DEJANDO HUELLAS by NIDIA YINETH ZULETA VALLEJO

DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE

MARIA NANCY PEREZ CONTRERAS NIDIA YINETH ZULETA VALLEJO

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS – UNIMINUTO EDUCACION VIRTUAL Y A DISTANCIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS VILLAVICENCIO ABRIL DE 2011

DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE

MARIA NANCY PEREZ CONTRERAS NIDIA YINETH ZULETA VALLEJO

PROYECTO

DOCTOR JORGE TULIO PASIVE

CORPORACION UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS – UNIMINUTO EDUCACION VIRTUAL Y A DISTANCIA ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE PROYECTOS VILLAVICENCIO ABRIL DE 2011

AGRADECIMIENTOS

Nuestros agradecimientos a cuántas personas han hecho posible la realización del presente trabajo, en especial al Doctor Jorge Tulio Pasive, tutor en los encuentros de Principios Gerenciales, porque con sus exigencias pedagógicas, supo despertar en nosotras un espíritu de superación, igualmente a la Doctora Nancy Pérez Contreras, Gerente de Banca Personal, por facilitarnos información tan valiosa del Banco de Occidente Oficina Avenida Cuarenta. A nuestras familias, por su comprensión hemos iniciado en nuestras vidas. A todos muchas gracias.

y apoyo, en todo este proceso que

CONTENIDO pág.

INTRODUCCION

AGRADECIMIENTOS

DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE.

1.1

ACTITUD DE SERVICIO ATENCION AL CLIENTE BANCO DE OCCIDENTE SUCURSAL AVENIDA CUARENTA.

DEFINICION DEL PROBLEMA

3.1

Antecedentes

3.2

Formulación

3.3

Descripción

JUSTIFICACION

OBJETIVOS

5.1

General

5.2

Específicos

MARCO REFERENCIAL

6.1

Marco Teórico

6.2

Marco Conceptual

6.3

Marco Institucional.

DISEÑO METODOLOGICO

7.1

Sistema de Marco Lógico

7.2

Planeación Estratégica

PRESUPUESTO

CONCLUSIONES

10.

CRONOGRAMA

11.

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

LISTA DE TABLAS

pรกg.

Tabla 1 Presupuesto

Tabla 2 Cronograma Ejecuciรณn Proyecto

Tabla 3 Cuadro de Involucrados

Tabla 4 Anรกlisis DOFA

Tabla 5 Cuadro de Mando Integral

Tabla 6 Matriz de Responsabilidades

Tabla 7 Matriz de Alternativas

Tabla 8 Matriz de Seguimiento

LISTA DE FIGURAS pág. Figura 1 Árbol de Problemas

Figura 2 Árbol de Objetivos

Figura 3 Identificación de Alternativas

Figura 4 Organigrama

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo es un tema de gran interés para toda la organización del banco de Occidente, para nuestros clientes, proveedores y público en general, en la actualidad las empresas dan más interés a la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos humanos y materiales dejando de un lado el servicio al cliente, cada días nos preocupamos en crecer, pero no tomamos importancia de cómo la competencia está creciendo e incrementando las colocaciones y los depósitos de el cliente, esto es debido al buen servicio y atención que brinda. Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda, se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrece, ver que estrategias y técnicas utilizaremos para la fidelización de nuestros clientes. Se pretende además, con este trabajo de auto-aprendizaje, sirva de pauta para definir criterios de autoevaluación del servicio de atención al cliente, los cuales deben ser conocidos por toda la organización y en especial los involucrados en este proceso. Parte de este trabajo está dedicado a la motivación de cada uno de los funcionarios de la organización, para que aprendan a realizar de manera rápida, práctica y cordial, la atención de nuestros clientes, lo que demuestra en ellos el sentido de pertenencia con la organización. Se busca además que el funcionario genere más

ideas con creatividad,

innovación y organización, que fundamente la solución a las inconformidades presentadas y ellos mismos sean quienes planteen la solución al requerimiento de nuestro cliente.

Una vez tabuladas las encuestas, conocidas las amenazas e inconformidades, analizadas las debilidades, y resaltadas las oportunidades debemos iniciar un plan de choque donde se brinde a la

organización, estrategias y técnicas para

incrementar la satisfacción de los clientes, a través de una gerencia óptima del servicio al cliente, con un enfoque holístico del sistema organizacional, y orientado a incrementar las competencias del personal de servicio al cliente. Lo anterior, utilizando los procedimientos exactos que le permitan mejorar el servicio y la atención a nuestros clientes, a través de las siguientes estrategias: El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena; la calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados; la satisfacción de los empleados impulsa su lealtad; la lealtad de los empleados impulsa la productividad; la productividad de los empleados impulsa el valor del servicio; el valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente; la satisfacción del cliente impulsa su fidelización, la fidelización del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos clientes.

1. TILULO: DEJA HUELLAS, HAZ SENTIR IMPORTANTE A TU CLIENTE 2. TEMA: ACTITUD DE SERVICIO ATENCION AL CLIENTE BANCO DE OCCIDENTE SUCURSAL AVENIDA CUARENTA. 3. DEFINICION DEL PROBLEMA

3.1 Antecedentes El Cliente siempre espera que el producto que se entregue o el servicio que se preste, sea correcto, claro y

sin daños, en el tiempo preciso y a un costo

razonable. Cuántas veces hemos escuchado "El Cliente siempre tiene la razón"; de ahí el motivo por el cual al no darles lo que desean, sencillamente encontrarán alguien que sí puede hacerlo. A continuación encontramos una serie de inconformidades y reclamos presentados por los clientes del Banco de Occidente Sucursal Avenida Cuarenta, los cuales muestran una alerta de la actitud de servicio. La competencia cada vez más avanza con pasos agigantados, donde la prioridad es el buen servicio al cliente, hoy en día para los bancos, la técnica de sus ventas en cuanto a depósitos y colocaciones

está orientado a una buen

asesoría para el cliente antes de su vinculación, buscando así satisfacer sus necesidades. Estos servicios y productos financieros ha dado lugar a una creciente demanda masiva para un consumidor cada vez más exigente en la calidad y en , todo esto de la mano de la investigación científica de las necesidades y hábitos de los clientes.

3.2 Formulación del problema

Actitud inadecuada en la atención de servicio a los clientes de la Oficina Avenida Cuarenta Sucursal del BANCO DE OCCIDENTE. Al iniciar el año se muestran los resultados donde se obtiene una calificación por debajo del nivel superior, ocupando una posición a nivel nacional del puesto 29 entre 31 oficinas de la regional, esto es preocupante porque refleja la falta de liderazgo, seguimiento y control por parte del director operativo y jefes inmediatos.

3.3 Descripción.

A pesar de, que la organización brinda a sus clientes productos que satisfacen sus necesidades y vela por que los servicios que solicitan sean atendidos a tiempo, se presentan ocasiones en que la atención personalizada no es la adecuada a llenar las expectativas de los clientes. El personal interno presenta una actitud de servicio hacia los clientes, que se ve reflejado cuando se realiza cada año la encuesta ENSE ¨Encuesta Nacional del Servicio al Cliente¨ que califica la atención, el tiempo, la importancia, la amabilidad, etc., tanto personalizada como telefónica. Al iniciar el año se muestran los resultados donde se obtiene una calificación por debajo del nivel superior, ocupando una posición a nivel nacional del puesto 29 entre 31 oficinas de la regional, esto es preocupante porque refleja la falta de liderazgo, seguimiento y control por parte del director operativo y jefes inmediatos del personal de barra y de caja quienes son los encargados de atender y dar un buen servicio a los clientes del banco. El dejar que el teléfono timbre más de 4 veces ya es una actitud grosera y de falta de respeto con los clientes, no invitarlo a sentar, no entender su necesidad y no mostrar el interés suficiente a su problema, motiva a que el cliente ponga su queja

ante los organismos de control y vigilancia como es el defensor del cliente, la Superintendencia Financiera y otras entidades del estado. La organización se ha dedicado a realizar las visitas a cada una de las oficinas que obtuvieron un promedio bajo, para hacer la respectiva retroalimentación y capacitación sobre las oportunidades de mejora que se presentaron a raíz del resultado de la encuesta ENSE. El Departamento de Calidad ha creado toda una infraestructura para mejorar en todos estos aspectos, haciendo compromisos y dejando responsables en cada uno de los pilares que deben trabajar y que presentan oportunidad de mejora. Se ha hecho claridad al sindicato de la organización que después de varias reuniones, capacitaciones y evaluaciones, funcionario que no esté dispuesto a cambiar su actitud de servicio, a tener compromiso y sentido de pertenencia con la empresa no debe quedarse en la organización. Se acordó con cada uno de los lideres que se deben realizar círculos de calidad dos (2) veces en el mes, donde deben reportar mediante acta los compromisos y tiempos en los que se deben cumplir. Después de revisar y evaluar los resultados los funcionarios se comprometen a dar lo mejor de cada uno, subir la calificación para el presente año, pero sobre todo atender con calidad a cada uno de sus clientes, basada en la confianza, y el respeto por las demás personas.

Oficina Avenida Cuarenta ENSE 2009 Vs 2010

Encuesta de Satisfacci贸n Cliente Externo

100 95

92,9

88,0

94,0

92,8

88,3

87,1

ENSE 2009 ENSE 2010 ENSE REGIONAL

89,4

87,7

90 85 80 75 70 65

4. JUSTIFICACION

El presente trabajo ha sido desarrollado en base a las falencias que se presentan en la atención y servicio al cliente, hoy debido a la Globalización, la competencia se ha vuelto más fuerte, y las utilidades de las empresas cada vez más inestables, los mercados locales más reducidos, lo cual está obligando a las empresas a reducir costos, aumentar la productividad, ser más eficientes y eficaces, reduciendo el grado de riesgos en sus estrategias y el error en la toma de decisiones.

Ciertas empresas, han reaccionado correctamente adoptando nuevas filosofías bajo las cuales logran adaptarse a los cambios del entorno y ser líderes en sus mercados.

Por lo anterior, se considera que la Calidad de Servicio y Atención al Cliente abordado en este trabajo es de vital importancia para las empresas dedicadas a suministrar servicios, ya que explica de manera clara como satisfacer de una manera consistente y confiable, los requerimientos del cliente.

¨No hay una segunda oportunidad para dar una buena primera impresión”, por lo que una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse y desarrollar una verdadera ventaja competitiva sostenible es el excelente servicio a los clientes.

Cada día las organizaciones se preocupan por crecer, pero no, de tomar importancia de cómo la competencia está creciendo y está incrementando sus

carteras de clientes; esto debido al buen servicio y atención que se les brinda a los clientes. Para determinar cuáles servicios son los que el cliente demanda se debe realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver qué estrategias y técnicas utilizaremos.

A través del estudio de mercado se mejoran las posibilidades de éxito. Se debe entonces promover, dar a conocer, llamar la atención de los clientes; esto quiere decir, Fidelizar los clientes y como se logra, con un excelente servicio.

5. OBJETIVOS

5.1 GENERAL:

Estar en capacidad de formular un diagnóstico empresarial al

Banco de Occidente Oficina Avenida Cuarenta, que identifique las falencias en la atención de clientes, por medio de encuestas y trabajo de campo, lo cual permita presentar oportunidades de mejora que ayude a la disminución del índice de deserción de clientes.

5.2 ESPECIFICOS

5.2.1 Conformación del sistema de marco lógico, identificación de involucrados identificando sus problemas,

confiables para la realización de la

investigación. 5.2.2 Realizar visita a la organización que permita identificar la satisfacción de los clientes internos y externos, presentando causas y efectos el cual permite definir el problema. 5.2.3 Proponer

un modelo de servicio al cliente basado en la actitud, como

herramienta de gestión para mejorar la atención de los clientes y fidelización.

6 MARCO REFERENCIAL

6.1 Marco Teórico De la teoría clásica de la administración se pasa al enfoque humanístico que ocasiona una clara revolución conceptual de la teoría administrativa. El énfasis pasa de las tareas y la estructura a las personas que laboran y participan en las organizaciones. De los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos a partir de los años treinta, su principal exponente es ELTON MAYO y sus conclusiones se relacionan con el experimento de HAWTHORNE llevado a cabo entre 1927 y 1932 en la fábrica de Western Electric Company en Chicago. Uno de los aspectos más importantes es que identificó la existencia de una organización

informal

paralela

organización

formal

que

influía

significativamente en el rendimiento del trabajador. El experimento delineo varios principios relacionados con: El comportamiento social de los trabajadores Esta teoría se preocupa más por: •

LAS RELACIONES HUMANAS.

•

LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL CARGO.

•

EL ENFASIS EN LOS ASPECTOS EMOCIONALES.

En estos momentos de cambio acelerado y énfasis en la globalización y la cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la administración no 17

deja de ser frustrante el comprobar que aún persista, en numerosas organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la mayoría de los casos, están en franca contradicción con los supuestos que dichos modelos sustentan El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos. El BANCO DE OCCIDENTE se ha destacado por que se preocupa por el bienestar de su gente y de su familia, velar por que no le falte nada, para que no tenga que estar pensando en solucionar sus problemas y esto afecte la realización de su trabajo. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la

orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

EL BANCO DE

OCCIDENTE anualmente revisa la carga operativa de cada uno de los empleados donde se analizan tiempos y movimientos, para detectar que esto no esté influyendo en la realización como persona generando problemas de salud o malestar entre sus familias, la prioridad para el BANCO es su equipo humano. Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

Para el

BANCO DE OCCIDENTE es muy importante el reconocimiento para su gente, esto los motiva y los hace tener sentido de pertenencia, no solo se debe llamar la atención por una inconformidad presentada también se debe felicitar y reconocer sus logros.

Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas dimensiones y nuevas variables a la TGA.

TEORIA CLASICA

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS Estudia la organización como grupos de

Estudia la organización como una máquina.

personas. Hace énfasis en las tareas o en la tecnología

Hace énfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de ingeniería.

Se inspira en sistemas de psicología.

Autoridad centralizada.

Delegación plena de la autoridad.

Líneas claras de la autoridad.

Autonomía del trabajador.

Especialización y competencia técnica.

Confianza y apertura.

Acentuada división del trabajo.

Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

Confianza en reglas y reglamentos.

Confianza en las personas.

Clara separación entre línea y staff.

Dinámica grupal e interpersonal.

6.2 Marco conceptual

Teniendo en cuenta el control que se ejerce sobre la atención de clientes en el BANCO DE OCCIDENTE, se hace necesario recordar conceptos y teorías que se aplican tanto para el ser humano como para los procesos. En un mercado tan competitivo con tantos servicios y productos como actualmente existen en Colombia y con la revolución del servicio tan avanzada, uno pensaría que casi todos los negocios deberían estar prestando mucha atención a la calidad de su servicio. Pero eso no es así, en una gran mayoría de negocios de servicios la mediocridad es la norma, muchos de ellos logran alcanzar alguna atención pero no una verdadera atención a las experiencias con los clientes. La cuestión de la calidad queda en gran parte a merced del azar y, en consecuencia, logran una

calidad mediocre. En los negocios como en la vida hay una realidad muy simple: La búsqueda de la mediocridad siempre tiene éxito. En realidad debemos percatarnos que existen ciertas situaciones que permiten surgir en el talento humano consideraciones o actitudes que muchos gurús han determinado como categorías o pecados, y como el servicio al cliente debe considerarse una nueva filosofía, debemos entonces estudiarlos y conocerlos para saber qué hacer y corregirlos, aprendamos a reconocerlos y así evitarlos: 1. Apatía. Es simplemente manifestar una actitud de no importarle nada a la persona que hace el contacto con el cliente o darle a éste la impresión de “¿No parezco como si me importara un comino?”. Muchas personas que prestan servicio se comportan así cuando se sienten aburridas con su trabajo y nadie les recuerda que su trabajo consiste en dar lo mejor de sí. Para ello el BANCO DE OCCIDENTE diseño su propio protocolo de servicio al cliente. 2. Desaire. Es tratar de deshacerse del cliente no prestando atención a su necesidad o problema; tratar de “taparle la boca” al cliente con un procedimiento reglamentario que no resuelve el problema pero que saca del apuro a la persona encargada del servicio para hacerla algo especial. 3. Frialdad. Consiste en una especie de fría hostilidad, laconismo, antipatía, precipitación o impaciencia con el cliente que dice: “Usted está muy pesado, por favor retírese”. 4. Aire de superioridad. Es tratar al cliente con un aire de menor rango, como lo hace mucha gente en los servicios públicos o entidades financieras. 5. Robotismo. “Gracias –que tenga buen día- el PRÓXIMO”. El trabajador totalmente mecanizado hace que el cliente cumpla el mismo programa con los mismos movimientos y consignas y sin ninguna muestra de afabilidad o individualidad. EL BANCO DE OCCIDENTE rompe con estos enigmas, rota sus funcionarios por las distintas aéreas para que no se mecanizen hacia una sola

función, deben ser integrales y manejar todos los productos que el Banco tiene a disposición de los clientes, y saber dar una respuesta oportuna y convincente. 6. Reglamentitis. Consiste en colocar las reglas organizacionales por encima de la satisfacción del cliente, sin ninguna discreción por parte del que presta el servicio para hacer excepciones o usar el sentido común. EL BANCO DE OCCIDENTE tiene su normatividad pero siempre se busca dar solución al cliente sin dejar a un lado las normas y reglas legales. 7. Evasivas. “Lo sentimos, tiene que llamar después…,” “Nosotros no hacemos eso acá”. “Eso no es de nuestra competencia” y sin fin de respuestas que son evasivas fulminantes que asesinan las buenas intenciones de los clientes por seguir con nosotros. En las empresas es muy habitual vivir estos episodios, son casi tan normales como respirar y si uno observa durante un tiempo suficiente verá que casi todas salen a escena tarde o temprano. A manera de ejercicio personal, lo invito apreciado lector a prestar atención a los episodios de servicio que viva durante la semana y vera cuantas veces experimenta los pecados del servicio. El ser humano en su deseo de superación hace que este se vuelva un elemento clave para el avance tecnológico y cultural llevándolo al propósito de hacer las cosas bien como algo natural al ser humano, y es aquí donde el BANCO DE OCCIDENTE le da las herramientas necesarias al funcionario para que se capacite y logre prestar un buen servicio con calidad.

6.3 Marco Institucional

El Banco de Occidente inició operaciones como sociedad anónima comercial de naturaleza bancaria, debidamente constituida, el 3 de mayo de 1965, bajo la administración del doctor Alfonso Díaz.

Su orientación y su rango conservaron inicialmente el matiz regional durante los primeros años, período durante el cual el desarrollo del sector bancario fue realmente lento.

Las primeras oficinas fuera de Cali se abrieron en Palmira, Pereira y Armenia. En 1970, el Banco contaba con una red de 15 oficinas, un patrimonio aproximadamente $ 74 millones de pesos y activos totales del orden de $ 685 millones.

En 1973 El Banco de Occidente inició una nueva etapa bajo la orientación del grupo económico Sarmiento Angulo, el cual lo fortaleció con recursos de capital y su reconocida experiencia, transformando profundamente la institución y ampliando sus horizontes, hasta convertirla en una entidad de proyección nacional E internacional.

A finales del 76 el Banco lanzó su propio sistema de tarjeta de crédito Credencial, inspirado en el potencial bancario de este instrumento como medio para hacer compras y pagos.

Durante la segunda mitad de los años 70, el sector bancario en Colombia enfrentaba ya de manera incipiente algunos de los retos que hoy son grandes y desafiantes

realidades.

modernización

tecnológica

como

fuente

productividad y de capacidad para la prestación de servicios cada vez mayores y más exigentes y la creciente competencia sobre los recursos del público, con un grave impacto sobre los costos financieros y el margen de intermediación del sector.

Al llegar 1980 el Banco ha desarrollado ya considerablemente su red de oficinas y su envergadura financiera, lo que lo lleva a formar Direcciones Regionales. En

diciembre de ese año el Banco cuenta con 80 oficinas, activos por 16.000 millones de pesos y un patrimonio de 1.875 millones de pesos.

En junio del 82 el Banco inaugura su filial Banco de Occidente de Panamá, como respuesta a la necesidad de nuevos recursos para el financiamiento externo.

En 1993 se inició el proyecto de modernización de operaciones bajo el enfoque de reingeniería, con el cual se busca eliminar las tareas que no generan valor agregado al cliente e incrementar la fuerza de ventas.

Para el 28 de Febrero de 2.005 y el 02 de Octubre de 2.006 se iniciaron nuevos procesos de integración comercial con el Banco Aliadas y Banco Unión Colombiano respectivamente logrando así fortalecer y ampliar el servicio a todos nuestros clientes

En Junio de 1997 inaugura su nueva sede principal en el sector histórico de Cali, donde se concentra la Dirección General del Banco, el Staff de la Región Sur occidental, sus Filiales y Vinculadas

En 1998 se inició el proyecto London, orientado a optimizar la Estructura Comercial del Banco, y cuyo principal objetivo es atender en forma personalizada y especializada los diferentes segmentos de Banca.

En el año 2000 se desarrolló el proyecto MCKINSEY, con el cual sé rediseñó la estructura organizacional del Banco buscando mayor eficiencia y productividad administrativa en todas las áreas Staff del Banco

El Banco de Occidente considera haber cumplido y estar cumpliendo un compromiso de desarrollo en el país, respondiendo a la confianza de la comunidad, de sus clientes y de sus accionistas.

QUIENES SOMOS

Somos una empresa de prestación de servicios financieros, inicio operaciones el 3 de mayo de 1965, contamos con 182 oficinas en 47 ciudades de país las cuales ofrecen todos los servicios y productos del banco. Banco de occidente tiene su oficina principal en la CALLE 8 Nº 3-10 centro Cali Valle del Cauca - CP: 72001Tel: 8861111. El desarrollo del presente trabajo se realiza en la oficina del BANCO DE OCCIDENTE Sucursal Avenida Cuarenta.

VISION

Ser la mejor entidad financiera del país, durante los próximos 5 años, liderando la satisfacción de nuestros clientes, comprometidos con la comunidad y reforzando el trabajo ecológico, y la conservación de nuestros recursos. En los próximos cinco años será la mejor entidad financiera, con cobertura en todo el país, líder en el servicio al cliente y reconocida por su compromiso de responsabilidad social, trabajo ecológico y conservación de nuestros recursos.

MISION

Somos una entidad financiera dedicada a la prestación de servicios, transacciones y medios de pago, asegurando la satisfacción de las necesidades de los clientes,

la máxima rentabilidad para sus accionistas, el desarrollo integral del equipo humano y la contribución al bienestar de la comunidad. En la búsqueda de este propósito y el crecimiento continuo de los resultados es lo que nos diferencia de las demás, estamos comprometidos con los más altos valores éticos, la calidad en los procesos y la utilización de la tecnología más adecuada. Principios y Valores La estructuración de relaciones y negocios confiables y seguros, requieren la instauración de un clima de confianza con altos estándares de calidad en las relaciones con el Cliente, se deben conducir los negocios y ejercer las funciones con lealtad, claridad, transparencia, precisión, probidad comercial, seriedad y cumplimiento, para la creación de valores en busca del bienestar social, ajustando su conducta de manera que a través de ella se “actúe en condiciones éticas de responsabilidad, carácter e idoneidad profesional, primando el interés general sobre el interés particular”, aplicando además, los siguientes Principios. Servicio al Cliente Es el valor agregado y diferenciador por excelencia que aplica el Banco de Occidente, ofreciendo atención capacitada de primer nivel a todas las necesidades y requerimientos de los Clientes, constituida como una cultura de trabajo que destaca la calidez, liderazgo, innovación, oportunidad y efectividad, con el fin de construir relaciones de largo plazo que contribuyen a mejorar la calidad y el bienestar de los Clientes. Principio de Buena Fe

Es un mandato constitucional y significa que en toda transacción o negocio siempre se debe anteponer la buena fe y obrar con honestidad, sinceridad y lealtad. Principio de Transparencia El BANCO DE OCCIDENTE S.A. debe mantener en condiciones óptimas sus operaciones para que sea posible una adecuada información de toda su actividad a los Clientes, Usuarios, Accionistas, Entidades de Control y a la Comunidad en general. Principio de Equidad Se debe otorgar igualdad en el ofrecimiento de servicios y productos sin considerar beneficios personales o de terceros. Partiendo del principio que no hay dos Clientes iguales en cuanto se refiere a necesidades, a magnitud y riesgo, bajo este principio corresponde brindar asesoría a los Clientes de acuerdo con los requerimientos de cada uno, permitirles a todos ellos el acceso a la información requerida para que tomen sus decisiones en negocios con la Entidad, evitando tratos diferenciales y favoritismos hacia un determinado Cliente o grupo de Clientes. Principio de Prudencia Consiste en la obligatoriedad que tiene o contempla o requiere todo directivo o empleado de la Institución a guardar con celo la información que le ha sido dada a conocer por sus Clientes siempre y cuando, ello no conlleve encubrimiento y colaboración

actos ilícitos (actos contra

la buena fe de

terceros,

enriquecimiento ilícito, lavado de activos o financiación del Terrorismo, o cualquier otra actividad de carácter ilícito.)

Principio de Legalidad Toda actividad debe ejercitarse respetando la Constitución, las leyes y las normas internas reguladoras de la actividad financiera y cambiaria. Principio de Fiscalización Indica que las transacciones comerciales, financieras y contables deben tener control permanente sobre la gestión y sobre sus resultados a fin de garantizar razonablemente que se están custodiando los intereses de los Accionistas, de los Clientes y de los Usuarios, verificando el grado de cumplimiento de las políticas, normas y procedimientos de orden legal e interno que regulan la operación financiera y cambiaria del BANCO DE OCCIDENTE S.A. Principio de Colaboración Se debe colaborar con las autoridades nacionales en la lucha contra las actividades ilícitas y otras actuaciones contrarias a la ley. Se deben adoptar y respetar incondicionalmente los convenios nacionales e internacionales que ha firmado el Estado, en la prevención, detección y reporte de operaciones que involucren actividades delictivas, especialmente las relacionadas con el Lavado de Activos y la Financiación del Terrorismo. Valores corporativos El Banco de Occidente se ha esforzado en ser reconocido por su Calidad en el servicio al Cliente. Por lo tanto a través de los VALORES EN MOVIMIENTO se instauran los compromisos que rigen las actividades cotidianas de todos los empleados. Lealtad y Honestidad

Se debe ser consecuente con las políticas y normas que regulan todas las actividades desarrolladas por el Banco, actuando con transparencia, rectitud, responsabilidad y profesionalismo. "Nada tan valioso como poder mirar a nuestros semejantes todos los días con la frente alta, la mirada clara y el honor intacto" Satisfacción del Cliente La satisfacción del Cliente es el centro del esfuerzo laboral y personal de todos los empleados. "Servir es nuestra esencia, buenas acciones cosechan buenos frutos" Compromiso con los Resultados El compromiso con los resultados es una actitud positiva de hacer las cosas bien, respondiendo adecuadamente por las expectativas creadas por Accionistas, Directivos, Clientes y Comunidad en general. Calidad Total Es la búsqueda de la Calidad Total es una forma de vida. "El mejor no es el que lo hace bien, es el que lo hace mejor" Trabajo en Equipo El trabajo en equipo es fomentar el sentido de pertenencia, la participación y el desarrollo integral de las personas. "El pintor que termino el cuadro no trabajo solo. Había un equipo de colores trabajando para él" Flexibilidad y Adaptación al Cambio Es valorar en forma especial la flexibilidad y la capacidad de enfrentar el cambio. "La humanidad consta de tres clases de individuos: los inmutables, los que pueden cambiar y los que cambian"

Cuidado de los Recursos Naturales Contribuir al desarrollo del PaĂs y al cuidado de sus recursos naturales. "Tratemos al mundo como si fuera nuestra propia casa" Sentido de Pertenencia El

compromiso

responsabilidad

indispensables para ser parte de la soluciĂłn.

espontĂĄnea

son

los

ingredientes

7 DISEÑO METODOLÓGICO

7.1 Sistema de Marco Lógico

El Sistema de Marco Lógico es una herramienta diseñada en los años 70 por las agencias para el desarrollo como USAID, el BID, la Organización Panamericana de la Salud entre otras. El SML surge como respuesta a las deficiencias existentes en la mayoría de programas o ayudas que existían para países en desarrollo y los logros obtenidos con estos recursos. León Rosemberg y Lawrence Posner, evaluaron en 1969 los programas de USAID para ayudas a países en desarrollo, estos programas a decir de los autores, tenían deficiencias de todo tipo, por ejemplo: inexistencia de objetivos claros, falta de delimitación y claridad en las actividades, las mismas que podían realizarse aún sin corresponder a las necesidades detectadas. Una vez analizado e interpretado el sistema de marco lógico aplicable al presente proyecto del BANCO DE OCCIDENTE oficina Avenida Cuarenta, se tuvo en cuenta las siguientes etapas:

7.1.1 Análisis de los Actores involucrados

En el trabajo de campo realizado y el desarrollo del proceso de observación se pudo identificar los grupos que se

relacionan directa o indirectamente con la

satisfacción de los clientes que frecuentan el BANCO DE OCCIDENTE y se logra detectar que tanto el cliente interno, como externo están ligados para la calidad del servicio que se preste, los directivos están muy pendientes de los resultados que arrojan las encuestas para iniciar con las oportunidades de mejora, están en permanente contacto con la Superfinanciera e informando a los lideres la normas

y leyes vigentes que ayudan a que el cliente se sienta satisfecho con su producto o servicio prestado. (Ver Anexo 1).

7.1.2 Análisis de Problemas

Se identificaron los problemas que afectan a los grupos involucrados, identificando las inconformidades causa-efecto que se presentaron, identificando el problema central de desarrollo como la reducción de la deserción de clientes en un 80% y buscar la fidelización de los mismos en un 100%. (Ver anexo 2).

7.1.3 Análisis de Alternativas

Una vez identificados los aspectos negativos y positivos, se da inicio a la creación de estrategias y alternativas que nos ayudaran a mejorar en un 100% el servicio de atención al cliente. Se tuvieron en cuenta 3 alternativas, para este proyecto se opto por la alternativa 3, mejora en la plataforma y ampliación del software.

7.2. Planeación Estratégica

Se analizaron los aspectos negativos del proceso donde se identifican las inconformidades, se hace un estudio de la

situación externa y externa de la

organización, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar la satisfacción de los clientes; algunos elementos:

7.2.1 Matriz DOFA

Fortalezas

Alto posicionamiento del Banco en los segmentos Corporativos y empresariales. Indicadores de Rentabilidad sostenibles a través del tiempo. La red AVAL permite ofrecer mayor cobertura del sistema de red de oficinas y cajeros ATH. Canales virtuales para viabilizacion de negocios de forma inmediata con alta disponibilidad. Portafolio de productos para atender a los clientes de los diferentes segmentos del mercado en los que participa. Diseño de servicios a la medida del cliente.

Oportunidades

Tendencia hacia la segmentación del mercado lo que demanda mayor atención. Crecimiento de la inversión extranjera en el país. Alta nivel de recursos requeridos para inversión pública en obras de infraestructura.

Debilidades

Plataforma tecnológica rígida, con cambios en marcha. Tamaño de la red de oficinas. No existen horarios adicionales, ni horarios extendidos

7.2.2 Actualización de la Visión y la Misión.

En la planeación estratégica, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios.

Asimismo, es un proceso interactivo que

involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos y motivados, se redefinió la visión para los próximos 5 años la misión no presento cambios

7.2.3 Cuadro de Mando Lineal.

Se busco un enfoque orientado al manejo de la información y de la administración eficiente de los recursos como un medio para la ejecución de nuestras metas. Los indicadores-causa y los indicadores efecto, tomando decisiones de actividades y responsabilidades.

7.2.4 Matriz de Responsabilidades

Se delegaron responsabilidades acorde al mejoramiento del servicio al cliente y al nuevo organigrama, donde se especifica la persona encargada de la actividad, su formación académica, habilidades y destrezas con las que debe contar, experiencia laboral, responsabilidades y su compromiso entregable y nivel de responsabilidad dentro de la organización. (Ver anexo

7.2.5 Matriz de Seguimiento

Se desarrollo la matriz de seguimiento la cual divulga las metas de acuerdo a los objetivos, las actividades a realizar, las fuentes de información, la frecuencia de seguimiento y los responsables

8. PRESUPUESTO Tabla 1. Presupuesto

ITEM

CANTIDAD

COSTO UNITARIO ($)

COSTO TOTAL ($)

INSUMOS Y MATERIALES

Fotocopias USB 4 Gigas Computador Portátil

51 2 1

100 25.000 1.300.000

5.100 50.000 1.300.000

1 2 2

100.000 35.000 2.000.000

100.000 70.000 4.000.000

OTROS Combustible Vehículo Internet Modem Profesionales

TOTAL

5.525.100

9. CONCLUSIONES

El ambiente globalizado hace que las empresas estén en competencia continuamente para la supervivencia de las mismas, y esto se logra brindando un buen servicio al cliente, creando productos de alta calidad e innovando en los mismos productos para superar las expectativas del cliente.

El trabajo de campo realizado en el Banco de Occidente, Oficina de la Avenida Cuarenta, arroja resultados de la importancia que es la atención y servicio al cliente. Hoy en día las alianzas entre empresas del mismo rango ( riesgo compartido), impulsan a crear empresas más fuertes lo que ocasiona el cierre de unas y el crecimiento de otras, pero lo que hace que una empresa se mantenga en los mercados, es el buen servicio y la satisfacción de los clientes.

El Banco de Occidente, cuenta con un equipo humano comprometido y una organización que busca posición y fidelización de los clientes, hace que cada día los errores sean en menor cantidad y la vinculación de nuevos clientes en una mayor proporción.

10. CRONOGRAMA EJECUCION PROYECTO

Tabla 2. Tabla Ejecuci贸n Proyecto

11. RECOMENDACIONES

El Banco de Occidente, desde el punto de vista tecnológico, debe realizar una gran inversión, un programa base de datos eficiente que pueda manejar y procesar grandes volúmenes de información, un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y analizar la información que necesita el cliente en un proceso ágil y oportuno.

El BANCO DE OCCIDENTE conoce y a la vez transmite a sus empleados que para darle un buen servicio a los clientes no basta con capacitaciones y recursos necesarios para ello, el buen servicio depende de cada uno de los involucrados dar lo mejor de uno mismo, atender con amabilidad, cortesía, actitud, creatividad y trabajo en equipo, que el cliente sienta que es la razón de ser del BANCO

BIBLIOGRAFIA

AMARU Antonio Cesar. Fundamentos de Administración. Teoría General y Proceso Administrativo. Parte I, Historia del Pensamiento Administrativo. México, 2009.

MENDEZ Lozano, Rafael. Formulación y Evaluación de proyectos. Enfoque para Emprendedores. Capítulo 12. Proyectos de Cooperación Internacional. Colombia, 2010.

ANEXOS

Anexo 1 Tabla 3. Análisis de Involucrados

GRUPOS

INTERES

PROBLEMAS PERCIBIDOS

RECURSOS FINANCIEROS Y MANDATOS

Funcionarios.

Vincularse a una empresa con imagen. Estabilidad Laboral. Salarios Justos. Posibilidad de Ascenso

Infraestructura tecnológica no actualizada. Demora en procesos operativos.

Se realizan los procesos de acuerdo a circulares y normatividad de la organización.

Lideres

Cumplimientos de metas. Incrementar depósitos y colocaciones. Fidelizaciòn de clientes. Satisfacción del cliente.

No se cumplen los compromisos adquiridos con el cliente. Actitud negativa de los funcionarios. Ausencia de una plataforma integral para agilizar la información solicitada por los clientes.

Se rigen por las normas, circulares y manuales vigilados por la Superintendencia Financiera. Aprobación de los productos a través de los Departamentos de crédito, libranza, tarjetas de crédito, préstamos.

Clientes Externos

Recibir un servicio ágil y oportuno. Bajas tasas de interés. Atención personalizada..

Mala atención de los funcionarios. Baja atención personalizada por parte de los líderes. Organización elitista.

Apoyo a través de las entidades que rigen los sistemas financieros. Presentar tutelas cuando hay inconformidades con el servicio.

Sindicato

Velar por el bienestar y estabilidad laboral de los funcionarios de la organización.

Quejas por acoso laboral. Despidos sin justa causa. Discriminación laboral.

Regidos por la convención colectiva convencionados y no convencionados.

Competencia

Compra de cartera a bajas tasas de interés. Vinculación de nuevos clientes. Crecer como entidad financiera.

Ser más competitivos en el mercado. Tasas muy bajas en el mercado. Sobreendeudamiento del cliente.

Regidos por la Superfinanciera. Normas, reglamentos y circulares de la organización.

Anexo 2 Figura 1. Árbol de Problemas

Demora en procesos operativos Actitud negativa de los funcionarios

Mala atenciòn al cliente. Deserciò n de clientes

No hay facilidad para comunicarse telefònicamente

INFRAESTRUCTUR A TECNOLOGICA NO ES INTEGRAL

Incumplimien to de lo ofrecido

Demoras en tiempos de respuesta

Anexo 3. Figura 2. Árbol de Objetivos

Servicio àgil y oportuno. Ganar eficiencia y satisfacciò n en los clientes

Conocimiento y asesoria personaliza al cliente.

Calidad en el servicio al cliente. Aumentar en un 100% clientes fidelizados

Disminuciòn de Quejas y Reclamos

Asesorar al cliente.

NUEVAS TECNOLOGIAS Y PROCESOS DE INNOVACION TECNOLOGICA

Anexo 4 Figura 3. Anรกlisis de Alternativas.

1.Sistema Tecnรณlogico Integral(Agilidad, rรกpidez a los requerimientos del Cliente)

3. Funcionarios (Incremento en el Sentido de Pertenencia)

2.Clientes (Fidelizaciรณn del cliente y alta satisfacciรณn).

RECURSOS FINANCIEROS, TECNOLOGICOS Y RECURSO HUMANO.

Anexo 5 Tabla 4. Análisis DOFA DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

No se cuenta con un software adecuado para brindar una respuesta oportuna y eficaz a los clientes.

Crecimiento, debido a los nuevos prospectos por el desarrollo de la ciudad.

Calificación AAA por varios años consecutivos.

Fraudes con tarjetas de crédito.

Indicador de Cartera vencida más bajo en el sector financiero.

Desempleo.

No existe servicio de horario adicional. No existe servicio de horarios extendidos. Actitud de servicio inadecuada por parte de los funcionarios.

Cobertura de servicios a municipios. Fidelización y mantenimiento de clientes. Mejorar la calidad de servicio al cliente. Mejorar la tecnología y software para prestar un servicio integral al cliente.

Mala atención.

Ser un banco conservador.

Endeudamiento global del cliente.

Atención personalizada por parte del gerente. Canales electrónicos. Excelente ubicación y solidez financiera.

Nuevas estrategias de mercadeo, agresivas por la competencia.

Pertenecer al grupo AVAL.

Segmentación de las bancas, especializados en cada área.

Depender de otra oficina, para poder realizar un proceso.

Fleteos.

Anexo 6 Tabla 5. Cuadro Mando Integral EJE DE POLITICA

OBJETIVOS

METAS

Planeación

Evaluar e incorporar nuevas tecnologías orientadas a mejorar los procesos productivos y las exigencias del mercado.

Aplicar controles rigurosos sobre los procesos desarrollados, vigilando permanentemen te los costos, gastos, Organizació inversiones e n ingresos con el fin de mantener una información confiable y que permita tomar decisiones acertadas.

INDICADORE S

ACTIVIDAD ES

1. A Junio 30 de 2011, capacitar y evaluar las competencias, habilidades y compromisos del personal.

Evaluación de desempeño

Adquisición Departamento de Hardware de Recursos y Software Administrativos financieros integral, última tecnología

2. A Agosto 30 de 2011 Garantizar en un 80% el cumplimiento delos requisitos y las necesidades del cliente.

Encuestas de Servicio al Cliente

3. A junio de 2011, Promover al 92% la actitud de servicio de personal, buscando calificaciones de nivel superior.

Calificación de Clientes a través del Pin Pad.

1. A 31 de diciembre de 2011, Mantener el liderazgo en la comercializaci ón de los productos

Fidelización de los clientes

Aplicación y tabulación de las encuestas a clientes, para obtener los resultados y aplicar los correctivos necesarios. Aplicación y tabulación de las calificacione s de los clientes, para obtener los resultados y aplicar los correctivos necesarios. Círculos de Calidad con los empleados, oportunidad es de mejora Satisfacer sus necesidades y una actitud de servicio con calidad, exoneración de cuotas de manejo, reducción de tasas, ampliación de cupos y portafolio de servicios amplio.

RESPONSABL ES

PLAZO INICIA ene-11

TERMINA jun-11

Departamento de Calidad

ene-11

ago-11

Departamento de Calidad y Directores Operativos.

Enero 2011

sep-11

Gerentes de Banca personal, intermedia, empresarial, oficial y preferente.

ene-11

dic-11

Dirección

Control

Dirigir, supervisar, motivar a los funcionarios de la organización a que se realicen las tareas bajo los procedimientos establecidos, para lograr la satisfacción de los clientes

Asegurar que todos los procesos de la organización se desarrollen en el

2. Mantener una cartera sana en el 95%, con cierres mensuales.

Indicadores de Cartera vencida por debajo del 4%

3. Conocer semestralment e los nuevos servicios de la competencia.

Ranking de entidades financieras, televisión, radio, prensa, internet y personalizada.

1. Comunicar a Encuestas y la organización comunicación la importancia de los clientes de satisfacer los requisitos del cliente.

Seguimiento de clientes en mora a través de cartas, teléfonos, email, mensajes de texto Ampliación y mejora de productos ofrecidos para la satisfacción de nuestros clientes y su fidelización: nivelación de tasas, exoneracion es, ampliación cupos. Muestras aleatorias de clientes asignados para realizar encuestas telefónicas para calificar servicios

Departamento de Cobranzas

ene-11

dic-15

Vicepresidenci a comercial y gerentes

ene-11

dic-11

Vicepresidenci a comercial y gerentes zonales

ene-11

dic-11

2. Supervisar a marzo 30 de 2011,los esfuerzos del recurso humano de la organización , para que la ejecución de los planes se realicen con mayor facilidad. 3. Asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios de la organización

Radicación de expedientes de los clientes y tiempo de respuesta a solicitudes.

monitoreo diario de radicación y respuesta de expedientes

Departamento de Recursos Humanos y Directores Operativos

ene-11

dic-11

Póliza de seguros, fiducias e inversiones extranjeras

Departamento de Recursos Administrativos

ene-11

dic-11

1. Procurar adecuadas medidas para el uso y la conservación

Auditorías internas y controles administrativos

Revisión permanente y renovacione s de pólizas, y mantenimien to a las fiducias e inversiones Revisa y glosa los procesos internos

Departamentos de control interno y recursos administrativos

ene-11

dic-11

marco de las de los recursos normas constitucionales, legales y reglamentarias 2. Mejorar la Monitoreo de eficiencia y procesos eficacia de los procesos 3. Evaluar oportunidades de mejora y la necesidad de realizar cambios en el Manual de Calidad

Auditorias de servicio y comit茅s de lideres

revisar los procedimient os y se presentan las alertas calificar al funcionario en atenci贸n al cliente y conocimient o del producto

Departamento de Seguridad y operativo

ene-11

dic-11

Departamento de calidad, director operativo y gerentes

ene-11

dic-11

Anexo 7 Tabla 6. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES CARGO

Gerente

Cajeros

Auditores

Director Operativo

FORMACIÓN

HABILIDADES

EXPERIENCIA

Profesional en Gerenciales, técnicas e carreras interpersonales, creatividad, Administrativas, iniciativa, liderazgo, 2 años econòmicas o conocimiento en la dinamica financieras financiera. Relaciones interpersonales y Universitarios, actitud de servicio, excepción Derecho conocimientos contables y 1 año y Medicina de medios de pago, en computador e informàtica. Profesional en Ciencias Receptividad mental, Economicas, capacidad de análisis, Contadores, creatividad, espiritu de 2 años Ingenieros de observación, independencia Sistemas, de criterios Administradores,Es pecialistas en Profesional en Administración, Relaciones interpersonales y 1 año Ciencia actitud de servicio Económicas.

Director Calidad

Profesional en Ciencias Economicas, Contadores, Ingenieros de Sistemas, Administradores,Es pecialistas en Sistemas de Gestiòn de la Calidad

Manejo de programas de Auditorias Internas de Calidad (ISO9000),actualización de normas y procedimientos para la mejora continuo del 2 años Sistema de Gestión de la Calidad. Habilidad para establecer excelentes relaciones interpersonales, trabajar en equipo, analizar situaciones y proponer Dominio tecnico sobre las

Jefe Recursos Humanos

Profesional en Ciencias Economicas y/o Psicología, especialistas en Gestiòn del Recurso Humano.

tecnicas y metodos de administracion del personal. Conocimiento en derecho laboral. Amplia experiencia 2 años en tecnicas de comunicación. Conocimiento de computaciòn e informàtica.

RESPONSABILIDADES

ENTREGABLE

NIVEL

Ejecutar y controlar la estrategia comercial, fidelización de clientes, Generar estrategias impulsar las diferentes lineas para el crecimiento de Alto de negocio dentro de las la organización. necesides de venta y financiacion. Satisfacción del Manejo de Caja y de efectivo, cliente, con los Medio atenciòn al cliente, debidos registros responsalidad profesional, prevenir, solucionar,imparcialidad, planear y administrar tareas de auditoria, apoyo a la dirección

Entrega de resultados para la conservación Alto y custodia de los productos

Registros y control de Personal a cargo de cajas, todas las controla, revisa, todas las transacciones Alto transacciones financieras de financieras de la la organizaciòn. oficina,

•El desarrollo de soluciones alternativas para el diseño de procesos y para el diseño industrial tomando en cuenta el medio ambiente. Director de Profesional en •El manejo del recurso Recursos Administración, e información, en una forma 2 años Administrativ ingenieros, integral, eficiente y efectiva, os Industriales como soporte fundamental .•La creación y dominio de herramientas conceptuales y tecnológicas que facilite y mejore los diseños.

Liderar procesos sobre gestion de la calidad, apoyar e informar a la direcciòn, hacer los correctivos necesarios.

Coordinar y dirigir las actividades relacionadas con gestiòn de la calidad Alto en todas sus areas: productos, procesos y procedimientos.

Planificar, Coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de la empresa, en función de la estrategia y las necesidades de la organización.

Transmision de las competencias de desarrollo y formacion de los equipos Alto humanos y cada uno de los mandos con responsabilidad sobre personas.

Apoyar a la gestiòn de cartera, auditoria de clientes, gestiòn comercial y adminsitrativa de la organización

Velar por el buen funcionamiento de instalaciones, equipos Alto , muebles de la organización.

Anexo 8 Tabla 2. Cronograma de Actividades

Anexo 9 Figura 4. Organigrama

PRESIDENCIA

BANCA PERSONAL GERENCIA COMERCIAL DEPARTAMEN TO DE CREDITO PRESTAMO PERSONAL

LIBRANZAS

TARJETAS DE CREDITO

PROSPECCION Y VENTAS

GERENCIAS ZONALES

MERCADEO

GERENTES BANCA PERSONAL

Anexo 10 Tabla 7. Matriz de Alternativas

OBJETIVO

Evaluar e incorporar nuevas tecnologías orientadas a mejorar los procesos productivos y las exigencias del mercado.

Asegurar que todos los procesos de la organización se desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias

RESPONSABL E

Evaluaciones de desempeño,

Anual

Departamento de Recursos Administrativos.

.Encuestas a clientes.

Trimestral

Departamento de Calidad.

Calificaciones a través del Pin Pad, Llamadas Trimestral Telefónicas, encuestas

Departamento de Calidad y Director Operativo

ACTIVIDAD

FUENTE DE LOS DATOS

A junio 30 de 2011, capacitar y Evaluar las competencias, habilidades y compromisos del personal.

Adquirir Hardware y Software financieros integrales de última tecnología.

A agosto 30 de 2011, garantizar en un 80% el cumplimiento de los requisitos y necesidades del cliente.

A Junio 30 de 2011, promover el 92% de la actitud de servicio del personal buscando calificaciones de nivel superior.

Dirigir, supervisar, motivar e incentivar a los funcionarios de la organización a realizar las tareas bajos los procedimientos establecidos para lograr la satisfacción de los clientes.

FRECUENCIA DE SEGUIMIENTO