Felkészülni a legrosszabbra, és bízni abban, hogy nem következik be!

Interjú Molnár Szabolccsal, az Eurojet ügyvezető tulajdonosával

Legutóbbi, hosszabb interjúmat 2017-ben készítettem Molnár Szabolccsal, az Eurojet tulajdonos ügyvezetőjével. Azóta rengeteg dolog történt az iparágban és az Eurojet életében egyaránt. Ottjártamkor épp új központi irodájuk dekorálása zajlott, megújult arculati elemeikkel – színes tapéták, ablakfóliák kihelyezése és a cégben pezsgő élet közepette beszélgettünk ismét az elmúlt időszak tapasztalatairól, jelenről és jövőről egyaránt.

▶ Szabolcs, 2017-ben azt mondtad: akkor, 10 éves korára ért el a cég egy olyan érettségi szakaszba, amikor a dinamikus fejlődést fel kellett váltania egy befelé fordulásnak - annak érdekében, hogy a cég megmaradjon ezen a növekedési pályán. Tart még ez a céges életszakasz? Meglett az általad várt eredménye ennek a befelé fordulásnak?

Az eredeti terveim szerint azt az időszakot 2019 év végére lezártnak tekinthetjük. A 2020-es év lett volna végre egy olyan teljes üzleti év, amikorra elvégeztük

azokat a szervezeti fejlesztéseket, amelyeket én szükségesnek láttam: a befelé figyelés egy két éves időszak volt, melynek részeként újra gondoltuk a működésünket, megnéztük milyen munkakörökre és fejlesztésekre van a szervezeti működésünkben szükség, amelyek a további növekedés alapját teremtik meg. Az volt a célunk, hogy megyünk tovább a megkezdett úton, ennek érdekében sales csapatot fejlesztettünk, az üzletágainkra külön-külön stratégiákat állítottunk fel, a 2018-19-es év pedig arról szólt, hogy ezeket a folyamatokat letisztázzuk. A 2020-as év első negyedévében már láttuk ezen fejlesztések szép eredményeit és ekkor kezdődött el a válság, amely mindent megváltoztatott. Sajnos most egy teljesen más időszakot élünk, amely miatt a befelé fordulás most újra tart, de mindezt most a kényszer hozta így.

▶ Rengeteget foglalkozol a tudatos cégépítéssel, a tervezhető növekedéssel, és a céges életszakaszokkal. Ezek szerint a cég 15 éves fennállására elérte a tudatos építkezés adott életszakaszához elvárt fejlődést, amikor pedig jött a vírushelyzet okozta válság?

Ez sajnos így van. Mint ahogy szerintem sokakat, bennünket is érintett ez a helyzet. Erre úgy reagáltunk, hogy ameddig csak lehet, megpróbáljuk egyben tartani a cég csapatát. Sajnos azonban, mivel növekedésre alapoztuk ezt az időszakot, ezért 4-5 hónap után azt kellett látnunk: hiába bízunk a helyzet stabilizálódá- sában, ezért tavaly ősszel egy picit, nagyjából 10%-otvissza kellett vennünk létszámunkból. Ki kell azonbanhangsúlyoznom: folyamatosan az a cél vezérelt bennünket,hogy egyben tartsuk a csapatunkat.

▶ Az Exit című könyved arról szól, hogyan építsük fel álmaink cégét, amely az állandó, személyes közreműködésünk nélkül is jól működik. A tavalyi év váratlan eseménysorozata ellenére ez a koncepció manifesztálódik az Eurojet-ben? Ez álmaid cége?

Az Eurojet a „saját gyermekem”, ezáltal természetesen nagyon szeretem és nagyon kötődöm hozzá, és egyébként éveken át sikerült is azon az úton haladnom, hogy én magam hátrébb tudjak lépni és ne kelljen napi szinten jelen lennem a cégben. E tekintetben nincs bennem hiányérzet. A 2020-as év nyilván nem arról szólt, hogy a cégtulajdonosok hátrébb tudtak volna lépni. Ez az időszak rám is olyan feladatokat rótt, amely sokkal több jelenlétet igényelt a mindennapokban, a fontos döntések meghozatalában, a folyamatos belső kommunikáció pedig elengedhetetlen volt. A befelé figyelés időszaka egyébként pontosan azt a célt szolgálta, hogy amennyiben én kiesem valamilyen okból kifolyólag, akkor ne omoljon össze a cég. Szerintem ugyanis akkor gondolkodunk felelősen, ha valami olyat építünk fel, ami nélkülünk is képes működni.

▶ E tudatos gondolkodás részét képezi a cég öt alapértéke, amelyek az adott szó, a tudás, az erő, a pezsgés és a harmónia, amely elveket nem a cég vezetősége alkotta meg, hanem az Eurojet dolgozói közösen fogalmazták meg olyan értékekként, amelyekkel önmaguk is azonosulni tudnak. Mindezen értékek a válságos időszakban sem változtak?

Ezek egyáltalán nem változtak. Úgy gondolom azonban, mindezen értékek önmagukban nem elegendőek ahhoz, hogy egy cég tartósan fennmaradjon, de ez hasonló egy ember jelleméhez: az alapvető jellemvonásaink ugyanis nem változnak az idők során – érjen bármilyen behatás is bennünket, amennyiben az alapvető jellemvonásaink stabilak, akkor minden rendben lesz. Ha mindezek nincsenek teljesen rendben, akkor egy váratlan behatás, vagy nehezebb időszak eredményeként akár hosszabb válság is kialakulhat. Én pontosan ezért hangsúlyozom ilyen sokszor az alapértékek fontosságát, mert ha ezek jól vannak megfogalmazva és jól vannak lefektetve egy vállalat életében, akkor ezek lehetnek örök értékek. Ha ugyanis külön-külön megnézzük ezeket az értékeket, akkor mondhatjuk, hogy nem találtuk fel a spanyolviaszt, mert emberek közötti mindennapi együttműködések esetében ezek lehetnek közhelyek is, de így együttesen ezek azok az értékek, amikre támaszkodhatunk, amik erőt és stabilitást adnak számunkra. Ha adódik egy vita, egy siker vagy egy kudarc, akkor ezen értékek mentén tudjuk értékelni magunkat. Az évek során azt tanultam meg: sokkal könnyebb vezetni a céget ilyen stabil és egyértelmű alapértékek alapján.

▶ Visszakanyarodva 2020 utolsó negyedévére, a nehézségek ellenére nagy lélegzetet vettetek és olyan folyamatokba kezdtetek, amelyek nevezhetők váratlannak egy ilyen időszakban, hiszen arculatot váltottatok, és új helyre költöztetek. Kérlek beszélj ezekről az eseményekről és hátterükről!

Van néhány olyan dolog, amelyeket évek óta terveztünk és végül 2020-ban valósítottuk meg. Az egész tavaly őszi céges kommunikációnk tudatos, összehangolt lépéssorozat volt, melynek hátterében egy fontos célkitűzés állt: ki akartuk fordítani belső működésünket és meg akartuk mutatni partnereinknek, kik vagyunk mi, miként működünk és kik azok az emberek, akikkel partnereink rendszeresen találkoznak és azok, akikkel nem találkoznak, mégis fontos részei az Eurojet gépezetének. Mindezt évek óta terveztük, de valami miatt nem sikerült – így a 2020-as covid által sújtott év volt az, amikor úgy gondoltuk: ebben a pszichésen, mentálisan mindenki számára nagyon nehéz évben emberként közelítve partnereink felé, könnyebben megmutathatjuk nekik cégünk erősségeit, értékeit – melyek közül számomra legnagyobb értéknek kollégáink számítanak! A kommunikáció hátterében egyébként egy vevői elégedettség-mérési kutatás állt, amelyet 2019-ben végeztettünk el. Ennek a kutatásnak az eredményeire alapoztunk egy stratégiát, melynek egyik utolsó lépcsője volt, hogy belső működésünket a piaci igényekhez igazítsuk, és meg is mutassuk. Az Eurojet új arculata három éve hever a fiókomban, de nem akartam egy öncélú arculati megújulást a cégnek. Ezzel kapcsolatban két dologra vártam: egyrészt, hogy ez valóban egy megújulás legyen, amelyhez belső reform is kapcsolódik, illetve vártam a megfelelő időzítést ehhez a lépéshez. És itt jön képbe a költözésünk: tisztában voltunk vele, hogy előző raktárunk működése nem optimális. Egy átláthatóbb, logisztikai folyamatok tekintetében jól szervezett raktárat akartunk kialakítani, ahol elvégezhetők a termékek előkészítéséhez szükséges vágási és darabolási faladatok is. Tudtuk tehát, hogy költöznünk kell, így ebben a rendkívül nehéz gazdasági környezetben kellett megtennünk ezt a nagy lépést: új helyre költöztünk és egyidejűleg megújítottuk arculatunkat is.

▶ Egy arculat számomra olyan, mint egy vers: sokat elemezhetjük, de valójában mindenki számára más üzenetet hordoz. Az én olvasatomban az Eurojet új arculata letisztult energiát és frissességet mutat. De vajon mit gondolt a „költő”?

Szinte pontosan az, amit mondtál. Mindenképpen szerettem volna üzenni vele a letisztultságot, az energiát. Szerettem volna, ha az új emblémánk jobban kifejezi azt, amivel a cég foglalkozik – ezért is készítettünk egy animációs videót, amely a logó átalakulását mutatja be. Egy belülről indult letisztulás, megújulás folyamatát tükrözi, illetve azt, hogy az Eurojet már nem az a cég, amely 15 évvel ezelőtt elindult, hanem egy rendezett, a belső folyamatait rendben működtető, stabil, erős vállalkozás.

Az egyetlen oka, amiért jól jött, hogy egy ilyen nehéz év végén dobtuk be ezt a változtatást, amelynek az én értelmezésem szerint volt egy extra üzenete az iparág felé, ami így szól: ha már a vizuális kommunikáció üzletágában tevékenykedünk, akkor a legjobb, amit tehetünk, hogy megmutatjuk – ilyen nehéz időszakokban kell megújulni, és egy nagy levegőt véve menni előre.

▶ Tavaly indultatok a „Szerethető munkahely” pályázaton és be is kerültetek a 135 legszerethetőbb munkahely közé. Kérlek beszélj erről!

Nagyon büszke vagyok az elért eredményünkre, a versenyen ugyanis több, mint 1100 magyar cég közül 57.000 szavazat alapján alakult ki az idei top lista, amely alapján bekerültünk Magyarország TOP 135 szerethető munkahelye közé. Amire azonban leginkább büszke vagyok, hogy a versenyen való indulás egy abszolút belülről jövő kezdeményezés volt kollégáink részéről, és teljes mértékben megtervezték és megszervezték pályázatunkat.

▶ Elmondásod szerint az elmúlt 20 év folyamán több mint 1000 cég életébe láttál bele. Milyen folyamatokon ment keresztül szerinted a magyar szélesformátumú nyomtatási és sign szakma, milyen fontosabb mérföldköveket emelnél ki ebből az időszakból?

Két irányból tudom megközelíteni ezt a kérdést. A technológiai oldalt tekintve az elmúlt 20 év első 10-15 évében elképesztő minőségi fejlődés ment végbe – jelenleg ugyanis bármely vezető nyomtatómárkát vizsgálunk, nagyon jó nyomtatási minőséggel találkozunk. Ez mindenképpen nagyon fontos mérföldköve az elmúlt időszaknak. További technológiai eredmény a nyomtatási sebesség gyorsulása, amelynek köszönhetően mára kiváló minőségben tudunk szélesformátumú nyomatokat készíteni, nagy sebességgel, ami a termelékenység növekedését hozza magával. A harmadik aspektus, miszerint már nem a nyomtató a szűk keresztmetszet egy ilyen vállalkozásnál, hanem a nyomtatást megelőző folyamatok, mint az ügyféllel való egyeztetés, a grafikai tervezés – jelentik a kihívást a vállalkozások számára. Egyben ezt látom megoldandó feladatnak az elkövetkező nagyjából tíz évre, és úgy gondolom, ezen a téren nagy fejlődés és változás várható. A nyomtatók elképesztő fejlődése egyben óriási nyomást is eredményezett az utómunka megoldások terén, hiszen egy idő után ezek nem tudtak lépést tartani a nyomtatás ütemével. Olyan gépek jelentek meg, amelyek rengeteg emberi munkát váltanak ki, tehát gépesítés és modernizáció ment végbe ezen a téren. Véleményem szerint nagy technológiai fejlődés nem várható ebben a szegmensben. Amit hozzá kell igazítanunk a technológiai fejlődéshez, azok a vállalkozások munkafolyamatai.

A másik megközelítés a cégek fejlődése az elmúlt időszakban. A munkámnak köszönhetően rengeteg céget ismertem meg. Itt két kategóriába sorolom a vállalkozásokat: vannak a szakember cégtulajdonosok (nyomdászok, grafikusok), akik szakemberként tekintenek vállalkozásukra, és vannak a nem feltétlenül szakmai vállalkozók. A szakmai vállalkozók közül leginkább azok lettek valóban sikeresek, akik üzletet, vállalkozást és csapatot tudtak kovácsolni, és ezáltal tudtak értéket teremteni. A technológia fejlődésével sok olyan iparágban jelenik meg ennek a tudásnak az igénye, mint a lakberendezés, belsőépítészet, vagy ipari termelés eszközei. Ezeket a piaci réseket néhány szolgáltató felismeri, de sok esetben az ipari gyártók házon belül kezdik alkalmazni a digitális nyomtatási technológiákat.

▶ Milyen szerinted 2021 reklámdekorációs cége? Milyen kritériumoknak kell megfelelnie?

Nehéz kérdés… Olyan rugalmas működést kell kialakítania a cégeknek, amelynek eredményeként a jelenlegi helyzethez is képesek alkalmazkodni, de amikor jön egy lehetőség, arra ugrásra készen tudjanak reagálni. Ebben nagy felelősség hárul a cégvezetőkre, hiszen nekik kell tartaniuk a lelket a dolgozóikban ebben a pszichés – mentális válságban.

Ha röviden akarom összefoglalni, akkor fel kell készülni a legrosszabbra és bízni abban, hogy ez nem következik be!

Bévárdi Szilárd, Sign&Display magazin