Guide destiné aux employeurs dans l’embauche de personnes handicapées
2015 SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page i
Pourquoi les employeurs devraient-ils considérer l’embauche de personnes handicapées? Le vieillissement de la population, la diminution de la main d’œuvre disponible, les restructurations organisationnelles et les lois sur l’égalité des chances sont quelques facteurs contributifs pour lesquels les employeurs devront élaborer des approches créatives de gestion des employés. Les employeurs devront attirer, recruter et maintenir en poste des employés qualifiés et compétents… les personnes handicapées, en règle générale sous-employées, constituent un bassin de candidats qualifiés et compétents prêts à combler vos postes. Les employeurs qui ont du succès savent que lorsque les pratiques de recrutement et d’embauche s’inscrivent dans une démarche d’inclusion des personnes handicapées, elles tirent nécessairement profit d’une innovation accrue, d’une hausse de la productivité et de la rentabilité, d’une réduction des coûts liés au recrutement et d’une capacité à conserver un personnel qualifié. Cela ne fait que bon sens…
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page ii
Guide destiné aux employeurs dans l’embauche de personnes handicapées
Août 2015
Ce document est la propriété de l’Agence Services de soutien aux employeurs du NouveauBrunswick (SSENB) et ne peut être copié, reproduit, dupliqué totalement ou partiellement sans autorisation. Recherche et rédaction par Frédérick Dufour, Agent de développement chez SSENB
Toutes les autres agences et sources citées dans ce document sont la propriété de leurs détenteurs respectifs.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 1
Table des matières Introduction .................................................................................................................................................. 5 1. Services de soutien aux employeurs du Nouveau-Brunswick .................................................................. 5 2. La situation au Canada et au Nouveau-Brunswick.................................................................................... 7 3. Mythes à l’égard des personnes handicapées dans le milieu de travail................................................... 8 4. Le Business Case pour l’embauche de personnes handicapées ............................................................. 11 4.1. Une nouvelle main-d’œuvre ............................................................................................................ 12 4.2. Le volet économique relatif à l’embauche des personnes handicapées ......................................... 12 4.2.1. Les accommodations................................................................................................................. 12 4.2.2. La santé et la sécurité ............................................................................................................... 13 4.2.3. Les coûts légaux ........................................................................................................................ 13 4.3. L’avantage concurrentiel et les bénéfices ....................................................................................... 14 4.3.1. La performance et la productivité ............................................................................................ 14 4.3.2. Le taux d’absentéisme et la sécurité ........................................................................................ 14 4.3.3. Le roulement du personnel....................................................................................................... 14 4.3.4. L’innovation et la capacité d’adaptation .................................................................................. 15 4.4. L’impact sur l’ensemble du personnel ............................................................................................. 16 4.5. L’image publique et la réputation.................................................................................................... 16 4.6. Le marché de consommation........................................................................................................... 17 4.7. Les droits de la personne ................................................................................................................. 17 5. L’étiquette ............................................................................................................................................... 18 5.1. Qu’est-ce qu’un handicap ? ............................................................................................................. 18 5.2. Les règles de base de l’étiquette ..................................................................................................... 19 5.3. La communication ............................................................................................................................ 21 5.3.1. Conseils généraux ..................................................................................................................... 21 5.3.2. Conseils pour communiquer avec des personnes aveugles ou ayant des troubles de vision .. 22 5.3.3. Conseils pour communiquer avec des personnes sourdes ou ayant des troubles auditifs ...... 22 5.3.4. Conseils pour communiquer avec des personnes à mobilité réduite....................................... 23 5.3.5. Conseils pour communiquer avec des personnes ayant des troubles du langage ................... 23 5.3.6. Conseils pour communiquer avec des personnes ayant une déficience intellectuelle ........... 23 6. Pratiques de ressources humaines ......................................................................................................... 24 6.1. Un changement de mentalité : des pratiques favorisant l’inclusion des personnes handicapées.. 24 SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 2
6.1.1. Les barrières à l’inclusion des personnes handicapées ............................................................ 25 6.1.2. L’importance d’un bon leadership ............................................................................................ 26 6.1.3. Développer des pratiques inclusives ........................................................................................ 26 6.1.4. Conseils pour instaurer des pratiques inclusives au sein d’un milieu de travail ...................... 27 6.2. Recruter une personne handicapée................................................................................................. 29 6.2.1. L’analyse d’un poste.................................................................................................................. 29 6.2.2. La création d’une offre d’emploi inclusive ............................................................................... 31 6.2.3. L’affichage d’une offre d’emploi inclusive ................................................................................ 32 6.2.4. Le processus de sélection ......................................................................................................... 32 6.3. Interviewer une personne handicapée ............................................................................................ 34 6.3.1. La préparation à l’entrevue...................................................................................................... 34 6.3.2. Comment interviewer une personne handicapée ? ................................................................. 34 6.4. Orienter une personne handicapée ................................................................................................. 36 6.4.1. Accueillir le nouvel employé ..................................................................................................... 36 6.4.2. Le processus d’orientation ........................................................................................................ 37 6.5. Superviser une personne handicapée.............................................................................................. 38 6.6. Maintenir une personne handicapée au sein de l’entreprise.......................................................... 39 6.6.1. La promotion ............................................................................................................................. 40 6.6.2. Le développement .................................................................................................................... 40 6.6.3. L’évaluation et la rétroaction .................................................................................................... 41 6.6.4. L’accessibilité et les accommodations ...................................................................................... 41 6.6.5. Le leadership ............................................................................................................................. 42 6.6.6. La communication ..................................................................................................................... 42 6.6.7. La motivation et l’engagement ................................................................................................. 42 6.6.8. Les défis..................................................................................................................................... 42 6.6.9. Les bénéfices et récompenses .................................................................................................. 43 6.6.10. L’équilibre et la flexibilité ........................................................................................................ 43 6.6.11. La création d’une atmosphère de travail positive et la création de liens entre employés .... 43 6.6.12. L’appréciation ......................................................................................................................... 43 6.6.13. Les activités et événements .................................................................................................... 44 6.6.14. Les avantages de conserver ses employés.............................................................................. 44 7. Les accommodations............................................................................................................................... 45 7.1. Qu’est-ce qu’une accommodation ? ................................................................................................ 45 SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 3
7.2. Le processus d’accommodation et les étapes à suivre .................................................................... 48 7.3. Les types d’accommodation ............................................................................................................ 49 7.4. Existent-ils des coûts considérables aux accommodations ? .......................................................... 51 7.5. Les avantages directs et indirects des accommodations ................................................................. 52 7.6. Quelques exemples d’accommodations .......................................................................................... 53 8. La personnalisation du travail ................................................................................................................. 56 8.1. Qu’est-ce que la personnalisation du travail ? ................................................................................ 56 8.2. Le processus de personnalisation du travail .................................................................................... 58 8.3. Les avantages de la personnalisation du travail .............................................................................. 59 8.4. Quelques exemples de personnalisation du travail ......................................................................... 60 9. L’aide financière disponible .................................................................................................................... 62 Conclusion ................................................................................................................................................... 63 Ressources .................................................................................................................................................. 64 Services d’aide à l’emploi (SAE) du Nouveau-Brunswick pour personnes ayant un handicap ............... 64 Région de Moncton............................................................................................................................. 64 Région de Miramichi ........................................................................................................................... 65 Région de la Péninsule acadienne ...................................................................................................... 65 Région de Bathurst-Campbellton........................................................................................................ 66 Région d’Edmundston ......................................................................................................................... 66 Région de Fredericton......................................................................................................................... 66 Région de Saint John ........................................................................................................................... 68 Services provinciaux de consultation spécialisés .................................................................................... 69 Références .................................................................................................................................................. 71
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 4
Introduction Le marché du travail actuel est de plus en plus compétitif, causant des défis et obstacles importants pour employeurs et employés. Pour les employeurs, il est particulièrement difficile de traiter l’insuffisance de main-d’œuvre qualifiée disponible. Les entreprises font face à d’importants enjeux, notamment au niveau de la productivité, des coûts relatifs aux taux de roulement et des heures supplémentaires. Plus encore, les employeurs ont souvent de la difficulté à pleinement tirer profit du potentiel de leurs employés. Pour bon nombre d’employés, l’un des problèmes majeurs consiste à trouver et à conserver un emploi correspondant à leurs attentes, formations et compétences. Toutefois, pour un groupe particulier, le défi est encore plus important et complexe. En effet, les personnes handicapées font face à de nombreux obstacles rendant souvent leur quête d’emploi particulièrement ardue. Dans cette optique, ce présent document sert principalement de guide aux employeurs qui souhaitent se tourner vers l’inclusion en embauchant des personnes handicapées au sein de leur entreprise. D’ailleurs, cet outil vise à démontrer que l’embauche des personnes handicapées offre non seulement l’occasion à des travailleurs qualifiés et sous-utilisés de contribuer au succès d’une organisation, mais que l’inclusion de ces personnes au sein d’une organisation implique aussi de multiples avantages.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
1. Services de soutien aux employeurs du NouveauBrunswick Le Services de soutien aux employeurs du Nouveau-Brunswick (SSENB) vient en appui aux activités déployées par les employeurs de l'ensemble de la province dans l'embauche de personnes handicapées, favorisant ainsi la diversité du milieu de travail. Le SSENB est financé par le ministère de l'Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail et des conseils lui sont prodigués par un comité consultatif bénévole (CCB). Le CCB est composé de représentants du ministère de l'Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail, du Réseau du personnel de direction des personnes handicapées (RPDPH) du Nouveau-Brunswick et d'employeurs néobrunswickois. Le SSENB offre gratuitement les services suivants : Numéro sans frais: Partout dans la province, les employeurs peuvent avoir accès à des services de consultation et de renseignements au sujet d'organismes spécialisés en composant le numéro sans frais 1-888-350-2202. Le coordinateur provincial du SSENB se charge de recueillir des renseignements, de déterminer vos besoins et d'élaborer un plan afin de vous appuyer dans ce processus. Consultation: Des services de consultation gratuits touchant le recrutement, l'embauche et le maintien en poste des personnes handicapées sont offerts aux employeurs. La consultation comporte des Page 5
sujets tels la planification de la diversité, les stratégies de recrutement, l'embauche de personnes handicapées et les solutions en matière d'adaptation. La consultation peut mener vers des présentations, une mise en commun de l'information, de la formation et des liens avec des organismes de soutien. Information et formation: Le SSENB organise des présentations au sujet de ses services par l'intermédiaire des associations régionales de ressources humaines, ainsi que des chambres de commerce régionales. Des formations personnalisées sont offertes aux employeurs selon leurs besoins particuliers. La formation peut toucher autant à la sensibilisation sur la condition des personnes handicapées qu’à la planification de la diversité. Liens: Le SSENB contribue à établir des liens entre les employeurs et les services de formation professionnelle et d'emploi dans leur région, ainsi que les programmes, services ou organismes de soutien. Il est important de noter que l’agence aborde tous les types de handicaps.
Pour de plus amples informations, vous pouvez communiquer avec les Services de soutien aux employeurs du NouveauBrunswick (SSENB). Coordonnées Service de soutien aux employeurs du Nouveau-Brunswick 529 rue Main, bureau 200 Moncton (Nouveau-Brunswick) E1C 1C4 Tél. : 506 858-9939 Sans frais : 1 888 350-2202 ATS : 506 858-1657 Téléc. : 506 855-6776 Courriel : info@employersupport.nb.ca Site Web : www.employersupport.nb.ca Compte Twitter : @NBESS_SSENB Page Facebook : NB Employer Support Services/Services de soutien aux employeurs du N.-B.
Services d’aide à l’emploi (SAE) : Le SSENB travaille en étroite collaboration avec les différentes agences de Services d’aide à l’emploi du Nouveau-Brunswick afin de créer des liens entre employeurs et employés potentiels. Le SSENB s’engage donc à vous introduire avec ces SAE afin de vous aider avec le processus d’embauche de personnes handicapées. *Pour une liste complète des Services d’aide à l’emploi du Nouveau-Brunswick, vous pouvez vous reporter à la section ressources retrouvée à la fin de ce guide.*
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 6
2. La situation au Canada et au Nouveau-Brunswick Au Canada, il est de plus en plus évident que le marché du travail devra faire face à de nombreux changements au cours des prochaines décennies. Selon les statistiques, la population canadienne est vieillissante et la génération des baby-boomers quitte graduellement le marché du travail. De plus, il n’y a aucun signe indiquant que le nombre de travailleurs potentiels augmentera au cours des années, que ce soit par l’arrivée de nouveaux immigrants ou par le nombre de jeunes Canadiens qui intégreront le marché (Martel, Caron-Malenfant, Morency, Lebel, Bélanger et Bastien, 2012). On a recensé en 2012 environ 3,8 millions de Canadiens ayant un handicap, ce qui correspond à environ 13,7% de la population totale du pays. Ce pourcentage risque de continuer d’augmenter si l’on considère que la proportion de personnes handicapées est étroitement liée à l’âge. En effet, on remarque alors que le pourcentage de personnes handicapées passe de 4,4% chez les 15 à 24 ans à 42,5 % chez les personnes âgées de 75 et plus (Emploi et Développement social Canada, 2015). En sachant donc que la proportion de personnes handicapées risque de s’accroître avec le vieillissement de la population canadienne, il est indéniable que les personnes handicapées ne doivent pas être mises à l’écart par les employeurs.
Bélanger et Bastien, 2012). Au cours des 40 dernières années, la proportion de travailleurs âgés de 50 et plus augmente alors que celle des travailleurs de moins de 30 ans diminue (Gouvernement du Nouveau-Brunswick : Ministère de l’Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail, 2013). Bref, la main-d’œuvre néobrunswickoise est changeante et il est évident que les employeurs devraient se tourner vers de nouvelles solutions pour rester compétitifs. En ce sens, les individus ayant des handicaps représentent une option des plus intéressantes. En effet, ces individus constituent une main-d’œuvre souvent ignorée, négligée et sous-utilisée. Selon les statistiques, les personnes handicapées représentent environ 12,3 % de la population en âge de travailler dans la province (15 à 64 ans), ce qui correspond à environ 60 000 personnes (Statistique Canada, 2012). Pourtant, on estime que seulement 53,4 % de ce groupe intègre le marché du travail. Ceci démontre clairement que ce groupe constitue une main-d’œuvre largement inexploitée par les employeurs de la province (Gouvernement du Nouveau-Brunswick : Ministère de l’Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail, 2013).
Au Nouveau-Brunswick, le défi est tout aussi important lorsque l’on constate le nombre fulgurant de travailleurs quittant la province pour travailler ailleurs au pays (Martel, Caron-Malenfant, Morency, Lebel, SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 7
Quelques célébrités ayant des handicaps
Michael J. Fox- Parkinsons Tom Cruise- Dyslexie Whoopi Goldberg- Dyslexie Bill Clinton- Trouble auditif Mozart- Syndrome de la Tourette Monet- Trouble visuel Stevie Wonder- Aveugle John Cougar- Spina bifida Bill Gates- Asperger Stephen Hawkings- Sclérose latérale amyotrophique Elton John- Épilepsie George Washington- Trouble d’apprentissage Beethoven- Sourd Jim Carrey – TDAH Helen Keller- Aveugle et sourde Daniel Radcliffe- Dyspraxie Steven Spielberg- Dyslexie Michael Phelps- TDAH Vincent Van Gogh- Dépression John Nash- Schizophrénie Buzz Aldrin- Dépression Hugo Weaving- Épilepsie Walt Disney – Trouble d’apprentissage Jay Leno- Dyslexie
SSENB- Guide destiné aux employeurs
3. Mythes à l’égard des personnes handicapées dans le milieu de travail Les personnes handicapées représentent un nombre considérablement important de travailleurs dans la province. Toutefois, il est clair que leur taux d’embauche est faible si on le compare avec le reste de la maind’œuvre du Nouveau-Brunswick. Qu’est-ce qui peut donc expliquer cette situation ? Parmi les raisons fréquemment ressorties, on évoque que les personnes handicapées doivent composer avec des préjugés et de fausses représentations qui rendent souvent les employeurs hésitants à les embaucher. La présente section cherche donc à dresser une liste de plusieurs mythes qui existent dans notre société et qui forment des barrières importantes pour l’inclusion des personnes handicapées dans les milieux de travail. Mythe : Une personne ayant un handicap mental ne peut pas travailler dans un environnement de travail stressant. Réalité : Toutes les personnes gèrent leur stress différemment. Les personnes ayant un handicap mental peuvent aussi bien performer qu’un autre employé dans un emploi où le stress est présent (Creative Workforce Solutions, s.d.).
Page 8
« Au Nouveau-Brunswick, le pourcentage de personnes handicapées sans emploi est d’environ 47% ! » Mythe : Les personnes avec des handicaps sévères ne peuvent pas occuper des postes qui requièrent de soulever de lourdes charges. Réalité : Une personne avec une infirmité motrice cérébrale a été en mesure de soulever plus de 226 kilogrammes au développé couché (bench press) (Creative Workforce Solutions, s.d.) Mythe: Une personne ayant une mobilité réduite ne peut certainement pas assumer les fonctions d’un employé dans un entrepôt en sachant que ce type d’emploi implique de nombreux mouvements et des déplacements constants. Réalité : Un employé ayant été amputé à une jambe a été embauché comme travailleur dans un entrepôt. Ce dernier a été en mesure de remplir les exigences de son poste sans accommodations. D’ailleurs, il était tellement productif qu’il a été promu à un poste d’opérateur d’équipements lourds, et ce, encore une fois sans accommodations (Creative Workforce Solutions, s.d.). Mythe : Il y a très peu de personnes handicapées qui sont qualifiées pour intégrer le marché du travail.
Ministère de l’Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail, 2013). Il y a donc un nombre important de personnes handicapées disponibles pour travailler dans la province ! De plus, les personnes handicapées sont autant qualifiées que les autres travailleurs potentiels. De nos jours, les avancements technologiques et les différentes ressources ont permis aux personnes handicapées d’être aussi bien formées et qualifiées que les personnes sans handicaps (Creative Workforce Solutions, s.d.) Mythe : Les personnes handicapées ont besoin de trop d’accommodations au travail, ce qui diminue leur productivité. Réalité : En vérité, la plupart des personnes handicapées en milieu de travail n’ont pas besoin d’accommodations. De plus, lorsque celles-ci sont nécessaires, elles sont généralement peu dispendieuses et permettent à la personne de remplir pleinement les exigences de son poste (Creative Workforce Solutions, s.d.). Mythe : Les personnes handicapées sont plus difficiles à superviser que les autres employés. Réalité : La supervision des personnes handicapées devrait être effectuée de la même façon qu’avec tout autre employé. Ces personnes doivent répondre aux mêmes standards de travail que tous les autres employés (Creative Workforce Solutions, s.d.).
Réalité: Au Nouveau-Brunswick, le pourcentage de personnes handicapées sans emploi est d’environ 47 % (Gouvernement du Nouveau-Brunswick : SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 9
Mythe : Les personnes handicapées doivent être continuellement protégées afin de ne pas échouer. Réalité : À l’instar de tous les employés, les personnes handicapées doivent connaître à la fois des succès et des défis. Elles ne doivent donc pas être traitées différemment des autres membres du personnel (Creative Workforce Solutions, s.d.). Mythe : Les personnes ayant un handicap physique ont souvent des problèmes à se rendre au travail. Réalité : Les personnes ayant un handicap physique utilisent les mêmes moyens de transport que tous les autres employés. Par exemple, elles peuvent se rendre au travail en marchant, en conduisant, en utilisant des transports en commun ou en prenant le taxi (Creative Workforce Solutions, s.d.).
Réalité : Avec une formation adéquate, les personnes handicapées sont tout aussi capables de travailler seules que les autres employés, d’autant plus qu’elles ont appris à développer des façons de composer avec leur handicap (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.). Mythe : Les personnes sourdes ou ayant des troubles auditifs sont parfaites pour travailler dans des milieux de travail bruyants. Réalité : Tout employé devrait être embauché pour les bonnes raisons ! Les personnes sourdes méritent d’être embauchées pour leurs compétences et habiletés, et non parce qu’elles ont un handicap auditif (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.).
Mythe : Les personnes handicapées s’absentent plus souvent du travail que les employés non handicapés.
Mythe : Il est pratiquement impossible de discipliner ou de congédier une personne handicapée.
Réalité : Les employés handicapés ne s’absentent pas plus que les autres employés. Plus encore, des études démontrent que le taux d’absentéisme des personnes handicapées est habituellement plus faible que celui des personnes non handicapées (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.).
Réalité : Chaque employé est protégé par des lois assurant un traitement égal en milieu de travail. Les personnes handicapées ne reçoivent pas de traitement différent et doivent être disciplinées ou congédiées de la même façon que les autres employés (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.).
Mythe : Les personnes handicapées ont constamment besoin d’aide en milieu de travail.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 10
Mythe : Les personnes handicapées ont une mauvaise influence sur les autres employés dans le milieu de travail. Réalité : Au contraire, les personnes handicapées peuvent influencer positivement leur milieu de travail. Les personnes handicapées ont tendance à penser différemment et à apporter de nouvelles idées qui peuvent être bénéfiques pour l’entièreté de l’entreprise. En fait, elles permettent souvent de rendre le milieu de travail plus accessible et de mettre en place des stratégies rendant l’ensemble du personnel plus efficace (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.). Mythe : Les personnes handicapées sont généralement plus sensibles, courageuses, gentilles, aimables et créatrices que les autres employés. Réalité : Toute personne est unique, y compris les personnes handicapées. Elles ont donc toutes des traits de caractère différents (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.). Somme toute, il est indéniable que les nombreux préjugés dont sont victimes les personnes handicapées peuvent constituer une barrière très importante lorsque vient le temps de trouver ou conserver un emploi. Il est donc primordial que la société soit consciente de ces fausses conceptions à l’égard des personnes handicapées afin de briser ces barrières et de permettre à ces travailleurs potentiels de contribuer pleinement au succès d’une entreprise.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
4. Le Business Case pour l’embauche de personnes handicapées Maintenant que les fausses interprétations au sujet des personnes handicapées ont été démystifiées, il importe d’illustrer pourquoi l’embauche de ce groupe représente une décision intelligente et sensée pour les employeurs. De prime abord, l’objectif premier de tout employeur est de voir son entreprise atteindre son plein potentiel tout en restant compétitive sur le marché. Pour y parvenir, celui-ci doit être en mesure de recruter et de conserver les meilleurs employés. Plus encore, les employeurs doivent apprendre à trouver des solutions et des techniques leur permettant de survivre dans une société en pleine évolution sur le plan socioéconomique. Ce guide vise à démontrer que les personnes handicapées peuvent être les meilleurs employés ainsi qu’une solution évidente pour assurer le bon fonctionnement d’une entreprise. Toutefois, les employeurs veulent aussi s’assurer que l’embauche de ce bassin de candidats est profitable et bénéfique pour Page 11
leurs entreprises. Les pages suivantes tenteront donc de mettre en valeur le Business Case pour l’embauche des personnes handicapées, en illustrant à l’aide de multiples arguments, les avantages d’inclure ce groupe au sein de la maind’œuvre.
4.1. Une nouvelle main-d’œuvre L’une des raisons principales reliées à l’embauche des personnes handicapées est la recherche d’une nouvelle main-d’œuvre qualifiée. On constate que les marchés du travail canadien et néobrunswickois sont en pleine transformation au niveau de la maind’œuvre disponible. D’ailleurs, pour les employeurs, de nombreux spécialistes évoquent une véritable course aux talents dans les prochaines décennies (Buccigrossi, Pfeffer et Robinson, 2003). Il est clair qu’une main-d’œuvre qualifiée va de pair avec le succès de l’entreprise. Cependant, celle-ci se fait de plus en plus rare, et conséquemment précieuse. Les employeurs peuvent donc faire face à ce défi en se tournant vers la diversité et l’inclusion, notamment avec les personnes handicapées. Lorsque l’on reconnait leur potentiel, on réalise que les personnes handicapées sont des employés hors pair. L’équation est simple : les employeurs recherchent des employés qualifiés et les personnes handicapées constituent une main-d’œuvre compétente presque inutilisée. Sachant que la population est vieillissante et que la proportion de personnes handicapées risque d’augmenter, il ne fait aucun doute que recruter ces candidats est une
SSENB- Guide destiné aux employeurs
excellente façon ingénieuse de se préparer pour le futur.
4.2. Le volet économique relatif à l’embauche des personnes handicapées L’embauche d’une personne handicapée peut sembler plus coûteuse que bénéfique. Les employeurs peuvent s’imaginer que ces candidats sont plus onéreux à plusieurs niveaux, notamment sur le plan des accommodations, de la santé, de la sécurité ou des coûts légaux. Toutefois, la question se pose à savoir si les coûts sont réellement plus élevés pour une personne handicapée que pour les autres travailleurs. C’est ce que nous tenterons d’éclaircir dans les prochaines sections. 4.2.1. Les accommodations
L’une des préoccupations majeures des employeurs quant à l’inclusion des personnes handicapées concerne les accommodations. Fait intéressant, les études démontrent que le coût des accommodations pour une personne handicapée est relativement faible. Selon les spécialistes, les coûts des accommodations se situent généralement entre 0 $ et 600 $, ce qui est très peu lorsque l’on sait ce que peut nous apporter l’employé en matière de profits (Le Conference Board du Canada, 2013).
« Selon les spécialistes, les coûts des accommodations se situent généralement entre 0 et 600$ ! » Page 12
Acheter un nouvel équipement adapté pour la personne ou tout simplement apporter des modifications dans ses heures de travail constituent des formes d’accommodation. Dans la plupart des cas, les personnes handicapées peuvent s’accommoder ellesmêmes en développant des techniques ou en trouvant des solutions lors de l’emploi (Le Conference Board du Canada, 2013). Il est pertinent de rappeler que la plupart des individus handicapés ont déjà en leur possession leurs accommodations personnelles, comme par exemple, des appareils auditifs ou un fauteuil roulant. Le coût des accommodations est très faible lorsque l’on pense aux profits que l’individu engendrera à long terme, puisque ces accommodations augmenteront assurément la productivité et l’efficacité de ce dernier et de l’organisation (Le Conference Board du Canada, 2013). 4.2.2. La santé et la sécurité
Un autre sujet d’inquiétude pour les employeurs est celui des coûts relatifs à la santé et à la sécurité de ses employés. De nombreux employeurs pensent que ces coûts sont plus importants pour un employé vivant avec un handicap. Cependant, les études démontrent que les dépenses reliées à la santé et à la sécurité sont similaires sinon inférieures pour les personnes handicapées (que pour les autres employés) (Le Conference Board du Canada, 2013). Il n’y a donc aucun lien entre le handicap et les coûts reliés à sa santé et sa sécurité dans le milieu de travail. Ce groupe d’individus n’a pas plus d’accidents que les autres membres du personnel et n’a pas plus SSENB- Guide destiné aux employeurs
recours à des indemnités pour accidents de travail (Le Conference Board du Canada, 2013). 4.2.3. Les coûts légaux
Quand on fait référence aux coûts légaux, on fait allusion aux possibles conflits entre l’individu et son employeur dans le secteur légal pouvant survenir à la suite d'un manque d’accessibilité, d’accommodations ou d’une atteinte au droit de la personne. Encore une fois, il n’y a pas plus de chance d’entrer en conflit légal avec une personne handicapée qu’avec un autre employé. La personne handicapée ne coutera pas plus cher au point de vue légal si l’employeur prend les mesures nécessaires au niveau de l’accessibilité et des accommodations. Si vous ne lui donnez aucune cause de conflit légal, la personne handicapée ne générera pas de coûts légaux plus importants que les autres membres du personnel (Le Conference Board du Canada, 2013). De toute évidence, les personnes handicapées ne sont pas plus coûteuses que les autres employés. Tous peuvent engendrer des coûts pour une entreprise, mais ceux-ci ne sont pas tellement inquiétants si les employés rapportent plus de profits et de bénéfices que de dépenses.
4.3. L’avantage concurrentiel et les bénéfices Étant maintenant conscient que les coûts reliés à l’embauche d’une personne handicapée sont faibles, il importe de comprendre à quel point ces individus peuvent rapporter des bénéfices entrepreneuriaux aux employeurs.
Page 13
4.3.1. La performance et la productivité
Lorsque vient le temps d’embaucher une personne handicapée, il est évident que les employeurs veulent savoir si elles peuvent être aussi performantes et productives que les autres employés. L’essentiel ici est de comprendre qu’elles ne sont pas nécessairement meilleures sur les plans de la production et de la performance, mais qu’elles sont au moins égales aux autres. Elles peuvent travailler à la même vitesse si elles sont bien intégrées à la force de travail. D’ailleurs, une étude de l’Université DePaul réalisée en 2007 souligne que les employés ayant un handicap sont aussi compétents et performants que les autres (Work Without Limits, s.d.). Cette même étude indique que les personnes handicapées sont des employés engagés et fiables qui contribuent positivement au fonctionnement des entreprises étudiées (Creative Workforce Solutions, s.d.). Dans une autre étude qui a analysé 18 points de vente différents, la direction de Walgreens a conclu que le taux de productivité était semblable chez les individus handicapés et ceux sans handicaps. L’étude souligne même que ce taux était légèrement supérieur pour les personnes handicapées, et ce, dans plus de 50 % des centres de distributions (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences Canada, 2013). 4.3.2. Le taux d’absentéisme et la sécurité
Un autre aspect à prendre en considération lorsque l’on dresse le Business Case pour l’inclusion des personnes handicapées est leur excellent rendement au niveau de la sécurité et du taux d’absentéisme. Selon un SSENB- Guide destiné aux employeurs
rapport de la société DuPont, les personnes handicapées ont un rendement d’environ 97 % sur le plan de la sécurité, et de 86 % pour l’assiduité (North East Community Partners for Inclusion, 2005). En fait, cette étude confirme que les employés handicapés ne s’absentent pas plus souvent du travail que les employés non handicapés (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.). Dans une autre étude de l’Université DePaul auprès de 314 employés handicapés (95) et non handicapés (219) dans 13 entreprises différentes, il a été démontré que les personnes handicapées avaient un meilleur taux d’assiduité que les employés non handicapés (Creative Workforce Solutions, s.d.). 4.3.3. Le roulement du personnel
L’un des problèmes les plus importants d’une entreprise concerne le roulement de personnel et la rétention des employés. En effet, un roulement d’effectif élevé au sein d’une organisation peut s’avérer très onéreux sur les plans économiques et humains. Une entreprise qui conserve ses employés peut épargner des sommes considérables sur les plans du recrutement, de l’orientation et dans l’ensemble de ses activités. La perte d’un employé et son remplacement peuvent engendrer des coûts allant de 10,000 $ jusqu’à des centaines de milliers de dollars, selon le poste. Il est donc primordial pour les gestionnaires de parvenir à conserver leur personnel (Le Conference Board du Canada, 2001). À ce sujet, les études prouvent que les personnes handicapées conservent leurs Page 14
emplois plus longtemps, et conséquemment, que les entreprises ont un meilleur taux de rétention qu’avec leurs autres employés. Une étude effectuée chez Pizza Hut indique que les personnes handicapées ont un taux de rétention de 22% supérieur aux autres employés, alors qu’une étude de Deloitte place ce taux à 72% (Deloitte, 2010). La société Marriott ajoute que le taux de roulement des personnes handicapées est seulement de 6% alors qu’il est de 52 % pour les autres membres du personnel. De son côté, la Washington Mutual place ce ratio à 8% pour les personnes handicapées, contre 45% pour les autres employés (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences Canada, 2013). En ce sens, il ne fait aucun doute que l’embauche de personnes handicapées est une solution des plus intéressantes pour les employeurs cherchant à diminuer leur taux de roulement et à conserver leurs employés longtemps.
« Les personnes handicapées peuvent permettre à une organisation de réaliser des progrès considérables en matière d’innovations. Ces individus font face à des défis au quotidien, ce qui les force à penser différemment des autres ! »
SSENB- Guide destiné aux employeurs
4.3.4. L’innovation et la capacité d’adaptation
Il est indéniable que l’une des meilleures raisons d’inclure les individus vivant avec des handicaps dans une organisation est leur impressionnante capacité d’adaptation et leur grande habileté en matière d’innovations. Assurément, les personnes handicapées ont une énorme capacité d’adaptation et elles sont en mesure de trouver des solutions à leurs problèmes puisque ceci fait partie de leur quotidien. Il est donc très important de reconnaître leur excellente capacité d’adaptation en plus de leur haut degré de persévérance. Les personnes handicapées peuvent permettre à une organisation de réaliser des progrès considérables en matière d’innovations. Ces individus font face à des défis au quotidien, ce qui les force à penser différemment des autres. Pour une entreprise, ceci signifie que l’on peut alors éviter d’avoir une main-d’œuvre homogène pensant et agissant toujours de la même façon, et ainsi favoriser une main-d’œuvre tournée vers l’ouverture, le changement et le progrès. Les personnes handicapées peuvent influencer de nouvelles façons de penser, des perspectives novatrices et une créativité accrue au sein de la force de travail. Une organisation compétitive en matière d’innovations et s’adaptant facilement aux changements parvient à mieux servir sa clientèle en offrant de meilleurs services ou produits.
4.4. L’impact sur l’ensemble du personnel Quand on tente d’établir un Business Case pour l’inclusion des personnes handicapées dans le milieu de travail, il ne faut surtout Page 15
pas négliger l’impact que ces individus ont sur l’ensemble des employés. En effet, pour que l’embauche soit bénéfique, il ne faut surtout pas qu’elle nuise au reste de la main-d’œuvre. Par conséquent, il est important de considérer leur impact sur l’atmosphère de travail et de s’assurer que ceci ne vient pas augmenter les conflits, diminuer la cohésion ou encore nuire à la communication du groupe. Il faut savoir de quelles façons les personnes handicapées et la diversification de la main-d’œuvre apportent un impact positif au reste du personnel. D'abord, un groupe diversifié permet de favoriser des points de vue différents et de forcer les employés à être créatifs et novateurs. Bref, la venue des personnes handicapées dans le milieu de travail rend l’ensemble du personnel ouvert aux changements et aux développements. Plus encore, les études démontrent que l’arrivée des personnes handicapées dans une équipe de travail améliore grandement le moral et la satisfaction des employés, le travail d’équipe ainsi que la motivation du groupe. Finalement, les personnes handicapées ne causent pas plus de conflits ni des problèmes de communication dans l’ensemble du personnel, et ce, surtout si les employés sont déjà sensibilisés sur la diversité et l’inclusion en milieu de travail (North East Community Partners for Inclusion, 2005).
4.5. L’image publique et la réputation Si une entreprise veut attirer une clientèle loyale et favoriser le développement de bonnes relations, elle doit se forger une SSENB- Guide destiné aux employeurs
image publique impeccable, ainsi qu’une bonne réputation. À ce sujet, l’inclusion des personnes handicapées au sein de la maind’œuvre peut grandement aider à améliorer l’image publique et la réputation d’une organisation. Une entreprise qui met en valeur une vision tournée vers l’inclusion des personnes handicapées peut arriver à rejoindre une clientèle diversifiée et intelligente. Les employeurs qui embauchent des personnes handicapées peuvent arriver à faire monter la cote d’estime de leur entreprise, ainsi que l’image de celle-ci. Selon une étude réalisée en 2005 par le Center for Social Development and Education du University of Massachusetts à Boston, 92 % des consommateurs indiquent qu’ils sont plus favorables à faire affaire avec des entreprises ayant des valeurs inclusives et étant reconnues comme des employeurs ouverts et justes (Creative Workforce Solutions, s.d.). Plus encore, l’un des aspects les plus profitables dans l’embauche des personnes handicapées est le fait qu’elles favorisent l’accès universel. En effet, lorsqu'elle embauche un individu handicapé, une entreprise démontre qu'elle est ouverte à la diversité. Si une organisation offre des accommodations à un employé ayant un handicap, ceci peut être profitable pour les autres employés et pour la clientèle. Entre autres, lorsqu’une entreprise installe des portes automatiques, ceci peut s’avérer fort utile pour les clients avec un handicap ainsi que pour les employés et clients qui transportent des objets lourds et volumineux. Donc, de nombreuses accommodations peuvent être à la fois Page 16
utiles pour l’employé avec un handicap, le reste du personnel et la clientèle.
4.6. Le marché de consommation Comme les statistiques le démontrent, les personnes handicapées représentent non seulement une source de main-d’œuvre trop souvent ignorée et sous-utilisée, mais aussi une grande proportion de la population canadienne en âge de travailler. Qu’est-ce que ceci signifie sur le plan économique? En plus d’augmenter continuellement, le nombre de personnes handicapées au pays fait en sorte que leur pouvoir d’achat est de plus en plus important. Comme le souligne la Banque Royale du Canada (2001), les personnes handicapées ont un pouvoir d’achat potentiel de plus de 25 milliards de dollars au Canada. Inclure ce groupe dans la maind’œuvre permet donc d’améliorer le roulement de l’économie. Également, les personnes handicapées peuvent avoir une influence très grande sur leurs proches quant à leur choix de consommation. Pour une entreprise, favoriser l’inclusion permet alors de rejoindre les personnes handicapées et leurs proches et d’en faire des consommateurs (Le Conference Board du Canada, 2001).
4.7. Les droits de la personne Un argument que certains employeurs pourraient considérer dans le recrutement de personnes handicapées est le respect des droits de la personne. Pour certains employeurs, de respecter des valeurs telles l’égalité, la diversité et l’inclusion sont des raisons valables pour embaucher des personnes handicapées. On peut donc affirmer qu’il existe un argument légal dans SSENB- Guide destiné aux employeurs
la promotion des personnes handicapées dans le milieu de travail. Entre autres, on peut faire référence à la Loi fédérale sur l’équité en matière d’emploi qui stipule que les organisations règlementées au niveau fédéral doivent identifier et éliminer les barrières aux groupes minoritaires, et donc, aux personnes handicapées (Deloitte, 2010). Le recrutement de personnes handicapées et des autres groupes minoritaires démontre que les employeurs favorisent des pratiques non discriminatoires et qu’ils véhiculent des valeurs axées sur les droits de la personne. Bref, il est nécessaire de comprendre l’importance d’avoir des valeurs telles l’égalité et l’accessibilité. Comme on le constate, il existe des avantages à inclure des personnes handicapées à notre environnement de travail. Les employeurs doivent réaliser qu’il existe bel et bien un Business Case pour l’embauche des personnes handicapées. Il faut se souvenir que leur embauche est la bonne chose à faire sur les plans moral et économique. Il est impossible de forcer un employeur à embaucher ce groupe, mais en forgeant une argumentation solide et convaincante, il est possible de démontrer tout le potentiel de recruter ces individus. L’une des histoires les plus connues en ce qui a trait à l’embauche des personnes handicapées est celle de Mark Wafer, propriétaire de plusieurs Tim Hortons de Toronto et grand promoteur de la diversité dans les milieux de travail. En effet, dans ses différentes succursales, Wafer embauche un grand nombre de personnes handicapées, et ce, dans différentes sphères de son entreprise. Il a alors donné Page 17
l’occasion aux personnes handicapées d’occuper des emplois, et ce, à tous les niveaux, allant de l’entretien jusqu’à des postes au sein de la direction. (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences Canada, 2013) Les liens ci-dessous touchent justement le sujet et exposent plusieurs avantages découlant de l’embauche des personnes handicapées au sein d’un milieu de travail : Entrevue avec Steve Paikin à l’émission The Agenda : https://www.youtube.com/watch?v=qVeV6 g9YC2s
communiquer appropriée.
avec
elles
de
façon
5.1. Qu’est-ce qu’un handicap ? D’emblée, il est essentiel de définir ce qu’est un handicap. En général, on considère qu’une personne handicapée a des difficultés sur les plans physiques, psychologiques ou intellectuels. Ces difficultés doivent limiter considérablement une ou plusieurs activités de la vie quotidienne de la personne. Il existe plusieurs formes de handicap, notamment les troubles de la vision, les troubles auditifs, les troubles de mobilité et les troubles d’apprentissage (Creative Workforce Solutions, s.d.).
Reportage du bulletin de nouvelles The National : https://www.youtube.com/watch?v=CRHnl yJI0dg
5. L’étiquette Maintenant que sont exposés les multiples avantages d’embaucher des personnes handicapées, il reste désormais à présenter les différentes étapes du processus d’embauche de celles-ci. Avant même de poursuivre, il est primordial de comprendre ce qu’est un handicap et de préciser quels sont les bons mots ou les bonnes expressions à utiliser lorsque l’on communique avec ces personnes. Bien souvent, le vocabulaire employé par les gens à l’égard des personnes handicapées est offensant. À l’instar de toutes les personnes, les employés handicapés méritent d’être respectés. Conséquemment, il faut être en mesure de SSENB- Guide destiné aux employeurs
« L’amélioration d’un groupe n’a pas pour base l’élimination des moins bons ni la sélection des meilleurs. Elle vient des personnes handicapées qui ont surmonté leur handicap. » Albert Jacquard Bien souvent, il arrive aussi que les gens confondent les termes « handicap », « déficience » et « incapacité ». Nous avons déjà défini dans le paragraphe précédent ce Page 18
qui est considéré comme un handicap, mais le tableau ci-dessous permet de mettre en évidence les différences entre ces trois termes (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences Canada, 2006) :
Handicap
Déficience
Incapacité
Tout obstacle pouvant empêcher une personne de prendre pleinement sa place au sein de la société. C’est un terme général qui englobe aussi les termes « déficience » et « incapacité ». Une déficience est un terme spécifique qui implique l’absence ou le mauvais fonctionnement d’un membre, d’un tissu ou d’un organe. Une incapacité désigne une limitation fonctionnelle qui implique qu’une personne n’est pas en mesure d’accomplir certaines activités de la vie courante.
5.2. Les règles de base de l’étiquette
considère comme une personne handicapée ainsi que de pouvoir distinguer quelques termes relatifs au sujet. En effet, il faut aussi être en mesure d'utiliser les bonnes expressions afin d’arriver à vaincre les stéréotypes parfois présents dans notre société à l’égard de ces individus. En sachant très bien que les mots que l’on utilise reflètent souvent notre pensée et nos opinions, il devient primordial d’employer les bonnes expressions (Creative Workforce Solutions, s.d.)! L’utilisation d’un bon vocabulaire peut permettre à la société de faire un grand pas vers l’inclusion et le respect des personnes handicapées. La première règle de base de la communication avec des employés handicapés est de se rappeler qu’elles sont d’abord et avant tout des personnes ! En ce sens, il est tout à fait sensé de toujours utiliser un langage positif mettant l’accent sur la personne et non son handicap. D’ailleurs, le terme « handicapé » n’est pas un nom, c’est un adjectif ! On ne peut donc pas employer l’expression « un handicapé ». Par conséquent, la bonne expression est « une personne handicapée » (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences Canada, 2006). Plus encore, des termes comme « des personnes normales » doivent être remplacés par « des personnes sans handicaps ou non handicapées », afin de préconiser un langage positif et descriptif plutôt que négatif (Creative Workforce Solutions, s.d.).
Les règles de base de l’étiquette à l’égard des personnes handicapées ne se résument pas uniquement à savoir ce que l'on SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 19
Le tableau ci-dessous présente une liste non exhaustive de différents termes négatifs souvent utilisés ainsi que des expressions adéquates pour remplacer ceux-ci (Fondations communautaires du Canada : Conseil RH, s.d.):
Expressions à éviter
Expressions adéquates
Une personne atteinte d’une maladie ou d’une infirmité Une personne victime de/souffrant de/ frappé par l_________
Une personne ayant un handicap
Un autiste Un aveugle, un déficient visuel, un malvoyant
Une personne autiste Une personne aveugle, une personne ayant une déficience visuelle, une personne ayant perdu la vue, une personne ayant un handicap visuel, une personne malvoyante Une personne qui utilise un fauteuil roulant, une personne à mobilité réduite Une personne ayant une déficience mentale
Une personne condamnée à vivre dans un fauteuil roulant Un fou, déséquilibré, lunatique, dérangé, malade mental, maniaque, névrosé, psychotique Un infirme
Une personne ayant__________
Un sourd, un malentendant
Un invalide
Handicap caché Une personne incapable de lire, un dyslexique Un attardé mental, un idiot, un imbécile Un nain
Un mongol
Une personne normale
personne ayant une déficience motrice Une personne qui est sourde, une personne qui a un handicap auditif Une personne ayant une déficience motrice Handicap non visible Une personne ayant un trouble d’apprentissage Une personne ayant une déficience intellectuelle Une personne qui a reçu le diagnostic de nanisme, une petite personne Une personne ayant le syndrome de Down, une personne ayant une déficience intellectuelle Une personne non handicapée
5.3. La communication La communication avec des personnes handicapées peut représenter un défi important si l’on a des préjugés ou si on ignore comment s’y prendre pour interagir avec elles. En ce sens, la présente section aborde une liste de différentes recommandations à considérer lorsque l’on communique avec des personnes handicapées.
Une personne ayant un handicap, une
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 20
À cet effet, il faut souligner que la communication avec les personnes handicapées n’est pas tellement compliquée et qu’elle est basée sur les mêmes éléments que n’importe quel type de communication, à savoir le respect, l’écoute, la compréhension, l’empathie et la confiance. Certes, il y a certaines variantes qui peuvent survenir selon les types de handicaps, mais toute forme d’interaction entre deux personnes est différente selon les individus impliqués. Toutefois, il est important de pouvoir reconnaître les principales composantes de la communication avec des personnes handicapées. Les listes retrouvées cidessous viennent donc présenter quelques éléments à prendre en considération lorsque l’on communique avec des personnes handicapées.
est préférable que celle-ci accepte votre offre avant de l’aider (Creative Workforce Solutions, s.d.) Il est primordial de communiquer avec une personne handicapée de la même façon qu’avec une personne non handicapée (Creative Workforce Solutions, s.d.) Posez des questions lorsque vous avez des inquiétudes en ce qui a trait à la façon d’interagir avec elle (Creative Workforce Solutions, s.d.). Relaxez ! Exprimez-vous de la même façon qu’habituellement et ne soyez pas embarrassé si jamais vous utilisez des expressions comme « on se voit plus tard » même si la personne est aveugle. Les personnes handicapées connaissent les expressions communes et ne seront habituellement pas offensées par vos propos (Creative Workforce Solutions, s.d.).
5.3.2. Conseils pour communiquer avec des personnes aveugles ou ayant des troubles de vision
5.3.1. Conseils généraux
À l’instar de tout premier contact avec une personne, il est important de serrer la main d’une personne handicapée lorsque vous la rencontrez pour la première fois, et ce peu importe le handicap de la personne (Creative Workforce Solutions, s.d.). Il est tout à fait acceptable d’offrir son aide à une personne handicapée, mais il
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Lorsque vous approchez une personne aveugle ou ayant des troubles de la vision, il est conseillé de lui parler afin qu’elle puisse savoir que vous êtes là (Creative Workforce Solutions, s.d.). Indiquez qui vous êtes dès le départ pour que la personne puisse être capable de reconnaître avec qui elle communique (Creative Workforce Solutions, s.d.). Parlez de la même façon que d’habitude (Creative Workforce Solutions, s.d.). Lors d’une conversation de groupe, il est très important de vous identifier clairement lorsque vous prenez la Page 21
parole et d’indiquer à quelle personne vous vous adressez (Creative Workforce Solutions, s.d.) Il faut éviter de toucher ou de distraire un chien guide avant d’avoir demandé la permission de son propriétaire (Creative Workforce Solutions, s.d.). Il est préférable d’avertir la personne aveugle ou ayant des troubles de vision lorsque vous quittez la pièce ou une conversation afin qu’elle puisse le savoir (Creative Workforce Solutions, s.d.). Vous pouvez offrir à la personne de la guider, mais vous devriez attendre qu’elle accepte avant de le faire. Lorsqu’elle accepte votre offre, laissez la personne tenir votre bras et contrôler ses propres mouvements (Creative Workforce Solutions, s.d.). Assurez-vous de décrire le plus que possible l’environnement physique lorsque vous donnez des directions. Rappelez-vous que ces personnes ne peuvent pas nécessairement voir ce qui peut sembler apparent pour une personne sans handicap visuel. Par exemple, il est recommandé d’informer la personne lorsque vous approchez des portes ou des escaliers (Creative Workforce Solutions, s.d.).
5.3.3. Conseils pour communiquer avec des personnes sourdes ou ayant des troubles auditifs
Avant même d’amorcer une conversation avec une personne sourde ou ayant des troubles auditifs, il est préférable d’attirer son attention discrètement afin qu’elle puisse vous regarder (Creative Workforce Solutions, s.d.).
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Lorsque vous communiquez avec une personne sourde ou ayant des troubles auditifs, il faut tenir compte de plusieurs éléments. Par exemple, il faut regarder directement la personne, faire face à la lumière, parler clairement, garder ses mains hors de son visage, utiliser de courtes phrases, éviter de fumer ainsi que de mâcher de la gomme. Bref, il faut que la personne puisse voir le plus possible vos lèvres et votre visage afin qu’elle soit en mesure de bien comprendre votre message (Creative Workforce Solutions, s.d.). Il faut toujours parler directement à la personne sourde ou ayant des troubles auditifs, et ce, même si celle-ci reçoit les services d’un interprète. Ne vous adressez donc pas à l’interprète, mais plutôt à la personne elle-même (Creative Workforce Solutions, s.d.). Si vous devez téléphoner une personne sourde ou ayant des troubles auditifs, il est recommandé de laisser sonner le téléphone plus longtemps que d’habitude afin d’accorder suffisamment de temps à la personne pour pouvoir répondre (Creative Workforce Solutions, s.d.). Lorsque vous parlez au téléphone, assurez-vous de parler clairement et soyez prêt à répéter qui vous êtes et la raison de votre appel (Creative Workforce Solutions, s.d.).
5.3.4. Conseils pour communiquer avec des personnes à mobilité réduite
Essayez de vous placer à la même hauteur que l’individu qui utilise un fauteuil roulant (Creative Workforce Solutions, s.d.). Page 22
Avant de pousser une personne qui utilise un fauteuil roulant, assurez-vous de lui demander avant si elle désire recevoir votre aide (Creative Workforce Solutions, s.d.). Si vous devez téléphoner une personne ayant une mobilité réduite, il est recommandé de laisser sonner le téléphone plus longtemps que d’habitude afin d’accorder suffisamment de temps à la personne pour pouvoir répondre (Creative Workforce Solutions, s.d.).
5.3.5. Conseils pour communiquer avec des personnes ayant des troubles du langage
Si vous n’êtes pas en mesure de comprendre ce que vous dit une personne ayant des troubles du langage, il ne faut pas prétendre avoir compris. Par conséquent, il est tout à fait acceptable de demander à la personne de répéter et de confirmer avec elle si vous avez bien compris en répétant ses propos (Creative Workforce Solutions, s.d.). Soyez patient et accordez-vous tout le temps nécessaire afin de pouvoir vous assurer de bien comprendre ce qu’elle tente de vous communiquer (Creative Workforce Solutions, s.d.). Afin de faciliter la conversation, tentez de poser des questions fermées qui exigent seulement des réponses courtes et des signes gestuels (Creative Workforce Solutions, s.d.). Essayez d’être le moins distrait possible et tentez de vous concentrer uniquement sur ce que la personne veut
SSENB- Guide destiné aux employeurs
vous transmettre (Creative Workforce Solutions, s.d.). Assurez-vous de respecter la personne en ne tentant pas de terminer ses phrases ou de parler à sa place (Creative Workforce Solutions, s.d.). Au besoin, il est recommandé de penser à utiliser différents moyens de communication afin de faciliter les interactions. Par contre, il est préférable de demander à la personne si elle accepte cet autre moyen de communication avant de l’utiliser (Creative Workforce Solutions, s.d.).
5.3.6. Conseils pour communiquer avec des personnes ayant une déficience intellectuelle
Il est préférable d’éviter les endroits publics ou particulièrement bruyants lorsque l’on veut avoir une conversation efficace avec une personne ayant une déficience intellectuelle (Creative Workforce Solutions, s.d.). Soyez prêts à répéter souvent ce que vous dites à l’oral ou à l’écrit afin de permettre à la personne de bien comprendre votre message (Creative Workforce Solutions, s.d.). Accordez plus de temps à la personne pour comprendre votre message ou remplir des formulaires l’écrit (Creative Workforce Solutions, s.d.). Traitez la personne comme un adulte et évitez d’adopter un comportement paternaliste (Creative Workforce Solutions, s.d.) La communication avec des personnes ayant une déficience intellectuelle demande aussi de faire preuve d’empathie, de patience, de flexibilité et Page 23
de support (Creative Solutions, s.d.).
Workforce
« Il n’existe pas de handicap ni de dictionnaire qui peuvent arriver à définir qui une personne est vraiment. » Robert M. Hensel 6. Pratiques de ressources humaines Pour bon nombre d’employeurs, l’inclusion de personnes handicapées constitue un défi important, et ce, pour de nombreuses raisons. Pour certains, le défi principal relève de l’ignorance des techniques à appliquer pour inclure ce groupe au sein de leur organisation. Pour d’autres, le défi consiste à faire des changements importants dans les techniques employées par les ressources humaines. Bref, peu importe la raison, l’inclusion de personnes handicapées dans le milieu de travail est un sujet qui touche beaucoup d’employeurs. Le présent guide espère faire lumière sur ces défis, et ainsi permettre d’apprendre, d’expliquer et de rappeler aux employeurs certaines techniques inclusives permettant d’accueillir les personnes handicapées au sein de leurs entreprises. Plus encore, ce guide aborde cinq sujets clés qui peuvent soulever des questions chez les employeurs: le recrutement, l’entrevue, l’orientation, la supervision ainsi que la rétention des personnes handicapées.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
6.1. Un changement de mentalité : des pratiques favorisant l’inclusion des personnes handicapées Avant d’entreprendre le processus d’inclusion de personnes handicapées, il est essentiel de reconnaître que pour favoriser la diversité et l’inclusion, un changement de mentalité au niveau des pratiques de ressources humaines est généralement nécessaire. Afin de favoriser un milieu de travail ouvert à l’embauche des personnes handicapées, une organisation doit bien souvent revoir son processus d’embauche, ainsi que la mentalité préconisée dans son entreprise. Au départ, ceci doit se faire au niveau des dirigeants et du département des ressources humaines pour ensuite se rendre jusqu’aux autres employés. L’employeur, lui, doit prendre le temps d’évaluer ses pratiques actuelles, afin de déterminer si celles-ci sont inclusives ou non. Par la suite, il est possible de mettre en marche une stratégie tournée vers l’inclusion des personnes handicapées. Pour ce faire, le premier obstacle est de reconnaître les barrières à l’inclusion auxquelles font face les personnes handicapées, pour ensuite les surmonter. 6.1.1. Les barrières à l’inclusion des personnes handicapées
Il existe plusieurs barrières à l’inclusion des personnes handicapées sur le marché du travail. La plupart du temps, celles-ci sont involontaires et méconnues des employeurs. Toutefois, dès que l’on en prend conscience, il est beaucoup plus facile pour une organisation de les éliminer, et par conséquent, de tirer profit de la main-d’œuvre sous-utilisée que constituent les personnes handicapées. Page 24
En général, on regroupe les principales barrières à l’inclusion des personnes handicapées en milieu de travail en cinq catégories distinctes (Deloitte, 2010) : 1. Les barrières physiques : Obstacles reliés à l’accessibilité de l’environnement et de l’espace du milieu de travail tels le stationnement, les stations de travail ou les salles de toilettes. 2. Les barrières d’informations et de communication : Ces barrières font référence aux problèmes auxquels font souvent face les personnes handicapées en ce qui a trait à l’accès à l’information ainsi qu’aux défis au niveau de la communication. Pour remédier à ces barrières, on peut offrir des documents en braille, des amplificateurs de sons pour téléphone, des textes en format audio, etc. 3. Les barrières attitudinales : Associées à tous les stéréotypes et préjugés auxquels doivent faire face les personnes handicapées dans la société. Celles-ci ont des impacts négatifs sur leurs chances d’être considérées pour l’obtention d’un emploi. 4. Les barrières technologiques : Les barrières technologiques englobent tous les défis relatifs au manque de technologies pouvant permettre d’adapter un milieu de travail pour une personne handicapée afin qu’elle puisse accomplir pleinement les exigences de son poste. 5. Les barrières organisationnelles : Obstacles souvent en lien avec les ressources humaines d’une entreprise. Ici, on fait référence aux pratiques, SSENB- Guide destiné aux employeurs
procédures et stratégies utilisées par une organisation sur les plans du recrutement, de l’entrevue, de l’orientation, de la supervision et de la rétention de ses employés. Parfois, ces éléments constituent des barrières pour les personnes handicapées lorsque l’inclusion n’est pas préconisée au niveau des ressources humaines. De prime abord, il peut sembler difficile d’éliminer toutes les barrières nuisant à l’inclusion des personnes handicapées. L’important n’est pas de toutes les surmonter immédiatement, mais bien de se tourner vers l’inclusion et de rester ouvert au changement. Être conscient de la présence de ces obstacles, puis tenter de les surmonter indique qu’une organisation est déjà évolution vers des pratiques inclusives (Conseil Canadien de la Réadaptation et du Travail, 2008). 6.1.2. L’importance d’un bon leadership
Dans une organisation, le changement est difficilement réalisable sans un bon leader. Lorsque l’on vise le changement en s’engageant activement dans la promotion de la diversité et de l’inclusion, ce processus doit principalement se faire au niveau des dirigeants, pour ensuite se rendre jusqu’aux autres employés. Il faut reconnaître l’importance du leadership et du rôle de l’employeur et des gestionnaires dans la mise en place d’une philosophie et d’une vision axées vers l’inclusion des personnes handicapées. Les dirigeants, en tant que modèles pour leurs employés, doivent être en mesure de partager l’importance d’un milieu de travail diversifié. En démontrant leur ouverture à Page 25
la diversité et en véhiculant des valeurs inclusives, ils démontrent aux autres membres qu’un important changement de mentalité est enclenché. Il ne reste plus maintenant qu’à développer des pratiques inclusives afin de faire un pas de plus vers l’inclusion des personnes handicapées au sein d’une entreprise (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.).
« Si nous cherchons à atteindre une culture supérieure, nous devons préconiser une culture dans laquelle chaque humain y trouve sa place. » Margaret Meade
6.1.3. Développer des pratiques inclusives
Lorsqu’une entreprise fait la mise en place de pratiques inclusives, elle comprend que chaque candidat a une chance égale d’obtenir un poste. Autrement dit, l’employeur a une meilleure chance de trouver la personne la mieux qualifiée pour un poste donné. La première étape menant au développement de pratiques inclusives consiste à effectuer l’évaluation de l’organisation, c’est-à-dire de bien connaître les différentes sphères de celle-ci et de savoir où elle se situe. Par la suite, il est plus facile de prendre position par rapport à la diversité et l’inclusion, et ainsi d’établir des SSENB- Guide destiné aux employeurs
stratégies appropriées (Conseil Canadien de la Réadaptation et du Travail, 2008). Ensuite, on doit établir une vision, se fixer des objectifs, et surtout, s’assurer que tous les membres de l’entreprise ont des buts communs ou semblables. À partir d’ici, on peut commencer à créer un climat de travail positif axé vers l’ouverture et l’inclusion. À tous les niveaux de l’organisation, il doit être clair que l’inclusion des personnes handicapées est un enjeu clé pour le futur de l’entreprise. C’est à ce moment que l’on arrive à créer une culture d’entreprise axée sur l’égalité, l’inclusion et la coopération (Conseil Canadien de la Réadaptation et du Travail, 2008). Il ne faut surtout pas oublier l’importance de la formation des employés quant à la situation des personnes handicapées. Il est beaucoup plus facile de les inclure si l’ensemble du personnel est sensibilisé sur le sujet. Il existe plusieurs façons de se familiariser avec l’inclusion des individus vivant avec des handicaps, notamment en assistant à des conférences, en lisant sur le sujet ou en étant directement en contact avec eux. Entre autres, les membres d’une organisation pourraient assister à des journées de sensibilisation à la situation des personnes handicapées ou encourager ses employés à s’impliquer auprès de la communauté et d’organismes (Conseil Canadien de la Réadaptation et du Travail, 2008).
Page 26
6.1.4. Conseils pour instaurer des pratiques inclusives au sein d’un milieu de travail
Conseils pour la direction d’une entreprise (Creative Workforce Solutions, s.d.)
La direction de l’entreprise devrait être dédiée à la mise en place d’un milieu de travail inclusif pour les personnes handicapées. Il est recommandé d’avoir un document officiel qui fait part de votre engagement envers l’inclusion. Celui-ci doit être accessible à tous vos employés ainsi qu’à vos clients. Les politiques, procédures et pratiques de votre entreprise devraient refléter votre vision inclusive. Les personnes handicapées devraient occuper des postes à différents niveaux de votre entreprise, y compris au sein du personnel-cadre. Les produits ainsi que les services de votre entreprise devraient être accessibles aux personnes handicapées.
Conseils pour la sensibilisation et la formation du personnel de votre entreprise (Creative Workforce Solutions, s.d.)
Lors de l’orientation, les nouveaux employés devraient être sensibilisés et formés afin de pouvoir travailler avec des personnes handicapées. Il est recommandé que votre matériel d’orientation puisse être accessible sous différents formats, c’est-à-dire en braille et en gros caractères pour les documents papier ou sous-titrés pour les vidéos.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Lors de l’orientation, vous pouvez demander à des employés handicapés d’être mentor pour de nouveaux employés, et ce peu importe qui sont ces nouveaux employés.
Conseils pour garder votre entreprise et vos employés informés au sujet des personnes handicapées (Creative Workforce Solutions, s.d.)
Il est recommandé de fournir de l’information pertinente à votre personnel au sujet des personnes handicapées. Cette information peut toucher non seulement au travail, mais aussi à plusieurs autres aspects de la vie en société tels l’éducation ou la politique. Si votre organisation a un journal d’entreprise ou un site Web, il serait intéressant d’inclure dans ceux-ci de l’information pertinente au sujet des personnes handicapées. Informez-vous auprès de différentes agences et services offerts dans votre région afin de savoir si votre entreprise pourrait recevoir de l’information, des ressources, de l’aide ou des formations à propos de l’inclusion des personnes handicapées dans les milieux de travail.
Conseils pour rendre votre entreprise accessible (Creative Workforce Solutions, s.d.)
Des espaces de stationnement devraient être accessibles près de l’entrée pour les personnes handicapées.
Page 27
Les différentes stations de travail devraient être accessibles pour les personnes handicapées. Il est recommandé d’avoir des rampes avec main courante pour rendre l’accès à votre édifice plus facile pour les personnes handicapées. Les portes devraient être suffisamment larges pour permettre aux personnes qui utilisent des fauteuils roulants de les utiliser. De plus, ces portes devraient pouvoir s’ouvrir facilement (pas trop lourdes, des poignées universelles ou des portes automatiques). Les salles de toilettes, les fontaines d’eau et les téléphones devraient être accessibles et utilisables pour des personnes handicapées. Pour des édifices avec plusieurs étages, il est recommandé d’avoir des ascenseurs pour permettre aux personnes handicapées de se déplacer plus facilement et d’avoir un accès complet à l’ensemble de votre entreprise. Il est conseillé d’avoir des affiches et panneaux accessibles et compréhensibles pour des personnes ayant des troubles visuels, des troubles d’apprentissage ou ayant une déficience intellectuelle. Les documents, l’équipement ainsi que les autres ressources disponibles pour les employés devraient être offerts en différents formats.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Les systèmes d’alarme et sorties d’urgence devraient inclure à la fois des signaux auditifs et visuels.
Conseils pour améliorer l’image et la réputation de votre entreprise en ce qui a trait à l’embauche de personnes handicapées (Creative Workforce Solutions, s.d.)
Il est recommandé de rendre toutes les publications et ressources au sujet de votre entreprise accessibles aux personnes handicapées. Les membres de votre personnel devraient être sensibilisés et ouverts à l’inclusion des personnes handicapées au sein du marché du travail, incluant les recruteurs de votre entreprise. Votre entreprise devrait tenter d’établir de bonnes relations avec différentes agences et différents services pouvant vous accompagner dans l’embauche de personnes handicapées. On suggère aussi à votre entreprise de participer activement à des foires à l’emploi faisant la promotion de l’embauche des personnes handicapées.
Encore une fois, il est important de rappeler que ces changements peuvent se faire graduellement et qu’il n’est pas nécessaire de tout changer immédiatement. L’inclusion des personnes handicapées dans le milieu de travail est un processus qui exige volonté, patience, ouverture, coopération, ainsi que bien du travail. Par contre, ce défi n’est pas insurmontable et l’inclusion des personnes handicapées dans une entreprise Page 28
permet d’instaurer une culture et des valeurs qui ne peuvent être que bénéfiques pour l’organisation dans sa totalité.
6.2. Recruter une personne handicapée Une fois le changement de mentalité réalisé et le processus d’intégration enclenché, on peut désormais débuter la phase de recrutement. Essentiellement, le recrutement de personnes handicapées n’est pas différent du processus habituel déjà pratiqué par les entreprises, soit la création de l’offre d’emploi, son affichage et la sélection d’employés potentiels. Toutefois, les organisations ont souvent des pratiques de recrutement engendrant des défis aux personnes handicapées et venant nuire à leur chance d’être retenus comme candidats. Cette section espère donc faire lumière sur le sujet et aider les employeurs à rendre leur processus de recrutement plus inclusif à l’avenir. 6.2.1. L’analyse d’un poste
Avant même de créer l’offre d’emploi, il est conseillé de procéder à l’analyse du poste. Le fait de bien connaître un poste dans son ensemble permet à l’employeur de pouvoir se faire un portrait idéal de l’individu recherché pour jouer ce rôle, ainsi que de s’assurer que l’offre d’emploi est la plus concise possible. En ce sens, il est alors particulièrement pertinent de produire une description du poste en question. C’est en effectuant celle-ci que l’employeur peut constater si cette description est équitable et inclusive pour les personnes handicapées souhaitant postuler. Une bonne description d’emploi doit contenir plusieurs informations essentielles. SSENB- Guide destiné aux employeurs
À titre d’exemple, notons (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.) : • Le titre exact du poste • La location et l’environnement de travail • Les qualifications obligatoires • Les tâches principales • Les connaissances et habiletés nécessaires • Les heures de travail • Les exigences physiques • Les équipements et outils utilisés De plus, on recommande aux employeurs d’être les plus clairs possible, et ce, afin d’éviter une description vague et imprécise. Par exemple, au lieu d’afficher un poste sous le titre « employé de construction », on devrait indiquer que l’on cherche un conducteur de camion, un charpentier, un maçon, etc. Au lieu d’indiquer que la personne devra travailler avec un ordinateur, il serait plus pertinent d’indiquer les logiciels qui seront utilisés. On recommande aussi de s’assurer que la description du poste est mise à jour le plus souvent possible au cas où l’emploi aurait été modifié en cours de route (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Il est important de noter que de nombreuses offres d’emploi sont trop longues. En effet, nombreuses sont celles qui incluent des qualifications, des connaissances ou des tâches non essentielles au poste, mais qui constituent seulement un atout. Pour avoir une bonne description d’un poste, il est préférable d’indiquer seulement ce qui est absolument obligatoire pour pourvoir le poste. Un Page 29
individu pourrait très bien ne pas avoir terminé ses études et tout de même être parfaitement qualifié pour une position en raison de l’expérience acquise sur le terrain. Une autre offre peut indiquer que l’individu en question doit pouvoir faire une tâche quelconque, alors qu’elle pourrait très bien être apprise après avoir été retenue comme candidat. Somme toute, il faut donner la meilleure description possible du poste à combler, et faire en sorte que celle-ci soit axée sur l’essentiel et non sur des détails non pertinents. Une fois la description du poste clairement établie, on peut se lancer dans la création de l’offre d’emploi (Le Conference Board du Canada, 2013). Afin de vous aider à faire l’analyse d’un poste, vous pouvez vous référer aux différentes questions retrouvées ci-dessous (Creative Workforce Solutions, s.d.) : 1. L’objectif du poste a) Quel est le principal objectif de ce poste au sein de votre entreprise ? b) Quelle contribution ce poste apporte-t-il à votre organisation ? 2. Les fonctions principales du poste a) Quelles sont les principales tâches reliées à l’emploi ? b) Ces tâches doivent-elles être effectuées dans un ordre précis ? c) Quelles sont les actions nécessaires qui doivent être réalisées pour bien remplir ce poste (exemples : marcher, grimper, courir, s’accroupir, pousser, soulever, parler, écouter, etc.) ? d) Y a-t-il d’autres employés qui réalisent les mêmes tâches ? Certaines tâches du poste à SSENB- Guide destiné aux employeurs
combler pourraient-elles être effectuées ou partagées par d’autres employés ? e) Combien de temps est consacré à chacune des tâches associées au poste ? f) Est-ce que les tâches effectuées moins fréquemment ou qui prennent moins de temps sont aussi importantes que les autres tâches ? g) Si on enlevait une des tâches reliées au poste, est-ce que ceci changerait véritablement le poste et son objectif ? h) Qu’est-ce qui se produit lorsqu’une des tâches associées au poste n’est pas complétée à temps ? 3. L’environnement de travail a) Où se déroule principalement la journée de travail de quelqu’un qui occupe ce poste ? b) Comment est organisé l’espace de travail pour un employé qui occupe ce poste ? c) Quelles sont les règles et procédures de sécurité relatives au poste ? d) Quelles sont les conditions physiques requises pour accéder au poste? e) Quelles sont les températures moyennes et les conditions climatiques habituelles du poste de travail ? f) L’employé qui occupe ce poste travaillet-il à l’intérieur ou à l’extérieur ? g) L’employé travaille-t-il dans un milieu plutôt propre ou poussiéreux (sale)? h) Le milieu de travail est-il bruyant ou silencieux ? i) Quelles sont les conditions sociales de l’emploi ? j) Ce poste exige-t-il de travailler seul ou en équipe ? Page 30
k) Comment que l’employé qui occupe ce poste est-il amené à communiquer avec les autres employés ou les clients ? Y at-il d’autres façons possibles que la personne pourrait utiliser afin d’interagir avec les autres ? l) Les employés qui occupent ce poste sont-ils en constante supervision ou plutôt autonomes ? m) L’employé qui occupe ce poste doit-il respecter des contraintes de temps et un horaire de travail chargé ? 4. Les qualifications reliées à l’emploi a) Quelles sont les exigences physiques reliées à l’emploi (ex : être capable de soulever, conduire, nettoyer, etc.) ? b) Quelles sont les compétences nécessaires pour remplir ce poste (ex : lire, écrire, calculer, etc.)? c) Ce poste exige-t-il une formation, un niveau de scolarité ou une éducation spécifique ? L’employé pourrait-il recevoir cette formation après l’embauche ou l’apprendre directement sur le terrain ? d) Quelle expérience est requise pour occuper ce poste ? Cette expérience estelle véritablement essentielle ou pourrait-elle être acquise au fur et à mesure sur le terrain ? e) Quelles sont les habiletés sociales absolument nécessaires pour occuper ce poste ? 6.2.2. La création d’une offre d’emploi inclusive
Après avoir complété l’analyse du poste à combler, vient maintenant le temps de se lancer dans le processus de création d’une SSENB- Guide destiné aux employeurs
offre d’emploi. Celle-ci représente souvent le premier contact entre une organisation et les candidats potentiels. Il est donc primordial que celle-ci donne une image ouverte à l’inclusion des personnes handicapées. Comme mentionné dans la section précédente, on doit naturellement inclure la description du poste dans l’offre d’emploi. De plus, si l’on veut être reconnu en tant qu’organisation prônant diversité et inclusion, il est recommandé d’inclure dans celle-ci une politique encourageant les droits de la personne, l’équité, ainsi que l’accessibilité du poste à tous les postulants. On peut aussi ajouter que l’entreprise encourage les accommodations, si nécessaire. De plus, il n’est pas rare de voir des images insérées avec l’offre d’emploi. Cependant, on doit s’assurer que les images témoignent de la diversité de la société et qu’elles sont non discriminatoires (Siu, 2011). Voici d’ailleurs d’autres conseils à considérer lors de la création d’une offre d’emploi inclusive (Siu, 2011) : • Choisir les mots appropriés ainsi qu’un langage clair et compréhensible (ex : communiquer oralement un document au lieu de l’écrire). • N’inclure que l’essentiel de ce qui est recherché dans le poste. • S’assurer que l’offre est facile à lire, à voir et à comprendre pour tout le monde. • Rester positif, mais réaliste. Ne pas tenter d’intimider les postulants… on veut les engager, pas les éloigner! Page 31
• Préparer l’offre en plusieurs formats pour rejoindre tous les candidats (ex. format papier, audio, vidéo, etc.) • Rester simple! 6.2.3. L’affichage d’une offre d’emploi inclusive
Une fois l’offre d’emploi créée, il est temps de procéder à l’affichage de celle-ci. Bien sûr, on connaît tous les nombreuses façons d’afficher des emplois telles Internet, les journaux, la radio, le bouche-à-oreille, les agences de recrutement et les salons de l’emploi. Lorsqu’un individu recherche un emploi, il se tourne généralement vers ces moyens et ceci ne diffère pas pour une personne handicapée. En effet, celle-ci utilise les mêmes moyens pour chercher un emploi que tout le monde (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Afin de ne pas nuire à une personne handicapée dans son cheminement professionnel, il est important que l’employeur fasse en sorte que son offre d’emploi soit affichée dans le plus grand nombre de formats disponibles. Ceci vise à donner une chance égale à tous de postuler, et conséquemment, d’être choisis. Il serait inéquitable, entre autres, qu’une personne aveugle ne puisse postuler pour un poste parce que celui-ci n’est retrouvé qu’en version électronique, ou qu’un individu avec des troubles de mobilité ne puisse poser sa candidature parce que les forums d’emplois lui sont inaccessibles (Deloitte, 2010). Bref, l’important est que l’offre d’emploi soit accessible dans le plus de formats possibles, afin de donner aux personnes handicapées l’occasion de poser leurs candidatures pour un poste. SSENB- Guide destiné aux employeurs
6.2.4. Le processus de sélection
Pour les personnes handicapées, le processus de sélection représente souvent un défi considérable, surtout lorsque les organisations n’utilisent pas de pratiques inclusives. C’est souvent lors de cette étape que de nombreux candidats ayant un handicap sont écartés par les employeurs. Pourtant, avec des pratiques inclusives, ces candidats pourraient certainement être capables de démontrer tout leur potentiel pour les postes à pourvoir. Lors de l’étape de sélection des candidats, le premier défi pour les personnes handicapées se retrouve au niveau des formulaires d’application. En effet, on semble souvent oublier que pour ces individus, il est parfois impossible de remplir un formulaire de façon traditionnelle (c’est-à-dire à l’écrit ou électroniquement). Remplir un formulaire d’application peut être frustrant lorsque l’on n’a pas les ressources nécessaires. La meilleure méthode pour s’assurer que les personnes handicapées peuvent remplir le formulaire est de l’offrir en formats multiples. Entre autres, on peut avoir des formulaires en braille ou en format audio. Essentiellement, le but est de rendre les formulaires les plus accessibles possible. On doit aussi rappeler qu’il est strictement interdit pour un employeur de demander une photo, un permis de conduire ou de poser des questions pouvant forcer la divulgation du handicap de la personne, car ceci est considéré comme discriminatoire (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Bien sûr, à la suite de la réception de toutes les candidatures, l’employeur doit faire la Page 32
révision des nombreux formulaires et curriculum vitae, afin de choisir le meilleur candidat possible. Pour une entreprise, l’objectif premier de la recherche d’un candidat est de trouver l’individu qui répond le plus adéquatement aux exigences du poste, et ce, peu importe si celui-ci a un handicap ou non. Bref, l’individu doit être traité comme les autres, en répondant aux mêmes exigences que tout le reste du bassin de candidats. Toutefois, l’employeur doit prendre en considération que les personnes handicapées ont souvent des expériences qui diffèrent de celles des autres candidats. C’est pourquoi il faut être ouvert lors de la révision des formulaires, et ceci s’applique à toutes les candidatures (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Lors du processus de sélection, bon nombre d’organisations exigent des tests ou épreuves faisant l’évaluation des compétences précises des candidats. Comme avec les formulaires d’application, ceci peut être problématique pour les personnes handicapées. Ici, l’employeur doit préalablement avertir le candidat du type de test, afin qu’il n’y ait pas de surprises. Du côté du postulant, c’est son rôle d’annoncer à l’employeur si des accommodations sont nécessaires afin qu’il puisse équitablement faire le test. Si c’est le cas, l’employeur devrait alors prendre les mesures nécessaires pour rendre le test accessible à la personne handicapée. Encore une fois, la meilleure façon est d’avoir plusieurs formats disponibles. Par exemple, lors d’une épreuve écrite, une personne aveugle pourrait avoir recours à un lecteur (et scribe) pour compléter le test, alors qu’une personne sourde et muette, si SSENB- Guide destiné aux employeurs
l’épreuve est à l’oral, pourrait avoir recours aux services d’un interprète. Accorder plus de temps à une personne ou lui fournir un local avec le moins de distractions possible constituent d’autres exemples d’accommodations envisageables (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Encore une fois, l’employeur n’a pas à changer ses exigences pour les tests si l’individu a un handicap. Cependant, il devrait fournir des accommodations si elles sont requises et ne devrait pas faire passer un test à une personne handicapée s’il n’est pas demandé aux autres postulants (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.).
6.3. Interviewer une personne handicapée Une autre étape cruciale du recrutement est l’entrevue. L’embauche du meilleur candidat disponible pour un poste à combler peut en grande partie être attribuable à la mise en place de bonnes techniques d’entrevue. De prime abord, il peut sembler compliqué d’interviewer une personne handicapée. Toutefois, ce processus n’est pas aussi complexe qu’il en a l’air lorsque l’on est bien organisé et que l’on connaît les bases d’une bonne entrevue.
Page 33
La prochaine section présente donc différentes stratégies qui peuvent permettre à une entreprise d’améliorer son processus d’entrevue tout en donnant une chance égale à tous les candidats, et ce, peu importe s’ils ont des handicaps ou non, de démontrer clairement qu’ils sont les meilleurs postulants pour obtenir un emploi. 6.3.1. La préparation à l’entrevue
Avant d’effectuer une entrevue, l’employeur peut ou non être au courant que l’individu à interviewer a un handicap. Malgré tout, il est possible de rendre la rencontre plus efficace si l’on a une bonne préparation. Pour l’employeur, ceci signifie qu’il est toujours préférable d’indiquer à l’avance combien de temps sera alloué à l’entrevue, car une personne handicapée peut avoir besoin de planifier son moyen de transport en conséquence. De plus, on devrait s’assurer que l’endroit est accessible pour tous et que l’individu qui effectuera l’entrevue reçoit des directions claires pour facilement repérer l’endroit. En ce sens, il faut donc tenir en considération la salle de l’entrevue, le stationnement, les salles de bains, l’entrée ainsi que les escaliers ou ascenseurs (Kootenay Career Development Society, 2010). Par contre, si l’employeur est au courant que la personne a un handicap, il doit être prêt à faire les accommodations nécessaires pour le bon déroulement de l’entrevue. Ces accommodations peuvent varier. À titre d’exemple, on peut retrouver une salle privée et silencieuse, du matériel spécifique ou la présence d’un guide-interprète. SSENB- Guide destiné aux employeurs
Cependant, c’est à la personne interviewée de demander les accommodations et non à l’employeur de les proposer (mais il peut tout de même le faire sur une base volontaire). De plus, s’il est au courant que l’individu a un handicap avant l’entrevue, il est recommandé d’aviser les membres du personnel qui pourraient rencontrer celuici, afin de rendre l’expérience plus agréable pour tous (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). 6.3.2. Comment interviewer une personne handicapée ?
Tout d’abord, il est important de rappeler aux employeurs que le processus d’entrevue n’est pas totalement différent avec une personne handicapée. Les règles de base, les questions posées et l’objectif sont les mêmes. En guise de rappel, voici quelques conseils à suivre pour s’assurer de suivre l’étiquette d’une bonne entrevue avec une personne handicapée (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.) : • Être patient et respectueux. • Éviter les contacts physiques brusques et non nécessaires qui pourraient déranger ou déstabiliser la personne. • Respecter la vie privée de la personne. • Offrir d’aider la personne, mais pas sans lui avoir demandé avant. • Rester soi-même et procéder à l’entrevue normalement. Il est primordial de traiter un individu handicapé comme tous les autres candidats. Lors de son arrivée, il est important de lui serrer la main. Si la personne est aveugle, tendez la main et dites qu’elle est tendue. Page 34
Bien souvent, l’individu fait l’effort pour répondre au geste. On veut procéder à l’entrevue comme avec tous les autres postulants puisque l’objectif premier de celle-ci est de trouver le candidat répondant le mieux aux exigences du poste à combler (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.).
« Le processus d’entrevue n’est pas totalement différent avec une personne handicapée qu’avec une personne sans handicap ! » Dans cette optique, on doit alors poser les mêmes questions aux personnes handicapées qu’aux autres candidats. D’ailleurs, il n’est pas acceptable de poser des questions directement reliées au handicap de la personne. Par contre, il est tout à fait acceptable de poser des questions sur les tâches à faire et de demander comment l’individu effectuerait une tâche précise, mais seulement si l’on pose la même question à tous les autres candidats. De plus, il est souhaitable que plus d’un individu soit présent pour interviewer le candidat. Ceci permet alors d’avoir des points de vue différents sur l’entrevue (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Plus concrètement, voici d’autres recommandations qu’on vous propose d’adopter lors d’une entrevue avec une personne handicapée (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.) : • Lorsqu’une personne a des troubles auditifs, on peut lui demander le moyen de SSENB- Guide destiné aux employeurs
communication qu’elle préfère, afin de communiquer efficacement (ex. interprète, lire sur les lèvres, etc.). • Lorsque l’on interviewe une personne se déplaçant en fauteuil roulant, il est plus approprié d’être à sa hauteur pour assurer le contact visuel. • Lorsqu’une personne a des troubles communicatifs, n’hésitez pas à lui demander de répéter si vous n’avez pas bien compris ou de lui offrir un autre moyen de communication (ex. procéder par écrit). • Lorsqu’une personne est aveugle et accompagnée d’un chien-guide, il faut éviter de distraire ou de toucher le chien, car celui-ci fait son travail. • Lorsqu’une personne est accompagnée d’un guide-interprète, parlez à la personne et non à son guide. * Pour obtenir d’autres conseils sur la façon d’interagir avec des personnes handicapées, veuillez-vous reporter à la section « l’étiquette » aux pages 18 à 24. * Finalement, il est normal qu’au départ, interviewer une personne handicapée puisse sembler intimidant. Toutefois, si l’employeur ne sait pas comment agir, il est possible et parfaitement acceptable de demander à la personne ce qu’elle préfère. Également, il ne faut pas oublier que chacun est différent, et ceci va aussi pour ce groupe d’individus. La meilleure façon d’effectuer une bonne entrevue, peu importe la situation, est d’être bien préparé, de poser les bonnes questions et de traiter tous les candidats respectueusement et équitablement. Page 35
6.4. Orienter une personne handicapée La dernière étape du processus d’inclusion des personnes handicapées dans le milieu du travail est celle de l’embauche, qui inclut l’orientation, la supervision et le maintien du nouvel employé. Encore une fois, une organisation peut être inconfortable et avoir des inquiétudes quant à la façon de faire lors de l’embauche d’une personne handicapée. Toutefois, lorsque l’on prend le temps de bien réfléchir à la question et de prendre conscience de ce qu’elle implique, il devient alors plus évident que ce n’est pas très complexe comme processus. 6.4.1. Accueillir le nouvel employé
Dès l’embauche, la première chose à faire est d’accueillir le nouvel employé au sein de l’entreprise. Encore une fois, les procédés utilisés pour l’accueil d’une personne handicapée ne diffèrent pas tellement des techniques habituelles d’intégration. Au départ, l’employeur devrait rencontrer le nouveau venu et lui donner des informations de base. Lors de cette rencontre, on peut alors dire à l’employé ce que l’on attend de lui. Bref, il faut s’assurer que ce dernier connaît ses tâches et responsabilités (JTPR Workplace Connection, 2011). D’autres informations pertinentes à faire part au nouvel employé peuvent inclure les heures de travail, l’information supplémentaire sur l’organisation, les règles et procédures sur la question des absences, des retards, des urgences ainsi que de la sécurité. Il est aussi important pour l’employeur de fournir à l’employé des listes ou du matériel sur ces différents SSENB- Guide destiné aux employeurs
sujets, afin qu’il puisse y avoir accès à sa guise. Évidemment, il est souhaitable que ces informations puissent être accessibles en formats multiples, selon les besoins de l’individu (ex. braille, audio, vidéo, etc.) (JTPR Workplace Connection, 2011) Par la suite, il importe d’effectuer une visite guidée de l’entreprise avec l’individu. Il est alors important de lui indiquer où sont les salles de toilettes, la salle à manger ainsi que l’endroit où il ou elle peut ranger ses objets personnels. Plus encore, il faut faire en sorte que ces endroits soient accessibles (JTPR Workplace Connection, 2011). Un autre point très important dans l’accueil d’un nouvel employé est bien sûr de le présenter aux autres membres de l’équipe. C’est ici que l’on peut constater toute l’importance d’avoir instauré une philosophie axée vers l’inclusion. En effet, l’inclusion de la personne handicapée est beaucoup plus facile si les autres employés sont éduqués et sensibilisés sur le sujet. Pour l’employé ayant un handicap, il est alors beaucoup plus agréable de s’intégrer au reste du personnel. Cet aspect est très important puisque même si un employeur décide d’embaucher une personne handicapée et qu’il est prêt à faire l’effort nécessaire pour l’aider à s’intégrer, il peut parfois être impossible de le faire adéquatement. En effet, si les autres employés ne sont pas prêts à accueillir la personne, le processus peut être plus compliqué que prévu. D’où l’importance de s’assurer que les employés sont sensibilisés et éduqués, car l’expérience de l’inclusion d’une personne handicapée est beaucoup plus aisée dans un environnement positif et Page 36
accueillant (JTPR Workplace Connection, 2011).
handicapée (Kootenay Career Development Society, 2010).
6.4.2. Le processus d’orientation
Comme il l’a été souligné auparavant, la stratégie généralement utilisée par la majorité des entreprises lors du processus d’orientation est celle du mentorat où le nouvel employé est jumelé à un employé plus ancien afin de le guider à différents niveaux. Le mentorat est une stratégie qui fonctionne généralement très bien lors de l’orientation de n’importe quel employé, et ce, peu importe si la personne a un handicap ou non. En ce sens, les entreprises devraient déjà avoir mis en place ce type de pratique, ce qui implique que l’orientation des personnes handicapées ne nécessite pas nécessairement plus d’efforts qu’à l’habitude (Creative Workplace Solutions, s.d.).
L’orientation d’un nouvel employé est primordiale pour une bonne intégration au sein d’une entreprise. Cette phase donne au nouvel employé une période d’ajustement et lui permet de prendre connaissance du travail à effectuer. Toutes les organisations ont leur propre façon d’orienter un nouvel employé, et bien souvent, aucun changement important n’est nécessaire pour une personne handicapée. En général, l’orientation se fait de la même façon qu’avec une personne sans handicap. Il n’est donc pas nécessaire d’accorder à la personne handicapée un traitement préférentiel (Commission canadienne des droits de la personne, 2001). La plupart des entreprises ont un processus d’orientation à l’interne qui jumelle souvent le nouvel employé avec un mentor, afin de le guider et de lui apprendre ses tâches et responsabilités. Cette façon de faire est totalement acceptable avec une personne handicapée, d’autant plus que celle-ci peut établir une bonne relation avec son nouveau collègue. Parfois, de petites modifications ou accommodations doivent être apportées au processus habituel, et ce, afin de rendre l’orientation plus efficace. Par exemple, ceci peut inclure de fournir à l’employé du matériel et des outils adaptés à son handicap ou simplement de donner plus de temps à l’employé pour son ajustement et son orientation. D’autres organisations ont recours à un orienteur externe (Job Coach), ce qui peut également s’appliquer avec une personne SSENB- Guide destiné aux employeurs
D’ailleurs, le recours à un mentor lors de l’orientation comporte de nombreux avantages. En voici quelques-uns (Creative Workplace Solutions, s.d.) :
L’utilisation d’un mentor permet au nouvel employé de mieux connaître les tâches reliées à son poste ainsi que les habiletés nécessaires pour bien remplir les exigences de celui-ci. Le mentor peut fournir des encouragements et motiver le nouvel employé. Cette technique d’orientation démontre à vos employés que vous voulez qu’ils réussissent et que vous avez leur bienêtre à cœur. Le mentorat permet de créer des liens entre les employés et est donc bénéfique à la fois pour le nouvel employé, mais aussi pour le mentor. Page 37
Cette technique peut permettre à un nouvel employé de mieux connaître les règles, les procédures ainsi que l’environnement de travail. Le mentorat donne au nouvel employé l’occasion de pouvoir mieux s’intégrer à son nouveau milieu de travail, et ce que ce soit physiquement ou socialement. Cette stratégie d’orientation assure au nouvel employé de recevoir rapidement une rétroaction sur son travail. Le mentor devient un guide qui peut enseigner au nouvel employé de nouvelles techniques et habiletés pour que ce dernier puisse mieux répondre aux exigences de son poste. Le mentorat permet à votre entreprise de former une nouvelle génération d’employés.
Comme on peut le constater, il n’est pas vraiment complexe ni différent d’orienter une personne handicapée. L’important est de s’assurer qu’elle a les ressources et accommodations nécessaires pour faire son travail. En ce sens, l’individu qui effectue son orientation devrait être bien renseigné sur la réalité et les besoins du candidat, en plus d’être capable de lui fournir efficacement l’orientation nécessaire.
6.5. Superviser une personne handicapée Une autre composante qui inquiète souvent les employeurs lorsque vient le temps d’embaucher des personnes handicapées est la supervision. Or, la supervision des personnes handicapées, tout comme la plupart des étapes du processus d’embauche, n’est pas tellement différente de la supervision de n’importe quel autre SSENB- Guide destiné aux employeurs
employé. D’ailleurs, l’étude Harris avance que 82 % des gestionnaires d’entreprise indiquent que les employés ayant un handicap ne sont pas plus difficiles à superviser que les employés sans handicaps (Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées, s.d.). De son côté, une étude réalisée en 2007 par l’Université DePaul confirme que la supervision des personnes handicapées est similaire à celle des personnes non handicapées (Creative Workforce Solutions, s.d.). De plus, les personnes handicapées doivent aussi répondre aux mêmes normes et exigences que les autres sur les plans de la performance, de la productivité, du taux d’absentéisme, des retards, des conflits ou de la sécurité. Elles ne sont donc pas exemptées des règles en raison de leur situation. Malgré ceci, il faut comprendre que les employés ne peuvent pas tous être supervisés de la même façon (Michigan Rehabilitation Services, 1998). Tout d’abord, pour être en mesure de bien superviser un employé, il faut de bons superviseurs! Voici une liste de conseils généraux offrant aux employeurs une meilleure chance de succès lors de la supervision de personnes handicapées (Kramer, Wolfe et Winsor, 2013) : • S’assurer que la personne comprend ses tâches et responsabilités et les clarifier, si nécessaire. • Garder le processus de supervision simple et précis (ex. donner des informations et des directives claires dans un langage compréhensible). Page 38
• Fournir à l’employé des rétroactions constantes sur son travail, afin qu’il sache ce qui est attendu de lui, et lui permettre de s’améliorer et de se développer. • Être réaliste, c’est-à-dire ne pas sousestimer ou surestimer la personne handicapée dans ses capacités. • Être patient et encourageant. • S’investir auprès des employés : il est important d’apprendre à connaître ses employés et de comprendre que chacun est unique avec ses forces et ses limites. De plus, un employeur qui s’investit auprès de ses employés favorise la création de bonnes relations entre collègues, et instaure une atmosphère de travail basée sur le respect, la coopération et l’entraide. • Rester flexible et ouvert aux suggestions de l’employé : la personne handicapée connaît mieux que quiconque ses forces et limites et peut conséquemment indiquer aux superviseurs comment elle pourrait accomplir son travail efficacement. Somme toute, il est clair que la supervision de chaque employé est beaucoup plus simple lorsque l’on instaure une vision claire, un climat positif et une communication efficace. Il ne faut pas s’inquiéter en ce qui concerne la supervision d’une personne handicapée puisque celle-ci n’exige pas de changements importants dans les techniques déjà pratiquées. Chaque employé, ayant un handicap ou non, est différent. Conséquemment, il faut être en mesure d’adapter la supervision de chacun d’eux en fonction de ces disparités.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
6.6. Maintenir une personne handicapée au sein de l’entreprise L’un des défis majeurs pour bon nombre d’employeurs est le maintien de leurs employés au sein de l’entreprise. En effet, un taux de roulement élevé peut être très inquiétant pour une organisation, car ceci signifie qu’elle n’arrive pas à garder ses employés, ce qui en retour peut avoir un impact considérablement négatif pour le bon fonctionnement d’une entreprise. Par contre lorsqu’un employé décide de quitter son emploi, il est très rare que ce dernier quitte son emploi à cause de « l’entreprise ». En effet, l’employé se retire souvent de son poste parce qu’il n’est pas satisfait des méthodes de gestion de son employeur (ou superviseurs), des conditions de travail ainsi que de l’environnement physique et social de l’entreprise. Les employés quittent aussi souvent leur emploi parce qu’ils sentent que leur travail n’est pas suffisamment motivant et valorisant (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). En ce sens, il devient primordial pour un employeur d’arriver à mettre en place des stratégies et pratiques permettant de maintenir ses employés. En ce qui a trait aux employés handicapés, le maintien de ces derniers repose sur les mêmes principes qu’avec les employés non handicapés. La prochaine section de ce guide va donc présenter différentes stratégies à considérer afin de maintenir des employés, et ce, peu importe si ceux-ci sont des personnes handicapées ou non.
Page 39
6.6.1. La promotion
Généralement, un employé cherche à obtenir le meilleur emploi que possible en fonction de son potentiel, ses habiletés, son expérience ainsi que sa formation. Il est donc tout à fait normal que les occasions de promotion soient un aspect souvent très recherché par les employés. Il est particulièrement important que celui-ci puisse sentir qu’il est possible de gravir les échelons au sein d’une entreprise et qu’il sent qu’il occupe un poste qui est valorisant et qui reflète bien son plein potentiel. Afin de maintenir ses employés, un employeur devrait donc considérer à promouvoir ceuxci lorsque mérité (Creative Workforce Solutions, s.d.). Toutefois, les études démontrent que les personnes handicapées occupent souvent des postes dans les plus bas échelons des entreprises, ce qui indique clairement que ceux-ci n’ont pas l’occasion d’être promus à des postes qui représentent pleinement leurs capacités (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Au même titre que tous les employés, les personnes handicapées cherchent à occuper des postes qui leur permettent d’atteindre leur plein potentiel. C’est pourquoi la promotion des employés est une stratégie non négligeable dans le maintien de sa force de travail, y compris pour les personnes handicapées.
« Au même titre que tous les employés, les personnes handicapées cherchent à occuper des postes qui leur permettent d’atteindre leur plein potentiel ! » 6.6.2. Le développement
Une autre stratégie importante pour conserver ses employés est de leur donner l’occasion de se développer. Le développement des employés peut prendre différentes formes. En général, la forme la plus commune de développement est la formation. Les employés souhaitent habituellement de recevoir de la formation leur permettant d’être à jour et mieux informés, d’acquérir de nouvelles compétences, d’acquérir des qualifications ou de gravir les échelons au sein de l’entreprise (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Il importe toutefois de mentionner que les employés ont eux aussi la responsabilité de se développer comme travailleurs. Ils devraient donc aussi faire des efforts afin de s’améliorer et de démontrer à leur employeur qu’ils sont engagés dans leur développement (Creative Workforce Solutions, s.d.). 6.6.3. L’évaluation et la rétroaction
À première vue, on pourrait se demander pourquoi l’évaluation constitue une stratégie qui permet de maintenir les employés au sein d’une organisation. Par contre, lorsque l’on y réfléchit, on réalise
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 40
l’importance de cette pratique pour assurer un meilleur taux de rétention. Premièrement, l’évaluation démontre à l’employé que vous portez attention à son travail et que son poste mérite d’être évalué. L’employé peut alors constater qu’il fait vraiment partie de l’entreprise et qu’il a un rôle clé au sein de celle-ci. Deuxièmement, l’évaluation fournit à l’employé une rétroaction sur son travail, ce qui est habituellement un élément recherché par un travailleur. En effet, les employés aiment savoir leurs forces ainsi que leurs faiblesses et l’évaluation permet d’exposer celles-ci (Creative Workforce Solutions, s.d.). Pour que l’évaluation soit une stratégie efficace et bénéfique dans le maintien d’un employé, il faut s’assurer d’avoir une bonne technique d’évaluation. Par conséquent, on devrait inclure dans une évaluation à la fois les points à améliorer et les points forts de l’employé afin que la rétroaction soit la plus constructive et positive possible. À l’instar de tous les employés, les personnes handicapées devraient donc être évaluées, pour autant que cette évaluation soit basée sur les mêmes exigences que tout le monde. La plupart du temps, une personne souhaite recevoir une rétroaction sur son travail et ce n’est pas différent pour une personne handicapée (Creative Workforce Solutions, s.d.) ! 6.6.4. L’accessibilité et les accommodations
La rétention des employés handicapés au sein d’une entreprise peut être grandement augmentée si les employeurs rendent leurs entreprises accessibles. Les employeurs SSENB- Guide destiné aux employeurs
devraient donc s’assurer que les ressources, l’équipement ainsi que l’environnement physique de l’entreprise sont accessibles pour des personnes handicapées. Il existe plusieurs façons de rendre un milieu de travail accessible, notamment le recours de rampes, des documents en braille, des portes automatiques ou des systèmes d’alarme à signaux visuels et auditifs. Bref, un employeur qui cherche à conserver ses employés handicapés va s’assurer que ces derniers peuvent jouir d’un environnement de travail accueillant et où ils ont accès à une multitude de ressources et services (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Un autre moyen efficace d’assurer le maintien des employés handicapés est d’avoir recours à des accommodations. D’ailleurs, accorder des accommodations est une stratégie qui peut être utilisée pour maintenir n’importe quel employé, qu’il ait un handicap ou non. Les formes d’accommodations sont très variées, mais elles ont toutes l’avantage de permettre aux employés qui les reçoivent de remplir pleinement les exigences de leur poste. * Pour plus d’informations à propos des accommodations, veuillez-vous reporter à la section « les accommodations » aux pages 45 à 55.* 6.6.5. Le leadership
La vision d’une entreprise et des membres de la direction de celle-ci peut avoir une énorme influence sur le maintien de ses employés. En ce sens, il est important et même essentiel que les employeurs prennent conscience du rôle qu’ils ont dans la question du taux de rétention.
Page 41
Pour les employeurs, il est donc pertinent de considérer à adopter des pratiques de leadership qui démontrent qu’ils sont des leaders proactifs et motivés à assurer le bon fonctionnement de leur entreprise. En effet, les employés aiment savoir qu’ils sont entre de bonnes mains et que l’entreprise pour laquelle ils travaillent soit gérée efficacement par des leaders compétents. Bref, un bon leadership peut non seulement permettre à plusieurs employés d’atteindre leur plein potentiel, mais aussi de les maintenir. À l’instar de tous les autres employés, les personnes handicapées veulent travailler pour de bons leaders dans une entreprise organisée et efficace (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). 6.6.6. La communication
La communication est un élément de base dans le maintien de bonnes relations interpersonnelles. La situation n’est pas différente pour un employeur qui cherche à conserver ses employés handicapés. Un employeur devrait donc être prêt à communiquer régulièrement avec ses employés et à les écouter lorsque ceux-ci veulent communiquer avec lui. Effectivement, il est tout à fait logique de constater que les employeurs qui entretiennent de bonnes relations professionnelles avec ses employés vont généralement avoir plus de succès à garder ceux-ci au sein de son organisation (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). 6.6.7. La motivation et l’engagement
La motivation et l’engagement des employés sont des composantes très importantes dans le maintien d’une force de travail. Il est donc primordial de trouver différents moyens de motiver ses employés SSENB- Guide destiné aux employeurs
et de faire en sorte que ceux-ci soient engagés. Pour y arriver, il peut y avoir une multitude de façons qui englobent généralement une combinaison de plusieurs autres stratégies présentées dans cette section. Tout comme les autres travailleurs, la motivation et l’engagement des personnes handicapées peuvent donc être assurés en adoptant au moins quelques-unes des stratégies de rétention d’employés. Lorsque l’on parvient à motiver des employés et à les rendre engagés, il devient beaucoup plus facile de les maintenir au sein de notre entreprise (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). 6.6.8. Les défis
La plupart du temps, un employé désire occuper un poste qui lui permet de relever des défis et de poursuivre son cheminement professionnel. En ce sens, cette réalité est la même pour une personne handicapée. En effet, les employés handicapés veulent également atteindre le maximum de leur potentiel et se développer continuellement comme professionnels. Un employeur devrait donc fournir à ses employés des défis intéressants et réalisables ainsi que de multiples occasions de perfectionnement professionnel (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). 6.6.9. Les bénéfices et récompenses
Tout employé aime recevoir des bénéfices et des récompenses de son employeur. Par conséquent, les travailleurs handicapés aiment eux aussi obtenir des bénéfices et des récompenses lorsque mérités. Certes, le maintien des employés au sein d’une entreprise ne repose pas uniquement sur Page 42
les bénéfices et récompenses, mais il reste néanmoins que cette stratégie peut influencer certaines personnes à vouloir rester au sein d’une organisation. Comme exemples de bénéfices et récompenses, on peut notamment évoquer les vacances, les bonis, les augmentations de salaire et les prix d’employés (employé du mois, etc.) (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.) 6.6.10. L’équilibre et la flexibilité
Un bon équilibre entre les vies professionnelles et personnelles est habituellement essentiel pour qu’une personne puisse rester en bonne santé physique et mentale. Les personnes handicapées ont elles aussi besoin de cet équilibre. On recommande aux employeurs d’être flexibles et compréhensifs, afin de permettre à tous leurs employés, qu’ils aient un handicap ou non, de trouver cet équilibre. Un employé qui atteint cet équilibre et qui se sent bien autant à la maison qu’au travail va généralement être plus satisfait de son emploi et y rester (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.).
Pour un employé, il est donc beaucoup plus motivant et intéressant de travailler dans un milieu où règne une atmosphère positive et accueillante. De plus, il est plus agréable de travailler lorsque l’on a de bonnes relations avec nos collègues. Afin de maintenir des employés, on devrait s’assurer de créer un bon climat dans l’entreprise et d’encourager les employés à créer des liens entre eux. Bref, tous les employés, y compris les employés handicapés, veulent faire partie d’une organisation où l’environnement est positif et où il y a de bonnes relations de travail entre les travailleurs (Allen, 2008) 6.6.12. L’appréciation
Le fait de démontrer à un employé que l’on apprécie son travail constitue en soi une excellente stratégie pour le motiver et lui faire savoir que l’on est satisfait de la contribution qu’il apporte à l’entreprise. Bref, un employeur qui indique à ses employés qu’il apprécie ce qu’ils font témoigne du respect et valorise grandement les travailleurs. Généralement, ceux-ci vont répondre à cette appréciation en étant loyaux et dédiés à l’organisation. Les personnes handicapées méritent donc, comme tous les autres employés, d’être appréciées lorsque mérité. 6.6.13. Les activités et événements
6.6.11. La création d’une atmosphère de travail positive et la création de liens entre employés
Ordinairement, les milieux de travail sont des environnements sociaux où plusieurs personnes interagissent quotidiennement. SSENB- Guide destiné aux employeurs
Un autre excellent moyen d’influencer des employés à rester au sein d’une entreprise consiste à organiser des activités et événements tels des soupers, des fêtes, des voyages ou des cérémonies. Ces activités et événements peuvent toucher à la fois la vie professionnelle des employés (promotion, succès, etc.) et la vie personnelle d’un employé (accouchement, mariage, etc.). Page 43
Évidemment, il faut souvent beaucoup plus que cela pour convaincre les employés de rester au sein d’une organisation. Par contre, il n’en demeure pas moins que l’élaboration d’activités et d’événements peut permettre d’instaurer une bonne dynamique entre les employés et assurer la mise en place d’un climat positif dans l’entreprise. Bref, les employés handicapés sont comme tous les autres travailleurs. Ils apprécient les efforts d’un employeur qui prend le temps de célébrer des moments importants avec ses employés (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). 6.6.14. Les avantages de conserver ses employés
Comme on peut le constater, il existe différentes pratiques et stratégies permettant de maintenir des employés au sein d’une entreprise. Il n’est pas toujours possible d’adapter toutes ces stratégies en même temps, mais les employeurs devraient tout de même tenir compte de celles-ci lorsqu’ils cherchent à conserver leurs travailleurs. On pourrait se demander pourquoi il est si important de maintenir ses employés. À cet effet, la liste ci-dessous présente les nombreux bénéfices de conserver ses employés, et ce, y compris les employés handicapés (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.; State Government of Victoria, 2012).
Un meilleur service à la clientèle et des clients plus satisfaits. Une hausse de la productivité. Une hausse des profits.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Une augmentation du moral des employés et de la satisfaction de ceuxci. Des employés loyaux et engagés auront un impact positif sur l’ensemble de l’entreprise. Une réduction des dépenses au niveau du recrutement et de l’orientation. Un meilleur taux de sécurité au travail, puisque les employés sont à l’aise avec le milieu de travail ainsi qu’avec les procédures et règlements à respecter. Assure une certaine continuité et la conservation d’employés familiers avec les politiques et le fonctionnement de l’entreprise. La création de liens étroits entre collègues de travail ainsi qu’entre les clients et travailleurs. Le simple fait de maintenir ses employés !
Bref, ce guide permet d’apprendre que les techniques de recrutement, d’entrevue, d’orientation, de supervision et de maintien des personnes handicapées ne sont essentiellement pas différentes de celles appliquées avec une personne sans handicap. Certes, il est parfois nécessaire d’apporter quelques modifications ou accommodations à ces techniques pour les rendre plus inclusives, mais les règles de base sont les mêmes. De plus, il n’y a pas de technique universelle applicable pour chaque employé. Il suffit d’en être conscient et de s’adapter à la situation qui se présente. Bien souvent, la meilleure façon de favoriser l’inclusion des personnes handicapées est tout simplement d’être ouvert, flexible, Page 44
organisé, et ce, en instaurant des pratiques inclusives dans les différentes sphères de l’entreprise. En général, l’un des buts premiers de tout employeur est de trouver les meilleurs employés pour leur organisation. Pour ce faire, il faut que les employeurs soient euxmêmes les meilleurs possible, tout en restant ouverts aux changements et en ayant les meilleures techniques au niveau des ressources humaines.
mystérieux et effrayant, d’autant plus que les mythes au sujet de celles-ci semblent faire valoir qu’elles sont coûteuses et difficiles à instaurer au sein d’une entreprise. Cependant, lorsque l’on comprend en quoi consistent les accommodations au travail, il devient beaucoup plus clair qu’elles ne sont pas tellement complexes et qu’elles engendrent une énorme différence chez plusieurs employés, ainsi que dans le bon fonctionnement d’une organisation.
« Le terme accommodation n’est pas exclusif aux personnes handicapées. Il peut s’appliquer à tous les employés ! »
7. Les accommodations Les personnes handicapées sont des travailleurs comme les autres. Elles ont des forces et des limites, en plus d’avoir des capacités uniques qui les définissent comme personne, et par conséquent, comme travailleur. La plupart du temps, les personnes handicapées ne demandent rien de plus que les autres employés. Il se peut toutefois qu’elles aient besoin de modifications pour faire leur travail efficacement et s’intégrer convenablement dans une entreprise. C’est ainsi qu’une solution intéressante et bénéfique se présente pour une entreprise : les accommodations au travail. Pour plusieurs employeurs, le terme accommodation au travail peut sembler SSENB- Guide destiné aux employeurs
7.1. Qu’est-ce qu’une accommodation ? Avant d’aller plus loin, il importe d’expliquer ce qu’est une accommodation au travail. En général, c’est l’adaptation ou l’intégration de procédures, d’équipements ou de technologies permettant à un employé de répondre aux objectifs d’un emploi ainsi que de rester productif et efficace dans ses fonctions. Le terme mesures d’adaptation peut aussi être employé pour évoquer les accommodations au travail. Plus encore, il faut comprendre que le terme accommodation n’est pas exclusif aux personnes handicapées et qu’il peut s’appliquer à tous les employés. D’ailleurs, les études démontrent qu’un grand nombre de personnes handicapées n’ont pas du tout besoin d’accommodation Page 45
dans l’exercice de leurs fonctions. De plus, beaucoup d’employeurs utilisent déjà, sans s’en rendre compte, des mesures d’adaptation avec leurs autres employés. Par exemple, lorsqu’un employeur permet à un parent de sortir plus tôt pour aller chercher son enfant, c’est une accommodation au travail. Lorsqu’un autre employeur accorde le droit à son employé de prendre son heure de dîner à des heures différentes parce qu’il est atteint de diabète, ceci est une accommodation au travail. Finalement, un employé qui travaille devant l’ordinateur chaque jour et qui reçoit une chaise ergonomique pour son mal de dos est lui aussi le receveur d’une mesure d’adaptation au travail. Bref, les employeurs n’hésitent pas à offrir des accommodations pour leurs employés, car ils savent qu’elles peuvent permettre d’augmenter leur satisfaction, ce qui risque d’être prolifique pour la compagnie à long terme (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Les accommodations pour personnes handicapées ne sont donc pas tellement différentes des accommodations habituelles en milieu de travail. Il faut savoir qu’il existe de nombreux types d’accommodations et que chaque employé peut exiger des mesures différentes selon sa situation. Il n’y a donc pas d’accommodation universelle applicable pour les personnes handicapées, tout comme c’est le cas avec n’importe quel autre employé. C’est à l’employeur, en collaboration avec l’employé, de rester ouvert et créatif afin de trouver les accommodations les plus profitables pour lui et son employé. L’une des clés du succès dans le processus d’accommodation au SSENB- Guide destiné aux employeurs
travail est d’avoir une bonne communication entre l’employeur et l’employé. De toute évidence, les accommodations au travail ont un taux de réussite plus élevé si les deux partis travaillent en collaboration (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Plus encore, il est recommandé d’impliquer les autres employés dans le processus afin que l’ensemble du personnel soit informé des mesures entreprises. Il est très important de rappeler que le processus d’accommodation est continuel et en constante évolution, c’est-à-dire qu’il est tout à fait possible que la situation de la personne accommodée change. Ceci peut exiger des modifications dans les accommodations fournies à l’employé en question (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences, 2013). Il est également commun qu’une personne handicapée ne soit pas au courant des accommodations disponibles ou qu’elle ne demande pas de mesures d’adaptation, de crainte que cela entraîne des réactions négatives dans son milieu de travail. Si une personne handicapée ne demande pas une accommodation, l’employeur n’est pas obligé de l’accommoder. Toutefois, si l’employeur juge que la personne pourrait avoir besoin d’accommodation, il est tout à fait acceptable de l’informer de son ouverture et des possibilités d’accommodations pour elle, et ce, sans répercussions négatives à son égard (Fondations communautaires du Canada : Conseil HR, s.d.).
Page 46
Lorsque l’on parle des accommodations au travail, quatre critères de référence déterminent si les mesures d’adaptation adoptées sont pertinentes et efficaces. Bref, ils définissent le succès potentiel des accommodations. Ces critères sont les suivants (Le Conference Board du Canada, 2013) : 1. L’efficacité : L’accommodation mise en place permet de résoudre le problème en permettant à la personne d’effectuer son travail de façon efficace et selon les objectifs de l’emploi. 2. La transparence : La mesure mise en place n’a aucun effet néfaste sur les autres employés ou améliore le lieu de travail. 3. La rapidité : L’accommodation choisie peut être instaurée dans un délai raisonnable. 4. La durabilité : La mesure d’adaptation adoptée doit être utile et flexible afin qu’elle puisse être modifiée si la situation change. Pour plusieurs employeurs, particulièrement ceux qui gèrent de petites entreprises (moins de 100 employés), les accommodations au travail peuvent être une source d’inquiétude. Principalement, ces petites entreprises s’inquiètent de leur capacité à accommoder des personnes handicapées, des ressources humaines disponibles pour entamer le processus d’accommodation ainsi que de l’aspect financier qu’impliquent les mesures d’adaptation. Toutefois, les études ont démontré que les petites entreprises ne connaissent pas moins de succès que les grandes entreprises au niveau des accommodations et qu’elles ont généralement beaucoup de succès dans la SSENB- Guide destiné aux employeurs
mise en place de mesures d’adaptation pour les personnes handicapées (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). Un autre aspect très important à noter est qu’il est toujours possible et souhaitable pour les employeurs de recourir à de l’aide externe pour faciliter le processus d’accommodation. Parmi l’aide disponible, l’une des ressources les plus importantes à ne pas négliger est la personne handicapée elle-même. En effet, la personne handicapée connaît souvent mieux que quiconque ses besoins en terme d’accommodations et elle peut collaborer avec l’employeur afin de trouver des solutions possibles et efficaces pour les deux partis. Outre la personne handicapée, les entreprises peuvent également consulter des agences de services d’aide à l’emploi et différents organismes qui viennent en aide aux employeurs ainsi qu’aux personnes handicapées en milieu de travail (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.).
7.2. Le processus d’accommodation et les étapes à suivre La mise en place d’une accommodation en milieu de travail est un processus continuel qui exige du temps, de la créativité et du respect de la part de l’employeur et de l’employé. Généralement, on peut constater différentes étapes dans ce processus (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.) : 1. La demande d’accommodation :
La première étape du processus d’accommodation est celle de la demande de mesures d’adaptation de la part de l’employé. Dans certains cas, Page 47
2.
3.
4.
5.
6.
c’est l’employeur qui suggère les accommodations à l’employé si ce dernier n’a pas fait de demande et que le besoin semble évident pour l’employeur. La détermination des besoins de l’employé : La deuxième étape du processus est de déterminer quels sont les besoins de l’employé au niveau des accommodations. L’analyse de l’emploi et des fonctions de l’employé : L’employeur doit prendre le temps de bien connaître le poste de la personne à accommoder, car il doit s’assurer que les mesures d’adaptation envisagées vont correspondre aux objectifs du poste en question. Les possibilités de modifications des fonctions ou des tâches du poste : Une fois que l’employeur est prêt à entamer la mise en place de l’accommodation, il doit étudier les différentes options possibles pour accommoder l’employé. La première option au niveau des mesures d’adaptation est de voir s’il est possible de simplement procéder à des changements dans les tâches ou fonctions habituelles de l’employé. Les possibilités de modifications de l’environnement de travail : Une deuxième option envisageable pour une entreprise est de procéder à des changements dans l’environnement de travail de l’employé. Les équipements ou ressources disponibles au sein de l’entreprise : L’employeur peut déterminer s’il existe des ressources ou de l’équipement au sein de l’entreprise pouvant permettre à l’employé d’être accommodé et de répondre aux exigences de son poste.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
7. Les produits disponibles sur le marché
8.
9.
10.
11.
commercial : Si les trois options précédentes ne semblent pas convenir à l’employeur et à l’employé, il y a aussi la possibilité d’étudier les ressources externes en vérifiant s’il existe des produits sur le marché pouvant accommoder la personne handicapée. On peut également être créatif et inventer une nouvelle solution. Les différentes solutions possibles : Après avoir dressé une liste de toutes les options disponibles, il s’agit ensuite de choisir la plus pertinente pour les deux partis. La tentative d’accommodation : L’employeur met alors en place la mesure d’adaptation en effectuant des tests avec l’employé pour déterminer si l’accommodation répond aux attentes des deux partis. La mise en place de la mesure d’adaptation : Lorsque l’on juge que la mesure d’adaptation choisie est la bonne, il s’agit de l’instaurer de façon permanente. La rétroaction : Finalement, la dernière étape du processus d’accommodation est de rester en contact régulièrement avec l’employé. Ceci vise à assurer que l’accommodation soit toujours efficace et qu’elle permette à l’employé de faire son travail selon les exigences de son poste.
Outre ces étapes, il est aussi primordial de souligner que lors du processus d’accommodation, l’employeur et l’employé ont des rôles importants à jouer. D’une part, l’employeur devrait considérer toutes les demandes d’accommodations Page 48
sérieusement. Il devrait aussi tenter d’instaurer les accommodations dans un délai raisonnable ou fournir une alternative temporaire en attendant. L’employeur devrait également explorer toutes les options envisageables d’accommodations avant de procéder avec la mise en place de celles-ci. Il devrait aussi être prêt à revoir ou modifier les accommodations si nécessaire. Finalement, il est grandement recommandé à l’employeur de garder des dossiers des demandes et actions concernant les accommodations (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.). D’autre part, la personne qui demande une accommodation a aussi un rôle clé à jouer dans le processus. Tout d’abord, l’employé devrait collaborer étroitement avec l’employeur afin de faciliter le processus. Il devrait fournir à l’employeur toute l’information nécessaire et pertinente afin que ce dernier puisse mettre en place la meilleure accommodation possible. L’employé devrait également écouter et considérer chaque proposition d’accommodation faite par l’employeur et accepter la plus pertinente et raisonnable. Par conséquent, l’employé devrait être capable de performer selon les standards de son poste une fois les accommodations instaurées. Finalement, la personne handicapée devrait garder son employeur informé de tout changement concernant sa situation, et ce, surtout si cela implique des changements au niveau des accommodations mises en place (Canadian Manufacturers & Exporters, s.d.).
SSENB- Guide destiné aux employeurs
7.3. Les types d’accommodation Les types d’accommodations au travail sont très variés. Conséquemment, il importe de démontrer qu’elles peuvent être mises en place de différentes façons au sein d’une entreprise. L’une des formes d’accommodations les plus utilisées par les employeurs est tout simplement de procéder à des changements dans les heures de travail. Selon les études, cette méthode très simple et efficace est bien souvent tout ce dont un employé a de besoin pour être accommodé. Ce mode d’accommodation peut prendre différentes formes. Entre autres, il peut tout simplement s’agir de permettre à la personne d’avoir des quarts de travail différents (arrivée et départ), de lui accorder du temps supplémentaire pour ses pauses et heures de dîner. Un exemple plus concret serait de permettre à un employé ayant des problèmes de mobilité de commencer son quart de travail une heure plus tard pour lui permettre de se préparer le matin et lui accorder du temps pour se rendre au travail. Une autre accommodation possible pour une personne avec des problèmes de mobilité serait de lui permettre de travailler à partir de la maison si c’est possible pour l’entreprise. Ceci permet à la personne de Page 49
ne pas avoir à composer avec les problèmes que peuvent engendrer les déplacements, et ainsi passer plus de temps à travailler efficacement (Forum canadien sur l’apprentissage, 2009). On peut aussi considérer l’option de modifier les tâches de travail ou le poste de l’employé. En effet, une personne handicapée qui peine à remplir certaines tâches de son poste pourrait transférer celles-ci à un autre employé et prendre des tâches de ce dernier afin d’accommoder les deux employés sans les surcharger. On peut aussi permettre à une personne de faire le travail assis au lieu d'être debout (Le Conference Board, 2013). La modification de l’environnement de travail représente également un type de mesures d’adaptation à considérer lorsque l’on cherche à accommoder un employé. Entre autres, on peut s’assurer que l’entreprise est accessible à la personne, que ce soit au niveau du stationnement ou de différentes pièces (ex : les toilettes et la salle à dîner). D’autres façons d’apporter des modifications au lieu de travail seraient de garder l’environnement de travail ordonné et dégagé, d’installer des signaux à la fois sonores et visuels pour les différents appareils technologiques, d’installer un éclairage plus clair, ainsi que de fournir à l’employé un environnement de travail avec moins de distractions. Tous ces changements peuvent aussi être grandement bénéfiques pour le reste du personnel (Le Conference Board, 2013). Un autre type d’accommodation très commune en milieu de travail est de modifier ou d’acheter des outils, de SSENB- Guide destiné aux employeurs
l’équipement ou des appareils électroniques pour la personne handicapée. Par exemple, il est possible de se procurer des logiciels spécialisés, notamment des programmes à commande vocale. On peut aussi fournir de l’équipement comme des chaises ergonomiques ou des téléphones spéciaux (amplificateurs de voix, système de conversion voix-texte ou texte-voix, etc.). Il y a aussi l’option de faire des ajustements à des meubles comme changer la hauteur des bureaux ou des filières. Bref, il existe de nombreux produits sur le marché qui peuvent venir en aide aux personnes handicapées en milieu de travail. Il ne suffit que de prendre le temps de s’informer et de vérifier les différentes options disponibles (Le Conference Board, 2013). Somme toute, la plupart des employeurs offrent des accommodations chaque jour à différents employés, et ce, qu’ils soient des personnes handicapées ou non. Il ne faut donc pas penser que les accommodations touchent seulement les personnes handicapées. Les employeurs accordent des accommodations, car ils savent très bien qu’elles leur rapporteront à long terme, notamment parce que l’employé est plus satisfait, mais aussi parce que celui-ci va apprécier les efforts de son employeur. Il va donc avoir tendance à rester loyal envers son employeur tout en étant fiable et productif. Pensez-y-bien, si un employeur est prêt à fournir un téléphone intelligent à l’un de ses employés car celui-ci travaille souvent sur la route, pourquoi n’accorderait-il pas le même privilège à un employé avec des troubles auditifs et ainsi lui permettre d’améliorer son rendement? Page 50
Bien souvent, les accommodations au travail ne sont qu’une simple question de logique et il ne suffit généralement à l’employeur que d’être ouvert et créatif pour trouver la meilleure solution possible pour lui-même et son employé. Chaque situation est différente lorsque vient le temps de mettre en place des accommodations, mais l’objectif est toujours le même, c’est-à-dire de permettre à un employé quelconque de répondre aux exigences de son poste et de pouvoir travailler au maximum de son potentiel.
7.4. Existent-ils des coûts considérables aux accommodations? Une des idées les plus populaires en ce qui a trait aux accommodations est que leurs coûts sont très élevés. Cette idée rend souvent les employeurs appréhensifs à considérer les accommodations, et par le fait même, à embaucher des personnes handicapées, qui malgré elles sont associées à ces accommodations. Cependant, de nombreuses études ont prouvé que ce mythe est tout à fait faux ! En effet, la plupart des accommodations en milieu de travail sont très peu coûteuses. Plus encore, il a été souligné que la grande majorité des personnes handicapées n’ont besoin d’aucune accommodation en milieu de travail. De plus, lorsque des accommodations ont été nécessaires, les coûts de celles-ci se situaient entre 0 et 600$ (Creative Workforce Solutions, s.d.). De plus, selon le Job Accommodation Network, chaque dollar dépensé pour une accommodation rapporte un profit net de
SSENB- Guide destiné aux employeurs
25 $ (North East Community Partners for Inclusion, 2005). Malgré tout, il existe des coûts élevés ou faibles pour des accommodations, et ce, souvent pour le même problème. C’est d’ailleurs pourquoi il est primordial de prendre en considération toutes les solutions envisageables afin de peut-être économiser grandement. Par exemple, une personne handicapée qui utilise un fauteuil roulant ne peut pas s’installer à son bureau, car celui-ci est trop bas pour lui. Il peut donc y avoir des accommodations à coûts élevés ou faibles pour cette situation. Une accommodation plus dispendieuse serait d’acheter un nouveau bureau pour la personne alors qu’une accommodation plus économique serait simplement de placer des blocs sous le bureau pour l’ajuster à la hauteur désirée. Bref, il existe presque toujours des possibilités différentes pour instaurer une accommodation et la plupart des employeurs réussissent à accommoder leurs employés sans trop dépenser d’argent. En effet, les accommodations les plus souvent citées et utilisées par les employeurs sont soit gratuites ou ne coûtent qu’au maximum quelques centaines de dollars (Kootenay Career Development Society, 2010).
7.5. Les avantages directs et indirects des accommodations De prime abord, il peut paraître difficile pour les employeurs de voir les bénéfices des accommodations au travail. En effet, plusieurs employeurs pourraient s’imaginer que celles-ci sont seulement avantageuses pour l’employé et qu’elles n’apportent que très peu en retour pour l’entreprise. Page 51
Toutefois, les études démontrent que la mise en place d’accommodations au travail a des avantages directs et indirects très importants pour une organisation. Du côté des avantages directs, il faut d’abord rappeler qu’il ne faut pas voir une accommodation au travail comme une simple compensation pour le handicap d’une personne, mais plutôt comme un renforcement de ses habiletés qui lui permet de faire son travail au maximum de son potentiel (Government of Alberta : Alberta Human Resources and Employment, 2001). Plus encore, la mise en place d’accommodations apporte de nombreux autres bienfaits. Voici d’ailleurs une liste des principaux avantages directs des accommodations au travail (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences, 2013) :
La rétention d’un employé qualifié L’augmentation de la productivité et de la performance de l’employé L’élimination des coûts reliés au recrutement et à l’embauche de nouveaux employés La réduction du taux d’absentéisme L’augmentation de la diversité dans le milieu de travail
Outre les avantages directs, il existe de nombreux autres bénéfices indirects aux accommodations dans le milieu de travail. Les études ont ressorti les avantages suivants (Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences, 2013) :
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Amélioration des interactions avec les autres employés Amélioration de l’atmosphère de travail et du moral des employés Augmentation de la productivité de l’entreprise Amélioration de l’interaction avec la clientèle Amélioration de la sécurité au sein de l’entreprise Augmentation des profits de l’organisation Promotion de l’accès universel pour la compagnie L’utilisation de nouvelles technologies, de nouveaux outils et d’équipement par l’ensemble des employés.
« Il ne faut pas voir une accommodation au travail comme une simple compensation pour le handicap d’une personne, mais plutôt comme un renforcement de ses habiletés qui lui permet de faire son travail au maximum de son potentiel ! » 7.6. Quelques exemples d’accommodations Dans l’optique de rendre le concept d’accommodation plus concret, nous avons décidé d’inclure quelques exemples d’accommodations au travail. Les exemples ci-dessous présentent des situations avec
Page 52
différents types d’accommodations pour des personnes ayant des handicaps variés.
autres employés l’application.
Exemple no 1
Coût : Le prix des différents choix d’applications peut varier selon le modèle, le nombre d’utilisateurs, ainsi que les fonctions. En général, le coût se situe entre 15 et 350 $.
Situation: Une personne malentendante travaille dans un bureau et doit donc utiliser régulièrement un téléphone pour communiquer. Elle n’entend pas toujours sonner le téléphone et a aussi de la difficulté à entendre le message de l’autre personne. Accommodation: Acheter un téléphone avec amplificateur de son et signaux lumineux afin de permettre à la personne d’entendre le téléphone et d’ainsi faciliter sa communication. Coût : Environ 200 $ Exemple no 2 Situation : Un sous-chef dans un restaurant est sourd. Il ne peut pas entendre les directives du chef lorsque celui-ci reçoit la commande. Il prend du retard sur les commandes et doit constamment rester près du chef pour pouvoir recevoir les directives. Accommodation : Acheter une application pour téléphone intelligent qui permet à tous les serveurs et employés de cuisine de rester en contact. Lorsque le serveur passe une commande à partir de cette application, celle-ci va directement à toutes les personnes qui ont accès à cette application, y compris le sous-chef qui peut alors commencer à préparer le repas sans avoir à attendre que le chef lui présente la commande. Il devient beaucoup plus autonome dans son travail. De plus, tous les
SSENB- Guide destiné aux employeurs
peuvent
profiter
de
Exemple no 3 Situation : Une employée malentendante qui travaille au service de chambre dans un hôtel n’arrive pas toujours à entendre les clients lorsqu’elle frappe à la porte de la chambre. Par conséquent, elle ne peut pas savoir si elle peut entrer ou non dans une chambre pour la nettoyer. Accommodation : Fournir à l’employée des moniteurs pour bébés avec signaux lumineux. L’employée place donc un moniteur sur son chariot et lorsqu’elle frappe à la porte des clients, elle place l’autre moniteur sur la porte. Elle peut alors savoir à partir des signaux lumineux qui reconnaissent les vibrations s’il y a des gens dans la chambre. Coût : Le coût de moniteurs pour bébés peut varier selon les modèles, mais les prix se situent généralement entre 50 et 120 $. Exemple no 4 Situation : Une personne dyslexique occupe un poste en construction. Cependant, il n’arrive pas à lire efficacement les plans et documents. Accommodation : Acheter une application pour téléphone intelligent qui peut lire à voix haute des documents à l’employé. De cette façon, la personne peut économiser beaucoup de temps et s’assurer de bien Page 53
comprendre les plans et documents. Ceci lui permet aussi de mieux faire son travail. L’application peut être utile pour les autres employés qui peuvent eux aussi s’en servir lorsque nécessaire. Coût : Moins de 50 $ Exemple no 5 Situation : Une personne ayant une déficience intellectuelle travaille dans l’entrepôt d’un magasin de rénovation. Il doit donc pouvoir reconnaître les mesures et fractions. Accommodation : Fournir à l’employé un ruban à mesurer électronique (avec une fonction vocale) ainsi qu’un guide qui lui permet de reconnaître les fractions. Coût : Environ 120 $ Exemple no 6 Situation : Une personne avec une déficience visuelle travaille dans un bureau où elle doit continuellement utiliser un ordinateur. Cependant, l’écran de son ordinateur est trop petit et ceci l’empêche de bien effectuer ses tâches, et ce, même en utilisant les fonctions pour agrandir les caractères à l’écran. Accommodation : Acheter un écran plus grand pour l’ordinateur de cette employée. De cette façon, la personne arrive à mieux voir son écran et à travailler au maximum de son potentiel.
se servir souvent d’un ordinateur pour faire la plupart de ses tâches. Accommodation : Acheter un logiciel de lecture d’écran pour que la personne puisse remplir pleinement les exigences de son poste. Ce logiciel permet de transformer un texte à l’écran et d’en faire la lecture à voix haute ou en braille Coût : environ 1000 $ Exemple no 8 (Mental Health Works, s.d.) Situation : Un employé dépressif qui travaille dans un magasin à grande surface est souvent fatigué durant son quart de travail et a parfois besoin de moment pour se reposer. Accommodation : L’employeur et l’employé se sont entendus pour que ce dernier prenne plusieurs petites pauses durant la journée au lieu de prendre seulement une longue pause l’avant-midi ou une longue pause l’après-midi. Coût : 0$ Exemple no 9 (Mental Health Works, s.d.) Situation : Une personne schizophrène occupe le poste de comptable. Cependant, elle éprouve parfois de la difficulté à s'adapter à son milieu de travail.
Coût : Moins de 250 $
Accommodation : L’employeur a permis à la personne de travailler la plupart du temps à partir de la maison. Elle doit alors se rendre au bureau seulement pour quelques heures par semaine.
Exemple no 7
Coût : 0$
Situation : Une personne aveugle occupe un poste dans un bureau d’affaires où elle doit SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 54
Exemple no 10
Coût : Moins de 200 $
Situation : Une personne ayant un handicap physique utilisant un fauteuil roulant a de la difficulté à se rendre à temps au travail et est souvent fatiguée avant la fin de son quart de travail. La personne occupe un poste au sein d’une manufacture. Il faut aussi souligner qu’il y a plusieurs autres employés qui travaillent dans cette manufacture.
Il est possible de constater que la grande majorité des accommodations ne sont pas tellement complexes ni dispendieuses. D’ailleurs, les coûts des accommodations se situent habituellement entre 0 et 600$ selon les recherches. Il faut reconnaître que les accommodations peuvent parfois s’élever à beaucoup plus que 600 $. En effet, il arrive aussi que certains employés requièrent des accommodations particulièrement coûteuses. Toutefois, le coût de ces accommodations est souvent minime par rapport à tout ce que l’employé rapporte à l’entreprise en matière de profits et d’avantages.
Accommodation : Permettre à l’employé de commencer son quart de travail une heure plus tard et de le terminer une heure plus tard. La personne handicapée a souligné à son employeur que pour qu’elle puisse être prête en même temps que tout le monde et arriver à la manufacture à temps, elle doit se lever au minimum une heure plus tôt que la plupart des gens afin d’avoir suffisamment de temps pour se préparer le matin. De plus, la personne doit se rendre par elle-même au travail et avec cette accommodation, elle va être en mesure d’éviter les heures de pointe. Coût : 0$ Exemple no 11
8. La personnalisation du travail
Situation : Une personne handicapée qui utilise un fauteuil roulant occupe un poste de mécanicien dans un atelier de réparation de petits moteurs. Cependant, le poste de travail qu’il utilise n’est pas bien adapté. En effet, les autres employés travaillent généralement debout et la table de l’employé est donc trop haute pour lui.
Dans les faits, il se peut qu’une personne avec ou sans handicaps ne soit pas en mesure de répondre aux exigences d’un poste précis, mais ceci ne veut pas nécessairement dire que celle-ci n’est pas capable de jouer un rôle clé au sein d’une entreprise. Même si l’on sait que plusieurs personnes handicapées ont des emplois, certaines luttent encore pour intégrer le marché du travail. Toutefois, il existe une option particulièrement intéressante pour les employeurs ainsi que les personnes
Accommodation : Ajuster la hauteur du poste de travail afin de permettre à la personne handicapée de travailler efficacement et confortablement. SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 55
handicapées qui ont de la difficulté à s’introduire dans le cadre traditionnel des postes disponibles. C’est ici que la personnalisation du travail nous prouve toute sa pertinence sur le marché du travail actuel. Cette pratique de plus en plus populaire permet aux employeurs de trouver de nouveaux moyens de devenir compétitifs et productifs. Quoique la personnalisation du travail soit une solution externe au processus d’embauche traditionnel, il est indéniable que celle-ci est une stratégie des plus intéressantes lorsque l’on comprend en quoi elle consiste et quels avantages en découlent. Également, il est important de ne pas confondre le concept d’accommodation au travail présenté à la section précédente avec le principe de personnalisation du travail. La présente section de ce guide va donc faire lumière sur la personnalisation du travail et mettre en évidence les nombreux avantages de cette possibilité très intéressante pour les employeurs et les employés.
« La personnalisation du travail consiste à créer un emploi taillé sur mesure en tenant compte à la fois des habiletés de l’employé et des besoins de l’employeur. » 8.1. Qu’est-ce que la personnalisation du travail ? La personnalisation du travail est une pratique consistant à fonder un poste sur SSENB- Guide destiné aux employeurs
les forces et les capacités d’un employé. Autrement dit, il s’agit d’individualiser un poste pour répondre à la fois aux besoins de l’employé et de l’employeur. Grâce à celleci, l’employé est embauché et occupe un emploi qui sort des descriptions habituelles des postes offerts au sein de l’organisation. Bref, il s’agit de créer un emploi taillé sur mesure en tenant compte à la fois des habiletés de l’employé et des besoins de l’employeur (Association du NouveauBrunswick pour l’intégration communautaire, s.d.). La personnalisation du travail permet donc de répondre aux objectifs des deux partis – employé et employeur –, en donnant à la personne handicapée l’occasion d’occuper un emploi et de contribuer au succès de l’organisation tout en permettant à l’employeur d’améliorer l’efficacité et la productivité de son entreprise. La personnalisation du travail n’est pas une faveur rendue à l’égard de la personne handicapée. Par conséquent, l’individu devrait apporter une contribution concrète pour que la personnalisation du travail soit valable et profitable. L’employé doit donc absolument effectuer les tâches essentielles au bon fonctionnement de l’entreprise (Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire, s.d.). La personnalisation du travail peut varier selon les situations, mais en général, il y a un processus de négociation entre l’employeur et la personne handicapée (ou l’agence de services d’aide à l’emploi). Cet arrangement peut porter, entre autres, sur les heures de travail, le lieu, les fonctions, les responsabilités et les attentes, et ce, afin de dresser une description claire et précise Page 56
de ce qui est attendu de la relation employeur-employé. Il existe plusieurs façons de procéder à la personnalisation d’un emploi. Habituellement, on ressort trois pratiques particulièrement populaires. La première façon de personnaliser un poste est tout simplement de créer un nouveau poste pour la personne handicapée. Une deuxième technique consiste à redistribuer des tâches au sein de l’entreprise en en retirant à certains employés pour les transférer à la personne handicapée. La troisième pratique consiste à modifier une position existante pour qu’elle puisse correspondre aux besoins de la personne handicapée (United States Department of Labour : Office of Disability Employment Policy, s.d. a). En général, on utilise le terme personnalisation du travail lorsqu’une personne occupe un poste qui ne cadre pas dans les descriptions habituelles d’une entreprise. Somme toute, il y a de nombreuses façons de personnaliser un poste. Il s’agit d’être créatif, ouvert et surtout conscient des bienfaits de cette pratique. Il est également nécessaire de savoir pour quels employés la personnalisation du travail est envisageable et bénéfique. En général, celle-ci est désignée pour les personnes handicapées, et plus particulièrement, pour celles ayant des handicaps sévères. La personnalisation du travail est donc souvent utilisée pour les individus luttant constamment pour trouver un emploi dans un marché compétitif, et pour qui les capacités ne sont pas reconnues dans les cadres traditionnels SSENB- Guide destiné aux employeurs
d’emploi. La personnalisation du travail permet donc d’offrir à un individu handicapé de travailler au sein d’une entreprise tout en contribuant au succès de celle-ci (Condon, Enein-Donovan, Gilmore et Jordan, 2004). Toutefois, il est important de souligner qu’il y a certaines précautions à prendre avant de s’engager dans un processus de personnalisation du travail. Tout d’abord, il est important que le poste que l’on décide à offrir à la personne handicapée ne la dévalorise pas dans la mesure où elle ne fait que des tâches peu importantes au bon fonctionnement de l’entreprise. Pour que la personnalisation du travail soit un succès, il faut donc que la personne handicapée fasse partie intégrante de l’équipe de travail et qu’elle ne soit pas mise à part des autres membres du personnel. En ce sens, le succès de la personnalisation du travail repose également sur l’atmosphère de travail ainsi que sur la mise en place d’une culture inclusive au sein de l’entreprise. Par conséquent, tous les membres d’une organisation devraient être mis au courant du processus de personnalisation et ouverts à son instauration (Griffin, s.d.). Voici une liste de questions potentielles qui peuvent indiquer si le processus de personnalisation du travail pourrait être bénéfique pour votre entreprise (Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire, s.d.) :
Votre entreprise ou vos employés ont-ils besoin d’aide? Dans quels secteurs et avec quelles tâches pourriez-vous en bénéficier?
Page 57
Est-ce qu’il y a des tâches qui ne sont pas effectuées ou terminées? Vos employés exercent-ils des fonctions hors de leurs domaines d’expertise? Serait-il possible de libérer un employé de certaines responsabilités en les réaffectant à un autre pour que ces derniers puissent se concentrer sur les tâches essentielles relatives à leurs postes? Devez-vous payer des heures supplémentaires à vos employés pour qu’ils arrivent à remplir leurs fonctions? Est-ce qu’il y a des moments où votre entreprise est plus occupée et pendant lesquels il serait envisageable d’obtenir de l’aide supplémentaire? Votre organisation pourrait-elle instaurer un nouveau service ou un nouveau poste pour augmenter la productivité ou améliorer la satisfaction des employés et des clients? Vos employés se plaignent-ils de certaines tâches qu’ils jugent nonessentielles ou hors de leurs responsabilités?
8.2. Le processus de personnalisation du travail Lorsqu’une entreprise s’engage dans le processus de personnalisation du travail, différentes étapes doivent être suivies pour que cette pratique soit convenablement instaurée et profitable. 1. La première phase consiste à rencontrer la personne handicapée (ou l’agence de services d’aide à l’emploi). Cette étape permet surtout à l’employeur et à la personne handicapée de mieux se connaître. L’employeur a l’occasion de SSENB- Guide destiné aux employeurs
prendre connaissance de l’individu en s’informant notamment sur ses capacités, ses antécédents, sa formation et ses attentes. La personne handicapée, elle, comprend mieux en quoi consiste la culture de l’entreprise, ainsi que les attentes de l’employeur vis-à-vis de la personnalisation du travail s’appliquant à ce cas particulier (National Center on Workforce and Disability/Adult, 2005). 2. La deuxième phase est l’élaboration d’une description de travail. Celle-ci est négociée et créée entre les deux partis. Il est très important que cette description soit la plus claire et précise possible afin que l’employeur et l’employé soient conscients de ce qui est attendu au niveau des tâches et responsabilités de l’employé (Condon, Enein-Donovan, Gilmore et Jordan, 2004). 3. La troisième étape consiste à négocier les modalités de l’emploi. Cette phase, comme la précédente, comporte une collaboration entre les deux partis. Ici, il s’agit d’ajouter à la description de l’emploi les informations relatives aux différentes fonctions du poste, des heures de travail, du lieu. De plus, c’est ici qu’on apporte des spécifications sur la période d’orientation et le processus d’embauche (National Center on Workforce and Disability/Adult, 2005). 4. La dernière étape est celle du soutien de l’employé après l’embauche. Il s’agit simplement de mettre en place de bonnes techniques d’orientation, de Page 58
supervision et de maintien afin de s’assurer que l’individu peut s’intégrer le plus facilement possible dans son milieu de travail. Ceci est valide autant au niveau de ses fonctions que dans sa relation avec les autres employés. Il est toujours possible d’obtenir de l’aide de différents organismes ou agences pour faire en sorte que la personne handicapée puisse être la plus à l’aise possible au sein de l’entreprise, et ainsi pouvoir profiter au maximum des avantages de ce processus (National Center on Workforce and Disability/Adult, 2005).
8.3. Les avantages de la personnalisation du travail À première vue, la personnalisation du travail semble principalement avantageuse pour la personne handicapée et peu pour l’employeur. Il est vrai que la personnalisation du travail base l’emploi sur la personne handicapée, mais il ne faut pas oublier que c’est le résultat d’une collaboration et d’une négociation entre l’employeur et l’employé. Également, il est pertinent de souligner que la personnalisation du travail a pour élément clé que la personne handicapée doit apporter une contribution véritable à l’entreprise pour que celle-ci soit un succès. Il est indéniable que cette pratique offre bon nombre d’avantages pour une personne handicapée. Entre autres, elle lui permet de s’intégrer sur le marché du travail et d’obtenir un emploi dans un monde très compétitif. La personnalisation du travail permet à l’individu de mettre ses forces et ses capacités en valeur, tout en SSENB- Guide destiné aux employeurs
respectant ses limites. Pour une personne handicapée ayant peine à trouver un emploi dans les cadres traditionnels d’embauche et ne répondant pas aux objectifs des descriptions d’emploi habituelles, la personnalisation du travail est une solution très profitable (Association du NouveauBrunswick pour l’intégration communautaire, s.d.). Fait fort intéressant, il existe aussi de nombreux avantages pour les employeurs à supporter l’utilisation de la personnalisation du travail. En effet, celle-ci permet aux employeurs de s’adapter à la réalité du marché du travail, en offrant une solution à des enjeux tels le manque de main-d’œuvre et les taux de roulement élevés (National Center on Workforce and Disability/Adult, 2007). De plus, cette pratique peut faire augmenter la productivité et l’efficacité d’une entreprise. Par exemple, on peut réaffecter des tâches non centrales et hors du champ de compétence de certains employés pour les attribuer à la personne handicapée. Ainsi, les travailleurs effectuent les tâches essentielles de leurs postes et peuvent être plus productifs (Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire, s.d.). La personnalisation du travail permet aussi de réduire le nombre d’heures supplémentaires payées aux employés. Un autre avantage évident de la personnalisation du travail consiste en la satisfaction des autres membres du personnel – pouvant désormais effectuer le travail correspondant à leur niveau d’expertise – ainsi qu’en la satisfaction des clients à la suite de l’amélioration du service Page 59
à la clientèle qui en découle (Condon, Enein-Donovan, Gilmore et Jordan, 2004).
et ce, peu l’organisation.
Plus encore, la personnalisation du travail est une pratique inclusive démontrant qu’une entreprise est ouverte à la diversité et aux changements (Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire, s.d.).
Dans un commerce de détail ou un magasin à grande surface, une entreprise peut perdre des sommes considérables d’argent au niveau des ventes et de la perte de produits. Pour remédier à la situation, il est envisageable d’embaucher une personne handicapée pouvant remplir les étagères, placer les produits aux bons endroits, garder ceux-ci en ordre et étiqueter la marchandise. Cet individu peut également être embauché pour être responsable de la décoration, de l’assemblage de produits et des différentes tâches d’entrepôt. Une autre option intéressante est d’avoir l’individu à l’accueil et à la sortie du magasin pour s’assurer que les clients soient bien reçus et qu’ils aient obtenu un service à la clientèle de qualité.
Comme on peut le constater, la personnalisation du travail comporte bien des avantages, et ce, autant pour la personne handicapée que pour l’employeur. Il est donc indéniable que celle-ci installe confortablement les deux partis impliqués dans une situation «gagnant-gagnant» (United States Department of Labor: Office of Disability Employment Policy, s.d. b).
8.4. Quelques exemples de personnalisation du travail Pour certains employeurs, la personnalisation du travail paraît floue et impossible à appliquer au sein de leur type d’entreprise. Toutefois, celle-ci peut être utilisée dans différents types d’entreprises. Par conséquent, il est tout à fait pertinent de citer quelques exemples de personnalisation du travail afin de démontrer plus concrètement les nombreuses possibilités de cette pratique, SSENB- Guide destiné aux employeurs
importe
la
nature
de
Dans le domaine administratif, une personne handicapée peut faire l’entrée de données, les photocopies et s’assurer de remplir les équipements et de les garder en ordre. Au niveau de la construction et des usines, une personne handicapée peut s’occuper de l’entrée des données ainsi que d’être responsable de fournir et de collecter les outils pour les autres employés. Plus encore, les personnes handicapées peuvent exercer des fonctions essentielles dans plusieurs domaines. Par conséquent, ils peuvent effectuer l’entretien ménager ou l’inventaire. De plus, il est possible pour une entreprise de permettre à la personne handicapée de réaliser des tâches qui n’étaient autrefois pas effectuées, mais qui sont essentielles au bon fonctionnement de l’organisation. La personnalisation du travail Page 60
permet aussi d’offrir de nouveaux services à clientèle, et par le fait même, d’augmenter la satisfaction des clients. Voici un exemple concret permettant de démontrer les avantages rattachés à la personnalisation du travail. Un employeur cherchant à utiliser cette pratique pour son usine de fabrication découvre, après avoir analysé les postes, que chaque employé doit, pour les trente dernières minutes de son quart de travail, arrêter ses tâches de production habituelles pour nettoyer sa station et ranger son équipement. Si l’on estime que la moyenne salariale horaire de chacun de ces employés se situe entre 15 et 20 dollars, et que l’entreprise compte vingt employés, ceci peut engendrer des pertes considérables au niveau de la production. Ces employés consacrent donc deux heures et demie par semaine à des tâches hors de leur champ d’expertise. Pendant ce temps, ils pourraient continuer d’effectuer leurs tâches essentielles. Dans le présent exemple, il est donc très profitable d’embaucher une personne handicapée en lui créant un poste de quelques heures par semaine pour qu’elle nettoie les stations de travail et range l’équipement des employés. De cette façon, les travailleurs spécialisés peuvent effectuer les fonctions essentielles rattachées à leurs postes pendant la totalité de leurs quarts de travail, ce qui permet à l’employeur d’augmenter considérablement la productivité de son entreprise et l’efficacité de ses employés. La personnalisation du travail n’a pas comme objectif principal de rendre une faveur à une personne handicapée. Plutôt, elle lui donne l’occasion d’occuper un poste comportant des tâches essentielles au bon SSENB- Guide destiné aux employeurs
fonctionnement de l’entreprise et améliorant la productivité et l’efficacité de celle-ci. Pour que ce processus soit possible, il faut que les gestionnaires analysent les différents postes pour trouver où l’aide est essentielle. Ainsi, l’employeur est en parfaite connaissance des tâches à attribuer à une personne handicapée. Dans les sections précédentes, on a prouvé que la personnalisation du travail comporte de nombreux avantages pour la personne handicapée et son employeur. D’ailleurs, il ne fait aucun doute qu’avec celle-ci, les deux partis peuvent ressortir gagnants de l’expérience. L’une des clés de la réussite dans le processus de personnalisation du travail est de bien connaître l’entreprise et ses postes, tout en demeurant ouvert et créatif.
9. L’aide financière disponible Pour une organisation prônant l’inclusion des personnes handicapées, il existe évidemment des coûts et des bénéfices. On peut aussi ajouter qu’il existe d’autres avantages économiques lors de l’embauche d’une personne handicapée. En effet, il y a de nombreux programmes et services venant en aide aux employeurs qui embauchent ces individus. Que ce soit à l'échelle fédérale ou provinciale, on encourage les employeurs à se renseigner sur l’aide disponible, afin qu’ils puissent en profiter au maximum. Au fédéral, il existe un programme venant en aide aux individus handicapés sans emploi et aux employeurs qui veulent les embaucher. Le Fond d’intégration pour les personnes handicapées du Canada fournit Page 61
de l’aide financière aux employeurs afin de couvrir une partie des coûts relatifs soit au salaire, à l’équipement ou aux aménagements nécessaires pour ses employés ayant un handicap. Il est donc possible pour les employeurs répondant aux critères d’admissibilité de remplir un formulaire afin d’avoir recours à l’aide financière (Gouvernement du Canada : Service Canada, s.d.). Pour de plus amples informations, veuillez consulter le site Web suivant : http://www.servicecanada.gc.ca/fra/fi/inde x.shtml. Au Nouveau-Brunswick, dans le cadre du programme Bonification salariale à l’employeur : Accroissement de l’emploi, le gouvernement offre une bonification salariale à l’employeur ayant des employés répondant à des critères spécifiques. Les travailleurs admissibles doivent être embauchés à temps plein et pour au minimum 30 heures par semaine dans une entreprise du secteur privé. Ils doivent aussi être sans emploi lors de l’embauche afin d’avoir recours à une subvention salariale. Les employeurs peuvent remplir un formulaire disponible en ligne pour poser une demande de subvention salariale. Ce programme offre un remboursement temporaire du salaire d’un employé admissible jusqu’à 50 % du taux horaire et jusqu’à concurrence de 8 $ l’heure pour une période de 12 à 24 semaines. De plus, le gouvernement néobrunswickois, dans l’optique de promotion de l’inclusion, offre pour les personnes handicapées un remboursement temporaire de 70 % au lieu de 50 % et cela pour une période de 24 semaines (Gouvernement du NouveauSSENB- Guide destiné aux employeurs
Brunswick : Éducation postsecondaire, Formation et Travail, s.d. a). Pour de plus amples informations, veuillez consulter le site Web suivant : http://www2.gnb.ca/content/gnb/fr/servic es/services_renderer.6935.html En lien avec le programme mentionné cidessus, il existe également un autre programme dans la province pour venir en aide aux employeurs dans l’embauche de nouveaux employés, soit celui de Bonification salariale : Initiative d’une promesse d’emploi. Ce programme a pour objectif de promouvoir l’embauche de jeunes professionnels néobrunswickois récemment diplômés (dans les quatre dernières années) d’une institution postsecondaire reconnue. Les entreprises éligibles à cette aide financière doivent être du secteur privé. De plus, l’emploi doit être offert pour un minimum de 30 heures par semaine, être connexe au domaine d’études de l’employé et mener à un poste à temps plein au sein de l’entreprise. En ce qui a trait au taux et à la durée de l’aide financière, ceux-ci dépendent généralement du type d’emploi ainsi que de chaque cas particulier. Habituellement, le pourcentage du remboursement salarial est de 70 % du salaire de l’employé jusqu’à un maximum de 10$ l’heure et 40 heures par semaine. Ce programme est offert aux employeurs pour une période de 52 semaines. Il est également important de souligner que l’employé doit gagner un salaire d’au moins 4$ de plus que le salaire minimum dans la province pour que l’employeur puisse bénéficier de l’aide financière reliée à ce programme. Si l’employé gagne moins que le salaire minimum plus 4$ l’heure, Page 62
l’employeur doit plutôt faire une demande pour le programme Bonification salariale à l’employeur : Accroissement de l’emploi (Gouvernement du Nouveau-Brunswick : Éducation postsecondaire, Formation et Travail, s.d. b). Pour de plus amples informations, veuillez consulter le site Web suivant : http://www2.gnb.ca/content/gnb/fr/services/s ervices_renderer.201311.Bonification_salari ale__Initiative_d_une_promesse_d_emploi.html
* À noter que tous les programmes sont sujets à des changements et que la liste présentée ci-dessus constitue une liste non exhaustive des programmes disponibles au moment où ce document a été conçu. Il est donc possible que certains programmes n’existent plus ou qu’il y en existe de nouveaux. * Somme toute, il est possible pour un employeur d’obtenir de l’aide financière et du support par l’entremise de différents services et programmes lors de l’embauche d’une personne handicapée. Il suffit de se renseigner sur l’aide disponible et de faire les démarches nécessaires pour l’obtenir.
personnes handicapées. Le but premier de ce guide était de brosser un tableau général des différentes thématiques reliées à l’inclusion des personnes handicapées dans les milieux de travail. Comme il l’a été souligné à de nombreuses reprises lors de ce document, l’embauche des personnes handicapées est une solution très intéressante qui implique plusieurs avantages. On vous invite donc à ne pas hésiter à contacter le SSENB ainsi que les différents Services d’aide à l’emploi du Nouveau-Brunswick, afin que nous puissions vous accompagner dans vos démarches.
« Ce n’est pas parce qu’une personne ne voit pas qu’elle n’a pas de vision. » Stevie Wonder
Conclusion En guise de conclusion, il importe de souligner que ce document ne prétend en aucun cas faire une recension complète de l’ensemble des études qui ont été réalisées au sujet de l’inclusion des personnes handicapées au sein des milieux de travail. Par contre, ce document répond à son objectif principal, soit de servir de référence de base pour les employeurs afin de les accompagner dans l’embauche de SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 63
Ressources
CNIB/INCA- Moncton
Services d’aide à l’emploi (SAE) du Nouveau-Brunswick pour personnes ayant un handicap
Handicap : Handicap visuel 22 rue Church, bureau T120-22 Moncton, NB E1C 6B5 Tél: 506-857-4240 Site Web: http://www.cnib.ca/en/about/Pages/FindAn-Office.aspx www.cnib.ca
Community Employment Agency- METS/ Agence d’emploi communautaire Handicap : Déficience intellectuelle Région de Moncton
The Canadian Council on Rehabilitation and Work (CCRW)/ Le Conseil canadien de la réadaptation et du travail (CCRT) Handicap : Handicaps variés 529 rue Main, bureau 100
989 rue Main Moncton, NB E1G 1G9 Tél : 506-858-3639 Télécopieur : 506-858-3620 Courriel: cea1@nb.aibn.com Site Web: www.cea-aec.ca
Moncton, NB E1C 1C4 Tél : 506-858-1650
EmployAbility Now
Télécopieur : 506-855-6776
Handicap : Santé mentale
ATS: 506-858-1657
15 Flanders Court
Site Web: http://www.ccrw.org/newbrunswick-employment-services
Moncton, NB 1EC 0K6 Tél : 506-854-3499 Ext. 203 Courriel: Richard@johnhowardsenb.com
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 64
Région de Miramichi
Région de la Péninsule acadienne
Achieves
Vie Autonome Péninsule Acadienne Inc. (VAPA Inc.)
Handicap : Santé mentale 130 rue Duke, C.P. Box 562,
Handicap : Handicaps variés
Miramichi, NB E1V 3T7
200-C boulevard J.-D. Gauthier
Tél : 506-622-7330
Shippagan, NB E8S 1P2
Télécopieur : 506-622-8927
Tél: 506-336-1304
Courriel: achieves@nb.aibn.com
Télécopieur: 506-336-1322 Courriel: info@cvapa.ca
New Brunswick Association for Community Living- Miramichi/ Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire-Miramichi
Site Web : www.cvapa.ca
Région de Bathurst-Campbellton
Handicap : Déficience intellectuelle 1750 rue Water, bureau 101 Miramichi, NB E1N 1B2 Tél : 506-624-2149 Télécopieur : 506-624-5524 Courriel: employmentCoord@nbacl.nb.ca Site Web: www.nbacl.nb.ca
Agence Résidentielle Restigouche Residential Agency Handicap : Handicaps variés 6 rue Union, C.P.54 Campbellton, NB E3N 3G1 Tél : 506-759-6671/ 506-284-4553 Télécopieur : 506-759-6661 Courriel: jlurette@nb.aibn.com Courriel : lynemartel@nb.aibn.com
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 65
CCNB – Campus de Bathurst
Région de Fredericton
Handicap : Handicaps variés 725, rue du Collège Bathurst, NB E2A 4B9 Tél: 506-547-2745 Télécopieur: 506-547-7674
Carleton Victoria Community Vocational Board Handicap: Handicaps variés 668 rue Main Woodstock, NB 344 promenade East Riverside
CCNB-Campbellton Handicap : Handicap variés 47, rue du Village, C.P. 309
Perth Andover, NB Tél: 506-273-6866 Site Web: www.cvcvb.ca/Services/EAS.htm
Campbellton, NB E3N 3G7 Tel/Tél : 506-789-2377
CNIB/INCA- Fredericton Handicap: Handicap visuel
Région d’Edmundston Emploihabilité Plus Handicap : Handicaps variés 1 chemin Canada Edmundston, NB E3V 1T6
77 rue Westmorland Frederick Square, bureau 130 Fredericton, NB E3B 6Z3 Tél: 506-458-0060 Ext. 5603 Télécopieur: 506-458-9219
Télécopieur : 506-737-1863
Site Web: http://www.cnib.ca/en/about/Pages/FindAn-Office.aspx
Courriel: miaroy@ccedmundston.com
www.cnib.ca
Tél : 506-737-1860
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 66
Fredericton Works (under SJDHHS)
Neil Squire Society
Handicap: Déficience auditive
Handicap: Handicap physique
420 rue York, 3e étage
104-440 chemin Wilsey
Fredericton, NB E3B 3P7
Fredericton, NB E3B 7G5
Tél: 506-450-9354
Tél: 506-450-7999/ 1-866-446-7999
Télécopieur: 506-458-5773
Télécopieur: 506-453-9681
Courriel: ftonworks@nb.aibn.com
Courriel: nb.info@neilsquire.ca
Site Web : www.frederictonworks.ca
Site Web : www.neilsquire.ca
Jobs Unlimited
1079 rue York
New Brunswick Association for Community Living/ Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire (main office/bureau principal)
Fredericton, NB E3B 3S4
Handicap: Déficience intellectuelle
Tél: 506-458-9380
800 chemin Hanwell
Site Web: www.jobsunlimited.nb.ca
Fredericton, NB E3B 2R7
Handicap: Handicaps variés
Tél: 506-450-4400 Let’s Work
Télécopieur: 506-453-4422
Handicap: Santé mentale
Courriel: nbacl@nbnet.nb.ca
65 rue Brunswick, bureau 23
Site Web : www.nbacl.nb.ca
Fredericton, NB E3B 1G5 Tél: 506-451-9190 Télécopieur : 506-443-4349 Courriel: letswork@nbnet.nb.ca Site Web : www.letswork.ca
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 67
Région de Saint John
Options Employment Outreach Inc. Handicap: Handicaps variés
Career Assistance Handicap: Handicaps variés 1021 Route 776 Grand Manan, NB E5G 4E5 Tél: 506-662-8495
165 rue Union, bureau 201 Saint John, NB E2L 5C7 Tel/Tél: 506-652-3977 Courriel: info@OptionsOutreach.com Site Web: www.optionsoutreach.com
Télécopieur: 506-662-8385 Courriel: careerassist@nb.aibn.com Site Web : www.careerassistance.ca
Saint John Association for Community Living Handicap: Déficience intellectuelle
CNIB/INCA- Saint John
152 rue Westmorland, C.P. 803
Handicap: Handicap visuel
Saint John, NB E2L 4B4
40 rue Charlotte, bureau A-150
Tél: 506-652-1544
Saint John, NB E2L 2H6
Télécopieur: 506-648-9687
Tél: 506-634-7277
Courriel: n6employ@nb.aibn.com
Site Web: http://www.cnib.ca/en/about/Pages/FindAn-Office.aspx
Site Web : www.sjacl.ca
www.cnib.ca
Saint John Deaf and Hard of Hearing Services Inc. Handicap: Déficience auditive
Crosswinds Employment Assistance Services Handicap: Handicaps variés 100 promenade Leonard Sussex, NB E4E 2R2 Tél: 506-432-7500 Courriel: crosswin@nbnet.nb.ca http://crosswindscenter.org/ourservices/employment-program/ SSENB- Guide destiné aux employeurs
324 rue Duke West Saint John, NB E2M 1V2 Tél: 506-633-0599 Télécopieur: 506-652-3382 ATS: 506-634-8037 Courriel: sjdhhs@nb.sympatico.ca Site Web : www.sjdhhs.com
Page 68
Working Stronger Together Handicap: Santé mentale 41 rue King Saint Stephen, NB E3L 2C1 Tél: 506-466-7566/ 506-321-8920 Courriel: wst@nb.aibn.com Site Web: www.nb.cmha.ca/programs_services/worki ng-stronger-together/
Services provinciaux de consultation spécialisés Les consultants provinciaux offrent des services de consultation liés à leur expertise particulière relative aux incapacités afin d’accroître l’employabilité des personnes handicapées. Ces services sont les suivants : évaluations ou examens du lieu de travail dans le but d’aider les employeurs, ainsi que les personnes handicapées qui se heurtent à des obstacles à l’emploi; détermination des mesures d’adaptation, des aides techniques ou des appareils et accessoires fonctionnels afin de permettre aux personnes handicapées de fonctionner efficacement dans leur milieu de travail; suivi en emploi pour soutenir l’employeur et l’employé dans le maintien d’un rendement au travail de qualité; intervention en situation d’urgence personnalisée aux besoins de l’employeur et de l’employé, qu’il s’agisse d’un soutien lié à la technologie adaptée, à l’adaptation des postes de travail et à toute autre mesure de soutien et tout autre service visant à répondre aux besoins des personnes handicapées en milieu de travail. SSENB- Guide destiné aux employeurs
Ability New Brunswick/ Capacité NouveauBrunswick (Siège social) 440 route Wilsey, bureau 102 Fredericton, NB E3B 7G5 Tél : 506-462-9555/ 1-866-462-9555 Télécopieur : 506-458-9134 Courriel: info@abilitynb.ca
NB Association for Community Living/ Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire (Main office) 800 route Hanwell Fredericton, NB E3B 2R7 Tél : 506-450-4400/ 1-866-622-2548 (option 2) Télécopieur : 506-453-4422 Courriel: execdirector@nbacl.nb.ca
Saint John Deaf and Hard of Hearing Services Inc. & South-East Deaf and Hard of Hearing Services Inc. 324 rue Duke West Saint John, NB E2M 1V2 Tél: 506-633-0599 Télécopieur : 506-652-3382 ATS : 506-634-8037 Courriel: sjdhhs@nb.sympatico.ca
Page 69
Neil Squire Society / Société Neil Squire Assistive Technology Helpdesk/ Centre de dépannage pour technologies d’assistance Tél : 1-855-450-3287 Courriel: ta-atsupport@neilsquire.ca Site Web : www.neilsquire.ca/ta-atsupport * Le centre de dépannage pour technologies d’assistance aide les personnes du Nouveau-Brunswick avec leurs questions relatives aux technologies d’assistance. *
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 70
Références Allen, D.G. (2008). Retaining Talents: A Guide to Analyzing and Managing Employee Turnover. Alexandria, Virginia: SHRM Foundation. Repéré à http://www.shrm.org/about/foundation/research/documents/retaining%20talent%20final.pdf Association du Nouveau-Brunswick pour l’intégration communautaire. (s.d.). Personnalisation du travail : Création de possibilités d’emploi pour les personnes ayant un handicap dans la main-d’œuvre d’aujourd’hui. Repéré à http://readywillingable.ca/wpcontent/uploads/2013/03/NBACL-Work-Customization-Formatted-French1.pdf Buccigrossi, J., Pfeffer, C. et Robinson, M. (2003). Business Case for Diversity with Inclusion. Rochester, New York: wetWare Inc. Repéré à http://workforcediversitynetwork.com/docs/business_case_3.pdf Canadian Manufacturers & Exporters. (s.d.). Taking Action: An HR Guide; Hiring and Retaining Employees with Disabilities. Repéré à http://on.cmemec.ca/download.php?file=h6z1z1ea.pdf CBC News [The National]. (2014, 26 février). Business owner makes money by hiring disabled workers [Vidéo en ligne]. Repéré à https://www.youtube.com/watch?v=CRHnlyJI0dg Commission canadienne des droits de la personne. (2001). Barrier-Free Employers: Practical Guide for Employment Accommodation for People with Disabilities. Repéré sur le site du Gouvernement de Terre-Neuve et du Labrador: Human Resource Secretariat : http://www.exec.gov.nl.ca/exec/hrs/disability_supports/for_managers_and_employers /guidelines_barrier_free.html Condon, C., Enein-Donovan, L., Gilmore, M., et Jordan, M. (2004, septembre). When Existing Jobs Don’t Fit: A Guide to Job Creation. The Institute Brief, Issue no 17, Institute for Community Inclusion, Boston, Massachusetts: University of Massachusetts, 1-7. Repéré à http://www.communityinclusion.org/pdf/ib17.pdf Le Conference Board du Canada. (2013, avril). Leveling the Playing Field- Attracting, Engaging, and Advancing People with Disabilities. Repéré à http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1292&context=edicoll ect Le Conference Board du Canada. (2001, avril). Tapping the Talents of People with Disabilities- A Guide for Employers. Ottawa, Ontario: Le Conference Board du Canada. Conseil Canadien de la Réadaptation et du Travail (CCRT). (2008). Une société inclusive : Outil de planification de la diversité.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 71
Conseil du Premier ministre sur la condition des personnes handicapées. (s.d.). Mythes au sujet de l’embauche des personnes handicapées. Repéré à http://www2.gnb.ca/content/dam/gnb/Departments/pcsdpcpmcph/pdf/brochures/MythBustersFR.pdf Creative Workforce Solutions. (s.d.). Employer Toolkit. Repéré à http://www.cwsvt.com/media/CWS-Employer-Toolkit.pdf Deloitte. (2010, juillet). The road to inclusion: Integrating people with disabilities into the workplace. Repéré à http://www.senseability.ca/docs/default-source/articles/articlesen/the-road-to-inclusion---integrating-people-with-disabilities-into-theworkplace.pdf?sfvrsn=4 Emploi et Développement social Canada. (2015). Canadiens en contexte- Personnes avec incapacité. Repéré à http://mieux-etre.edsc.gc.ca/misme-iowb/.3nd.3c.1t.4r@fra.jsp?indicatorid=40 Fondations communautaires du Canada : Conseil RH. (s.d.). Diversité au travail : Employés handicapés. Repéré à http://hrcouncil.ca/info-rh/diversite-handicapes.cfm Forum canadien sur l’apprentissage. (2009, mars). Workplace accommodations for persons with disabilities in the skilled trades: A preliminary investigation. Ottawa, Ontario: Forum canadien sur l’apprentissage. Repéré à http://www.nald.ca/library/research/caf/workplace_accommodations/workplace_acco mmodations.pdf Gouvernement de l’Alberta : Alberta Human Resources and Employment. (2001). La série sur l’emploi pour les personnes handicapées : Conseils pratiques destinés aux employeurs. Ottawa, Ontario : Fondation canadienne pour l’avancement de la carrière. Repéré à http://www.workink.com/userfiles/F_Employer.pdf Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences Canada. (2013). Repenser l’incapacité dans le secteur privé : Nous avons tous des capacités, certaines sont seulement plus apparentes que d’autres- Rapport du Groupe de travail spécial sur les possibilités d’emploi des personnes handicapées. Repéré à http://epe.lacbac.gc.ca/100/201/301/liste_hebdomadaire/2013/electronique/w13-05-UF.html/collections/collection_2013/rhdcc-hrsdc/HS64-21-2013-fra.pdf Gouvernement du Canada : Ressources humaines et Développement des compétences Canada. (2006). Le pouvoir des mots et des images : Conseils généraux pour mieux représenter les personnes handicapées. Repéré à http://www.edsc.gc.ca/fra/invalidite/cra/pouvoir_mots_images.pdf
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 72
Gouvernement du Canada : Service Canada (s.d.). Financement : Fonds d’intégration pour les personnes handicapées (FI). Repéré à http://www.servicecanada.gc.ca/fra/fi/index.shtml Gouvernement du Nouveau-Brunswick : Ministère de l’Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail. (2013, octobre). Profil de la population active du NouveauBrunswick. Repéré à http://www2.gnb.ca/content/dam/gnb/Departments/petlepft/PDF/Emp/Profil-PopulationActiveDuNB.pdf Gouvernement du Nouveau-Brunswick : Ministère de l’Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail. (s.d. a). Bonification salariale à l’employeur- Accroissement de l’emploi. Repéré à http://www2.gnb.ca/content/gnb/fr/services/services_renderer.6935.html Gouvernement du Nouveau-Brunswick : Ministère de l’Éducation postsecondaire, de la Formation et du Travail. (s.d. b). Bonification salariale- Initiative d’une promesse d’emploi. Repéré à http://www2.gnb.ca/content/gnb/fr/services/services_renderer.201311.Bonification_sa lariale_-_Initiative_d_une_promesse_d_emploi.html Griffin, C. (s.d.). Job Carving: A Guide for Job Developers and Employment Specialists. Repéré à http://www.griffinhammis.com/images/carving.pdf JTPR Workplace Connection. (2011, mars). Supervising People with Disabilities- Hint, It Really Isn’t Very Different than Anyone Else. Waupaca, Wisconsin: Impact Publications. Repéré à http://www.scribd.com/doc/50379361/Supervising-People-with-Disabilities-Hint-ItReally-Isn-t-Very-Different-than-Anyone-Else Kootenay Career Development Society. (2010). Why hire people with disabilities? Support for employers. Nelson, Colombie-Britannique: WorkBC Employment Services Centre. Kramer, J., Wolfe, A., et Winsor, J. (2013, juillet). Support through Mentorship: Accessible Supervision of Employees with Intellectual and Developmental Disabilities. The Institute Brief, Issue no 29, Institute for Community Inclusion, Boston, Massachusetts: University of Massachusetts, 1-6. Repéré à http://www.communityinclusion.org/pdf/IB29_F.pdf Martel, L., Caron-Malenfant, É., Morency, J.-D., Lebel, A., Bélanger, A. et Bastien, N. (2012, 19 décembre). La population active canadienne : tendances projetées à l’horizon 2031. L’Observateur économique canadien, no 11-010-XWF. Repéré à http://www.statcan.gc.ca/pub/11-010-x/2011008/part-partie3-fra.htm Mental Health Works. (s.d.). What kind of accommodations can I ask for? Repéré à http://www.mentalhealthworks.ca/employees/faqs/accommodations/types Michigan Rehabilitation Services. (1998, août). How to Hire and Supervise a Person with a Disability. Lansing, Michigan: Michigan Jobs Commission. Repéré à http://www.michigan.gov/documents/HowToHire__40951_7.pdf SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 73
National Center on Workforce and Disability/Adult. (2005, juillet). Customized Employment: Practical Solutions for Employment Success. Repéré à http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1351&context=gladne tcollect North East Community Partners for Inclusion. (2005, novembre). Guide to Hiring Persons with Disabilities for Saskatchewan Employers. Repéré à http://www.garytinker.ca/media/pdf/Employer_Guide.pdf Siu, B. (2011). HR Manager’s Guide to Diversity and Inclusive Practices. Toronto, Ontario: Carswell. State Government of Victoria. (2012). Why retain employees? Repéré à http://www.dhs.vic.gov.au/funded-agency-channel/managementtoolkit/workforce/retention/why-retain-employees Statistique Canada. (2012). Prévalence de l'incapacité chez les adultes, selon le sexe et le groupe d'âge, Nouveau-Brunswick, 2012. Enquête canadienne sur l’incapacité, no 89654-X, Repéré à http://www.statcan.gc.ca/pub/89-654-x/2013001/tbl/tbl1.5-fra.htm The Agenda with Steve Paikin. (2014, 2 avril). Mark Wafer: Enabling the Disabled [Vidéo en ligne]. Repéré à https://www.youtube.com/watch?v=qVeV6g9YC2s United States Department of Labor: Office of Disability Employment Policy. (s.d. a). What is customized employment? Repéré à http://www.dol.gov/odep/categories/workforce/CustomizedEmployment/what/ United States Department of Labor: Office of Disability Employment Policy. (s.d. b). Customized Employment: A New Competitive Edge. Repéré à http://www.dol.gov/odep/categories/workforce/CustomizedEmployment/practical/edg e.htm Work Without Limits. (s.d.). Employing People with Disabilities: The Business Case. Repéré à http://www.workwithoutlimits.org/files/PDF/thebusinesscase.pdf
Le Services de soutien aux employeurs du Nouveau-Brunswick (SSENB) est financé par le gouvernement du Canada et la province du Nouveau-Brunswick dans le cadre des Ententes Canada/Nouveau-Brunswick sur le marché du travail.
SSENB- Guide destiné aux employeurs
Page 74