7 minute read

HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG

4. ĐÁNH GIÁ CỦA HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

4.1. Đánh giá của Hội đồng quản trị về các mặt hoạt động của SHB

Advertisement

Trong năm 2021, mặc dù kinh doanh trong bối cảnh nền kinh tế chịu nhiều tác động của dịch bệnh, suy thoái chung của cả thế giới, nhưng với định hướng đúng đắn từ HĐQT, sự chỉ đạo sát sao từ Ban điều hành và nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên, SHB đã hoàn thành các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu hoạt động được Đại hội đồng cổ đông giao.

• Tổng tài sản đạt 506.604 tỷ đồng, tăng 22,8% so với 2020, hoàn thành 110,1% kế hoạch Vốn điều lệ của SHB đạt 26.674 tỷ đồng, tăng 9.164 tỷ đồng so với năm 2020 . Vốn tự có theo chuẩn Basel II đạt 53.114 tỷ đồng, tăng 15.934 tỷ đồng so với năm 2020. Nguồn vốn huy động TT1 đạt 378.441 tỷ đồng, tăng 40.312 tỷ đồng, tương ứng tăng 11,9% so với cuối năm 2020, đạt 97,4% kế hoạch, chiếm 5,7% thị phần huy động vốn các TCTD tư nhân.

Dư nợ cấp tín dụng hợp nhất đạt 368.514 tỷ đồng, tăng 16,4% so với cuối năm 2020, đảm bảo tuân thủ quy định của NHNN về giới hạn tăng trưởng cấp tín dụng. Lợi nhuận trước thuế đạt 6.260 tỷ đồng, tăng 91,6%, hoàn thành 102,2% kế hoạch Đại hội đồng cổ đông đề ra. Thu hồi nợ và trích lập dự phòng cho toàn bộ số dư trái phiếu đặc biệt VAMC, và mua lại toàn bộ trái phiếu VAMC trước hạn, không còn Trái phiếu đặc biệt VAMC. Hoạt động xử lý, thu hồi nợ xấu được thực hiện quyết liệt, giúp ngân hàng kiểm soát tỷ lệ nợ xấu còn 1,69%, thấp nhất trong nhiều năm qua. Nguồn vốn huy động đặc biệt là huy động vốn thị trường 1 tăng trưởng mạnh giúp đảm bảo an toàn thanh khoản. Quản trị hợp lý chi phí hoạt động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng với tỷ lệ chi phí hoạt động/thu nhập hoạt động 24,3%, thấp nhất từ trước tới nay. Tham gia tài trợ vốn cho nhiều dự án, ngành nghề trọng điểm quốc gia theo đúng định hướng, chiến lược của nhà nước.

Mạng lưới được cơ cấu, mở rộng theo đúng tiến độ tại nhiều tỉnh, thành trong cả nước và ở nước ngoài. Tái cấu trúc thành công tổ chức bộ máy và hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của các Phòng/Ban/Trung tâm, Chi nhánh, Phòng giao dịch theo định hướng phát triển kinh doanh của Hội đồng quản trị. Công tác tái cấu trúc các doanh nghiệp sau khi nhận sáp nhập ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội đến nay đều hoạt động ổn định, kinh doanh có lãi, đảm bảo việc làm cho hàng ngàn lao động, là cơ sở hình thành nguồn vốn trả nợ cho SHB. • Đảm bảo lợi nhuận, cổ tức cho các cổ đông vượt kế hoạch

Đại hội đồng cổ đông thông qua. Thực hiện tốt trách nhiệm về môi trường và xã hội, trong đó phát triển tín dụng xanh tuân theo các tiêu chuẩn quốc tế và trong nước về bảo vệ môi trường, tiết kiệm năng lượng, tài nguyên; luôn đồng hành và hỗ trợ khách hàng bị ảnh hưởng bởi Covid 19 thông qua các gói hỗ trợ tín dụng lên tới hàng trăm nghìn tỷ đồng và các gói hỗ trợ về y tế, an sinh xã hội; Ủng hộ quỹ Vaccine của Chính phủ, hỗ trợ vật tư y tế cho các bệnh viện và địa phương,….

4.2. Đánh giá của Hội đồng quản trị về hoạt động của Ban Tổng Giám đốc

Ngân hàng có đội ngũ quản lý tâm huyết và có nhiều kinh nghiệm, bao gồm các chuyên gia uy tín có hàng chục năm kinh nghiệm trong đầu tư, quản trị kinh doanh, ngân hàng và tài chính. Ban Tổng Giám đốc có trung bình trên dưới 20 năm kinh nghiệm trong đầu tư, quản trị kinh doanh, ngân hàng và tài chính, đặc biệt hầu hết công tác tại SHB trên 10 năm, cho thấy mức độ ổn định cao về đội ngũ lãnh đạo của Ngân hàng. Được lãnh đạo bởi một đội ngũ quản lý tâm huyết và nhiều kinh nghiệm, Ngân hàng đã nhận được sự công nhận và các giải thưởng từ các cơ quan, tổ chức trong nước và quốc tế. Có được những thành công ấy trong bối cảnh cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng khốc liệt, Hội đồng quản trị SHB đã luôn theo sát mọi diễn biến hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đôn đốc, giám sát Ban Tổng Giám đốc thực hiện các chủ trương chính sách đã được Đại hội đồng cổ đông, HĐQT thông qua. Ban Tổng Giám đốc đã thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của mình với tinh thần trách nhiệm cao, điều hành hoạt động linh hoạt và chỉ đạo sát sao các đơn vị, có những giải pháp, đề xuất kịp thời lên HĐQT giúp đảm bảo mọi hoạt động tại từng đơn vị trong toàn hệ thống được kiểm tra, kiểm soát đầy đủ, kịp thời, an toàn, hiệu quả, đúng quy định của pháp luật.

4.3. Các kế hoạch, định hướng của Hội đồng quản trị

Với mục tiêu đến năm 2025 đưa SHB trở thành Ngân hàng số 1 về hiệu quả và công nghệ trong các ngân hàng thương mại tại Việt Nam và đến năm 2035 đưa SHB trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại trong Top đầu của khu vực và trở thành ngân hàng đầu tư cung ứng nguồn vốn hiệu quả nhất cho các lĩnh vực trọng điểm của nền kinh tế Việt Nam, Hội đồng quản trị SHB xác định chiến lược phù hợp trong từng giai đoạn, linh hoạt, sáng tạo và khác biệt. Trên cơ sở nghiên cứu bài học kinh nghiệm kế thừa phát huy từ những thành tựu đã đạt được, để thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn HĐQT đã lựa chọn các đối tác, những đơn vị tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới đồng hành cùng SHB hoạch định, giám sát tổ chức thực hiện chiến lược phát triển Ngân hàng. HĐQT SHB đã định hướng hoạt động cho năm 2022 và các năm tiếp theo cho Ban Điều hành cùng toàn hệ thống quyết tâm hoàn thành các mục tiêu chiến lược phát triển ngân hàng dựa trên 04 trụ cột chính: (i) Thể chế, cơ chế; (ii) Con người; (iii) Lấy khách hàng làm trọng tâm; (iv) Nền tảng Công nghệ thông tin và chuyển đổi số. Cụ thể là:

Thể chế, cơ chế

Tinh gọn hệ thống, kiện toàn quy chế, quy định, quy trình và hệ thống văn bản nội bộ của SHB. Số hóa quy trình tín dụng, số hóa hành trình khách hàng, kiểm soát hiệu quả việc phối hợp, quản lý khách hàng tập trung.

Con người:

Quản trị nhân sự, nâng cao năng lực quản trị hệ thống, công tác đào tạo, năng lực quản lý, khen thưởng, kỷ luật, kỷ cương; KPI, năng suất lao động; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp hướng đến hiệu quả làm việc; Thu hút và giữ chân nhân tài.

Lấy khách hàng làm trọng tâm:

Từ sản phẩm, nhận diện, chính sách, cấu trúc bộ máy, con người, công nghệ, các hoạt động văn hóa, … của SHB đều hướng tới mục tiêu phục vụ khách hàng, thỏa mãn và phù hợp với từng phân khúc khách hàng theo đặc thù vùng miền. Phát triển các sáng kiến chiến lược nhằm khai thác tối đa tệp khách hàng và hệ sinh thái khách hàng, chuỗi cung ứng; đề xuất giá trị tạo sự khác biệt với các sản phẩm/dịch vụ phù hợp.

Nền tảng Công nghệ thông tin và chuyển đổi số:

Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, tự động hóa, sáng tạo, linh hoạt, kết nối với hệ sinh thái và các đối tác chiến lược trong tương lai. Đặc biệt chú trọng chuyển đổi số, xây dựng văn hóa số, chuyển đổi từ chính con người, tiến tới số hóa các quy trình nội bộ và quy trình liên quan đến việc phục vụ khách hàng, nâng cao hiệu quả vận hành.

This article is from: