Special Report 特别策划
TVB 收购案再陷迷局 27 30
杨国强借 100 亿 ?/ 李元元 内地资本挺进香港文化产业 / 列孚
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TVB 的前世今生
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兼并狂潮 : 欧美传媒业的并购战争
香港地产四大天王内地深潜 38 42
李嘉诚又来了 / 米远征 香港地产四大天王内地深潜 / 周亚玲
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香港地产商内地兵法 / 邹毅
刘力
投资经济连锁酒店 , 机遇还是陷阱 ? 49 50 53 56
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连锁酒店新故事 / 鄢建彪 孙坚 “ 如家 ” 之道 / 鄢建彪 季琦 行业有泡沫也更有机会 / 鄢建彪 徐曙光 不一样的格林豪泰 / 鄢建彪
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由 香 港 传 媒 大 王 邵 逸 夫 一 手 打 造 的 TVB 已 过 了 不 惑 之 年。2006 年 , 出 现 了 邵 爵 士 欲 出 售 其 74.92% 的邵氏股份的传闻。相关消息时而频仍 , 时而静默 , 此起彼伏 , 扑朔迷离。从李泽楷、周亦卿、 陈国强、默多克到黑石基金 ( 又译百仕通 )、凯雷投资、贝恩资本等外资 PE, 再到央视、渤海基金等内 资机构 , 传闻中涉及收购的买家已是换了一茬又一茬。 2008 年 5-6 月间 ,TVB 股权收购 “ 剧情 ” 中又出现了一位新主角。 5 月 27 日 , 一向谨言慎行的英国媒体爆料称 : 杨国强击败了包括黑石基金和凯雷在内的 PE 基金 , 将获得 TVB 的控股股权。随后 , TVB 迅速发布公告辟谣。TVB 收购 “ 剧情 ” 再陷迷局。到底谁有 资格接下 TVB, 传承邵逸夫的毕生心血 ?
TVB 收购案 再陷迷局
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杨国强借 100 亿 ? TVB 收购案再陷迷局 本刊特约记者 / 李元元
关于 TVB( 香港电视广播有限公司 Television Broadcasts Limited) 的收购传闻 , 近来又是风生水 起。这家曾以拍摄《岁月风云》、《大时代》等商战 经典电视剧而著称的全球最大的华文媒体之一 , 目 前却成为了旁人编写商战电视剧的最佳原型。 由 香 港 传 媒 大 王 邵 逸 夫 一 手 打 造 的 TVB 已 过了不惑之年。2006 年 , 出现了邵爵士欲出售其 74.92% 的邵氏股份的传闻。相关消息时而频仍 , 时 而静默 , 此起彼伏 , 扑朔迷离。从李泽楷、周亦卿、 陈国强、默多克到黑石基金 ( 又译百仕通 )、凯雷投 资、贝恩资本等外资 PE, 再到渤海基金等内资机构 , 传闻中涉及收购的买家已是换了一茬又一茬。 2008 年 5-6 月 间 ,TVB 股 权 收 购 “ 剧 情 ” 中又出现了一位新主角。内地首富杨国强 , 一个类 似于 TVB 剧集《建筑友情天》中的主角 , 一个从 泥瓦匠起家的地产大亨 , 从幕后冒将出来。5 月 27 日 , 一向谨言慎行的英国媒体爆料称 : 杨国强击 败了包括黑石基金和凯雷在内的 PE 基金 , 将获得 TVB 的控股股权。随后 , TVB 迅速发布公告辟谣。 TVB 收购 “ 剧情 ” 再陷迷局。到底谁有资格接下 TVB, 传承邵逸夫的毕生心血 ?
邵逸夫 : 毕生心血交给谁 ? 1967 年 , 邵逸夫从如日中天的电影业转向电视 业 , 用 40 年时间 , 集毕生心血打造了 TVB 电视王国。 但是 , 近年来 , 因各种主客观原因 ,TVB 的前途走 向与接班人问题 , 困扰着这位百岁老人的晚年生活。 2006 年 , 邵夫人方逸华对传媒表示 , 因其夫的 健康问题 , 邵老计划出售其在邵氏兄弟公司名下的 TVB 股权 ( 占总股权的 26%)。作为一家有 4500 名 雇员 , 年营业额超 43 亿港元的企业 , 其命运仍要系 于一位耄耋老人 , 确实是无奈之举。 邵老与原配夫人黄美珍女士共育有两子两女 ( 长子邵维铭、长女邵素雯、二女邵素云及幼子邵维 钟 ), 自小都交由其兄邵仁枚抚养长大。邵维铭与邵 维钟曾是邵氏公司的管理层核心人员。但是 , 当他 们的 “ 后妈 ” 方逸华入主邵氏公司后 , 邵家子女 就退出了公司董事局 , 出走新加坡 , 彼此不相往来 20 年。2007 年 , 邵维铭公开表示对接掌 TVB 没有 兴趣。知情人士透露 , 邵老急于卖盘 , 主要是避免 将来发生如龚如心一样的因遗产划分与 “ 交棒 ” 到底谁有资格继承百岁老人邵逸夫的事业？ CFP ChineseWorld
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无人导致的悲剧。 而对 TVB 本身来说 , 内部的纷争与外部的竞 争 , 也是迫使邵老寻求 “ 解套 ” 的原因。自 2000 年方逸华全面接掌 TVB 后 , 一系列大刀阔斧的改 革 ( 如精简人员架构和减少福利开支等 ) 使 TVB 中 高层几经震荡 , 导致一批老臣重臣与当家红星出走。 2007 年 , 公司骨干费道宜与何定钧 “ 反水 ” 投奔 老对头亚洲电视 , 陈慧琳、郑秀文等当红歌手也拒 绝续约。而另外三大实力人物乐易玲、梁家树、曾 励珍也因各自利益 , 内讧不止。最后由邵逸夫亲自 出面才得以安抚。同时 , 随着有线电视、卫星电视、 数字电视等新兴传媒的出现 ,TVB 在香港影视领 域的霸主地位正在被削弱 , 无论是内容、节目、技 术 ,TVB 皆显 “ 老态 ”。另外 , 香港本地电视市 场增长空间已十分有限。业内人士认为 ,TVB 已经 到了需要进行变革的时候 , 需要有新的血液来领导 公司。所以 , 邵老出售股权找人接手是必然之举。 不过 , 要找这样的人也绝非易事。
博弈者 : 默多克、梁锦松、李泽楷…… 为此 , 已有不下 10 人觊觎过这些 TVB 股权 , 看中了 TVB 这块金饽饽。 其实 , 早在 1980 年代 ,TVB 就发生过股权收购 战了。1988 年 , 邵逸夫曾吸纳了马来西亚郭鹤年财 团入股 TVB, 郭鹤年位列 TVB 董事会副主席。1996 年 , 郭鹤年退出 TVB, 并通过其掌握的《南华早报》 欲主动收购 TVB, 遭到邵逸夫的反击。后因香港《广 播条例》中对 “ 跨媒体持股 ” 的条款限制 , 郭的 收购计划才搁浅。1987 年世界传媒大亨、新闻集团 董事长默多克提出收购 TVB, 遭到了邵逸夫的拒绝。 2006 年 , 默多克再次出手收购 , 又被邵逸夫 100 亿 港元的要价吓走。同时被这 100 亿吓走的还有香港 本地富商 “ 壳王 ” 陈国强。 虽然如此 , 也有坚持长期作战 , 对收购 TVB 股 权孜孜不倦、锲而不舍的人。比如李嘉诚公子—— 电盈集团主席、“ 小小超 ” 李泽楷。 1988 年 , 李 泽楷找到邵逸夫 , 表露了对 TVB 股权的 “ 爱意 ”。 当时 , 邵老笑着对他说 :“ 你太年轻 , 我还是先教 你追女孩子吧。” 眼看单挑肉搏不行 , 李泽楷便采 取了迂回作战的策略。2002 年 ,“ 小小超 ” 委托 著名传媒人俞铮游说邵逸夫 , 仍被婉言拒绝。2007 年 , 李泽楷又 “ 推手 ” 陈国强以 3.5 亿港元购下
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TVB 收费电视的股权 , 将其并入 NOW 宽频电视旗 下。之后 , 邵逸夫在选择 TVB 股权买家时 , 更显得 谨慎。 2008 年 5 月 13 日 , 当市场又传邵氏出售 TVB 股权的消息后 , 传言中的买家又多出了原香港特别 行政区财政司司长、现任美国黑石基金高级董事总 经理及中国区主席梁锦松。其后还有凯雷投资、贝 恩资本等著名的国际 PE 资本。甚至还有央视、渤 海基金等内资参与收购的猜测。 那么 , 邵逸夫心中的最中意买家究竟是怎样的 呢 ?2001 年 , 他曾在访问中透露 TVB 股权倾向卖给 中国大陆 , 而不考虑卖给中国台湾或外国财团 , 邵 老认为 TVB 是香港重要的媒体 , 哪怕有人接手 , 这 个人也应该是代表中国的。于是所有的焦点都对准 了杨国强。
杨国强 : 借资 100 亿收购 ? 2008 年 5 月底 6 月初 ,TVB 股权交易的传闻再 次沸腾。有消息灵通人士透露 , 广东碧桂园集团董 事长杨国强已与邵氏开始谈判股权收购事宜。 与颜料铺老板之子邵逸夫一样 , 碧桂园创始人 杨国强也是一个从泥瓦匠起家一路摸爬滚打 , 历经 磨难的商界成功者 ( 见本刊 2007 年 11 月号的 “ 封 面人物 ”《神秘女首富杨惠妍》)。2007 年 4 月 , 碧桂园集团 (2007.HK) 在香港联交所挂牌上市 , 募 集 130 亿港元 , 一跃成为内地在港上市企业之首。 以房地产业为主的碧桂园以广东顺德为中心 , 所开 发经营的楼盘遍及珠三角。所以 , 无论是出于个人 理想追求还是平衡企业风险 , 杨国强考虑涉及其他 产业的商业意图是种必然。 杨国强 , 改革开放后第一代民营房地产开发商 的典型 , 因个人投资理念的超前 , 资源的丰富而使 项目开发成本低廉 , 企业得以迅速成长 , 迅速规模 化。但是自 2003 年后 , 持续的市场宏观调控 , 新一 代房地产企业的兴起 , 都使这类企业的营运风险递 增。有专业人士根据碧桂园的年报估算 , 其 2008 年 的企业资金缺口有 60 亿 -70 亿港元。寻求 IPO、投 资新产业或收购其他优质资产 , 或许成为了杨国强 谋求企业可持续发展的方向。而 TVB, 一个影响力 覆盖两岸三地与海外华人圈 , 年营业额超 43 亿港元 的企业 , 谁能接手它 , 谁就能控制港澳的中文影视 娱乐市场 , 还能成功打入中国大陆和中国台湾的市
场。想法虽好 , 但他又如何面临 100 亿元的要价呢 ? 据碧桂园的招股文件和 2007 年股息发放文件， 碧桂园可查资金相当清晰。杨国强在 2004-2006 年的股息收入共约 25 亿港元 , 杨惠妍股息收入约 10 亿港元 , 父女俩可查资金大约为 35 亿港元。业 内称 , 要最终获取邵逸夫所持邵氏兄弟约 75% 股 权 , 杨国强需投入 146 亿元。除自有的 35 亿港元外 , 其余的收购资金钱又从哪里来 ? 恒基地产主席李兆基在 5 月 25 日证实 , 杨国 强曾向他提出用于资金周转而借款 30 亿元。此前 , 有多达十多家银行获邀参与杨国强筹组的银团贷 款 , 金额约为 70 亿元 , 而资金担保则来自杨惠妍 所持碧桂园股权作为抵押。假若两项借款成立 , 杨 国强将借得 100 亿港元。 最后 , 对于 TVB 收购传闻 , 故事涉及的各方 反应各不相同。碧桂园 5 月 20 日的公告称 :“ 本 公司或任何附属公司并没有参与任何有关潜在收 购电视广播有限公司或邵氏兄弟 ( 香港 ) 有限公司 权益的磋商。本公司无意偏离其核心业务房地产开 发至其他业务。” 香港邵氏兄弟与香港电视广播 有限公司 (TVB) 先后发布公告 , 称邵氏目前并没 就收购达成任何协议 , 并称传媒发布出售该公司 26% 权益的报道 , 仅属揣测 , 并不真确。而 TVB 签约演员陈自瑶的回答更具 “ 打酱油 ” 风格 , 她 说 :“ 没听说过啊 ! 我们这些小演员哪关心得了那 么多 , 我只是希望可以加人工 , 不要减人工。” 但是 , 有一个人却信誓旦旦地表示 , 杨国强收 购 TVB 或许会成功。和杨国强同为顺德同乡的李 兆基在被媒体问及碧桂园收购 TVB 时说 :“ 照常 理应该会买得成。” 并表示：“ 外国人收购 TVB 可能乱讲事 , 由香港人收购 , 对香港好。”( 杨国 强具有香港居民身份。) 专家们对此却显得悲观。中国人民大学舆论 研究所所长、新闻学院副院长喻国明认为 , 内地资 本入主 TVB 的影响 , 反而未必像人们一开始设想 的那么美好。 即使 TVB 变身为内资企业 , 要想在 三五年内大规模在珠三角以外的内地城市落地 , 不 大可能。喻国明说 :“ 内地电视行业不会在短期内 开放 , 因此海外电视台要想以完整的一个频道在内 地落地 , 可能性很低。” 对于 TVB 股权交易。我们只能说 : 一切都是 假设 , 一切也都有可能。让我们拭目以待。 杨国强是以个人名义提出股权收购的意向的 CFP ChineseWorld
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内地资本挺进香港文化产业 文 / 列孚 制图／潘月来
据媒体报道 , 碧桂园董事局主席杨国强以超 过 100 亿港元现金收购邵氏兄弟 75% 股权 , 而邵 氏兄弟握有 TVB( 香港电视广播有限公司 , 简称无 线 )19.5% 股权 , 另外通过邵氏基金拥有 TVB 6% 股份 , 可见邵氏兄弟通过上述股份间接成为 TVB 控 股股东。换言之 , 杨国强通过收购邵氏兄弟的股份 同样间接成为了 TVB 的控股股东。 TVB 的晨早财经新闻也报道称 , 香港三大地 产商之一的恒基兆业主席李兆基承认以私人贷款 方式借了 30 亿港元给杨国强 , 以助其完成收购邵 氏。较早前 , 碧桂园发表声明称 , 该公司并无意收 购 TVB, 但对公司董事或其他个人的事则不予置评。 事实上 , 这次杨国强是以私人行为进行收购的。 这已不是内地资本首次进军香港文化产业了。 前年 , 广州现代传播集团主席邵忠就收购了香港老 牌中产杂志《号外》; 而今年较早时 , 橙天娱乐也 收购了著名电影企业香港嘉禾机构。只是 , 这次杨 国强以超过 100 亿港元的现金收购最大的商业中文 电子传媒 , 而被收购方是久负盛名的 TVB 最大股东 邵氏兄弟 ( 邵氏兄弟掌门人邵逸夫更是曾经驰骋银 色世界的影业大亨 , 后来转营电视 , 令 TVB 成为 海内外华人圈中最具影响力的电子传媒之一 )。一向 低调的杨国强突发如此大手笔交易 , 可谓不鸣则已 , 一鸣惊人。 TVB 创办于 1967 年 , 成立不久就成为香港首 屈一指的电视机构。它有两个频道 , 一是以粤语播 出的中文频道翡翠台 , 另一个是英语频道明珠台。 除了在上世纪 80 年代初曾被对手 ATV( 亚视 ) 一度 占过上风外 , 一直稳执香港电视牛耳。中国内地改 革开放后 , 邻近香港的珠三角地区居民得地利之便 , 珠三角家庭很多都收看香港电视 , 即使是 2004 年 开始 , 境内外电视 ( 包括凤凰卫视、星空卫视、华 娱电视、MTV 和澳门的澳亚卫视 ) 可以落地广东 后 , 香港电视剧收视率仍占压倒性优势 , 其中尤以 TVB 翡翠台收视率最高。同时 , 自上世纪 80 年代 开始 , 不少香港人移居北美、澳大利亚 , 这些移民 带不走曾经日夜陪伴过他们的 TVB, 于是 , 北美、 30
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澳大利亚的华语电视台就多采用 TVB 节目 , 特别是 电视剧集。此外 , 东南亚一直是香港娱乐业的海外 重要市场 , 特别是马来西亚、越南等地的华人华侨 市场 , 香港所有娱乐节目都成为他们的重要精神食 粮。而新加坡自上世纪 90 年代末开禁华语方言节目 后 ,TVB 的版权业务成为当地重要娱乐节目之一。 再加上英国以操粤语为主的华人社区、当年从越南 移居法国的华人也多为粤籍人士 , 故而形容 TVB 无 远弗届 , 并不夸张。上世纪 90 年代初 ,TVB 与中 国台湾年代集团合作 , 在台北创办 TVBS( 有 4 个频 道 ), 开辟了国语地区市场。上世纪 90 年代末 , 增 加了卫星频道 TVB8 和星河频道 , 并在美国有 5 个 中文频道、澳大利亚有 14 个频道、欧洲有 1 个中文 频道、在日本也有 1 个频道。因此 , 就 TVB 节目覆 盖的地域而言 , 由于节目来源的丰富和传统欣赏习 惯 , 上述市场都是 TVB 稳固的市场 , 也是 TVB 最 具商业价值的地方。 广告是电视经营的命脉。而收视率则是广告客 户的最主要数据。据 TVB 去年业绩报告 , 去年翡翠 台收视份额平均高达 84%; 明珠台则为 79%。这些 数据无疑证明 ,TVB 难被撼动的地位是确确实实的。 故而其广告业收入 ( 以香港地区为主 ) 相当可观。在 播出的 10 大类消费广告中 ,7 类有 7% 的增长 , 其 中 5 类有高达 50% 的增长。 收视率一直高扬、覆盖面广、节目发行和分销 稳定 , 以及广告增长乐观 , 又是全球最大经纪公司 ( 旗下共有 300 余名艺人 ), 在所有中文商业电子传 媒中 ,TVB 确是极具商业价值 , 且是全球最大的上 市中文传媒集团 ( 市值 210 亿港元 )。相信早就经常 收看香港电视的杨国强 , 对香港电视及其文化早已 熟悉 , 岭南文化与香港文化的零距离 , 这一点是其 他有意收购者难以企及的。因此 ,TVB 落入粤商手 中 , 并不意外。如杨国强果真入主 TVB, 循序渐进 开展这项大手笔投资的话 , 其发展将未可估量。 ( 本文转载自《第一财经日报》 ，作者为香港资 深传媒人 )
TVB 股权交易人物谱
邵逸夫 香港电视广播有限公司主席 , 邵氏兄弟 电影公司的创办人之一 , 香港著名的电 影制作者。
周亦卿 香港其士集团主席 , 邵逸夫同乡 , 曾传 闻其背后有中国内地资金支持 , 委托其 参与 TVB 股权交易。
杨国强 广东碧桂园集团董事长 ,2008 年 5 月 , 以个人名义筹集 100 亿港元欲收购 TVB 股权。
郭鹤年 马来西亚华人首富 , 郭氏兄弟有限公司 创始人 , 香港嘉里集团董事长 ,1988 年 入股 TVB,1996 年退出。
李泽楷 李嘉诚次子 , 香港电盈集团主席 ,1988、 2002、2006、2008 年四次涉及 , 交易失败。
梁锦松 默多克
原香港特别行政区财政司司长 , 现任美国黑 石基金高级董事总经理。2008 年 5 月传闻黑 石基金与杨国强一起参与 TVB 股权交易。
星空传媒董事长，新闻集团董事长 ,1987 年与 2006 两次涉及 TVB 股权交易 , 交易 失败。
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TVB 前世今生 电视节目之王与造星工厂 香港电视广播有限公司(简称“无线电 视 ”,Television Broadcasts Limited,TVB) 于 1967 年 11 月 19 日正式开业 , 业务包括电视广播、 收费电视、节目制作及发行、动画代理、卫星电视、 杂志出版等相关业务。创办人为香港老牌地产大王、 有 “ 铜锣湾地王 ” 之称的利孝和先生，香港 “ 国 语电影大亨 ” 邵氏兄弟电影公司主席邵逸夫爵士。 历经 40 年的发展 ,TVB 已经成为影响两岸三地 , 东 南亚及海外华人圈内最有影响力的华文媒体。 TVB 作 为 香 港 首 家 无 线 电 视 台 , 发 展 至 今 ,TVB 旗下的翡翠台、明珠台、黄金台的收视率 一直居于香港电视频道之首。其中无线电视翡翠台 , 开播后一直是香港免费电视的 “ 第一频道 ”, 播出 的娱乐影视节目成为了港派文化最重要的组成部分 , 为香港 228 万个家庭免费提供电视娱乐节目 , 并发 行海外超过 30 多个国家 , 为全球 3000 万海外华人 提供超过 1.6 万小时的节目。TVB 所拍摄的电视连 续剧塑造了无数妇孺皆知的电视人物形象 , 培养了 周润发、张曼玉、梁朝伟、周星驰等影视巨星 , 并 深深影响了几代人。 1967 年 ,TVB 推出首部电视剧《梦断情天》,
至今已推出电视剧将近 1500 部 , 约有 8 万多小时。 如《上海滩》、 《狂潮》、 《家变》、 《楚留香》、 《大时代》、 《真情》、《金枝欲孽》等等。TVB 同时制作了不少 著名的大型综艺节目 , 如《万千星辉贺台庆》、《欢 乐今宵》、 《香港小姐竞选》、 《劲歌金曲颁奖典礼》等。 这些电视剧和综艺节目也成为了日后众多影视明星 的 “ 成长的摇篮 ”。如名角周润发、梁朝伟、张曼玉、 周星驰、刘德华、刘青云、梁家辉等。还有黄日华、 万梓良、吴镇宇、任达华、汤镇宗、汪明荃、郑裕玲、 苗侨伟、翁美玲、赵雅芝、陈玉莲、邵美琪、毛舜筠、 邓萃雯、周海媚、廖伟雄、刘嘉玲、曾华倩、吴君如、 欧阳震华、吴启华、郭富城、黎美娴、郑丹瑞、戚 美珍、黄杏秀、蓝洁瑛等等。 例如 , 每年 7 月的 “ 香港小姐 ” 选举 , 从 20 世纪 70 年代起举办 , 年年不断。许多演员都是从港 姐起家的 , 如 “ 影后 ” 张曼玉就是 1983 年港姐 季军 , 李嘉欣则是 1988 年的港姐冠军。另外 , 如 邝美云、赵雅芝、郑文雅、杨宝玲、袁咏仪、陈法 蓉、郭霭明等都是港姐出身的。除电视剧和综艺节 目外 ,TVB 在音乐领域的影响力同样巨大。TVB 垄 断了香港地区 98% 歌手的歌星合约 , 歌手们的新歌 MV、音乐特辑几乎都由 TVB 一手包办。 20 世纪 90 年代中期 , 有线电视和卫星电视进 入香港市场 ,TVB 在香港电视娱乐的领导地位及影 响力被削弱 , 其原有的市场份额逐步被多个竞争者 及其他新兴媒体瓜分。
影视大亨邵逸夫
TVB 香港小姐评选成为红星的摇篮 图为港姐李嘉欣
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邵逸夫 , 原名邵仁楞 , 浙江宁波镇海人。香港 电视广播有限公司主席 , 邵氏兄弟电影公司的创办 人之一 , 香港著名的电影制作者。 他 1907 年出生于上海 , 父亲是上海锦泰昌颜料 公司的老板。邵逸夫在兄弟姐妹中排行第六 , 故人 称 “ 六叔 ”。他 19 岁中学毕业后就随兄长邵仁枚 到新加坡开拓电影市场 , 从此对电影制作产生兴趣。 1925 年 , 邵氏兄弟在上海成立 “ 天一影片公 司 ”。邵家老大邵醉翁是制片兼导演 , 老二邵囤人 擅长编剧 , 老三邵仁枚精于发行 , 老六邵逸夫则擅 长摄影 , 所摄制的第一部影片《立地成佛》放映后 , 深受上海市民欢迎 , 随后新片不断地从 “ 天一 ” 推出。1932 年 , 邵氏兄弟在香港摄制完成第一部有 声片《白金龙》, 开创了中国电影从无声进入有声 的新时代。经过他们的不懈努力 , 到 1937 年抗战前
夕 , 邵氏在新加坡、马来西亚、爪哇、越南、婆罗 洲等东南亚各地已拥有电影院 110 多家和 9 家游乐 场 , 并建立了完整的电影发行网 , 称雄东南亚影业 市场。 1957 年 , 邵逸夫来到香港 , 着手创立属于自己 的电影事业。1959 年后 , 邵氏兄弟 ( 香港 ) 有限公 司成立。在香港清水湾建立了占地近 80 万平方英尺 的邵氏影城。被称为 “ 东方的好莱坞 ”。从此 ,“ 邵 氏电影 ” 从这里源源不断地流向全球华人圈 , 每年 生产 40 多部影片。所拍摄的 1000 多部电影 , 获得 过金马奖、金像奖等几十项大奖。最辉煌时 , 每天 有 100 万观众光顾邵逸夫的影院。 邵逸夫最早在香港推行电影明星制 , 造就了一 大批大明星、大导演和名编剧 , 如胡蝶、阮玲玉、 李丽华、林黛、陵波、李翰祥、邹玉怀、张彻等。 其中《江山美人》、《貂蝉》、《倾国倾城》、《梁山伯
与祝英台》、《大醉侠》、《独臂刀》等影片都曾享誉 海外 , 在华人世界引起巨大的反响 , 倾倒无数观众。 邵逸夫在中国电影史上写下了诸多的 “ 第一 ” 和 “ 之最 ”。从默片到有声 , 从黑白到彩色 , 中 国电影的每一步变迁都有邵逸夫及其家人献出的心 血。从 20 年代从事电影业到现在 , 邵逸夫经历了电 影不同时代的演变 , 目睹中国电影的成长与兴衰 , 堪称电影史的见证人。 1980 年 , 邵逸夫以最大的私人股东身份出任香 港 TVB 董事局主席。随后他集中力量经营所属的明 珠台和翡翠台 , 使其收视率长期在港岛独占鳌头 , 影响扩及中国内地、澳门、台湾和世界各地华人社会。 1977 年 , 英国女王册封邵逸夫为爵士。美国旧 金山市为表彰邵逸夫对该市的福利贡献 , 将每年的 9 月 8 日命名为 “ 邵逸夫日 ”。 （整理／夏泰州）
邵氏电影与 TVB 创造了众多的荧幕英雄
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兼并狂潮 : 欧美传媒业的并购战争 如果说广东碧桂园集团董事局主席杨国强欲收 购 TVB( 香港电视广播有限公司 ) 一事 , 是中国媒 体进入商业并购时代的里程碑的话，那么 , 与欧美 传媒业的并购事件相比 , 实在是大巫见小巫。 回顾世界新闻发展史 , 欧美新闻媒介的产业化 在 19 世纪 30 年代就出现了。欧美在经历工业革命 后 , 技术革命加速了商业资本的积累 , 在近代政治 与商业环境变化的催动下 , 为商业化传媒的出现提 供了足够的发展空间。 1833 年 , 美国纽约出现了历史上第一家成功 运作的大众化报纸 , 紧接着在美国及欧洲各主要国 家的重要城市 , 也涌现出众多廉价的大众报纸。19 世纪 70 年代 , 在欧美国家相继出现了控制多家报 纸的垄断报团。进入 20 世纪后 , 广播电视等新传 媒技术的兴起 , 使其一诞生便作为商业企业加入激 烈的新闻竞争市场 , 新闻媒介集团化进程中的重要 角色。
媒体发展的基点 : 市场化与全球化 当前 , 欧美传媒正呈现出企业跨区域化、载体 跨媒介化、资本集中化、营运市场化的趋势。 崛起于 20 世纪 50 年代的汤姆斯新闻集团是媒 体超跨区域跨媒介化的创始者 ( 由加拿大人罗伊 · 赫伯特 · 汤姆斯创办 )。20 世纪 80 年代后 , 出生 于澳大利亚的默多克创办的国际新闻公司 , 更是成
为了媒体超跨区域跨媒介化的典范。目前 , 国际新 闻公司的业务已经涵盖了几乎所有的新闻媒介 ( 报 纸、电台、电视台、通讯社、出版社等 ), 在纸媒 领域 , 它控制了英国 40% 的报纸和澳大利亚 67% 的报纸 ; 在电视媒体方面 , 它控制了美国 40% 的电 视台。而美国甘尼特公司则在美国国内拥有 10l 份 日报、300 多份周报、17 家电视台 , 并收购了英国 最大的地方报团——新闻问询上市公司及第八地方 报团——纽斯康姆公司 , 在英国拥有 17 种日报和 90 多种周报。 其次 , 发育百年的欧美自由市场经济与现代企 业制度 , 使欧美传媒业建立了牢固的媒体以市场主 体的发展理念。基本都是企业化运作 , 以读者需求 为产品导向 , 自主经营、自负盈亏。加上他们对资 本运作的深刻理解 , 所在国资本市场与管理机制的 活跃完善 , 得以使这些企业将有限的资本与资源借 助金融工具 ( 上市、并购等手段 ) 的使用而使资金迅 速积累 , 企业迅速做大。 这些特征与原因都使得欧美传媒企业获得了超 额的发行量、广告收入与现金流。例如 , 日本的《朝 日新闻》的发行量超过千万份 , 美国 2004 年报业广 告总收入就达到 466 亿美元 ,2007 年度《财富》杂 志最新公布的世界 500 强企业排行榜上 , 有 4 家传 媒娱乐公司 ( 新闻集团、迪斯尼、贝塔斯曼、时代华纳 ) 入选 , 全部是欧美传媒。
相关链接 英国《卫报》评出的 2007 年度传媒市场最具 影响力人物 10 强名单
财经信息提供商 , 也是重要的新闻媒体出版集团 ,
2、新闻集团董事长兼 CEO 鲁伯特 · 默多克
旗下拥有报纸、杂志、通讯社、电台、电视台以及
3、BBC 总裁马克 · 汤普森
互联网服务。公司推出的道琼斯工业股票平均价格
4、ITV 执行董事长迈克尔 · 格雷德
指数家喻户晓。创立于 1889 年的《华尔街日报》是
5、BSkyB 首席执行官詹姆士 · 默多克
道琼斯的旗舰报纸 , 以对商业和财经领域的深度分
6、Virgin Media 创始人理查德 · 布兰森
析报道著称。除报纸外 , 公司还拥有 《巴伦周刊》 《远 、
7、苹果 CEO 史蒂夫 · 乔布斯
东经济评论》 、 《财智月刊》以及道琼斯通讯社等媒
8、Ofcom 首席执行官爱德华 · 理查德
体和财经新闻网站。
10、联合报业集团总编保罗 · 达克雷
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始创于 1882 年的道琼斯公司是世界一流的商业
1、Google CEO 埃里克 · 施密特
9、BBC Radio 2 负责人莱斯利 · 道格拉斯
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美国道琼斯公司
并购成为时代特征 欧美传媒大鳄的产生 , 既是资本运作的必然结 果 , 也是资本运作的必要条件。创造这些传媒巨头 的最重要方法 , 就是并购。并购是使产业资源高度 整合、业务获得扩张、企业实现规模效益的最直接 有效的方式。 比如美国维亚康姆公司 , 起先只是一家连锁影 院。其创始人雷石东以杠杆收购的方式 , 通过几十 亿元的借贷融资而实现了最初的企业扩张。1993 年 维亚康姆公司收购了好莱坞派拉蒙电影公司 , 拥有 了自己的有线电视网 , 电视节目制作中心 , 电视台 和广播电台以及电影制片厂。1999 年 , 维亚康姆又 以 397 亿美元收购了拥有 200 多家电视台和 180 家 广播电台的美国哥伦比亚广播公司。从 1986 年到现 在的 20 多年里 , 维亚康姆以不断的收购与扩张 , 安 排业务布局、扩大业务领地 , 建立起了覆盖全球的 媒体帝国。 2007 年默多克的新闻集团通过艰苦的拉锯战 , 以 56 亿美元的价格收购道琼斯及其旗下的《华尔街 日报》, 惊爆传媒领域。就在新闻集团向道琼斯提出 收购要约后不久 , 加拿大汤姆逊集团表示同意以 172 亿美元收购英国路透集团 , 借以打造全球最大的财 经信息集团。 随着企业并购的加剧 , 欧美媒体市场的所有权 和市场份额开始集中。在美国 , 最大的报业集团拥
有 10% 的发行量 , 最大的电视网络拥有 20% 的收视 率 ; 在法国 , 最大的报业集团拥有 25% 的发行量 ; 在瑞典 , 最大的私人电视网络在每一时段拥有 45% 的收视率 ; 在芬兰 , 最大的电话电报系统运营商拥 有 75% 的用户。对传媒业的准确把握和果断的并购 促成了西方传媒产业的规模化和集中化。 因此 , 这也导致了目前国际传媒市场的不平衡 格局 , 国际传媒第一梯队的九大媒体集团基本上都 属于西方国家。6 家在美国 , 欧洲、大洋洲、亚洲 各 1 家。拉丁美洲和非洲基本上是空白。发展中国 家的传媒集团有个别被列入世界传媒系统的第二梯 队中 , 但无论是数量还是资本 , 都比较弱 , 在这 63 家媒体集团当中 ,20 家在北美洲地区 ,4 家在拉丁美 洲 ,24 家在欧洲 ,15 家属于亚洲或太平洋地区。呈 现出 “ 北强南弱 , 西盛东衰 ” 的现象。 （整理／夏泰州）
默多克新闻集团 默多克新闻集团足迹遍布全球。在英国 , 它拥 有 4 家主要报纸 , 发行量占英国国内报纸的约 1/3。 其中最为知名的是立足低端但发行量巨大的小报《太 阳报》和高品质的《泰晤士报》, 另外还有电视媒 体英国天空电视台。值得一提的是 , 新闻集团 1981 年收购《泰晤士报》,20 多年后 , 该报发行量从最 初的 20 万份增长到 67 万份。在亚洲 , 它拥有香港 卫视和凤凰卫视的股份 ; 在默多克的发迹地澳大利 亚 ,2/3 的报纸都属于他。在美国 , 它拥有福克斯电 视新闻网和 35 家电视台以及二十世纪福克斯电影公 司 , 但在报业领域只有《纽约邮报》 。 CFP
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投资经济连锁酒店 机遇还是陷阱 ? 46
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连锁酒店业已经出现 “ 泡沫 ” CFP
连锁酒店新故事 本刊实习记者 / 鄢建彪
曾几何时 , 经济型连锁酒店的出现给中国酒店 业带来了全新的概念 , 以 “ 如家 ” 为代表的经济 型酒店 , 因其功能简单 , 力求在洁净、舒适等顾客 最为关心的事项上的注重而大受青睐。同时 , 国内 外的风险投资也因这一行业可能带来的高回报率 , 进而大举涌入。 2006 年 10 月 ,“ 如家 ” 登陆美国纳斯达克 , 这个颇具意义的事件 , 标志着连锁酒店发展图景的 帷幕从此拉开。然而 , 仅一年多的时间 , 连锁酒店 业的泡沫立即浮现 , 一个又一个酒店传来亏损、资 金链断裂的消息。该行业又重新回到舆论的中心 , 不过 , 这次更多的是反省和质疑。 当连锁酒店业的物业成本急速上升、硬件维护 成本逐渐提高、而入住率和利润空间却不断萎缩时 , 市场上仍呈现一片欢呼声 , 这不免让人心生困惑。 事实上 , 目前众多五花八门的酒店品牌不计成本地 大肆圈地 , 很大程度上是以资本运作为目的 , 以通 过急速扩张来吸引投资者的关注 , 从而快速套现。 但这这往往是 “ 成也萧何 , 败也萧何 ”。 事情因 “ 如家 ” 而起 , 这个目前国内领先的 连锁酒店品牌在 2007 年第四财季、2008 年第一财 季财报中连续两度曝亏。尽管 “ 如家 ” 解释说 , 亏损并非企业本身盈利能力停滞 , 而是因抵消收购 七斗星商旅酒店的整合费用以及发行可转换债券的 汇兑损失所致。但很显然 , 事件所包含的真实并不 重要 , 某种意义上讲 , 它的出现正是在以间接的方 式警告不理性的投资人和殊死一搏的运作者——入 市有风险 , 投资需谨慎 ! 不管是对蠢蠢欲动的企业运作者 , 还是跃跃欲
试的投资人 , 目前都是躁动后恢复清醒的最佳时机。 当然 , 对一些资金充沛、更注重企业长远规划 的酒店管理者来说 , 泡沫是事实 , 但同时也是机会 , 行业的洗牌已开始。 季琦表示 :“ 有泡沫更有机会 , 因此泡沫不会 影响到整个经济型酒店的发展 , 反而会把一些投机 分子清除出去 , 这样反而有利于整个市场的健康发 展。” 孙坚说 :“‘ 如家 ’ 的亏损 , 从某种角度来说 , 有它幸运的一面。正是因为这次亏损 , 很多投资人 会更加谨慎 , 不敢轻易投下去 , 但事实上 , 当对手 面临资金困境 , 我们将一马平川。” 而对于一直步履稳健的格林豪泰的董事长徐曙 光来说 , 行业目前所遭遇的挫折其实早已预测到了 , 之前就做好了 “ 深挖洞、广积粮 ” 的准备。 毋庸置疑 , 内置众多互联网基因的连锁酒店业 将重复着 dot.com 时代初期 , 互联网公司的发展轨 迹 , 行业萌芽 = 资本进入 = 红海厮杀 = 幸存者胜出 = 失败者遭遇困境。这似乎是目前中国所有新兴行 业成长中的 “ 烦恼 ”, 这似乎也是一个尚未健全的 商业环境逐渐成熟时所必须交纳的学费。 当然 , 对于期望中国连锁酒店业能够茁壮、并 且健康成长的经营者来说 , 这个 “ 新故事 ” 来得 越早越好 , 正是它恰逢其时的出现 , 使得行业避免 积重难返的伤害。 近期 , 笔者采访了目前中国最优秀的几家经济 型连锁酒店的掌门人 , 根据他们的经验和行业眼光 , 为我们解读最具真实的行业现状 , 分享他们的经营 之道。
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孙坚 “ 如家 ” 之道 本刊实习记者 / 鄢建彪
一个看似温馨而又讨巧的名字 “ 如家 ”, 从诞 生的那天起 , 被寄予厚望的 “ 如家 ” 走上了一条 不寻常的路。某种意义上讲 ,“ 如家 ” 的崛起符合 了一个缺乏创新的商业市场对新生事物的渴求 , 因 为几个有着敏锐商业嗅觉的年轻人的身体力行 , 一 个备受诟病的行业从此焕发神采。“ 如家 ” 并非 这种新兴酒店运营模式的创立者 , 经济型连锁酒店 业从此被 “ 万钱宠爱 ” 皆因它而起。 “ 我觉得它一定是中国最大的酒店集团 , 然后 我希望在世界上 , 它也能够排到前六。” 当问到在 离开 “ 如家 ” 之前 , 希望把 “ 如家 ” 打造成什 么 样 子 时 ,“ 如 家 ”CEO 孙 坚 表 现 得 自 信 满 满 ,
“ 到时候在中国 , 你会看到更多有着 ‘ 如家 ’ 的 地方 ”, 在孙坚看来 , 按照 “ 如家 ” 现在的发展 速度 , 和其背后完善的系统支撑能力 , 达到这样的 目标是很自然的事情。 简单的商业模式、清晰的定位、巧妙的公司结 构 ,“ 如家 ” 一出生就是按照上市公司的要求而打 造的 , 在万事俱备 , 只缺人才的时刻 , 当一个深谙 服务之道的职业经理人接替创始人季琦后 , 这条上 市之路也开始逐渐清晰。 “‘ 如家 ’ 倡导的文化是什么 ? 服务精神 , 你要面对顾客微笑 , 你要主动和顾客打招呼 , 要给 顾客营造一种宽松的环境。” 孙坚道出一家酒店的
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内在基因 , 在加入 “ 如家 ” 之前 , 他曾担任翠丰 集团旗下的百安居 ( 中国 ) 营运副总裁兼华东区总 裁 , 更早的时候他是易初莲花市场部总经理 , 多年 服务行业经历的浸淫 , 以及本身对服务精神的深刻 理解 , 使得 “ 如家 ” 创业团队相信 , 他能为 “ 如 家 ” 带来应有的价值。
“ 如家 ” 速度 在孙坚 2005 年 1 月执掌 “ 如家 ” 帅印时 ,“ 如 家快捷 ” 已发展 3 年 , 全国近 50 家门店 , 而之后 的仅仅一年多时间 , 至 2006 年 6 月底 ,“ 如家 ” 经营及授权管理的酒店数量已达 82 家 , 筹建数量为 57 家 , 总收入已达到 2.49 亿元 , 净收益为 2700 万 元 ,10 月 , 如家成功登陆纳斯达克 , 对于这样的经 营业绩 , 作为 “ 如家 ” 的掌舵者 , 这不难让人对 其啧啧称赞。 “‘ 如家 ’ 的独特性如果从技术层面上来讲 , 就是它的快速复制能力 , 现在我们 400 多家酒店都 是差不多的 , 这是没有人能够做到的 , 谁现在一年 可以开 200 家酒店 ? 而且开出来的酒店都是差不多 的 , 没有 , 但我们可以。” 在接受笔者采访时 , 孙 坚说 , 一家成立才 6 年的酒店集团 , 能有如此的发 展速度确属罕见 , 较之 2007 年 ,“ 如家 ” 保持了 年 80% 的增速。 “ 如家 ” 的扩张按照两种业务发展模式进行 , 一是集团内部投资 , 另外一种是通过特许加盟的方 式 , 其中自有投资大概占 80% , 不包括任何收购。 2007 年 10 月 22 日 ,“ 如 家 ” 以 3.4 亿 人 民 币的巨资收购七斗星商旅酒店 , 享有 100% 的股权 , 七斗星从此作为其子公司运营 , 收购后孙坚向媒体 透露 ,“ 如家 ” 将继续寻找合适的收购对象 ,“ 我 觉得这个市场有很多的机会 , 我们还会一直关注。 但是 , 首先它要有一定的规模 , 第二 , 它要有合理 的价格。” 近期在接受记者采访时孙坚说 , 在 “ 如 家 ” 的发展战略中 , 速度仍是一个很关键的因素 , 不过 , 目前在对被收购对象的考核上 , 他们会比较 谨慎。
困境 ? 连续两个季度亏损 2008 年 3 月 4 日 ,“ 如家 ” 发布了 2007 年第 四季度财报 , 报告显示 ,“ 如家 ”2007 年第四季度
总营收 3.276 亿元人民币 , 净亏损 1520 万人民币 , 这是 “ 如家 ” 上市后首次曝出亏损。一时间 , 关 于行业中的盲目投资行为成为众矢之的。紧接着 ,5 月 14 日 ,“ 如家 ” 公布的 2008 年一季度财报显 示 ,“ 如家 ” 亏损 5030 万人民币 , 这无疑是又一 记投向连锁酒店业的重磅炸弹 , 尽管 “ 如家 ” 解 释 , 收购七斗星商旅酒店和汇兑损失是导致亏损的 原因 , 但带来的影响是 , 投资者将重新审视这一行 业。 事实上 , 如果摒除上述 “ 非正常 ” 损失 ,“ 如 家 ” 的经营业绩仍超出市场预期 , 数据显示 ,“ 如 家 ” 一季度营业收入为 3.57 亿元 , 在不计入利息、 税收以及各类摊销的情况下 , 利润约为 4850 万元 , 同时 , 在对 “ 如家 ” 的增长潜力分析时 , 大多数 投资银行分析师仍旧建议 “ 买入 ”。 对此 , 当笔者问到关于 “ 如家 ” 的经营状况 最近 1—2 个月中相关媒体报道非常之多 , 是否有压 力时 , 孙坚笑着说：“ 没什么压力 ! 有什么压力 ? 我真的没有感觉到有什么压力 , 关键是你怎么去判 断这件事情 , 汇兑损失有什么问题 ? 这和 ‘ 如家 ’ 的经营状况一点关系都没有。”“ 收购七斗星不单 单有财务上的意义 , 更有战略上的意义 , 第一 , 因 为这次收购把我们与竟争对手的距离确定下来了。 第二 , 收购虽然有溢价 , 但溢价是以股票的方式支 付 , 对公司来说是没有什么损失的 , 同时七斗星将 来还有提升的空间 , 所以在这个时候做这么一件事 情 , 我认为是对的。”, 但在业界看来 , 关于收购 本身 ,“ 如家 ” 更多的是因资本市场的压力而起。 一家从上市之初就引来众多投资者关注的企 业 , 背后总有一双无形之手在推动它。而一些在当 初看似神来之笔的攻城掠地 , 往往隐藏着沉搁的隐 患 ,“ 如家 ” 是否已做好面对困境的准备 ?
外部 “ 五角 ”, 内部 “ 三角 ” “ 资本市场是需要关注。但企业的发展是绝对 不能受制于资本市场的表现的 , 因为企业有你本身 的发展方向。” 这种利益驱使与企业健康的权衡无 疑是巨大的挑战 , 对一个难以捉摸的平衡点的拿捏 是一门艺术 , 众多的企业管理者因其操作不当而被 驱逐。面对外界的质疑 , 孙坚解释说 , 从公司的角 度来看 , 就是应该如何去平衡发展 , 我们维持着原
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“ 如家当家人 ” 孙坚
有的服务监督系统 , 同时把酒店的服务质量与管理 者薪水挂钩。在保证产品的服务水平和定位的前提 上 , 将产品复制得更快。 难以理解的是 , 到目前为止 , 除收购过来的 “ 如家七斗星 ” 的产品外 ,“ 如家 ” 仍旧保持着
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单一的品牌运作——如家快捷 , 在服务业最需要提 倡 “ 产品细分 ”、“ 个性化服务 ” 的时候 ,“ 如 家 ” 的一意孤行难免显得过于固执 , 这种看似缺乏 创新动力的安于现状 , 也被同行业人士所质疑。“ 长 远来说 , 一个集团的发展必须要有更加细化的市场 , 因为每个市场都是有极限的 , 所以必须找到更多的 增长点 , 但是今天 , 我们的这些酒店集团太小了 ! 太年轻了 ! 有没有仔细考虑过已具备这种能力 ? 有 谁真的懂 ‘ 快捷 ’ 是怎么做的吗 ? 所以 , 我认为 在现有的这个竞争环境中 , 往往是因无路可走而被 迫细化 !” 孙坚激动地说 ,“ 品牌的管理其实都是 不一样的 , 就像做零售一样 , 做白色家电是低毛利 产品 , 它是靠量来取胜的。做家电附件是高毛利产 品 , 是用毛利来取胜 , 有些产品是用价格来取胜、 有些产品是用服务取胜、而有些产品却是用品质来 取胜 , 这是不同的 , 我真的不相信一个人的脑子是 可以兼顾所有的东西的 , 我是做不到的。” 孙坚认为 , 当一个集团渐趋成熟时 , 产品线一 定要丰富 , 但是之前应该把更大的精力放在自身系 统的完善上 , 先在一个地方做强 , 然后通过 “ 买 ” 的形式去丰富产品。并且应该是团队中的不同的人 去做自己最擅长的领域。而 “ 我们现在的情况是一 拨人在做不同的东西 , 这个风险很大 ”。 “ 目前这个行业的现状 , 就像当年的互联网公 司 , 一味地追求点击率。当然 , 首先是需要有点击率 , 但同时又要把它转化成价值。” 对于目前连锁酒店 行业的浮躁 , 孙坚有些担忧，“ 我们千万不能把它 当作网络的点击率来看待 , 只要抢到地就可以了 , 能不能赚钱不管 , 这其实又是一个平衡的东西。” 实际上 , 从管理几家门店到上百家门店需要一 种有效的管理方法。为此 , 孙坚提出了 “ 外部五 角 ”、“ 内部三角 ” 的理论。在他看来 ,“ 外部 五角 ” 包括行业、产品、价格、服务和营销 , 它们 是显形的、因而较容易复制 ;“ 内部三角 ” 是指人 力资源、管理系统和核心竞争力 , 有效地管理管理 层、员工以及顾客 , 这些是隐形的 , 更能代表一家 企业的系统整体完备性。 “‘ 如家 ’ 其实是胜在整体上 , 如果第一天 ‘ 如家 ’ 是胜在先发现这个市场 , 第二天胜在可以 把这个系统进行很好的切换 , 变成一个标准 , 可以 快速地复制。那今天我们实际上是胜在整个系统的搭 建上 , 从更深层次来讲 ,‘ 如家 ’ 是在做一个文化。 其实今天 ‘ 如家 ’ 的产品肯定不是最好的 , 今天 很多人喜欢可能是因为情感的东西 , 这个行业就是 一个很简单的东西 , 就是让你的员工如何面对顾客 微笑 , 如何主动地为他服务 , 这是最关键的。”
季琦 行业有泡沫也更有机会 本刊实习记者 / 鄢建彪
饱满的脸庞，憨厚的微笑 , 慈祥的八字眉 , 鼻 梁上的黑框眼镜 , 透露出季琦早年的书生岁月 , 他 有着完美的成功履历。同时 , 季琦也有着商人的睿 智。在更多的时候 , 他更像一个口若悬河的演说家 , 讲述着他的新梦想——做世界住宿业领先的品牌酒 店集团。 这是一个被大家乐意提到的人物 , 人们通过对 他早年穷困生活的描述来激励现在缺乏斗志的年轻 人 , 而在某种程度上 , 他也愿意担当这种 “ 偶像 式 ” 的角色 , 可以预见 , 不管对于公司 , 还是他个 人 , 这都是双赢的局面。 作为汉庭酒店连锁的创始人兼 CEO 的季琦 , 在 这个行业里 , 自诩 “ 当发现机会的时候 , 我会闪电 般地抓住它。别人想要赶上我 , 还是有一定的困难 的 ”, 这对于一个刚大学毕业就敢拍着领导的肩膀 狂妄 ,“X 老师啊 , 我在这里是干不长的 , 不过 , 没关系 , 咱们可以做个朋友 , 我在这混两天就走 ” 的不安分者来说 , 出此豪言 , 似乎是可以理解的事 情。当然 ,“ 汉庭 ” 这些年的发展成绩也在证明 , 他的 “ 说 ” 是建立在 “ 做 ” 的基础之上。我们 完全可以去想象 “ 汉庭 ” 未来的荆棘路以及他本 人可能遭受的挫折 , 但无论如何 , 对于这么一个在 短短几年内创立两家能够登陆纳斯达克的企业 CEO 来讲 , 其更大的价值在于 , 为后者提供一个参考标 准 , 即便他可能是一个失败的商业案例。
“ 品质型设施 ” 兴趣不大。所以 , 价格不贵、干 净安全的经济型酒店大受追捧。“ 中国的高速发展 必将形成庞大的中产阶层 , 而汉庭酒店就是为他们 服务的。” 季琦这样解释当初创建汉庭酒店连锁的 原因 : 中产阶层兴起使公务出差变得个性化、个人 化 , 而不是单位安排。现在很多单位有指定的酒店 , 但不会强制要求你住在那里 , 这样就会有人选择品 牌 , 不是都选择香格里拉 , 而是会选择我们这样基 础性酒店来住宿 , 这就是我们这个产业开始壮大的 原因。 较之如家快捷、锦江之星等经济型酒店 , 汉庭 的定位相对高端一些 , 主要是为商务人士量身打造 的。比如 , 相对于 “ 如家 ” 提出的 “ 干净、经济、 温馨 ” 等硬性指标 ,“ 汉庭 ” 则以 “ 现代、舒适、 超值 ” 的特点来区分。 有趣的是 , 汉庭酒店连锁目前的发展战略已不 再如季琦当初所言 ,“ 汉庭 ” 的定位和 “ 如家 ” 在市场上不会有冲突。事实上 , 现在集团旗下品牌 汉庭快捷与如家快捷正已趋近重叠 , 这对于仍持有 如家股票的大股东季琦来说 , 未免不是一件尴尬的 事情 , 对此 ,“ 如家 ” 董事会联席主席沈南鹏在接 受记者采访时很坦然地说 :“ 对于行业发展这很正 常 , 即使他不进入 , 也会出现另外的竞争者。” 针对目前中国连锁酒店的现状、汉庭酒店将如 何在未来发展 , 在接受笔者采访时 , 季琦向我们讲 述了他的观点以及他的梦想。
新的征途 汉庭酒店创立于 2005 年 , 此刻的季琦已离开 “ 如家 ” 管理团队 , 经过这些年对 “ 如家 ” 的 亲力亲为 , 发现仍然存在巨大的市场空间。 事实上 , 据季琦回忆 , 他在 “ 如家 ” 的时候 , 就已发现这是一个空缺的细分市场 , 遗憾的是 , 他 当初提议对 “ 如家 ” 进行多层次定位的设想并未 得到董事会的通过。 像 “ 如家 ” 这样的经济型酒店一经推出就受 到极大的欢迎 , 是因为它切合了当时的市场需求。 当时 , 大多数商务旅客对酒店的要求 , 只是希望能 够有张舒服的床、有热水淋浴 , 除此之外 , 对一些
我不认为经济型酒店到了拐点 笔者 : 目前中国经济型酒店众多 , 且进入无序 竞争状态 , 对大家所议论的经济型酒店已进入拐点 的论调 , 你怎么看 ? 季琦 : 我不认为经济型酒店到了拐点。现在的 市场是有一些泡沫 , 这个状况在一个行业初创和兴 起阶段是完全正常的。同时存在的事实是 , 中国市 场和中国经济型酒店的成长空间仍然很大。有泡沫 , 也更有机会 , 因此泡沫不会影响到整个经济型酒店 的发展 , 反而会把一些投机分子清除出去 , 这样反 而有利于整个市场的健康发展。
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季琦不改一如既往的创业激情 CFP
笔者 : 汉庭已有 3 个酒店品牌 , 价格覆盖 100-500RMB 之间 , 未来有可能会再诞生不同的品牌 吗 ? 这好像和 “ 汉庭 ” 当初的定位有偏离 , 你希 望消费者怎么来描述 “ 汉庭 ”? 季琦 : 我们没有和定位偏离 ,“ 汉庭 ” 的品 牌定位是有限服务酒店 , 我们现在的三个品牌 , 虽 然在市场细分上有所差别 , 但都在有限服务领域 里。有限服务酒店又分为有限服务中档酒店 , 也 就是汉庭酒店 , 它是汉庭品牌系列中一个相对高端 的品牌。我们对它的定位是一流城市一流地段的中 档酒店 , 这个品牌房价相对要高一些 , 最高可以 到 500 元以上 ; 经济型酒店是现在市场上认可度最 高的一个产品 , 在 “ 汉庭 ” 就是汉庭快捷 , 价格 在 200 元左右 , 现在市场上大部分的品牌连锁酒店 都在这一档。至于汉庭客栈 , 它属于有限服务廉价 酒店 , 针对的是更年轻一些的消费人群 , 价格会在 100 元左右。我们的目标是做世界住宿业领先的品 牌酒店集团 , 当然我也希望以后大家能这样来描述 “ 汉庭 ”。 笔者 : 较之其他品牌连锁酒店 ,“ 汉庭 ” 的优 势在哪里 ? 季琦 :“ 汉庭 “ 最大的优势 , 就是高性价比。 与其他同类型的酒店相比 “ 汉庭快捷 ” 更注重硬 件设施、网络覆盖和商务服务的细节处理——产品 遵循简洁、现代、方便环保的设计原则。除了经过 精心挑选的符合人体工学的床垫、独特的荞麦双面 枕头以及舒适的床上用品外 , 客人感受最深的还有 “ 汉庭 ” 方便免费的宽带网络服务 : 除了在每间 客房的写字台和床头均布置有网络端口 , 而且在酒 店的公共区域还覆盖了无线宽带。加上对入住离店 手续办理、预订系统和商务设施等方面的不断完善 , 都将为住客提供更方便、更高效的住宿体验。另外 , “ 汉庭 ” 也非常重视门店选址 , 所有门店都是在 商务城市最热闹的地区 , 周围交通便利 , 配套设施 齐全。我们是给目标客人提供需要的住宿服务 , 而 如何将这个需要落实到细节才是真见内功的。做酒 店的都知道一句话—个细节决定成败 , 而 “ 汉庭 ” 就是要将这个细节做到极致 ! 在 “ 汉庭 ” 的门店 里 , 每一处都是细节 , 而每一个细节都是从商旅人 士这个目标客户出发。“ 汉庭 ” 希望能改变对经 济型酒店 = 低价酒店的印象 , 经济型酒店也能提供 好服务 , 而对这个 “ 好 ” 的定义应该是 “ 我需要
的 ” 服务 , 而我为这个 “ 我需要的 ” 服务付出的 钱也应该是我能承受的。 笔者 : 以 “ 汉庭 ” 这些年的发展速度和经营 业绩来看 , 是否达到预期 ? 对上市是否已有预期 ? 季琦 : 这些年 “ 汉庭 ” 的发展速度很快 , 这 一点已经得到业界和投资人的肯定 , 至于上市 , 这 个问题上 “ 汉庭 ” 没有压力 , 所以我们坚持要等 待一个最好的时机去上市。
汉庭要做的是 , 一个能体现 “ 中国服务 ” 精神的民族品牌 笔者 : 作为一个创业型的企业家 , 现在做的 “ 汉庭 ” 和当初创立 “ 如家 ” 心态有什么不 同? 季琦 :“ 如家 ” 和 “ 汉庭 ” 虽然都是经济型 酒店 , 但它们本身是不一样的。 做 “ 如家 ”, 还是 2001 年的时候。当时我们 在做携程旅行网 , 但是从客人的需求中看到了经济 型酒店的这个巨大的市场存在 , 发现了一个很好的 商机。但当时我们并不知道如何做酒店、如何做一 个连锁的酒店。但非常幸运 , 我们迅速地学习并获 得了成功。 做 “ 汉庭 ” 时 , 市场条件和 “ 如家 ” 完全 不同。首先 , 市场环境已经非常成熟了 , 大家对经 济型酒店很熟悉并且认可。然后 , 我们的团队 , 是 这个行业中最好的。我们的投资人 ,PE 都非常看好 这个新品牌 , 发展的资金很充裕。同时 ,“ 汉庭 ” 的定位和 “ 如家 ” 也是不同的 , 它是国内第一个 “ 有限服务酒店集团 ”, 它有更多的产品 ( 子品牌 ) 来满足不同层次的需求 , 有更好的硬件和服务。“ 汉 庭 ” 要做的是 , 一个能体现 “ 中国服务 ” 精神的 民族品牌。 笔者 : 为何你说 “ 汉庭 ” 是一辈子的事业 ? 季琦 : 因为 “ 汉庭 ” 要做的事情 , 可以做一 辈子。 笔者 : 你觉得今天的季琦和 23 年前的季琦有何 不同 ? 季琦 : 两个差了 23 岁。 笔者 : 如果可以的话 , 你想未来记录中国商业 史的人怎样描述你 ? 季琦 : 季琦是 “ 中国服务 ” 的先行者和成功 的实践者。
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徐曙光
不一样的格林豪泰
本刊实习记者 / 鄢建彪
对于徐曙光来说 ,2008 年是个关键的年份 , 从 2004 年 11 月 30 日格林豪泰连锁酒店第一家分店开 业的那天起 , 虽然手里握有大量资金 , 但旗下酒店 数的增长 , 较之其他竞争者一直略显谨慎。而此刻 这种局面的结束 , 标志着 “ 格林豪泰 ” 韬光养晦 后将重新崛起。 业界流传着 “ 格林豪泰 ” 一直坚持的发展策 略 : 如果一个物业 , 有三家同行业的公司介入 , 他 们会选择退出。在近期接受记者采访时 , 徐曙光解 释道 : 之所以选择退出 , 并非格林豪泰的实力不够 , 而是对行业本身的一种负责任的做法 , 既然知道这 个行业不健康 , 有泡沫 , 有哄抬价格的趋势 , 如果 仍然强行进入 , 将会对行业产生极大的伤害。在他 看来 , 当泡沫兴起时 , 把公司的发展速度调慢 , 无 疑是最佳的做法。 目前的状况是 , 因美国次贷危机影响 , 使得投 资者在项目选择上会更加谨慎。同时 , 早期盲目扩 张的国内经济型连锁酒店也将面临盈利困境 , 对于 一直步履稳健的格林豪泰来说 , 怎样在对手无法兼 顾的时刻重新确立自己的地位 , 将是一个关键时刻。
市场有泡沫、公司照样可以没有泡沫 笔者 : 你觉得目前中国连锁酒店业是否存在泡 沫? 徐曙光 : 我觉得被炒作的行业都会有泡沫 , 因 为国内的投资渠道多元化程度还不完善 , 资金流通 的渠道也不是很透明 , 信息的准确共享度还不到位。 这时候 , 一个行业如果被炒作 , 再加上行业操盘者 前期的投机操作 , 很容易对行业外的人形成巨大的 诱惑力。这样势必会导致供需双方的不平衡 , 因各 方期望值偏差变大而带来行业动荡 , 增大风险 , 虚 虚实实的信息极不对称 , 自然而然泡沫就出来了。 这里指的是整个酒店行业的泡沫 , 其他的方面 还包括 : 物业的供给方面、人才泡沫问题等。 但是对一个理性的投资者或管理者来说 , 市场 有泡沫 , 公司照样可以没有泡沫 , 或者至少可以减 少泡沫对公司的影响。 笔者 : 对于行业泡沫 ,“ 格林豪泰 ” 有何解决 之道 ?
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徐曙光 : 可以有若干种方式规避它 , 因为这是 整个行业的问题 , 一家公司不可能解决得掉 , 我们 能做的就是 , 第一 , 可以把公司的发展速度放缓 , 投资决策更严谨一点。第二 , 在区域的布局上要更 合理 , 比如 , 可以关注那些未来有市场但还没有起 步的城市或地区。第三 , 培养好自己的人才 , 而不 是简单地给以高薪。如果大多数的公司开始认识到 这个问题 , 整个行业的泡沫问题就会减少。
调整一些结构相对复杂的物业才是对市场负 责任的做法 笔者 : 你们现在发展的重点区域在哪些地方 ? 徐曙光 : 主攻方向有三大区域——长三角区域、 以北京为中心京津冀区域和环渤海湾区域。 笔者 : 在这些区域各个连锁酒店与物业竞争得 比较激烈吧 ? 徐曙光 : 还可以。市场上出现的酒店物业抢得 比较激烈 , 但是有很多酒店物业并没有在市场上出 现。还有一些酒店物业的关系比较复杂 , 需要协调 的方面比较多 , 花的时间和精力也比较多。相应的 , 这些酒店物业的价格会更理性。另外 , 我们也可以 与合作伙伴一起 , 将各自的优势资源整合起来 , 比 如我们和一些酒店结合起来做特许加盟 , 把优势集 中起来 , 可以更好地规避风险。 笔者 : 你们现在选择的物业种类主要是 ? 徐曙光 : 可供选择的物业主要是两种 , 现有的 酒店和可以改建成酒店的物业。2008 年以后 , 我们 的加盟合作就多了起来。 由于信息越来越公开 , 市场对排名靠前的几家 品牌公司都比较了解。因此 , 在租赁和加盟合作的 时候 , 市场上寻求投资的人 , 他们会对每一个品牌 能带来的长远价值回报进行综合考虑。这就要求一 个公司把它在这方面的实力优势展示出来。选择与 “ 格林豪泰 ” 合作 , 虽然选择的不是最大的酒店 集团 , 但却是选择了最好的和最强的酒店集团。这 样的合作会更为长久 , 也更稳定。在同等的价格之 下 , 我们就可以取得一个先机。 以前 , 如果一家物业有三家在抢的话 , 我们就 不会介入。这么做 , 主要是对自己负责 , 也是对这
个行业负责。既然知道这个行业的发展存有泡沫 , 有哄抬价格的不健康发展趋势 , 如果还一窝蜂地去 抢 , 那结果就是大家都得掉到悬崖下面去。其实 , 目前市场上的酒店物业情况还是供大于求的 , 不需 要进行哄抢。 笔者 : 为什么供大于求 , 物业还会出现哄抢的 情况 ? 徐曙光 : 目前 , 大家抢的主要是一些相对比较 简单 , 容易改造成酒店的物业。市场上有很多物业 并不太容易改造成酒店 , 不容易改造不但是指本身 这个物业实体不容易改造 , 而且存在改造会牵涉到 内部员工的安置、债权人和所有权人等一系列的关 系 , 很多公司为了快速发展就不愿意和他们打交道。 而其实 , 对市场负责的做法就是把这些物业调整好 , 改造好。尤其是对现有的一些经营状况欠佳的酒店 物业的盘活改造 , 不对酒店市场形成增量影响 , 这 样才有利于整个产业的健康。 笔者 : 你们是怎样处理这些复杂关系的 ? 徐曙光 : 尽管我们在这方面的工作开展得卓有 成效 , 但是到现在为止 , 我们还不能保证能把这些 关系处理得又快又好又完美。 我们能较好地处理好这些关系的原因 , 其中重 要的一点是 , 现在有很多酒店物业的业主 , 他们比 较喜欢 “ 格林豪泰 ” 所蕴涵的品位和价值及其企 业文化理念 , 他们认为 “ 格林豪泰 ” 容易使商务 客人觉得健康和超值。 而且 , 一般来说 , 业内人士对我们的产品也是 非常认可的。“ 格林豪泰 ” 讲究的是舒适与协调 , 采用的是一种 10 年下来 ,20 年下来都不需要改变的 经典色调 , 客人走进客房 , 就像进入自己家的卧室 一样熟悉和自然。 我们在和这些业主或管理者接触的时候 , 双方 的沟通就会比较顺利 , 所以我们才会有那么多成功 的案例。
出和管理输出的系统 , 要把发展加盟作为公司发展 方向的一个战略问题来对待 , 而不是简单地当作赚 钱手段的一种短期行为。否则 , 这个加盟体系很容 易出问题 , 很容易乱掉。 我们一直认为 , 酒店连锁行业的发展 , 可以走 加盟合作这条路。我们的优势就是对酒店行业的理 解 , 对行业过去走过的弯路、成功的经验和失败教 训的总结。而这些宝贵的经验只有通过有效的管理 途径和系统 , 才能嫁接到希望做好酒店产业的酒店 投资者当中。这样 , 两方面的资源就得到了很好的 结合 , 就可以把这条路走得很直。 到目前为止 , 我们公司出现大的问题的加盟店 少于 2%, 其实 , 在双方良好结合的情况下 , 不可能 出现很大的问题。作为加盟合作伙伴 , 他们也希望
酒店连锁行业可以走加盟合作这条路 笔者 : 你对酒店加盟怎么看 ? 徐曙光 : 我们认为 , 走发展加盟合作这条路的 前提是 , 公司首先要摸索出一套行之有效的品牌输 徐曙光对目前的行业现状自有独到的看法 ChineseWorld
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所投资的酒店能够做好 , 加上 “ 格林豪泰 ” 相应 的管理人才、管理系统的输出 , 我想 , 这朵加盟合 作的花会开得很漂亮。 在 “ 格林豪泰 ” 的发展理念中 , 客人的满意 就是我们的成功 , 加盟商的盈利就是我们的成功。 如何更好地为加盟商服务 , 这是 “ 格林豪泰 ” 探 讨得最多的话题 , 因此 ,“ 格林豪泰 ” 在配置各 类资源的时候 , 都是向加盟商倾斜的 , 这也使得加 盟酒店的服务和盈利能力普遍比我们的直营服务还 要好。 笔者 : 你对目前加盟店运营情况是否满意 ? 徐曙光 : 非常满意 , 因为我们的加盟店整体表现 非常优秀 , 其中很多都超过了直营店。加盟商通过在 我们这里的学习 , 对我们的系统管理也非常认可。 笔者 : 你们和加盟商具体是怎么合作的 ?
徐曙光 : 与加盟商的合作中 , 加盟店总经理是 由我们负责培训和派遣的 , 所有的管理程序都是严 格按照格林豪泰的体系来操作的。除了向加盟店输 出品牌和管理外 , 如果我们加盟伙伴的业绩做得不 错 , 而他们对酒店这个行业又非常热爱 , 想多开店 , “ 格林豪泰 ” 也可以在资金上进行资助。 笔者 : 加盟还是用格林豪泰的这个品牌 ? 以后 会发展副品牌吗 ? 徐曙光 : 还是用 “ 格林豪泰 ” 这个品牌。到 目前为止 , 我们还没有考虑过发展副品牌这条路。 其实 , 只要加入了我们这个集团公司 , 他们出现的 问题就是我们的问题 , 对客人造成的损失也是对我 们造成的损失。 笔者 : 你觉得现在 “ 格林豪泰 ” 是否已经建 立起比较完善的管理 ? 徐曙光 : 这个系统已经比较完善 , 但再完善的 系统也需要培养出人才才能够执行得下去 , 我们在 人才输出的数量和质量方面还需要加强 , 这需要一 定的时间来积累。
目前没有资金压力 笔者 : 比起国内的一些行业领先者 , 你觉得你 们的优势在哪 ? 徐曙光 : 我觉得我们很多地方都是处于劣势的 , 在酒店管理上 , 我们需要向锦江之星的徐祖荣学习 ; 在对中国国情的理解 , 办事的灵活性上 , 我们也需 要向其他连锁酒店学习。 但是 , 我们也有自己的优势 , 第一 , 我们在连 锁运营系统和人才的培养上都有一定优势 ; 第二 , 我们有很强的服务理念和服务意识 ; 第三 , 我们的 团队系统具有特别好的协作精神 , 这可以克服其他 方面的弱势。 公司 “ 正义、诚信和多赢 ” 的原则已深入人心 , 公司的社会责任感、正义感也激励着所有的人。 笔者 : 较之其他的连锁酒店 ,“ 格林豪泰 ” 的 独特性在哪里 ? 徐曙光 : 如果要给 “ 格林豪泰 ” 进行定位 的话 , 那么 “ 格林豪泰 ” 产品就是连接经济型 酒店和高星级酒店的桥梁。我们的酒店设计更趋 向于高星级酒店的标准 , 房间里的日用品和四、 五星级酒店没有什么区别。只是一些不常用的辅 助设施 , 如游泳池、大型会议室、豪华的宴会厅 和健身房等被减少了。我们的酒店定位是在所有 经济型酒店之上的 , 格林豪泰旗下的一些酒店已 经是挂牌三星了。 想 做 好 一 家 酒 店 ,70% 要 靠 优 质 到 位 的 服 务 ,30% 才是靠酒店硬件。“ 格林豪泰 ” 虽然无法
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在硬件上达到五星级酒店的标准 , 但是 , 我们完全 可以通过努力来向客人提供优质的服务。“ 格林豪 泰 ” 现在的服务离这个高标准的目标还有很大的距 离。我们在努力 , 加油 ! 笔者 : 你对目前 “ 格林豪泰 ” 的运营情况满 意吗 ? 徐曙光 : 不是特别满意。作为一个 CEO 我应该 担负一定的责任。我们的市场营销工作开展得比较 晚。我们的市场部今年才组建起来 , 营销和渠道发 展刚开始 , 因为也怕服务不到位 , 我们的宣传工作 还不敢大张旗鼓地开展。这导致一些客户都不了解 “ 格林豪泰 ”。目前 , 我们的酒店客人基本上都是 回头客和回头客介绍过来的朋友 , 这些客人对我们 酒店的品质还是非常认可的。 我们的市场部成立后 , 营销和渠道等方面的工
作正不断得到推进 , 有更多的客户能够了解到我们 , 并成为格林豪泰的客人。在不久的将来 , 我们将成 为最优秀 , 经营最好的酒店集团。 笔者 : 有没有碰到资金的压力 ? 徐曙光 : 还没有 , 因为没有风险投资的介入 , “ 格林豪泰 ” 的资金都是自有资金。而且 ,“ 格 林豪泰 ” 的投资者都是在美国比较有实力的投资 人 , 所以 ,“ 格林豪泰 ” 的发展 , 至少在一两年之 内不会出现资金瓶颈。 笔者 :2008 年 , 你们的目标是什么 ? 徐曙光 :2008 年 , 格林豪泰的计划是新开 120 家左右酒店 , 整个新开酒店规模达到 200 家 , 旗 下 酒 店 总 数 达 400 家。 更 重 要 的 是 ,2008 年 , 我 们要把自己的服务提高一个层次 , 让我们的客人 更满意。
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香港地产四大天王 内地深潜 CFP ChineseWorld
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李嘉诚又来了 文 / 米远征
近期揭晓的上海 2007 年最后一号土地出让公告 结果 , 让不少地产关注人士瞠目 : 除了美国地产大 鳄铁狮门在无人竞争的情境下夺得新江湾城 F 地块 , 李嘉诚旗下的和记黄埔也首度走出上海中心区 , 拿 下了近郊嘉定区的一块综合用地 , 为其内地土地储 备又添一个筹码。 此前 , 李嘉诚惯例乃是非上海中 心区土地不购。 上海长乐路 801 号 , 李嘉诚的两大支柱企业 : 和黄、长实组建的合资公司 “ 上海和联房产开发有 限公司 ”, 成为嘉定项目的运营公司 , 据该公司发 展部经理孙强告诉笔者 ,“ 嘉定地块项目目前尚未 动工 , 具体的开发节奏将由公司统筹。” 据了解 , 该块土地位于嘉定区瑞林路以东、环北路以南 , 耗 资 11.6 亿 , 地块占地 21.16 万平方米 , 建面 40.20 万平方米 , 楼盘价 2891 元每平方米。按照当前土地 市场行情 , 这一价格是比较低的。 “ 耗 时 经 年 , 生 地 捂 熟 ”, 一 直 是 李 嘉 诚 财 富累积的诀窍 , 虽然此前凭借这样的手法而获得丰 厚回报 , 但在当前国家对房产开发节奏有所控制的 情况下 , 李氏手法是否有所调整 ? 结合近三年来 , 李嘉诚在内地广泛收地、动作频频 , 老超人亲手置 下的这个天量的土地储备 , 究竟只是一次大规模的 “ 奇货 ” 可居行动 , 还是其他 ? 笔者试图帮读者 拨云见日。
调控难奈李氏开发速度 据了解 , 到目前为止 , 上海和联房产公司的嘉 定项目 “ 还处于正准备开工状态 ”, 而与该项目几 乎同期的对面地块上的项目 , 其地下工程已接近完 工。如此 “ 耐心 ” 的开发节奏 , 在李嘉诚并不是 罕事 : 当年与世纪大道项目同时取得的新闸路项目 , 一年之内也并未动工 , 其间尽管和黄在该地块上不 乏有所动作。位于闵行区马桥镇的项目 , 在相当一 段时间也只是基础动工。 李嘉诚麾下被业界并称为 “ 长和系 ” 的地产 经营模式 , 素以获取 “ 边缘 ” 土地、待土地升值 后获取超额利润的地产开发手法著称。上世纪 70 年 代 , 长实正是依靠在英资财团出售物业土地套现之 时低价买入而实力大增。80 年代初 , 在香港回归前 , 部分财团看淡香港地产 , 贱卖地皮物业 , 又成为和 黄大量吸纳的好时机。至上世纪 90 年代初香港地产
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达到顶峰 ,“ 长和系 ” 的土地亦增值数十倍。 2005 年开始 , 随着内地宏观调控加紧 , 内地房 产开发企业兼并重组加剧 , 企业拿地热情和实力减 弱 , 李嘉诚等香港地产巨头纷纷逆市大规模储备内 地土地。2005 年夏 , 李嘉诚旗下和记黄埔地产公司 正与上海城市建设投资开发总公司洽谈合作开发上 海城隍庙附近的露香园地块。该地块位于人民路、 方浜路、河南南路交界处 , 占地约 15 公顷 , 建筑面 积约 36 万平方米 , 将开发成类似新天地的综合地产 项目 , 投资额将达 100 亿元。 当年 11 月 , 李嘉诚的和记黄埔力压太古、新 鸿基、百联、华润等财团 , 成功中标陆家嘴竹园商 贸区 2-3、2-4 地块 , 出价约为 45.6 亿元 , 成为上 海陆家嘴 “ 新地王 ”。其建筑面积总量约 38 万平 方米 , 李嘉诚旗下和记黄埔地产有限公司并与上海 陆家嘴金融贸易区联合发展有限公司共同合作开发 该地块。在该地块的商务标开标会上 , 百联、和黄、 太古、新鸿基四大巨头前来角逐 , 和黄报价 46 亿元 , 而其他买家的报价大多在二三十亿元。 2006 年 10 月 , 李嘉诚麾下地产旗舰长江实业 及和记黄埔联合宣布 , 已通过合资公司 ESIL 向上海 富都世界发展收购浦东陆家嘴 x3-2 地块 , 总价为 8.32 亿元 , 项目总投资 17.4 亿元 。 该年 12 月 , 长和系已参与三号公告中的普陀 真如副中心大型综合地块项目投标。该项目总投资 预计超过 60 亿元。 据内部人士透露 ,“ 以和黄的速度 , 嘉定的项 目离正式开工还早 ”, 这就是李嘉诚的 “ 惯用手 法 ”。该手法最有代表性的作品 : 上海汇贤居 , 这 个位于上海长乐路、乌鲁木齐路的高档豪宅曾经是 上海的 “ 楼王 ”。该项目的地块 , 和黄早于上世 纪 90 年代中期即已获得 , 其间经过将近 10 年的时 间 “ 打磨 ”, 才将楼盘推向市场 , 成为和黄 “ 捂地、 养地 ” 的典范之一。 不过 , 随着内地宏观政策连年趋紧 , 和黄的开 发手法将支付比过去高得多的代价。2007 年 1 月 16 日 , 国家税务总局一纸《关于房地产开发企业土地 增值税清算管理有关问题的通知》, 要求 2007 年 2 月 1 日起开始计算各个开发项目的土地增值税。次 日 , 房地产类股票大面积跌停。 有地产研究者认为 , 由于以前免征本税 , 因此
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无论地段条件如何 , 都喜欢做高端房产以获取高额 利润。恢复征收土地增值税以后 , 由于累进税率的 影响 , 开发高端房产的利润可能受到大幅度控制 , 而普通住宅又可以免征、少征 , 因此开发普通住宅 与开发高端房产 , 其利润率可能相当接近。那么 , 李嘉诚会因而改变吗 ? 对此 , 卫明不动产行销智库总经理蔡为民接受 访问时表示 , 土地增值税以及闲置税等 , 很难对和 黄这样的大地产商产生影响 ,“ 因为他养得起地 , 也缴得起税。重要的是他有品牌 , 可以寻求到楼盘 的附加价值 , 那么 , 即使将增加的成本折进将来的 售价 , 也不愁卖不出房。” 蔡为民认为 , 国家针对 房地产开设的税种 , 也许会对那些品牌较弱、而且 资金链紧张的开发商产生不良影响。“ 而对香港地 产大鳄 , 即使缴了 10 年的土地增值税 , 财务影响也 几近于无。”
“ 李超人 ” 的地产盈利经 相对于许多不太珍惜土地、粗放式经营的内地 开发商来说 , 土地价值观强烈的香港地产商更懂得
精耕细作 , 耕种自己的 “ 领地 ”。和记黄埔在上 海开发的 “ 古北御翠豪庭 ” 和御翠园花园洋房项 目 , 都充分地展示了李超人的地产耕植理念。 公开资料显示 , 和记黄埔是于 2001 年 9 月以 3.9 亿元人民币的价格从古北集团手中购得御翠豪庭所 在地——上海古北新区 1 区 14 号地块的。御翠豪庭 的项目公司和记黄埔地产 ( 上海 ) 古北有限公司于 2001 年 11 月 30 日成立 , 由和记黄埔与长江实业分 别间接拥有 50% 的权益。不过 , 该项目在拿地后两 年时间基本上没有任何动静 , 到 2003 年底时 , 项目 的完成百分比仍维持在可怜的 1%。这个楼盘被和黄 “ 捂 ” 了将近 6 年。那么按照整个项目约 18 万平 方米的建筑面积计算 , 楼板价才 2167 元 / 平方米 ; 就算只按照 15.8 万平方米的住宅建筑面积计算 , 住 宅楼板价也只不过 2468 元 / 平方米。而到 2007 年 7 月御翠豪庭开盘时 , 已经要卖到 30000 元 / 平方 米以上 , 房价是楼板价的 12 倍。 但 35000 元 / 平 方 米 的 开 盘 均 价 并 没 有 遭 到 市场拒绝 , 御翠豪庭首批房源迅速售罄。紧接着 8 月中 , 古北御翠豪庭推出第二批房源 , 均价提高
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至 40000 元 / 平方米左右 , 再一次刷新古北社区房 价 ,95 套房源受到数百人争抢 , 市场为之震动。御 翠豪庭总销售额达 47.4 亿元。 由和联房产开发有限公司精心打造的御翠园项 目 , 早在 2000 年之前和黄已获得该地块 , 当时浦东 世纪公园周边的地价不到 300 元 / 平方米。而 2005
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年御翠园的售价已高达 54000 元 / 平方米。楼盘售 价已是地价的 100 倍以上。 有研究者测算 , 就算考虑到开发成本 , 按照目 前上海高层公寓的土建成本一般为 2000 元 / 平方米 计算 , 御翠豪庭的土建总成本约 3.16 亿元 , 加上土 地成本 3.9 亿元 , 共 7 亿多元 , 撇开税费等其他费
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用不计 , 开发商的成本 “ 大头 ” 也仅占总销售额 的 15% 不到。 和记黄埔进入上海楼市已十多年 , 与其他香港 地产商一样 , 内地项目主攻高端市场 , 住宅开发以 豪宅为主。和联房产有关人士表示：“ 凡是经济调整 , 对高档豪宅的影响是最小的 ; 对它价值的影响很小。
因为对豪宅的投资有限制 , 投资就会减少 , 这样供 应量会不够 , 总量会减少。供求关系决定了价格会 上扬。” 从和黄每年公布的内地地产发展情况看 , 每年 为和黄贡献销售收入的内地项目最多不超过 5 个。 上海顶级别墅御翠园 , 该项目在 2005—2006 年连续 两年成为和黄盈利的主要地产项目。以这种开发及 推盘速度 , 和黄目前已列入发展计划的内地 31 个项 目。和黄地产公司上海总经理佘耀庭此前针对媒体 关于公司 “ 捂地 ” 的提问时曾解释 : 和黄本身并 没有故意拖长一个项目 , 只是具体考量市场对于项 目会不会产生收支差异 , 从而决定项目的进度和推 出时间。而上海某开发商曾对和黄有过一个评价 : 和黄很会卖房子 : 和黄总是选择最适当的时机将项 目推向市场。御翠豪庭此次开盘时间正好是上海楼 市重回景气之时 , 如果是去年底或今年初开盘 , 则 都不算是最好的时机。
足够五六年的开发储备 今年 3 月下旬 , 李嘉诚控股的长和系集团公布 2007 年度业绩 : 长江实业截至去年年底 , 在全球共 有 2.15 亿平方英尺楼面面积 , 其中香港土地储占 4300 万平方英尺 , 比重约 20%。而和黄所占土地储 备可以发展成 1.05 亿平方英尺物业 , 主要为住宅 , 其中 96% 在内地 ,3% 在英国与海外 , 在香港只有 1%。李嘉诚更是明确指出 , 集团现有的土地储备可 供未来五六年的发展 , 他对于未来内地楼市及股市 都抱有乐观态度。 李嘉诚表示 ,2008 年全球经济充满挑战 , 因为 美国次贷危机和楼市疲弱等问题 , 会影响当地及其 他国家的经济。他认为 , 内地今年加强宏观调控 , 必定会对股市及楼市构成不同程度的影响 , 但属于 意料之中的事。 近期集团售楼的进展良好 , 他对未来楼价走势 感到乐观。他说 , 集团去年在内地增加土地储备的 进展理想 , 今年出缺寻求海外投资机会 , 更会以积 极审慎的策略继续开拓内地市场。例如在北京 , 顺 义温榆河北岸 , 一片 400 余套尚未命名的花园洋房 , 该项目为长江实业入主内地住宅建造的首个项目 , 长实地产的董事郭子威对媒体表示 , 长实的长期目 标是从内地获得的地产收入比重 , 与在香港获得的 地产收入各占半壁江山。 作为香港最大的开发商 , 长和集团的土地储备 已经超过 1000 多万平方米 , 香港的其他的三大天王 在内地同样是 “ 深池蓄水 ” 的姿态。 李嘉诚在中国内地的投资步伐日益加快 CFP ChineseWorld
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香港地产四大天王内地深潜 文 / 周亚玲
和煦的春风 , 正轻轻染绿北京顺义区温榆河两 畔。这个与北京别墅中心区几乎画上等号的近郊平 原 , 似乎与胶着于 “ 房价 ” 升跌的内城区截然分 开。在温榆河北岸 , 一片 400 余套的花园洋房尚未 命名 , 却引来火热的注视与关切。该项目为香港长 江实业入主中国内地住宅建造的首个项目 , 人们自 然会把这个房地产项目与 “ 李嘉诚来了 ” 画上等 号。长江实业地产投资有限公司的董事郭子威在接 受记者专访时称 :“ 长实的长期目标是从内地获得 的地产收入比重和在香港获得的地产收入能各为一 半。” 温榆河北岸的项目 , 仅仅拉开了序幕一角。 这是长江实业第一次对媒体谈及具体目标。作 为香港最大的开发商之一 , 长江集团的土地储备已 经超过 1000 多万平方米 , 但在波涛汹涌的地产浪潮 中 , 他们并不显眼。香港其他的三大地产天王在内 地 , 同样是保持了深度潜水的姿态。
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等了十多年 长江实业早在 10 多年前就拿下了中央别墅区的 这块土地 , 一直深居高闺。当笔者问及 :“ 现在的 北京房地产处于一个调整期 , 对于一些开发商是一 个低迷时期 , 这对于长实是否意味着机会 ?” 长江 实业地产投资有限公司的董事郭子威爽快地回答 : “ 当然 , 对于有资金实力的大公司来说 , 当然是个 好机会。我们长实也是如此。” “ 我们研究了很长一段时间。现在赶上奥运会 , 外界会以为是特意的 , 其实不然。我们企业的精神 , 李先生的风格长久以来就是很稳健的。在没有能力 和经验掌握好这个市场之前 , 我们不会贸然进入。” 措辞谨慎但显然是志在必得。 SALES 出身的郭子威言谈中充满了对未来市场 的兴奋。当记者问他 :“ 高档住宅的开发对外资有 一定的限制 , 长实的第一个项目又是别墅 , 长实有
2007，上海浦东陆家嘴，新鸿基地产项目基地 CFP
四大天王内地深潜 无担心之处 ?” 他却回答 :“ 凡是经济调整 , 对高 档豪宅的影响是最小的。对它价值的影响很小。我 们在北京的开发还是会以高档住宅为主。对豪宅的 投资有限制 , 投资减少 , 这样供应量会更不够 , 总 量会减少。供求关系决定了价格会上扬。” 对未来会在什么地方拿地 , 会有多大份额的市 场计划 , 郭子威都很谨慎 , 总能推托 , 请笔者去关 注即将公布的报告。这虽然是长江实业在内地推出 的第一个住宅项目 , 但他们在上海、广州都筹措着 公寓和商场综合体的大型项目。 宏观调控 , 内地开发商在一片风声鹤唳之中 , 负债率低、业务稳健的香港巨鳄却已悄然潜入。 世邦魏理仕投资物业部董事菲禄洪就认为 : “ 很多的内地开发商之前买了很多土地 , 现在却没 有足够的信用额度从银行贷到款。即便在香港上市 , 港币也不一定能直接到内地来。这个时候对于在国 内已经有业务 , 手里拿着一些好项目 , 已经有很多 人民币的香港开发商来说是个很好的机会。” 显然 , 香港地产四大天王——长实、新世界、恒基兆业、 新鸿基都符合这样的条件。 “ 现在成立一家纯外资的企业 , 拥有房地产开 发的执照 , 在程序上比较复杂和困难。” 菲禄洪认 为现在的限制外资进入的政策对于后来者是个很大 的门槛。 他们在内地的房地产行业将扮演怎样的角色呢 ? 谁又能荣登香港开发商内地土地储备的前三呢 ? 这 些留给人们很多遐想。
四大天王 巧合的是 , 长实马上要推出的项目就在新世界 刚售罄的别墅项目 “ 丽宫 ” 旁边。同样 , 新世界 也是最早来到内地做开发的企业。从上世纪 80 年代 开始 , 新世界就在广州做开发。新世界早在 1993 年 就和北京崇文区政府开始旧城改造的合作 , 成就了 后来的新世界太华公寓、新景家园等新世界系列产 品。 仅 仅 在 2005 年 到 2006 年 间 , 新 世 界 在 长 沙、 贵阳、成都、海口收购的项目就有 900 多万平方米 的建筑面积 , 其土地储备速度令人吃惊。 2007 年中旬 , 新世界中国对外宣称的土地储备 就高达 2400 万平方米的楼面面积。而仅仅就在过去 的大半年 , 新世界又完成了长沙雨花区、鞍山高新 区的项目收购。仅从新世界中国 2008 财政年度下半 年预计的落成面积 994293 平方米估算 , 按此开发速 度 , 这些土地储备足够新世界开发 10 年以上。2008 财政年度上半年用于销售落成的物业是 148034 平方 米 , 而用于租赁的落成面积是 76334 平方米。 而其资产负债率仅为 36.2%。短期负债又偏少。 这样的财务状况都将让新世界中国从新兴的内地市
场中获益匪浅。 3 月 18 日 , 新世界中国 (00917.HK) 的中期业 绩公布显示 : 物业销售总楼面面积为 283098 平方 米。截至 2007 年 12 月 31 日止 6 个月 , 物业销售收 益是 902306000 元 , 而酒店经营加上租赁收入收益 是 305614000 元 , 分别占总收益的比重为 71.5% 和 24.2%。就是说新世界中国每年能从租赁和经营上 获得两成以上的稳定收益。而且其租金和经营的收 益是去年同期的 120%。 让新世界很有优势的一点是 , 这些土地都是在 地价高潮之前陆续储备的 , 用新世界的话说就是 : “ 价格都比较公道 , 刚取得的鞍山和长沙的项目楼 面地价都没有超过 1000 元。” 笔者从对新世界的 采访中获悉 , 新世界未来发展的策略会有所变化。 将会更多地纳入一些建筑面积为 50 万平方米左右的 物业。因为这样的项目从审批到启动要更加迅速。 而在过去新世界拿下的项目很多都是超大型的楼 盘 , 譬如成都的项目是 300 多万平方米 , 海口的是 200 多万平方米。这样的发展组合更利于平衡。 在新世界集团目前 1000 多亿总值中 , 以内地地 产业务为主的新世界中国已占到了 400 多亿。 新世界的风格确实值得借鉴。菲禄洪认为 :“ 将 来内地地产商要长期发展 , 要上市 , 在股市上有良 好表现 , 必须要有固定的收入 , 且占有资产。除了 散卖的收入 , 必然要有租金的收益。经过行业的调 整 , 内地的开发商必然会在金融避险上做好准备。” 而恒基兆业、新鸿基他们在内地市场的影响也 日益升级。恒基兆业的年报中显示 , 截止到 2007 年 8 月土地储备约为 3669 万平方英尺 , 楼面面积为 1.015 亿平方英尺。而在去年 12 月 , 银行信贷紧张 之后的背景下 , 香港恒基兆业 (0012.HK) 执行董事 叶盈枝就对媒体谈到 , 对于具备实力的港资地产商 来说 , 更有利于进一步拓展。 新鸿基的中期业绩公报中 , 截至到去年年底 , 楼面面积为 5270 万平方英尺。同时特别强调还将把 位于优越地段的写字楼和购物商场 300 万平方英尺 作为集团保留收租用途。 资深地产人邓智仁曾提过 :“ 香港在 1998 年金 融危机之后房价跌去 60% 多 , 恒基、新鸿基、长实 这些公司不仅没有倒掉 , 反而还在赚钱。他们的秘 诀就是从 1995 年开始 , 连续数年几乎没有买地。同 时 , 不像内地的开发商以卖楼为主 , 香港资金雄厚 的房地产企业有很多租赁的房产 , 这样楼价下跌时 受的影响相对较小。” 经历过 1997 年金融风暴的香港开发商在今时背 景之下给内地开发商的就不仅仅是资金、合作之类 的帮助 ,“ 他们或许会迫使内地开发商不断完善。” 菲禄洪如此认为。 ( 本文由《经济观察报》授权刊载 )
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香港地产商内地兵法 文 / 邹毅 刘力
港资地产企业第一轮进军内地要追溯到 20 世纪 90 年代初 ,1992 年起港资开始在内地掀起投资房地 产的热潮。但随着 1994 年的宏观调控 , 整个市场迅 速降温 , 到 1995 年市场进入低点。客源大量减少 , 而积压的项目与内地客户的需求不符 , 使得港资地 产企业最终陷入了困境。 1999 年以后内地房地产市场开始回暖 , 在总结 了上次的经验教训后 , 港资地产企业又开始了第二 次出击。与上一次不同的是 , 这次港资地产企业是 在香港市场不景气而大陆市场回报率上升的情况下 进入内地的 , 并且上次进入的港资地产企业多数并 未退出内地市场 , 因此对内地市场有了一定把握。 与之相应的是 , 港资地产企业将产品策略调整为以 内地客户为主 , 正确的定位和高端产品的开发经验 使得港资地产企业此次终于打了翻身仗。 虽然港资地产企业在内地也不是 “ 战无不 胜 ”, 但其雄厚的实力、专业的运作和国际化的视 野以及独到的判断的确使其在各路开发商中脱颖而 出 , 尤其是一些港资地产大鳄 , 在内地房地产战场 上屡出奇兵。 港资地产大鳄的策略 : 家家有本好念的 “ 经 ”。 在港资地产企业投资内地的过程中 , 以新世界、 恒基地产、和记黄埔等为代表的地产大鳄表现出不 同的策略。这些 “ 外乡和尚 ” 在内地市场的开拓 和发展上 , 纷纷拿出了看家本领 , 念出了一本本不 错的 “ 经书 ”。
新世界 : 成为城市的建设者 各处购地、长线投资。新世界是最早进入内地 的港资地产开发企业 , 在 2001 年以前 , 其便已持有 了各个城市广泛的土地储备 , 最早以低成本完成了 在中国大陆的基本布局。目前 , 其内地土地储备为 2290 万平方米左右 , 遥遥领先于其他各路港资地产 大鳄 , 投资力度在当时是较为少见的。近年来 , 新 世界不断增加它在北京、天津、上海、广州、武汉、 沈阳及珠江三角洲等城市和地区的投资。 其长线投资策略主要体现在持续的优质住宅供 给和投资性物业的持有。近两年 , 新世界住宅的新 盘销售状况良好 , 为集团注入了大量的现金流。在 北京、上海等一线城市 , 其住宅占比稳定在所有物 业的 40% 左右 , 而在一些二线城市 , 则占有更大的 住宅比例 , 以降低短期内的资金压力。再者 , 近几 年来租金收入的显著上升也体现出其投资开始进入
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较高回报期。其通常以地标式的商业物业在市场初 期进入 , 为夺得先机和树立企业形象服务。 早在 20 世纪 90 年代初期 , 新世界中国就积极 参与内地的基础设施建设和国有企业的重组改革 , 并大规模投资参与多个省市的基础建设工程项目和 旧城改造及国企改革、高新技术的研制开发等。参 与了北京旧城改造、天津的道路建设、武汉天河国 际机场的建设等 , 如此巨大的付出终于使新世界在 各地树立起的城市建设者的形象。新世界所能获得 的 , 是各地政府的有效支持和对于政策的第一手信 息和当地的影响力 , 在内地深谙政策之道的新世界 无疑为其房地产业务发展带来了各种优势。
恒基地产 : 调整业务 迅速发力 恒基地产无疑是在内地最为 “ 进取 ” 的港资 地产大鳄。这一点 , 从其一年内增加土地储备 1.4 倍 , 达到 1300 万平方米 , 和未来几年内 300 亿投资内地 的豪言壮语中可见一斑 , 其强大的融资能力更是无 人能及。 与迅速发力相应的 , 是其内地战略的调整。原 恒基中国 260 万土地储备的 75% 位于广州 , 其余则 在北京、上海 , 两地基本有相等分配。而目前 , 恒 基已经表达了其进军二线城市的决心 , 未来其投资 多数将用于二线城市的土地储备 , 目标为 20 个城市。 并且在二线城市以 “ 大盘开发 ” 为原则 , 实现长 线开发和规模效应。目前其在沈阳、长沙、西安、 重庆、山东、深圳福田等地均已有土地收购或项目 运作。第二是其投资物业策略的调整 : 一线城市将 重点投资优质地块 , 而在二线城市以住宅小区为主 , 随着二线城市土地开发的加快 , 目前发展中的住宅 项目已占到了 85%, 对于中小户型的未来市场前景也 甚为乐观。
和记黄埔 : 豪宅叫座 和黄向来以住宅开发见长 , 而其高档公寓、别 墅等豪宅项目在业内的影响不可不提。2003 年时上 海的 “ 汇贤居 ” 是当时上海罕见的优质豪宅项目 , 市场的需求强烈。之后又有浦东御翠园别墅和古北 的高档公寓。而在珠三角有广州怡苑、“ 珊瑚湾畔 ”、 深圳 “ 黄埔雅苑 ”、宝安 “ 御龙居 ”、东莞 “ 海 逸豪庭 ” 及 “ 海逸高尔夫球会 ”、珠海 “ 海怡湾 畔 ” 等。其中御翠园和四季雅苑先租后售 , 既赚取 了租金 , 又获得了物业迅速升值的高额利润。和黄
四大天王内地深潜
进入内地 中信泰富
2001
土地储备 160 万平 方米
物业投资 商业为主
城市发展
上海、宁波、无锡、 2008 年投入 50 亿 扬州及海南等
新世界 “ 中国 80 年代初 2277 万 各种物业类型 , 17 个高增长城市 地产 ” 平方米 中高端市场 和记黄埔
1992
1400 万 平方米
恒基地产
1992
465 万平 方米
新鸿基
1995
184 万平 高档住宅、商 方米 业物业
恒隆集团
未来投资
200 亿左右
住宅为主、少 上海、北京、广东、 20 余个项目全部 量商业 重庆、长春等 开发所需资金在 500 亿元以上 商业为主
一线和省会城市 今后每年预计将超 的黄金地段 过 100 亿元 主要瞄准上海、 2007 年在内地投资 北京和广州三个 达 100 亿 城市
90 年代初 214 万平 大型高档商场 以上海为大本营 计划 10 至 12 年投 方米 “ 十大城市十 以及京、沪、穗、 资 300 亿港元 , 大 大商场 ” 投资 深之外的人口超 部用于土地储备 计划 过 500 万的城市 （本图表数据来自原文）
对高档住宅的开发经验和对市场的判断使其在内地 的豪宅市场上成为领先者之一。 进军商业、旅游业。近年来与恒基等港资大鳄 不同的是 , 和黄开始加大其在内地商业地产和旅游 地产的投资力度。除了开发已有土地储备外 , 和黄 也不惜重金拿下一些优质商业地块 , 甚至在许多地 产大鳄认为风险太高的二线城市也拿下大幅商业用 地。但和黄绝非 “ 冒险主义 ”, 其拿下的地块皆是 核心商业地段或是大块综合用地 , 以地块稳定的增 值保证其收益 , 以综合项目的运作经验和地标建筑 效应迅速提升地块价值。同时 , 也以较低成本取得 优势。
香港房地产大鳄的内地 “ 兵法 ” 促使港资地产企业一路高歌猛进的主导因素如 下 : 首先 , 香港土地市场近年来受到严格控制 , 开 发商利润减弱 ; 第二 , 香港地产商有丰富的商业地 产项目开发经营经验 , 这有效规避了内地住宅市场 的宏观调控压力 , 也为日后打包成 ABS 或 REITs 等金融产品提供了稳定现金流 , 拓宽融资渠道 ; 第 三 , 内地的政策调控使高端的产品有进一步升值的 可能。 以下我们借助香港几大地产大鳄在内地投资的 全景概况来解读港资在这 20 年左右的内地投资行中 的一些共同特点。 香港地产大鳄的内地投资特点主要有以下几个
方面 : 对于投资地点的选择 , 通常较早进入的会以 珠三角一带作为首选 , 并随之在北京、上海这样的 一线城市驻扎。在最近的几年 , 尤其是 2004 年开始 , 逐渐向各个二线省会城市扩张 , 选择大型地块以保 证未来的持续开发。 在进入的方式上 , 早期会以拿地、合作开发为 主 , 形成了其在土地储备上的优势。而目前 , 港资 地产企业一方面倾向于独立开发以更好地控制项目 质量和收益 , 另一方面又通过与内地的大开发商合 作来取得大块、综合性土地的开发权。 在物业类型的选择上 , 港资地产企业以高档住 宅、投资性商业著称。他们在各地建造了一批地标 性的建筑 , 使地块迅速升值。目前在一线城市的优 质地块港资仍以其雄厚资金实力秉持了高端商业物 业的一贯风格 , 而在二线城市 , 则通常以住宅为主 , 并青睐大型项目。随着小户型政策的推出 , 港资地 产也开始参与中低档住宅的建设。 值得注意的是 , 港资一开始就比较注意与政府 的合作 , 参与了大量的基建和城市改造项目。此外 , 许多地产大鳄本身就拥有除地产以外的各项业务 , 如港口物流、基建、电信、零售等 , 这些业务分担 了其房地产业务的部分风险 , 并为地产投资项目决 策提供了更好的判断。港资目前对内地市场普遍较 为乐观 , 未来的几年 , 仍是其加速在大陆投资的主 要年份。 ( 本文作者为上海五合智库总经理、刘力 主创工作室设计师 )
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栏目统编／李淑敏
E-mail:jesse_007@163.com
财富管理 100 治国殇 重建汶川 102 启动四川重建计划 105 安启元谈灾后重建／敬江晴
中华商道 106 中国红 : 破解格兰仕微波炉的密码／佚名
全球智库 110 从花旗中国换帅说起 / 李亦冉
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治国殇 重建汶川 世界上许多城市都曾被自然灾害、战争、恐怖袭击摧毁 , 但它们并没有因此衰败 , 今天我们再看 那些城市 , 它们已经或正在废墟上 , 凭着顽强再生和挺立起来的精神 , 犹如美丽的凤凰在大火中重生 , 复苏。 历史告诉我们 , 灾难并不可怕——毁灭 , 在另一种意义上也代表着重生 ! 回顾这次中国四川大地震 , 救援工作已告一段落 , 如何复兴这个问题已经放在了我们面前。“ 汶 之伤 , 国之殇 , 治国殇 , 求民之不息。自强不息 , 方为民族之本。” 逝者已矣，生者当如斯。我们 要化悲痛为力量 , 在废墟上建起新的城 , 重建繁荣 , 重建生活。 5 月 20 日 , 地震救灾指挥部发布了《绵阳灾后重建规划初步方案》的新闻通稿。 5 月 30 日 , 蒋巨峰主持召开重建规划组第一次会议。 6 月 1 日 , 国家发改委政策研究室发布消息称 , 国家汶川地震灾后重建规划组已经成立 , 国家发 展改革委为规划组组长单位 , 副组长单位是四川省人民政府、住房和城乡建设部 , 国务院 30 多个部 门和有关方面为成员单位。 6 月 2 日 , 四川省发改委公布八年重建计划。 …… 灾后重建工作正在启动。复兴 , 已经超越了原有的含义 , 成为一种升华的复兴 , 即以地震为契机 , 获得一次城市再创造机会。我们相信全中国乃至全世界的人们都在期待着汶川地区的复兴 , 在不久的 将来无数可能将生于废墟。 这次重建无疑是一个浩大的工程 , 所需的人力物力财力都将不是一个小数目。那么这次地震给我 们造成的后果到底有多严重 , 灾后重建面临的经济问题究竟有哪些 ? 灾后善款在由哪些机构保管 ? 重 建规划是否有前人经验可借鉴 ? 专家对于灾后重建又有何见解 ?
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启动四川重建计划 灾区重建三年基本完成任务 地 震灾害对 GDP 影响有限
地震带来的直接经济损失大约为 5252
“ 破窗效应 ”, 灾后重建将拉动投资
亿 元 , 远 超 年 初 雪 灾 造 成 的 1516.5
增 长 , 反 而 可 能 推 高 全 国 GDP 增 速。
这次汶川大地震造成的经济损失
亿 元 损 失。 2007 年 , 四 川 省 人 口 为
此外 , 尽管当地一些大企业生产受到
将远远超过年初雪灾带来的损失。这
8170 万 , 占 全 国 总 人 口 的 6.2%; 四
影响 , 但其他地区为救灾加班加点生
次大地震涉及四川 18 个市 ( 州 ) 和甘
川 GDP 为 10505.3 亿元 , 占全国 GDP
产 , 可以抵 消这一负面影响。
肃、陕西、重庆部分地区 , 受灾面积
的 4.3%。
专家认为 , 除影响经济增长外 ,
超过 10 万平方公里 , 直接受灾人口达
中信证券首席宏观分析师诸建芳
1000 多万。据不完全统计 , 截至 5 月
测算 , 地震将造成当地生产中断 1 个
26 日 , 广元市因地震造成的经济损失
月左右 , 由于受灾地区 GDP 占四川省
招商证券认为 , 重大人员伤亡可
达 1218.18 亿 元 ; 国 务 院 新 闻 办 5 月
50% 左右、全国 2% 左右 , 地震可能
能会对区域劳动力供给造成影响。2007
28 日发布的消息显示 , 截至 5 月 28 日
拉低全国工业生产增速 0.3 个百分点。
年 , 四川外出务工 2002 万人 , 在全国
12 时 , 四川汶川地震已造成 68109 人
同时 , 由于人员伤亡和财产损毁 , 受
居第一位。“ 考虑到灾区有效劳动力
遇难 , 失踪 19851 人 ,364552 人受伤 ;
灾地区消费将下降 30%, 导致全国消费
目前多在外务工 , 灾后可能短期回流
截至 5 月 29 日 , 绵竹市的直接经济损
增速下降 0.6 个百分点。灾后重建将
以支持重建 , 地震对全国劳动力供给
失约为 1367 亿元。全省来看 , 仅工业
激发投资 , 推高全国投资增速 0.3 个
的影响有待进一步评估。”
经济损失就达 2040.1 亿元。四川省社
百分点左右 ,“ 据估计 , 汶川大地震
由于大地震 , 一些投资者预期宏
会科学院宏观发展研究所所长盛毅据
将拉低全年 GDP 增速 0.2 个百分点。”
观调控政策将会有所放松。央行成都
此分析 , 要恢复到震前水平 , 灾后重建
中银国际则估计 , 地震可能使
所需资金至少在 2000 亿 -3000 亿元以
2008 年 GDP 增长率下降 0.4-0.7 个百
绵阳等 6 市州 , 地方法人金融机构 5
上。据财政专家估计 , 整个灾后重建所
分点。
月 20 日暂不提高存款准备金率。
需资金可能在上万亿元。
地震还可能冲击全国劳动力供给和宏 观调控政策。
分行近日也表示 , 对受灾严重的成都、
诸建芳认为 , 虽然地震带来的自
国金证券认为 , 管理层会像处理
5.12 汶川大地震除了造成巨大的
然灾害会给二季度经济和企业盈利增
雪灾情况一样 , 适度扩大信贷额度以
生命和财产损失外 , 还给我国经济增长
长带来一定负面影响 , 但这种影响是
满足重建需要 , 今年银行信贷总规模
带来一些不确定性。分析人士认为 , 地
短期的。到三、四季度 , 经济将恢复
扩大的可能性有所上升。
震造成的直接经济损失可能拉低二季
正常的增长 , 一些领域可能出现报复
度 GDP 增速 , 还可能给全国劳动力供
性反弹。
给和宏观调控政策带来影响。
招商证券发布报告认为 ,“ 如果
但也有专家认为 , 虽然用于灾后 重建的投资肯定会有所增加 , 但抑制 通胀仍是短期内宏观政策的首要任务。
美林证券称 , 与雪灾相比 , 汶川
不计算生命损失及对自然资源的破坏
在 5 月 28 日召开的新闻发布会上 ,
地震的影响范围更小、持续时间更短 ,
影响 , 以目前得到的信息来看 , 地震
国家发展和改革委员会副主任穆虹说 ,
几乎不涉及经济重镇 , 对经济的影响也
对中国经济的影响相当有限 ”。地震
这次地震造成的损失预计将成倍于今
要小得多。 这也是外资投行的普遍观点。
震中汶川县属于山区 , 只有少量工厂
年春天的雪灾损失 , 但对全国 GDP 的
但国内经济学家认为 , 由于人员伤亡、
和农业生产 , 产值只占四川省的 0.3%;
影响有限。此外 , 中央将部分储备粮
建筑损毁严重 , 汶川大地震造成的直接
震感较强的甘肃、陕西、重庆、云南、
调往灾区不会构成严重影响 , 从目前
经济损失将超过雪灾。
山西、贵州和湖北的 GDP 总量占全国
的情况看粮价是稳定的。
国家信息中心首席经济师兼经济
的 18%, 但生产基本上未受破坏。
穆虹说 , 对灾后重建工作的总体
预测部主任范剑平预计 , 与雪灾相比 ,
范剑平认为 , 二季度四川省消费
考虑是 , 大体用三个月的时间完成前
地震给人民财产存量造成更大损失 , 直
和服务业 ( 主要是旅游业 ) 将受到影
期工作和灾后重建的总体规划 , 大体
接经济损失要大得多。
响 , 从而使全国 GDP 增速受到负面影
用三年的时间基本完成灾后重建的主
响。但从全年来看 , 根据经济学上的
要任务。
经济学者刘正山初步估算 , 这次
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穆虹说 , 从灾后重建的一般规律
构 , 并公布了接收捐款账号和联系电
治区、直辖市 ) 或者全国性救灾捐赠活
来看 , 整个过程大体分三个阶段 : 前
话。接受机构包括省财政厅、省慈善
动中 , 国务院民政部门可以统一分配、
期工作阶段、编制规划阶段、组织实
总会、省红十字会、省总工会和省侨
调拨全国救灾捐赠款物。
施阶段。现在正处在前期工作阶段。
办等。
前期工作中 , 国家汶川地震专家委员
第四个渠道是除中国红十字会、
唐山大地震重建经验及建议
会已经成立 , 目前正在灾区前线工作 ,
中国慈善总会外的其他官方或半官方
32 年前的唐山大地震 ,24 万人罹
通过他们的现场调研和科学论证 , 提
的基金会 , 如中国扶贫基金会、中国
难 ,16 万人重伤 , 百年工业城市瞬间被
出地质地理条件环境的评估意见 , 还
青少年发展基金会、宋庆龄基金会等
夷为废墟。人们就是居住在简易房里 ,
有建设的选址意见 , 以及围绕规划编
基金会。一些个人的善款也会先汇集
开始了唐山的重建。
制工作 , 我们还需要收集大量的数据
到基金会 , 如中移动目前通过短信募
唐山重建分为三个大的阶段 :1978
进行整理分析等一系列的准备工作。
集的捐款主要流入对象有 : 中国红十
年 初 至 1979 年 7 月 , 搞 试 点 趟 路
在制订规划阶段 , 主要是编制灾
字会、中华全国妇女联合会所属的中
子 ;1979 年下半年至 1984 年底 , 大规
后重建的总体规划和一系列的专项规
国儿童少年基金会、中华全国妇女联
模建设 ;1985 年之后 , 完成扫尾工程。
划 , 以明确任务 , 落实资金 , 确定具
合会所属的中国妇女发展基金会、中
如今 , 一个崭新的唐山已经矗立
体的实施步骤。在组织实施阶段 , 主
国残疾人福利基金会和中华健康快车
在凤凰山下 , 在重建家园的过程中 , 唐
要是依据已经编制的规划 , 中央给予
基金会。
山人民积累了抗震救灾及灾后重建的经
大力支持 , 各兄弟省区进行对口支援 ,
第五个渠道是各类 “ 草根 ” 的
充分依靠灾区的广大干部群众 , 举全
NGO( 非 政 府 组 织 ), 上 海 “ 光 华 有
一、成立机构 , 加强领导。唐山
国之力 , 按时、保证质量地完成各项
爱 ” 志愿者家园就是其中一个 , 其成
大地震发生后 , 中央成立了抗震救灾指
重建任务。
员多是复旦大学的校友 ,“ 在能力有
挥部 , 河北省、唐山市也建立了组织领
限情况下 , 我们更愿意为妇女、儿童、
导系统 , 强有力的指挥系统。借鉴经验
老年人提供帮忙和支持。”“ 光华有
四川首先要迅速成立以规划建设专家、
爱 ” 志愿者家园协调人说。
地质勘测专家、当地规划建设部门负责
穆虹说 :“ 首先实施的 , 我想应 该是灾区的城乡住房重建规划。“
灾后善款的保管
验。这些经验是 :
上述五个渠道中 , 前三个渠道以
同志以及其他相关专业技术人员为主的
截至 6 月 3 日 12 时 , 共接收国内
民政部门为主导 ,《捐赠办法》也规定 ,
恢复重建领导机构 , 具体负责灾区恢复
外社会各界捐赠款物 423.64 亿元 , 实
在国务院民政部门组织开展的跨省 ( 自
重建整体工作。
际到账款物 382.63 亿元 , 那么这些善 款将会如何保管和使用呢 ? 民政部报告中指出 : 善款主要由 三部分组成 : 已经承诺的捐款 , 已经 在途中电汇、邮寄被认可的捐款 , 实 际到账的善款。 而捐赠的款项和物资主要通过以 下五个渠道到达地震灾区。 第一个渠道是全国、中央层面的 民政部、财政部、中国红十字会总会 和中华慈善总会。四川震灾后 , 民政部、 中国红十字总会、中华慈善总会第一 时间在网站公布了捐款的专用账号。 第二个渠道是各级民政部门、财 政部门、红十字会分会、中华慈善会 分支机构等地方性组织。 第三个渠道是重灾区的政府和机 构 , 汶 川 地 震 后 , 四 川 省、 甘 肃 省、 陕西省都成立了专门的善款物接收机
震后的都江堰 CFP
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二、灾后重建注重科学规划。地
适当的运输路线、倾倒地点 , 防止出
做到四通八达、畅通无阻 , 力求形成
震前唐山城建集中在一条走廊 , 空间
现二次搬运。2. 在住宅搬迁方面 , 可
环行路 ; 在供水方面 , 应采取多水源
逼仄。震后新唐山的恢复建设分为 4
先在市区、城镇边缘地带或新规划的
环形供水方式 ; 在供电方面 , 应采用
个组团 , 美国洛杉矶组团式城市布局
空地上 , 建造第一批住宅 , 在这批住
多电源供电 , 减少架空明线 , 并采取
相类似。对未来城市发展的人口需求 ,
宅建起来后 , 将应搬迁的居民迁住进
环形供电方式 ; 在通讯方面 , 应注意
交通路网、基础设施都具有较高水准。
去 , 以便腾出场地进行清墟和施工。
有线、无线通讯相结合 , 机房分建 ,
四川的重建规划应坚持以人为本 ,
四、吸取教训 , 做好设防。在唐
按照科学、合理、实用的原则 , 结合
山新城的建设中 , 把建筑物的抗震强
五、严格监管 , 做到节约。严格
实际情况做好重建规划工作。1. 重建
度设计为 “ 抗震 8 度 ”( 最高 9 度 ),
重建工作的管理。在唐山灾后重建过
规划应以地震轻重为依据 , 对那些属
可 以 抵 抗 6.5 级 地 震。 我 国 的 四 川、
程中 , 实行了统一采购、多家建设 ,
震毁型城市、村镇应重新建设 , 对那
云南等西南地区属地震多发地带 , 四
所有救灾财物的管理都井然有序。中
些属震损型城市、村镇 , 最好在原有
川的成都、都江堰、双流等地的建筑
央财政拨款的 40 亿元 , 没有出现一起
的建设基础上恢复建设。2. 应按照城
物抗震强度均为 7 度 , 而这些区域的
使用不规范的行为和贪污现象。如今
乡一体化和新农村建设的要求 , 进行
地震震中的强度往往会达到 9-10 度 ,
的四川重建 , 党中央、国务院以及全
规划。3. 在重建选址上 , 应避开地震
因此重建必须注意以下三点 :
国各地支援灾区的大量资金也将大量
断裂带。4. 在居民住宅、工业企业、
等等。
1. 提高抗震标准。应根据国家建
投入到恢复重建中 , 因此应健全审计
基础设施布局上 , 力求科学合理 , 确
筑抗震标准 , 从用地选择、建筑设计 ,
机制、监督机制 , 可以专门成立工程
保功能分区完善 , 道路交通畅通 , 建
以及施工组织等各个方面 , 根据实际
设计建设审查小组 , 分别对工程设计
筑新颖美观 , 符合环保要求 , 防止出
情况采取相应措施 , 进一步提高抗震
和工程预决算进行严格审查和把关。
现二次建设情况 , 避免人力、 财力浪费。
等级。2. 设立避震场所。针对城市建
据不完全统计 , 唐山震后先后审查了
三、统筹安排 , 科学施工。震后
筑密集的情况 , 应有计划利用自然条
800 万平方米的设计施工图 , 及时调整
恢复重建中遇到的首要问题是废墟清
件适当开辟避震场所 , 并以中小型场
和修改了设计中不合理的部分 , 仅此
理和住宅搬迁 , 涉及的问题比较复杂 ,
所为主 , 均匀分布 , 便于居民疏散避
一项就削减不合理投资 7105 万元。同
需要统筹合理安排。1. 在废墟清理方
险。同时 , 可增加楼房间距 , 并设立
时 , 在规划建设过程中 , 可向国内外
面 , 可先组织专业力量 , 根据恢复建
相应的绿地。3. 增强基础设施防灾能
进行招标 , 遴选方案 , 确保资金科学
设施工需要来进行集中清理。并选择
力。在交通方面 , 应增加城市出口 ,
合理利用。 （整理 / 李亦冉）
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北川，一位老灾民面对地震后破碎的家园，伤心不已。CFP
安启元谈灾后重建 文 / 敬江晴
汶川大地震过去一月有余 , 如何
强水厂的建设 , 用科技手段改善水质 ,
屋建设的设防标准 , 提高高楼建筑的
帮助灾区同胞重建家园业已成为社会
没有条件建水厂的乡村等 , 要采深层
抗震强度。地震级别 , 一级跟一级差
各界普遍关注的问题 , 为此 , 记者专访
的地下水使用 , 使用前也要请专业的
别 很 大 , 此 次 地 震 , 汶 川 是 8.0 级 ,
了全国政协常委安启元 , 安启元曾在
检测人员进行鉴定。
裂度在 11 度左右 , 西安震感强烈 , 当
唐山大地震后任国家地震局局长。他
循环周期上 , 一般经过一个夏天、
时在高层建筑内的人就有很深刻的感
结合唐山大地震后疫情的防治和重建
一个冬天的自然冷热交替 , 应该就不
受 , 楼层越高感觉越明显。但不是说 ,
工作 , 对汶川以及陕西汉中、宝鸡地
会有疫情发生了 , 而水质也会得到较
高层就比低层更加危险 , 主要看建筑
区的灾后重建提出了指导性建议。
好改善 , 如果理想 , 会恢复到灾前的
物的设防标准。灾后房屋重建 , 需要
状态。
注意几个问题 :
房屋的建设要与当地情况相结合
特别是位于地震带上的地区 , 这是最
灾后水质情况何时能恢复正常 记者 : 地震后 , 灾区的水质受到
首先 , 就要提高房屋的设防标准 ,
了严重污染 , 灾区的同胞和救援人员
记者 : 汶川这个地方位于我国的
现在只能饮用各地送去的纯净水。重
大地震带之中 , 位于地震带上的房屋
其次 , 对于没有倒塌 , 修葺以后
建工作提上日程后 , 人们的生产、生活
建设是不是要与其他地方有所不同呢 ?
可以继续使用的房屋 , 要对其进行加
用水需要步入正轨 , 最直接的像洗衣、
具体到陕西是怎样的 ?
固 ,“ 打圈梁 ” 不能是哪里坏了修哪
根本的。
做饭等 , 该用什么办法来解决日常用
安启元 : 汶川地处我国一个大地
水的问题 ? 这样的水污染 , 需要经过
震带——南北地震带上 , 这条地震带
第三 , 提醒鉴定部门 , 对房屋受
多长时间才能基本恢复正常 ?
里 , 要进行全面加固。
1000 多公里长 ,400—500 公里宽 , 涉
损情况进行鉴定的时候 , 要注意内伤 ,
安启元 : 地震后 , 我们所说的疫
及地区包括从宁夏经甘肃东部、四川
不能光看表面 , 以消除安全隐患。
情产生包括很多方面 , 其中水污染、大
西部直至云南 , 属于我国的地震密集
气污染、尸体腐败、外界运送的食物、
带。具体到陕西 , 汉中、宝鸡就位于
这次地震 , 很多人被掉下来的预制板
救援的各路人员等都可能是诱因 , 灾害
这条地震带的边缘上。
砸伤、甚至致命。其实 , 预制板没有
第四、房屋建筑时整体性要强。
是叠加性的 , 所以要强调全方位、高
在房屋的建设上 , 汉中、宝鸡地
直接砸下来的 , 而是和墙体之间形成
强度的预防。水质方面 , 地表水是不能
区房屋的设防标准就要高一些 , 西安
了一定的空间 , 很多人就是在这个空
使用的 , 浅层的地下水也存在危险性 ,
离这些地区近 , 也要高一些 , 陕北地
间里活下来了。所以 , 关键是设计要
深层的地下水经过岩石、泥沙的多层过
区位于渭河以北、鄂尔多斯地台上 ,
科学 , 要注意预制板和墙体的链接。
滤 , 情况会好一些 , 但能否安全使用 ,
稳定性较高 , 比较安全。东部来讲 ,
第五 , 要减小房屋的跨度。
还要经过化验才能确定 , 因此 , 水质
华山 1556 年曾经发生过大地震 , 是因
安启元建议 , 应该向日本等一些
检测人员的工作量和他们承担的责任
为处于断裂带上 , 但并不属于 “ 喜欢
地震多发国家学习 , 特别是高层建筑
也是很大的。
活动 ” 的地带 , 而龙门山地震带就属
的建设 , 地震多发国家积累的宝贵经
于 “ 喜欢活动 ” 的类型。
验值得我们借鉴。
从地形结构上来讲 , 汶川以及四
( 本文选自 : 华商报 )
川其他受灾地区属于山区地貌 , 地表 水的来源一部分来自于上游高山融化
科学进行灾后房屋重建 相关链接
的雪水 , 一部分来自于本地的地下水
记者 : 此次大地震 , 灾区建筑物
上升 , 上升的过程中山区多土石的地
受损严重 , 多个学校校舍倒塌 , 除了
理结构对水的净化作用会相对好些 ,
我们所关心的工程质量问题外 , 是否
安启元 , 原中共陕西省委副书记
这样以来 , 污染水质改善的速度能相
还有些别的客观原因 , 灾区重建过程
兼省委政法委书记 , 专著有 :《建立社
对快些。
中 , 房屋建设要注意什么问题呢 ?
会主义市场经济体制中的党风廉政建
解决办法 , 有条件的城镇 , 要加
安启元 : 最重要的就是要提高房
设》 《 、抓大事抓落实兴陕富民》等文集。
ChineseWorld
105
Think Tank 智慧库
制造业流传着一句话 :“ 国内看珠三角 , 珠三角看格兰仕。” 作为 “ 中国制造 ” 的代表 , 格兰仕要实现从 “ 世界工厂 ” 向 “ 世界品牌 ” 进行转变 , 带领中国制造业进入 “ 新中国制造时代 ”, 其转变的核心战 略就是今年明确被提出的 “ 中国红 ”。
中国红 : 破解格兰仕微波炉的密码 文 / 佚名
105 国道贯穿北京到珠海的公路
内生产总值仅次于美国、日本和德国 ,
的专业微波炉制造大王。
大动脉 , 全长 2700 多公里 , 被称为世
排名世界第四 , 外汇储备更是高达 1.5
虽然占据了近 60% 的国内微波炉
界工厂大道。在广东 , 每天有成千上
万亿美元。然而当 “ 世界工厂 ” 与
市场 , 以及 40% 以上的份额国际市场 ,
万的集装箱从这里出发 , 载着各种各
世界最大的打工仔集聚地画上等号的
但是格兰仕并没有从中获得巨额利润。
样 的 “ 中 国 制 造 ” 送 往 世 界 各 地。
时候 , 它背后就意味着中国做的只是
“ 格兰仕 ” 在全球市场仍仅限于中低
在中山和顺德的交界处 , 树立着一块
劳力加工 , 赚取的只是加工费 , 而代
档微波炉品牌。而且国内市场初级阶
“ 世界工厂 ” 的广告牌 , 几年来没改
价是高投入、高消耗、高污染、低质量、
段渐近饱和 , 竞争对手已经在国内中
变过 , 然而就在今年 , 它被一块红彤
低效益、低产出。
低市场发力 , 这给格兰仕向更高销售
彤的格兰仕 “ 中国红 ” 公告牌取代
更为严峻的是 , 近两年来国际
了。这在某些方面说明了在中国经济
经济形势上石油、矿产、粮食等大宗
在重重压力下 ,2005 年格兰仕在
版图上曾独领风骚多年的珠三角正面
原材料市场价格暴涨 , 更大大挤压了
一次高层会议上 , 提出了企业结构调
临着转型 , 由传统劳动密集型产业向
“ 中国制造 ” 的那点微薄利润和积蓄。
整 , 时间表划定为 2 年。现任格兰仕
现代产业体系升级。格兰仕作为 “ 中
而人民币升值和劳动力成本的增加 ,
中国市场微波炉销售公司总经理的梁
国制造 ” 的领军人物 , 改革和突破当
更是让中国制造业的比较优势逐渐丧
红生向记者表示 , 也就是在那时 , 格
然首当其冲。
失。因此 , 只有实现经济从依赖廉价
兰仕首创了 “ 从中国制造到中国创
产品出口向依靠内需拉动的稳定增长
造 ” 的说法。
产业结构升级的传递 “ 世界工厂 ” 曾一度是中国人
方式转变 , 才能摆脱 “ 中国制造 ” 的困难局面。
目标迈进制造了难题。
格兰仕将所有的美好前景都仰仗 在了企业的技术进步和品牌创新上。
的骄傲。很多从国外回来的人都会习
中国转型主要看广东转型。广东
在那次会议上 , 尽管没有排出具体战
惯性地为亲朋好友买礼物 , 可回来仔
作为改革开放的前沿阵地珠三角 , 如
略行动 , 但是却达成了一个关键性的
细一看才发现 , 标签处写着 “ 中国制
今已经面临发展瓶颈 , 变身是基于现
共识——对于格兰仕来说 , 微波炉作
造 ”, 也就是从那时起 , 大家知道了
实的迫切选择。从中国价格到中国价
为其根本 , 将是决定此次企业结构调
“ 中国制造 ” 的威力。但是 “ 中国
值 , 从 “ 中国制造 ” 到 “ 中国创造 ”
整成败的关键 ; 而站在行业的角度 ,
制造 ” 也存在着保守主义、失业率高
的蜕变 , 它的背后必然是产业结构升
尽管只是企业行为 , 格兰仕的肩上却
等问题 , 于是世界市场也出现了一股
级的所需承受的痛苦 , 但是这样的痛
承着行业老大的责任 , 这次改变将决
怀疑 “ 中国制造 ” 的逆流 , 包括国
苦是短暂而必须的。
定整个中国微波炉市场未来的发展方
人自己。而面对压力中国政府就不得 不想办法解决 “ 世界工厂 ” 带来的 长远发展动力不足的问题。
向。因此这个紧迫而慎重的命题 , 既
“ 腾笼换鸟 ” 的转变
要求论证又需要成功。
格兰仕的发展路径是中国制造行
从中国制造到中国创造
自从 1978 年实行改革开放路线以
业的缩影。上世纪 90 年代 , 格兰仕自
来 , 中国一直把引进外资和振兴出口
创 “ 世界生产车间 ” 模式 , 奉行 “ 贴
作为经济增长的原动力。人民币汇率
牌 ” 战略和苦行僧式的低成本扩张模
技术研发实力 , 提高品牌创新能力。
低下以及大量的廉价劳动力 , 吸引欧
式 , 专注于自己擅长的生产环节 , 舍
而在内外交困的局势下 , 时间紧迫 ,
美企业纷纷在中国投资建厂 , 开展出
弃无力顾及的高端且盈利丰厚的研发、
这个任务却只许成功不许失败。这让
口加工贸易。截止 2007 年 , 中国的国
营销环节 , 迅速成为了全球规模最大
格兰仕市场部不得不思考一个问题 :
106
ChineseWorld
要进行企业结构调整 , 需要加快
用什么来支撑中国创造这么大的一个 命题 , 然后还能用微波炉这个产品当 作一个媒体平台很好地展现这个概念 ? 这时执行总裁梁昭贤给大家讲了 一则让他印象深刻的新闻。文章讲述 的是华人作者及好友与许多外国人在 一起上课 , 共同完成 “ 给你一分钟介 绍自己国家 ” 的一段经历。法国人端 出一杯葡萄酒 , 爱尔兰人带来了一瓶 威士忌 , 津巴布韦人跳起一段非洲传 统婚礼上的舞蹈 , 都博得众人喝彩时 , 作者却突然不知道该怎样去介绍有着 几千年文化精粹的中国 ? 讲老庄 , 玄 奥难懂 ; 讲孔子 , 三言两语怎说得清 ; 讲饮食 , 怕给人留下中国人就知道吃 的误解 ; 讲奥运 , 国际上可能没人认 为是什么新奇大事。最后只能献唱《茉 莉花》草草收场。梁昭贤拿着这篇报 道反问大家 , 中国文化固然博大精深 , 如果是你面对这样的场合 , 会怎样把 握这一分钟向世界更好地介绍中国。 梁红生回忆说 , 当时这些话就像 钉子一样敲进了大家的心里 , 正如那 位作者面临的情况一样 , 大家都 “ 懵 了 ”。在那一段时间 , 企划部甚至还 专门组织了这么一场论辩会 , 讨论究 竟什么才能代表中国。而找寻答案的 背后 , 就是抽丝剥茧 , 找到能把现代 技术与标志性的传统文化象征整合起 来的 “ 新中国制造 ” 价值 , 创造出 既能畅销、又可以传递出更丰富的民 族品牌文化的产品。 “ 我们那时候思考最多的就是格 兰仕作为国内拥有自主知识产权的产 品当中市场占有率最大之一的企业 , 占 据全球微波炉 50% 的市场份额 , 却没 能在全球化的竞争体制中 , 完成企业 价值中高附加值的转变。其结论就是 , 就算在一个完美的制度下 , 格兰仕如 果没有支撑其国际化或者全球化进程 的思维与行为 , 以及由此而获得的强
格兰仕微波炉正在生产
ChineseWorld
107
Think Tank 智慧库
有力的创造价值的技能 , 格兰仕依旧
计 , 从 OEM 到创牌的转变。而当产品
会戴着 ‘ 价格屠夫 ’ 的帽子 , 直到
打上国家精神和文化烙印的时候 , 产
最后僵化被淘汰。” 梁红生说。“ 凭
品就能带着尊严真正进入千家万户。”
借廉价劳动力成本建立的价格优势不 会持久 , 格兰仕必须实现从模仿到创 新 , 从工厂到市场 , 从重生产到重设
所谓 “ 中国红 ”, 是被陶瓷界人 士誉为 “ 神品 ” 的一种瓷器。 由于烧窑过程中 “ 窑变 ” 因素 的不可控制 , 大红颜料都不耐高温 ,
中国红撞开世界工厂的大门 格兰仕选定了 “ 中国红 ”。
当温度升至摄氏 800 度以上 , 大红色 就会全部褪去。近百年来 , 德国、法 国、日本和中国的陶瓷专家们都在倾 尽全力研制能耐高温的大红陶瓷釉料 , 但均未成功。2002 年 5 月 11 日 , 中国 的陶瓷专家们采用高科技手段 , 经过 上千次实验 , 从几千个配方中终于筛 选出了能耐 1200° C-1300° C 高温的陶 瓷釉配方 , 在高温下烧制出了颜色鲜 艳 , 发色均匀 , 光泽度高 , 色相与国徽、 国旗一致的大红色瓷器。它填补了国 际陶瓷史上的空白 , 被命名为 “ 中国 红 ”。 红色作为中华民族的代表颜色 , 是中国元素这并不难理解。但是如果 与产品做嫁接 , 一看就是中国人的产 品 , 并且能传递属于现代中国的情绪 和生活态度 , 这就值得推敲了。 首先就是设计上 , 要考虑的就是 如果在外观上加入红色元素 , 能否突 破家电类产品传统黑白色的包围 , 为 消费者所接受。为此 , 格兰仕向全国 近二十个城市的消费者作了一份抽样 调查。没想到结果超乎意料 , 随着家 居市场的发展 ,82.93% 的消费者表示 购买家电会根据产品外观和家居装修 瓷砖铺贴的整体装饰效果来选择。不 仅如此 ,70% 以上的调查者更表示 , 作 为 “ 洋家电 ” 的微波炉本土化还不 彻底 , 不仅在工业设计上需要加入中 国元素 , 更重要的是完成从加热功能 到适应中餐饮食生活方式上的转变。 仅 用 了 一 年 的 时 间 ,2005 年 底 , “ 中国红 ” 系列光波炉面世。2006 年 德国科隆展上 , 这个刻着中国符号的 光波炉第一次接受了市场的检验。2007 年 “ 中国红 ” 系列产品在卖场里大 放异彩 , 成为中高档微波炉市场扛大
格兰仕的女人背广告
108
ChineseWorld
旗者。与此同时 , 其产品阵营也不断
扩充 , 涵盖了多段烹调、 快速解冻烹调、
这样的调整 , 与格兰仕曾经用低
款 1 元钱 , 用于贫困地区的医疗建设。
杀菌、 儿童保险锁等技术 , 特别是蒸鱼、
价机奠定行业大哥地位的方式完全不
据了解 ,2005 年 , 著名的 U2 乐队
烤鸡、烤肉、米饭馒头、水饺面条甚
一样 , 并非以低价赢得市场 , 又能完
主唱波诺为援助非洲抵抗艾滋病 , 在
至爆米花和咖啡等这些菜单烹饪均可
成从企业到行业整个微波炉产品结构
整个欧美引发了一场 “ 购物即行善 ”
一键到位。“ 中国红 ” 光波炉还有专
的调整 , 这不得不说是一次有远见有
的红色潮流。其间 , 美国运通卡、匡
门针对不同群体的细分设计 , 如为婴
风险的一盘赌局。以中高档为主的电
威 球 鞋、Gap 服 装、 摩 托 罗 拉、iPod、
儿家庭设计的 “ 宝宝键 ”, 让热牛奶、
子烧烤式微波炉产品市场份额连续 3
Nano 等国际著名企业先后推出了红版
做土豆泥、消毒奶瓶等以往烦琐事宜
年呈增长态势。2007 年 ,551-600 元及
慈善产品 , 除了产品采用统一的红色
“ 一键搞定 ”, 而这样的精耕细作也
高于 800 元两个价格段的微波炉销量
元素之外 , 其销售利润的一部分都会
深入到了上班一族、青少年学生群体。
同比增长态势快于整体市场。特别是
用来支持慈善事业。这就是著名的 “ 红
梁红生表示 , 微波炉技术的改进 ,
800 元以上产品量同比增幅达 69.1%,
色计划 ”。 中国红十字会接过国际 “ 红
是随着近些年消费者生活习惯的改变 ,
额同比增幅达到 69.3%。而 301-450
色计划 ” 的接力棒 , 今年在全国范围
水到渠成发生的。格兰仕 1993 年涉足
元的产品市场需求快速萎缩 ,300 元以
携手知名企业发起 “ 中国红行动 ”。
微波炉行业 , 但几年后发现 , 这个行
下产品萎缩速度减缓。
这也是格兰仕微波炉继产品技术、产
业的舒适期是可以被颠覆的 , 于是主
不过 , 这样的调整 , 也让竞争对
动发力 , 把过高的毛利降下来 , 寻求
手抓住了产品空心层 , 格兰仕微波炉
规模的迅速扩大和产业的迅速集中。
在低端机市场份额有所下滑。“ 这是
千锤百炼是中国红 , 难取难得折
当 行 业 “ 催 熟 ”、“ 催 大 ”, 消 费
行业大哥必须付出的代价 , 即使暂时
射出来的不是模仿 , 而是自我的符号
者接受这个新产品之后 , 就会对产品
失去眼前的利益和市场 , 也必须贯彻
和价值的提升。梁红生动情地表示 ,
提出更高的技术要求 , 不可能永远停
到底的。” 梁昭贤一声令下 , 稳住了
格兰仕微波炉所倡导的 “ 中国红 ”,
留在低端的加热功能上。像消毒、热
可能打乱的阵脚 ,“ 淘汰高耗能、功
是要大家相信中国价值 , 相信新中国
奶无一不是这些年消费者在生活质量
能低的产品 , 向产品升级推进 , 再推
制造精神。如正经历着蜕变的中国 ,
不断上升之后 , 对中国制造提出的新
进 !”
让中国制造转变形象 , 托起下一季腾
要求。
业结构后 , 营销方式上 “ 中国红 ” 战略的延伸。
“ 中国红 ” 战略对格兰仕微波
飞。而格兰仕微波炉正在用中国红的
产品的升级换代反映时代生活的
炉来说 , 是揭秘产品和产业结构调整 ,
内涵去开拓产品 , 去展示品牌的力量 ,
发展 , 然而对格兰仕的意义则标志着 ,
升级换代的关键。今年在其年会上 ,
去传递中国制造的价值 , 向世界贩卖
它完成了承担新一轮利润增长重任的
格兰仕微波炉宣布与中国红十字会携
中国 “ 农民 + 诗人 ” 般的生活情趣 ,
结构调整。
手推进 “ 购物也慈善 , 我为中国红 ”
那将是有着农民勤劳肯干和沉稳 , 又
今年 “ 五一 ” 小长假 , 格兰仕
的善举。每购买一台 “ 中国红 ” 系
有着诗人般激情浪漫和精致的新中国
微波炉全国销量超过了 18 万台 , 实现
列微波炉 , 就向中国红十字基金会捐
形象。
了 1.05 亿元的销售额 , 市场占有率接 近六成 , 平均单价从过去的 450 元左 右成功提升到了 588 元。据了解 ,500
相关链接
元是目前中高档微波炉划分的价格底 线。而中怡康 2007 年微波炉市场报告
广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业 , 是中国家电业最优
显示 ,800 元以上前 7 款畅销机型中 ,
秀的企业集团之一。格兰仕公司创立于 1978 年 ,30 年来 , 伴随着改革开放的脚步 ,
格兰仕共占 6 款 , 而在 1000 元以上的
格兰仕健康、持续、快速发展。定位于 “ 全球名牌家电制造中心 ” 的格兰仕 , 致
价位的新品销售成绩 , 格兰仕排名第
力于推动 “ 全球微波炉制造中心 ”、“ 全球空调制造中心 ”、“ 全球小家电制
一 , 占 该 新 品 市 场 零 售 量 的 41.8%。
造中心 ” 三大制造基地的发展 , 保持微波炉制造、光波炉制造世界第一 , 进入世
梁红生表示 , 这些数据都是格兰仕在
界一线空调品牌阵营 , 格兰仕电器产品旺销全球近 200 个国家和地区。格兰仕作为
制定逐步舍弃一些低端、特价机型的
“ 公众企业 ” 所产生的影响已经超出了行业自身。坚持 “ 伟大 , 在于创造 ” 的
生产 , 转向中高端产品研发策略后 ,
企业理念和 “ 努力 , 让顾客感动 ” 的经营宗旨 , 格兰仕正在加速向国际一流企业、
得到的捷报。
世界名牌进军。
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Think Tank 智慧库
6 月 12 日 , 履新不久的欧兆伦在 “2008 中韩论坛 ” 上首次公开亮相。 对中国银行业所面临的诸多挑战和机遇发表了看法。作为花旗中国的新 帅 , 他任重而道远 , 我们相信在这个中国银行投资家的带领下，中国作 为花旗全球的重要市场 , 将踏上一个全新的发展台阶。
从花旗中国换帅说起 文 / 李亦冉
2008 年 , 花 旗 这 个 美 国 最 大 的
被调派至位于伦敦的地区风险控制部
此项任命表示 :“ 欧兆伦在花旗有着
金融集团可谓风云变幻 , 四季度 98.3
门 , 负责管理中欧、东欧、中东、非
二十多年出色的职业生涯 , 他在多个
亿 美 元 的 财 报 巨 亏 , 导 致 CEO 下 课。
洲以及印度次大陆等几个区域的相关
市场和多个业务领域的广泛经验使得
2007 年 12 月上任的 CEO 潘迪特一直强
业务。 1998 年 , 他升任花旗高级信贷官。
他成为担此重任的最佳人选。中国作
调花旗将集中于核心业务以及剥离非
2000 年 , 欧兆伦重回亚太地区 , 任职
为花旗全球的重要市场 , 将在欧兆伦
核心资产 ; 同时 , 花旗全球六大业务
花旗泰国企业银行业务主管。此后 ,
的领导和带领之下 , 踏上一个全新的
部重组为四大业务部门 : 亚太业务部，
他又出任花旗银行新西兰的总负责人。
发展台阶。”
中欧和东欧业务部，西欧、中东和非
在 2003 年 , 他再度回到香港 , 任职花
花旗亚太区消费金融业务首席执
洲业务部，墨西哥和拉美业务部 ; 零
旗银行亚太区贸易主管。2005 年的 9
行官鲍史汶 (Stephen Bird) 对此项任命
售集团也拆分为零售银行和全球信用
月 , 欧兆伦被委任为花旗银行亚太区
表示 :“ 经过一番全面的筛选 , 我们
卡两个独立部门 , 均由 CEO 潘迪特直
商业银行部主管 ,2007 年 , 他的职责
非常兴奋能够任命欧兆伦这样一位经
接领导。
拓展至管理全球领先跨国企业在亚洲
历如此丰富的资深银行家作为花旗银
花旗集团在一季度报告宣布净亏
分支机构的金融业务。任职花旗中国
行 ( 中国 ) 有限公司的董事长。花旗
损 51 亿美元 , 每股亏损 1.02 美元 , 与
董事长后 , 他将向花旗亚太区企业及
作为中国一家本地法人银行 , 将一如
次贷相关的减计高达 160 亿美元 , 亏
机构客户业务首席执行官麦睿彬和花
既往加强与客户的紧密联系、打造公
损低于市场预期 , 目前花旗次贷减计
旗亚太区消费金融业务首席执行官鲍
司的品牌、并在产品和服务上不断地
资产为 372 亿美元 , 居华尔街投行之
史汶直接汇报。
推陈出新。花旗将在欧兆伦的带领下
最。同时 , 花旗宣布在此前裁员 4200
基于近来花期集团在全球范围内
名的基础上 , 在第二财报季度再度裁
的大幅度裁员 , 以及施瑞德的离职 ,
员 9000 人。消息人士表示 , 花旗重组
花旗中国内部可以说是人心惶惶 , 新
欧兆伦的上任也从另一个方面证
最高将裁员 10%, 目前花旗全球雇员为
主帅人选究竟花落谁家更引起了外界
明了跨国投资银行在中国区的业务管
37 万人 , 这意味着波及人数最高可达
众多猜测。尘埃落定后 , 欧兆伦的上
理已经越来越重视中国投资银行家的
3 万－ 4 万人。
任对稳定花旗中国的军心，意义重大。
作用。中国市场是各大跨国投资银行
尽管花旗银行在华尔街的危机不
那么欧兆伦作为一个更加贴近中国市
业务领域正在挖掘的一座金矿 , 是今
断 , 但中国公司业务仍然表现优异 ,
场的新 CEO, 能为这家公司带来什么样
后全球投行业务的最大蛋糕。目前中
这也助推了前任 CEO 施瑞德奔向更高
的改变呢 ?
国 GDP 现在已经超过美国的十分之一 ,
的职位——新加坡星展集团执行总裁。
继续其在中国这一重要市场的强劲发 展势头 , 对此我们充满信心。”
花旗亚太区首席执行官彭安杰
但是在中国做投资银行的人要少于美
2008 年 4 月 22 日 , 花旗中国的头把交
(Ajay Banga) 对此项任命评价 :“ 中
国的十分之一。想要在中国市场分一
椅空缺了整整 70 天后 , 花旗集团原亚
国地大物博 , 花旗在这一重要市场的
杯羹 , 任用中国投资银行家是亲近中
太区商业银行部主管欧兆伦 (Andrew
各 项 业 务 正 经 历 快 速 的 发 展。 我 坚
国的捷径。于是跨国投行对中国投资
Au) 被委任为花期中国的新主帅 , 全权
信花旗中国将在欧兆伦的领导下 , 继
银行家越来越重视 , 他们在跨国投资
负责花旗在中国内地的业务与组织架
续我们的郑重承诺 , 为满足客户不断
银行的地位也变得举足轻重。
构。
变化的需求而努力 , 同时也为中国的
《华尔街日报》称 , 随着中国投资
持续发展和成功做出我们积极的贡
银行业务收入的增长 , 中国的银行家
献。”
也成为抢手货。据有关调查了解 , 目
据了解 , 花旗中国的新帅欧兆伦 毕业于加拿大的西安大略大学 ,1984 年加入花旗银行香港分行 , 此后曾经
花旗亚太区企业及机构客户业务
前 , 在中国市场上最活跃的投资银行
效力于花旗的多个部门。1997 年 , 他
首席执行官麦睿彬 (Robert Morse) 对
家都具备这样的特点——他们是华人 ,
110
ChineseWorld
Global Think Tank 全球智库
CFP
他们了解中国国情 , 同时接受过西方
兆伦说。
还有 , 中国客户对于银行提供的产品、
的教育 , 曾在跨国公司任职的经历也
欧兆伦认为 , 在银行业改革的同
服务质量等有着更多样、更高的要求 ,
让他们通晓国际市场的惯例和规则 ,
时 , 需要继续坚持和提升对风险管理
这也促使银行不断革新、加强技术投
无论是竺稼、赵竞、孙玮还是欧兆伦 ,
的要求。此外 , 银行在发行新产品、
入 , 以提高服务水平。
都是这样的典型。因为他们的特殊身
以及发行速度等方面也取决于监管规
近年来 , 随着中国市场经济改革
份和背景 , 他们可以赢得中国政府和
定。随着中国金融市场的迅速发展 ,
的逐步深入 , 行业对外开放的速度也
公司领导人的信任 , 同时他们也知道
中国加快培育本地金融人才的压力进
在不断加快 , 在整个国民经济走向市
如何将西方投资银行的资源相结合 ,
一步加大。还有 , 需要对客户进行培育。
场化的过程中 , 行业的整合、企业的
为公司规避风险 , 创造更大的利润空
“ 尤其对零售银行客户 , 他们需要接
并购、融资等资本运作 , 必将随之层
间。
受更多的金融市场知识教育 , 以便更
出不穷。在这样的趋势下 , 中国市场
好地理解他们的投资选择和所蕴含的
成为全球各大投资银行争夺的焦点的
风险。” 欧兆伦称。
同时 , 熟悉国情 , 精明干练、市场嗅
6 月 12 日 , 履新不久的欧兆伦在 “2008 中韩论坛 ” 上首次公开亮相。 对中国银行业所面临的诸多挑战和机 遇发表了看法。
欧兆伦表示 , 面临挑战的同时 ,
觉灵敏、促成交易能力一流的中国投
中国银行业也充满了机会。首先 , 随
资银行家们 , 也获得了施展拳脚的更
对于中国银行业面临的挑战 , 欧
着中国资本市场的发展 , 未来将有金
大主战场。欧兆伦只是其中的幸运者
兆伦认为 , 商品和外汇利率市场等需
融衍生品等更多品种出现 , 交易平台
之一。我们可以肯定欧兆伦和花旗中
要大力发展 , 但这将对部分银行形成
也会进一步发展。其次 , 随着中国逐
国的前途是将光明的 , 而道路必定是
挑战。比如 , 发展固定收益产品市场
步融入世界经济 , 中国企业也在寻找
艰难的。在竞争残酷的市场环境下 ,
将有可能使企业在获取资金时 , 从传
海外拓展的机会 , 而 QDII 项目也使得
尽管花旗中国曾经取得过辉煌的成绩 ,
统的银行贷款转移到发行债券。“ 这
企业和个人客户能够在全球范围内投
但是要想在中国这个快速发展的市场
些变化也将使得银行从单纯依赖息
资 , 这些都给银行的发展带来巨大机
上 , 真正做到呼风唤雨 , 并长时间地
差和佣金收入转移到提供多样化的
会。第三 , 随着中国私有经济的发展 ,
对市场份额施加重大影响 , 恐怕还要
产 品 和 服 务 , 提 升 服 务 水 平。” 欧
银行的中小企业业务也会进一步拓展。
付出更多的努力。
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