)
2. Priorización
3. Ciclos cortos
1. Tomar riesgos
2. Moonshots
Seguimiento
1. Check – ins
2. Autonomía
1. Foco en el negocio
2. Visión y resultados
3. Cooperación
1. Accountability
2. Contribución
3. Transparencia
• Nuestro entendimiento del desafio
• Enfoque sugerido para diseñar el nuevo modelo
• Hoja de ruta (Contexto Primax)
957 colaboradores en el proceso en Perú, Ecuador y Colombia.
Retrasos en las fechas planificadas para el planteamiento de objetivos, feedback y cierre .
Toda la organización comprometida bajo un propósito, con claridad y alineamiento .
Planteamiento de objetivos , Key Results, seguimiento y review en sólo 3 meses. Los OKRs a nivel compañía guían todos los objetivos .
Sistema de Continious Performance Management que fomente cultura de feedback constante en todos los niveles .
Driver principal es el propósito de la organización y cumplimiento de objetivos que alimentan este propósito. No asociado a una remuneración económica (re pensar el bono).
Se retan los paradigmas y se plantean grandes objetivos "moonshot", aún con el riesgo de no llegar al 100%
Oportunidades en seguimiento al proceso y retroalimentación al colaborador
Al estar asociado a un bono económico, se busca objetivos 100% alcanzables . Principal driver para cerrar el proceso es la fecha de pago de bonos .
Comité OKR
Objetivos
Board Level Reuniones de seguimiento trimestrales (GRIO)
Continuos Performance Management (CFR)
CFR son las herramientas que sirven para la práctica de Continuous Performance Management.
Esta es una versión adaptada a un contexto de cambio constante , del proceso de Gestión del Desempeño actual.
• Objetivos: lo que el equipo desea lograr. | Key Result : describe cómo se logrará
• CFR: Va más allá de si se logró el objetivo o no
Conversation
• Auténticas y enriquesedoras conversaciones entre líderes y colaboradores alineadas a mejorar el performance individual.
Feedback
Recognition
• Comunicación bidireccional o multidreccional entre colaboradores para evaluar el progreso y guiar el desarrollo futuro .
• En persona o video llamada.
• Deben incluir trazado de metas, reflexión y conversar sobre el progreso
• Expresionaes de agradecimiento o apreciación del trabajo realizado hacia individuos u equipos
• Específico y constructivo
• Orientado a conocer qué herramientas se les pueden dar o qué aspectos debería mejorar para mejorar.
• Debe darse entre pares, reconocer acciones o resultados, compartirse historias de éxito, ser frecuente y atar los reconocimientos a las metas o valores de la compañía
Equipo de Implementación del nuevo modelo
Diagnóstico Definición del Propósito o Northstar
Workshops sobre teoría de OKR con el equipo
Gestión por Objetivos (OKR)
Gestión de desempeño continuo (CPM + CFR)
Planeamiento Company OKR & Q1
Los equipos comparten sus OKR para Q1
Comunicar OKR Q1 de los equipos
Reflexionar y Evaluar
Inicio Ciclo Q2 y planeamiento Comunicar OKR de toda la empresa y Q2
Check - in semanales /quincenales
Retrospectiva y Calificación