Organizaciones Ganadoras 2009 by EBDL DL

INDICE

HELVEX, S. A. DE C.V. Categoría: Grande Industrial

ACCIONES Y VALORES BANAMEX, S.A. DE C.V., CASA DE BOLSA INTEGRANTE DEL GRUPO FINANCIERO BANAMEX Categoría: Grande Servicios

COMPAÑÍA MEXICANA DE RADIOLOGÍA CGR, S.A DE C.V Categoría Mediana Industrial

LABORATORIOS ABC QUIMICA INVESTIGACION Y ANALISIS S.A. DE C.V. Categoría: Mediana Servicios

INDUSTRIAL COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS BÁSICOS DE MÉXICO, S.A. DE C.V Categoría: Pequeña Industrial

115

STEEL & TRUCKS, S. A. DE C.V. Categoría: Pequeña Industrial

145

CLÍNICA DE ENFERMEDADES CRÓNICAS Y DE PROCEDIMIENTOS ESPECIALES, S. C. (CECYPE) Categoría: Pequeña Servicios

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

CRÉDITOS Ing. Gerardo Ruiz Mateos Secretario de Economía

Mtro. Juan Carlos Romero Hicks Director General

Ing. Sergio Enrique Cervantes Rodiles Presidente Nacional

Dr. Sergio Ulloa Lugo Presidente

Ing. Guillermo Fernández de la Garza Director Ejecutivo

Lic. Héctor Arangua Morales Director Ejecutivo

Lic. Francisco Javier López Parada Director Ejecutivo

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

PRESENTACIÓN La Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C. es la institución encargada de coordinar la selección de las organizaciones que a lo largo de esta década han recibido, y recibirán, de manos del Presidente Constitucional de la República Mexicana, el máximo reconocimiento al cual se hicieron acreedoras: El Premio Nacional de Tecnología®. La presea distingue a aquellas empresas que, año con año, se constituyen en un modelo a seguir, gracias a la forma en que diseñan y le dan seguimiento a la gestión de tecnología para elaborar productos y procesos innovadores a partir de una serie de ventajas competitivas. El Premio Nacional de Tecnología® desde el momento en que se creó mediante decreto presidencial publicado el 4 de junio de 1998 (D.O.F.), ha reconocido a 66 organizaciones ganadoras. El proceso se ha regido por principios de confidencialidad, imparcialidad, equidad, transparencia y objetividad. Cada una de las organizaciones premiadas hasta hoy se diferencian por la administración de sus recursos tecnológicos. En el momento de acceder a la selección, han contendido con más de cuatro centenas de empresas. Obtener la distinción implica someterse a un proceso de evaluación que se desarrolla en tres etapas: dos documentales, y una revisión in situ. El Grupo Evaluador, integrado por académicos, investigadores, directivos y administradores de organizaciones públicas y privadas nacionales es el órgano responsable de analizar los méritos de cada organización participante. Cada representante cuenta con una indiscutible trayectoria en el ámbito y materia de gestión tecnológica. El Modelo Nacional de Gestión de Tecnología® es el marco rector a partir del cual, el Grupo Evaluador basa sus actuaciones. A la vez, permite a cualquier organización desarrollar su propio modelo de administración de tecnología e innovación. Como se ha difundido a lo largo de estos diez años, éste se encuentra compuesto por cinco funciones (más resultados) y dieciocho procesos fundamentales. Ellos son los que aseguran la competitividad y la innovación constante en los procesos, productos y servicios de las empresas. A través de la Secretaría de Economía y el CONACyT, el Gobierno Federal y la Iniciativa Privada, dos pilares fundamentales que permiten llevar a cabo la misión de la Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C. y la entrega del Premio que celebramos con esta publicación y con la ceremonia de entrega correspondiente. A lo largo de estos años hemos permanecido alerta y atentos para impulsar la innovación, el desarrollo y el progreso de México a partir de generar proyectos que propicien la difusión y adopción de modelos exitosos de gestión de tecnologías en las organizaciones nacionales. De esta manera, hacemos público nuestro profundo agradecimiento a las instituciones gubernamentales y privadas que nos proporcionan su inestimable apoyo cotidianamente. Para las organizaciones ganadoras cuyo éxito se encuentra plasmado en esta publicación, nuestro más grande agradecimiento.

Lic. Javier López Parada Director Ejecutivo Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

HELVEX Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL

Ing. y M.A.E. Jorge Barbará Morfín Director General Presidente del Consejo de Administración de GRUPO HELVEX

“La integración de un modelo de gestión tecnológica propio ha permitido reforzar y perfeccionar nuestros procesos desde el análisis y detección de oportunidades, hasta la forma en la que organizamos el trabajo de las diferentes áreas productivas que intervienen en el lanzamiento de los nuevos productos. Estamos muy orgullosos de obtener esta distinción y tenemos la certeza de que esta experiencia nos permitirá reforzar nuestra identidad tecnológica de innovación continua e integración vertical, dando con ello vigencia a la filosofía que nos caracteriza: Helvex garantía de calidad a nivel mundial.”

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

HELVEX Helvex, S.A. de C.V. Categoría Grande Industrial

Helvex se creó en 1950 por iniciativa del Sr. Mauricio O. Amsler y el Ingeniero Jorge Barbará Zetina. Inició operaciones en un local de la Colonia Nueva Santa María, Ciudad de México, con tan sólo 24 empleados. Su razón social fue el resultado de la fusión de las palabras Helvetia que significa “Suiza” y México. En 1965, por razones de crecimiento, Helvex se trasladó de la Colonia Nueva Santa María a un predio ubicado en la colonia Industrial Vallejo, Ciudad de México, en donde hasta ahora se encuentra su Casa Matriz, y cuyo giro principal ha sido la fabricación de artículos y accesorios para baño.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL En sus inicios, la empresa creó alianzas y asistencia técnica con compañías suizas y norteamericanas especializadas en el diseño y fabricación de calentadores, coladeras, fluxómetros y productos para drenaje. Una vez que la experiencia de la empresa se materializó, se dio paso a una nueva etapa de independencia tecnológica. A partir de 1980, el Ing. Barbará Zetina replanteó el perfil de la empresa con la firme convicción de que para asegurar la calidad de sus productos era produciendo sus propios componentes y controlando los procesos de fabricación. Con este esquema fue constituido Grupo Helvex, Helvex, planta industrial Vallejo así como, su primera subsidiaria: Para la década de los 90 se constituyeron las empresas Metalvex e Helvex. Industrias Pulitec. La primera, dedicada a la fundición y, la segunda, Esta década se caracterizó por a pulir y cromar las piezas de metal, ambas se caracterizaron por llevar a cabo reestructuraciones contar con equipo y maquinaria de vanguardia. corporativas, principalmente, en lo que respecta a la administra- A partir del año 2000, se gestaron nuevas estrategias partiendo de ción financiera, con lo que se la reestructura corporativa. Así, en el año 2004 la operación de logró tener una mejor posición Funditec se fusionó con Metalvex, y ya para el año 2008, Funditec competitiva, lo que ayudó al de- se transformó para quedar como Sanivex, la que posteriormente sarrollo de nuevas plantas y a la se establecería en el estado de Guanajuato, donde se construyó la adquisición de maquinaria con nueva planta cuyo giro principal es, actualmente, la fabricación de tecnología de punta, entre otras. muebles para baño. Durante 1981 se construyó en la ciudad de Querétaro la planta industrial Funditec, en cuyos inicios tenía como giro principal la fundición y, posteriormente, el maquinado y forjado de piezas de metal.

Considerando la experiencia y enseñanza adquirida, se determinó como misión ofrecer, a los clientes y usuarios, los productos y servicios de calidad que posicionaran a Helvex dentro de su preferencia. Para lo cual se tuvo la visión de buscar el liderazgo en innovación y diseño de productos. Sin descuidar la importancia que tiene el servicio a los distribuidores y la aplicación continua de prácticas que estén a la altura de las mejores empresas del mundo en, prácticamente, todas las áreas de la organización (tecnología,

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

HELVEX maquinaria, sistemas, métodos y procedimientos).

Plantas de Acabados en la Ciudad de Querétaro

Hoy, Helvex exporta con éxito a más de 15 países. Así, nuestro sello está presente en la mayoría de los hogares de México y el mundo, lo que nos convierte en una empresa del siglo XXI que sin dejar de ser socialmente responsable, utiliza tecnología de punta y ofrece la más alta calidad, belleza y durabilidad.

Nuestra certificación como industria limpia inició con el nuevo siglo, así como importantes reconocimientos al diseño y calidad de nuestros productos. Ahora, el próximo reto a superar es el reconocimiento de manufactura de clase mundial, por lo que nuestro capital humano es un factor determinante para lograrlo. Éstos son los primeros pasos para forjar hoy, el Helvex del mañana, con la visión de un futuro mejor para nuestros clientes, colaboradores y el país; basada en ofrecer siempre nuestro compromiso y responsabilidad, que orgullosamente nos distingue: “Helvex, garantía de calidad mundial”. Orgullosamente, hemos sido merecedores de diversos premios y reconocimientos como resultado del esfuerzo de todos aquellos que nos posicionan como una empresa altamente innovadora y competitiva, distinguiéndonos con el Certificado de Industria Limpia, el distintivo como Empresa Socialmente Responsable, el RENIECYT, así como diversos premios nacionales e internacionales por el diseño y calidad de nuestros productos, entre los que se encuentran el XV Premio Quórum y la Mención honorífica de Kitchen & Bath.

Plantas de Fundición en la Ciudad de Querétaro Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL Es importante también mencionar que, por primera vez, la Comisión Nacional del Agua (CONAGUA) expidió el reconocimiento “Grado Ecológico”, creado para distinguir a las empresas que, con sus productos hidrosanitarios, incentivan el ahorro y eficiencia en el consumo de agua. Es claro el compromiso de Helvex con el medio ambiente pues hemos superado los requerimientos que exigen las normas en la materia. Líneas de Productos Helvex

Así mismo, en el mes de noviembre del pasado año, Helvex fue elegida por más de 600 constructores, arquitectos y desarrolladores inmobiliarios como el “Mejor Proveedor de la Industria de la Construcción en México durante el 2009”. Este tipo de reconocimientos son motivo de orgullo y satisfacción, puesto que son el reflejo del trabajo de todos y cada uno de nuestros colaboradores, lo que además nos permite mantener firme la premisa de calidad en productos y servicios. Como consecuencia de la experiencia capitalizada y el apego estricto a un “orden, disciplina y trabajo en equipo” se han logrado desarrollar algunas líneas de productos que se destacan por su impacto ecológico que, como ya es tradición en Helvex, se dirigen al mercado residencial e institucional. Lo anterior se suma al esfuerzo de la empresa por darla a conocer en el mercado con la identidad y compromiso que se materializa en la frase: “Helvex garantía de calidad mundial”.

Plantas Grupo Helvex

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

HELVEX Modelo de Gestión de Tecnología Helvex.

El MGT de Helvex es resultado de su trayectoria empresarial en la que ha adquirido experiencia, conocimiento y habilidades especializadas para la manufactura de los productos que se desarrollan. Así mismo, es producto de las estrategias competitivas que responden a los movimientos del entorno comercial.

MGT en 2003, éste representa y formaliza el Sistema de Gestión de Tecnología (SGT) de Helvex, que define su identidad con dos directrices estratégicas: la innovación e integración vertical.

Con este modelo, se incluyen las áreas de diseño, producción y comercialización que, integradas en funciones y procesos, inEn respuesta al crecimiento del teractúan de manera sistemática mercado y a factores macroeco- en el desarrollo e innovación de nómicos, la visión de la organiza- productos, así como en la imción estableció como platafor- plantación continua de mejoras ma de desarrollo una estructura basadas en un modelo propio y tecnológica para llevar a cabo la dinámico con el que se ha incregestión de conocimientos, re- mentado la eficiencia de la cadecursos materiales y financieros. na de valor, lo que ha impactado positivamente la competitividad Como resultado de la planea- de la empresa. ción estratégica se estructuró el

Para atender estas necesidades, la Alta Dirección ha participado en el desarrollo del Sistema al interactuar de manera activa y constante con el Comité de Gestión Tecnológica (CGT), instancia organizada por responsables encargados de vigilar, mediante la medición de resultados, la correcta sistematización del modelo de gestión. El SGT de Helvex se compone de cinco funciones con sus correspondientes procesos. Para tener una visión de conjunto del modelo, se presenta a continuación un breve resumen: Vigilancia Obtiene datos referentes al mercado, competidores, materiales, maquinaria, tendencias,

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL productos, etcétera, para la oportuna detección de amenazas y oportunidades. Su finalidad es proporcionar información para definir escenarios posibles. Planeación Analiza y evalúa la información que se obtiene de la vigilancia, con lo que se determinan las propuestas que cumplen con la viabilidad y factibilidad requerida para integrarlas a la cartera de proyectos de la organización. Habilitación Es la articulación de los procesos relacionados con la adquisición y desarrollo de recursos materiales y técnicos, por medio de la aplicación de metodologías y conocimientos, con el fin de ejecutar proyectos. Protección Su objetivo principal es proteger el acervo y patrimonio tecnológico de la organización, esto es, la propiedad industrial e intelectual que a ella pertenece.

Plantas Grupo Helvex

sencilla el flujo de las actividades, desde la entrada, transformación y salida correspondiente, así como las interacciones que existen entre éstos y, por tanto, su articulación dentro de cada una de las funciones.

El periodo de documentación del sistema fue un ejercicio de conocimiento y sensibilización al interior de la organización, considerando la importancia de cada una de las actividades y de cómo el uso Implantación sistemático de los recursos genera una plataforma consistente de Es la ejecución de los proyectos competitividad a largo plazo. de innovación, consideradas las fases de desarrollo, pruebas pi- Adicionalmente, se tiene una matriz de indicadores del SGT que loto y escalamiento, hasta el lan- se concentra en una plataforma electrónica, en ella se determinan zamiento comercial y análisis de parámetros para medir sus resultados. Esta herramienta permite resultados. dar seguimiento del desempeño y cumplimiento de objetivos, como también, ofrecer un escenario general del grado de madurez de los Existe una estructura documen- procesos. tal integrada por fichas técnicas y diagramas de procesos que muestran de manera clara y 14

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

HELVEX

Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología VIGILANCIA TECNOLÓGICA Ésta es una función que establece mecanismos para la captación y análisis de datos del sector que, con el fin de proporcionar información de valor estratégico, sirven de apoyo a las áreas de investigación y desarrollo de nuevos productos, ingeniería del producto, manufactura, entre otros. El objetivo de la vigilancia es proporcionar información sobre competidores, tendencias de diseño, cambio de hábitos de consumo y nuevos productos, así mismo, información de materiales y tecnologías aplicables a los procesos que componen la cadena de valor de la empresa, con lo cual se otorga un panorama global y se proponen estrategias acordes con la identidad tecnológica y la ruta comercial, las cuales son parte de la planeación tecnológica de la organización.

Procesos de la función de vigilancia tecnológica de Helvex

Investigación de Mercados y Clientes En el proceso de investigación de mercados se llevan a cabo estudios con el propósito de detectar nichos, segmentos y tendencias, además de identificar competidores en los distintos sectores del mercado y

revelar sus fortalezas y debilidades con el fin de mejorar el posicionamiento de la empresa. Estos objetivos permiten también conocer las diversas necesidades del mercado, lo que hace posible ofrecer a los

clientes una amplia gama de líneas de productos. Para la detección de oportunidades de innovación en el mercado y amenazas a los productos se cuenta con diversas fuentes

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL de información, entre las que se pueden mencionar: 1. Internas: Dirección General, Finanzas, Fabricación, Promoción,Ventas y Mercadotecnia. 2. Externas: distribuidores, arquitectos, ingenieros, visitas a exposiciones y ferias, etcétera.

Benchmarking Comercial de manera oportuna accioCon éste se obtiene informanes que puedan incidir en la ción respecto de la posición posición competitiva de la competitiva de Helvex, la cual empresa. es analizada para impulsar propuestas que mejoren de manera constante el desempeño de los Benchmarking procesos de la empresa. Este Tecnológico tipo de benchmarking se desaEstá dirigido a detectar los marrolla en cuatro fases: teriales, el nivel de funcionalidad, • Fase de planeación. Se identifi- resistencia y durabilidad de los ca el producto o servicio que productos. Una vez que se obserá sometido a este proce- tiene la información requerida, so comparativo, así como los se concretan los resultados en un documento en donde se excompetidores sujetos a éste. • Fase de investigación y análisis. plican cuáles son las característiSe recopilan y analizan los da- cas diferenciadoras y ventajas de tos que previamente se inves- los productos Helvex. tigaron, a su vez, esta información se obtiene de dos modos: Monitoreo investigación documental y de Tecnológico campo • Fase de difusión. En ésta se El objetivo es ofrecer informapresentan resultados a la junta ción de los últimos desarrollos directiva para determinar es- de maquinaria, equipos, materiales, sistemas electrónicos, trategias comerciales. • Mantenimiento. Es la actuali- etcétera, aplicables a los prozación sistemática de la infor- cesos que componen la cadena mación a efecto de detectar productiva. Esta información se 16

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Proceso de extrusión, planta de fundición

obtiene por medios como Internet, así como por visitas a ferias, proveedores, exposiciones, centros de desarrollo, entre otras. A partir de la información obtenida del monitoreo se identifican aquellas tecnologías que ofrecen soluciones a las necesidades de la organización y, de acuerdo con la priorización establecida en la cartera de proyectos, se seleccionan y evalúan los diferentes proveedores que podrían cumplir con las soluciones requeridas.

HELVEX

PLANEACIÓN Planeación estratégica Ésta se genera a partir de una visión en el largo plazo que sirve como plataforma para determinar escenarios futuros, con el fin de establecer el plan tecnológico de la organización. La evaluación y definición de las acciones a seguir se lleva a cabo con base en el análisis de dos elementos principales, el entorno y lo elementos internos.

Entorno

Elementos internos

• Valoración de beneficios, retornos e implicaciones estratégicas de acuerdo con las necesidades y preferencias de los clientes • Información relevante de los competidores • Vigilancia tecnológica

• Análisis de resultados • Desempeño histórico • Recursos disponibles (económicos, materiales y factor humano) • Expectativas de los accionistas y de la Alta Dirección • Revisión de objetivos organizacionales La planeación estratégica ha permitido visualizar oportunidades y riesgos. A partir de éstos, se generan planes y definen escenarios mediante los cuales transcurren los proyectos alineados a la misión y visión que rige las principales directrices de Helvex, encaminadas a la calidad, innovación y expansión en el mercado nacional e internacional. Con base en lo anterior se han planteado objetivos estratégicos que dan pauta a las ventajas competitivas que distinguen a la empresa.

Junta de planeación estratégica Helvex

Planeación tecnológica Su función es identificar los escenarios posibles mediante los factores y necesidades del entorno para determinar los proyectos a ejecutar.

y económica, así como la factibilidad técnica, éstos analizan las propuestas para el desarrollo de innovaciones.

competitivo, se integran en una cartera en donde son administrados para su ejecución y seguimiento.

Una vez que se han determi- A continuación se describen los Los procesos que participan en nado los proyectos que pro- tres procesos básicos de la plaésta son la viabilidad comercial nostican un posicionamiento neación tecnológica: Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL

Viabilidad comercial Ésta tiene por objeto evaluar el impacto del proyecto a nivel comercial. Así mismo, provee de información para visualizar escenarios posibles que permitan incorporar nuevos productos en un mercado potencial, así como visualizar los escenarios deseables del mercado meta, considerando el nivel de

y se definen posibles soluciones y métodos de fabricación.

los productos se realiza de dos maneras:

Se realizan pruebas y adapta- 1. Cuantitativas: Características ciones en los modelos que, en de funcionalidad conjunto con las aplicaciones de 2. Cualitativas: Atributos software especializado, permiten estéticos. cumplir con especificaciones técnicas.

Procesos de la función de planeación tecnológica de Helvex

aceptación y una proyección de ventas. En el aspecto comercial, se presentan las propuestas de descuento, captación de clientes, promoción, publicidad, etcétera.

Se analizan las necesidades de materias primas, así como el desarrollo paralelo del proceso de fabricación, con la finalidad de mantener la calidad. Los diseñadores e ingenieros adquieFactibilidad técnica ren constantemente habilidades y conocimientos que posibilitan Se trata de un proceso en el que nuevos diseños, sistemas de mese determinan las condiciones cánica y electrónica. La evaluade realización de los productos ción de las particularidades de 18

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Viabilidad económica El análisis de ésta asegura la rentabilidad de los proyectos tecnológicos, se realiza el cálculo preliminar del costo y, si éste cumple con el objetivo, se procede a darlo de alta en el sistema empresarial de planeación de recursos de la compañía para que se elabore el costeo definitivo.

HELVEX Procesos de la función de habilitación tecnológica de Helvex

Una vez aceptado, se determina el tipo de financiamiento.

Adquisición, transferencia y asimilación de tecnología

HABILITACIÓN DE TECNOLOGÍAS Y RECURSOS

Es la articulación de los proceLos procesos de planeación tec- sos relacionados con la transfenológica determinan la integra- rencia, asimilación y desarrollo ción de la cartera de proyectos de recursos materiales y tecnode la empresa que se habilita lógicos, así como de metodode acuerdo con los grados de logías y conocimientos para la prioridad de las necesidades del ejecución de proyectos. mercado. Esta cartera hace posible la gestión adecuada de los proyectos y permite la concentración de esfuerzos y la alineación con la estrategia de la organización, lo que representa el mecanismo de interacción que da paso a la habilitación.

Gestión de recursos financieros

La Alta Dirección lleva a cabo de manera sistemática la planeación del presupuesto, un proceso esencial para la ejecución de la cartera de proyectos, en donde se consideran las inversiones y etapas programadas de operación de los proyectos.

El objetivo es gestionar las actividades de adquisición, transferencia y asimilación de tecnologías, en respuesta a las necesidades internas de sustitución de maquinaria, mejora e innovación. Inicia cuando se realiza un requerimiento interno o se detecta una oportunidad para incorporar tecnologías que impacten la productividad e innovación de procesos. Esta asimilación que se ha acumulado a lo largo de los últimos treinta años ha generado un aprendizaje interno que permite la modificación, mejora o desarrollo de equipos y herramentales (Figura 8).

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL

Alianzas tecnológicas

Captación

Desarrollo

Representan un compromiso con proveedores, instituciones educativas, centros de investigación, entre otros, para aprovechar la experiencia y el conocimiento que se materializa en la mejora conjunta de capacidades, con lo que se genera un beneficio mutuo.

Se trata de una metodología que se aplica para la captación de aptitudes y conocimientos, con el objetivo de potencializarlos con base en un perfil dirigido a la creatividad e iniciativa que impacte de manera positiva en los procesos.

Promueve la capacitación y actualización constante del capital humano como base de la dinámica competitiva e identidad tecnológica de la empresa, las cuales están dirigidas a la integración e innovación.

Desarrollo de tecnología Es el conocimiento y experiencia que permiten generar atributos propios y diferenciados a los recursos de la empresa, lo que repercute en un impacto significativo en su uso por la exclusividad que representa. Éste se refleja en la realización y aplicación de:

Generación La cultura tecnológica de la empresa permite captar y evaluar las ideas de mejora que genera el personal, las cuales se reflejan en beneficios organizacionales.

• Nuevos productos • Materia prima • Métodos y técnicas de mejora continua • Sistemas electrónicos • Otros.

Gestión de conocimiento Es la captación, generación y desarrollo de conocimientos incorporados al capital humano, considerándolo como el recurso más valioso de la empresa, esto ha implicado promover un clima laboral saludable, capacitación constante y un ambiente propicio para la innovación.

Horno de inducción, planta de fundición

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

HELVEX

PROTECCIÓN TECNOLÓGICA

Procesos de la función de protección tecnológica de Helvex

La protección del acervo y patrimonio consiste en la adecuada utilización de mecanismos (por ejemplo, registros, convenios, sistemas de seguridad de la información) que permiten identificar los materiales susceptibles de ser protegidos y que a su vez controlan el uso que se hace de los mismos, evitando así, pérdidas para la empresa, principalmente económicas. Por lo anterior, la protección tecnológica en Helvex tiene gran importancia ya que representa el cuidado de su patrimonio intelectual, lo cual se refleja en la competitividad de esta empresa, caracterizada por su liderazgo

operativo y comercial, y soste- • Marcas nida en el progreso de los pro- • Convenios de confidencialidad cesos y productos, así como un nivel de calidad por encima de • Sistemas de seguridad y control de información los competidores, aunado a los electrónica diseños vanguardistas, manteniendo además una organización de integración vertical, garantizando que en México somos capaces de desarrollar tecnologías de clase mundial. Las actividades de protección que se llevan a cabo en la empresa son: • Diseño industrial • Patentes • Derechos de autor • Reservas de uso exclusivo Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL

IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN La implantación de las innovaciones que se realizan tiene como objetivo la integración de los recursos que adquirieron o desarrollaron los procesos habilitadores, necesarios para la ejecución de los proyectos tecnológicos. La función de implantación tecnológica se desarrolla con base en los procesos de innovación organizacional, de producto, de proceso y de mercadotecnia; para lo cual se considera desde la validación de métodos analíticos, fabricación de lotes piloto de producción, campañas promocionales y de lanzamiento, hasta el escalamiento comercial y la verificación de su posicionamiento.

Procesos de la función de Implantación tecnológica de Helvex

Innovación organizacional

Es a través de la estrategia de integración vertical que se han Responde a las estrategias co- adquirido inmuebles para el demerciales y tecnológicas me- sarrollo y ejecución de plantas diante el desarrollo de nuevas industriales para nuevos procelíneas de negocio, áreas estra- sos y líneas de productos que tégicas y reestructuración de posibilitan la incursión de la emactividades de gestión inter- presa en otros mercados. na. Esta innovación parte de la configuración de tareas y La cultura organizacional de la empresa, fundamentada en responsabilidades. valores y en la motivación 22

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

participativa de cada uno de los que en ella colaboran, permite adquirir una actitud abierta a las innovaciones de carácter estructural para responder a los cambios acelerados del entorno.

Innovación de proceso Como una constante que ha permitido el crecimiento de las capacidades tecnológicas de la

HELVEX empresa, se han adquirido los hábitos de mejora continua e innovación para garantizar la competitividad y el logro de los objetivos estratégicos, mediante el rediseño de los procesos de organización, integración de nuevos equipos a la capacidad instalada, así como métodos, técnicas y procedimientos. Esta innovación se lleva a cabo en las etapas siguientes: • Planeación • Detección de la necesidad • Evaluación de alternativas • Selección de alternativas • Adquisición e integración de tecnología • Transferencia de conocimiento • Desarrollo de métodos de producción • Corridas piloto • Modificación, • Seguimiento y • Monitoreo de procesos.

Innovación de mercadotecnia

El Área de Mercadotecnia se ha beneficiado de los distintos canales de comunicación que la Este proceso tiene como objeti- empresa sostiene con clientes vo la ejecución de estrategias de y usuarios, lo cual le proporciocomunicación publicitaria, rela- na información relacionada con ciones públicas, y de promoción la funcionalidad y rendimiento y exhibición para la explotación del producto. Es de este modo comercial de productos. que, a partir de información pertinente, el área actualiza sus La innovación de mercadotec- estrategias. nia planea proyectos dirigidos a determinar esquemas de comunicación para diferentes grupos de interés, sistemas de comunicación e imagen corporativa, así como la consolidación de nuevas imágenes en exhibición.

Innovación del producto A partir de la necesidad de cambio que se detecta en el mercado y a manera de respuesta, la innovación inicia con la generación de ideas en un proceso que deriva en la integración de los recursos adquiridos o desarrollados, con lo que se generan prototipos para efectuar los ajustes o modificaciones técnicas, para continuar con la corrida piloto para su integración en línea y posterior lanzamiento de productos innovadores, en aras del éxito comercial. Proceso de pulido, planta de acabados Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL

ALINEACIÓN DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA CON OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN El SGT representa un fundamento de competitividad que se encarga de la planeación, organización y evaluación de los recursos técnicos, materiales y de capital humano, para la ejecución de los proyectos respectivos. En éste están estructuradas las funciones que constituyen las bases de la identidad tecnológica en relación con las estrategias competitivas de la organización. Para llevar a cabo lo anterior, se hace uso de metodologías internas de operación que dan como resultado calidad, innovación en diseño y un alto grado de eficiencia en los productos, procesos y servicios.

Áreas de competencia de gestión tecnológica de Helvex

La gestión tecnológica interactúa con todas las áreas de la institución mediante la organización de prácticas y conocimientos relacionados con actividades de creación, desarrollo, transferencia y uso de tecnología, realizados de manera sistemática mediante procesos básicos, de gestión y soporte. Estos últimos involucran mecanismos de integración y flujos de información, así como la interacción social de personas en la creación de conocimiento y el desarrollo de innovaciones. Con el tiempo, se han trazado líneas de acción que incrementan la productividad. Con base en este modelo dinámico se busca aumentar la eficiencia de los procesos productivos y la eficacia en los objetivos comerciales. 24

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

HELVEX

IMPACTO DE LA GESTIÓN TECNOLÓGICA EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN Helvex ofrece productos que proporcionan bienestar y confort a los usuarios, marcando pautas importantes en el mercado en innovación y diseño, contribuyendo a la salud, al impacto ecológico positivo y siendo marco de referencia a la normatividad mexicana. A continuación se presentan algunos indicadores de impacto que integran el SGT de Helvex, actualmente contamos con una plataforma integrada por varios indicadores por medio de los cuales, tanto la Alta Dirección como los actores y participantes dan seguimiento a los procesos y funciones. Una vez analizados, los datos arrojados por estos indicadores se convierten en información estratégica para la toma de decisiones oportunas; se sabe que la información compartida genera poder para determinar acciones y alternativas viables de mejora, o bien para realizar los ajustes correspondientes cuando se detecta alguna desviación. La aplicación de la gestión de tecnología ha generado impactos importantes dentro de Helvex. Los principales resultados son los siguientes:

Ingreso de nuevos productos Helvex ha planteado una estrategia visionaria reafirmando su identidad tecnológica. Por ello, las ventas de nuevos productos se continúan incrementándo, lo que con el tiempo se ha traducido en una de las estrategias comerciales más exitosas de la empresa. Tabla 1

Gráfica 1

Tabla 1 y gráfica 1 Porcentaje de ingresos de nuevos productos (fuente: Helvex).

Plantas Grupo Helvex

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE INDUSTRIAL PROCESOS

INVERSIÓN EN ACTIVOS INTANGIBLES

El desarrollo de innovaciones ha impactado positivamente en la organización, lo que ha generado la necesidad de integrar un sistema La protección de los diseños, de gestión de tecnología a los procesos operativos y administrati- tecnologías y procesos es parvos, con el propósito de incrementar la eficiencia de los recursos. te de una estrategia comercial y tecnológica que posibilita el resguardo del conocimiento y ACTIVOS DEDICADOS A I + D asegura su buen uso, por lo que hemos invertido constantemenDerivado de las actividades de investigación y desarrollo (I + T) se te en este rubro con la finalidad ha realizado una inversión importante en maquinaria y equipo, lo de evitar que la competencia cual impacta en los procesos habilitadores para la obtención de pueda replicarlos en perjuicio productos innovadores. de la imagen e identidad de la empresa. PERSONAL DEDICADO A I + T Gracias al constante monitoreo Incremento del personal dedicado a investigación y desarrollo de que se lleva a cabo a través del tecnología, dando origen a procesos sólidos de generación y difu- sistema de gestión de tecnología, sión de conocimientos, para responder adecuadamente a una ges- se está a la vanguardia respecto al entorno social y ambiental. tión del conocimiento. Tabla 2

Tabla 2 y gráfica 2.- Personal dedicado a desarrollo de tecnología (fuente: Helvex)

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Gráfica 2

HELVEX Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

C.P. Adolfo Herrera Pinto Director General

“Nuestro Modelo de Gestión de la Tecnología nos ha permitido desarrollar equipos multidisciplinarios, prácticas y procesos de clase mundial, integrados con sistemas de tecnología de vanguardia, estándares de excelencia y en un ambiente de gran seguridad. Nuestras capacidades nos han permitido ser los líderes en el mercado al ofrecer nuevos productos y servicios, manteniendo un constante crecimiento en México y Latinoamérica. Al ser distinguidos con el Premio contraemos un compromiso de mejora continua, que garantizamos estará guiada por un desempeño responsable y comprometido con nuestros clientes, accionistas y colaboradores, comprometidos siempre con México.”

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

ACCIVAL Acciones y Valores Banamex, S. A. de C.V., Casa de Bolsa Integrante del Grupo Financiero Banamex Categoría Grande Servicios

Acciones y Valores Banamex, la Casa de Bolsa integrante del Grupo Financiero Banamex (Accival), nace de la idea de sus fundadores de institucionalizar los servicios profesionales con altos estándares de profesionalismo, eficiencia y productividad, capaz de otorgar un servicio integral y de mayor calidad a sus clientes. También como integrante de Citigroup, hoy, puede ofrecer una extensa gama de servicios financieros en México y en el mundo, como parte de la principal compañía de servicios financieros en el ámbito mundial, con 200 millones de cuentahabientes en más de 100 países.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

Equipo directivo que ha impulsado el Modelo de Gestión de Tecnología: Luis Rodríguez (Director Operación y Tecnología), Raúl Hernández (Director de Desarrollo), Adolfo Herrera (Director General), Humberto Jiménez (Director de Tecnología y Sistemas) Sergio Durán (Coordinador de Tecnología y Sistemas).

Accival orienta su operación a la satisfacción de las necesidades de los mercados Bursátil, Financiamiento Corporativo y a la operación de inversiones propias, siendo la única estructura en el Grupo Financiero Banamex que proporciona los servicios de operación y corretaje en Mercado de Capitales, así como de Análisis Financiero y Bursátil. La misión es resolver con estándares de excelencia las necesidades de Inversionistas y Empresas mediante la más amplia gama de productos y servicios financieros. Contamos con una creciente solidez y posicionamiento dentro del mercado, destacándonos como la Casa de Bolsa líder en Operación de Mercado de Capitales de México. Nuestro liderazgo se basa en una sólida vocación de servicio especializado, a través de un compromiso de atención 30

personalizada hacia aquellos inversionistas interesados en incrementar su patrimonio.

corporativo o personal. • Dar asesoría y realizar la ejecución de órdenes en el mercado financiero nacional, así como proveer la información a inversionistas extranjeros. • Estar siempre a la vanguardia en sistemas de ejecución.

Nuestro personal se ha desarrollado en nuestra Casa de Bolsa, lo cual ha permitido una formación integral y un mismo criterio en el trato con nuestros clientes, que se fundamenta en Todas nuestras líneas de negolos siguientes principios: cio están enfocadas a la aten• Sostener una relación en el ción integral de las necesidades largo plazo a través de un ser- financieras de nuestros clientes vicio personalizado, profesio- a través de una amplia gama de nal y honesto, lo que implica productos y servicios: un conocimiento profundo de sus necesidades y objetivos de • Manejo de Inversiones Propietarias. inversión, financiamiento o de • Emisión de Capitales. ambos. • Ofrecer servicios de alta cali- • Emisión de Deuda. dad en los que tenemos am- • Corretaje. plia experiencia y capacidad • Derivados. • Préstamo de Valores. profesional. • Asegurar discreción y confi- • Productos Estructurados. dencialidad en las operaciones • Sociedades de Inversión. que nos encomiendan y en la ad- • Inversión en línea (AcciTrade). ministración de su patrimonio,

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Asesoría Financiera y Productos de Inversión. Análisis. Fusiones y Adquisiciones 2nd Tier. Situaciones Especiales. Outsourcing.

ACCIVAL

• • • • •

Figura 1.- Accival por Década

Modelo de Gestión de Tecnología El modelo de Gestión de la Tecnología es un grupo de procesos interrelacionados que surgen de la estrategia competitiva de la organización; principalmente, para dar respuesta a la Visión de innovación tecnológica, manteniéndonos a la vanguardia de los sistemas de ejecución, y como respuesta al objetivo de desarrollar y ofrecer productos y servicios innovadores y de calidad mundial, de acuerdo con las necesidades del mercado. Dichos procesos se presentan en el siguiente diagrama con las funciones planteadas por el Modelo de Gestión de Tecnología del PNT, siendo una representación del ciclo completo con los procesos involucrados que van desde la función de vigilancia hasta la implantación.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

Figura 2.- Modelo de Gestión de Tecnología de Accival

Es primordial estar al tanto del entorno competitivo. Por eso, contamos con procesos específicos para vigilar tanto la información del mercado, como las tendencias tecnológicas que van marcando proveedores y competidores. Esto sin descuidar la parte interna como fuente de información, considerando la opinión de los empleados, a Accival y a las empresas del grupo.

por los distintos órganos colegiados para dar seguimiento a los objetivos establecidos y definir lo que en la reunión anual de planeación será la estrategia de negocio alineada con la estrategia competitiva. En esta reunión estratégica es en donde la Alta Dirección plantea los objetivos a seguir y los lineamientos estratégicos a través de iniciativas de mejora o innovación.

Sistemas se definan las iniciativas y líneas de investigación que harán posible ofrecer nuevos servicios y optimizar los procesos existentes. Es entonces la planeación de tecnología la fuente donde se generan los lineamientos para el Plan Tecnológico, con el que se establecen planes para el desarrollo e implementación de las iniciativas tecnológicas que soportarán las iniciativas de negocio. Es en este punto en donde viene la primera integraToda esta información junto con Estas iniciativas son parte fun- ción / alineación de la gestión los resultados de cada negocio damental para que en la planea- de la tecnología y la estrategia son revisados periódicamente ción estratégica de Tecnología y de negocio. 32

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Los procesos de gestión de tecnología buscan apoyar al negocio a generar ventajas competitivas apoyadas en la tecnología. Así, cuando el negocio establece como parte de su estrategia el incrementar ventas, reducir gastos, abrir nuevas líneas de negocio o nuevos mercados, cada proceso tendrá la misma meta, pero enfocada desde su objetivo definido y en conjunto para desarrollar soluciones tecnológicas que contribuyan a lograr los objetivos estratégicos de negocio. La planeación estratégica es la columna vertebral en donde, por un lado, se establece la dirección para mantener o generar nuevas ventajas competitivas. En esto se basa la definición de en dónde se buscará, vía líneas de investigación, reforzar o generar las nuevas áreas de competencia avanzadas. Por otro lado, la misma planeación establece lo que serán los proyectos estratégicos, que por definición son los que buscan

ACCIVAL

En la planeación de negocio se establecen las líneas a seguir para las líneas de investigación que Tecnología desarrollará en sus iniciativas tecnológicas estratégicas y que definirán en una buena parte el plan tecnológico. Como parte de la estrategia de negocio puede haber metas en corto, mediano y largo plazo.

generar ventajas competitivas. Así, al definir un proyecto estratégico debe estar alineado a la estrategia, a las metas y a los objetivos planteados cada año. La gestión de la tecnología, con los procesos involucrados, apoya estos proyectos desde la investigación hasta la implementación. Finalmente, como en la planeación intervienen todos los negocios, los proyectos tecnológicos son una forma en cómo cada negocio busca llegar a sus metas. En ese sentido tenemos tanto una integración con la organización como una alineación con la estrategia. Es a partir de este punto y con la autorización de los presupues-

tos y casos de negocio que se empiezan a obtener los recursos necesarios, ya sea de formación de personal, contratación, financieros o de investigación tecnológica que se requieran durante cada proyecto. Cada iniciativa se opera bajo un esquema de proyectos y el control inicia con el proceso de Project Management y continúa hasta su implementación. El know-how tecnológico para habilitar los proyectos viene principalmente del proceso de Investigación y Desarrollo, en donde se establecen las líneas de investigación basadas tanto en las estrategias globales del corporativo, como en las iniciativas de negocio. En este sentido

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

es como las líneas de competencia más avanzadas se reforzarán o se identificarán nuevas líneas alineadas a una estrategia de negocio. Estas líneas de investigación buscan una adopción temprana o desarrollo de nueva tecnología que habiliten al negocio para tener ventajas competitivas. Dada la importancia del impacto que se puede generar, la Alta Dirección se mantiene al tanto de los avances y cuando se requieren recursos adicionales al presupuesto del área, es quien evalúa y autoriza los recursos. Parte de la evaluación que se hace, busca que desde que se define una línea de investigación, estén claras las posibilidades e impacto para el negocio. Durante estos procesos el tema de la seguridad de la información y del capital intelectual es fundamental y está resguardado vía una serie de estrictas prácticas y políticas de Information Security. Siguiendo los mismos lineamientos, si se llegó a contratar algún servicio con terceros, los acuerdos de confidencialidad o contratos tienen el objetivo de cuidar este patrimonio de conocimiento. Finalmente, pasamos a la función de Implantar, en donde está uno de los principales procesos para el desarrollo tecnológico e innovación; el proceso estándar de desarrollo de software. Resultado de años de mejoras y con la incorporación de prácticas de clase mundial, es mediante este proceso que se lleva a cabo la maduración incremental de prototipos hasta lograr la implementación de los sistemas de gestión y en los que se apoyará el servicio al cliente. No perdamos de vista que el mercado financiero es un mercado completamente electrónico, por lo que las tecnologías de información son una pieza fundamental para ofrecer nuevos servicios con calidad de clase mundial y con los tiempos de respuesta que exige el mismo mercado. De manera complementaria, nuestras prácticas de Resource Management nos proveerán de los componentes de hardware, software y comunicaciones en donde residirán tanto los desarrollos generados de manera interna como los integrados. Una vez que se ha entrenado al personal de negocio y se ha puesto en marcha el nuevo servicio, inicia la operación del negocio con mejores servicios, lo que nos dará los resultados para el crecimiento de la empresa.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología ACCIVAL

VIGILANCIA DE LAS TECNOLOGÍAS

Análisis de Mercado El objetivo de este proceso es conocer oportunamente las necesidades y preferencias de los clientes, con la finalidad de identificar nuevas oportunidades que permitan a Accival mantener su posición de liderazgo, ampliar su participación de mercado e incrementar la satisfacción y lealtad de nuestros clientes. Además, permite predecir con mayor exactitud la aceptación que tendrá un nuevo servicio dentro del mercado.

Análisis de Competencia El objetivo de este proceso es analizar tendencias y servicios ofrecidos por competidores. Esto con el fin de evaluar la posición actual de Accival, potencial de negocio y futuro desarrollo, y decidir acciones a seguir que sean consistentes con la estrategia y objetivos generales de la empresa. Es tan importante este tema para nosotros que tenemos medida a la competencia como estrategia de liderazgo. ANÁLISIS DE COMPETENCIA

Figura 3. Proceso de Análisis de Competencia

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

Monitoreo Tecnológico La innovación forma parte esencial de la cultura de Accival. Por eso, al considerar la dinámica del sector financiero, y en particular la del Mercado de Valores, Accival ha implementado funciones de vigilancia tecnológica que le permiten analizar tendencias y responder de forma efectiva a los cambios que se generan día con día en la industria. Para efectuar esta función, Accival considera un mapa que abarca las Influencias externas: • Competidores de Negocio • Industria Tecnológica • Analistas de Mercado • Proveedores • Regulaciones Gubernamentales Influencias internas • Lineamientos del Corporativo. • Lineamientos y estrategias del grupo Financiero. • Conocimiento de requerimientos de nuestros clientes. Figura 4. Mapa de Monitoreo Tecnológico

función de las líneas de negocio que ha emprendido; los modelos tecnológicos que el mercado emplea y la tecnología o proce1) El Benchmarking tecnológico sos que usa para soportarlos, contra competidores es un pro- con el fin de crear nuevos proceso que se ejecuta de manera ductos con un enfoque práctico, periódica sobre las principales eficiente y diferenciador para líneas de investigación y los pro- nuestros clientes. yectos tecnológicos específicos. El objetivo es lograr un mapa que 2) El Benchmarking tecnológico a través de la experiencia obte- contra la industria, como parnida o por observación directa te de un proceso incremental, del exterior —cuidando las me- Accival compara de manera pejores prácticas y observando las riódica las oportunidades de indebilidades y fortalezas de los novación validando su RoadMap competidores— permita a Ac- con los lineamientos y estratecival tener una clara visión de gias de evolución tecnológica vía su ubicación en el mercado en Analistas, Proveedores. Los tres procesos que conforman la actividad de monitoreo tecnológico son:

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

En el caso de Proveedores se consultan de manera periódica las líneas de desarrollo de tecnología de nuestros socios de negocio que se apegan a las líneas preestablecidas por Accival. También se participa de manera formal en Programas de Investigación y adaptación temprana de tecnología. 3) De manera introspectiva, Accival busca aprovechar los resultados generados por los procesos internos de monitoreo tecnológico que de manera jerárquica se generan en Citigroup, Grupo Financiero y el resto de las filiales que conforman el

ACCIVAL

corporativo, para Alinearse con el RoadMap Corporativo. Con ello, se busca fortalecer los procesos de la organización a través de la habilitación de tecnología homogénea en el ámbito corporativo. La implementación de tecnología derivada de procesos estándares para el monitoreo del uso de nuevos componentes tecnológicos ha permitido a Accival controlar el portafolio tecnológico, demostrado a través de los indicadores del presente proceso. Éstos nos permiten monitorear la alineación del portafolio tecnológico a los estándares corporativos, teniendo una tasa superior al 83 por ciento de productos estándares o soportados por el corporativo (la mayoría de los productos no alineados han sido impuestos por entidades regulatorias). La importancia de la alineación del portafolio tecnológico de Accival en relación al corporativo radica en: • La integración de procesos de negocio con tecnología estándar • Un menor costo total de propiedad de tecnología (TCO) • Un control de riesgo por administración de tecnología con fin de ciclo de vida próximo (End of Life –EoL) • La oportunidad de actualizar el RoadMap tecnológico y establecer nuevas líneas de investigación para renovación proactiva de tecnología. Como uno de los resultados de la Función de Monitoreo Tecnológico se obtiene una actualización del RoadMap para cada uno de los Dominios Arquitectónicos de la organización.

Retroalimentación Interna (Proceso Integral de Desempeño y Voz del Empleado) Aunque estos procesos no son parte integral del modelo de gestión de la tecnología, complementan la información con que contamos para la toma de decisiones, y es en donde se incluye a los colaboradores. De esta forma, se promueve la eficiencia mediante la planeación y consecución de objetivos dentro de una adecuado clima laboral, en el cual se puede mejorar la calidad e identificar mejoras relevantes en los procesos o en los servicios que se ofrecen al cliente.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

PLANEACIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Planeación de Negocio Aunque este no es un proceso específico de gestión de tecnología, es importante mencionarlo a grandes rasgos, porque es donde se establecen las acciones concretas para realizar la estrategia. En la Planeación Estratégica de Accival participan junto con la Dirección General todas las direcciones que conforman las áreas de negocio y administración, en un esfuerzo y visión de conjunto, coordinados por el área de Planeación. En ellas se analizan las alternativas futuras que se presentan para cada decisión de la empresa, en cada una de sus áreas en relación con sus objetivos y metas. Adicional a que cada director de negocio le dé seguimiento al avance en las metas establecidas con la alta dirección, existen una serie de órganos colegiados cuyo objetivo es que, desde su punto de vista o dominio de acción, evalúen los avances, conformando lo que será la estrategia a formalizar en la junta anual de planeación estratégica; que termina generando el Plan de Negocios. Si durante el año surge una propuesta de una iniciativa estratégica, se evalúa en los órganos colegiados involucrados y puede incorporarse al Plan de Negocios.

Planeación Estratégica de TyS

Planeación Estratégica TyS

El proceso de Planeación Estratégica de Tecnología y Sistemas tiene como objetivo el definir las estrategias de Tecnología y Sistemas, alineadas a la estrategia competitiva de negocio. Este es uno de los procesos clave en la gestión de tecnología, ya que aquí es en donde se establece la dirección tecnológica que se seguirá y la coherencia-alineación con la estrategia de negocio. Las reuniones de planeación estratégica no son reuniones de planeación, únicamente; sino, 38

Figura 5. Proceso de Planeación Estratégica de Tecnología y Sistemas

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

ACCIVAL Figura 6. Esquema de Planeación Estratégica de Tecnología y Sistemas

también, de seguimiento. Esto se refiere, principalmente, a que al tener iniciativas estratégicas multianuales, la primer parte de la reunión se dedica a la revisión de las iniciativas que concluyeron y al seguimiento de las que siguen en curso. La segunda parte de la reunión es la actualización de las iniciativas estratégicas o la definición de nuevas iniciativas. Como parte de este proceso, se hace la recopilación de información para, posteriormente, definir los objetivos estratégicos de TyS que se propondrán en la reunión y se considera como insumo imprescindible el Plan Tecnológico que se propondrá. Dentro de la planeación, por un lado, se identifican los proyectos estratégicos de negocio en los que se requiera una participación de Tecnología y Sistemas. Por otro lado, se definen las iniciativas propias de tecnología que habilitarán nuevo conocimiento o nuevas formas de hacer las cosas, como se ilustra a continuación. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

Plan Tecnológico Con base en los resultados que generan los procesos de Monitoreo Tecnológico de la función de vigilancia (RoadMap de TI, patrones de aplicaciones y prototipos) y considerando los lineamientos, proyectos prioritarios e iniciativas de negocio que se validan durante la Planeación Estratégica de TI, el área de Investigación y Arquitectura con la certificación del Comité de Tecnología actualiza de manera periódica un Plan Tecnológico que, a su vez, sirve como insumo del proceso de Planeación Estratégica de Tecnología y Sistemas para proporcionar los lineamientos y las tecnologías que están disponibles para soportar las iniciativas de negocio. La actualización del Plan Tecnológico considera: Un Plan en Corto Plazo, con los requerimientos de implementación tecnológica (actualización o habilitación de tecnología) por cada Dominio Arquitectónico para soportar u optimizar los procesos vigentes del negocio. Un Plan en el Mediano Plazo, con los requerimientos de maduración de las líneas de investigación de cada Dominio Arquitectónico que servirán para habilitar las iniciativas estratégicas de la organización. Un Plan en el Largo Plazo, con la visión multianual que se tiene para la generación de nuevas líneas de investigación por cada Dominio Tecnológico. Cabe señalar que el Plan Tecnológico se constituye entonces como un insumo de referencia para todas las áreas de Tecnología y Sistemas con el fin de que puedan alinear sus iniciativas con las directrices tecnológicas de la organización. HABILITACIÓN DE RECURSOS Y TECNOLOGÍAS

Investigación y Desarrollo La función de investigación para la asimilación de nuevas tecnologías se basa en un proceso continuo de evaluación tecnológica y de negocio que define líneas estratégicas de investigación para cada uno de los dominios establecidos en el plan tecnológico.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

ACCIVAL

El proceso de Investigación y Desarrollo que ha implementado Accival se resume en la siguiente figura:

Investigación y Desarrollo

Figura 7. Proceso Investigación y Desarrollo

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

Alineados a los marcos arquitectónicos empresariales estándares de la industria para la habilitación de referencias arquitectónicas y con el fin de incrementar la funcionalidad tanto de los procesos de negocio como de las aplicaciones que los soportan, se generan de manera recurrente: Modelos de Procesamiento y Patrones Tecnológicos de clase mundial en los cuales se basan los desarrollos y las iniciativas para la habilitación de soluciones tecnológicas en la organización. Los Modelos de Procesamiento definen los lineamientos base para la manipulación de información, entre los que se incluyen: • Modelos transaccionales • Modelos de mensajería y diseminación de información • Modelos de transferencia de datos • Modelos de consulta de datos Patrones Tecnológicos (Frameworks) que definen los componentes y estructura de referencia sobre los cuales se basarán las soluciones tecnológicas que se generen en Accival, y entre las que se incluyen: • Patrón de aplicaciones Web RIA • Patrón de aplicaciones Cliente Servidor • Patrón de aplicaciones Mobile • Patrón de soluciones orientadas a servicios

el cumplimiento de los objetivos del negocio a través del seguimiento de los proyectos de tecnología, cuidando que éstos se ejecuten sin desviaciones importantes en los indicadores de desempeño: • Fechas compromiso • Esfuerzo en horas • Monto de inversión Con el fin de materializar las • Documentación líneas de investigación de la organización y buscando la inno- Las prácticas actuales incluyen vación técnica que habilite de mejores prácticas basadas en el manera eficiente y oportuna PMBook del Project Management nuevas funcionalidades y pro- Institute. ductos para el negocio, se generan de manera recurrente, Otro elemento importante que prototipos que validen la viabi- aporta este proceso es el tema lidad técnica y funcional de nue- de lecciones aprendidas. Esto vas soluciones para la empresa. consiste en que al final de cada Cabe señalar que la selección de proyecto, durante la fase de cielos prototipos a desarrollar se rre, se hace un análisis junto realiza de manera conjunta por con el líder de proyecto para la Dirección de Tecnología y Sis- identificar fallas, mejoras a los temas junto con los responsa- procesos involucrados y mejobles del grupo de Investigación y res prácticas identificadas que sean relevantes para compartir Arquitectura en función de: • La expectativa de ingreso por y de alguna forma ir generando la concepción de un nuevo una base de conocimiento que mejore los resultados de los proyecto de negocio. • La necesidad de acelerar la proyectos. creación de nuevas tecnologías, dado que el grupo de Investigación y Arquitectura se dedica a la evaluación técnica y de proceso de negocio. El desarrollo de cada una de las líneas de investigación es delegada a las áreas de TI encargadas de la operación de las líneas operativas, siendo el área de Investigación y Desarrollo la responsable de la coordinación de las iniciativas para la generación de prototipos.

Project Management El proceso de Project Management que administra la Oficina de Proyectos tiene como propósito proveer los servicios y herramientas necesarias para

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Para cada proyecto o iniciativa se debe gestionar las autorizaciones financieras de acuerdo con los lineamientos y políticas del grupo financiero. Dependiendo del monto de inversión involucrada son distintos los niveles de autorización.

de tener al personal con los conocimientos necesarios para la innovación que se requiere bajo distintos esquemas, dependiendo de la especialización y del plazo para cuando se requiera.

En general, hay dos formas. Si ya se cuenta con el personal adeGestión de Productos o cuado y lo único que se requiere es aprender un tema nuevo, y el Servicios (Compras) tiempo del proyecto lo permite, Como parte de la función de entonces se hace vía el esquema Habilitar, consideramos la parte de capacitación. Si no se cuenta de adquisición de productos o con el personal adecuado o con servicios. Aquí es en donde in- el tiempo del proyecto, entontervienen los procesos de Com- ces se requiere algo más rápido pras cuyo objetivo es abastecer y se resolverá vía Reclutamiento productos y servicios aprobados y Selección; siempre y cuando se y homologados para la organiza- justifique la contratación. ción bajo las mejores condiciones comerciales, haciendo de Hay una tercera forma —que los proveedores “socios de ne- está abordada en el punto angocio” de nuestra organización. terior— es obtener el recurso humano vía la subcontratación Compras tiene una función im- con proveedores, ya sea con un portante en la habilitación del esquema de proyecto o con la modelo de gestión de tecnolo- asignación de personal especiagía aunque es más bien un pro- lizado. Es importante mencionar ceso operativo, ya que es aquí en que a veces el comprar un prodonde la elección del proveedor yecto parte de lo que se busca y condiciones de compra tienen es adquirir el know-how por parte del proveedor; como un esun papel importante. quema más corto en fecha y con un mecanismo que no se basa Gestión del Recurso sólo en la teoría. En ese sentido Humano también podemos ver este punEl recurso humano es otro de to como una forma de adquirir los aspectos a considerar para los conocimientos técnicos que habilitar la innovación tecnoló- se requieren. gica. Es como nos aseguramos

PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO DE LA ORGANIZACIÓN

ACCIVAL

Gestión Financiera

Como parte de la función de Proteger se tienen varios mecanismos que en su conjunto cuidan la propiedad intelectual de la empresa y que se describen a continuación.

Seguridad de la Información Por el tipo de patrimonio tecnológico con que se cuenta, la principal forma en que se cuida es desde el punto de vista de quien tiene acceso a qué tipo de información, durante qué tiempo y qué es lo que puede hacer con ello. En resumen, esto es lo que conocemos como Seguridad de la Información. La Seguridad de la Información es un punto clave para las instituciones financieras y nosotros no somos la excepción. Nos basamos en nuestras políticas y procedimientos de seguridad de la información para cuidar nuestros activos tecnológicos y de conocimiento. Desde el punto de vista de protección del patrimonio tecnológico, lo relevante es cómo este tema nos ayuda a cuidarlo para que no llegue a ser consultado por quien no debe y perdamos alguna ventaja competitiva.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS 44

El establecimiento de un ambiente de trabajo seguro se ha logrado a través del diseño y aplicación de procedimientos y políticas corporativas basadas en estándares internacionales como COBIT 4.1 e ISO/ IEC 27001 y ISO/IEC 27002, así como de la implementación de soluciones tecnológicas de vanguardia. Estos procedimientos, políticas y tecnología permiten, por un lado, facilitar la mejora continua de los procedimientos con base en las experiencias previas; por otro, exceder las expectativas y obligaciones regulatorias de nuestros clientes y asociados. En consecuencia, colocan al Grupo como referente obligado en el gobierno y ejecución de Programas de Seguridad de la Información en la industria de servicios financieros.

este caso de Tecnología. En este sentido, desde el punto de vista de seguridad de la información, el tratamiento que se le da al código fuente es el mismo que se le da a cualquier dato que se catalogue como información confidencial; es decir, acceso permitido con base en el mínimo privilegio, acceso sólo al código que requiere en ese momento, mantener unicamente en dispositivos o infraestructura propia de la empresa, la no transmisión fuera de las instalaciones en medios no encriptados y la sanitización correspondiente.

Para determinar el nivel adecuado de controles para salvaguardar la Información manejada, el negocio debe determinar el nivel de riesgo, el nivel de probabilidad de amenaza sobre dicha información y asegurar que se establecen los mecanismos de protección adecuados para prevenir o detectar los intentos de perpetrar dichas amenazas. El nivel de control adecuado depende, no sólo del riesgo del Grupo, sino del ambiente en el que la información es almacenada, procesada o transmitida. Esto incluye tanto la información de la operación de negocio como de la áreas de apoyo como en

Personas El proceso inicia desde el momento mismo de su selección, ya que se cuenta con filtros para la contratación de personal cuyos valores éticos y de conducción Todas las acciones realizadas con verdad se ajusten a cultura en el ambiente de producción de la compañía. (implantaciones, cambios, liberaciones) deben contar con las Además de ello, todo el perso- autorizaciones y documentación nal, en el momento de su con- establecida en el proceso y, destratación es capacitado en los pués de realizadas son conciliatemas básicos de seguridad de das por un área funcional distinta la información. Dentro de esta e independiente (Verificación Incapacitación inicial se clarifican dependiente) a fin de identificar los temas de clasificación de cualquier desviación y actuar en la información y los controles consecuencia. que se deben aplicar para proteger cada tipo de información.

El proceso que permite salvaguardar la propiedad intelectual de productos y desarrollos tecnológicos en Accival puede ser definido en tres dimensiones: personas, procesos y tecnología.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Los controles aplicables a información confidencial (entre el que se encuentra el código desarrollado) son: acceso autorizado bajo el principio de mínimo privilegio y necesidad para el desarrollo de las funciones, almacenamiento en equipo controlado o administrado por Accival, aplicar algoritmos de cifrado de información en caso de transmisión y almacenamiento en equipo no administrado por Accival entre otros. Procesos El Desarrollo de aplicaciones es un proceso que involucra a diferentes áreas funcionales y que presenta durante todo su ciclo de vida diferentes puntos de control para evitar la exposición del código generado. Las áreas funcionales directamente involucradas en el proceso de desarrollo de sistemas son Desarrollo, Aseguramiento de Calidad y Gestión de Cambio, todas ellas parte de Tecnología y Sistemas.

Registro de Marcas comunicaciones a través de infraestructura dedicada para tener filtros especiales con el objeto de evitar que a través de estos enlaces se pueda tener acceso directo a los equipos y datos de producción. Todo el equipo y medios de almacenamiento que han contenido información confidencial antes de ser desechado se pasa por un proceso de sanitización que permite garantizar la destrucción de la información y evitar su divulgación y mal uso después de terminado el ciclo de vida de la propia información (incluyendo el código) o cuando el dispositivo ya no es funcional.

Adicionalmente, el conjunto de equipos empleados por los de- Acuerdo de sarrolladores tienen bloqueados Confidencialidad y los puertos USB de tal suerte Contratos que no es posible que se hagan copias de archivos a dispositivos Cuando se establece contacde almacenamiento externos. to con un proveedor al que se requiere dar información senTanto las aplicaciones como los sible se manejan acuerdos de elementos de infraestructura confidencialidad, en los cuales (sobre todo los expuestos a In- se establecen los lineamienternet) pasan por evaluaciones tos para cuidar el mal uso de de vulnerabilidades con el fin de la información que se les está evitar que haya huecos de segu- proporcionando. ridad que puedan comprometer la confidencialidad de la infor- Si, finalmente, se establece la remación y del código utilizado. lación con el proveedor; entonces, el tema de confidencialidad Todas las conexiones que se será abordado en las cláusulas requieren realizar con provee- del contrato. dores y con terceros pasan por un proceso de certificación en donde entre otras cosas, se establecen canales de

Dado que una marca es un activo intangible y crítico en el logro de resultados en el largo plazo y en el desarrollo de la estrategia de Accival, se busca proteger y garantizar el buen uso del nombre de los productos de Accival a través de registros de marcas.

ACCIVAL

Tecnología Los controles (desde el punto de vista de tecnología) aplicados en el desarrollo de código se tiene una segregación física y lógica de la red de cómputo utilizada por los desarrolladores con respecto a las redes utilizadas para las validaciones por parte de los usuarios antes de ser puestas en producción y la propia red de producción. De esta manera se evita que el personal encargado del desarrollo de aplicaciones tenga acceso a toda la información que se maneja en la operación día a día, en donde se incluye la información de clientes y el código ejecutable de las aplicaciones.

Aunque una marca, por sí misma no garantiza el éxito de un producto, el hecho de no contar con un registro adecuado o con los dominios correspondientes sí puede significar el fracaso del proyecto. Por esta razón, el registro de marcas y dominios es un elemento imprescindible dentro de cualquier servicio o producto ofrecido que contribuye a reforzar la imagen y posicionamiento del mismo, así como a evitar posibles copias que deterioren la imagen de Accival.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN

Proceso Estándar de Desarrollo de Software El Proceso Estándar de Desarrollo de Software (PEDS) es uno de los procesos clave de la gestión tecnológica, ya que aquí es en donde se implementan las innovaciones vía aplicaciones (software) que soportarán a los nuevos servicios y que en muchos casos serán en punto de contacto (electrónico) con el cliente.

software y de este modo cubrir, adecuadamente, los requerimientos, necesidades o características específicas del negocio. Abarca los procedimientos que se deben de seguir durante el ciclo de vida de un proyecto que inicia cuando el usuario solicita servicios de desarrollo de software mediante requerimientos y termina cuando dicho servicio es aprobado por el cliente y se encuentra trabajando, satisfactoriamente, en un ambiente productivo.

El objetivo del proceso es controlar las acciones requeridas El área de Tecnología y Sistepara planear, ejecutar y apo- mas de Accival debe seguir los yar proyectos de desarrollo de procedimientos que conforman

el PEDS que se encuentran basados en CMMI v.1.2 (Capability Maturity Model Integration) como modelo de referencia para la mejora de procesos de software en su nivel de madurez tres, así como apoyarse con las herramientas disponibles en la organización para apoyar dicho proceso. El Proceso Estándar de Desarrollo de Software está relacionado con otras áreas de proceso como se muestra en el siguiente diagrama.

Figura 8. Proceso Estándar de Desarrollo de Software

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

4.Construcción. Durante esta etapa se implementa la solución técnica definida en la fase de diseño como requerimientos técnicos. Comprende el desarrollo 1. Planeación. Esta etapa busca de los componentes de software brindar el primer acercamiento que se generarán para satisfacer y las bases necesarias para co- las necesidades del usuario. ordinar una correcta planeación de la estructura del proyecto de 5. Pruebas y Validación. Una desarrollo. Su principal objetivo vez que el producto se encuenconsiste en establecer las carac- tra completamente desarrollaterísticas que tendrá el programa do, durante esta fase se realiza para poder darle el seguimiento de una manera formal por parte adecuado referente al su estado del área de Control de Calidad en el lo largo de todo el ciclo de de Software la ejecución de las pruebas internas que pueden vida. variar de acuerdo con las carac2. Análisis. El objetivo principal terísticas de cada producto. de esta fase es realizar un análisis detallado de los requerimientos funcionales de negocio y docu- 6.Liberación. Posterior a las mentarlos adecuadamente para pruebas de calidad, y si éstas reidentificar las necesidades y el sultaron satisfactorias, durante alcance de las áreas de negocio esta fase se procede a realizar que se abarca en cada propues- la implementación del producta; todo esto para la correcta to de software en ambientes de implementación de un proyecto producción. Posterior a esto, el usuario puede comenzar a utide Desarrollo de Software. lizar el producto desarrollado y 3. Diseño. El objetivo de esta fase dar su visto bueno. es transformar los requerimientos funcionales de negocio generados en la fase de análisis para convertirlos en requerimientos técnicos que serán utilizados para su correcta implementación física. El diseño incluye la definición de una estructura de Base de Datos, Diseño de aplicaciones, Interfaces y cualquier otro elemento técnico que deba definirse.

Resource Management

ACCIVAL

Como se puede observar, el PEDS cuenta con siete grandes fases que se describen a continuación:

Resource Management es un grupo de procesos, cuyo propósito es proveer, manejar y operar los recursos requeridos para soportar el procesamiento de información y la entrega de servicios, basándose en la disponibilidad, confiabilidad e integridad de los mismos. Normalmente, se entiende que el proceso de Resource Management está unicamente enfocado en la operación de los sistemas, pero aquí, en particular, queremos resaltar la parte de proveer, que es en donde también surgen innovaciones tecnológicas en equipamiento y comunicaciones que apoyan las iniciativas y la eficiencia de negocio. Los procesos que lo componen son:

• Asset Management se enfoca en proveer el seguimiento de todos los activos de hardware y software desde su orden inicial y la adquisición hasta el retiro y verificando que la or7. Post Implementación. El desaganización está usando aprorrollo de software comprende piadamente los productos hasta esta última fase que se enadquiridos; siendo informacarga de tomar lecciones aprención base para la ejecución de didas, conocer el nivel de satisvarios procesos de planeación facción del usuario, así como las y verificación de capacidad. posibilidades de mejora para los siguientes proyectos. • Business Planning se encarga de la planeación financiera y presupuestal de hardware, software y recursos de staff futuro basado en los volúmenes actuales, Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

capacidades y nuevas iniciativas, así como estimaciones de crecimiento para asegurar la disponibilidad de los recursos. En este punto se interactúa intensamente con las áreas de negocio para contar con sus estimaciones de crecimiento operacional. • Capacity Planning se refiere a la planeación/estimación de requerimientos de recursos de hardware, software y red futuros, basados en la utilización actual de recursos y tendencias históricas para el cumplimiento de los acuerdos de servicio de nuestros productos.

La versión actual de estos procesos es el resultado de la experiencia de años y la incorporación de mejores prácticas y estándares internaciones como: ITIL (Información Technology Infrastructure Library), Cobit (Control Objectives for Information and related Technology) e ISO 27000.

Administración del Proceso de Software Debido a que el hacer cambios al proceso es otra forma de innovar y de tener una mejora continua, contamos con un proceso para administrar estos cambios

• Service Level Management está diseñado para medir y monitorear el soporte tecnológico prestado a entidades de negocio, estableciendo estándares de performance y disponibilidad en los servicios, productos o de ambos durante todo su ciclo de vida, y puede ser el generador de nuevas iniciativas para cubrir con los nuevos niveles que el negocio requiera.

Figura 9. Ciclo de mejora continúa

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

al que se le llama el proceso de Administración del Proceso de Software. Su objetivo es el establecimiento y mantenimiento de una base estructurada y organizada de elementos de procesos de software para el área de Tecnología y Sistemas, para apoyar el cumplimiento de los objetivos de la organización. La madurez de la organización está influenciada por el grado de avance de los procesos que utiliza, y ésta, a su vez, depende de la capacidad de la organización para apoyar la mejora continua de sus procesos.

ALINEACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA CON OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

ACCIVAL

Los objetivos de los procesos involucrados en la gestión de la tecnología están dirigidos por la estratégica de negocio. Es decir, lo que se decide vigilar es lo que nos interesa de acuerdo con la estrategia. Así, la planeación se basa en las iniciativas estratégicas, para posteriormente habilitarlas, implantarlas y proteger la propiedad intelectual. De forma similar, todas las áreas de la organización se alinean con la estrategia. Este es el punto central de alineación de la gestión de tecnología con todas las áreas. Los procesos de la gestión de tecnología al igual que en la gestión financiera, de calidad o de recursos humanos son programas que apoyan a los procesos productivos de cada área de negocio, para cumplir con los resultados esperados y la estrategia definida. Los objetivos y metas de la organización, así como los objetivos, entregables y participantes que están definidos en cada proceso son los elementos que mantienen la coherencia y guían la participación de cada área para hacerlo de forma eficiente y ordenada. Otro punto importante en la alineación con todas las áreas de la organización es la definición y cambios que surgen de las prioridades. Estas son administradas por cada área con base en dos criterios principales: impacto en el negocio y riesgo. IMPACTO DE LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN

Resultados Financieros Desde el punto de vista financiero, Accival ha sido el líder en la utilidad de operación durante los tres últimos años. En gran medida, por las innovaciones tecnológicas; con ganancias de más del doble del promedio del mercado, como se puede ver en la siguiente tabla. Figura 10. Utilidad de Operación Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

Dependiendo de la línea de negocio, los nuevos productos han generado un incremento en ventas entre el 15 y 30 por ciento. El ciclo de mejoras o nuevos servicios que tenemos, nos ha llevado a ser líderes en el mercado mexicano con un portafolio muy completo para el público inversionista y las empresas. Hemos logrado multiplicar por 10 nuestro EBIT (Earnings Before Interest and Taxes) durante los últimos cinco años (mucho mayor al promedio de la industria) y ser líderes en la generación de utilidades; además de haber creado una cultura financiera desde 1999 y destacar en eficiencia y productividad en la operación del negocio. Al cierre de 2008, Accival tiene, prácticamente, el 25 por ciento de las utilidades de operación que genera todo el gremio bursátil y con una diferencia con respecto al competidor más cercano a los 1, 200 millones de pesos a lo largo de los últimos tres años. La estrategia de negocio adoptada ha permitido a Accival mejorar, consistentemente, sus indicadores de desempeño, permitiéndole generar en el 2008 el 20 por ciento de la utilidad neta generada por la industria, mientras que su relación Ingreso / Gasto alcanzó 2.71, prácticamente el doble de lo obtenido por todo el gremio bursátil, como se muestra en las siguientes tablas.

Figura 11. Utilidad Neta (Fuente AMIB)

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

ACCIVAL

Los resultados financieros son una forma de medir el beneficio para la organización, pero desde el punto de vista del cliente, esto le ha redundado en un mayor portafolio de productos y mejores niveles de servicio.

Figura 12. Ingreso Vs Gasto

OTROS RESULTADOS Respecto al posicionamiento en el mercado, el análisis que, normalmente, se hace en el sector es por línea de negocio, debido a que hay participantes que se especializan sólo en algunas líneas. La siguiente tabla ilustra el posicionamiento de Accival respecto a la competencia y en la última columna el porcentaje de participación actual del mercado. En todas, las líneas Accival se ubica en uno de los tres primeros lugares del sector y hay varias líneas donde mantiene el primer lugar. Las líneas más recientes de negocio son Opciones y Futuros. En el caso Préstamo de Valores hay una nueva línea para Deuda que, incluso, todavía no se presenta en este reporte y en donde tenemos el 100 por ciento de participación.

Figura 13. Posicionamiento Histórico

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

GRANDE SERVICIOS

Las innovaciones de proceso tienen dos tipos de impacto. Por un lado, al hacernos más eficientes permiten que el personal dedique el tiempo que se libera a otro tipo de labores, ya sea a nuevas funciones o a temas que muchas veces se descuidan como análisis, planeación, etcétera. Por otro lado, hay reducción de gastos; por ejemplo, en la impresión de papel y en el número de llamadas, entre otros. En este último rubro, el año pasado se logró una reducción relevante. Un logro importante que hemos obtenido con esta forma de trabajo, es ser reconocidos durante nueve años consecutivos, dentro de las 50 empresas más innovadoras por Information Week en colaboración con Ernst & Young, donde evalúan: “La innovación debe interpretarse como la habilitación de una estrategia, a través del uso creativo y vanguardista de las tecnologías de información, que se refleje en beneficios claros y cuantificables para la empresa.” Cabe señalar que en la edición 2008 obtuvimos el primer lugar. Otro logro relevante que tendrá su impacto tangible en el mediano plazo es nuestra incursión en Latinoamérica, como intermediarios, pero también como formadores de mercado, y que ha

Reconocimientos sobre Innovación

sido en gran medida posible por los sistemas con que contamos y que sólo ha sido necesario integrarlos con los participantes locales en los distintos países. Accival, desde sus inicios ha participado, activamente, en la formación de un sector profesional y competitivo. Actualmente, como parte de la Asociación Mexicana de Intermediarios Bursátiles (AMIB) sigue siendo parte fundamental en la toma de decisiones y liderazgo. Hoy, el personal de Accival tiene a cargo la presidencia del Comité de Tecnología y del Comité de Finanzas de la AMIB. En particular, en el Comité Tecnológico Accival ha sido un agente de cambio, promoviendo la modernización del gremio para influir de manera directa en el crecimiento del sector, pero también para conocer desde otra perspectiva a la competencia. Acciones y Valores Banamex, al ser distinguido con el premio, contrae un compromiso de mejora continua que garantizamos estará guiada por un desempeño responsable y comprometido con nuestros clientes, accionistas y colaboradores.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

ACCIVAL Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA INDUSTRIAL

Ing. Guillermo Monroy Rivera Director General Adjunto

“El competir por el Premio Nacional de Tecnología ha servido a la empresa para realizar un análisis más profundo de sus procesos de gestión de tecnología, perfeccionarlos y medir su impacto. La experiencia del Premio Nacional de Tecnología nos plantea la necesidad de mantener una vigilancia crítica de nuestro modelo como factor determinante de nuestro éxito y, nos permite presentar a CMR como una empresa ganadora, cuyos lineamientos en materia de investigación y desarrollo están perfectamente estructurados, lo que indudablemente tendrá un efecto positivo en nuestros resultados y será un motivo de orgullo y aliciente para nuestros trabajadores.”

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

CMR

Compañía Mexicana de Radiología Categoría Mediana Industrial

Compañía Mexicana de Radiología “CMR” (www.cmr-rx.com), es una empresa con capital 100% nacional fabricante de equipos de Rayos X para uso en diagnóstico médico, así como de Sistemas de Archivo y Distribución de Imágenes Diagnósticas “PACS”. CMR fue fundada en el año de 1973 y cuenta con una base instalada de más de 2,000 equipos fabricados en su planta de manufactura en la ciudad de Querétaro, mismos que han sido suministrados a la red hospitalaria del país y del extranjero.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

“Los productos fabricados en CMR ayudan a los médicos a diagnosticar en forma exacta y oportuna mediante el uso de rayos X, coadyuvando al cuidado de la salud y por ende aumentando la calidad y expectativa de nuestras vidas.”

MEDIANA INDUSTRIAL

En sus orígenes CMR pertenecía a un grupo empresarial transnacional enfocado al desarrollo de productos de alto contenido tecnológico. En 1979 pasa a ser parte de un grupo de empresarios mexicanos y desde entonces ha desarrollado su propia tecnología convirtiéndose en el principal proveedor de equipo de radiodiagnóstico en el país.

Misión,Visión y Plan Estratégico de Tecnología Productos para manejo de las imágenes digitales

Misión Fabricar equipo de radiodiagnóstico de alta calidad que contribuya al mejoramiento de la salud, en un marco de rentabilidad, impulsando el desarrollo e innovación tecnológica, así como el desarrollo profesional de nuestros trabajadores.

Visión

Productos para manejo de las imágenes digitales

Para con nuestros clientes: Ser el proveedor más reconocido y confiable en el campo de desempeño de nuestra empresa a través de un esfuerzo continuo en mejorar la calidad de nuestros productos y servicios.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Equipos de rayos X

Para con nuestros trabajadores: Conjuntar los intereses de la empresa y colaboradores en un ambiente de trabajo profesional, agradable y retador con altos estándares de ética profesional. Para con nuestros proveedores:

CMR

Ser una oportunidad de negocio y crecimiento basado en altos estándares de calidad y servicio.

Equipos de rayos X

Plan Estratégico de tecnología CMR diseñará y producirá equipos de rayos X de uso médico diagnóstico de adquisición digital, o será un producto escalable (actualizable) para tal efecto.

Diseño y desarrollo

CMR diseñará y producirá equipos para el manejo de la imagen, diagnóstica en forma digital. Este manejo comprende: conversión, almacenamiento, transmisión y manipulación.

Diseño y desarrollo

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

Recursos humanos y materiales CMR está ubicada en la ciudad de Santiago de Querétaro, México y cuenta con 143 colaboradores agrupados en el siguiente orden:

MEDIANA INDUSTRIAL

Investigación y Desarrollo: 31 Calidad: 5 Producción: 84 Administración: 23 Figura 1

Nivel de escolaridad.

Indicadores de recursos asignados a investigación y desarrollo ID Figura 2

Recursos aplicados a ID.

Diseño y desarrollo

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Instalaciones con las que se cuenta • Laboratorios y áreas para Investigación y Desarrollo: 643 m2 • Áreas de producción: 2,631 m2 • Áreas administrativas: 589 m2 • Almacenes: 2,549 m2

Certificaciones obtenidas CMR

• IS0 9000:2001 • IS0 13485:2003* • Certificado de Buenas Prácticas de Manufactura COFEPRIS, SSA • FDA Food and Drug Administration (Únicamente equipos de exportación). • NOM-229-SSA1-2002 (Salud ambiental. Requisitos técnicos para las instalaciones, responsabilidades sanitarias, y especificaciones técnicas para los equipos de rayos X) SSA. Diseño y desarrollo

Modelo propio de gestión de tecnología El modelo de gestión tecnológica de CMR nació del compromiso que se tiene con nuestros clientes, de proveer productos innovadores que cumplan con altos estándares de calidad, siguiendo procesos sistematizados que guíen a la organización a encontrar áreas de oportunidad y hacer un óptimo uso de sus recursos humanos y materiales.

Producción

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

El modelo es aplicado en forma sistemática detectando áreas de oportunidad para mejorar procesos y desarrollar nuevos productos.

MEDIANA INDUSTRIAL

Para la implementación del modelo de gestión de tecnología existe un Comité integrado por personal de diversas áreas de la empresa (comercial, producto, ingeniería, administración, etcétera). Cada uno de los participantes tiene asignada una o varias actividades definidas en cada proceso. La Dirección General y Dirección General adjunta (comercial), presiden el Comité, guiando los trabajos del mismo de acuerdo con el PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIA de CMR, y considerando el papel de CMR dentro de la sociedad a la que servimos congruente con su MISION,VISION.

Producción

El Modelo de Gestión Tecnológica se encuentra conformado por: Análisis del Mercado, Análisis de Factibilidad, Diseño y Pruebas, Manufactura y Suministro. El presente modelo ha permitido a la empresa mantenerse vigente en el mercado de la industria de equipamiento médico de aplicación diagnóstica, campo que ha sido impactado grandemente por los cambios tecnológicos de los últimos años.

Figura3.- Modelo de gestión de tecnología.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología en CMR Vigilancia de tecnologías

CMR

Objetivo: Evaluar las tecnologías existentes y identificar las necesidades del mercado. Descripción: Se realiza la evaluación de los productos existentes en el mercado de fabricantes líderes, analizando sus especificaciones técnicas y características más relevantes. Esta evaluación se lleva a cabo haciendo uso de información recaudada en: exposiciones comerciales, publicidad impresa e internet.

Producción

Figura 4. Proceso de Análisis Comparativo de Tecnologías y Necesidades del Mercado.

Se hace un seguimiento de probables tecnologías emergentes que puedan alterar considerablemente las tecnologías actuales ó el desplazamiento de las mismas. Se recopilan en campo las necesidades del mercado, para buscar la satisfacción de las mismas. Relación: Este proceso es alimentado con la información de productos de la competencia y las necesidades de los usuarios, dando como resultado una lista de proyectos acordes con el PLAN ESTRATEGICO DE TECNOLOGIA los que serán analizados en la etapa de análisis de factibilidad técnico-financiera del modelo. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA INDUSTRIAL Producción

Áreas de la organización que están involucradas en el proceso: • Especialistas de producto responsables de proveer la información de entrada en el proceso. • Comité de ID responsable de realizar una preselección de proyectos conforme al PLAN DESTRATEGICO DE TECNOLOGIA

Análisis de factibilidad y planeación Objetivo: Seleccionar los proyectos a desarrollar en base a un análisis técnico-financiero.

Figura 5. Proceso de Análisis de Factibilidad Técnico-Financiera.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

CMR

Proceso: Análisis de factibilidad técnica-financiera Descripción: Se analiza la factibilidad de los proyectos elegidos en la etapa de vigilancia de tecnologías, tomando en cuenta la capacidad de las diferentes áreas de diseño de la empresa, su experiencia en el área en particular, y se selecciona instituciones de vinculación factibles de incorporar a los proyectos. Adicionalmente, se realiza el presupuesto de cada proyecto y se analizan los posibles resultados financieros derivados del mismo. Realizado lo anterior, se seleccionan los proyectos que resulten con el mayor potencial en el corto, mediano y largo plazo referido a su demanda en el mercado, así como el impacto económico para la empresa. Por último, se genera el presupuesto asignado al proyecto y la documentación técnica para su control.

Áreas de la organización que están involucradas en el proceso: • Departamento de Ingeniería responsable de evaluar la capacidad técnica de la empresa para la selección del proyecto, así como de identificar a las Instituciones de vinculación que puedan aportar conocimiento y experiencia para el desarrollo del mismo. • Departamento de Producción responsable de evaluar la capacidad técnica para manufacturar el producto a desarrollar.

Relación: Este proceso es alimentado con la preselección de proyectos a desarrollar y da como resultado los formatos de control de presupuesto y diseño.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA INDUSTRIAL

• Área de Finanzas responsable de evaluar la capacidad económica de la empresa para el desarrollo del proyecto, así como del retorno de la inversión del proyecto del mismo.

Producción

Protección Objetivo: Proteger el patrimonio tecnológico de la empresa. Descripción: En este proceso se lleva a cabo la protección del conocimiento y la propiedad intelectual de la empresa, mediante la restricción al acceso a la documentación restringida, y el registro de marca y modelo ante el IMPI. Relación: Se relaciona con el proceso de manufactura ya que en este proceso el “software” queda protegido para evitar clonaciones. Existe también relación con el área de diseño quien determina la documentación que por su contenido será catalogada como restringida. Áreas de la organización que están involucradas en el proceso:

Producción

• Departamento de Ingeniería responsable de determinar la información cuyo contenido requiera ser salvaguardada. • Área de Administración responsable del trámite de los registros ante el IMPI. • Área de Documentación responsable de restringir el acceso a documentación catalogada como restringida.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Implantación Objetivo: Implantación del modelo de gestión de tecnología en la empresa. Operación: El comité de Investigación y Desarrollo se reúne periódicamente para revisar el cumplimiento de los objetivos de cada proceso y su cumplimiento.

CMR

Dependiendo del proceso que se revisa en cada reunión, se generan los registros e indicadores correspondientes y el informe final es revisado por la Dirección General y el Presidente del Comité de ID. Responsabilidades de los miembros: La Dirección General preside el comité y participa en las reuniones cuya trascendencia amerita su presencia. Las responsabilidades de los miembros del comité se encuentran descritas en cada proceso. Áreas de la organización que están involucradas en el proceso: • Las áreas de la empresa involucradas en este proceso son las referidas en cada una de los procesos del modelo más las áreas operativas de la empresa como son producción y administración.

Impacto de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la Organización Resultados Financieros

Porcentaje de venta de nuevos productos o servicios respecto a ventas totales.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

Otros resultados

MEDIANA INDUSTRIAL

El modelo de gestión de tecnología ha permitido a CMR contar con lineamientos para desarrollar nuevos productos, mediante la articulación de procesos de vigilancia de tecnologías, identificando oportunidades de negocio para la empresa.

Figura 7 .- Resultados indicador IPP 2006-2009.

Así mismo, el modelo ha facilitado emprender proyectos de vinculación academia-industria con instituciones de enseñanza superior, habilitando la obtención de tecnología y conocimientos fuera de la empresa y permitiendo que las instituciones conozcan los campos de aplicación práctica de sus conocimientos, despertando la inquietud emprendedora de sus estudiantes e investigadores.

Figura 8 .- Resultados indicador IPST 2006-2009.

Gracias al Modelo de Gestión de Tecnología se realiza la protección sistematizada del conocimiento generado, controlando el acceso físico a planos, información clasificada, códigos fuente y protección de la propiedad intelectual. Contar con un Modelo de Gestión de Tecnología ha permitido a CMR desarrollar productos para los cuales existe una necesidad y un mercado, sustituyendo la importación de bienes

Figura 9 .- Resultados indicador IPR 2006-2009.

de alto contenido tecnológico con tecnología Nacional, creando fuentes de trabajo de personal calificado dentro del país, ahorro de divisas y sustitución de importaciones, evitando la dependencia tecnológica y la salida de personal técnico altamente calificado al extranjero.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

CMR Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

Q. Juan Ignacio Ustaran Cervantes Director General

“Nuestro desarrollo y liderazgo sólo ha sido posible realizando una gestión eficiente de la tecnología, lo que nos ha permitido obtener, asimilar, habilitar e implantar tecnologías analíticas de proceso y organizacionales, con objeto de poder ofrecer servicios innovadores y competitivos a nuestros clientes de la industria, el gobierno y centros de investigación y desarrollo. Este premio nos muestra ante nuestra comunidad como una organización vigorosa, con altos estándares de desempeño, eficiencia y productividad dentro de un marco de responsabilidad social corporativa, lo cual nos ha permitido obtener las acreditaciones y certificaciones para convertirnos en los líderes del mercado analítico en México y Latinoamérica.”

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

LABORATORIOS ABC

LABORATORIOS ABC QUIMICA INVESTIGACION Y ANALISIS S. A. DE C.V.

Categoría Mediana Servicios Industriales

LABORATORIOS ABC QUIMICA INVESTIGACION Y ANALISIS S.A. DE C.V. (ABC), creada en 1970 es actualmente el Laboratorio analítico privado líder en México y con presencia en todo el territorio nacional y en varios países de América Latina. ABC una empresa privada cien por ciento mexicana con 40 años de experiencia, creadora en México de gran parte de la infraestructura metodológica para análisis del medio ambiente, control de doping en el deporte e inocuidad y seguridad de los alimentos.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

Tenemos una estrecha relación con las dependencias del gobierno federal, los organismos de normalización y los organismos gremiales en estos campos, proporcionándoles apoyo técnico y de asesoría, lo cual nos ha dado un nombre que a nivel de percepción de mercado y gobierno, es sinónimo indiscutible de calidad y confianza. Actualmente, nuestros clientes son las más importantes empresas y corporativos industriales del país, trabajamos para todas las dependencias del gobierno federal relacionadas con el medio ambiente y con la mayoría de las dependencias de gobiernos estatales, municipales y paraestatales, colaboramos con las instituciones más importantes de investigación y desarrollo en el ramo ambiental.

Figura 1 Desarrollo de ABC desde 1970

1.1 Estructura Organizacional Nuestra estructura organizacional está diseñada para optimizar nuestra operación y para soportar el crecimiento futuro de acuerdo a nuestra planeación estratégica para los próximos 5 años.

Figura 2 Estructura Organizacional

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

1.2 Ubicación e Instalaciones Las instalaciones del Laboratorio Analítico Central se ubican en la Ciudad de México, en estas instalaciones contamos con 2500 m2 de construcción divididas en 3 edificios, 1 plaza y 2 estacionamientos, además de 600 m2 de estacionamientos y almacenes en la calle de Bahía 8 a 2 cuadras de nuestro Laboratorio Central.

LABORATORIOS ABC

Figura 3 Edificio A

El Edificio A, de tres pisos y 800 m2, contiene, en el nivel superior, todas las instalaciones para Recepción de personas y muestras. En el segundo nivel se tienen el cuarto frío y 6 unidades analíticas de procesamiento de muestras y análisis FQ; y en el tercero se encuentran las áreas de QA/QC, Contabilidad y servicios generales. En el Edificio B, de 600 m2 se tienen 2 niveles. En el superior están situadas las áreas de Informática y las Unidades Analíticas Instrumentales de AAE, GC/MS TyP, ICP/MS, ICP/AES, GC/MS COSVs, GC, HPLC y FIAS.

Figura 4 Patio Central y Edificios B y C

Figura 5 Patio Lateral y Edificio C Revista Organizaciones Ganadoras 2009

En el nivel inferior se encuentran las Unidades Analíticas de Microbiología, Ecotoxicología, Parasitología, Espectrometría UV/VIS, IR y los analizadores de AOX y COT, la Unidad Analítica de Instrumentación Diversa y la Sala de Usos Múltiples con capacidad para 75 personas.

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

Figura 6 Unidad de Cromatografía de Gases

En el Edificio C, de 500 m2 se encuentran, en el nivel superior, las Oficinas de la Dirección General, y de las Direcciones Corporativas de Operaciones, Planeación y Desarrollo, Gestión de Calidad, Tecnología y Responsabilidad Social y la Sala de Juntas. En el nivel inferior, se encuentran la oficina de la Dirección Corporativa de Ventas, el área de Ventas, de Servicio a Clientes, Muestreo, Reporte y Facturación y Compras. Figura 7 Unidades de HRGC/MS COVs e ICP (MS y AES)

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

En Guadalajara, Jalisco contamos con 600 m2 de instalaciones dedicadas a análisis ambientales; y nuestra filial, Laboratorio Fermi S.A. de C.V. cuenta con 900 m2 de instalaciones en la Colonia Roma en la Ciudad de México, dedicadas al análisis de calidad, seguridad e inocuidad de alimentos.

1.3 Misión y Visión Misión: Proveer al mercado que requiere servicios analíticos de alta calidad, resultados confiables, legalmente defendibles, oportunos y a un precio competitivo, que excedan sus expectativas, utilizando la mejor tecnología y los recursos humanos de nuestro país con un enfoque de Responsabilidad Social. Visión: Ser líderes en México y con nuestra gente comprometida en la continua búsqueda de la excelencia de nuestros servicios, utilizando eficientemente la tecnología de vanguardia, teniendo presencia nacional, con

un equipo de trabajo de alta calidad técnica y humana altamente motivado y satisfecho de trabajar en ABC. Atendiendo a nuestros clientes del Gobierno, principales Corporativos e Industrias, Consultorías Ambientales y Centros de I&D del país en una relación de estrecha confianza y largo plazo siendo un ejemplo de desarrollo sustentable y comprometido con la responsabilidad social.

1.4 Proceso de negocio

estructura operativa totalmente alineada para conseguir los objetivos de la empresa, como se esquematiza en la siguiente figura:

Figura 8 Alineación de Estrategias

Para generar, ofrecer y entregar sus servicios, ABC ha desarrollado un modelo de negocio propio con tareas relacionadas lógicamente de acuerdo a las siguientes Normas de Gestión:

ABC se ha consolidado como líder en México de servicios analíticos con un enfoque de mercado en el cual los clientes demandan eficientemente:

LABORATORIOS ABC

Además, se tienen 500 m2 con las instalaciones que aseguran la continuidad de nuestras operaciones como son la Planta de Generación de Energía Eléctrica de Diesel y la Unidad de Energía Ininterrumpible (UPS) necesaria para todo el Edificio B, la Planta de Agua Reactivo, los almacenes de material de muestreo, estacionamiento y el taller de mantenimiento.

• El respaldo legal con rigor técnico y científico de los resultados analíticos. • El apoyo en el monitoreo permanente y de alta calidad de sus productos y procesos industriales • La atención de alta calidad y confiabilidad, sobre todo a instituciones del gobierno federal, estatal y municipal. • En lo general, la atención de necesidades de clientes con altos estándares de exigencia en calidad y servicio a precio justo.

• ISO/IEC 17025:2005 – NMX EC 17025 IMNC 2006 “Requisitos Generales para la Competencia de los Laboratorios de Ensayo y Calibración” • ISO 9001:2000 – NMX CC 9001 IMNC 2000 “Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos” • NMX SAST 004 IMNC 2005 “ Directrices para la Implementación de un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social” • NMX-GT-003-IMNC-2008 “Sistema de Gestión de la Tec- Derivado de todo lo anterior, nología – Requisitos” nuestro modelo de estrategia competitiva se basa en la difeNuestro modelo de negocios se renciación de nuestros servibasa en los requisitos de estas cios, con altos estándares de 4 normas, integrándolos en una desempeño y confiabilidad para Revista Organizaciones Ganadoras 2009

nuestros clientes. Algunas dimensiones adicionales que ayudan a expresar nuestro modelo de ventaja competitiva se puede apreciar en el siguiente esquema:

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

1.5 Acreditaciones, Certificaciones, Premios y Reconocimientos

Figura 9 Modelo de Ventajas Competitivas

ABC es el líder en México y Latinoamérica en el mercado de la química analítica, estamos comprometidos con ofrecer el mayor catalogo posible de pruebas legalmente defendibles para la evaluación de la conformidad en nuestro campo de trabajo, por lo que tenemos el mayor número de pruebas acreditadas y aprobadas en México:

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Somos el único Laboratorio en México con las siguientes distinciones y reconocimientos:

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

LABORATORIOS ABC

Otros reconocimientos que hemos recibido son los siguientes:

2.0 Descripción del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Tecnología y Responsabilidad Social de ABC Nuestro Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Tecnología y Responsabilidad Social (SIG) está basado en los requisitos de la norma ISO 9001:2000, los cuales engloban dentro de una enfoque de procesos de manera general todos los demás requisitos de las normas ISO/IEC 17025:2005, NMX SAST 004 IMNC 2005 y NMX-GT-003-IMNC-2008, éstas últimas profundizan cada una en aspectos particulares de la operación de laboratorios de pruebas (17025), gestión estandarizada de la responsabilidad social empresarial (SAST 004) y gestión estandarizada de la tecnología en las empresas (GT 003), todas ellas tienen la misma base de la ISO 9001 respecto al establecimiento de políticas, procedimientos, instructivos, programas y registros.

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

La estructura básica de nuestro SIG se presenta en la siguiente figura:

Figura 10 Estructura del Sistema Integrado de Gestión de Calidad,Tecnología y Responsabilidad Social

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

En 1993 obtuvimos la primera acreditación de nuestro SIG, en aquella época sólo bajo la norma NMX CC 13:1992 para la Operación de Laboratorios de Pruebas, en el año 1999 lo actualizamos de acuerdo con la norma ISO/IEC 025 1999, en el 2002 con la norma ISO/IEC 17025:2002 y en el 2006 con la ISO/IEC 17025:2005, en este mismo año incluimos la norma ISO 9001:2000 y al año siguiente la NMX SAST 004, las cuales fueron certificadas por primera vez en 2007 por el IMNC, en julio de 2008 decidimos incluir la gestión tecnológica bajo el Proyecto de Norma existente en esas fechas con objeto de concretar las acciones que hemos venido realizando sobre este tema desde hace muchos años, en abril de 2009 concretamos en nuestro SIG los requisitos de la NMX-GT-003-IMNC-2008.

2.1 Descripción del Modelo de Gestión de Tecnología de ABC LABORATORIOS ABC

Dada la importancia que para ABC tiene la Gestión de Tecnología, se han incorporado las diversas funciones para el manejo de los recursos tecnológicos desde la parte inicial de nuestro SIG, extendiéndose a los diferentes procesos de planeación, realización, gestión de recursos y comunicación. Con esto se logra un impacto directo de la Gestión de Tecnología en todos los procesos de la empresa.

Figura 11 Modelo del Sistema Integrado de Gestión Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

La mayor parte de las funciocuando se trata de servicios tecnológicos y de alto valor agregado. nes de Gestión de Tecnología se relacionan de manera horizon- • El Proceso de Adquisición de Tecnología, por tratarse de tecnología incorporada en equipos, es administrado dentro del Procetal con todos los procesos de dimiento de Compras, mientras que los Procesos de Gestión de Gestión de la empresa, sin emPersonal y de Recursos Financieros corresponden a los Procesos bargo de manera particular hay de Gestión de Recursos. otras funciones que se ubican más concentradamente en áreas • Los procesos de Gestión del Conocimiento y Gestión de la Proparticulares como son: piedad Intelectual tienen características que los hacen propicios para ser incorporados en los procesos de Gestión de Recursos, • El proceso de Planeación Tecmientras que los procesos de Valorización de la Tecnología y Gesnológica se ha ubicado dentro tión del Capital Intelectual son procesos que requieren ser comudel Proceso de Dirección, por nicados adecuadamente a los diferentes niveles de la organización. ser una actividad de la responsabilidad de la alta dirección y que consecuentemente per- Todos los procesos de la Gestión Tecnológica están integrados en mea en los demás niveles de nuestro modelo del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Tecnología y Responsabilidad Social, el modelo específico de Gestión la Gestión. de la Tecnología se basa en los requerimientos de la NMX GT 003 • El Proceso de Transferencia de IMNC 2008 y se presenta en la siguiente página. Tecnología se ha incorporado en los Procesos de Realización El Modelo de Gestión de Tecnología de ABC integra las diferentes debido a que es un proceso funciones conforme a las mostradas por el Modelo Premio Nacional fuertemente ligado con servi- de Tecnología, como se observa en el siguiente diagrama: cios a los clientes, sobre todo,

Figura 12 Modelo de Gestión Tecnológica

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

2.5 Alineación de la Gestión de Tecnología con la Estrategia de ABC La Gestión de Tecnología de ABC incluyendo sus resultados, procesos y organización, están alineados a nuestra Misión,Visión y Estrategia Competitiva por lo que se destacan como pilares generadores de valor.

LABORATORIOS ABC

La alineación entre los diferentes integrantes de nuestro modelo de negocios con nuestro Plan Estratégico se esquematiza de la siguiente manera:

Figura 13 Alineación de la Gestión Tecnológica en el SIG

El enfoque principal de nuestro • Capital relacional estableciendo a través de proyectos de I&D, modelo de Gestión de Tecnolorelaciones éticas y duraderas protección de la propiedad ingía y su alineación a los propócon nuestros clientes y provee- telectual, carteras de proyecsitos estratégicos de ABC han dores, nuestros competidores, tos y gestión estratégica del permitido generar elementos áreas de gobierno y agencias de conocimiento. fundamentales para la generaacreditación y normalización y ción de valor de nuestras opela sociedad a través de nuestros raciones que se traducen en el compromisos de responsabilidad patrimonio intelectual de nuessocial; y tra empresa. Dicho en términos • Capital estructural u organizade capital, se ha incorporado vacional estableciendo programas, lor a ABC expresado en capital procedimientos, métodos, plaintelectual definido como: nes tanto de aseguramiento de la calidad, de productividad, de • Capital humano: desarrollo y desarrollo corporativo, de geconsolidación de nuestros renerar, proteger y estructurar cursos humanos; nuestro patrimonio tecnológico Revista Organizaciones Ganadoras 2009

3.0 Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

3.1 VIGILANCIA TECNOLÓGICA

Exploramos y evaluamos mediante Benchmarking los aspectos más importantes de desempeño de ABC frente a otros competidores con base en información obtenida por el proceso de Monitoreo Tecnológico y realizamos Estudios de Competitividad nacional e internacional para mantenernos como un Laboratorio Analítico de punta con la capacidad técnica y de acreditaciones y certificaciones acorde con las necesidades de los Clientes y Mercados en los segmentos que atendemos. El Monitoreo Tecnológico nos mantiene actualizados en cuanto a las plataformas tecnológicas en instrumentación y técnicas analíticas más importantes del mundo y en el estado del arte de la tecnología disponible, además de visualizar las tendencias más importantes del mercado de servicios analíticos. La información que se obtiene de la vigilancia sirve como insumo para diversos procesos de gestión tecnológica: En la planeación tecnológica provee insumos para los estudios que darán sustento a las estrategias; en la gestión de la propiedad intelectual es la base para determinar estrategias de protección e identificar a posibles invasores de derechos; en el área de habilitación, proporciona datos para identificar proveedores de tecnologías, posibles aliados; y en la implantación proporciona datos básicos de los clientes y mercados.

3.1.1 MONITOREO TECNOLÓGICO Su objetivo consiste en sistematizar la identificación y evaluación de los avances tecnológicos que son críticos para reforzar las ventajas competitivas de ABC. La finalidad de este proceso consiste en mantener permanentemente informado a ABC sobre los principales sucesos, notas, tendencias, nuevas tecnologías analíticas, mercados, clientes y aspectos generales en torno a la tecnología propia de laboratorios analíticos y áreas afines de interés. Tenemos establecidos diferentes tópicos tecnológicos a ser monitoreados, mismos que se muestran en el diagrama siguiente:

Figura 14 Microproceso de Monitoreo Tecnológico

3.1.2 BENCHMARKING El objetivo de este proceso es el establecer los parámetros de desempeño operacional y organizacional de clase mundial con los cuales poder determinar las metas a alcanzar en el corto y mediano plazo mediante la comparación de servicios, formas y métodos de operación de la organización con relación a los de organizaciones líderes en su campo El proceso de Benchmarking contempla la realización de análisis comparativos para diversos parámetros que permiten posicionar a Laboratorios ABC frente a su competencia, con base en información generada de la función de vigilancia. Se realizan dos tipos de Benchmarking: uno enfocado al monitoreo de los factores clave de éxito desde la demanda del mercado, en términos de los requerimientos de los servicios analíticos y de proyectos y consultoría, y otro en función de los factores clave

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

de éxito en los laboratorios líderes en el mundo para atender a los clientes. Dicho parámetros operativos y tecnológicos de los laboratorios, se agrupan de acuerdo al siguiente mapa conceptual: Figura 15 Microproceso de Benchmarking

Este proceso cubre organizaciones de todo el mundo, con mayor importancia en los Estados Unidos de América, Canadá y Europa Occidental.

LABORATORIOS ABC

3.1.3 ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE COMPETITIVIDAD Los estudios de competitividad están enfocados a analizar los aspectos y los factores de éxito, respecto a laboratorios referentes a nivel internacional, principalmente de Estados Unidos y Canadá, que determinan la competitividad, la eficiencia y rentabilidad, la actualización y las tendencias internacionales de la tecnología analítica en el mundo para mejorar la penetración de mercado.

Figura 16 Microproceso de Estudios Estratégicos de Competitividad

En los últimos 10 años hemos avanzado en la competitividad de ABC sobrepasando la mayoría de los parámetros de competitividad nacionales y en muchos casos los de laboratorios líderes mundiales, algunos parámetros de competitividad que hemos apuntalado son: • La productividad, en ABC, la cual ha aumentado un 32% en términos reales en el período 2000 a 2008. • Las ventas de ABC que han crecido el 181% en el mismo período.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

• La productividad de los principales instrumentos (GC, GC/ MS e ICP/AES) han aumentado en promedio 65%. • En el mismo período, los precios promedio de nuestros servicios han aumentado en un 30%; mientras que la inflación acumulada fue de 46%; y la devaluación del dólar, del 41%, con lo cual trasladamos estos resultados de productividad a nuestros clientes. • En número de clientes, hemos aumentado, en el mismo lapso, un 92% y mantenemos una base de clientes leales que ha crecido el 228%. Ningún otro laboratorio en México ha logrado estos resultados, todo lo anterior indica la alta competitividad que hemos desarrollado como organización líder en nuestros mercados y que nos ha dado un posicionamiento altamente competitivo como un laboratorio de clase mundial. 3.1.4 ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE MERCADOS Y CLIENTES El objetivo de este proceso es el identificar nuevos mercados y/o clientes de ABC basados en aplicaciones nuevas (prospectivo y anticipativo) o necesidades insatisfechas (detección de oportunidades y mejora), que permitan desarrollar soluciones que cumplan los requisitos y satisfagan las expectativas de los clientes 82

Lo anterior se logra por medio proyectos de innovación que de las siguientes herramientas: fortalecen continuamente nuestras capacidades tecnológicas. • Encuestas a clientes • Búsqueda de información 3.2.1 PLANEACIÓN especializada por Internet TECNOLÓGICA • Búsqueda de información en publicaciones especializadas El objetivo de este proceso es en las que ABC está inscrito. el desarrollar los elementos de • Búsqueda de información Estrategia Tecnológica basados por medios directos por los en acciones de diagnóstico y ejecutivos de Venta. pronóstico, objetivos de la organización, cartera de proyectos, Gracias a estas acciones de in- recursos a utilizar y plan de acnovación en los servicios hemos ción y seguimiento tecnológicos. incursionado en segmentos del mercado analítico para clientes La planeación tecnológica está de alta exigencia por la calidad alineada al Plan Estratégico requerida y la importancia que Corporativo de nuestra emtienen sus productos en el mer- presa. La planeación estratégica cado, desplazando en la mayoría no obstante que es coordinada de las ocasiones a laboratorios desde la Dirección de Planeaen el extranjero donde los clien- ción y Desarrollo Corporativo, tes enviaban sus muestras. se extiende en todos los niveles organizacionales y la parte de planeación tecnológica es manejada sistemáticamente por la Dirección de Gestión Tecnológica y Aseguramiento y Control de Alineada a la Planeación Estra- Calidad Corporativo. tégica, nos permite identificar continuamente y ejecutar pro- En el marco de éstas políticas, yectos de innovación y mejora es como se han generado una de nuestros servicios analíticos cartera de tecnologías que han para nuestros clientes con base sido incorporadas y dominadas en la identificación de necesi- por nuestra empresa con los dades y oportunidades. Gracias objetivos de: a esta función hemos generado una cartera de servicios al- • Fortalecer nuestros estándatamente competitiva, líder en res de calidad y eficiencia, México y comparable con La- • Incursionar en el mercado con boratorios tipo Full Service de nuevos servicios sistemáticaEstados Unidos, Canadá y Euromente generados a través de pa. Sobre esta base generamos la innovación en el servicio, y y ejecutamos una cartera de

3.2 Planeación Tecnológica

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

• Fortalecer nuestra base tecnológica para identificar y desarrollar proyectos y acciones emprendedoras en el mercado de pruebas analíticas.

LABORATORIOS ABC

Gracias al ejercicio de Planeación Tecnológica hemos establecido directrices estratégicas muy claras para ABC y alineadas a nuestro proceso de negocio. De esta manera los objetivos tecnológicos estratégicos se materializan en los siguientes Programas, los cuales, a su vez, se cristalizan en la cartera de Proyectos Tecnológicos:

3.3 Habilitación de Tecnologías y Recursos Habilitamos continuamente técnicas y métodos de análisis resultado de nuestros proyectos de innovación, con lo cual nos mantenemos en un grado altamente competitivo del estado de la técnica. Adquirimos tecnología de equipo, capacitamos a nuestro personal y lo mantenemos actualizado. Todo en el marco de los sistemas de calidad que hemos implementado.

Asimismo, nos enfocamos en asesorar a nuestros clientes en la implementación de soluciones para sus sistemas de calidad tanto de procesos como de productos. Habilitamos también tecnologías organizacionales para la puesta en práctica de nuevas normatividades en materia ambiental, principalmente y gestionamos el

conocimiento de nuestra organización en el marco de nuestras prácticas de calidad, documentación y aplicación de resultados. 3.3.1 ADQUISICIÓN DE TECNOLOGÍAS El objetivo del proceso de adquisición de tecnologías es la selección y obtención, fuera de la organización, de la tecnología

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

necesaria para la operación actual y futura de ABC, evaluando entre las diversas modalidades de adquisición: compra, alianzas estratégicas, asistencia técnica, servicios de consultoría.

3.3.2 DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

El objetivo del proceso de DeDada la naturaleza de los ser- sarrollo de Tecnologías de ABC vicios prestados por ABC, la es generar, estructurar e incoradquisición de tecnología está porar conocimientos, principalrepresentada principalmente por mente dirigidos a: la adquisición de equipos analíticos con alto grado de integración • La mejora continua y/o el dede tecnología de punta selecciosarrollo de nuevos servicios nado bajo criterios de desempeanalíticos, ño y confiabilidad, con objeto de • La mejora continua o el desadisponer de la mejor tecnología rrollo de nuevos procesos de para la prestación de los servicios. operación; y ABC se ha convertido en referen• La mejora continua o el dete en cuanto al uso de equipos sarrollo de nuevos sistemas dado que normalmente se coninformáticos vierte en la primera organización a nivel nacional en utilizar los nuevos equipos desarrollados, lo que le ha permitido ser un aliado estratégico para la demostración de las nuevas tecnologías y contar con los equipos en un esquema de préstamo o en comodato para su uso piloto.

Los resultados de la adquisición de tecnología en los últimos años nos han permitido lograr los objetivos estratégicos perseguidos en función de los programas y proyectos tecnológicos, así como los impactos logrados sobre la competitividad de la empresa. Resaltan los impactos hacia el mejoramiento de la capacidad instalada y la disponibilidad de nuevas tecnologías para nuevos servicios analíticos más

eficientes, menos contaminantes y más productivos.

De esta manera, el Desarrollo de Tecnologías tienen como propósito contribuir a desarrollar elementos clave de la base tecnológica de la empresa con la cual se apoye las operaciones, procesos y servicios con altos estándares de desempeño competitivo.

El alcance de este proceso no solo radica en generar elementos constitutivos de la base tecnológica (elementos que integran los paquetes tecnológicos de ABC), sino que además se contribuye de manera significativa al desarrollo del capital intelectual de la empresa. Esto último se logra integrando este proceso de Desarrollo de Tecnologías con los procesos de Transferencia y Asimilación de Todo lo anterior se realiza in- Tecnología. En este sentido se internamente mediante trabajos cluye la transferencia de tecnolosistemáticos de investigación, gía al exterior como parte de los desarrollo, adaptación y expe- resultados de los proyectos y serrimentación tecnológica, gracias vicios a los clientes; Gestión del a la capacidad, conocimientos Conocimiento y Protección de la técnicos, experiencia y visión de Propiedad Intelectual. los grupos técnicos que integran ABC.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Figura 17 Microproceso de Desarrollo de Tecnologías

3.3.3 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍAS Sistematizar y ordenar el flujo de información tecnológica tanto hacia el interior de ABC como hacia los clientes, entidades de gobierno normativas y comités o grupos de trabajo normalizadores para lograr que se transmita de manera eficiente y con resultados óptimos. El proceso de transferencia de tecnologías de ABC se realiza a partir de los resultados generados de los proyectos tecnológicos. Esta transferencia se realiza hacia el interior de las áreas operativas de ABC o bien hacia entidades externas y que son clientes, grupos técnicos o grupos de interés. Los conocimientos transferidos son parte de un desarrollo tecnológico, una innovación de servicio, de proceso, de adquisición de tecnología o de servicios tecnológicos y de consultoría a los clientes.

LABORATORIOS ABC

Las funciones de protección de la propiedad intelectual son muy importantes en este proceso para asegurar la integridad patrimonial tanto de la información y tecnología de ABC como de la información de terceros.

Figura 18 Microproceso de Transferencia de Tecnologías

Adicionalmente a los servicios • La colaboración para integrar nuevos métodos y criterios analíticos nuestra relación con analíticos y de calidad empresas, dependencias de gobierno y entidades de investiga- • Los contratos de prestación de servicios que implican la ción y desarrollo por medio de generación, integración y desaconvenios y contratos específirrollo de información derivada cos incluyen: de estudios y proyectos, cuyos resultados son entregados y • La colaboración e intercambio transferidos a los clientes de información relacionada con un tema de interés mutuo y de desarrollo de trabajos ABC mantiene una serie de convenios y contratos con enticonjuntos dades y empresas en los cuales

el alcance implica la generación, integración y transferencia de conocimientos tecnológicos de alguna índole. En todos y cada uno de ellos se establecieron alcances y resultados, así como los mecanismos de transferencia de los resultados respectivos, somos el único laboratorio privado en México que tiene convenios de colaboración firmados con el Instituto Nacional de Ecología, el Instituto Mexicano de Tecnología del Agua, las

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

Facultades de Ciencias y Química y el Instituto de Ingeniería de la UNAM, el CINVESTAV de Mérida, Yucatán la Universidad de Baja California en Ensenada, B.C. y otras instituciones de investigación repartidas en todo el territorio nacional.

que se tendrán las condiciones para el logro de los objetivos. Las etapas y mecanismos de seguimiento están en conformidad de la norma de gestión de proyectos tecnológicos NMX-GT-IMNC-002.

Como resultado de estos proyectos de consultoría y desarrollo tecnológico, nuestros clientes han implementado soluciones y tomado decisiones importantes, mismas que han implicado la transferencia de conocimientos y metodologías con un impacto significativo en el avance del estado de la técnica y la normatividad. 3.3.4 GESTIÓN DE PROYECTOS Mejorar nuestros servicios mediante la adaptación, el desarrollo y la integración de nuevas tecnologías de proceso, organizacionales, de operación y de equipos bajo un esquema sistematizado que nos permita gestionar la cartera de los proyectos tecnológicos para aplicar, implementar y evaluar las innovaciones realizadas. El proceso de Gestión de proyectos tiene una gran importancia dentro del sistema de gestión de la tecnología en ABC, puesto que se requiere un adecuado control de los recursos necesarios para las diferentes etapas de desarrollo de un proyecto para que se garantice

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Figura 19 Microproceso de Gestión de Proyectos Tecnológicos

la creación de un ambiente de trabajo agradable se fomentan los valores y principios de la emABC se ha preocupado por presa, dichos valores definen la mantener un ambiente favorable Filosofía Corporativa, su Ideario dentro de la organización para y el PIEECCHH, que son el margenerar un clima organizacional co de referencia para la toma de sano y propicio para la mejora decisiones en el desarrollo del e innovación, para ello se reali- trabajo diario de acuerdo con zan actividades motivacionales los siguientes conceptos: y de integración del personal. Se cuenta con un Programa de • La “P” de PASION por su incentivos y penalizaciones que trabajo; sirve para incentivar el buen • La “I” de INTEGRIDAD desempeño del personal y ser • La “E” de habilidad de “ENERun instrumento de desarrollo GIZAR” a los demás en torno que conduzca a una dirección a objetivos comunes. futura, con el objeto de motivar • La segunda “E” de Altos nivea los integrantes de los equipos les de “ENERGÍA” que logran llegar a sus objetivos • La “C” el “COLMILLO” y estimular el crecimiento y el para tomar decisiones SI/NO entusiasmo del personal por lodifíciles grar un mejor desempeño. • La segunda “C”, COMUNION con el Ideario Cada año se realiza una encuesta • La primera “H” es la “HABIpara que el personal y el GerenLIDAD” de constantemente determinen sus necesidades te ejecutar y entregar sus de capacitación y se estructura compromisos el Plan de Capacitación general • La segunda “H” es HACER o particular por área para manGENTE tener al personal actualizado. El método de administración Desde hace cuatro años se ha Hoshin Kanri, se integra con el aplicado una Encuesta para co- PIEECCHH, ya que se evalúan nocer el ambiente Laboral, con sus conceptos, a excepción de la el fin de conocer la percepción primera “H”, mediante una evadel personal respecto al Clima luación de 360°. organizacional que predomina en ABC, cada año hemos mejo- La gestión de personal ha permirado en la percepción de nues- tido el acompañar el crecimientro personal. to en cuanto a nuevos servicios y nuevos mercados de ABC a lo Así mismo, junto con la capa- largo del tiempo, actualmente citación y el impulso del desa- de las 98 personas que laboran rrollo profesional del personal, en ABC, el 21.4% tienen más de

10 años de antigüedad, el 35.7% se encuentra entre los cinco y ocho años y el 42.9% fluctúa entre uno y cuatro años, somos el laboratorio que tiene el más bajo índice de rotación del personal en México y nos encontramos muy por debajo de los índices de los laboratorios de Estados Unidos. 3.3.6 GESTIÓN FINANCIERA El objetivo de este proceso es tener un eficiente manejo y control de los Recursos Financieros de Laboratorios ABC para la ejecución de los proyectos tecnológicos.

LABORATORIOS ABC

3.3.5 GESTIÓN DE PERSONAL

El proceso de gestión de recursos financieros se aplica a todos los proyectos que realiza Laboratorios ABC, pues todos requieren el cumplimiento de su presupuesto para su realización y garantizar que se lograran los propósitos establecidos por la alta dirección. Los resultados más significativos del proceso de gestión financiera es la obtención de Estímulos Fiscales por parte del CONACYT durante 2006 y 2007, lo cual además es un reconocimiento al mérito tecnológico de los proyectos de ABC además de la obtención y mantenimiento de líneas de crédito bancarias que nos han permitido financiar nuestro crecimiento y desarrollo tecnológico

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

3.3.7 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

El objetivo de este proceso es asegurar que el conocimiento adquirido o desarrollado de manera individual o empresarial, con valor estratégico, sea institucionalizado adecuadamente a través del Sistema Integrado de Gestión de Calidad, Responsabilidad Social y Tecnología, para asegurar que su difusión, conservación e implementación se realice por los canales adecuados. El proceso de gestión de conocimiento considera toda la información y tecnologías de carácter estratégico para el buen desempeño de ABC, dado que es fundamental el disponer de una base tecnológica sólida para fortalece su estrategia de

3.3.8 ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍAS prestación de servicios con al- El objetivo de este microproceso tos estándares de confiabilidad. es el de sistematizar el conocimiento resultado de los proceEl proceso incluye toda la infor- sos de adopción de tecnologías, mación que sea relevante para la de proyectos tecnológicos ejecuprestación de servicios, la ope- tados y de adquisición de tecnoratividad del laboratorio, la nor- logías de ABC, a fin de utilizarlas matividad aplicable, así como la de la manera más apropiada y obtenida de fuentes externas eficiente, de tal forma que signicomo son consultores, clientes, fique el mayor aprovechamiento proveedores y autoridades na- de las mismas para el logro de cionales e internacionales, prove- los propósitos estratégicos de la niente de los diferentes procesos empresa. del Sistema Integrado de Gestión. La Asimilación de Tecnologías es una actividad intensiva de ABC en todos sus niveles. Surge, en principio, por los requerimientos de desempeño que deben cumplirse para la acreditación y cumplimiento de la normatividad y de todas las regulaciones aplicables.

Figura 20 Microproceso de Asimilación de Tecnologías

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

LABORATORIOS ABC

Los métodos o procedimientos 3.4 PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO DE ABC empleados específicamente se pueden resumir en los siguien- Documentamos y protegemos nuestra información y procedimientes aspectos: tos tanto de nuestros servicios como de la operación de nuestra organización. Resguardamos efectivamente la información y resul• Manejo de Información; inclu- tados generados a partir de nuestros proyectos de consultoría para ye la documentación a través nuestros clientes. Principalmente, mantenemos el esquema de prode la recopilación y orde- tección por secretos industriales en virtud de que gran parte de la namiento de la información información y desarrollos no son patentables. generada en las actividades cotidianas de ABC, incluyendo 3.4.1 GESTIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL las generadas en los proyectos de adquisición, desarrollo, Consiste en mantener un monitoreo permanente de la información transferencia y adopción de y generación de los conocimientos de ABC derivado tanto de sus tecnología. operaciones cotidianas como de los resultados de los proyectos • Propiciar un clima de desem- de innovación, adquisición y desarrollo de tecnologías en todos los peño de los recursos humanos niveles. El propósito de este monitoreo es identificar y poner en como sujetos de aprendizaje, práctica estrategias de protección de dichos elementos intelectuaa través del manejo de la in- les que, al ser documentados, deben constar como propiedad paformación, los programas de trimonial de ABC. Para esto se recurre a implementar diferentes capacitación y actualización e estrategias de protección de la propiedad intelectual que sea apliinducir al aprendizaje y domi- cable, particularmente en lo que se refiere a Secretos Industriales, nio en el manejo de las tecno- registros de marca y de otras modalidades. logías disponibles en ABC. • Garantizar la actualización per- Un aspecto adicional de la Gestión de la Propiedad Intelectual es manente de las capacidades vigilar los derechos de propiedad intelectual de los poseedores de tecnológicas de ABC para las derechos sobre las tecnologías de equipo, programas de cómputo, operaciones cotidianas, a tra- metodologías y procesos, principalmente, que son adquiridas e invés de recurrir constantemen- corporadas a ABC como resultado de sus procesos de habilitación te a lo aprendido y asimilado de tecnologías e implantación de innovaciones, y evitar con esto de las tecnologías existentes, riesgos de demandas legales. poniendo a disposición la creatividad y el aprendizaje en favor Todo lo anterior quiere decir que la protección de la información y del logro de los objetivos es- de nuestro patrimonio tecnológico no solo se limita a la obtención tratégicos de la empresa. de títulos de propiedad intelectual (tales como patentes y marcas principalmente) sino que se extiende para hacer una gestión de resguardo y protección de nuestra información altamente confidencial.

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

Figura 21 Microproceso de Gestión de la Propiedad Intelectual

3.5 Implantación de Innovaciones La tónica de nuestra organización es la implantación de innovaciones tanto en la operación de nuestras instalaciones para los servicios analíticos como para nuestros clientes de proyectos de consultoría que ofrecemos. Los impactos que hemos logrado al respecto desde el punto de vista de valor agregado son contundentes al ser expresados en la totalidad de ingresos, los clientes que atendemos, el prestigio con el que contamos, y el liderazgo de opinión y de experiencia de ABC en el ámbito normativo de nuestro país. Tenemos una base tecnológica única y característica, la operación eficiente, en gran escala y con los más altos estándares de calidad y tecnología de Laboratorios analíticos en América Latina, como lo confirman nuestros resultados y referencias. 3.5.1 INNOVACIÓN DE PROCESO Su objetivo es sistematizar la implementación de mejora de nuestros procesos e introducción de nuevos procesos productivos que signifiquen una ventaja competitiva para nuestra organización Dicho proceso está alineado a la estrategia competitiva de la empresa cuyo propósito fundamental es desarrollar y contar con procesos estructurados y funcionales de para los servicios que ofrece ABC en el mercado. Uno de los factores críticos de éxito a través de nuestra historia es la rápida y eficaz implantación de métodos analíticos para las diversas necesidades de la industria, consultores, laboratorios y gobierno, para la toma de acciones casi inmediatas, así como la implantación de nuevas técnicas analíticas en el país que más tarde se han

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

3.5.2 INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL El objetivo de la Innovación Organizacional es el estructurar el proceso de innovación de las estructuras organizacionales, distribución de responsabilidades y el establecimiento de orientaciones estratégicas que impactan en la competitividad de ABC. El proceso de implantación de las innovaciones organizacionales parte de los planes de implantación que se originan en los procesos de la función de habilitación de tecnologías. Para la realización del proceso de Implantación de Innovaciones Organizacionales se requiere de los planes de implantación que se generan en los procesos de desarrollo de tecnología y asimilación de tecnología, con el apoyo de los recursos de capacitación del proceso de Gestión de Personal.

Los principales resultados que • La adquisición de LAAIFse obtienen de este proceso son GOMCO requirió cambios innovaciones o cambios en la organizaciones como la creaorganización, que se reflejan en ción de Oficinas Regionales y nuevos procedimientos o estrucuna nuestra estructura para turas organizacionales, incorpoadecuar ABC a una organizaración o alianzas estratégicas. ción corporativa, que le permitiría seguir creciendo con El éxito que hemos tenido en eficiencia y eficacia: este aspecto nos ha permitido • A principios de 2009 reestrucacelerar nuestro crecimiento a turamos las Áreas de Investitravés de la adquisición de labogación y Desarrollo y las de ratorios externos en los cuales Aseguramiento y Control de hemos implantado nuestros sisCalidad para convertirlas en temas operativos y de gestión una Dirección Corporativa de cada vez más rápidamente: Gestión de la Tecnología, Aseguramiento y Control de Ca• En noviembre de 2003 se conlidad y Responsabilidad Social. cluyó el proceso de incorpo- • Esta estructura nos permitió ración de la infraestructura a finales de 2009 adquirir el del Laboratorio de Ecología laboratorio de análisis de aliIndustrial S.A. de C.V. (LEISA), mentos más grande en el país, el 5º laboratorio del medio Laboratorio Fermi S.A. de C.V. ambiente más grande del país, a nuestra operación, con lo cual Absorber estos crecimientos se crearon nuevas áreas orga- sólo ha sido posible a través de nizacionales. agresivas innovaciones organiza• También en el 2003 iniciamos cionales lo que nos ha permitido un ambicioso programa de ex- permear en muy poco tiempo pansión a nivel nacional, cuyo nuestra cultura organizacional a objetivo principal es disminuir estas nuevas empresas. costos de muestreo y proporcionar mayor rapidez en la atención de las necesidades de nuestros clientes foráneos. La innovación consistió en un nuevo esquema de signatarios autorizados de muestreo y signatarios foráneos. • En 2006 se concretó la compra del laboratorio LAAIF GOMCO S.A. de C.V., el cual era el más grande laboratorio ambiental del occidente del país. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

LABORATORIOS ABC

introducido a la normatividad nacional. Esto nos ha generado una reputación de innovadores, expertos técnicos y alta calidad en lo que hacemos y ha sido un diferenciador clave en nuestro desarrollo, así mismo la implantación de sistemas de procesos internos para optimización de nuestros procesos como ha sido nuestro ERP (intélisis) o nuestro LIMS (Autoilab) nos ha permitido crecer de una forma acelerada.

3.5.3 INNOVACIÓN DE MERCADOTECNIA

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

Su objetivo es el de formalizar nuevas formas de comercialización en las diferentes áreas involucradas del servicio: procesos de venta, entrega y cobro. El proceso de implantación de las innovaciones de mercadotecnia parte de los planes de implantación que se originan en los procesos de la función de habilitación de tecnologías.

Figura 22 Microproceso de Innovación de Mercadotecnia

3.6 Gestión del Capital Intelectual y Valoración del Patrimonio Tecnológico Nuestro Modelo de Gestión de Tecnología considera de manera importante tener el enfoque de comunicación de los resultados tanto de la Gestión de la empresa como de la Gestión de Tecnología misma. Los términos en que dicha comunicación tiene efecto es a través del enfoque de la expresión, medición y valoración del capital intelectual de ABC, expresado principalmente como patrimonio tecnológico de ABC. Representa la forma de expresar en valor económico los resultados, principalmente de la generación, control y explotación del capital intelectual de ABC.

4.0 Impacto de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la Organización Los principales impactos que se han producido por la Gestión Tecnológica han sido los siguientes:

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

4.1 RESULTADOS FINANCIEROS (2006 = 100)

Figura 23 Resultados Financieros 2006 - 2009

LABORATORIOS ABC

4.2 Reducción de costos generada por innovaciones de proceso De 2005 a 2009 los principales ahorros por la innovación de procesos administrativos y productivos han sido los siguientes:

4.3 Ingresos obtenidos por transferencia de tecnologías (2006 = 1)

Figura 24 Crecimiento de los Ingresos obtenidos por Transferencia de Tecnología Revista Organizaciones Ganadoras 2009

4.4 Montos registrados en el Balance por activos intangibles En el año 2008 hicimos un ejercicio tanto de la valoración de ABC como negocio en marcha como el análisis de valor de los intangibles presentes en nuestra empresa. A este último respecto, nos apegamos a los conceptos y normas referentes a Intangibles, que incluyen el Boletín C-8 de las Normas de Información Financiera referentes a Activos Intangibles, a la Norma Mexicana de Servicios de Valuación y a los conceptos y modelos de identificación y medición del capital intelectual y de expresión de intangibles en las organizaciones. Como resultado del valor de nuestra empresa se estimó que el valor de nuestros intangibles correspondía a un 53% del valor total comercial.

MEDIANA SERIVICIOS INDUSTRIAL

4.5 Crecimiento ABC ha incrementado su tasa de crecimiento continuamente desde 1979, durante los últimos 9, hemos trabajado regularmente en la gestión tecnológica, lo cual nos ha aportado una tasa de crecimiento promedio del 45% por año.

4.6 Impactos Cualitativos

Figura 25 Crecimiento de ABC desde 1979

La gestión de la tecnología nos ha permitido, además de los resultados financieros positivos obtenidos en los últimos años, consolidar nuestra presencia con los diferentes actores y grupos de interés en los siguientes aspectos:

Aplicar tecnología de vanguardia, ofrecer la mayor calidad en el mercado nacional, exceder las expectativas de nuestros clientes y marcar la pauta en Investigación Analítica Aplicada ha sido y seguirá siendo la base del prestigio y solidez de LABORATORIOS ABC QUIMICA INVESTIGACION Y ANALISIS S.A. de C.V.

• Reputación y reconocimiento de nuestras capacidades tecnológicas • Respaldo institucional ante las dependencias y organismos normativos nacionales • Referente de nuestra capacidad ética y profesional no solo ante empresas e instituciones nacionales sino también ante organismos internacionales y empresas transnacionales. • Incremento del valor curricular para nuestros empleados. • Prestigio y reconocimiento del valor de nuestra marca como proveedora de servicios y soluciones de alto desempeño. • Aumento del valor de continuidad de nuestra empresa por la base tecnológica generada y las acreditaciones y certificaciones con ella logradas, dándonos una sustentabilidad a largo plazo. 94

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

LABORATORIOS ABC Revista Organizaciones Ganadoras 2009

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Ing. Enrique Antonio Bojórquez Valenzuela Director General

“El Sistema de Gestión de Tecnología nos ha permitido fijar nuestros objetivos y trabajar de una manera más estructurada, todo el proceso de evaluación del Premio Nacional de Tecnología es una experiencia única que nos motivo a organizarnos de una manera sistemática y nos ayudo a crear una plataforma, desde la cual estamos seguros que seguiremos innovando y liderando a nuestra sector. El resultado más concreto de todo este proceso se traduce en las inversiones de nuevas plantas a lo largo del país y en la internacionalización de nuestra empresa, así como también en redoblar esfuerzos en investigación y desarrollo de nuevos productos, es un gran orgullo y nos motiva enormemente el recibir el Premio Nacional de Tecnología.”

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Comercializadora de Productos Básicos de México, S. A. de C.V. Categoría Pequeña Industrial

COPROBAMEX

Comercializadora de Productos Básicos de México, S.A. de C.V. —Coprobamex— es una empresa 100 por ciento mexicana y se dedica a la compraventa de azúcar y a la producción de Sucroliq®. Con diecinueve años en el mercado, ha innovado sus esquemas comerciales, logísticos y financieros para perfeccionar sus procesos y adaptase a los requerimientos de sus clientes. Hoy, es uno de los proveedores de azúcar más reconocidos en México. Su mercado objetivo es la industria del ramo alimenticio y comercializa cerca del 9 por ciento de la producción nacional a empresas como Pepsi Bottling Group, Jumex, La Costeña, Chupa Chups, Procter & Gamble, Pascual, Conficorp, Wrigley, Metco, Unifoods, entre otras.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

Desde 2003 elabora Sucroliq®, el azúcar líquida que se ha consolidado como la única alternativa en México, que conjunta los más altos estándares de calidad y un precio muy competitivo. Además, está lista para ser incorporada directamente en las líneas de producción y permite manufacturar productos según las necesidades de nuestros clientes.

Misión

Establecer negocios que den valor agregado a sus clientes para consolidar relaciones en el largo plazo; contribuir al ordenamiento y desarrollo de la industria azucarera mexicana, y generar bienestar para empleados y socios.

Visión

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Ser líder en el mercado azucarero en México; ir un paso adelante en el desarrollo de productos y formas de hacer negocios, e influir positivamente en el mercado común de Norteamérica.

Camino para el éxito

Desarrollar negocios exitosos; garantizar el abasto del azúcar; otorgar un servicio eficiente; innovar presentaciones, productos y esquemas de venta, utilizando el conocimiento y la experiencia en el mercado azucarero en favor de toda la cadena agroindustrial.

Coprobamex, alta tecnología en azúcar.

2. Modelo de Gestión de Tecnología de Coprobamex El camino hacia el éxito de nuestra organización se basa en la capacidad de adelantarnos a los constantes cambios de las condiciones y tendencias del mercado. De esta manera, identificar oportunidades de negocio, romper los esquemas tradicionales e innovar en los servicios y productos es parte de nuestra ideología y forma de ser. El Modelo de Gestión de Tecnología de Coprobamex (MGT) opera bajo la interacción de un grupo interdisciplinario de áreas de la empresa y aliados externos, como centros de investigación, fondos de inversión, proveedores. Su funcionamiento se define como un administrador de información y recursos humanos, económicos y materiales necesarios para el desarrollo de proyectos para incrementar la competitividad de la organización.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

COPROBAMEX

Figura 1.- La organización

El MGT de Coprobamex distribuye las labores a realizar por cada una de las áreas de nuestra organización a través de procedimientos bien definidos que generan resultados. Se conforma por seis procesos: cinco de ellos tienen un orden secuencial y el sexto funciona de manera permanente, porque verifica que el objetivo de cada proyecto y los alcances de los procesos sean congruentes con las condiciones y tendencias del mercado. Figura 2.- Procesos del MGT Revista Organizaciones Ganadoras 2009

Los procesos del MGT de Coprobamex se introducen de manera natural en cada una de las funciones del Modelo Nacional de Gestión de Tecnología —MNGT.

A lo largo de nuestra historia como empresa, se pueden enumerar resultados concretos que evidencian esta forma de operar: 1996 Incorporamos a la industria azucarera en los programas de exportación temporal. 1997 Nos convertimos en una empresa de Comercio Exterior y altamente exportadora. 2001 Dirigimos la comercialización de los inventarios de azúcar abandonados a causa de la expropiación de los ingenios. 2003 Iniciamos la fabricación de la primera azúcar líquida en México.

Figura 3.- Procesos del MGT

PEQUEÑA INDUSTRIAL

A su vez, genera el ciclo de Mejora Continua necesario para el desarrollo de la organización

2005 Establecimos una SOFOL en alianza con el sector cañero para apoyar a los negocios del sector agrario. 2008 Creamos Sucroliq Cero, el azúcar líquida más pura del mercado, la cual generó un negocio con potencial propio que ha tomado rápidamente el lugar protagónico en la historia de Coprobamex.

Figura 4.- Ciclo de Mejora

En Coprobamex las fuerzas del mercado nos impulsan a renovarnos continuamente.

100

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

3. Funciones y procesos de gestión de tecnología 3.1.VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE DESARROLLO TECNOLÓGICO El objetivo de la vigilancia de tecnologías es identificar oportunidades de negocio para incrementar nuestra competitividad y mantenernos a la vanguardia. Para lograrlo, monitoreamos principalmente dos aspectos: las necesidades de los clientes y las ofertas disponibles en el mercado. Figura 5.- Vigilar

3.1.2. ACTIVIDADES

Para identificar las necesidades de los clientes, llevamos a cabo un análisis de mercado que abarca información relevante y tiene como objetivo detectar nuestras oportunidades de desarrollo tecnológico.

Para satisfacer las necesidades de nuestro mercado objetivo de una manera estratégica, llevamos a cabo las siguientes acciones:

COPROBAMEX

3.1.1. PROCESO

Este análisis nos orienta en relación con aspectos como el tamaño del mercado, su potencial de desarrollo y los factores tecnológicos y económicos existentes. Con base en dicho estudio, determinamos la importancia de estos factores en nuestra cadena de valor y la ventaja de aprovechar la tecnología y establecer con anticipación cambios estratégicos que nos diferencien en términos competitivos en el ámbito comercial.

Tabla 1.- Actividades para la identificación de oportunidades de desarrollo tecnológico Revista Organizaciones Ganadoras 2009

101

3.1.3. RESPONSABILIDADES Dirección, Ventas, Compras e Investigación y Desarrollo. Identifican las oportunidades. Dirección. Determina el enfoque de las actividades y les da seguimiento. Aprovecha los resultados para definir el plan estratégico de nuestra organización. Compras y Ventas. Están en contacto constante y directo con el mercado para ser los primeros en recibir la información. Investigación y Desarrollo. Desempeña una vigilancia tecnológica acorde con las necesidades detectadas. 3.1.4. RESULTADOS

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Durante los últimos años, en Coprobamex hemos orientado nuestros esfuerzos al desarrollo de Sucroliq, un edulcorante líquido elaborado según la tendencia mundial que se basa en el uso de materiales inocuos que simplifican su manejo en las plantas. Con el desarrollo de un edulcorante de esta naturaleza, nuestro mercado objetivo se ha ampliado y ahora representa gran parte del azúcar que se consume en el ámbito mundial, con una competencia muy limitada.

Esquema de trabajo Creamos una estrategia de expansión de nuestra capacidad productiva bajo el esquema In Plant en las instalaciones de nuestros clientes principales. Actualmente, la empresa Chupa Chups, propiedad del conglomerado italiano Perfetti Van Melle, trabaja con este mecanismo, y hay negociaciones avanzadas con compañías como Kellogg, Pepsi Bottling Group, Jumex y Cott. Centros de investigación El sistema de vigilancia también permitió la identificación y posterior vinculación con el Centro de Investigación y Asistencia en Tecnología y Diseño del Estado de Jalisco (CIATEJ), con el que desarrollamos las investigaciones y pruebas de validación del proceso de purificación de azúcar líquida preparada a partir del azúcar granulada de caña. Adicionalmente, somos una parte activa de las investigaciones que se llevan a cabo en el Sugar Processing Research Institute (SPRI). Alianzas estratégicas Para la implantación de nuestra nueva área de negocio, Sucroliq, identificamos como socio estratégico al Fondo de Inversión de Capital en Agronegocios (FICA).

Coprobamex, altos estándares en tecnología.

102

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

3.2. Planeación de Tecnología: Definición de Proyectos El fin de la planeación de tecnología es definir los objetivos y las estrategias para aprovechar aquellas oportunidades de negocio que permitan la mejora tecnológica de nuestro organización. 3.2.1. PROCESO Después de elegir las oportunidades que requieren soluciones innovadoras, mejoras o la implementación de alguna tecnología existente, el siguiente paso es establecer el alcance del proyecto determinando los requerimientos mínimos a cumplir, los recursos humanos, materiales y financieros necesarios y disponibles, y aquellas condicionantes como el tiempo y las características de la operación. Figura 6.- Planeación

COPROBAMEX

Con base en lo anterior, generamos un plan de trabajo donde definimos las etapas de desarrollo, los tiempos y la asignación de los recursos, como se muestra en el siguiente cuadro: 3.2.2. ACTIVIDADES Definimos las actividades que debemos llevar a cabo para alcanzar nuestros objetivos y obtener resultados concretos:

Tabla 2.- Actividades para la definición de proyectos

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

103

3.2.3. RESPONSABILIDADES

3.2.4. RESULTADOS

Evaluación de las oportunidades de desarrollo tecnológico • Dirección. Evalúa las oportunidades de desarrollo tecnológico y determina qué opciones tienen potencial comercial. • Investigación y Desarrollo. Analiza las tendencias tecnológicas y cómo aprovecharlas.

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Análisis del alcance de los proyectos • Investigación y Desarrollo. Determina los objetivos, recursos y aspectos tales como el tiempo y las características de la operación de cada proyecto. • Ventas. Determina los escenarios de comercialización y define una línea de desarrollo comercial. • Finanzas. Realiza un análisis preliminar de los recursos financieros para la planeación del proyecto. Definición del plan de trabajo • Dirección. Autoriza los planes de trabajo, recursos y tiempos asignados. • Investigación y Desarrollo. Establece el plan de trabajo y define los tiempos y recursos para cada proyecto. • Finanzas. Define una estrategia de gestión para administrar los recursos del proyecto.

104

Figura 10.- Composición de la cartera de proyectos tecnológicos

El valor económico que generan nuestros proyectos de innovación depende de su comercialización actual, ya que los factores vigentes pueden producir un nuevo negocio o una ventaja competitiva adicional. Planeación estratégica que se traduce en un alto valor agregado.

3.3. Habilitación de tecnología y recursos: investigar y validar a nivel experimental El objetivo de la habilitación tecnológica y de recursos es encontrar la tecnología necesaria para satisfacer las necesidades del proyecto. 3.3.1.PROCESO Integramos un grupo de trabajo multidisciplinario para definir las líneas de investigación que le darán una solución al proyecto. Después creamos un marco teórico que nos permite desarrollar dichas líneas de investigación a través de la revisión de tecnologías existentes, la experiencia y el consejo de proveedores, investigación documental (boletines electrónicos, web, publicaciones especializadas, consultas bibliográficas, etcétera), y al aprovechar nuestra vinculación con centros de investigación e instituciones académicas.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Después verificamos la factibilidad de obtener apoyos para su desarrollo, ya sean gubernamentales o del sector privado. El siguiente paso es investigar a fondo cada una de las líneas de investigación al llevar a cabo estudios de factibilidad técnico-económica para valorar su posible implementación, y seleccionamos aquellas alternativas que cumplen de manera óptima con nuestros objetivos. El último paso es ejecutar el escalamiento a nivel piloto con el objetivo de corroborar los resultados obtenidos. Repetimos el proceso tantas veces como sea necesario hasta validar su aplicación.

Figura 7.- Habilitar

3.3.2. ACTIVIDADES:

COPROBAMEX

Definimos las actividades que debemos realizar para alcanzar nuestros objetivos y obtener resultados concretos:

Tabla 3.- Actividades para investigar y validar en fase experimental

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

105

GRANDE INDUSTRIAL 3.3.3. RESPONSABILIDADES En esta etapa se empiezan a concretar los proyectos establecidos por la Dirección en el área de planeación estratégica y a verse los primeros resultados de una innovación. • Investigación y Desarrollo y los centros de investigación. Elaboran el desarrollo del marco teórico. • Dirección, Investigación y Desarrollo y Finanzas. Se encargan de la obtención de recursos. • Investigación y Desarrollo, Manufactura y los centros de investigación. Ejecutan las pruebas de laboratorio. • Dirección, Finanzas e Ingeniería. Hacen los estudios de factibilidad. • Investigación y Desarrollo, Manufactura y los centros de investigación. Llevan a cabo el escalamiento en fase piloto. 3.3.4. RESULTADOS Una vez que la Dirección identificó la oportunidad de negocio, la dimensión del mercado y su rentabilidad, logramos la habilitación ejemplar de nuestro mayor logro tecnológico: Sucroliq Cero. Para llegar a este resultado, el área de Investigación y Desarrollo de nuestra empresa inició las investigaciones valiéndose de su conocimiento y coordinando a la planta de manufactura y a los 106

Coprobamex, tecnología al servicio de la industria.

proveedores existentes. Después, se amplió a otros proveedores de tecnologías alternas. Al mismo tiempo, pactamos la vinculación con el centro de investigación CIATEJ para proseguir con una investigación profunda, corroborar los caminos más viables y buscar otras alternativas. Después de la investigación documental, las alternativas que parecían congruentes fueron probadas en laboratorio y las depuramos nuevamente para elegir el método idóneo. Para el escalamiento y validación final, acudimos a la convocatoria abierta del CONACYT bajo el programa Avance, cuyo objetivo es impulsar la detección y

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

generación de oportunidades y la creación de nuevos negocios de alto valor agregado basados en la aplicación del conocimiento científico y tecnológico. Bajo este programa, obtuvimos los fondos necesarios para la construcción y ejecución de las pruebas necesarias para reafirmar el proyecto. Del resultado de esta investigación surgió un proceso innovador en el ámbito mundial, que se encuentra en proceso de protección en varios lugares del mundo, y nació una nueva división de negocios con un potencial de crecimiento muy importante.

3.4. Protección del Patrimonio Tecnológico de Coprobamex El objetivo de proteger nuestro patrimonio tecnológico es salvaguardar nuestro conocimiento. 3.4.1. PROCESO

Una vez realizada la protección en el ámbito nacional, valoramos su registro en diferentes países o regiones estratégicas. Además, salvaguardamos la información Figura 8.- Proteger mediante convenios de confidencialidad tanto con empleados, proveedores e instituciones vin- 3.4.2. ACTIVIDADES culadas como con cualquier otra persona o institución que tenga Definimos las actividades que debemos llevar a cabo para acceso a nuestra tecnología o sus alcanzar nuestros objetivos y obtener resultados concretos: procedimientos.

COPROBAMEX

De la tecnología resultante de nuestro proceso de investigación y desarrollo, evaluamos si se trata de una innovación y, de ser el caso, la protegemos como propiedad intelectual.

Tabla 4.- Actividades para proteger el patrimonio tecnológico Revista Organizaciones Ganadoras 2009

107

3.4.3. RESPONSABILIDADES Protección de la propiedad intelectual • Investigación y desarrollo • Elabora el documento de la patente • Tramita la gestión de la patente en el IMPI • Solicita la patente vía PCT • Da seguimiento a las actividades de los consultores externos Dirección • Da seguimiento al procedimiento de protección

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Centros de investigación • Elabora el documento de la patente Consultores • Gestionan la patente fuera de México

Dirección • Protege el know-how de la nueva área de negocio Investigación y Desarrollo • Documenta las etapas del desarrollo del proyecto Contabilidad • Registra los gastos relacionados con la innovación y tecno- En Coprobamex, la creatividad es nuestro logía y elabora los indicadores mayor diferenciador. correspondientes Todas las áreas • Protegen la información confidencial de la empresa al controlar la reproducción de documentos 3.4.4. RESULTADOS

Convenios de confidencialidad Dirección • Supervisa la difusión de la información confidencial a personas externas (proveedores, clientes, etcétera) • Realiza acuerdos de confidencialidad con sus aliados estratégicos (inversionistas, In Plants y Spin Offs) Investigación y Desarrollo • Supervisa la difusión de información confidencial y la firma de los convenios de confidencialidad

108

Recursos Humanos • Da seguimiento a la firma de los convenios de confidencialidad dentro de Coprobamex • Resguardo del conocimiento

La obtención de Sucroliq Cero originó la solicitud de la patente “Proceso para la purificación de azúcar líquida preparada a partir de azúcar cruda granulada de caña”, la cual fue formalmente ingresada ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial el 6 de mayo de 2008. Aprobamos satisfactoriamente el examen de forma de la patente, y el de fondo se encuentra en trámite. Una vez presentada la fase nacional, hemos continuado con la protección del producto a través de la solicitud al PCT

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

(Patent Cooperation Treaty) para llevar a cabo una búsqueda internacional relacionada con nuestra patente. Los resultados obtenidos demuestran que el proceso en cuestión cuenta con novedad, actividad inventiva y aplicación industrial. Actualmente, estamos evaluando la conveniencia de solicitar la patente en otros países. Dado que no todos los países se encuentran dentro del tratado del PCT, solicitamos la patente en ocho naciones de América Latina. La protección en estos países es importante dada la cercanía con el nuestro y por la posibilidad de implementar la tecnología protegida en ellos.

3.5. Implantación de la Innovación Dentro de los países miembros del PCT, en los cuales consideramos pertinente realizar la gestión de la patente como un proceso adicional, se encuentra primordialmente Estados Unidos por su relevancia comercial y económica, así como por la relación que tiene con México a causa del TLC, en lo que concierne a la industria azucarera.

3.5.1. PROCESO Una vez que validamos la tecnología, determinamos las estrategias para su explotación, evaluamos la posibilidad de socios estratégicos, los nichos a impactar, los esquemas más convenientes, entre otros aspectos. Posteriormente, llevamos a cabo el escalamiento industrial capacitando al personal hasta que el proyecto se integre a nuestra organización e iniciamos la comercialización con nuestros clientes existentes y, en función de la capacidad, incursionamos en nuevos nichos de mercado.

COPROBAMEX

En Coprobamex, la creatividad es nuestro mayor diferenciador. El objetivo de la implantación de la innovación es explotar la tecnología y sus productos en el mercado.

Figura 9.- Implantar

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

109

3.5.2. ACTIVIDADES:

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Definimos las actividades que debemos llevar a cabo para alcanzar nuestros objetivos y obtener resultados concretos:

Tabla 5.- Actividades para la implantación de la innovación

3.5.3. RESULTADOS Una vez sorteado el proceso de habilitación, desarrollamos algunas estrategias para su explotación, las cuales tienen principalmente dos vertientes: Explotación nacional Hicimos una alianza estratégica con el Fondo de Inversión de Capital en Agronegocios (FICA) para constituir la empresa Sucroliq S.A.P.I., en asociación de Coprobamex y el propio FICA, para la fabricación y venta en México del resultado de la innovación: Sucroliq Cero. Explotación internacional Analizamos algunas estrategias para replicar el modelo de negocio y explotar la innovación en diversos lugares del mundo. Para ello,

110

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Comercialización Desarrollamos el proyecto con el objetivo de penetrar en la industria de los refrescos, por lo que iniciamos el proceso de aceptación con uno de nuestros clientes principales. Al ser un producto nuevo llevó un proceso de aprobación más largo, sin embargo, al final resultó exitoso.

Coprobamex, procesos en mejora constante.

3.6. Alineación de la gestión de tecnología con las otras áreas de la organización: monitoreo constante

COPROBAMEX

hemos firmado cartas de inten- industrial y abrir el mercado de ción con importantes compa- venta. ñías del sector azucarero en el ámbito mundial. Innovación Desarrollamos especificaciones Escalamiento industrial del nuevo producto y promoInstalamos los equipos y lleva- vimos la creación de una nueva mos a cabo las modificaciones norma mexicana para el azúcar necesarias en la planta de Ame- líquida. cameca para iniciar la elaboración de Sucroliq Cero a nivel

El objetivo de esta fase es refrendar la vigencia del proyecto durante su desarrollo. 3.6.1. PROCESO Desde la detección de oportunidades, el desarrollo de las líneas de investigación y su escalamiento, es indispensable ratificar continuamente la vigencia del proyecto. Para ello, supervisamos las condiciones bajo las que se planteó, los intereses de la empresa y que el mercado Revista Organizaciones Ganadoras 2009

111

no haya cambiado. De lo contrario, verificamos que el proyecto se pueda alinear a las nuevas condiciones. Adicionalmente, llevamos a cabo un análisis autocrítico continuo para refrendar que las investigaciones no se salgan de su plan original, a menos que sea por una decisión estratégica.

Figura 10.- Monitoreo

3.6.2. ACTIVIDADES

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Durante esta etapa, la Dirección asegura la ejecución apropiada de cada proyecto buscando la satisfacción de todas las partes involucradas en el Modelo de Gestión de Tecnología. A través del seguimiento continuo de las actividades de desarrollo tecnológico y con el reporte de las acciones ejecutadas, la Dirección obtiene el conocimiento estratégico necesario para formular cambios en caso de requerirse.

Tabla 6.- Actividades de Monitoreo

112

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Coprobamex, soluciones personalizadas.

4. Impacto de la gestión de la tecnología en la organización Las ventas de nuestros nuevos productos se han incrementado en forma importante en los últimos años. En 2009 estimamos un crecimiento mayor al 500 por ciento en relación con el año anterior, debido al aumento en la capacidad para fabricar Sucroliq Cero. Adicionalmente, se encuentra en proceso la alianza estratégica con un grupo de inversionistas, lo cual permitirá instalar al menos dos plantas más con una capacidad anual de 200,000 toneladas, equivalentes a más de $2,400 millones de pesos.

Gráfica 1.- Ingresos obtenidos por venta de nuevos productos

Gráfica 2.- Porcentaje de ventas de nuevos productos respecto a las ventas totales

COPROBAMEX

4.1. RESULTADOS FINANCIEROS

Gráfica 3.- Incremento de la participación en el mercado por la venta de nuevos productos

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

113

Nuestra participación en el mercado se incrementó del 4 al 13 por ciento en los últimos cuatro años. Este incremento se debe al desarrollo de las variantes de azúcar líquida que hemos lanzado exitosamente al mercado (Sucroliq 45, Sucroliq 180 y finalmente Sucroliq Cero).

• Sistematizar nuestra experiencia y conocimientos. • Establecer relaciones más estrechas con nuestros clientes. • Llevar a cabo acciones que buscan reducir el impacto ambiental y mejorar la seguridad industrial. Coprobamex, siempre un paso adelante. 4.2.OTROS RESULTADOS Impacto Laboral

BENEFICIOS

PEQUEÑA INDUSTRIAL

La gestión de tecnología nos ha permitido aumentar nuestros resultados y los beneficios económicos, ya que hemos logrado: Impacto ambiental

114

• Desarrollar y comercializar azúcar líquida como insumo para la industria refresquera y del jugo. • Aumentar nuestra participación en el mercado mediante el incremento de las ventas. • Crear ventajas competitivas como la diferenciación de nuestro producto y liderazgo en costos. • Tener la posibilidad de incursionar en nuevos mercados, ya que el producto es adaptable a los requerimientos de la industria refresquera, dulcera, confitera, panadera, farmacéutica, entre otras. • Participar en el establecimiento de la norma técnica del producto (Norma mexicana de azúcar líquida) que contiene los requerimientos mínimos para elaborar el producto. • Intensificar la transferencia de conocimientos con otras organizaciones.

Inversión en Investigación y Desarrollo

Formación de personal en Investigación y Desarrollo

Vinculación

Proyectos realizados

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

COPROBAMEX Revista Organizaciones Ganadoras 2009

115

Ing. Armando Soto Rivera Ingeniero Industrial -Posgrado En Negocios SSU USA.

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Director General Grupo Steel & Trucks S.A.de C.V. y Stamping Steel & Trucks S.A.de C.V.

116

“A lo largo de 4 años, los beneficios que hemos recibido es un aprendizaje total debido a que la capacitación que tiene el sistema del Premio Nacional de Tecnología y la inducción y conocimiento de casos de éxito de otras empresas, nos han permitido formar un parámetro de mejora continua tecnológica y poder abastecer las entradas y las salidas del proceso del desarrollo tecnológico. La forma en que vamos a capitalizar la experiencia obtenida en el Premio Nacional de Tecnología se fundamenta en hacer el uso de los procesos y sistemas tecnológicos aprendidos, de tal manera que podamos enfrentar los embates de las contingencias de los mercados internacionales y nacionales.”

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Steel & Trucks, S. A. de C.V.

Steel & Trucks S.A de C.V., es una empresa mexicana certificada por la Norma ISO-TS 16949:2002 que se dedica a la fabricación de ganchos para sistemas de escape. El principal proceso es: forjado en frío, principalmente de componentes para sistema de escape automotriz. No obstante, la excelencia de Steel & Trucks se reconoce en la fabricación de piezas de acero inoxidable.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

STEEL & TRUCKS

Categoría Pequeña Industrial

117

En 1990 nace Steel & Trucks, al principio fabricaba y reconstruía componentes para montacargas y cargadores frontales. Sus fundadores son los ingenieros Armando Soto Rivera y Sergio García Esqueda, quienes cuentan con mas de 20 años de experiencia en la industria autmotriz. El 18 de Noviembre de 1995 se re-orientó la actividad hacia la industria de forjado, troquelado y estampado automotriz.

Steel & Trucks ha crecido de manera importante, hoy cuenta con dos plantas (Steel & Trucks y Stamping Steel & Trucks) que juntas conforman 4000 m². Stamping Steel and Trucks se desarrolló para albergar nuevos proyectos de los clientes.

Misión y Visión de la Organización MISIÓN

PEQUEÑA INDUSTRIAL

En Steel & Trucks somos fabricantes de ganchos y hooks (ganchos de arrastre) para la industria de partes automotrices, estamos ubicados en Querétaro, México.

Contribuir al desarrollo y la creación de negocios garantizando el equilibrio de las partes interesadas mediante estrategias tecnológicas y administrativas tendientes a consolidar y asegurar la permanencia en el Somos la única empresa en mercado automotriz, basados México que forja ganchos au- en nuestros valores. tomotrices en frío, esto nos ha permitido ser una empre- VISIÓN sa mexicana reconocida a nivel internacional, y contar con una Nuestra visión es ser una orgacobertura del 100 por ciento de nización líder en el mercado nalos clientes del mercado nacio- cional con presencia mundial en nal en fabricación de sistemas la fabricación de componentes de escape. automotrices para sistemas de escape y chasis. Mantener una

118

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

búsqueda permanente de mercados, desarrollo tecnológico de procesos y productos cinergéticos tendientes a la diversificación de los mismos a mediano y largo plazo. Nuestros Clientes son: Emcon Technologies (FAURECIA), Bosal, Calsonic Mexicana, Autopartes Waker, Faurecia, Metalsa, Pemsa, Martín Rea y Flex & Gate.

STEEL & TRUCKS

2.- Modelo de Gestión de Tecnología

Modelo de Gestión de Tecnología de Steel & Trucks

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

119

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Descripción: Componentes, ubicación organizacional, relación con el negocio, breve reseña de su implantación y revisiones.

120

La Dirección está involucrada en el proceso de Gestión de Tecnología ya que: • Participa en el grupo de gestión tecnológica (masa crítica) semanalmente. • Participa de manera activa en foros, exposiciones, congresos, reuniones con Clientes y Proveedores. • Revisa resultados semanales, mensuales y trimestrales. • Sugiere mejoras en productos y procesos. • Supervisa el cumplimiento a 20 objetivos e indicadores del Plan de Negocio. • Contacto permanente con UNAM, CONACYT, IMPI, CIDESI, CENAM, CADENAS TECNOLÓGICAS y CIATEQ. Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

INGENIERÍA Diseño y fabricación de maquinaria, herramientas y dispositivos, Creación de tecnología para nuevos proyectos y clientes. Esta área recibe la necesidad por parte del área de Proyectos y cotizaciones, se hace el bosquejo de las herramientas y dispositivos (CAD), se revisa con la dirección para proceder al análisis de costos y como resultado se elige la opción optima, se procede a la generación de programas de mecanizado (CAM), se inicia la fabricación en las máquinas de control numérico, se corren pruebas hasta la aceptación de muestras por parte de Calidad. Para el mecanizado contamos con un centro de mecanizado HAAS VF-3 CNC y software de diseño mecánico con el cual se diseñan las herramientas y maquinaria de la empresa. Teniendo así un contacto directo con todos los desarrollos propios de primera mano.

Recibe requerimientos del Cliente por parte de la Gerencia de Materiales, captura información de releases en programa, genera la programación por máquina y coordina operaciones en piso. En Steel & Trucks fabricamos ganchos, bridas y hooks, principalmente para la industria automotriz, los cuales se utilizan en los sistemas de escape y chasis. Actualmente se cuenta con una

capacidad instalada de producción de 60,000 ganchos diarios, en diámetros de 3/8”, 1/2”, 10, 12, 12.5 mm, en acero inoxidable tipo 409 Hi Ni (Alto Niquel) y LCS. La capacidad instalada en Steel & Trucks, para la fabricación de bridas es de 64,000 bridas por día, contando con troqueladoras, con capacidades de 20 a 400 toneladas. Fabricamos ganchos de arrastre para la industria automotriz (hooks) en diámetros de 10 a 35 mm en acero al carbón 1045, 4140.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

STEEL & TRUCKS

PRODUCCIÓN

121

PROYECTOS Y COTIZACIONES Recibe del cliente vía Internet o mail, los requerimientos de partes y la solicitud de cotización y diseño de nuevos productos o bosquejo requerido. La factibilidad de producción es analizada en las juntas del grupo multidisciplinario. Una vez que este diseño es aprobado y cotizado se retroalimenta al Cliente. Si el Cliente aprueba la cotización se procede a la elaboración de herramientas, dispositivos y muestras.También esta área es la encargada de realizar estudios de Benchmarking.

Nuestros productos ya ensamblados por nuestros clientes

FINANZAS Y RECURSOS HUMANOS

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Garantiza los recursos financieros y de personal para desarrollar las operaciones, coordina el proceso de capacitación de todo el personal. Mediante las Descripciones de Puesto define las responsabilidades, coordina la evaluación del personal mediante evaluaciones de desempeño y estimula y reconoce mediante el premio de Productividad y Eficacia. Promueve los diferentes tipos de innovaciones establecidos en la empresa:

122

• Innovación Ingeniosa: Las cuales corresponden al Sistema de Desarrollo Tecnológico y Productividad. • Innovación Patrimonial que corresponde a las patentes. • Innovación Emprendedora que surge de una necesidad no satisfecha, como lo fue el Proceso de forja en frío. MEJORA CONTINUA Sistema de desarrollo tecnologico y productividad liderado por personal de cada área, se encarga de coordinar la emisión, evaluación, seguimiento e implementación de las sugerencias de cada equipo.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

MANTENIMIENTO Coordina el mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria y equipo, asegurando la disponibilidad. CONTROL DE CALIDAD Recibe muestras por parte de Desarrollo de Prototipos y realiza las pruebas requeridas. Mediante el sistema de gestión de calidad ISO TS: 16949:2002 asegura la calidad de la producción, cumpliendo en tiempo y calidad con las demandas del cliente.

MATERIALES Recibe el requerimiento de materiales por parte de Producción. Asegura el cumplimiento en entregas al 100 por ciento y el suministro oportuno de materiales. Mediante el Sistema de Desarrollo Tecnológico y Productividad se genera el medio propicio para la innovación, involucrándose todas las áreas operativas de la empresa.

3.- Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología. 3.1.- VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS

Descripción del Proceso: Identificación de señales e indicios que permitan identificar amenazas y oportunidades de desarrollo e innovación tecnológica que impacten en el negocio. Análisis de la participación actual dentro del mercado, percepción de nuestros Clientes. Objetivo Conocer la competitividad de la oferta, de los productos, procesos y servicios de Steel & Trucks con respecto a la competencia.

STEEL & TRUCKS

3.1.1.- ADMINISTRACIÓN,VENTAS, MARKETING

Cobertura Norte América y Asia.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

123

Etapas o actividades del Proceso. Recursos Utilizados. ¤¤Administración por objetivos ¤¤Planeación estratégica ¤¤Estructura de precios Métodos o procedimientos empleados Procedimiento Operativo ”Plan de Negocios” Participantes internos y externos Clientes, Director, Grupo Multidisciplinario. De la práctica del proceso de Benchmarking en cuanto a Métodos o procedimientos empleados: precio, calidad, entrega, área geográfica, se desarrolla el plan 1. Juntas de inicio de año (objetivos anuales y plan del negocio) 2. En ellas se revisan los objetivos para el año en curso y el plan estratégico de Steel & Trucks. del negocio (Bussiness Plan) En cuanto a proceso se visualiza 3. Juntas trimestrales (revisión gerencial) el proceso de forja en frío como una gran área de oportunidad En ellas se analizan los requerimientos de los Clientes finales explotándola en cuanto a sus (armadoras), precios, requerimientos de Calidad, expectativas de elementos, velocidad, capacidad, nuevos artículos y objetivos de calidad correspondientes a cada área. volumen, costo y material. Resultados: Benchmarking 2009

PEQUEÑA INDUSTRIAL

3.1.2.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

124

Reuniones Comités Participantes Clientes, Director, Grupo Multidisciplinario

Mediante este proceso se garantiza la satisfacción del cliente y se visualizan proyectos para satisfacer necesidades no satisfechas Objetivo del Proceso: por lo que se guarda estrecha colaboración con el proceso de Medir la satisfacción de los planeación y generación de cartera de proyectos, así como con la clientes y detectar expectativas habilitación e implantación de innovaciones. no satisfechas por las líneas actuales. Resultados obtenidos en los últimos 3 años. Etapas o actividades del proceso Reporte mensual del Cliente Retroalimentación Requerimiento del Cliente Indicador de Satisfacción del Cliente

Satisfacción del Cliente

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Dominio en este proceso. Mediante los estudios estratégicos de mercado y clientes, Steel & Trucks ha logrado el 100 por ciento de la cobertura de los clientes del mercado nacional de fabricantes de sistemas de escape automotriz. 3.1.3 ESTUDIOS ESTRATÉGICOS DE COMPETITIVIDAD El objetivo de este proceso es la obtención de datos e información útil a la compañía para la toma de decisiones y hacer frente a los competidores.

La competitividad de nuestros productos se mide por medio de los siguientes indicadores: 3.1.3.1-RECONOCIMIENTOS Y CERTIFICACIONES En Steel & Trucks estamos en la búsqueda permanente de la mejora continua, lo cual nos ha llevado a conseguir los siguientes logros:

STEEL & TRUCKS

TABLA COMPARATIVA STEEL & TRUCKS VS PRINCIPALES La manera en que la empresa COMPETIDORES evalúa, da seguimiento y elabora los estudios de competitividad de sus productos es mediante auditorias internas y externas al Sistema de Calidad de la empresa, participación en eventos con nuestros Clientes tales como foros de las mejores prácticas, reuniones de proveedores y Proceso de evaluación de nuestros Clientes.

• Premio Estatal de Calidad 1996 • Certificación Arvin Internacional en el sistema de calidad

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

125

ATQPS (Arvin Total Quality Production System) • Certificación QS-9000 por la compañía certificdora Perry Jonhson Registras, Inc. • Best Practices por Arvin Meritor (2002) • Supplier of the year por Arvin Meritor (2002) • Supplier of the year por Magna Formex (2003) • Certificación ISO-TS 16949: 2002 por la compañía certificadora DNV en el 2003. • Participación en las mejores prácticas de manufactura de Indianápolis USA del grupo Arvin Meritor 2001 • Finalista en el Premio Nacional de Tecnología 2004 y 2006 • Recertificación ISO-TS 16949: 2002 por la compañía certificadora DNV en el 2006. • Reconocimientos en el Programa de Estímulos Fiscales para ambas empresas 2009 • Premio Nacional de Tecnología 2009 (Organización Pequeña industrial)

PEQUEÑA INDUSTRIAL

MONITOREO TECNOLÓGICO.

126

El objetivo de este proceso es identificar y evaluar los avances tecnológicos importantes para reforzar las ventajas competitivas de Steel & Trucks. Participación en el Premio de Innovación y Diseño Canacintra Querétaro, en el que se obtuvo un reconocimiento especial 2007. Participación en simposiums, convenciones y

seminarios tales como: Mejores prácticas Arvin Meritor, Mejores prácticas de manufactura Indianapolis, International Manufacturing technology show. Para monitorear las normas técnicas, nacionales y/o internacionales de los insumos, productos, procesos y/o servicios se ingresa a las páginas de internet, www.keytosteel.com, para especificación de materiales y procesos de inspección y prueba, www.iso.org.com, www. iaob.org www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2, www.imnc.org.mx para la actualización de normas y requerimientos gubernamentales.

3.2.- Planeación de Tecnología

3.2.1-ANÁLISIS DEL BUSINESS PLAN Y PLANEACIÓN AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y FACTIBILIDAD. Objetivo de la Planeación Tecnológica Lograr el posicionamiento de la organización mediante la selección de estrategias que deriven en una ventaja competitiva. Incorporando los resultados de diagnóstico y pronósticos tecnológicos. Mediante el Procedimiento del “Plan de Negocio”, se hace análisis del entorno económico que influye en el plan financiero, elaborando proyecciones de crecimiento y desarrollo tecnológico, planeando y controlando el crecimiento de la infraestructura, considerando higiene, seguridad e impacto ecológico. Etapas o actividades del proceso Para la elaboración del Plan Tecnológico se consideran planes de ventas, plan de negocios, objetivos de calidad y la satisfacción del cliente en calidad, costo y servicio. Métodos y herramientas empleadas Planeación y administración de objetivos por área financiera y estratégica. Aprobación de cotización Elaboración y documentación de PPAP

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Entrega de muestras para evaluación Aprobación de ordenes de compra.

Aéreas de la organización que han estado involucradas en el proceso Director, Proyectos y cotizaciones, Contabilidad, Materiales, Ingeniería, Calidad.

Posición estratégica pretendida por la organización de acuerdo a su Participantes estrategia competitiva Director, Gte. De Proyectos y cotizaciones, Gte. De contabilidad, Gte. De materiales, Gte. De Ingeniería, Gte. De Calidad.

La cartera de proyectos es realizada anualmente como resultado de la vigilancia de tecnología, estudio estratégico de mercado y clientes y estudios estratégicos de competitividad. Posteriormente se alinean con los objetivos e indicadores de la dirección, para habilitar los re- La posición estratégica pretendida es la de ser una organización lícursos que permitirán la implan- der en el mercado nacional con presencia mundial en la fabricación tación de cada proyecto. de componentes automotrices para sistemas de escape y chasis. Mantener una búsqueda permanente de mercados, desarrollo tecResultados obtenidos en los nológico de procesos y productos. últimos 3 años Principales proyectos de crea- En Steel & Trucks contamos con el sistema desarrollo tecnológico ción en los últimos tres años y productividad, mediante el cual se coordinan sugerencias internas • Ultima generación de má- propuestas por equipos de las áreas: forjadoras, troqueladoras, serquinas forjadoras de fabrica- vicios e instalaciones, almacén, producción, calidad y seguridad. ción propia, con record a la fecha de 5000 por ciento de Adicionalmente, el área de proyectos y cotizaciones en coordinaproductividad (100 a más de ción con el grupo multidisciplinario de gestión de tecnología de5000 pzas por turno de 1990 sarrolla proyectos encaminados a satisfacer necesidades aún no al 2006). Con aproximación satisfechas por los clientes, nuevos productos y desarrollos tecnomilesimal. lógicos nuevos. • Maquina forjadora doble roldana y doble cabeza en un ¤¤Steel & Trucks, S.A. de C.V. y Stamping Steel & Trucks S.A. de solo paso. C.V. ingresaron al Reniecyt (Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas) desde el 2008, con los siguientes propósitos: Revista Organizaciones Ganadoras 2009

STEEL & TRUCKS

Documentos que lo respaldan 20 Indicadores Proyectos planeados vs implementados Plan anual de proyectos

127

PEQUEÑA INDUSTRIAL 128

• Vinculación directa con otras empresas del sector productivo, Centros de Investigación e Instituciones de Educación Superior. • Generar líneas tecnológicas de innovación con la conformación de AERI´s (Alianzas Estratégicas y Redes de Innovación) • Formación de recursos humanos acorde con la demanda productiva. • Generar ventaja competitiva sostenible, a través de la innovación, investigación y desarrollo tecnológico. • Capacidad para convertir problemas tecnológicos en oportunidades y ventajas competitivas. • Fomentar la innovación tecnológica entre los trabajadores.

Todos y cada uno de los proyectos desarrollados en la empresa cumplen con este valor. ¤¤En Steel & Trucks se destina el 2 por ciento de las ventas anuales en inversiones de Investigación y desarrollo tecnológico. Para este año con todo y crisis se hace un esfuerzo para dar el 3 por ciento.

Steel & Trucks fundamenta su operación en su visión, misión, valores, pilares y objetivos de calidad. Valores Steel & Trucks: Trabajo en Equipo: Unir talento y esfuerzos enfocados a nuestros objetivos. Honestidad: Nunca comprometer nuestra ética. Responsabilidad: Aceptar los resultados de nuestras acciones.

Dentro de los valores con los cuales trabajamos se encuentra el medio ambiente mediante el cual se pretende crear conciencia en el cuidado del medio ambiente e impacto ecológico.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

1. Familia: Promover la integración y participación. 2. Comunidad: Responsabilidad social y altruista. 3. Deporte: Apoyar actividades deportivas. 4. Cultura: Promover actividades culturales. 5. Seguridad: Promover, concienciar, propiciar, capacitar y cumplir con las normas de Seguridad e Higiene. 6. Medio Ambiente: Crear conciencia en el cuidado del medio ambiente e impacto ecológico.

3.3.- Habilitacion de Tecnologias y Recursos

3.3.1.- ADQUISICIÓN Y ASIMILACIÓN DE TECNOLOGÍA Objetivo: El objetivo de este proceso es incrementar las capacidades de los productos y procesos para lograr una mayor eficacia en lo planeado y ser el lider en el mercado. Obtención de tecnologías y recursos para la ejecución de los proyectos. Etapas o actividades del proceso. La adquisición de la Tecnología la basamos principalmente en dos sectores, Maquinaria y Equipo de Cómputo (CAD-CAM). Maquinaria: • Adquisición de maquinaria de control numérico marca HASS, así como su licencia para el uso del software. • Sistemas y maquinaria de fabricación en General. • Tecnología de Estados Unidos y Europa principalmente. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

STEEL & TRUCKS

Nuestros pilares son:

129

• Equipo de cómputo (CAD-CAM). • Se tiene equipo de cómputo con licencia software con Unigraphics y BGP. • Capacidad de diseño y manufactura en tres dimensiones. Búsqueda de tecnologías de último nivel para adaptarlas a los requerimientos de Steel & Trucks.

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Los integrantes del grupo multidisciplinario de Gestión de Tecnología mediante los siguientes recursos, se mantienen actualizados y al pendiente de innovaciones: • La asistencia a foros internacionales de nuevos procesos y tecnologías. Participación en las mejores prácticas de manufactura en Indianápolis USA 2001. • Ingreso a las paginas de internet, para la actualización en calidad. • Reporte de satisfacción de clientes (calidad, precio, entregas, PPAPS), Benchmarking (precio, calidad, entregas). • Reuniones anuales con Clientes (asistencia como mejor proveedor del año en Arvin Meritor). • Cursos en el extranjero: Stamping Die, Practical Application of Unigraphics, Mill Manufacturing Process. Métodos o procedimientos empleados. El procedimiento empleado es el de compras. 130

Áreas involucradas. Director, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería y Mejora Continua. 3.3.2.- DESARROLLO DE TECNOLOGÍA Y GESTIÓN DE CARTERA DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS Objetivo Consolidar el diseño y fabricación de nuestras propias máquinas y herramentales para el forjado en frío. Etapas o actividades del proceso Detección: El área de cotización recibe el requerimiento del Cliente.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Desarrollo: El área de ingeniería realza el bosquejo de herramientas y dispositivos (CAD), se realiza análisis de costos, se generan programas de mecanizado (CAM). Fabricación: Se realiza la fabricación de herramientas y dispositivos en el centro de maquinados (CNC). Evaluación: El área de calidad evalúa bajo sus criterios la calidad de las muestras y una vez aceptado pasa al área de producción.

Métodos o procedimientos empleados Procedimiento Operativo “Inspección final y pruebas de producto” Reuniones comités

Etapas o actividades del proceso ¤¤Contratación de Personal: Solicitud, Reclutamiento, ¤¤Promoción Interna ¤¤Plan de Carrera ¤¤Evaluación de Desempeño ¤¤Evaluación de Personal o de 7 puntos ¤¤Capacitación y Desarrollo de personal: Programación de cursos considerando evaluaciones de desempeño y planes de carrera ¤¤Premio de Productividad y Eficacia: Premio que se otorga semestralmente al personal administrativo de la empresa, los aspectos considerados para este reconocimiento son la evaluación de desempeño, auditorias de 5 S’s, Puntualidad y Asistencia, Cumplimiento de Objetivos de Calidad de acuerdo a la matriz de responsabilidades.

Participantes Cliente Comité Tecnológico Áreas involucradas Director, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería

Objetivo Llevar a cabo actividades de gestión tecnológica de una manera eficiente y eficaz con personal competente a través de programas de contratación, evaluación y capacitación interna y externa que genere resultados. Crear un medio propicio para la innovación mediante sistemas de reconocimientos atractivos para el personal.

El personal operativo también participa en este premio, entregándose un reconocimiento por proceso: forja, troquel, soldadura, servicios (embarques y mantenimiento) y un reconocimiento especial de eficacia a la persona destacada por sus funciones en el periodo. Áreas involucradas Director, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

STEEL & TRUCKS

3.3.3.- GESTIÓN DE PERSONAL TECNOLÓGICO

131

3.3.4.- GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Objetivo Documentar y compartir los conocimientos individuales para su uso general.

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Etapas o actividades del proceso

132

¤¤Entrevista a personal de nuevo ingreso: Evaluación de la educación, formación, habilidades y experiencia al personal de nuevo ingreso en base a la descripción de puesto y con la finalidad de detectar la capacitación requerida. ¤¤Descripciones de puesto: El proceso sistemático de los conocimientos individuales de los trabajadores se describe en las descripciones de puesto donde se incluyen los datos generales, objetivos del puesto, actividades principales y competencia necesaria para cada trabajador (educación / formación / habilidades / experiencia). ¤¤Evaluación de desempeño: Se evalúa al personal administrativo semestralmente. ¤¤Plan de carrera: Determinación de la preparación requerida para el personal sujeto a posibles nombramientos. ¤¤Detección de necesidades de capacitación: Determinación de cursos requeridos para personal operativo, en función a las actividades que realiza y descripción de puesto. ¤¤Programa de capacitación anual: Asignación de Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

fechas programadas para la asistencia a cursos, para personal operativo y administrativo. ¤¤Listas de Asistencia: evidencia de la asistencia a cursos. ¤¤Matriz de Habilidades por operador: Máquinas que opera como base y puede operar en caso necesario un operador habiendo cumplido el entrenamiento requerido. Áreas involucradas Director, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería 3.3.5.- GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS Objetivo Se busca contar con recursos planeados para realizar proyectos tecnológicos que satisfagan las metas en tiempo, calidad, costo y oportunidad. Etapas o actividades del proceso Planeación y administración de objetivos por área financiera y estratégica Métodos o procedimientos empleados Los indicadores y objetivos con los que la empresa mide los beneficios económicos derivados de la gestión y difusión de tecnología son:

Gráficos indicadores

Áreas involucradas Director, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Materiales, Ingeniería, Mejora Continua, Seguridad e Higiene, Calidad. Steel & Trucks participa y ha participado en diferentes convocatorias del CONACYT, como lo son los ya desaparecidos Estímulos Fiscales y ahora en las nuevas convocatorias de su categoría como lo es INNOVAPYME Programa INNOVAPYME.

STEEL & TRUCKS

Objetivo Ingreso de proyectos ante el CONACYT, con la finalidad de recibir estimulo del 50 por ciento de las inversiones en proyectos de investigación y desarrollo aplicable al ejercicio correspondiente. Áreas involucradas Director, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Ingeniería, Mejora Continua.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

133

3.4.- Protección del Patrimonio Tecnólogico de la Organización

PEQUEÑA INDUSTRIAL

3.4.1.- PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO DE LA ORGANIZACIÓN PATENTES.

134

la protección de una patente, a todos los productos, procesos o usos de creación humana que permitan transformar la materia o la energía que existe en la naturaleza, para su aprovechamiento por el hombre y que satisfaga sus necesidades concretas, siempre y cuando cumplan con los requisitos de novedad, actividad inventiva Objetivo y aplicación. Elaboración de estrategias de ¤¤Mejora Continua e Ingeniería. Elaboración de reporte y solicitud protección intelectual mediande patente. te la obtención de patentes, procedimientos de cuidado ¤¤Revisiones- Asesorías por parte del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI) de información, contratos de ¤¤Seguimiento a aprobación examen de forma. confidencialidad. ¤¤Seguimiento a aprobación examen de fondo. Etapas o actividades del proceso ¤¤Obtención de patente. ¤¤Proyectos y Cotizaciones: En coordinación con el grupo Documentos que lo respaldan multidisciplinario de gestión de tecnología desarrolla proyectos encaminados a satisfacer necesidades aún no satisfechas por los clientes, nuevos productos y desarrollos tecnológicos nuevos. Resultados obtenidos. ¤¤Evaluación de recursos. Ver si Máquina1 (trile forjado) es factible fabricarlo con tec- Patente en tramite nología actual o si es necesario expediente: MX/a/2008/002707, Folio: MX/E/2008/013752 desarrollar nueva tecnología. Se aprobó el examen de forma, IMPI LEON, Gto ¤¤Desarrollo de herramientas y/o maquinaria por parte del Máquina 2 (máquinas de doble operación de doble forjado y de área de Ingeniería. cuádruple forjado automatizada) ¤¤Verificar si la máquina es pa- Elaboración del reporte tentable. Se puede solicitar Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Áreas involucradas Ingeniería, Mejora Continua.

3.5.- Implantación de la Innovación

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

STEEL & TRUCKS

(incluyendo perfiles y datos de clientes, proveedores y competidores), datos de precios y ventas, 3.4.2- CONTRATOS DE información de costos de producCONFIDENCIALIDAD ción; información de la situación financiera de la empresa, informaObjetivo ción de empleados, su situación Salvaguardar la información con- laboral y de sueldos, y de Contrafidencial para evitar su mal uso, tos o contratos de todo tipo con divulgación, explotación. terceros, o formas o medios de distribución o comercialización de Etapas o actividades del proceso productos o servicios. Todos los trabajadores y proveedores deberán de firmar en Proporcionada por S&T al emel momento de su contratación pleado o proveedor por cualel contrato de confidencialidad quier medio, entendiéndose por correspondiente. tales: los impresos, magnéticos, electrónicos o cualquier otro que Información confidencial: permita posesión física de la inMétodos de fabricación, especi- formación, independientemente ficaciones de productos, datos, de que dicha información al moesquemas y descripción de pro- mento de su transmisión, se idencesos, procedimientos y condicio- tifique o no con marca o aviso nes de operación, metodologías, que señale indistintamente: “SEbases de datos, planos, fotografías, CRETO INDUSTRIAL”, “INFORdibujos, diagramas y diseños de MACIÓN CONFIDENCIAL” o productos, máquinas y/o herra- únicamente “CONFIDENCIAL” mientas; manuales de calidad y de entendiéndose como propiedad resultados de laboratorio, méto- de S&T. dos de pruebas, marcas y patentes, información de ventas y mercado

135

3.5.1.- INNOVACIÓN DE PROCESO Objetivo

Métodos o procedimientos empleados

Desarrollar e implementar mé- Instrucción de trabajo “Mejora continua, sistema de motivación y todos de producción tecnológi- premio de productividad y eficacia”. camente nuevos para lograr eficiencia en las operaciones. Áreas involucradas

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Etapas o actividades del proceso Director, Producción, Mantenimiento, Ingeniería, Materiales, Calidad, Seguridad, Mejora Continua. ¤¤Mediante el proceso de Planeación avanzada de calidad de producto y factibilidad.El área de proyectos y cotizaciones en coordinación con el grupo multidisciplinario de gestión de tecnología desarrolla proyectos encaminados a satisfacer necesidades aún no satisfechas por los clientes, nuevos productos y desarrollos tecnológicos nuevos. ¤¤Los trabajadores mediante el “Sistema de desarrollo tecnológico y productividad” emiten sugerencias de mejora; agrupados en 7 diversos equipos: troqueladoras y cortadoras, forjadoras, producción, calidad, servicio e instalaciones, seguridad y almacén.

136

¤¤Las sugerencias pueden ser 1. Administrativas. 2. Método de trabajo, ergonomía. 3. Apariencia, orden y limpieza. 4. Mejora de calidad, ahorro de material, eliminación de desperdicio. 5. Seguridad, orden y limpieza, aumento de productividad, mejoras al proceso. 6. Desarrollo tecnológico. Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Resultados por fases de desarrollo máquina forja en frío

STEEL & TRUCKS

FASES DE DESARROLLO DE MÁQUINA FORJADORA S&T

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

137

Ventajas comparativas de las máquinas desarrolladas en Steel & Trucks vs competidores

3.5.2.- INNOVACIÓN DE PRODUCTO Objetivo Generación de productos nuevos o con características mejoradas de desempeño. Etapas o actividades del proceso

¤¤Aprobación de cotización ¤¤Elaboración de documentación PPAP ¤¤Entrega de muestras para evaluación ¤¤Seguimiento a aprobación ¤¤Aprobación de orden de compra ¤¤Manuales de PPAP, APQP ¤¤Procedimiento operativo “Compras” P07.4

PEQUEÑA INDUSTRIAL

¤¤(APQP) Planeación Avanzada de calidad del producto y factibilidad ¤¤Proceso de aprobación de partes para producción (PPAP)

Métodos o procedimientos empleados

138

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Áreas involucradas Director, Proyectos y cotizaciones, Finanzas y Recursos humanos, Contabilidad, Ingeniería, Producción, Calidad. Resultados Innovación de productos que satisfacen al 100 por ciento los requerimientos del cliente. Tabla comparativa del desempeño del producto fabricado en nuestra empresa vs otras empresas internacionales.

3.5.3.- INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL Objetivo. Introducción de nuevas estructu- de la especificación técnica ISO/TS:16949:2002, para posición esras organizacionales para poten- tratégica en el mercado automotriz. cializar la innovación tecnológica de Steel & Trucks. ¤¤Con el fin de explotar las innovaciones tecnológicas de la empresa se creó una planta desprendida llamada “Stamping Steel & Certificación QS 9000: 1998, Trucks, S.A. de C.V.” en la que se fabrican nuevos proyectos, se 2001-2003 cuenta con instalaciones mas espaciosas y máquinas de mayor Sección I: Requerimientos basatamaño. dos en ISO-9000 Sección II: Requerimientos es- Resultados pecíficos de los clientes Certificación ISO-TS: 16949: 2002,2003,2004 Recertificación ISO TS 16949 2009 por la compañía DNV en el 2009. Como resultado de la Planeación Tecnológica de la compañía se toma le decisión del proceso de transición de la norma QS-9000:1998 a la certificación

Dentro de Steel and Trucks, al ser una empresa pequeña, se tiene una comunicación e involucramiento constante y participativo por parte dela dirección. La Dirección está involucrada en el proceso de Gestión de Tecnología ya que: Participa en el grupo de gestión tecnológica (masa crítica) semanalmente. Revisa resultados semanal, mensual y trimestralmente. Sugiere mejoras en productos y procesos. Supervisa el cumplimiento a 20 objetivos e indicadores del Plan de Negocio Contacto permanente con UNAM, CONACYT, IMPI, CIDESI, CENAM, CADENAS TECNOLÓGICAS y CIATEQ.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

STEEL & TRUCKS

3.6. Alineación de la gestión de Tecnología con las otras áreas de la Organización.

139

PEQUEÑA INDUSTRIAL 140

Las áreas que participan en el proceso de gestión de tecnología son las conformadas por el grupo multidisciplinario de Gestión Tecnológica y a continuación se describen.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

4.- Impacto de la Gestión de Tecnología en los Resultados de la Organización. 4.1.-RESULTADOS FINANCIEROS Gracias a la aplicación de un Modelo de Gestión de Tecnología en la empresa, los resultados, obviamente, se han visto reflejados en los números de la empresa. Los ingresos obtenidos por venta de nuevos productos en los últimos tres años.

STEEL & TRUCKS

Porcentaje de Ventas resultante de nuevos productos o servicios respecto a las ventas totales de la organización en los últimos tres años.

Resultados de la aplicación de un Modelo de Gestión de Tecnología

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

141

Incremento de la participación en el mercado provocado por la venta de nuevos productos o servicios en los últimos tres años

PEQUEÑA INDUSTRIAL

Resultados de la aplicación de un modelo de gestión de tecnología

142

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Reducción de costos generada por innovaciones de proceso en los últimos tres años

4.2.- Otros resultados

STEEL & TRUCKS

INDICADORES PARA MEDIR LOS RESULTADOS O IMPACTOS DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA EN LA ORGANIZACIÓN

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

143

PEQUEÑA INDUSTRIAL 144

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

STEEL & TRUCKS Revista Organizaciones Ganadoras 2009

145

Ing. Jorge Eduardo Herrera Rodríguez Director General

“En Cecype, entendimos hace 5 años que la innovación era el camino para cumplir nuestra misión y alcanzar nuestra visión, cambiar con la cultura que desde hacía 10 años nos había permitido consolidarnos fue difícil, pero el deseo de ser mejores se impuso iniciando la dinámica que nos ha llevado a la obtención de este importante galardón. La innovación se incrustó en todas las células de Cecype haciendo de cada día una intensa aventura.

PEQUEÑA SERVICIOS

La gestión de tecnología aunada a nuestro modelo de negocio, sinergizó nuestra oferta de valor generando beneficios a la sociedad, la ciencia, la salud y a los diferentes grupos de interés.”

146

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Clínica de Enfermedades Crónicas y de Procedimientos Especiales, S. C. (CECYPE) Categoría Pequeña Servicios

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

147

CECYPE

CECYPE (Clínica de Enfermedades Crónicas y de Procedimientos Especiales, S.C.) es una empresa cien por ciento mexicana, fundada en 1995 en Morelia, Michoacán. Fue creada por un equipo de médicos e investigadores con más de 30 años de experiencia. Desde su fundación, CECYPE se ha caracterizado por su compromiso con la investigación y el desarrollo tecnológico en favor de la salud humana. Sus valores fundamentales: la ética, la confiabilidad y la especialización.

Como parte del compromiso con el paciente y la sociedad, contribuimos en la formación de recursos humanos de alta calidad dedicados a la investigación y/o a la docencia. CECYPE participa en la actualización y mejoría del conocimiento a través de la educación, la capacitación y la formación tanto de nuevos investigadores, como de nuestros colaboradores, en vinculación con instituciones de educación superior.

PEQUEÑA SERVICIOS

CECYPE fachada nocturna

Estos compromisos han conSu MISIÓN es “Proporcionar a CECYPE para contar con un aval vertido a CECYPE en una orla industria farmacéutica e ins- que sustente productos que con- ganización exigente que busca tituciones de salud y educativas sideran efectivos y seguros. Ac- la superación constante, y que soluciones integrales de exce- tuamos profesionalmente para cuida tanto el proceso como el lencia en investigación clínica y asegurar que los resultados de resultado para alcanzar niveles biomédica, a través de un equi- las investigaciones sean veraces cada vez más altos de calidad po ético, profesional, altamente confiables y verificables. Nos capacitado, comprometido con empeñamos en realizar un la salud humana y la generación trabajo de excelente calidad, de evidencia científica”. CECY- eficiente, comprometido y PE aspira a consolidarse como la honrado científica, profesioempresa de investigación clínica nal y humanamente. y biomédica más importante de Latinoamérica, reconocida na- Con la sociedad existe un cional e internacionalmente por compromiso médico profela calidad y confiabilidad de sus sional y ético. CECYPE utiliza procesos, servicios y productos, los mejores conocimientos y así como por la capacidad pro- actitud de sus colaboradores fesional y científica de su equipo en beneficio de las persode colaboradores; una empresa nas enfermas y voluntarios ética, orientada al mercado, sóli- sanos que depositan su sada financieramente y regida por lud y seguridad en nuestras prácticas corporativas sanas. manos. Cumplir por convicción es una exigencia interna. El compromiso fundamental de Actuamos con respeto a las CECYPE con los patrocinado- normas aplicables y nos guiares, clientes, enfermos y volun- mos por las mejores práctitarios es ser CONFIABLE. Los cas tanto nacionales como patrocinadores y clientes eligen a internacionales. 148

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

y cánones más estrictos tanto académica como operativamente. Somos un equipo altamente especializado, coherente y exigente que busca ser competitivo, no sólo a escala nacional, sino también internacional. Por otro lado, mencionamos los siguientes elementos distintivos que han impactado positivamente nuestra competitividad:

Atención voluntarios

años en instalaciones y equipo que le permiten cumplir su propósito con seguridad, confiabilidad, competitividad y eficiencia. Formación, atracción y retención de talento: Hemos establecido como actividad prioritaria el proceso de formación académica de alumnos de posgrado a fin de cumplir con nuestras expectativas de involucramiento en nuevos campos de la investigación y del desarrollo, impactando directamente en la creación de nuevas fuentes de empleo altamente calificado. Hemos habilitado colaboradores con alto nivel académico en nuestra plantilla laboral (investigadores, subinvestigadores, analistas y estadígrafos con amplio conocimiento del proceso científico y su importancia en el desarrollo tecnológico) lo cual nos permitirá implantar los proyectos de innovación que hemos planeado para alcanzar nuestra visión.

CECYPE oficinas Revista Organizaciones Ganadoras 2009

149

CECYPE

Tecnología y métodos de trabajo eficientes: Con el fin de que la sociedad cuente con medicamentos confiables CECYPE se preocupa porque: bioseguridad, seguridad, eficacia, preclínicos, de monitoreo, de • Los estudios se realicen con laboratorio clínico y adminisrigor científico, precisión y efi- trativos, y hemos documentado ciencia, nuestra experiencia en manuales • Se cumpla con las normas de de calidad, de organización, de la autoridad y procedimientos, por mencionar • La sociedad y la industria pue- algunos. dan confiar plenamente en el desempeño de nuestra labor. Nuestras instalaciones y equipo de clase mundial han sido un facPara lograr lo anterior trabaja- tor decisivo para atraer proyecmos con Procedimientos Nor- tos nacionales e internacionales malizados de Operación (PNO) de investigación: CECYPE ha para estudios de biodisponibilidad, invertido en los últimos cinco

Unidad Analítica-Disolutro

PEQUEÑA SERVICIOS

Gestión profesional: A partir de 2006 decidimos dejar de ser una empresa con un esquema de gestión familiar y desarrollar un sistema de gestión profesional con prácticas corporativas sanas. Los principales cambios comprendieron la inclusión de nuevos socios que aportaron conocimientos y experiencia, la incorporación de directivos profesionales y la puesta en marcha del Consejo de Administración Esta transformación, aunque difícil, ha tenido un impacto positivo en la capacidad de gestión y en la solidez financiera de la empresa, lo que a su vez ha favorecido el que CECYPE se haya convertido en una opción cada vez más confiable tanto para patrocinadores y clientes como para sus colaboradores y socios.

nuestras ideas y acciones para alcanzar una posición competitiva como organización. En resumen: Cultura, Conocimiento (Saber-Hacer), Infraestructura y Gestión de Tecnología conforman los pilares de nuestra estrategia competitiva.

La Gestión tecnológica se ha convertido en parte de nuestra cultura: Contar con una cultura de innovación donde están inmersos nuestros procesos de Gestión de Tecnología nos ha facilitado integrar y alinear

150

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Figura #1 Modelo de Estrategia Competitiva de CECYPE

CULTURA (visión, compromiso, filosofía, valores). • Ética, confiabilidad y especialización • Equipo humano orientado al cliente. • Aprovechamiento y difusión de lo aprendido. • Preocupación por hacer lo correcto, no lo conveniente. • Manejo confidencial de la información que se recibe y se genera. • Apertura a la innovación CONOCIMIENTO (saber hacer). • Conocimiento integral del proceso en la investigación clínica • Enriquecimiento de los diseños para que los estudios generen mayor evidencia científica. • Aplicación del conocimiento en soluciones nuevas para las

CECYPE - Área de internamiento

necesidades de los clientes. • Desarrollo de alternativas para poner ideas en práctica. • Alianzas, asociaciones, contrataciones. • Lectura del análisis y diseño de soluciones. • Conocimiento y comprensión del mercado • Colaboradores entendidos como generadores y no como técnicos • Especialización INFRAESTRUCTURA • Instalaciones de primer nivel. • Equipo de trabajo seguro, confiable, competitivo y eficiente. • Procesos y métodos excelentes

CECYPE - Microscopios

Estos cuatro pilares soportan nuestra cartera de servicios: • Investigación preclínica • Investigación clínica fases I a IV • Estudios de: • biodisponibilidad, • bioequivalencia (Tercero autorizado por la Secretaría de Salud) • intercambiabilidad, • farmacodinámicos; • Laboratorio clínico en proceso de acreditación por la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), • Comité de Ética e Investigación (autorizado por COFEPRIS); • Unidad analítica y perfiles de disolución; Revista Organizaciones Ganadoras 2009

151

CECYPE

GESTIÓN DE TECNOLOGÍA • Vigilancia • Planeación • Habilitación • Implementación • Protección

Unidad Analítica - Cromatógrafos

• Unidad de biología molecular • Desarrollo tecnológico de productos farmacéuticos basados en combinaciones • Servicios de educación.

PEQUEÑA SERVICIOS

El resultado esperado de esta estrategia es el incremento en la competitividad de CECYPE con un impacto positivo, además del que tenemos en patrocinadores y clientes, en los siguientes grupos de interés: • Gobierno • Comunidad • Comunidad médica • IES (públicas y privadas) • Accionistas, directivos y colaboradores • Aliados • Proveedores • Industria de investigación clínica • Industria farmacéutica 152

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Así contribuimos al aumento de la competitividad del Sistema Mexicano de Salud, generando un beneficio a la sociedad.

2. Modelo de Gestión de Tecnología de CECYPE

Figura #2 Modelo de Gestión de Tecnología (GdT).

CECYPE se ha caracterizado por ser una empresa innovadora. Su misma fundación fue en sí una innovación para la Industria. La Gestión de Tecnología fue integrada a nuestro modelo de negocio desde 2006. Somos una organización que da gran importancia a la vigilancia. Mantenemos una mirada constante en el entorno. Sabemos que siempre habrá oportunidades para cumplir mejor con nuestro propósito y buscamos y generamos información para tomar mejores decisiones. La planeación es entendida y promovida como el camino para asegurar que los proyectos lleguen a una implementación exitosa. Diseñamos estrategias innovadoras basadas en la información que obtenemos del entorno.

Todo lo anterior lo llevamos a cabo bajo un sistema que protege y asegura la evolución de nuestra organización. Unidad Analítica - Cromatógrafos Revista Organizaciones Ganadoras 2009

153

CECYPE

La habilitación es una actividad permanente en la que invertimos tiempo, dinero y esfuerzo. Entendemos que si queremos tener éxito, debemos dotar a nuestros proyectos con los recursos materiales, tecnológicos y humanos suficientes para apoyar su puesta en marcha y operación. Es una función que además genera nuevas oportunidades y nuestro equipo crece rápidamente como resultado de la implementación de nuevos proyectos.

Figura #3 Relación de los procesos de GdT.

Como puede observarse en la figura tres, como resultado de cada una de las funciones se obtienen documentos que nos permiten dar seguimiento al proceso de Gestión de Tecnología:

PEQUEÑA SERVICIOS

De la vigilancia se obtiene información que es analizada y plasmada en reportes que son presentados en las reuniones del Consejo de Administración para ser incorporados, como consecuencia del proceso de planeación en la cartera de proyectos tecnológicos. Esta cartera integra los proyectos fundamentales en el tema tecnológico y los vincula con la estrategia de largo plazo de la organización. Esto posibilita tomar decisiones financieras para asignar recursos para los proyectos tecnológicos en función de su impacto en la competitividad de la organización, asegurando que los proyectos cuentan con los recursos materiales, tecnológicos y humanos suficientes para su implantación. Una vez implantados, son evaluados periódicamente en función de su impacto en los resultados de la empresa y en su contribución al logro de nuestra visión. El avance de los proyectos es revisado con un enfoque estratégico en las reuniones mensuales y anuales del Consejo de Administración con base en reportes elaborados por los responsables de cada proyecto.

CECYPE - Sala de juntas

154

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

3.Funciones y Procesos de Gestión de Tecnología

3.1 VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS

Unidad Analítica-Disolutro y Espectrofotómetro

El propósito que perseguimos En el siguiente diagrama esquematizamos nuestro proceso de la con esta función es obtener función de vigilancia: información crítica para la generación de escenarios y toma de decisiones, ya sea en el corto, mediano, o largo plazos, que nos permitan consolidarnos como la empresa de investigación clínica y biomédica más importante de Latinoamérica. Esta información la obtenemos básicamente a través de tres sistemas: • Inteligencia de mercado • Investigación de mercado • Monitoreo tecnológico

Figura #4 Diagrama de Flujo de la Función de GdT Vigilancia Tecnológica

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

155

CECYPE

La cobertura de la vigilancia es internacional, aplicando parámetros de clase mundial: • Se vigila el estado del arte de la industria farmacéutica, • Legislación aplicable a nuestro negocio, • Clientes, • Competidores, • Proveedores, y • Modelo de negocio de otras industrias.

PEQUEÑA SERVICIOS

• Un punto fundamental en la vigilancia es la identificación de tendencias del mercado, necesidades, oportunidades y amenazas. Esta información es analizada para determinar la pertinencia y en su caso ejecutar acciones correctivas inmediatas o presentarla para ser discutida en las reuniones mensuales del Consejo de Administración y decidir su incorporación a la cartera de proyectos estratégicos. • En CECYPE las actividades de vigilancia involucran formalmente a diferentes departamentos, e informalmente a TODOS los que participamos en la empresa. Estamos atentos a nuestro entorno y tenemos los canales de comunicación abierta, tanto con la Dirección General, como con la Dirección Médica. Es una actividad en el que intervienen diferentes perfiles de profesionales. Somos una red con diversas formas de ver y de interpretar el ecosistema donde vivimos. • Vigilamos por distintos medios los cambios legales que pueden impactar en nuestro negocio así como información general de la industria farmacéutica. Participamos activamente en organismos y procesos de discusión sobre cambios normativos. • En CECYPE mantenemos una red de contactos basados en el respeto mutuo de la profesión; con muchos de ellos, nosotros participamos en su formación académica. 156

• El estar vinculados con el sector académico nos permite vigilar el estado del arte de primera mano. Mantenemos un vínculo estrecho con la academia. • También participamos en el sistema científico-tecnológico del país, tanto a nivel federal a través del CONACYT, como estatal a través del COECYT Michoacán. • Asistimos regularmente a congresos y eventos nacionales e internacionales. En caso de no poder asistir, estamos en comunicación con nuestra red de contactos que también asisten regularmente y nos mantienen informados del estado del arte de la industria. Esta es una actividad que nos mantiene en un nivel competitivo. • También observamos a la competencia, sabemos qué tipo de actividades llevan a cabo y cómo nos encontramos en relación con ellos • De igual modo, realizamos vigilancia de modelos de negocio de otras industrias. Como resultado de ello, hemos desarrollado proyectos que nos proporcionan ventajas estratégicas difíciles de igualar por nuestros competidores. • El proceso de vigilancia es un proceso continuo desde la fundación de CECYPE en 1995; es un proceso iniciado por los fundadores, y que poco a poco fue permeando al resto de la organización, llegando a involucrar a nuestra red de contactos.

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Figura #5 Relación de los procesos de Vigilancia Tecnológica.

3.2 PLANEACIÓN DE TECNOLOGÍA

Figura #6 Esquema de la Función de GdT Planear

La planeación tecnológica en CECYPE es un proceso sistematizado que surgió formalmente en la reunión de Planeación de 2006. Esta reunión, que constituyó el parteaguas en la operación de CECYPE, representó lo siguiente: • La transformación de CECYPE de una empresa con estructura familiar a una con estructura profesional que favoreciera el alcance de nuevos retos. • La definición de un nuevo modelo de negocio y la consecuente reorientación de los esfuerzos de la organización, en función de tendencias de mercado identificadas en ese periodo. • La convicción de convertirnos en una Empresa de Investigación Clínica y no sólo en una unidad de bioequivalencia, la definición de la Visión que nos orienta actualmente y la reafirmación de nuestros Valores. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

157

CECYPE

La planeación tecnológica en CECYPE está orientada a acercarnos a nuestra Visión. Como resultado de este proceso se integra y adapta una cartera de proyectos flexible que incorpora proyectos tecnológicos resultantes de la función de vigilancia y a los que se les da seguimiento en las reuniones mensuales del Consejo de Administración y en las reuniones anuales de revisión del modelo de negocio, como puede apreciarse en el siguiente esquema:

• El reconocimiento de la necesidad de implementar los cambios con el apoyo de asesores externos que nos ayudaran en el proceso. • El desarrollo del Plan Tecnológico y armado de la Cartera de Proyectos Tecnológicos que nos han permitido acercarnos durante estos años a nuestra Visión.

PEQUEÑA SERVICIOS

En las reuniones mensuales del consejo y en las reuniones anuales de revisión del modelo de negocio se tratan temas que tienen que ver con la flexibilidad que tiene CECYPE para enfrentar los cambios en el entorno y reaccionar a ellos.Temas de eficiencia en la operación diaria del negocio, y temas de adaptación, esto es: proyectos que generen innovaciones alineadas con la Visión de CECYPE. Se revisa también el estatus de la cartera de proyectos tecnológicos y anualmente el plan

Figura #7 Relación de los procesos de Planeación con los otros procesos de GdT.

tecnológico.En las reuniones mensuales participan los socios, las direcciones y colaboradores invitados en función de su involucramiento en los proyectos. En el proceso anual de revisión del modelo de negocio participa toda la organización. 3.3 HABILITACIÓN DE TECNOLOGÍAS Y RECURSOS La habilitación de tecnologías y recursos tiene el objetivo de fortalecer nuestras capacidades tecnológicas para: 1. diversificar nuestras líneas de productos, 2. crear nuevos mercados. En el siguiente diagrama se observa el proceso de habilitación en CECYPE

Figura #8 Diagrama de Flujo de la Función de GdT Implantar.

158

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

A continuación listamos nuestros principales procesos habilitadores Procesos habilitadores (Talento): La innovación en servicios que significó pasar de sólo proporcionar servicios de Bioequivalencia a brindar servicios de Investigación Clínica, nos permitió la habilitación del talento en CECYPE. 80 por ciento de estos nuevos servicios no requirieron de una habilitación de equipo; fue talento lo que nos permitió generar el impacto. De esta forma se definió en la Planeación del 2006, que el talento que teníamos en la gente con mayor experiencia lo liberaríamos de las actividades de bioequivalencia para que se enfocara en los nuevos servicios. CECYPE - Sala de recepción

Unidad Analítica-Disolutro y Espectrofotómetro

Antes del 2006 contactábamos de manera esporádica con especialistas externos. Cuando nos llegaban los estudios de factibilidad, comenzábamos a buscar con quién apoyarnos. Ahora ya tenemos perfectamente identificado con quién podemos trabajar para cada campo de especialidad. Construimos relaciones de largo plazo, respetamos a los investigadores especialistas, y ellos a nosotros. Esta red nos permite dar respuesta a las factibilidades en muy corto tiempo. Revista Organizaciones Ganadoras 2009

159

CECYPE

En un inicio definimos el trabajo de los investigadores clínicos por sus áreas de interés, pero el mercado nos fue reorganizando en la práctica, y ahora trabajamos por cartera de clientes, pues vimos que un cliente quiere tener un solo responsable de su investigación. Un mismo investigador no puede trabajar muy diversas áreas al mismo tiempo, pero sí puede coordinarlas. Así, los investigadores de clínica se convirtieron en Coordinadores de investigación clínica. Si el investigador puede desarrollar la investigación porque cae dentro de su ámbito de experiencia, la desarrolla; si no, busca en la red de CECYPE investigadores que tengan la experiencia en el campo requerido, coordina el estudio y, junto con ellos, lo lleva a cabo. Como ya señalamos antes, varios de los especialistas que tenemos ahora en nuestra red, fueron estudiantes de nuestros postgrados.

En el tema de formación de talento, tenemos claro que esta actividad nos permite dar seguimiento a la formación de recursos humanos mediante posgrados y en consecuencia un posicionamiento en distintas especialidades. Nos permite también ampliar el conocimiento para toda la gama de patologías de la población.

infraestructura, adquirimos equipo y capacitamos a nuestros colaboradores tanto en el manejo de los equipos como en la integración de Procedimientos Normalizados de Operación (PNO)

Actualmente, desarrollamos diplomados, una maestría y un doctorado en investigación clínica diseñados por CECYPE que incorporan la experiencia de más de 30 años de sus investigadores en programas que responden a las necesidades actuales de la investigación.

Nuestra participación en el programa de Terceros Autorizados de la Secretaría de Salud nos ha permitido, a través de las verificaciones realizadas por CCAYAC / COFEPRIS, mejorar nuestros procesos y asegurar un óptimo nivel de calidad en la conducción de estudios de bioequivalencia para medicamentos genéricos bajo la NOM-177-SSA1-1998.

Procesos habilitadores (Método): Entre 2008 y 2009 desarrollamos el proyecto de separación de Procedimientos Normalizados de Operación con lo cual Con esta masa crítica de in- contamos a partir de 2009 con vestigadores podemos vigilar y manuales de PNO específicos capturar muy rápido nuevo co- para Bioequivalenicia-Biodisponocimiento de distintos campos nibilidad, por un lado y para Investigación Clínica por el otro. de especialidad.

PEQUEÑA SERVICIOS

La formación de talento es una de nuestras actividades de mayor impacto en la creación de valor de CECYPE.

Especial mención merece la unidad analítica CINASI S DE RL DE CV, colaborador invaluable en el desarrollo de estudios de bioequivalencia. Mantenemos procesos de vinculación con la Escuela Superior de Medicina del IPN, la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, el Instituto Tecnológico de Morelia, así como con Centros de Investigación Nacionales, como Cardiología y el Instituto Nacional de Enfermedades Respiratorias, por mencionar algunos. Tenemos convenios legales que especifican claramente responsabilidades y derechos de nuestra red de colaboradores. Procesos habilitadores (Medios): En noviembre 2007 cambiamos la marca con la idea de comunicar más claramente nuestra nueva forma de crear valor para la industria, nacional e internacional.

Una gran parte de los estudios Realizamos alianzas estratégi- que nos solicitan los laboratocas con empresas e institucio- rios médicos, se hacen en vincuProcesos habilitadores (Activos nes que complementan nuestra lación con la academia. Fijos): Con base en las necesida- oferta de servicios. Las elegimos des para el desarrollo de los pro- con base en dos requerimienyectos en cartera, desarrollamos tos básicos: ética y confiabilidad. 160

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

Esto permite que los maestros del posgrado reciban un mayor ingreso, y dejamos en la academia un beneficio en especie: equipo, papelería, cañones de video, reactivos, alimento. También nos mantenemos en vinculación con el sistema de apoyo a la investigación científica, el desarrollo tecnológico y la innovación del país. Desde 2004 formamos parte del Registro Nacional de Instituciones y Empresas Científicas y Tecnológicas (RENIECYT) lo que nos ha permitido participar en programas de apoyo y estímulo tanto de CONACYT como del COECYT Michoacán.

Figura #9 Relación de los procesos de Habilitar con los otros procesos de GdT.

3.4 PROTECCIÓN DEL PATRIMONIO TECNOLÓGICO El objetivo de la función es contar con un sistema que asegure la evolución de nuestra organización a través de la protección y capitalización de las innovaciones que CECYPE desarrolla.

Actualmente ya estamos colocando un pie en el futuro de CECYPE:

Figura #10 Diagrama Función de GdT Proteger.

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

161

CECYPE

• Nuestro sistema de educación se encuentra en proceso de formalización con el desarrollo de la maestría y doctorado en investigación clínica. • Iniciamos el proyecto de desarrollo de nuevos medicamentos a través de combinaciones.

El sistema funciona como un “marco” que protege el proceso de gestión tecnológica y la operación cotidiana de la empresa en su conjunto: Protege la información crítica generada en la función de vigilancia y durante el proceso de análisis y su conversión en proyectos que son evaluados en la planeación. Asegura que los proyectos potenciales se mantengan en confidencia durante la planeación y mientras están en cartera, así como durante su habilitación e implementación. Todas nuestras actividades están resguardadas por convenios de confidencialidad para el manejo de información. Estos convenios se firman:

PEQUEÑA SERVICIOS

• Al momento de ser contratado por CECYPE (Personal – CECYPE). • Al momento de comenzar un nuevo proyecto, el personal que participa, vuelve a firmar convenio de confidencialidad (Personal-CECYPE-Cliente). • CECYPE tiene firmados convenios de confidencialidad con cada cliente con el que trabaja. • Este procedimiento se encuentra descrito en nuestros Procedimientos Normalizados de Operación (PNO).

• Registramos la nueva marca de CECYPE en 2007. • Los desarrollos tecnológicos que hemos iniciado nos permitirán generar patentes que podrán ser licenciables a laboratorios farmacéuticos. • Seguimos la normatividad mexicana en los PNO para estudios de biodisponibilidad, bioseguridad, eficacia, preclínicos, de monitoreo en investigación clínica, de laboratorio clínico y administrativos. • Los PNO son actualizados constantemente, ya sea por También en los PNO podemos que vence su periodo de viencontrar el procedimiento segencia, o por que se incorpogún Normas Mexicanas, para la ran nuevos procedimientos. forma de archivar y resguardar • También generamos propiela información. dad intelectual con el modelo de franquicia CECYPE. 162

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.

3.5 IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN Esta función tiene por objeto asegurar que la puesta en práctica de los proyectos y acciones se mantengan alineados con sus objetivos y contribuyan al logro de nuestra visión. El origen de las innovaciones está en el mercado, es desde la vigilancia como podemos anticipar las tendencias y las oportunidades que existen. La innovación es parte de nuestra cultura. Nos proponemos alcanzar nuevos retos sistemáticamente. No nos conformamos. Buscamos la mejora constante en una actividad tan difícil y

reglamentada como es la investigación clínica. Buscamos crear alternativas que generen valor para nuestra sociedad resolviendo problemas reales en temas relacionados con nuestra misión, y encontramos modos creativos de ponerlas en práctica.

Este modelo operativo se encuentra totalmente documentado. Fue así que desarrollamos la Franquicia CECYPE.

• Ofrecer a la Industria Farmacéutica una red multicéntrica que puede asegurar resultados estandarizados en estudios clínicos, La Franquicia CECYPE consis- • Establecer nuevas empresas y te en una red de investigadores formar nuevos empresarios, clínicos en consulta externa y • Crear nuevos puestos de traunidades clínicas que operan bajo especializados, con los más altos estándares in- • Generar innovación. ternacionales de calidad, lo que permite: La función de implantación es crítica en el proceso. Dos premisas guían la generación de innovaciones de mercadotecnia, de servicios, de producto, organizacionales, de proceso: • Asegurar que culminen en servicios / productos especializados y confiables que respondan a las necesidades del patrocinador/cliente, y • ¡Hechos, no palabras!

Revista Organizaciones Ganadoras 2009

163

CECYPE

Sabemos que en el sistema de salud no hay suficientes lugares para recibir a todo el talento científico que año con año se gradúa de la academia y que además en el medio existen médicos e instituciones interesados en la investigación clínica que no la llevan a cabo por carecer de un modelo operativo efectivo. Por otro lado, CECYPE tiene un modelo operativo que asegura el logro de resultados confiables, oportunos y a un precio justo para la Industria Farmacéutica.

Para asegurar que los proyectos sean exitosos nos aseguramos de que: • Nuestros procesos distintivos estén alineados a la cartera de proyectos tecnológicos. • La cartera de proyectos tecnológicos esté alineada al plan de tecnología. • El plan de tecnología esté alineado directamente con la visión de CECYPE.

4. Impactos de la Gestión de Tecnología en CECYPE 4.1 RESULTADOS FINANCIEROS

Figura #11 Ingresos obtenidos por innovaciones los últimos años.

4.2 OTROS RESULTADOS

Figura #12 Indicadores de Personal.

Con base en nuestra estrategia competitiva y en la Gestión de Tecnología hemos obtenido el reconocimiento de nuestros patrocinadores y clientes, nacionales e internacionales tales como Bayer, Cryopharma, GlaxoSmithKline, IFA-Celtics, Liomont, Kendrick, Maver, Medix, Merck, Novartis, Pfizer, Pisa, RIMSA, Sanofi-Aventis, Shering-Ploug, Tecnofarma, TEVA, Unipharm,Valiant, entre otros. La Gestión de Tecnología ha constituido una potente herramienta con la cual hemos sido aceptados en el programa TECHBA, iniciando la internacionalización de CECYPE.

PEQUEÑA SERVICIOS

La Gestión de Tecnología aunada a nuestro modelo de negocio sinergizó a nuestra oferta de valor generando beneficios a los diferentes grupos de interés, la sociedad, la ciencia y la salud. La Gestión de Tecnología es un proceso de aprendizaje constante que nos coloca en una posición invaluable hacia el futuro que sabremos capitalizar para beneficio no sólo de nuestra institución, sino también de la salud y de la sociedad a la que nos debemos. 164

Fundación Premio Nacional de Tecnología, A.C.