NewsImpresa Pad Magazine N.43 Marzo 2020 by NewSImpresa

Anno X n. 43 - supplemento a www.newsimpresa.it - diffusione gratuita

newsimpresa pentaconsulting’s connection 2 digital journey

pad-magazine

robotica Il cuore pulsante della fabbrica digitale

INDUSTRIA 4.0 LE LEVE PER I NUOVI MODELLI DI BUSINESS

Siemens Software L’evoluzione PLM di Elesa

Beckhoff Italia Continuità d’innovazione a supporto della competitività

HMS NETWORKS SOLUZIONI PER LA BUILDING AUTOMATION

Formazione, coaching e metodi per lo sviluppo delle competenze e dell’operatività aziendale

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n. 43 _ marzo 2020

by Pentaconsulting

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e d itto ria l e

massimo fucci massimo.fucci@pentaconsulting.it

Coronavirus e smartworking. Ogni problema nasconde un’opportunità Siamo in piena emergenza da coronavirus. Le aziende

Eppure, al di là degli esempi virtuosi di aziende che da

devono tenerne di conto e reagire prontamente. Certo,

tempo hanno introdotto il lavoro a distanza come moda-

non è possibile modificare le ordinanze per la salute pub-

lità di lavoro alternativa a quella tradizionale, nella stra-

blica, ma possiamo fare molto per tradurre l’emergenza

grande maggioranza dei casi l’introduzione dello smar-

in opportunità, trasformando il tutto in un’occasione per

tworking è stata frutto di un’improvvisazione.

migliorare l’operatività, dando modo alle aziende di acquisire una maggiore capacità di resilienza. Alla data, nessuno ha visibilità sufficiente per prevedere l’evoluzione dello scenario. Tuttavia, possiamo impiegare al meglio il nostro tempo perché, colmo della beffa, è una risorsa che sta diventando via via disponibile in quantità maggiore. Riflettiamo insieme. Questa situazione ci vede impegnati almeno in tre direzioni. La prima riguarda il business e ci impone di agire per salvaguardare al meglio i risultati (i ricavi) dell’anno. La seconda è relativa al come implementare al meglio le attività in essere per non sforare troppo le scadenze e salvaguardare le fatturazioni. La terza riguarda le misure strutturali da porre in atto, per esempio, quanto è praticabile lo smartworking e con quali limiti. I tre temi appena citati altro non sono che un esercizio di pianificazione, di strutturazione delle attività ed efficientamento dei flussi dei processi e della collaborazione orientata ai risultati. Dovrebbe essere prassi. Eppure - in altre situazioni di crisi di mercato – poco o nulla è stato fatto per tradurre un problema in un’opportunità di miglioramento. Oggi si parla di smartworking, una misura che viene vissuta in modo emergenziale ma che potrebbe diventare una leva per creare efficienza anche al di fuori di situa-

Una volta ancora, quindi, la cultura d’azienda e le conseguenti operation sia da parte di chi dirige sia da parte di chi collabora, emergono come elemento centrale e decisivo per rendere resiliente e sostenibile un’attività economica. Per troppo tempo si sono inseguiti i numeri (cosa sacrosanta) ma ci si è dimenticati di pensare alle persone, di allenarle a reazioni efficaci, all’entusiasmo generato dal coinvolgimento e alla consapevolezza di un sistema giusto e oggettivo. Ecco la grande opportunità. Ripensiamo alla struttura dei processi, sistemizziamo, risolviamo, formiamo. Insomma, facciamo INNOVAZIONE. Cambiamo, migliorandole, le condizioni di lavoro e l’efficacia della capacità di competere; facciamo crescere le persone e la loro capacità di collaborare per un risultato comune e condiviso. Alcune aziende – quelle SMART- hanno iniziato/pianificato un percorso per formare/innovare la cultura aziendale, per introdurre metodi condivisi, per generare team vincenti. Altre, impreparate, si sono improvvisate all’occorrenza agendo in modo disordinato. Queste ultime corrono il rischio di archiviare lo smartworking come un episodio senza comprendere che esso può rappresentare una potente leva per migliorare l’operatività aziendale in

zioni straordinarie. Le soluzioni sono già ampiamente di-

una logica collaborativa.

sponibili e non esiste alcuna barriera tecnologica che ne

Forza, quindi: ogni problema nasconde un’opportunità.

possa limitarne l’utilizzo.

Investiamo in capacità di competere. Tocca a NOI www.newsimpresa.it

marzo.2020

Sommario

In copertina ROBOTICA Il cuore pulsante della fabbrica digitale newsimpresa.it

edittoriale Coronavirus e smartworking. Ogni problema nasconde un’opportunità

l’intervista La robotica nella fabbrica del nuovo millennio

scenario L’industria italiana Le bad e good vibrations dell’industria italiana

storie di successo CGT Cogenerazione CGT: il nuovo impianto ad alta efficienza energetica di Parà Tempotest

focus robotica Italia secondo mercato europeo per densità di robot industriali

company to watch beckhoff Per Beckhoff un 2020 all’insegna della continuità d’innovazione

solution to watch HMS HMS Networks per la Building Automation

6 18

focus trasformazione digitale Tecnologie abilitanti e ritorno dell’investimento

focus Manutenzione Predittiva No downtime! I vantaggi della manutenzione predittiva

focus Sviluppo Prodotto Per un approccio integrato e collaborativo

punti di svista cugini C’era una volta il CAD

scenario 2020 industria 2020 tra modernità e tradizione. La trasformazione non è un’opzione.

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Business Case siemens plm software Migliori processi, migliori prodotti. L’evoluzione PLM di Elesa

mindup acor ACOR Ambienti Collaborativi Orientati ai Risultati

32 38 44

50 57

La robotica nella fabbrica del nuovo millennio Antonio Bicchi, presidente di I-RIM

I robot sono utili, liberano l’uomo dalla fatica e dalla ripetitività dei movimenti. La loro applicabilità può essere teoricamente estesa a tutte le attività che implicano una manipolazione di un qualche oggetto. Frontiera più estrema dell’automazione industriale, la robotica sta diventando sempre più avanzata, pervasiva e conveniente. Il costo della componentistica – processori, servomotori, drive, controller e bracci meccanici – è infatti diminuito sensibilmente. Non è un caso, quindi, che nel corso dell’ultimo periodo il tasso di crescita delle macchine intelligenti, anche in Italia, sia stato sempre mediamente superiore a quello dei lavoratori convenzionali. Basti pensare che dal 2007 a oggi, a fronte di un aumento costante dei robot, il numero di occupati nel manifatturiero italiano si è ridotto di 650mila unità.

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l’ int er v is ta

Per definizione macchine intelligenti a supporto dell’automazione più estrema, i robot si candidano a diventare parte integrante dei processi di un numero sempre più ampio di aziende. Da una parte il passaggio elettrico dell’industria automotive, dall’altra la progressiva affermazione della robotica collaborativa e dei sistemi ad autonomia avanzata. Come cambia l’utilizzo

L’affermazione dei motori elettrici richiede la

della robotica

creazione di impianti altamente robotizzati.

nel settore

La trasformazione dell’industria automotive

manifatturiero? Lo chiediamo ad

determinerà un’importante crescita della robotica

Antonio Bicchi, presidente di I-RIM, la neocostituita associazione che ha lo scopo di favorire lo sviluppo e l’uso delle tecnologie della robotica e delle macchine intelligenti su tutto il territorio italiano.

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L’Italia è il secondo mercato europeo della robotica. Lo scenario nazionale e mondiale

Arrivano le “New Factories” per la produzione di auto elettriche

Secondo l’International Federation of Robotics (IFR)

Mercato naturale e storico della robotica è l’industria automotive. In questo settore il robot è stato l’interprete della catena di montaggio associata a una logica di produzione di massa. Come sta cambiando l’utilizzo delle macchine intelligenti in epoca di trasformazione digitale? «La robotica tradizionale ha oggi raggiunto livelli di penetrazione molto alti. E’ un mercato pressoché saturo, con una crescita modesta poiché quello che si poteva automatizzare è stato automatizzato», spiega Bicchi. Ma come sempre succede le cose possono cambiare rapidamente. «Si sta verificando una forte discontinuità in virtù della progressiva affermazione della tecnologia elettrica. Tutto ciò richiede la

nel 2018 il mercato mondiale ha raggiunto il valore di 16,5 miliardi di dollari. 422mila le unità consegnate, con un aumento del 6% rispetto all’anno precedente. In Italia ne sono stati venduti quasi 10 mila (9.837 unità), con una crescita del 27%. Sono numeri che hanno permesso al nostro Paese di confermarsi secondo mercato in Europa e sesto meglio classificato a livello mondiale. Meglio di noi Cina, Giappone, Corea del Sud, Stati Uniti e Germania. Nel manifatturiero la densità in rapporto al numero di lavoratori è pari allo 0,74% ovvero 74 robot ogni 10mila lavoratori. Al primo posto troviamo la Corea del Sud, la cui industria appare di gran lunga la più automatizzata del pianeta, con una densità in rapporto al numero di lavoratori pari al 6,3%. In Europa la fa da padrone la Germania, quarto Paese più automatizzato al mondo, che vanta 309 robot per ogni 10 mila lavoratori. Gli Stati Uniti, al contrario di quanto si potrebbe supporre, non sono affatto, quanto meno riguardo alla specificità della presenza dei robot, un paese straordinariamente più avanzato di altri: con un indice di densità dell’1,89% esprime un numero di robot installati pressoché identico a quello che evidenzia l’industria manifatturiera italiana, posizionata all’ottavo posto della classifica con un indice dell’1,85%.

Con la robotica collaborativa è l’Europa a essere all’avanguardia e l’Italia è uno dei Paesi che può dare un apporto decisivo grazie alle eccellenze diffuse che esistono nel territorio 8

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creazione di nuovi impianti o la riconversione di quelli che hanno nel tempo sostenuto la produzione di veicoli a combustione». Un esempio di quanto affermato è lo stabilimento inaugurato lo scorso novembre da Volkswagen a Zwichau, in Sassonia (vedi riquadro a p. 11). Siamo comunque solo agli inizi. Secondo Bicchi «La trasformazione determinerà una momentanea decrescita che verrà poi compensata dall’invasione dei robot nelle smart factory di nuova generazione». Ergo, è del tutto verosimile che nel medio lungo termine si

l’ int er v is ta

possa assistere a un incremento della densità robotica, raggiungendo valori ancora più significativi di quelli finora riscontrati. «Si sta aprendo uno scenario che determinerà un nuovo impulso alla crescita».

Da unità produttiva della grande azienda a macchina intelligente flessibile ed eclettica Altro fenomeno che rappresenta un fattore espansivo sono le nuove applicazioni collaborative. «E’ questa la grande novità cui abbiamo assistito negli ultimi dieci anni. Una novità che ha tutti i presupposti per poter cambiare la natura organizzativa e produttiva delle PMI». I costi sono accessibili, gli investimenti fattibili. Si tratta di macchine più leggere che tipicamente spostano carichi minori, il cui deployment richiede interventi contenuti per la strutturazione dei processi di produ-

zione. Maggiore intelligenza, prevedibilità e dimensioni ridotte rendono i cobot meno pericolosi rispetto ai suoi predecessori. Se le macchine più vecchie erano confinate in gabbie protettive, e avevano un’interazione limitata con gli operai, i piccoli robot collaborativi possono lavorare in sicurezza anche in presenza degli operatori. «Il co-working human/robot è una realtà con tutti faranno presto i conti. Ed è una grandissima opportunità. In ambito tecnologico sono solitamente gli americani o gli asiatici a prevalere. Con la robotica collaborativa è l’Europa a essere all’avanguardia e l’Italia è uno dei

Interfacce uomo-macchina sempre più intuitive renderanno possibile utilizzare robot in contesti che in passato sarebbero stati inimmaginabili Paesi che può dare un apporto decisivo grazie alle eccellenze diffuse che esistono nel territorio».

Flessibilità e adattabilità. La nuova personalità cobot delle macchine intelligenti Entrano in scena macchine la cui prerogativa è la flessibilità, grazie anche alla semplicità con cui è possibile programmare questi oggetti. «Normalmente, una macchina utilizzata in cicli di verniciatura o di saldatura all’interno di una grande catena di montaggio veniva programmata per un certo tipo di sequenza fino all’esaurimento del ciclo di vita. La robotica collaborativa è invece per lo più pensata per integrare operazioni di lavoro diversificate, per tipologia e per volumi». Insomma, sono macchine adattabili che permettono di rendere sostenibili più attività. Alcuni robot di nuova generazione sono poi progettati per essere integrati con il corpo umano: guanti robotici ed esoscheletri completi o parziali possono essere indossati per rendere i lavoratori più forti e ridurre la fatica e il rischio di lesioni. Quest’ultimo aspetto porta ad affermare che la robotica tenderà certamente a diventare parte integrante dei processi, agendo come tecnologia complementare alla flessibilità che continuerà ad essere assicurata dalla presenza dei singoli lavoratori.

Il vero driver evolutivo è il software Ecco, quindi, spiegata la grande attenzione verso il software, il cui obiettivo è rendere le macchine gestibili anche da personale non specializzato. Come dice Bicchi, «Si va verso una robotica personale così come accaduto in senso lato per quanto riguarda le tecnologie più innovative che si sono affermate nell’ultimo decennio». Interfacce uomo-macchina sempre più intuitive permetteranno di nascondere la complessità

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mondo esterno solo con un numero limitato di esempi o pattern di comportamento. Ecco, quindi che, come sostiene Bicchi, «In futuro non basterà più la tecnologia dell’informazione. Servirà un paradigma dell’interazione di tipo innovativo. E per fare questo si dovrà andare oltre l’intelligenza artificiale, quanto meno per come la si è interpretata fino ai giorni nostri»

sottostante dando la possibilità di utilizzare robot in contesti che in passato sarebbero stati inimmaginabili. Questo è uno temi cruciali su cui è attualmente impegnata la ricerca ed è una tendenza che permetterà a queste tecnologie di imporsi anche al di fuori dei processi produttivi. «Non è un caso che il modello di business di nuove imprese sia basato sul software», afferma il presidente di I-RIM. Quali sono quindi le maggiori sfide con cui ci si confronta? «L’intelligenza artificiale nella sua più pura interpretazione ha raggiunto livelli sorprendenti. La maggiore difficoltà che incontriamo è l’interfacciamento con il mondo esterno. In questo caso non si può ragionare in termini di puri algoritmi». Insomma, attenzione! Il robot è una macchina abitudinaria: se lo si colloca in un ambiente a lui non familiare va in crisi. Come dire, il robot può soffrire per sindrome da “displacement”: è in grado di interagire con il

Chi è I-RIM L’Istituto nazionale per la robotica e le macchine intelligenti, in inglese Institute for Robotics and Intelligent Machines, abbreviato I-RIM, è un ente senza scopo di lucro, costituito in forma di Associazione. Scopo dell’I-RIM è favorire lo sviluppo e l’uso delle tecnologie della robotica e delle macchine intelligenti per migliorare la qualità della vita, il benessere dei 10

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Il futuro è nelle fabbriche ad alta autonomia funzionale Dalla discussione con il presidente di I-RIM emerge come il denominatore comune del possibile scenario sia contraddistinto da una sempre più forte autonomia funzionale di tutte le componenti abilitanti nuovi processi di produzione. La crescente diffusione di sensori e microchip applicati a cose e, verosimilmente e in forma progressiva, a persone, implica infatti un automatismo dei processi decisionali, a tutti i livelli. In estrema sintesi il combinato disposto di robotica e automazione industriale è sempre più determinante per imprimere velocità al business, offrendo non solo insight su processi e attività una volta inimmaginabili, ma introducendo capacità attuative di gran lunga superiori rispetto al passato. E se è vero che i robot prenderanno sempre più spazio nella fabbrica è altrettanto vero che l’intelligenza delle infrastrutture Ict in divenire produrrà

cittadini e in generale le condizioni della Società, mediante lo sviluppo di nuove soluzioni per l’aiuto alle persone, il miglioramento delle condizioni di lavoro, il trasferimento applicativo, la valorizzazione economica della ricerca, il miglioramento della produzione e la sua sostenibilità. I-RIM è un Istituto nato per offrire un riferimento organizzativo nazionale dei propri associati e dei portatori di interesse, e per interloquire con le istituzioni pubbliche sui temi della

Robotica e delle Macchine Intelligenti. L’obiettivo è contribuire alla creazione e al rafforzamento di un raggruppamento nazionale dei portatori di interesse nel campo della Robotica e delle Macchine Intelligenti, ed in generale nella Tecnologia dell’Interazione, che si affianchi e collabori sinergicamente con le associazioni e le organizzazioni che si focalizzano sulle Tecnologie dell’Informazione per raggiungere gli scopi comuni nell’interesse della intera Società.

l’ int er v is ta

un non meno significativo livello di produttività. È questo il motivo che spiega il confine sempre più labile tra robotica e automazione industriale e la pervasività di un’intelligenza applicata a soluzioni del tutto diversificate rispetto al passato.

Lo stabilimento

Dalla produzione alla logistica. La robotica a supporto dell’intera catena del valore

Zwichau

La robotica diventa pervasiva. Accanto al classico robot di linea, veicoli a guida autonoma sono diventati una presenza irrinunciabile nell’ambito della logistica di magazzino. «L’esempio più noto è quello di quanto implementato nei mega warehouse di Amazon, ma è una tendenza che si va diffondendo in realtà logistiche di qualsiasi dimensione», afferma Bicchi. La proposta di valore associata ai robot dedicati alla logistica sta diventando particolarmente interessante per quelle realtà dove risulta ormai evidente che l’aumento di produttività non può più essere esclusivamente gestito con l’aumento del numero di operatori. Lo scenario cui stiamo assistendo incentiva la nascita di nuove aziende robotiche o start-up dedicate, focalizzate su soluzioni logistiche che sfruttano tecnologie di nuova generazione che si estendono a sistemi autonomi. Vi sono per esempio aziende che già oggi utilizzano droni, attrezzati con software e videocamere ad alta risoluzione, per automatizzare i processi di inventario. Come? Facendo eseguire ai nuovi oggetti robotici un percorso prestabilito che permette di scansionare i sensori Rfid di prodotti e merci che devono essere movimentati a magazzino.

Esclusivamente dedicato alla produzione di auto elettriche a Zwichau si sono iniziati a produrre i modelli della linea ID.3. Per quest’anno anno è prevista la produzione di 100.000 veicoli mentre a regime dovrebbero essere prodotte ben 330.000 unità all’anno. Come ha avuto modo di affermare l’ad della multinazionale tedesca, “Non ci si domanda più se prevarrà o meno l’auto elettrica, ma quanto velocemente e in quale regione del mondo si affermerà per prima”. Zwichau rappresenta a livello mondiale la prima conversione completa di una fabbrica automobilistica. Altri stabilimenti stanno nascendo in Europa, Cina e Nord America. Queste fabbriche si affideranno a un numero di robot superiore a quelli utilizzati in passato poiché la produzione del nuovo millennio nasce all’insegna della connected factory. A Zwichau opereranno 1.700 robot e la logica del coworking aiuterà a migliorare ulteriormente le condizioni di lavoro, esonerando i lavoratori dalle operazioni fisicamente più gravose e sfavorevoli dal punto di vista ergonomico.

I-RIM aiuta le imprese aderenti all’Istituto ad identificare i propri bisogni di innovazione, promuovendo l’applicazione industriale e la trasformazione dei risultati della ricerca in nuovi prodotti e/o nuovi processi produttivi. I-RIM crea occasioni di incontro tra domanda e offerta di alta tecnologia su scala nazionale ed internazionale, ad esempio tra distretti industriali alla ricerca di tecnologia avanzata per innovare e migliorare ulteriormente

i loro prodotti e processi, ed aree del Paese in cui si fa ricerca di avanguardia ma che hanno minore rispondenza industriale sul proprio territorio. I-RIM fornisce supporto all’organizzazione da parte dei suoi enti associati di percorsi di formazione che rispondano alle esigenze delle imprese, leggendo i bisogni formativi dei diversi territori per creare opportunità di lavoro ad elevata qualificazione e contribuire al trasferimento tecnologico.

Volkswagen di

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Le bad e good vibrations dell’industria italiana

Con il Piano Industria 4.0 è emersa una capacità di allocare il capitale in maniera più efficiente. Le nuove politiche governative hanno contribuito a rivitalizzare le performance industriali. Industria 4.0 rimane uno dei pochi interventi che nell’arco di vent’anni è riuscito a generare “Good

ex Direttore Mise,

Vibrations” nel sistema industriale italiano.

Intesa Sanpaolo

L’analisi di Stefano Firpo, ex direttore Mise ora in quota a Intesa Sanpaolo, intervenuto durante l’incontro “Le novità della legge di bilancio 2020: focus Industria 4.0” presso la sede di Ucimu.

Stefano firpo,

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Responsabile Soluzioni

i n d u s t r i a i tal i an a Sc e n ar i o

A dicembre la produzione industriale italiana è

(-4,2%). L’Anfia, inoltre, segnala che l’auto ha

crollata del 4,3% rispetto allo stesso mese del

segnato nel 2019 un -19%.

2018 e del 2,7% su novembre. Per la prima

In questo primo scorcio del 2020, gli ingranaggi

volta dal 2014 l’intero anno ha accumulato un

dell’economia mondiale sembravano volgere al

calo della produzione (-1,3%) sui dodici mesi

meglio - assorbendo le tensioni legate alla Brexit

precedenti. La fotografia scattata dall’Istat

e lo scampato pericolo di un inasprimento della

è quella di un Paese che non si è ancora

guerra dei dazi – quando dalla Cina, l’immensa

risollevato dalla crisi del 2008. Con il segno

fabbrica asiatica da cui si rifornisce tutto il

meno rispetto a novembre i comparti di gomma-

mondo, è arrivato il coronavirus. Insomma, le

materie plastiche ( -6,2%), farmaceutici ( -5,4%),

sollecitazioni che provengono dai mercati non

legno-carta ( -5%) e prodotti petroliferi raffinati

lasciano dormire sonni tranquilli.

Fonte: Piano Nazionale Industria 4.0, Governo Italiano, Settembre 2016

Le condizioni rimangono favorevoli agli investimenti Eppure, nonostante la criticità che caratterizza l’anno nuovo - come suggerisce Stefano Firpo, responsabile Soluzioni Imprese di Intesa Sanpaolo fino all’anno scorso direttore generale per la politica industriale del Mise - le imprese italiane continuano a godere di una condizione favorevole agli investimenti. «Se si utilizza in maniera intelligente tutto quanto oggi previsto dal piano di incentivi 4.0, estesi e rimodulati in credito d’imposta, ci si può agevolmente avvicinare a un tax rate negativo. La pluralità di forme di finanziamento cui possono accedere le imprese, sommata a un contesto di inflazione contenuta e a uno scenario globale che sembra andare a ricomporre la discontinuità introdotta dalle guerre commerciali, crea condizioni adatte per un rilancio degli investimenti». www.newsimpresa.it

Italia: -60 mld Germania: +79 mld Spread Investimenti = 139 mld

Nota: per Italia e Francia, i dati 2018 sono una stima Intesa Sanpaolo Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat, Eurostat

fig. 1

Per essere più forti, dovremmo infatti correre più dei nostri avversari. Mantenere la stessa velocità di crociera vuol dire soltanto non perdere posizioni ma non aiuta a scalare la classifica dei top performer. È in questo senso che il Governo si appresta a varare i decreti attuativi della riforma degli incentivi di Industria 4.0. Si pensa anche a un pacchetto semplificazioni per riportare, entro la legislatura, l’Italia tra i primi 25 Paesi della classifica “Doing Business” che misura la facilità di fare impresa (oggi è 58esima).

Il focus è sugli investimenti immateriali Quanto evidenziato da Firpo si presta a una serie di ulteriori considerazioni. L’acquisizione di nuova competitività non è solo un

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problema di volume degli investimenti, ma di qualità degli investimenti. Il Piano 4.0 così come attualmente strutturato facilita questo percorso poiché può essere declinato e interpretato in molteplici direzioni, che hanno sempre e comunque uno stesso denominatore comune: l’innovazione. Se la prima fase del Piano si era concentrata soprattutto per agevolare l’acquisto di beni materiali, oggi la logica con cui sono propo-

Per le imprese il quadro complessivo che si sta delineando è ancora un’occasione per colmare il gap accumulato nel periodo di crisi più nera e al tempo stesso, un’opportunità per tradurre investimenti in tecnologia in nuovo valore competitivo, di cui abbiamo assoluta necessità poiché la significativa ripresa registrata nel triennio 2016-2018 non ha risolto i problemi di debolezza dell’Italia rispetto a Paesi concorrenti come Francia e Germania. (vedi figg. 1e 2).

sti gli incentivi si estende alla dimensione software e a quella della formazione. Il focus si sposta sulle infrastrutture e software e competenze sono gli elementi abilitanti l’acquisizione di nuovo valore d’impresa. Molte aziende hanno colto l’opportunità degli incentivi fiscali 4.0 provvedendo a rinnovare il parco macchine; adesso è il momento di mettere in moto la seconda fase di

Se la prima fase del Piano si era concentrata soprattutto per agevolare l’acquisto di beni materiali, oggi la logica con cui sono proposti gli incentivi si estende alla dimensione software e a quella della formazione

i n d u s t r i a i tal i an a Sc e n ar i o

R&S (2017) Italia: 386 euro/abitante (324 nel 2008) Germania: 1.200 euro/abitante (810 nel 2008) Spread R&S = 814 euro/abitante

Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo su dati Istat, Eurostat

fig. 2

questa innovazione che deve necessariamente passare dalla valorizzazione dei dati. Serve una transizione da un’economia del prodotto a un’economia del servizio ovvero a un’economia dell’intangibile. In questo scenario l’Outcome Economy – fondata sulla digitalizzazione o servitizzazione di asset e prodotti - è il nuovo faro guida; da esso discende un’economia che si basa sul risultato del prodotto e non sul prodotto e dunque, non sul passaggio di proprietà del bene ma sull’uso del bene. Dal dire al fare – lo sappiamo bene - c’è di mezzo al mare ma questa è la prospettiva in cui ci si sta muovendo. Non esiste una risposta facile - fare business diventa oggi una cosa più “ecosistemica” rispetto al passato – ma gli investimenti richiesti iniziano a essere alla portata di molte imprese, indipendentemente dalla loro dimensione.

Il paradosso della produttività Per Firpo il problema dei problemi - vero “Tallone d’Achille” dell’economia italiana - è il fattore produttività che da oltre vent’anni è prossimo allo zero. Sembra un paradosso ma non lo è: l’iniezione di tec-

nologia avvenuta in questo periodo non si è tradotta in una crescita reale. Un fenomeno che richiama quanto affermato da Robert Solow, premio Nobel per l’economia nel 1987: “You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics”. Affermazione che suona ancora più vera ai giorni nostri, epoca nella quale l’Intelligenza Artificiale si candida ad essere il nuovo motore dell’economia (vedi riquadro sull’Intelligenza Artificiale). «È come se tutte le rivoluzioni tecnologiche che hanno toccato il mondo, negli ultimi venti anni, non ci avessero manco sfiorato di striscio. Vuol dire che abbiamo un deficit mostruoso di allocazione del capitale», dice Firpo. Tuttavia, ci sono delle note positive. «Con Industria 4.0 qualcosa si è mosso, è emersa una capacità di allocare il capitale in maniera più efficiente». Ringraziamo quindi l’ex ministro Calenda. Il Piano da lui ideato ha contribuito a rivitalizzare le performance industriali. Industria 4.0 rimane una delle poche iniziative che nel corso del tempo è riuscita a generare “Good Vibrations” nel sistema industriale italiano (vedi Fig 3). www.newsimpresa.it

La rivoluzione industriale 4.0 si candida a scardinare i fondamenti del B2B e le relazioni con le aziende clienti. Il mondo del machinery deve dunque attrezzarsi per cambiare modello di business e si deve impegnare per progettare un futuro as a service ovvero servitizzare le macchine. Opportunità si stanno inoltre evidenziando per le implicazioni che sottende il tema della sostenibilità digitale che si esplicita negli obiettivi che sono stati espressi nel manifesto Agenda 2030 sottoscritto dai governi di 193 Paesi a livello mondiale. In questo senso vi sono già dei dati su cui poter riflettere. Secondo il presidente dell’Istat Enrico Giovannini, «Le imprese che hanno scelto la sostenibilità come criterio guida di sviluppo hanno un vantaggio in termini di produttività molto significativo rispetto alle imprese classiche: il 15% in più per le imprese molto grandi, il 10% per le grandi e il 5% per le medie».

consentito al comparto di aumentare le esportazioni e ritrovare una sua forza competitiva «E’ grazie a settori come questo che l’Italia è ancora un paese che, nonostante il debito pubblico elevato, riesce a stare in piedi e a camminare anco-

to globale di un certo peso nonostante i giganti che ci circondano». Le opportunità stanno anche nell’evoluzione dei paradigmi dell’organizzazione del lavoro, nelle tecnologie abilitanti nuovi

Machinery, la stella polare del manifatturiero italiano Se negli ultimi vent’anni l’economia in senso lato non ha espresso dinamiche competitive è altrettanto vero che in alcuni settori del manifatturiero – in primis quello legato alla meccanica strumentale - la produttività è cresciuta moltissimo e questo ha

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Fonte: ISTAT. Misure di produttività Anni 1995-2018, Novembre 2019

ra, consentendo al nostro Paese di poter rappresentare la seconda manifattura del mondo, esportare 600 miliardi di euro nel mondo e avere ancora una quota di merca-

fig. 3

modelli di business. «La manutenzione predittiva e, in senso lato, le soluzioni di condition monitoring permettono di immaginare un nuovo modo di fare impresa B2B.

i n d u s t r i a i tal i an a Sc e n ar i o

In questo scenario, grazie al suo know how e alle sue competenze, l’Italia può esprimere delle straordinarie opportunità». Se la digitalizzazione B2C ha modificato radicalmente la nostra vita di consumatori, la rivoluzione industriale 4.0 si candida a scardinare i fondamenti del B2B e le relazioni con le aziende clienti. Il mondo del machinery deve dunque attrezzarsi per cambiare modello di business e si deve impegnare per progettare un futuro as a service ovvero servitizzare le macchine.

«Considerata la grande percentuale di fatturato rappresentata dall’export, questa prospettiva potrebbe essere una leva straordinaria per la crescita del nostro comparto sulla scena mondiale poiché i beni strumentali sarebbero in gran parte in mano ad aziende italiane e quindi al Sistema Paese», commenta e conclude Firpo. «Per riuscire a traguardare questi obiettivi, oltre a mantenere sempre viva una grande attenzione sull’hardware, ci si deve focalizzare in particolar modo sui dati e sul software.»

Ma l’Intelligenza Artificiale è davvero il motore di una nuova produttività? Nel rapporto pubblicato dall’americano National Bureau of Economic Research – “Artificial Intelligence and the Modern Productivity Paradox: A Clash of Expectations and Statistics” - si offre un interessante contributo alla comprensione delle potenzialità dell’intelligenza artificiale. Gli autori - professori del Mit di Boston e dell’Università di Chicago – si dichiarano convinti che l’Ai possa offrire una innovazione sostanziale e un possibile incremento di produttività, a patto che si creino e si affermino veri e propri ecosistemi in grado di imprimere un’accelerazione e diffusione sistemica delle nuove tecnologie. Perché si possa pienamente affermare un nuovo corso industriale

– la cui spinta propulsiva derivi dall’Intelligenza Artificiale in ogni sua possibile declinazione, a livello di prodotti, processi e servizi – serve e servirà tempo. I progressi sono incoraggianti, ma da qui a pensare che nel giro di pochi anni l’economia del pianeta possa re-ingegnerizzare il proprio Dna attorno ai microsomi dell’AI, andando a stabilire nuovi indici di produttività e nuova occupazione, ce ne passa. Tra le varie declinazioni dell’intelligenza artificiale spicca il Machine Learning, ovvero la capacità di un sistema – attraverso algoritmi ereditati da logiche neurali – di apprendere e autonomamente sviluppare in modo incrementale una propria super intelligenza. Tuttavia, le espressioni reali di questi potenziali

sviluppi sono ancora confinate all’interno di progetti e soluzioni elitarie. Siamo ben lontani dall’aver traguardato una diffusione tale da permettere un salto significativo in termini di produttività. È sbagliato pensare che l’intelligenza artificiale sia la panacea per l’efficienza assoluta. Non è la polverina magica che crea la nuova impresa digitale. A questo riguardo sono interessanti le opinioni del professore del Mit, Daron Acemoğlu, autore del libro “Why the Nations Fail”. Acemoğlu sostiene che l’intelligenza artificiale sia largamente fraintesa e, soprattutto, che la sua importanza sia enormemente esagerata. Il rischio che tolga posti di lavoro è di gran lunga inferiore a quanto si va dicendo.

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Cogenerazione CGT:

il nuovo impianto ad alta efficienza energetica di Parà Tempotest Parà Tempotest rinnova la fiducia in CGT. Dopo il primo impianto del 2000, la multinazionale italiana del tessile leader mondiale nella protezione solare, installa un nuovo impianto di cogenerazione in grado di produrre energia elettrica e termica sotto forma di acqua calda a 70-88°C e vapore a 10 bar.

L’esperienza di Parà Tempotest evidenzia il valore del modello di business di CGT, basato non solo ed esclusivamente sull’eccellenza tecnologica, ma sulla capacità di impostare con i clienti una relazione “service based”. Una capacità che viene declinata attraverso un approccio “custom”: a livello di progetto, a livello di implementazione e a livello di manutenzione dell’impianto. L’impianto CGT installato in Parà è costituito da 3 gruppi elettrogeni CAT CG 170-12 con una potenza elettrica complessiva di 3000 kWe e termica di 1728

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kWt. I rendimenti energetici sono rispettivamente del 43% a livello elettrico e del 45,4% a livello termico per un rendimento complessivo dell’88,4%. Come afferma Matteo Parravicini, amministratore delegato di Parà Tempotest, «Abbiamo nuovamente scelto CGT perché non avevamo bisogno di un semplice fornitore di motori per la cogenerazione ma di un partner strategico per la fornitura di un impianto chiavi in mano che sapesse adattare l’efficienza energetica a quelle che erano le nostre esigenze. CGT ha svol-

to per noi un’importantissima analisi del progetto iniziale e un business plan estremamente efficiente» Saper proporre un servizio endto-end, pre e post-vendita in grado di assicurare al cliente competenze qualificate in termini ingegneristici e operativi. È questo uno dei motivi che ha spinto Parà Tempotest a rinnovare la fiducia in CGT e a decidere per l’installazione del nuovo e super performante impianto di cogenerazione oggi in utilizzo presso il sito produttivo della multinazionale del tessile italiano.

C G T St o r i e di Succ e sso

«CGT ha dimostrato nel tempo di essere non solo un partner strategico nella fornitura dell’impianto di cogenerazione, ma un interlocutore estremamente efficiente e affidabile anche per ciò che riguarda il supporto tecnico post-vendita. Tutti questi fattori hanno permesso a Tempotest di raggiungere i risultati che si erano definiti all’inizio del progetto»

Come dimostra l’esperienza di Parà Tempotest nel corso del tempo sempre più aziende hanno potenziato e riqualificato la propria infrastruttura energetica ricorrendo a impianti di cogenerazione CGT. Quali le motivazioni che hanno orientato le aziende verso la cogenerazione? Innanzitutto la riduzione dei costi energetici, che si traduce in un immediato aumento di competitività e produttività; secondariamente l’opportunità di acquisire tecnologia in grado di soddisfare in modo puntuale una domanda di potenza elettrica e termica in risposta a esigenze di realtà produttive diversificate; infine, la possibilità di contribuire in modo diretto alla riduzione di emissioni inquinanti, raggiungendo livelli di sostenibilità ambientale allineati alle direttive europee. «La produzione di Parà è 100% Made in Italy ed è legata a doppio

filo a un totale governo del ciclo produttivo, dalla filatura alla tessitura, dalla stampa alla tintura. Energia elettrica ed energia termica – dice Parravicini - sono elementi chiave del processo produttivo, motivo per cui già dal 2000 Parà ha scelto la cogenerazione per ridurre i costi energetici» Il caso Parà Tempotest dimostra come la cogenerazione CGT sia la soluzione industriale che permette di acquisire il massimo rendimento energetico in realtà produttive caratterizzate da consumi misti, elettrici e termici. Quando si parla di energia, è facile infatti fare riferimento all’elettricità, che certamente gioca un ruolo fondamentale per l’azionamento dei motori industriali e di tante altre apparecchiature. Tuttavia, ci si dimentica spesso che l’energia elettrica rappresenta soltanto una frazione del fabbisogno energetico complessivo, spesso invece caratterizzato dalla necessità di energia termica.

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Italia secondo mercato europeo per densità di robot industriali La robotica sta conoscendo anche in Italia una fase espansiva e lo fa con numeri a doppia cifra che proiettano la nostra industria tra quelle che hanno maggiori potenzialità di sviluppo. Secondo le stime dell’Ifr, in Italia nel 2018 sono stati venduti quasi 10 mila robot (9.837 unità), con una crescita del 27%, significativamente superiore alla media mondiale (+6%). Numeri che hanno permesso all’Italia di confermarsi secondo mercato in Europa, dopo la Germania, e di recuperare posizioni, sia nella classifica mondiale dei paesi che usano maggiormente la robotica (da ottavi a settimi) che in quella dei paesi a maggiore densità di robot adottati per ciascun lavoratore (da decimi a noni).

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FOCUS R o b o t ica

Una robotica che cresce e che stimola sempre di più l’attenzione delle imprese manifatturiere (e non solo), soprattutto per le sue componenti più avanzate. Secondo Boston Consulting, entro i prossimi 3 anni l’87% di questo comparto industriale utilizzerà robot di seconda generazione, sistemi avanzati in grado di automatizzare in maniera profonda l’attività industriale, consentendo a macchinari e dispositivi di prendere decisioni e compiere azioni in maniera autonoma, di auto-adattarsi ai cambiamenti della produzione o delle condizioni ambientali e di lavorare anche in situazioni di rischio. Ma se la maggior parte dei dirigenti di impresa è consapevole delle opportunità della robotica avanzata, solo pochi hanno già adottato una strategia che nei prossimi anni consenta di sfruttarne a pieno le potenzialità.

Sostenibilità economica I robot sono utili, liberano l’uomo dalla fatica e dalla ripetitività dei movimenti. La loro applicabilità può essere teoricamente estesa a tutte le attività che implicano una manipolazione di un qualche oggetto. Tuttavia, nella realtà quello che conta è la sostenibilità economica ovvero il rapporto tra costi e benefici, che finora si è rivelato ottimale soprattutto in contesti di industria molto strutturati e con alti volumi di produzione, in primis l’automotive. Siamo però a un punto di svolta. I robot iniziano a diventare una risorsa anche per le Pmi grazie alla straordinaria evoluzione di cui sono protagonisti i cobot, vere macchine collaborative che possono affiancare i lavoratori in una molteplicità di attività.

La nuova generazione di robot I robot non sono più solo macchinari complessi e difficili da programmare, che ottimizzano un singolo compito in una catena di montaggio. Oggi ci sono robot di tutte le dimensioni, forme e capacità, molti dei quali mobili e facili da programmare in grado di supportare una forza lavoro diversificata. Non solo, la robotica sta diventando sempre più avanzata e più conveniente. Il costo dei componenti – come processori, servomotori, drive, controller e bracci meccanici – è diminuito sensibilmente negli ultimi cinque anni. I robot collaborativi sono diventati una soluzione per molte aziende. Possono essere utilizzati per lavori pericolosi o pesanti, nonché per colmare il vuoto lasciato da compiti troppo piccoli o troppo noiosi per gli umani.

Basti pensare all’utilizzo che ne può essere fatto in contesti che mettono a rischio la sicurezza e la salute dei lavoratori. Nei reparti di verniciatura, per esempio, o in tutti quegli ambienti dove si può entrare in contatto con sostanze tossiche. Oppure, ancora, in spazi dove si devono trattare o conservare prodotti che non possono essere contaminati da agenti esterni. In tutte queste situazioni la robotica può svolgere

I robot iniziano a diventare una risorsa anche per le Pmi grazie alla straordinaria evoluzione di cui sono protagonisti i cobot, vere macchine collaborative che possono affiancare i lavoratori in una molteplicità di attività compiti importanti. Alcuni robot di nuova generazione sono altresì progettati per essere integrati con il corpo umano: guanti robotici ed esoscheletri completi o parziali possono essere indossati per rendere i lavoratori più forti e ridurre la fatica e il rischio di lesioni. Quest’ultimo aspetto porta ad affermare che la robotica tenderà certamente a diventare parte integrante dei processi, agendo come tecnologia complementare alla flessibilità che continuerà ad essere assicurata dalla presenza dei singoli lavoratori. www.newsimpresa.it

Per Beckhoff un 2020 all’insegna della continuità d’innovazione Una nuova famiglia di motori con drive integrato, il sistema meccatronico a levitazione magnetica XPlanar, l’ampliamento dei PC Industriali e componentistica di I/O vanno ad estendere il dominio applicativo di Beckhoff a tutte quelle aree che si rivelano di assoluta criticità per soddisfare esigenze di trasformazione digitale. Nonostante la fase congiunturale non certo brillante, i feedback che arrivano dai clienti sono positivi: l’innovazione continua ad essere un fattore di differenziazione che permette di superare le sfide di un mercato molto competitivo. Intervista a Duilio Perna, managing director della filiale italiana.

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Dopo la crescita boom del biennio 2017/2018, sostenuta dal piano impresa 4.0 – che ha contribuito ad estendere la platea degli investimenti ad aziende tradizionalmente conservative o poco inclini all’innovazione – il settore manifatturiero-industriale segna una battuta d’arresto in termini di valori complessivi generati. Di fatto, siamo però di fronte a un fenomeno del tutto fisiologico e allineato alla ciclicità dei mercati che, ahimè, risentono della volatilità economica

e delle conseguenti discontinuità, a livello locale e globale, associate alla dinamica della domanda e dell’offerta. Come si riflette il “sentiment” di mercato sull’andamento degli investimenti in automazione industriale? Lo abbiamo chiesto a Duilio Perna, managing director della filiale italiana della multinazionale tedesca Beckhoff Automation. «Grazie a una proposizione di soluzioni dal contenuto tecnologico trasversale a tutti i comparti

La nuova famiglia di motori con drive integrato, il sistema meccatronico a levitazione magnetica XPlanar, l’ampliamento dei PC Industriali e la componentistica di I/O rispondono a esigenze di trasformazione digitale.

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Il nostro progressivo inserimento in nuovi clienti dipende innanzitutto dalla capacità di soddisfare velocemente le richieste in tempi molto brevi. industriali e manifatturieri, il 2019 è stato un anno positivo che ha permesso di consolidare progetti e sviluppi di nuovi clienti. Il mercato è molto recettivo verso soluzioni sempre più innovative e prestazionali, riceviamo in tal senso feedback positivi dalle aziende che con fiducia, nonostante le sfide del mercato, vogliono innovare per competere con successo.» Insomma, come emerge dalla discussione con il manager di Beckhoff, le criticità che si stanno riscontrando nell’industria italiana non sono comuni a tutti i settori di mercato. «Siamo in una situazione in bianco e nero dove le difficoltà di singoli comparti provocano effetti significativi sul valore complessivo del fatturato mentre altre aziende appartenenti ad altri ecosistemi d’impresa, pur in una situazione di relativa difficoltà, continuano a registrare performance di tutto rispetto». D’altra parte, il settore dell’auto, quello che più ha influito sulla decrescita industriale dell’ultimo periodo, sta vivendo un momento di trasformazione senza precedenti in quanto si sta confrontando con un duplice cambiamento: quello del mercato, che vira progressivamente verso l’auto elettrica e la guida autonoma, e quello dettato dall’affermazione del digitale. Un combinato disposto che obbliga i player dell’auto a ripensare il proprio modo di essere sul mercato e ad acquisire competenze innovative sia sul fronte industriale, sia sull’assetto delle tecnologie a supporto del business (esemplificativo a questo proposito il caso della fusione Fiat-Psa).

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Il successo di Beckhoff? Flessibilità e Time to Market Secondo Duilio Perna è proprio grazie alla flessibilità nel soddisfare le richieste dei mercati e ad un’offerta sempre più articolata che Beckhoff Italia è riuscita a compensare la temporanea debolezza di alcuni mercati con la domanda generata da altri comparti che si dimostrano più inclini all’innovazione. «Vale poi una considerazione di tipo generale, ovvero che il nostro progressivo inserimento in nuovi clienti dipende innanzitutto dalla capacità di soddisfare velocemente le richieste in tempi molto brevi. Questa capacità costituisce per noi un vero e proprio valore aggiunto e differenziante, una conditio sine qua non per continuare a essere competitivi». Velocità, dunque, ma non solo. Altrettanto importante per Beckhoff si dimostra la capacità di essere flessibili, individuando le necessità che emergono on field e implementandole con una proposizione d’offerta coerente. Dal nostro incontro con Duilio Perna emerge quanto da tempo andiamo sostenendo ovvero che le imprese che raccolgono soddisfazioni dal mercato, sono quelle che sanno pensare e agire velocemente, che ragionano fuori dagli schemi abituali e sono pronte a innovare per trasformarsi continuamente. Lo dimostra quanto avvenuto in questi ultimi anni: le imprese che più hanno innovato, in particolare nel settore manifatturiero, sono riuscite a migliorare le performance di business complessive e congelare gli effetti della micidiale crisi protrattasi a partire dal 2008. Aziende, difatti, che hanno migliorato la produttività, hanno diversificato la propria offerta e stanno cogliendo i frutti delle opportunità che possono nascere da un mercato globalizzato.

Innovazione ed estensione di prodotti e soluzioni Nell’ultimo anno si è in particolar modo dimostrata vincente l’introduzione di nuove famiglie di prodotto nell’ambito del segmento motori. «I servo drive che abbiamo oggi a catalogo sono serviti a consolidare la

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fig. 1: Servo drive

nostra presenza presso clienti esistenti permettendo al tempo stesso di penetrare nuove realtà d’impresa». Quali i fattori che hanno premiato la nuova offerta? «Da una parte la qualità della gamma proposta, sostenuta dal valore del brand, dall’altra la possibilità di porci come unico interlocutore in termini di automazione industriale PC-based dei macchinari. Un fattore quest’ultimo che intercetta il desiderio delle aziende di semplificare e razionalizzare il numero di fornitori. Ultimo e non per ultimo la stabilità negli anni dei nostri prezzi e i lead time stretti ci aiutano ad essere attrattivi». Le soluzioni PC-based, i PC Industriali e la componentistica di I/O stanno poi estendendo il dominio applicativo a tutte quelle aree che si rivelano di assoluta criticità per soddisfare esigenze di trasformazione digitale. Ecco quindi l’estensione di TwinCAT a moduli e librerie IoT, Analytics e Communicator (vedi riquadro PC-based). In sviluppo e ampliamento anche soluzioni per mercati verticali, in particolare lo smart building e l’energy. Non meno interessante la crescita delle soluzioni per il controllo del movimento. Con XTS – eXtended Transport System, introdotto a partire dal 2012, Beckhoff ha rivoluzionato il concetto di movimento e della sua integrazione a bordo macchina (vedi riquadro Motion).

Un 2020 all’insegna della continuità di innovazione Per Beckhoff Italia il 2020 sarà quindi vissuto all’insegna della continuità poiché le aziende più attente e reattive cercheranno una volta ancora di rafforzare la propria competitività valorizzando, in particolare, gli investimenti sostenuti nell’ultimo triennio. «Molte aziende hanno colto l’opportunità degli incentivi fiscali 4.0 provvedendo a rinnovare il parco macchine e in molte realtà produttive esiste ora un’infrastruttura digital ready per poter metter in moto la seconda fase di questa innovazione che deve necessariamente passare dalla valorizzazione dei dati». «Dall’ambiente di produzione si devono ora originare flussi dati utili ad ottimizzare il contesto di fabbrica ma allo stesso tempo utili a migliorare il business d’impresa e, perché no, ipotizzare nuovi modelli business», conclude Perna. «Significa, in ultima analisi, impegnarsi per creare interconnessione tra dati e persone con risultati tangibili in termini di riduzione di costi, ottimizzazione di tempi di produzione e miglioramento della qualità di prodotto. La partita si giocherà sempre più non solo sulla produttività ma soprattutto sulla flessibilità: la capacità di produrre un’ampia varietà di prodotti nel minore tempo possibile».

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Con Beckhoff il motion è sinonimo di smart Nelle aziende del food & beverage e del packaging, così come in tutto il comparto dell’assemblaggio, le soluzioni motion, trovano un crescente apprezzamento. Il sistema XTS ha consentito a molti OEM di reinterpretare le loro applicazioni non solo dal punto di vista funzionale, ma anche meccanico. Il concetto disruptive che XTS ha introdotto è la possibilità di pilotare “n” carrelli in maniera indipendente su uno stesso tracciato, ciascuno con una propria legge di moto, accelerazioni, decelerazioni e velocità autonome (fino a 4 m/s), in moto accoppiato o in posizione assoluta. Queste caratteristiche consentono di eseguire contemporaneamente task diversi, poiché i carrelli sono liberi di muoversi in modo indipendente: singolarmente, sincronizzati, in coppia, in gruppo e perfino in modalità clamp-on, cioè a pinza, per eseguire compiti

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di grasping (presa di oggetti). Il concetto di movimentazione a carrelli indipendenti introdotto con XTS si è ulteriormente evoluto con la nascita di XPlanar. Il nuovo sistema elimina ogni vincolo meccanico, offrendo totale libertà di movimento: movimentare “n” mover in modo indipendente, ma eliminando qualsiasi contatto fisico con guide o supporti. Come? Avvalendosi di un piano XY di riferimento, composto da una serie di “piastrelle” elettroniche opportunamente interconnesse, sulle quali sviluppare un campo di forze elettromagnetiche capace di sostenere dei mover porta oggetti.

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Il sistema di automazione e TwinCAT Il controllo basato su PC e sul software TwinCAT – ora disponibile anche in cloud - è una piattaforma di automazione completa per la gestione di applicazioni altamente efficienti e personalizzabili. TwinCAT Cloud Engineering permette di fornire agli utenti istanze e controlli TwinCAT che operano in una macchina virtuale nel cloud, garantendo sicuro accesso e i benefici di una piattaforma collaborativa semplificata. Con la sua apertura e scalabilità TwinCAT aiuta gli utenti a ottenere notevoli vantaggi in termini di tecnologia, rendendo sempre più flessibili, efficienti e intelligenti i sistemi produttivi. Le prestazioni in costante aumento dei dispositivi di elaborazione avanzata e l’architettura di controllo aperta, modulare e basata su PC soddisfano tutti i requisiti in termini di funzionalità e connettività. PLC, CNC, controllo robot, motion, safety, condition e power monitoring, sistema di visione: tutto è integrato nella stessa piattaforma HW e SW. E ancora acquisizione dati, analytics, comunicazione veloce, IoT, Cloud, HMI. Il sistema Beckhoff offre tutto quanto serve per sviluppare applicazioni di automazione complete. Dal lato della comunicazione, essendo stato progettato per garantire la massima apertura e interoperabilità, TwinCAT integra tutte le funzioni per la gestione, di tutti i principali bus di campo diffusi in ambito industriale, ponendo particolare attenzione allo standard Ethernet. Quest’ultimo, grazie a EtherCAT, oggi anche nella versione Gigabit, trova la sua naturale collocazione in tutte quelle applicazioni che necessitano di combinare le caratteristiche di robustezza e affidabilità tipiche del controllo industriale con quelle standard dell’architettura PC. Particolarmente interessanti sono le funzioni di Condition Monitoring e di Machine Learning che TwinCAT 3 rende disponibili e integrate nel sistema di controllo. Le misure di vibrazione, raccolte dai terminali distribuiti nelle varie isole I/O a bordo macchina, vengono analizzate dalla libreria di

Condition Monitoring. È così possibile implementare strategie di manutenzione predittiva, che consente di intervenire ancor prima che si verifichi un guasto, aumentando la disponibilità e l’efficienza delle macchine. Grazie al machine learning è possibile eseguire in contesto deterministico l’ottimizzazione di leggi di moto che salvaguardando l’output desiderato permettono di ridurre usure e allungare la vita delle macchine. Moduli e librerie 4.0 - Naturalmente, in ottica di Industria 4.0 Beckhoff ha indirizzato i suoi sforzi allargando il pacchetto TwinCAT 3 con ulteriori moduli e librerie come TwinCAT IoT, TwinCAT Analytics e TwinCAT IoT Communicator. »» TwinCAT IoT supporta tutti i protocolli più diffusi per implementare la comunicazione cloud (per esempio mediante Mqtt, Amqp e OPC UA) e il push di messaggi verso dispositivi smart »» TwinCAT Analytics permette di monitorare centralmente i dati di processo provenienti da più linee di produzione e/o macchine, un ausilio che risulta molto utile per implementare attività di manutenzione predittiva. Con la dashboard “One-Click”, TwinCAT Analytics rende visibile il flusso di trattamento dei dati dalla acquisizione alla comunicazione, alla stroicizzazione, all’analisi e visualizzazione, generando automaticamente interfacce web-based. »» TwinCAT IoT Communicator rende possibile effettuare il monitoraggio e la supervisione remota da dispositivi mobili, come smartphone e tablet. www.newsimpresa.it

HMS Networks per la Building Automation

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HMS SOL UT I O N TO WAT C H

Dal 1° gennaio 2020, HMS Networks commercializza i prodotti e le soluzioni a marchio Intesis – il nuovo brand di HMS Networks. L’ampliamento del portafoglio prodotti, con l’aggiunta delle soluzioni di comunicazione per la Building Automation, è avvenuto grazie all’acquisizione nel 2016 della società spagnola Intesis, che è entrata a far parte del Gruppo HMS. Dal 1° gennaio 2020, HMS Networks distribuisce tutti i prodotti Intesis attraverso i propri canali di vendita, presenti in tutto il mondo. Con la completa integrazione di Intesis come Business Unit per la Building Automation, HMS Networks aggiunge così un quarto brand, Intesis, ai suoi marchi già noti Anybus, Ewon e Ixxat.

Gateway per l’automazione degli edifici HMS Networks presenta due importanti novità in termini di gateway a marchio Intesis. I gateway - che saranno visibili al pubblico nel corso della Mostra Convegno Expo Comfort (Fiera Rho Milano - Stand L-10 – Pad. 13 8-11 Settembre 2020) - sono in grado di collegare due diverse reti di Building Automation, eseguendo una conversione di protocollo. I

convertitori supportano i protocolli più comuni come BACnet, KNX, Modbus, DALI, M-Bus ecc. rispondendo alle esigenze della maggior parte delle applicazioni. Un altro prodotto di punta sono i gateway per l’integrazione dei sistemi di climatizzazione nei sistemi di gestione degli edifici. I gateway integrano sistemi di condizionamento d’aria di noti produttori,

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Con la completa integrazione di Intesis come Business Unit per la Building Automation, HMS Networks aggiunge così un quarto brand, Intesis, ai suoi marchi già noti Anybus, Ewon e Ixxat

come Daikin, Panasonic, Mitsubishi Electric, Fujitsu ecc. con le reti BACnet, KNX, Modbus o WLAN. «Le soluzioni di comunicazione Intesis per la Building Automation ampliano il portafoglio prodotti esistente di HMS. Commercializzando i prodotti Intesis tramite la

fitta rete di vendita in tutto il mondo, puntiamo ad aumentare significativamente la nostra presenza sul mercato in diversi settori. La crescente domanda, ad esempio, di edifici muniti di uffici climatizzati a causa del riscaldamento globale, da un lato, e la riduzione del consumo energetico, dall’altro, anche nell’Europa centrale e settentrionale, richiedono sistemi intelligenti e sempre più collegati in rete. Pertanto prevediamo una crescente domanda di soluzioni Intesis per l’Italia nei prossimi anni», spiega Thilo Döring, Amministratore Delegato di HMS Industrial Networks GmbH.

l’efficienza energetica complessiva degli edifici e a renderli più intelligenti. Per raggiungere questo obiettivo, la messa in rete di singoli sistemi di riscaldamento, raffreddamento, controllo dell’illuminazione, contatori di energia, apertura delle finestre, controllo della penombra, ecc., così come la necessità di effettuare la raccolta dati e di eseguire l’analisi dei dati all’interno degli edifici incrementeranno notevolmente. Un altro aspetto importante è il senso di benessere, che tiene conto delle esigenze delle persone in un edificio “intelligente” e garantisce maggiore comfort e

I convertitori supportano i protocolli più comuni come BACnet, KNX, Modbus, DALI, M-Bus ecc. rispondendo alle esigenze della maggior parte delle applicazioni Grande potenziale di crescita HMS Networks vede un grande potenziale ed una crescita delle richieste nel campo della Building Automation. Uno dei motivi trainanti per la crescente automazione degli edifici è la direttiva EPBD dell’UE, che mira a migliorare

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qualità della vita. Anche questo può essere garantito solo con sistemi collegati in rete ed un gran numero di sistemi per l’acquisizione dati.

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HMS Networks Fornitore leader di soluzioni per la comunicazione industriale e per la connettività IIoT, HMS Networks si pone sul mercato con il suo portfolio di soluzioni facilmente personalizzabili e configurabili, sviluppando e producendo soluzioni con i suoi marchi più famosi: Anybus, Ewon, Intesis e Ixxat. Lo sviluppo e la produzione avvengono nella sede centrale di Halmstad (Svezia), a Ravensburg (Germania), Nivelles (Belgio), Igualada (Spagna), Wetzlar (Germania) e Buchen (Germania). HMS ha filiali commerciali e centri di assistenza tecnica in Germania, Stati Uniti d’America, Giappone, Cina, Singapore, Italia, Francia, Svizzera, Spagna, India, Regno Unito, Svezia, Finlandia, Corea del Sud ed Emirati Arabi Uniti, nonché una fitta rete a livello mondiale di distributori e partner. HMS ha un organico di oltre 600 dipendenti e nel 2019 ha registrato un fatturato di 133 milioni di EURO. HMS è quotata in borsa al NASDAQ OMX di Stoccolma. Numero 1 a livello mondiale nella comunicazione industriale, dal 1988, HMS Networks aiuta le aziende a connettersi. Tre decenni dopo, trend come Internet of Things e Industria 4.0 richiedono sempre più dispositivi industriali collegati in rete e le soluzioni Anybus di HMS permettono di farlo in maniera semplice e veloce.

Le soluzioni di HMS oggi collegano milioni di dispositivi in tutto il mondo, consentendo ai clienti di ampliare il proprio mercato e di accrescere il proprio business. La lunga e vasta esperienza di HMS, con ampia copertura del mercato, ci rendono leader indiscussi nel nostro settore. La connettività è il principale punto di forza di HMS Networks, che da oltre 30 anni, supporta i clienti nell’utilizzo dei primi protocolli seriali e nell’introduzione di Ethernet/Internet in ambito industriale e del suo utilizzo per la teleassistenza e il telecontrollo. HMS significa proprio ‘Hardware Meets Software’. Dal factory floor al cloud, HMS Networks si occupa di trasportare i dati in modo sicuro e facile. Uno dei punti di forza di HMS è il vasto range di prodotti che possono essere connessi: a oggi milioni di device sono connessi in tutto il mondo grazie alle sue soluzioni. HMS è un’azienda orientata al futuro, che sviluppa pensando prima di tutto ai trend e alle necessità che le aziende si troveranno a dover affrontare domani. HMS è quindi il partner ideale per tutti i costruttori di macchine, per le aziende manifatturiere e per i System Integrator che scelgono di implementare l’IoT nei loro progetti.

Uno dei motivi trainanti per la crescente automazione degli edifici è la direttiva EPBD dell’UE, che mira a migliorare l’efficienza energetica complessiva degli edifici

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Migliori processi, migliori prodotti.

L’evoluzione PLM di Elesa L’azienda italiana leader mondiale nella progettazione, produzione e distribuzione di componenti standard, in plastica e metallo per l’industria meccanica ha trovato in Siemens Digital Industries Software soluzioni e tecnologie abilitanti sia per creare innovazione di prodotto che per sviluppare efficienza di processo. A regime dal 2019, Teamcenter è oggi l’unico strumento di progettazione che viene utilizzato da Elesa S.p.A. A confronto con l’Ingegner Marco Franchini, Technical Manager dell’azienda che vanta una presenza internazionale (l’export assorbe più del 70% del fatturato) e che investe in ricerca e sviluppo circa il 10% del proprio fatturato. 32

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«Design, progettazione, produzione. Ciascun processo associato allo sviluppo prodotto ha oggi a disposizione delle tecnologie sicuramente più performanti. Ma occorre fare attenzione: la creazione di valore è sempre più una questione che ha che fare con l’individuazione e definizione di processi efficienti e condivisi». E’ questo il punto fondamentale che viene sottolineato dall’Ing. Marco Franchini, Technical Manager di Elesa S.p.A., quando racconta le modalità con cui si è evoluta la partnership con Siemens Digital Industries Software e i vantaggi che sono derivati dall’implementazione e utilizzo delle soluzioni NX e Teamcenter.

tradito le aspettative. Il nostro più grande vantaggio è dato oggi dalla disponibilità di informazioni univoche tra tutte le parti coinvolte nella progettazione, sia all’interno sia all’esterno dell’azienda. L’unificazione e condivisione dei dati con clienti e fornitori si è rivelata una leva formidabile per soddisfare richieste specifiche e customizzate in lead time sempre più competitivi. Significa avere un controllo sempre più spinto sulle risorse in gioco contribuendo alla riduzione del numero dei

Elesa ha implementato una logica di processo integrata il cui obiettivo è mettere a fattor comune capacità, skill e know-how di ogni singola area aziendale Nel corso degli ultimi anni Elesa ha infatti focalizzato la propria attenzione nell’implementare una logica di processo integrata il cui obiettivo è mettere a fattor comune capacità, skill e know-how di ogni singola area aziendale. In questo modo si sono creati i presupposti per efficienza a supporto di innovazione e qualità di prodotto.

semilavorati, alla riduzione di codici e test di laboratorio, garantendo al tempo stesso performance costanti. Il tutto ha consentito di implementare delle linee guida standard che sono oggi parte integrante dell’handbook della progettazione, che rappresenta il vero faro guida per tutte le attività inerenti lo sviluppo prodotto di Elesa.

Può ripercorre le tappe fondamentali di questa evoluzione?

Quali sono state le motivazioni alla base dell’investimento in soluzioni PLM? L’introduzione del PLM e di un approccio condiviso alle informazioni era dettato da una necessità di ottimizzazione generale di tutti i processi. L’investimento non ha

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In termini di tecnologie abilitanti il primo passaggio fondamentale lo abbiamo fatto nel 2017 portando a bordo di Elesa la soluzione NX. Per tutte le fasi di attrezzaggio stampi, c’era infatti la necessità di utilizzare uno strumento CAM più performante che potesse disporre di un’interfaccia utente semplificata. Un percorso cui ha fatto seguito l’utilizzo di Teamcenter che è andato a complementare

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tutta la progettazione con una serie di sofisticati automatismi di controllo. Elesa è oggi nella condizione di fare uno sviluppo di prodotto condiviso. Il tutto si traduce in maggiore efficienza e flessibilità, riduzione dei tempi e possibilità di dare vita a una progettazione continua con interventi che possono determinare la creazione di prodotti con un alto grado di personalizzazione.

Quale il ritorno dell’investimento? Il nostro ritorno sull’investimento è stato dato dall’essere riusciti a mettere in funzione un ecosistema collaborativo che permette di massimizzare le conoscenze e potenzialità di tutti coloro che sono coinvolti nello sviluppo prodotto. Con fornitori e clienti condividiamo di fatto un database di informazioni standardizzato che pone le premesse per un miglioramento continuo della progettazione. Elesa ha oggi prodotti di eccellenza in virtù di migliori processi: più semplificati, lineari e veloci in grado di accelerare le capacità decisionali e lo sviluppo di un valore competitivo.

ne degli stessi prodotti standard, poiché questi ultimi tendono a integrare funzionalità a valore.

Cosa rappresenta per Elesa il design? Il design è per noi un elemento fondamentale in quanto rappresenta la fase di processo attraverso la quale è possibile acquisire un fattore differenziante in termini di funzionalità ed ergonomia di prodotto. Di fatto costituisce una risorsa essenziale per acquisire un vantaggio competitivo poiché la tipologia di prodotti Elesa è esposta a una forte replicabilità. Il costante impegno di Elesa nella ricerca di un design unico e inconfodibile dei propri prodotti è testimoniato dai 42 premi per l’Industrial Design attribuiti ad Elesa negli ultimi 40 anni dalle più prestigiose giurie internazionali tra

cui la IF di Hannover, il Design Center Stuttgart di Stoccarda, il Good Design Award in Giappone e il Red Dot Award in Germania.

In termini di progettazione cos’è cambiato rispetto al passato? In ambito di progettazione il salto quantico lo si è vissuto nella transizione dal 2D al 3D. Oggi il 3D è diventato una commodity. Ecco quindi la necessità di passare da una focalizzazione sullo strumento a una focalizzazione sul processo il cui esito positivo implica sforzi di razionalizzazione, standardizzazione e condivisione delle informazioni. Importante in questo senso è stato l’inserimento in organico di ingegneri di processo. Questi ultimi costituiscono oggi la cerniera aziendale tra progettazione e produzione. Tutto ciò ha cambiato

Quale importanza e quale ruolo riveste il marketing nello sviluppo prodotto di Elesa? L’apporto del marketing è oggi decisivo per creare ipotesi di sviluppo di nuovi prodotti grazie a informazioni che vengono acquisite dai clienti e dal mercato. La funzione primaria del marketing, in Elesa, è quella di definire in forma sistemica un modello strutturato di informazioni che possa generare input per l’R&D. Attività che si rivelano spesso determinanti per l’evoluzio-

L’unificazione e condivisione dei dati con clienti e fornitori si è rivelata una leva formidabile per soddisfare richieste specifiche e customizzate in lead time sempre più competitivi www.newsimpresa.it

l’impostazione e l’organizzazione originale. Non è più il progettista ad essere al centro, ma il processo; non è più lo strumento il fattore differenziante, ma l’organizzazione connessa che facilita l’integrazione sinergica tra progettazione e industrializzazione.

Nel raggiungimento di nuova efficienza, quanta importanza ha avuto la componente di automazione? Nella produzione si sono fatti passi avanti significativi acquisendo importanti livelli di automazione che consentono una maggiore flessibilità. Robotica assistita, vedi l’utilizzo di bracci antropomorfi, di videocamere e di software dedicato sono oggi alla portata di aziende come la nostra. Livelli sempre più spinti di automazione permettono di raggiungere capacità di diversificazione molto importanti anche su volumi ridotti.

ficili in diverse aree: nella ricerca e sviluppo di prodotti nuovi, nell’innovazione dei processi e nello sviluppo delle materie plastiche e delle loro lavorazioni, restando sempre all’avanguardia; nel servizio, ampliando la disponibilità a magazzino; nel personale, introducendo nuove professionalità e qualificando ulteriormente chi già lavorava in azienda e soprattutto in attività di marketing, più mirate, e in una maggiore partecipazione alle fiere.

Elesa ha oggi prodotti di eccellenza grazie a processi più semplificati, lineari e veloci in grado di accelerare le capacità decisionali e lo sviluppo di valore Volendo indicare una percentuale precisa, è possibile affermare che ogni anno l’azienda investe circa il 6-7% del fatturato aziendale in ricerca e sviluppo. Negli ultimi anni, questa quota è salita al 10% e si è indirizzata in particolare nell’innovazione delle tecnologie, dei processi e dei prodotti, con lo scopo di creare prodotti nuovi o di migliorare quelli esistenti, aumentandone le performance e il livello di sicurezza, generando così una gamma molto diversificata che oggi conta oltre 45.000 codici, sempre a stock. Del resto, un’azienda che vuole crescere e restare competitiva non può esimersi dall’investire in innovazione, considerando l’evoluzione della tecnologia nei mercati in cui opera.

L’export incide per il 70% circa del fatturato. Come si gioca oggi la competitività in uno scenario internazionale di un’azienda manifatturiera come Elesa? Quali i focus d’investimento nel breve e medio termine? Essendo un’azienda a conduzione famigliare, Elesa non ricerca il profitto immediato, ma guarda al lungo termine. Potremmo dire, in poche parole, che Elesa è un’azienda che non scende mai a compromessi quando si parla di qualità, di ricerca e sviluppo e di servizio. Ha continuato a investire anche durante i momenti dif-

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La scelta dell’internazionalizzazione è stata certamente determinante. L’Italia è un mercato piccolo ed Elesa opera in una nicchia di mercato, questa la ragione che ha spinto l’azienda all’internazionalizzazione. A oggi la rete di distribuzione copre oltre 60 paesi nel mondo e conta dodici filiali estere. In Francia, Regno Unito, USA e Svezia hanno sede le filiali direttamente controllate; in Austria, Spagna, Polonia, Repubblica Ceca, Cina, India Turchia e in Olanda sono invece presenti le filiali in joint venture sotto il marchio Elesa+Ganter.

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Trasformazione digitale

Tecnologie abilitanti e ritorno dellâ&#x20AC;&#x2122;investimento 38

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t r as fo r mazi o n e d i g i tal e f o cus

Le aziende sono prudenti quando si tratta di modificare processi consolidati poiché conoscono le difficoltà nel mettere a punto un processo produttivo, una macchina industriale o un impianto efficiente. Eppure, solo coloro che sanno rischiare, superando la retorica dell’immutabilità -“l’abbiamo sempre fatto così” - riescono a superare la concorrenza raggiungendo risultati oltre l’ordinario.

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Riuscire a cambiare un’organizzazione per allinearla a una logica di mercato digitale non è impresa facile. Chi ci sta provando lo sta vivendo sulla propria pelle sperimentando un numero anche elevato di insuccessi. Un fenomeno, tranne le dovute eccezioni, che è del tutto fisiologico soprattutto se rapportato all’entità dei cambiamenti che si devono affrontare. Gli obiettivi si raggiungono attraverso una serie di fallimenti.

Le ragioni che frenano il processo di rinnovamento sono le più varie sebbene gli ostacoli più diffusi derivino dalla presenza di sistemi legacy – ovvero tutto ciò che attiene l’eredità tecnologica, che si caratterizza per l’esistenza di stratificazioni di sistemi e applicazioni generate da investimenti precedenti – e dalla frammentazione del patrimonio informativo, disperso in una molteplicità di silos riferibili alle differenti line of business.

La digitalizzazione dell’industria è un cambiamento radicale, che sta trasformando il modo di lavorare delle fabbriche e le fabbriche stesse. L’obiettivo è rendere le macchine più intelligenti, facilitando l’acquisizione dei dati in produzione.

Le tecnologie abilitanti Industria 4.0 1. Advanced Manufacturing Solutions Robot collaborativi interconnessi e rapidamente programmabili 2. Advanced Manufacturing Stampanti in 3D connesse a software e sviluppo digitali 3. Augmented Reality Realtà aumentata a supporto dei processi produttivi

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4. Simulation Simulazione tra macchine interconnesse per ottimizzare i processi 5. Horizontal/Vertical Integration Integrazione di informazioni lungo la catena del valore dal fornitore al consumatore 6. Industrial Internet Comunicazione multidirezionale tra processi produttivi e prodotti

7. Cloud Gestione di elevate quantità di dati su sistemi aperti 8. Cybersecurity Sicurezza durante le operazioni in rete e su sistemi aperti 9. Big data e Analytics Analisi di un’ampia base dati per ottimizzare prodotti e processi produttivi

t r as fo r mazi o n e d i g i tal e f o cus

Ma i fallimenti sono anche dovuti al fatto che non tutti sono d’accordo su quali debbano essere gli obiettivi che si devono perseguire attraverso un processo di trasformazione digitale. Puntare sulla trasformazione dei processi operativi? Oppure focalizzarsi sui modelli di business? O ancora, perché no, focalizzarsi sulla customer experience? Ciascuno di questi target è del tutto legittimo e la capacità di tradurlo in un vantaggio è essenziale alla sostenibilità di qualsiasi organizzazione. Il problema è che pochissime organizzazioni hanno le risorse necessarie – di carattere finanziario, umano e tecnologico – per realizzare un cambiamento che possa incidere contemporaneamente su tutti i tre livelli cui abbiamo accennato. Nasce quindi l’e-

sigenza di darsi delle priorità. Ma da dove iniziare? Dai processi? Perché cambiare se in massima parte funzionano? Dai modelli di business?

Per un’impresa ad alto contenuto di intelligence L’industria 4.0 scaturisce dalla quarta rivoluzione industriale, cioè l’evoluzione dell’industria verso un modello intelligente, dove gli strumenti di lavoro sono connessi alla Rete e interconnessi tra di loro. Non solo: Industria 4.0 vuol dire anche strumenti collaborativi, in cui grazie alla robotica, vedi il fenomeno Cobot, spariscono gli ostacoli fisici tra uomo e macchina, che lavorano fianco a fianco. La digitalizzazione dell’industria è un cambiamento

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Impatti positivi attesi »» Maggiore efficienza e produttività, grazie ad analisi dei dati, automazione, miglior controllo della qualità del prodotto e dei processi, diagnostica preventiva dello stato di macchinari, maggiore evidenza dei centri di costo »» Processi più rapidi grazie a supply-chain basate su data analytics, con riduzione dei tempi di consegna degli ordini e time-to-market ridotto »» Maggior coinvolgimento del cliente, con più elevati gradi di customizzazione e qualità del prodotto »» Gestione e partecipazione a catene del valore globali, interconnesse e caratterizzate da una forte integrazione delle catene di fornitura e subfornitura

radicale, che sta trasformando il modo di lavorare delle fabbriche e le fabbriche stesse. L’obiettivo è rendere le macchine più intelligenti, facilitando l’acquisizione dei dati in produzione. Obiettivo più che realistico poiché le macchine che vengono oggi acquisite sono digital ready e altrettanto lo può essere – grazie ad attività di revamping – il parco macchine legacy. L’infrastruttura è quindi potenzialmente dotata di intelligenza e sensori capaci di monitorare le informazioni che servono per diventare sempre più efficaci. Significa, per esempio, poter mettere a punto un modello di impresa real time in grado di fornire in tempo reale: produttività oraria, ore lavorate, numero fermi macchina, tempo e causa del fermo. Tuttavia, le aziende sono prudenti nel portare modifiche a processi consolidati poiché conoscono le difficoltà di mettere a punto un processo produttivo, una macchina industriale o un impianto automatico. Eppure, solo le aziende che hanno saputo rischiare, superando la retorica dell’ “l’abbiamo sempre fatto così”, riescono a superare la concorrenza raggiungendo risultati oltre l’ordinario.

Comprendere l’impatto economico in termini di costi e ricavi Il Piano governativo a supporto di Industria 4.0 si pone l’obiettivo di incentivare le aziende a rendere più competitivo il proprio processo produttivo. Tuttavia, quanto reso disponibile in termini informativi dal MES se da un alto dà chiare indicazioni dei requisiti tecnici che devono essere rispettati, dall’altro non fornisce nessun aiuto su come le aziende possono sfruttare al meglio questa opportunità. E quindi: da dove partire nell’automazione dei processi? Quali processi è meglio automatizzare? Come realizzare le automazioni? Il primo passo è quello di identificare i centri di costo del processo produttivo poiché la misura delle grandezze fisiche è alla base del processo di miglioramento. Questa attività permette infatti di capire quali sono le fasi più onerose e quindi di formulare delle priorità, definire i budget di spesa e calcolare il tempo di rientro dell’investimento. Comprendere l’impatto economico in termini di costi e ricavi che può derivare da un cambiamento di processo diventa

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t r as fo r mazi o n e d i g i tal e f o cus

sempre più importante. Eppure è un qualcosa di complesso da realizzarsi all’interno di realtà industriali di piccole e medie dimensioni. Come aiutare le Pmi a individuare le interconnessioni, a livello di operation e di business, di tipo verticale e orizzontale, che possono contribuire al successo di interventi industriali 4.0? Da questo punto di vista è interessante quanto messo a punto dal Gruppo Software Industriale di Anie Automazione con l’annuncio di Roi 4.0 ovvero un modello – realizzato in collaborazione con l’Università di Pisa, l’Università degli Studi di Firenze e la Scuola Superiore Universitaria Sant’Anna di Pisa – che permette alle aziende di calcolare il ritorno dell’investimento in tecnologie digitali.

Comprendere l’impatto economico in termini di costi e ricavi che può derivare da un cambiamento di processo diventa sempre più importante. Eppure è un qualcosa di complesso da realizzarsi all’interno

Roi 4.0 può essere immaginato come una sorta di cubo Rubik, dalla cui soluzione è possibile trarre la mappatura corretta tra i processi Industry 4.0 e le variabili monetarie (ricavi, costi, capitale investito e costo del capitale) che determinano la redditività dell’investimento.

Key driver Industria 4.0 »» L’aumento del volume di dati, della potenza di calcolo e della connettività »» Lo sviluppo di analytics e soluzioni di business intelligence »» Nuove forme di interazione uomo-macchina come le interfacce touch e i sistemi di realtà aumentata »» Il miglioramento nel trasferimento di istruzioni digitali al mondo reale, come la robotica avanzata, le soluzioni IoT e le stampanti 3D

di realtà industriali di piccole

«È un modo per colmare un vuoto culturale e sopperire all’insufficienza cronica della misurazione economica finanziaria nel mondo delle Pmi», afferma Massimo Marchetti, presidente del gruppo software industriale di Anie. L’iniziativa è stata infatti pensata per essere applicabile in quei contesti dove spesso mancano dati analitici e benchmark su cui basare le stime dei benefici conseguibili l’adozione di nuove tecnologie.

e medie dimensioni.

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No downtime!

I vantaggi della manutenzione predittiva La necessità di aumentare l‘efficienza degli impianti, intesa come indice di disponibilità e la costante tensione alla riduzione dei costi, ha spinto gli utilizzatori ad analizzare la possibilità di andare oltre il concetto di manutenzione tradizionale. L’obiettivo era individuare modalità che permettessero di eseguire interventi mirati, “dove serve e quando serve”. Ecco, quindi, la progressiva affermazione della manutenzione predittiva la cui tecnologia abilitante è strettamente associata all’ecosistema di risorse che concorrono a implementare un sistema Industrial IOT. di Piero Bodini

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fo c u s M anut en z i o n e Pr edit t i va

L’analisi dello stato di salute di una macchina permette non solo di programmare l’intervento, evitando quindi guasti improvvisi, ma anche di indirizzare efficacemente le risorse di manutenzione al fine di evitare interventi non strettamente necessari

Con l’avvento della digitalizzazione il concetto di manutenzione ha subito una profonda trasformazione. In senso lato con questo termine si comprende la totalità delle operazioni che si devono eseguire per il mantenimento in condizioni di efficienza e funzionalità di una macchina, un impianto, un edificio, una stra-

da o, più in generale, di un qualsiasi manufatto. Assumendo di considerare un impianto industriale, la manutenzione deve essere quindi intesa come mantenimento in efficienza dell’impianto, non come intervento di ripara-

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zione a seguito di un guasto, in quanto quest’ultimo può determinare la fermata dell’impianto con relativa perdita di produttività. Ma come si definiscono le tempistiche e le tipologie degli interventi per la manutenzione?

team di manutenzione dell’impianto. Il cui target era, e rimane tutt’ora, quello di evitare fermate impreviste dell’impianto stesso, con conseguente perdita di produzione.

Manutenzione ordinaria e straordinaria

Vediamo ora brevemente le modalità con le quali i manutentori definivano le tempistiche di intervento. Come detto in precedenza ogni macchina è provvista del proprio “Manuale di uso e manutenzione”, ma le

Fino al decennio scorso la manutenzione di un impianto era normalmente gestita da manutentori che, riferendosi ai “Manuali di uso e manutenzione” relativi ai vari macchinari dell’impianto, stilavano delle tabelle nelle quali erano analizzate e listate le attività da svolgere con le relative cadenze temporali, dividendo gli interventi di manutenzione tra ordinari e straordinari. Con interventi ordinari, oltre alla normale ri-lubrificazione e pulizia, si eseguiva anche una supervisione tesa a verificare che tutto fosse conforme agli standard manutentivi almeno a livello visivo, preventivando all’occorrenza qualche controllo in più sulla base dell’esperienza del personale addetto. Per la manutenzione ordinaria non necessariamente si rendeva necessario fermare l’impianto.

Modalità di intervento

La manutenzione straordinaria prevedeva invece anche la sostituzione di parti soggette ad usura. Essendo attività di sostituzione preventiva, in virtù del fatto che non era possibile stimare la vita residua di tali componenti – erano interventi che normalmente richiedevano un fermo impianto. La tempistica di sostituzione dei vari componenti veniva definita seguendo sia le indicazioni del costruttore della macchina operatrice che l’esperienza del

Grazie a un’opportuna sensorizzazione e all’utilizzo di software IOT enabled anche le macchine già in servizio possono essere assimilate a una logica predittiva. I benefici, a partire dal miglioramento dell’indice di efficienza, possono dare un alto ritorno dell’investimento

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f o c u s M anut e n z i o n e Pr e dit t i va

esigenze e tempistiche differiscono tra le macchine. Per esempio, nel caso di un gruppo motocompressore, formato da un motore elettrico, un riduttore e un compressore, ci sono esigenze di manutenzione specifiche per ogni singola macchina con tempistiche di intervento diverse. Compito del manutentore è quello di definire le tempistiche di intervento in modo che con una sola fermata si possa intervenire sulle tre macchine, evitan-

di una ottimizzazione solo parziale delle fermate in quanto le fermate abbassano l’indice di disponibilità dell’impianto con conseguente perdita di competitività. Questo modo di operare se da un lato limita il numero delle fermate a beneficio della produttività, dall’altro aumenta i costi di manutenzione in quanto si interviene anche dove non sarebbe richiesto in quel momento. Inoltre, in caso di sostituzioni, si accorcia ulteriormente la vita utile del pezzo sostituito. Il costo complessivo della manutenzione è quindi dato dal maggior tempo richiesto per la manutenzione durante ogni intervento, dal maggior costo relativo ai componenti sostituiti e dal numero delle fermate annuali che sono definite rispettando le esigenze del solo componente più critico.

Manutenzione predittiva La necessità di aumentare l‘efficienza degli impianti, intesa come indice di disponibilità e la costante tensione alla riduzione dei costi, ha spinto gli utilizzatori ad analizzare la possibilità di andare oltre il concetto di manutenzione tradizionale, quella preventiva. L’obiettivo era individuare modalità che permettessero di eseguire interventi mirati, “dove serve quando serve”. Ecco, quindi, l’idea di poter disporre di manutenzione predittiva la cui tecnologia abilitante si è sviluppata nell’ambito dell’ecosistema di risorse che concorrono a implementare un sistema IOT.

do un numero eccessivo di fermate per interventi nel caso si seguisse quanto indicato nelle istruzioni di ogni singola macchina. Va da sé che tutte le tempistiche programmate di intervento sulle tre macchine vengono allineate a quelle imposte dalla macchina con necessità più stringenti e quindi accorciate, senza effettiva necessità, per le altre. Si ottiene quin-

In questo contesto l’”oggetto” da manutenere deve necessariamente essere “digital ready” ovvero disporre di sensori in grado di comunicare informazioni riguardo al proprio stato di funzionamento. Se il parco macchine da monitorare – così come accade nella maggior parte dei casi – è costituito anche da una quota di macchine anagraficamente datata sarà perciò necessario procedere a un revamping delle stesse, in modo da poter integrare il brown field nel green field dell’impresa digitale.

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Per un downtime prossimo allo zero

Valutazione costi/benefici

La manutenzione predittiva può essere considerata come l’evoluzione della manutenzione preventiva e consiste, in sintesi, nell’individuazione di quei parametri che, una volta misurati, possono dare indicazioni sullo stato del componente. Questo permette al manutentore di individuare precocemente anomalie incipienti, programmando così interventi correttivi possibilmente in linea con le esigenze produttive.

Quanto descritto riguardo alla manutenzione predittiva è applicabile, seppur in modo diverso, a tutti i componenti dell’impianto; occorre solo definire quali sono i parametri significativi da misurare predisponendo quindi gli opportuni modelli matematici di

Per chiarire meglio il concetto, pensiamo ad un cuscinetto volvente, normalmente uno dei componenti più controllati in quanto soggetto ad usura o, in casi estremi, rottura. Questa eventualità, seppur non comune, qualora si verifiche provoca solitamente l’immediato arresto della macchina sulla quale è montato. Di questi cuscinetti si conoscono ormai tutte le caratteristiche, di particolare importanza nel nostro caso sono le frequenze proprie relative al tipo specifico di cuscinetto alle velocità di rotazione tipiche dell’applicazione. Montando degli opportuni sensori sulla macchina, in prossimità del cuscinetto, possiamo misurare queste frequenze che ci permetteranno di valutare lo stato del cuscinetto stesso. Grazie ai dati raccolti dai sensori, e grazie opportuni modelli matematici, i parametri così misurati, in termini di ampiezza e frequenza, possono essere confrontati con i parametri tipici attesi. Analizzando le frequenze con le relative ampiezze, si è quindi in grado di capire se e dove si sta manifestando un’anomalia, mentre il trend di aumento dell’ampiezza della frequenza ci può dare indicazioni sulla velocità di degrado del componente. Avere una misura sulla velocità di propagazione del difetto (trend di aumento dell’ampiezza di vibrazione) è molto importante in quanto ci permette di avere un’idea sulla vita residua del cuscinetto e programmare di conseguenza la fermata per la sostituzione.

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riferimento. Naturalmente i componenti critici per il funzionamento dell’impianto saranno monitorati con precisione e in modo continuo, mentre per gli ausiliari sarà sufficiente un monitoraggio meno preciso oppure continuare con la tradizionale manutenzione preventiva nel caso di componenti di costo modesto. Questo perché, anche per la manutenzione pre-

f o c u s M anut e n z i o n e Pr e dit t i va

dittiva, è necessario condurre una valutazione costi/ benefici. Personalmente credo sia auspicabile associare alle tradizionali pratiche manutentive le nuove strategie predittive; l’analisi dello stato di salute di una macchina permette infatti non solo di programmare l’intervento, evitando quindi guasti improvvisi, ma an-

che di indirizzare efficacemente le risorse di manutenzione al fine di evitare interventi non strettamente necessari. Non si deve pensare che la manutenzione predittiva – come affermato in precedenza - sia esclusività di nuovi impianti: grazie a un’opportuna sensorizzazione e utilizzo di software IOT enabled anche le macchine già in servizio possono essere assimilate a una logica predittiva. I benefici, a partire dal miglioramento dell’indice di efficienza, sono molti e facilmente intuibili. Concludendo, se una nuova macchina o impianto è oggi progettato per ambienti IoT, è da valutare con attenzione la possibilità di aggiornare un impianto esistente affinché sia predisposto per poter essere manutenuto anch’esso con logiche predittive quanto meno per quelle parti che richiedono interventi di manutenzione complessi e quindi tempi di fermata elevati, o che sono critiche per il mantenimento di un alto indice di affidabilità dell’impianto stesso. Sicuramente una corretta analisi costi/benefici permetterà di definire il giusto compromesso tra costi di installazione dei necessari sensori, acquisto di SW, training del personale, ecc., e la riduzione dei costi e tempi di manutenzione con il conseguente aumento dell’indice di disponibilità dell’impianto che porta a maggior produttività.

La manutenzione predittiva può essere considerata come l’evoluzione della manutenzione preventiva e consiste nell’individuazione di quei parametri che, una volta misurati, possono dare indicazioni sullo stato del componente

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Per un approccio integrato e collaborativo Qualsiasi azienda manifatturiera, sia

competitivi. Tra queste, quella

essa una multinazionale o una Pmi,

sicuramente più importante, è la

si trova oggi a operare in un mercato

capacità di definire un ambiente

globale. Questa situazione offre molte

organizzativo e di processo integrato,

opportunità ma genera allo stesso

basato su obiettivi condivisi a tutti

tempo un ambiente fortemente

gli enti aziendali responsabili dello

competitivo. Indipendentemente dal

sviluppo prodotto. Ecco i motivi per

prodotto di riferimento dell’azienda –

cui progettazione, ingegnerizzazione

sia esso un aeroplano, una macchina

e produzione devono acquisire

o un sistema industriale – esistono

una metodologia operativa di tipo

però delle leve su cui poter agire per

collaborativo.

riuscire a essere sufficientemente innovativi e continuare a essere

di Piero Bodini

Sono molti i fattori che concorrono a determinare la fortuna o il fallimento di un nuovo prodotto. Uno di questi è il modo aziendale di gestire lo sviluppo del prodotto. Come? A mio giudizio è fondamentale che gli enti che si occupano dello sviluppo di nuovi prodotti, o anche solo dell’aggiornamento del portafoglio prodotti esistente, cooperino in modo stretto sin dalle prime fasi del progetto.

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FOCUS Svi l upp o Pr o d o t t o

Non è più sostenibile, infatti, che progettazione, ingegnerizzazione e produzione operino come da tradizione “in cascata”, intendendo con questo che le informazioni relative alla esecuzione del prodotto nascano in progettazione per poi passare alla ingegnerizzazione e, infine, alla produzione. In molte realtà i documenti di prassi emessi dalla progettazione, quali ad esempio disegni e specifiche, sono visti dall’ufficio a valle, l’ingegnerizzazione, come un qualcosa di immodificabile se non in caso di esecuzione veramente complessa e quindi costosa. Solo in quest’ultimo caso viene chiesta alla progettazione una modifica del componente in esame. La rigidità di questo approccio si trasferisce poi alla produzione che, avendo il compito di costruire fisicamente i componenti e mettere a punto il prodotto, con lavorazioni e relativi assemblaggi, esegue quanto prescritto dall’ingegnerizzazione. Ancora una volta, anche in questo caso, solo alla luce di problematiche che porterebbero ad aumenti non previsti dei tempi di costruzione, e conseguenti costi, viene richiesta all’ufficio ingegnerizzazione una modifica al proces-

L’ottimizzazione ed efficientamento dello sviluppo prodotto dipendono dalla capacità di definire un ambiente organizzativo e di processo integrato, basato su obiettivi condivisi a tutti gli enti aziendali responsabili dei processi so, arrivando in alcuni casi perfino a modifiche progettuali. Analizzata con i moderni criteri di valutazione, la metodologia a cascata tradizionale contiene almeno due limiti importanti: www.newsimpresa.it

»» I tre enti coinvolti operano in serie tra di loro, quindi il time-to-market non è ottimizzato; nel caso si rendano necessarie modifiche progettuali, caso tutt’altro che infrequente, si dovrà molto probabilmente gestire un ritardo su una tempistica non preventivamente ottimizzata. »» Il progetto, con le relative informazioni di contorno, è normalmente detenuto dall’ufficio tecnico o R&D; i documenti vengono trasmessi agli enti a valle con una logica top down e non sempre viene data una visione d’insieme del progetto. Nasce quindi, in questi enti, l’approccio del tipo “deve essere fatto così”, non proattivo tra i team ma rassegnato all’esecuzione di scelte fatte da altri. Le potenzialità di ingegnerizzazione e produzione non vengono quindi utilizzate appieno. Al contrario un approccio integrato prevede la creazione di un gruppo di lavoro interfunzionale che permetta di accorciare il time-to-market mettendo contemporaneamente a disposizione il know how aziendale tipico delle funzioni coinvolte, il tutto a beneficio del risultato finale. Il gruppo di lavoro, composto da personale di progettazione, ingegnerizzazione e produzione, deve preferibilmente essere coordinato da un facilitatore o team leader che avrà, fra gli altri, il compito di monitorare le tempistiche e i relativi costi; il gruppo si incontrerà

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all’inizio del progetto in modo che tutti i componenti siano informati sull’attività in corso e relativi target aziendali. Il team leader sarà responsabile sia del kick off meeting di inizio progetto che dei successivi follow up meetings, che saranno schedulati a cadenze regolari sulla base del programma di avanzamento delle attività o di particolari necessità non previste inizialmente. Il kick off meeting sarà un po’ come il “varo” del progetto, sarà il momento in cui l’azienda rende ufficiale al proprio interno la nuova attività e la presenza di un alto dirigente ne darà l’adeguata importanza.

ficazione. »» Il team leader organizzerà quindi queste riunioni in modo che siano esaustive ma brevi allo stesso tempo, in modo da distogliere solo per quanto serve il personale dalle attività operative. In questo modo, una volta definito il progetto di massima e rese disponibili le informazioni, seppur preliminari ma sufficienti alla ingegnerizzazione per iniziare le relative valutazioni di processo, eventuali criticità potranno essere evidenziate quando il progetto sarà ancora in fase di sviluppo. Le attività di progettazione e ingegnerizzazione, infatti, non essendo in

Un approccio integrato prevede la creazione di un gruppo di lavoro interfunzionale che permetta di ridurre il time-to-market mettendo a disposizione il know how aziendale delle funzioni coinvolte, il tutto a beneficio del risultato finale

»» Durante la riunione verranno definiti ruoli e responsabilità dei partecipanti al progetto. »» I follow up meetings saranno incontri periodici durante i quali si verificherà l’avanzamento del progetto e l’insorgere degli eventuali imprevisti che accompagnano qualsiasi nuova attività. »» Nelle riunioni si definiranno anche le relative azioni correttive ed eventuali impatti sulla piani-

serie, avranno solo uno sfasamento temporale, quindi modifiche saranno ancora possibili con tempi e costi limitati. Un altro interessante aspetto è dato dalla possibilità di stabilire già in fase di progettazione se il componente sarà made or buy; la funzione acquisti avrà quindi maggior tempo a disposizione per la definizione delle migliori condizioni di fornitura.

FOCUS Svi l upp o Pr o d o t t o

Quanto sopra vale anche per la produzione, la quale sarà coinvolta non in serie alla ingegnerizzazione, ma molto prima, avendo di conseguenza maggior tempo per l’ottimizzazione sia delle risorse umane da coinvolgere che delle attrezzature da prevedere a supporto dei nuovi processi. L’approccio integrato porta con sé un importante coinvolgimento proattivo delle funzioni: a differenza dell’approccio tradizionale, le scelte sono condivise, non più dettate da un approccio top down ma bottom up. Ergo, il successo dell’operazione sarà effettivamente un target aziendale condiviso. I processi collaborativi hanno iniziato ad essere al centro dell’attenzione delle aziende grandi o quanto meno all’interno di quelle meglio strutturate. Stentano, invece, a diventare patrimonio delle

Pmi dove si ha spesso l’idea che le riunioni, specialmente se interfunzionali, non generino un adeguato

È fondamentale che gli enti che si occupano dello sviluppo di nuovi prodotti, o anche solo dell’aggiornamento del portafoglio esistente, cooperino sin dalle prime fasi del progetto beneficio operativo in relazione al numero di ore per persona richiesto. Un errore perché si trascurano i benefici che possono derivare da un lavoro collaborativo e condiviso vale a dire collaboratori motivati in grado di portare un valore aggiunto termini di efficienza e, quindi, di competitività. Eppure, questa è la sfida e la strada da percorrere.

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Viviamo una fase evolutiva caratterizzata da cambiamenti continui sempre più rapidi. Se la digitalizzazione B2C ha modificato radicalmente la nostra vita di consumatori, la rivoluzione industriale 4.0 si candida a scardinare i fondamenti del B2B e le relazioni con le aziende clienti. Quale il ruolo della progettazione per sostenere questa sfida? di Umberto Cugini, Politecnico di Milano

L’impatto della digitalizzazione è iniziato con l’avvento dei primi elaboratori elettronici negli anni ’50. Successivamente, negli anni ’60 questa rivoluzione ha interessato una fase cruciale del processo dello sviluppo prodotto: la progettazione. Il CAD, acronimo di Computer Aided Design, fu coniato da chi sviluppava e vendeva i primi strumenti basati sull’uso di computer. L’obiettivo era il miglioramento del processo di progettazione nei settori industriali più tipicamente meccanici: dall’automobilistico all’aereonautico, da quello navale a quello impiantistico. Tutti settori presidiati da grandi aziende che avevano a disposizione uffici tecnici dotati di immensi spazi pieni di tavoli da disegno sui quali i progettisti sviluppavano e producevano i risultati del loro lavoro sotto forma di

enormi quantità di disegni tecnici. Questi ultimi passavano poi alle fasi successive per la pianificazione dei processi delle attrezzature di produzione e così via fino alla manifattura. Perché l’impatto della prima digitalizzazione ha inciso in modo significativo sulla progettazione? Semplicemente perché la progettazione ingegneristica era fatta essenzialmente di calcoli, a volte molto lunghi e complessi. I calcolatori, quindi, erano più che benvenuti: riducevano drasticamente i tempi di elaborazione garantendo la correttezza dei risultati. Tuttavia, oltre alla velocità di calcolo, uno dei driver più importanti della digitalizzazione è stata la possibilità di rendere disponibile un’informazione condivisa. I progetti, infatti, avevano, e continuano ad esigere, la necessità di rendere

La disponibilità di sistemi

di simulazione e ottimizzazione

ha portato al completo ribaltamento del processo di progettazione

secondo un approccio “Simulation Driven Design”

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Punt i di Svis ta

C’era una volta il CAD visibili e trasmissibili i risultati sotto forma di disegni tecnici standardizzati e codificati in modo che tutti gli addetti coinvolti nel processo, anche a livello globale, li possano interpretare in modo univoco. Quindi, il calcolo da solo non bastava. Bisognava complementare i sistemi di supporto alla progettazione con interfacce - coerenti con le necessità e le modalità di comunicazione dei potenziali utenti – basate su una rappresentazione grafica e precisa dei risultati. Dovevano cioè parlare e saper interpretare correttamente il linguaggio degli utenti: un linguaggio che doveva essere ben codificato, standardizzato e universalmente adottato. Per più di 50 anni le varie generazioni dei sistemi CAD si sono esercitate nel cercare di rendere coerenti i metodi di modellazione e interazione al modo di pensare e della percezione degli utenti (2D, 3D, solidi, superfici, features, cinematismi, assiemi etc ). Un esercizio che ancora oggi non si è esaurito. A questo punto mi chiedo? Come mai l’evoluzione informatica è riuscita a risolvere il problema della capacità dei sistemi di interpretare e comprendere la semantica dei più diversi linguaggi scritti e parlati ma non è ancora riuscita a farlo per quanto riguarda il linguaggio tecnico per eccellenza? Non certo perché la progettazione ingegneristica sia un’applicazione marginale e quindi di poco interesse commerciale (è evidente quale potrebbe essere l’enorme valo-

re economico di poter trasformare automaticamente la conoscenza tecnica dei disegni corrispondenti ai progetti sinora realizzati in modelli tridimensionali compatibili con quelli generabili con le versioni più recenti dei sistemi CAD 4.0). Forse, è semplicemente perché la capacità di sintesi che comporta la creazione di un completo modello geometrico complesso - partendo da un numero sufficiente di “viste” bidimensionali che un cervello umano sufficientemente istruito e allenato riesce normalmente a raggiungere non è ancora alla portata delle cosiddette tecniche di AI e ML. Personalmente, credo che il problema vada anche considerato da un’altra angolazione.

La simulazione come discontinuità di processo A valle del progettista - che sulla base di esperienza pregressa e di modelli semplificati di definizione degli stati di sollecitazione più critici si prende la responsabilità di fare le scelte architetturali, morfologiche, dimensionali e costruttive - di solito agiscono degli analisti che con metodi FEA verificano queste o altre situazioni critiche con metodi molto puntuali. Gli analisti hanno avuto un grande supporto dall’elaborazione digitale in quanto la loro attività è total-

Il sistema SDD definisce tutte le possibili soluzioni valide lasciando al progettista la possibilità di scegliere la più corretta tra tutte quelle proposte. www.newsimpresa.it

mente compute-intensive; più di recente hanno poi beneficiato di tecniche e programmi di ottimizzazione che permettono di ridurre le “ridondanze” e i sovradimensionamenti in termini strutturali (ottimizzazione topologica, morfologica) coerenti con le forme decise e scelte dal progettista. La disponibilità di questi sofisticati sistemi di simula-

Adottare un approccio SDD comporta una ridefinizione dell’organizzazione e, soprattutto, la disponibilità di nuove competenze zione e ottimizzazione - che per semplice decrescita esponenziale dei tempi di calcolo porta a poter simulare le più svariate situazioni di lavoro in tempi molto brevi - ha portato al completo ribaltamento del processo di progettazione secondo un approccio detto “Simulation Driven Design (SDD o Engineering)”. L’approccio SDD prevede non già di simulare il prodotto in base alle priorità e scelte progettuali fatta dal progettista sulla base della sua esperienza e intuizione del problema da risolvere, ma bensì di modellare e poi simulare le situazioni - ovvero i processi fisici in cui la macchina da progettare potrebbe venire a trovarsi - lasciando al sistema il compito di definire le forme ottimizzate secondo criteri e priorità scelte di volta in volta a posteriori. In questo modo, definito il problema e tutte le sue possibili variabili, il sistema SDD è responsabile di definire tutte le possibili soluzioni valide (già verificate e ottimizzate a priori), lasciando al progettista la possibilità di scegliere la più corretta tra tutte quelle proposte. I sistemi SDD esistono e sono sul mercato da più di una decina d’anni. Perché, dunque, sono stati finora così poco diffusi? Ebbene, credo che dipenda innanzitutto dal fatto che le forme che si ottengono sono molto poco “meccaniche” ovvero: nella maggior parte dei casi non rientrano nel panorama di forme che fino ad oggi è stato possibile ottenere con tecniche di fabbricazione basate sulla deformazione o sulla asportazione di truciolo. La loro diffusione è invece

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oggi in forte accelerazione in virtù dell’affermazione di tecniche additive che rendono del tutto fattibili le forme ottenibili con un sistema SDD. L’ostacolo all’adozione di questi sistemi non è però di facile rimozione: adottare un approccio SDD comporta infatti una ridefinizione dell’organizzazione e, soprattutto, la disponibilità di competenze che non sono presenti in azienda. Nella maggior parte delle imprese prevale ancora una visione dell’ingegneria e della progettazione ormai superata, legata a un’epoca in cui esistevano mercati ben definiti e distinti. Un’epoca dove esisteva una netta distinzione tra macchine meccaniche, termiche, elettriche ed idrauliche. Un’epoca nella quale serviva avere dei progettisti esperti di un settore funzionale e tecnologico preciso con problematiche da risolvere e da verificare in fase di progetto di tipo settoriale e ben definite. Un’epoca in cui si poteva confondere il progetto con il dimensionamento. Ha ancora senso oggi, quando da tempo tutto è si-

Ha ancora senso oggi, quando da tempo tutto è sistema multi-tecnologico, avere esperti in grado di risolvere un solo pezzo del problema senza avere una visione sistemica globale? stema multi-tecnologico, avere esperti in grado di risolvere un solo pezzo del problema senza avere una visione sistemica globale? Se consideriamo la rapida trasformazione di consolidati settori di mercato - in cui si passa da modelli di business che vanno dalla tradizionale vendita di prodotti, all’affitto, all’uso temporaneo e condiviso, al servizio o addirittura alla fornitura di soluzioni - abbiamo un quadro di quanto sia diventato complesso il panorama di fronte al quale il management delle aziende deve elaborare visioni e scelte strategiche sostenibili con scenari attuali e futuri. Esiste un gap che deve essere rapidamente colmato.

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Industria 2020, tra modernità e tradizione La trasformazione non è un’opzione

Con l’avvento della data economy, le discontinuità di mercato tendono ad accentuare la criticità strutturale dei modelli di business tradizionali. Le imprese vincenti sono quelle che sanno pensare e agire velocemente, che ragionano fuori dagli schemi abituali e sono pronte a innovare per trasformarsi continuamente. Lo dimostra quanto avvenuto in questi ultimi anni: le imprese che più hanno innovato, in particolare nel settore manifatturiero, sono riuscite a migliorare le performance di business complessive e congelare gli effetti della micidiale crisi

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Economia in stand-by. Il Pil sale e scende di zero virgola ogni trimestre ma alla fine la crescita complessiva resta zero. Gli investimenti calano perché le prospettive non sono favorevoli, soprattutto sul versante internazionale, scosso dalla guerra dei dazi scatenata da Trump e dalla crisi dell’auto che ha fermato la Germania. Tuttavia, se la crescita è zero, ciò non significa che tutte le attività e tutte le imprese siano in una fase di ristagno. Al contrario, questa crescita zero nasconde una situazione in bianco nero: da una parte aziende in crescita che hanno agganciato il treno della modernità; dall’altra imprese tradizionali che stanno accusando i colpi di una congiuntura difficile.

protrattasi a partire dal 2008. Queste aziende sono oggi più forti di prima, hanno migliorato la produttività, hanno diversificato la propria offerta e stanno cogliendo i frutti delle opportunità che possono nascere da un mercato globalizzato. La storia recente tende quindi a ripetersi. Nell’attuale fase, il sistema economico si prepara ad affrontare una ulteriore fase di ristrutturazione per poter poi riprendere a crescere quando le condizioni esterne lo permetteranno. Insomma, la fase che stiamo vivendo, non si traduce in una generale arretramento dell’industria. Se gli indicatori di crescita media evidenziano zero per-

formance, le criticità riguardano soprattutto le aziende che in questi ultimi dieci anni non sono riuscite a individuare un percorso reale di rinnovamento. Di contro, esistono aziende che conservano una forte competitività e sono in grado di affrontare le discontinuità che ciclicamente si presentano sui mercati. In definitiva, se le prospettive per il 2020 sono all’insegna dell’incertezza, non manca l’ottimismo. Esiste infatti una buona percentuale di realtà imprenditoriali che sanno tenere il passo. La tenuta e sostenibilità di queste aziende è corroborata da investimenti che non sono

Per creare valore l’industria 4.0 italiana ha bisogno di un sistema paese 4.0 altrimenti l’innovazione è un vuoto a perdere. 58

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Sc e n ar i o 2 0 2 0

Le criticità riguardano soprattutto le aziende che in questi ultimi dieci

estemporanei o legati alle sole opportunità fiscali ma sono parte integrante della cultura d’impresa.

anni non sono riuscite a

Come dice Severino Meregalli, professore associato della School of Management di Sda Bocconi e direttore scientifico del Devo Lab, «Si parla tanto del Piano Industria 4.0, ma a ben vedere la capacità di resistenza e di innovazione espressa dalle imprese, in particolare nel settore manifatturiero, non sono tanto correlate agli incentivi fiscali: i risultati e le performance nascono essenzialmente dalla capacità imprenditoriale e da una visione strategica coerente con l’evoluzione dei mercati così come dalla consapevolezza che una qualsiasi attività deve necessariamente essere sostenuta da una continua ricerca e sviluppo nella tecnologia. Gli imprenditori sono contenti che ci siano gli incentivi, ma gran parte degli investimenti li avrebbero comunque fatti poiché da loro dipende il futuro dell’impresa».

individuare un percorso reale di rinnovamento.

Il successo dipende dal cambiamento organizzativo e da maggiore efficienza sistemica, che deve esistere sia a livello d’impresa sia a livello nazionale. Insomma, in un paese come l’Italia, dove le risorse sono scarse, si vorrebbe che i soldi fossero spesi soprattutto per migliorare e rendere più strutturale la capacità competitiva. Per crescere, per creare nuove opportunità di lavoro, la tecnologia non è di per sé sufficiente. Il successo dipende dal cambiamento organizzativo e da maggiore efficienza sistemica, che deve esistere sia a livello d’impresa sia a livello nazionale.

Marco Bentivogli: servono più investimenti Il Segretario Generale Fim-Cisl evidenzia il ritardo dell’Italia nella creazione di un ecosistema 4.0. «Il nostro Paese è in ritardo innanzitutto negli investimenti», afferma Bentivogli. «Nella sola Unione Europea, se guardiamo all’intelligenza artificiale, la Germania ha investito dieci volte più che l’Italia (600 milioni di euro entro il 2020 contro i 70 milioni previsti dall’Italia in due anni)…. Siamo un paese di inventori allergico all’innovazione, diffidenti verso le macchine. Definisco questo atteggiamento “tecnofobia” una versione moderna del luddismo, una malattia da cui non siamo mai veramente guariti e forse più insidiosa, in quanto antagonista dell’innovazione. In tempi in cui il lavoro scarseggia, siamo portati a pensare che l’automazione distrugga l’occupazione, ma questo approccio non fa che favorire l’Italia pigra e furba. Nel nostro Paese è stata la mancanza di tecnologia a cancellare interi settori industriali e migliaia di posti di lavoro»

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ACOR

ACOR Ambienti Collaborativi Orientati ai Risultati

Il mercato è cambiato; la concorrenza è cambiatala struttura dei margini è cambiata. E noi? Quanto siamo cambiati? Quanto è cambiata l’azienda in cui operiamo? Quanto ci siamo strutturati per competere con successo? L’evoluzione e la sostenibilità di un’impresa sono strettamente legate alla capacità di

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adattamento rispetto alle discontinuità tecnologiche e di mercato. La sfida per le aziende consiste nell’individuare un percorso di innovazione - a livello organizzativo, tecnologico e imprenditoriale per l’acquisizione di nuova competitività e capacità allineati agli obiettivi di business.

mi n d u p ac o r

Le dinamiche di ogni mercato sono sempre più veloci; l’unica costante è il cambiamento. Per competere con successo la sfida risiede nella capacità di implementare modelli di business e strutture operative flessibili, efficaci ed efficienti, integrate e orientate al risultato. A tutte queste esigenze risponde il percorso formativo sul campo ACOR, percorso che è parte integrante della piattaforma di servizi MiINDUP sviluppati da Pentaconsulting.

È questo l’obiettivo del percorso formativo ACOR. Nel contesto quotidiano il tempo sembra essere diventato la risorsa più scarsa di cui disponiamo: la sensazione è di non avere mai abbastanza tempo per fare tutto. Le attività hanno infatti raggiunto dinamiche sempre più elevate e spaziano su una molteplicità di domini diversi. Per le aziende è quindi importante di individuare le modalità e gli strumenti più adatti per riuscire a gestire competenze estese e diversificate ottimizzando il fattore tempo. Con ACOR le aziende possono migliorare la produttività individuale e di team in termini di time management e in funzione di obiettivi, ambiente operativo e comunicazione (con i colleghi, con i reparti, con il proprio responsabile).

ACOR è un percorso FSC ed è parte

integrante dell'innovativa piattaforma di servizi di Pentaconsulting basata sulle mappe mentali.

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ACOR

Volontà di comprendere l’innovazione

ACOR è la risposta

La chiave del successo aziendale dipende dalla capacità di creare un’organizzazione collaborativa: le aziende devono mettere le persone nella condizione di valorizzare le proprie competenze in funzione di obiettivi di business condivisi, eliminando le barriere di comunicazione che spesso esistono tra le diverse aree aziendali. Il metodo MINDUP ACOR supporta le aziende ad esprimere al meglio le potenzialità in termini di competenze e innovazione creando un mindset collaborativo. Percorsi di innovazione a livello organizzativo, tecnologico e imprenditoriale per l’acquisizione di nuova competitività. Il percorso ACOR (ambienti collaborativi orientati ai risultati) rappresenta la risposta più concreta e stabile nel tempo, perché si rivolge alle persone e ad ogni singola organizzazione. Focus sulla capacità di implementazione delle attività quotidiane, secondo una programmazione strutturata, e flussi che consentono di raggiungere gli obiettivi predefiniti fanno parte integrante del percorso poiché introdurre metodi e modalità nuove, al di là di un entusiasmo iniziale, richiede un certo sforzo e continuità.

I risultati che si possono ottenere: »» Riduzione del 50% del tempo dedicato alle riunioni »» Riduzione del 40% dei conflitti tra team »» Incremento del 17% delle performance di Vendita »» Incremento del 25% delle decisioni in prima riunione »» Riduzione del 37% delle non conformità »» Riduzione del 18% dei mancati pagamenti dovuti a contenzioso »» Miglioramento generale del clima aziendale

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Orientamento al cambiamento

Metodo e struttura

Capacità di misurare e misurarsi

Applicazione nel quotidiano

MindUp acor: valore e innovazione d’impresa ACOR è un percorso FSC ed è parte integrante dell’innovativa piattaforma di servizi sviluppata da Pentaconsulting (https://pentaconsulting.it/) basata sulle mappe mentali. La piattaforma offre consulenza, metodi e percorsi formativi alle imprese che vogliono giocare un ruolo da protagonista in uno scenario di mercato caratterizzato da un cambiamento costante. Obiettivo dei servizi proposti da Pentaconsulting è individuare i percorsi migliori affinché le aziende possano trarre vantaggio dalle potenzialità e opportunità del mercato. Le modalità operative sono orientate a generare efficienza, produttività e competitività. Pentaconsulting aiuta i clienti a sviluppare il business della loro azienda. Tutte le attività sono basate su metodi e servizi

mi n d u p ac o r

strutturati per valorizzare ogni singola realtà organizzativa e aziendale. Un approccio strutturato per generare, Cultura trasferire e capitalizzare nuovo valore. innovazione Per raggiungere obiettivi di business sfidanti cambiamento e aumentare le performance complessive dell’azienda la tecnologia è una formidabile leva di innovazione, ma sono le persone a fare la differenza. Il Metodo MindUp è lo strumento attraverso il quale le aziende possono valorizzare il proprio capitale umano ed acquisire maggiore efficienza a livello organizzativo per affrontare con successo le sfide del mercato. Basato sulle Mappe Mentali, il metodo è stato pensato per aiutare i nostri clienti ad introdurre in azienda una cultura di innovazione e cambiamento sistemico capace di generare, trasferire e capitalizzare nuovo valore trasversalmente a tutte le aree aziendali. Le mappe mentali sono alla base di tutti i nostri percorsi di intervento e supportano le aziende nella individuazione e definizione di processi strutturati e personalizzati in una logica problem solving che deriva da oltre vent’anni di esperienza sul mercato.

Competenze e capacità per un’impresa agile ed efficiente La Formazione sul Campo prevede una parte teoricopratica in aula cui fa seguito un periodo di coaching per garantire al meglio l’adozione di quanto appreso in aula. I percorsi di formazione possono essere preceduti da una fase di assessment e seguiti da un percorso di empowerment, di crescita personale e conquista della consapevolezza di sé e del proprio valore attraverso attività di Coaching individuale, Team Coaching e Counseling.

Comunicazione efficace

Mappe Mentali Metodo Goal

Team Collaboration

Organizzazione e sviluppo del personale

AD HOC

Il metodo MindUp ACOR supporta le aziende ad esprimere al meglio le potenzialità in termini di competenze e innovazione creando un mindset collaborativo.

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newsimpresa newsimpresa pentaconsultingâ&#x20AC;&#x2122;s connection 2 digital journey n. 43 marzo 2020 anno X supplemento a www.newsimpresa.it diffusione gratuita

Le aziende citate cgt

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Beckhoff

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HMS NETWORKS

Direttore Responsabile Massimo Fucci massimo.fucci@pentaconsulting.it Content Manager Piero MacrĂŹ piero.macri@pentaconsulting.it Editore Pentaconsulting Srl Piazza Caiazzo, 2 - 20124 Milano pentaconsulting@pentaconsulting.it Tel. 02 39523808 PROGETTO GRAFICO mcquadro studio creativo 28078 Romagnano S. (NO) Tel. 0163 836643 - 340 0887835

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SIEMENS PLM

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ELESA SpA

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Marketing Operativo a supporto della attivitĂ di vendita

AttivitĂ di Content Marketing e Contact Management funzionali a obiettivi di Lead Generation, Lead Nurturing e Lead Qualification Pentaconsulting Srl Piazza Caiazzo 2 20124 Milano

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