PETER SKARZYNSKI ROWAN GIBSON Introducci贸n por GARY HAMEL
EL MODELO QUE TRANSFORMA LA MANERA EN QUE SU EMPRESA INNOVA
INNOVACIÓN EN EL ADN DE LA ORGANIZACIÓN El modelo que transforma la manera en que su empresa innova
PETER SKARZYNSKI ROWAN GIBSON
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El modelo que transforma la manera en que su empresa innova
Traducción:
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EN EL ADN DE LA ORGANIZACIÓN
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Pilar Mascaró Sacristán
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Traductora profesional Revisión técnica:
Moisés N. Cielak Eychenbaum Asesor de empresas
iii Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
Innovación en el ADN de la organización. El modelo que transforma la manera en que su empresa innova Peter Skarzynsky y Rowan Gibson Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial, de Producción y de Plataformas Digitales para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Gerente de Procesos para Latinoamérica: Claudia Islas Licona Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Raúl D. Zendejas Espejel Gerente Editorial de Contenidos en Español: Pilar Hernández Santamarina Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editores: Javier Reyes Martínez Timoteo Eliosa García Composición tipográfica: Rogelio Raymundo Reyna Reynoso
© D.R. 2012 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning® es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Traducido del libro Innovation to the Core. A Blueprint for Transforming the Way Your Company Innovates Peter Skarzynski/Rowan Gibson Publicado en inglés por Harvard Business Review Press © 2008 ISBN: 978-1-4221-0251-0 Datos para catalogación bibliográfica: Skarzynski, Peter y Rowan Gibson Innovación en el ADN de la organización. El modelo que transforma la manera en que su empresa innova ISBN: 978-607-481-830-7 Visite nuestro sitio en: http://latinoamerica.cengage.com
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CONTENIDO
Agradecimientos xiii Introducción de Gary Hamel xix Prefacio xxi Acerca de los autores xxiii
PARTE UNO: CÓMO CONVERTIR LA RETÓRICA EN REALIDAD 1
El nuevo desafío de la innovación Cómo hacer que la innovación suceda 4 Los nuevos líderes de la innovación 7 Más que una palabra de moda una competencia central 11 Hacia una comprensión sistémica 13 Innovación aplicada en el ADN de la organización 16
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Creando las condiciones para la innovación Creando la amplitud de banda 22 Maximización de la diversidad 28 Conexión y conversación 36 ¿Eso es todo lo que se necesita? 42 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 43
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Cómo construir una base de conocimientos estratégicos novedosos Los cuatro “lentes” de la innovación 46 Desafiando las ortodoxias 47 Aprovechando las tendencias 55 Potenciando las competencias y los activos 61 Comprendiendo las necesidades no articuladas de los clientes 69 Organización del proceso de descubrimiento 76 Un esbozo del conocimiento colectivo 77
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Contenido
Selección y uso del “conocimiento derivado del descubrimiento” 78 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo
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PARTE DOS: CÓMO ACRECENTAR Y MEJORAR EL PROCESO DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN 4
Cómo producir un torrente de nuevas oportunidades Involucre a muchas mentes 87 Siembre suficientes semillas 95 Ensanche el extremo inicial 97 Incrementar las combinaciones 101 Generar ideas en torno a temas específicos 104 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 106
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Innovación a través de modelos de negocio ¿Qué es la innovación del modelo de negocio? 111 Dos objetivos claramente diferentes 114 El pensamiento holístico 115 Formular otras preguntas 117 Extender su modelo de negocio 120 La prueba del ácido 121 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 122
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PARTE TRES: EVALUACIÓN Y ALINEACIÓN DE LAS NUEVAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO 6
Cómo hacer las preguntas correctas en el momento indicado Evaluación de las ideas 125 Los límites del incrementalismo 127 Definición de innovación radical 128 Radical no siempre significa riesgoso 131 ¿Tendrá impacto? 132 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 134
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El desarrollo de una arquitectura de la innovación Cómo enfocarse en el proceso de innovación 138
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Contenido
Cómo configurar su portafolio de innovación 140 Cómo evaluar y ordenar ideas 147 Un punto de vista compartido 148 Más que una misión, una visión o un plan 150 Estrategia ascendente 151 Protegida pero no confidencial 153 Desarrollo y prueba de una arquitectura preliminar 154 Un modelo para construir el futuro 155 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 157
PARTE CUATRO: MAXIMIZACIÓN DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INNOVACIÓN 8
Administración y multiplicación de los recursos Barreras en el proceso de elaboración de presupuestos 162 Incubadoras y skunk works 163 Un mercado de ideas, capital y talento 164 Cómo crear un portafolio de proyectos 170 Cómo reasignar el talento 171 Hacia la organización híbrida 172 Cómo multiplicar los recursos disponibles 173 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 177
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Cómo regular el ritmo y eliminar el riesgo de las inversiones en innovación Conozca la carrera que correrá 180 Cómo entender las maratones 181 Comprendiendo los sprints 184 Cómo ser un “jugador inteligente” 185 Cómo evadir el riesgo 186 Maximización del aprendizaje sobre la inversión 189 Aprenda más rápido, aprenda a menor costo, aprenda mejor 193 Cómo administrar un portafolio de experimentos 194 Cómo compartir el riesgo con socios 196 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 197
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Contenido
PARTE CINCO: CÓMO IMPULSAR LA INNOVACIÓN HASTA EL ADN DE LA ORGANIZACIÓN 10
Cómo equilibrar dinámicamente la oferta y la demanda Cómo impulsar la oferta de innovación 202 Cómo impulsar la demanda de innovación 208 Creando los puntos de presión correctos 212 Aspiraciones más allá de los números 215 Medición del desempeño de la innovación 216 Una matriz integral de métricas 218 El “tablero de control de la innovación” 223 Afinando el equilibrio 225 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 227
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Cómo construir una capacidad de innovación sistémica Liderazgo y estructura 230 Personas y habilidades 238 Procesos y herramientas 242 Cultura y valores 245 Cómo hacer la transición cultural 250 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 253
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Cómo hacer sostenible la innovación Identificación de los impedimentos para la innovación 257 “Recomposición del proceso de administración” 258 El desafío último 262 Cómo equilibrar la innovación y la eficiencia 263 Tensiones dentro de la innovación 266 Su propio viaje de innovación 268 Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo 270
255
Notas 271 Bibliografía 277 Índice 279
PARTE UNO
CÓMO CONVERTIR LA RETÓRICA EN REALIDAD
C A PÍ TU L O 1
El nuevo desafío de la innovación
I
magine qué sucedería si todos los que laboran en su empresa acudieran a trabajar, cada día, pensando que sus ideas pueden influir en el destino de la misma. Imagine si todos los rincones de su organización estuvieran palpitando, en todo momento, llenos de conceptos radicales, que trascendiesen las reglas para nuevos productos, servicios, estrategias y negocios que le ofrecieran un flujo continuo de innovaciones que deleitarían a sus clientes, confundieran a sus competidores y recompensaran con generosidad a sus accionistas. Imagine si pudiese estar en línea las 24 horas, los siete días de la semana, y contara con una ventana en tiempo real que abarcara todas las actividades globales de innovación de su empresa, un tablero que le mostrara la cantidad de ideas que se están produciendo, de qué lugares del mundo provienen, la velocidad con la que avanzan por los procesos de proyectos, el momento en que se comercializarán y el valor financiero que se espera que tendrán en el futuro. Imagine si cada uno de sus empleados, en cada uno de los niveles y plazas, hubiese sido capacitado en los principios, habilidades e instrumentos de la innovación, lo cual incrementaría su capacidad para descubrir nuevos conocimientos, identificar oportunidades que todavía no han sido explotadas y generar ideas de negocios nuevos. Imagine también qué sucedería si su empresa contase con una infraestructura mundial para la innovación, misma que permitiera a esas personas encontrar enseguida el dinero, el talento y el apoyo gerencial necesarios para transformar sus ideas en casos de éxito de mercado. 3
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Cómo convertir la retórica en realidad
En pocas palabras, imagine si la idea de crear y sostener una inmensa capacidad para la innovación en toda la empresa no fuera tan sólo una vaga aspiración, sino una realidad cotidiana dentro de su organización. Ahora deje de imaginar. En muchas de las empresas líderes del mundo (GE, P&G, IBM, Whirlpool, Royal Dutch Shell, CEMEX, Best Buy, W. L. Gore y otras más) ya está ocurriendo mucho de lo anterior. En este libro usted aprenderá a mejorar enormemente la capacidad de su empresa para innovar, todos los días y en todas partes, mediante la movilización y la monetización de la imaginación de sus empleados, clientes y socios de negocios. En las páginas siguientes compartiremos con usted los instrumentos, técnicas y metodologías que hemos utilizado con éxito durante más de diez años para ayudar a las empresas a convertir la innovación en una competencia central y, con ello, a superar a sus rivales de la industria.
CÓM O HAC E R Q U E LA I N N O VAC IÓN SU C E DA Innovación. Todos, desde la sala del consejo hasta la prensa especializada, hablan de ella. La mayoría de los altos directivos afirmará que ha captado el mensaje. En estos días, en toda encuesta sobre las prioridades de la gerencia, la innovación aparece casi siempre como uno de los dos o tres primeros puntos de la agenda de la empresa.1 Sin embargo, señalar que la innovación es una prioridad no es lo mismo que hacer que suceda. Con demasiada frecuencia la innovación se convierte en poco más que una palabra de moda o una estampilla o adhesivo en un automóvil, en el tema de administración del día que es tratado con una retórica reverente en las juntas de las empresas, las campañas publicitarias y los informes anuales. Para la mayoría de las organizaciones, el gran reto radica en saber cómo transformar toda esa retórica en una realidad tangible, en algo que genere ingresos, no sólo en razón de que se incrementen las modificaciones a los productos o servicios existentes ni de que se persiga un éxito comercial que sólo se presenta en muy pocas ocasiones, sino porque se produce un torrente constante de innovaciones de avanzada que se combinan con el transcurso del tiempo y crean una ventaja competitiva formidable. Son muy pocas las empresas que han conseguido lo anterior. En la mayoría de los casos, la inversión de una enorme cantidad de dinero y esfuerzo en la innovación ha producido verdaderamente muy poco en términos de riqueza nueva. Tras realizar varios estudios de las mil empresas del mundo que gastan más en Investigación y Desarrollo (I&D), por ejemplo, la firma de
El nuevo desafío de la innovación
consultoría Booz Allen Hamilton llegó a la conclusión, tanto en 2005 como en 2006, que “no existe una relación estadística discernible entre los niveles de gasto en I&D y casi todas las medidas del éxito de negocios, inclusive el crecimiento de las ventas, la utilidad bruta, la utilidad de operación, la utilidad de la empresa, la capitalización de mercado o el rendimiento total para los accionistas”.2 Para ilustrar el punto, ¿adivine qué empresa estadounidense ha gastado más dinero en I&D que cualquier otra empresa del mundo en los pasados veinte años? La respuesta es General Motors.3 Por supuesto que la historia de los negocios está repleta de ejemplos de innovaciones exitosas. A lo largo de los años ha habido numerosas empresas que se han colocado como líderes en una industria (o que han inventado una completamente nueva) aprovechando una tecnología disruptiva, una idea para un producto radicalmente nuevo, un concepto para un servicio en verdad novedoso o un modelo de negocio que transforma el juego. Sin embargo, con el tiempo, esas empresas cedieron su puesto de líderes, caso tras caso, a uno de sus competidores; a menudo a un recién llegado que más adelante supo aprovechar una idea superior. Hasta la fecha no han sido muchas las organizaciones que han conseguido construir una capacidad profunda y duradera para la innovación, una que impulse con consistencia un crecimiento rentable de los ingresos o que permita a la empresa mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Es decir, todavía no. En estos momentos, la lista de las grandes empresas que están atacando de forma metódica el desafío de administrar la innovación está creciendo con rapidez, y el avance logrado por algunas empresas pioneras es fuente de esperanza e inspiración para el resto de la comunidad de negocios. Estos actores de avanzada están demostrando que las grandes organizaciones industriales son auténticamente capaces de atacar con éxito, partiendo de una base muy amplia y sistémica, el desafío de la innovación. Veamos los bien documentados esfuerzos de GE y P&G (dos de las empresas más grandes y conocidas del mundo) para colocar a la innovación en el ADN de sus respectivas organizaciones. GE: de una empresa que reduce costos a una central generadora de innovaciones A partir de que Jeff Immelt tomó las riendas que dejó Jack Welch en 2001, este presidente y director general de GE ha iniciado nada menos que una revolución cultural en la empresa, dirigiendo el enfoque de su estrategia más allá de la mejora continua y la utilidad neta para colocarlo en la generación de ideas imaginativas y audaces. Su meta ha sido “ampliar las fronteras”
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Cómo convertir la retórica en realidad
de la empresa (ahora de forma orgánica y no por medio de adquisiciones) transportando a GE a nuevas líneas de negocios, nuevas zonas geográficas y nuevos segmentos de clientes. Immelt sabe que este es el único camino para que su empresa siga alcanzando sus abrumadoras metas financieras. En la actualidad, se encuentra ante la presión de tener que registrar un increíble crecimiento orgánico de 8 % anual. En el caso de una empresa de la magnitud de GE, esto representa alrededor de 15 000 millones de dólares de nuevos ingresos al año, o el equivalente a sumar un nuevo negocio del tamaño de Nike.4 Para tal efecto, Immelt se ha empeñado en hacer que la innovación sea una capacidad profunda y sistémica en toda la empresa; un “motor” que impulse y sostenga el crecimiento de los nuevos ingresos. P&G: del “NO fue inventado aquí” a la franca innovación De manera similar, cuando Alan G. Lafley asumió la presidencia de P&G en el año 2000, dejó bien claro que quería que hubiese innovación “en todo el espectro”; en cómo la empresa inventa, fabrica, comercializa y distribuye sus productos.5 La razón es muy sencilla. Al igual que Jeff Immelt en GE, Lafley tiene el compromiso de alcanzar cada año niveles de un implacable crecimiento rentable (alrededor de 7 000 millones de dólares de nuevos ingresos anualmente) y necesita encontrar nuevas formas imaginativas para alimentarlo. Una de sus grandes iniciativas para ese gigante de los bienes de consumo, con sede en Cincinnati, ha sido derribar los muros que separaban a las categorías de productos, las unidades de negocio, los sectores y las marcas, permitiendo con ello que la innovación fluya libremente por toda la organización. Es más, en 2001 Lafley abrió de par en par las puertas de P&G a innovadores que no están en la nómina de la empresa y estableció la meta de que su organización alimentara de fuera por lo menos 50 % de sus innovaciones (cifra muy superior al 10 %, más o menos, que imperaba). Desde entonces, gracias a su nuevo modelo organizacional llamado Connect and Develop, la empresa ha podido llevar al mercado cientos de nuevos productos cuya génesis, total o parcial, se dio fuera de P&G. Es evidente que Immelt y Lafley no hablan del imperativo de la innovación por simple retórica, sino que se refieren a algo que está transformando a fondo sus organizaciones. Además, el precedente que están sentando estas empresas no ha pasado inadvertido. Geoff Colvin escribe lo siguiente en la revista Fortune: “Immelt y Lafley están recorriendo un camino que todos los que se dedican a los negocios tendrán que recorrer. Observar y aprender”.6
El nuevo desafío de la innovación
LO S N U E V O S LÍD E R E S D E LA I N N O VAC IÓN Quizá parezca que algunas empresas (como Apple, Google o W. L. Gore) han nacido innovadoras. Sin embargo, ¿qué sucede si su organización no es una de ellas? ¿Qué decir si su empresa es mucho mejor para una ejecución disciplinada que para una innovación que genera riqueza? En tal caso, usted no podrá aprender demasiado de las empresas que hoy son “héroes habituales” para innovar. En cambio, tiene mucho que aprender de empresas, tal vez como la suya, que han dejado de ser innovadoras lentas para convertirse en líderes innovadoras. Veamos el caso de dos campeones de la innovación. Uno es Whirlpool, líder mundial en el campo de los electrodomésticos, y el otro es CEMEX, una empresa mexicana líder mundial en la producción de materiales para construcción (por ejemplo, cemento, concreto premezclado y agregados). Estas dos empresas, entre otras, están demostrando que es completamente posible que las organizaciones industriales de la “vieja línea” se conviertan en catalizadores para una innovación continua que trasciende las reglas. Whirlpool: pensando más allá de la “caja blanca” Cuando el ex presidente ejecutivo (CEO) de Whirlpool, Dave Whitwam, se propuso definir la estrategia de innovación global de su empresa allá en 1999, las palabras exactas que utilizó fueron: “Una innovación proveniente de todos y en todas partes.” Se trataba de una enorme aspiración, considerando que entonces Whirlpool tenía 68 000 empleados en 170 países, así como 50 centros de manufactura e investigación tecnológica distribuidos por todo el mundo. Sin embargo, hoy Whirlpool se ha convertido en modelo de la mejor práctica para insertar la innovación como capacidad en una enorme empresa global. Implementar la innovación como competencia central en Whirlpool requirió un esfuerzo enorme, de base muy amplia, a lo largo de varios años, el cual implicó grandes cambios en el desarrollo de los líderes y la responsabilidad que debían asumir, los valores culturales, la asignación de recursos, la administración del conocimiento, los sistemas de incentivos y reconocimientos, las jerarquías tradicionales, los sistemas de evaluación y los informes, además de una larga lista de otras políticas y prácticas de administración. Algunos ejemplos de esos cambios son: • La designación de vicepresidentes de innovación tanto a nivel global como regional.
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• La creación de grandes “equipos transfuncionales de innovación” en cada región, dedicados exclusivamente a buscar ideas de vanguardia. • La introducción de un programa de capacitación para toda la empresa dirigido a desarrollar y difundir la mentalidad y las habilidades para la innovación. • La designación de más de seiscientos “mentores de innovación” de tiempo parcial y de veinticinco “consultores de innovación” de tiempo completo, los cuales actúan como asesores expertos para los equipos de desarrollo de nuevos proyectos en todo el mundo. • La creación de “consejos de innovación” en cada región y en cada unidad de negocios importante, compuestos por directores que se reúnen todos los meses no sólo para estudiar ideas y proyectos, establecer metas y asignar recursos, sino también para supervisar el proceso continuo de edificación de la capacidad para la innovación. • La organización de grandes eventos de comunicación, llamados Días de la innovación, en los cuales los equipos de innovación presentan sus ideas a otros miembros de Whirlpool, los medios e incluso los analistas de Wall Street. Estos eventos en ocasiones también tienen lugar en centros comerciales de los suburbios como camino para recabar retroalimentación e ideas adicionales de usuarios potenciales. • La creación de un extenso conjunto de parámetros para medir continuamente el desempeño de la innovación en la empresa, así como su avance para insertarla como competencia central. • El establecimiento de una sofisticada infraestructura de tecnología de información (TI), llamada Innovation E-Space, la cual integra a todo el personal de Whirlpool en un esfuerzo por innovar y permite seguir el rastro del avance de las actividades para innovar en toda la empresa. El objetivo clave de todo lo anterior ha sido ayudar a cada uno de los empleados de Whirlpool a pensar más allá de la “caja blanca” tradicional de los electrodomésticos y a imaginar soluciones emocionantes y relevantes para los clientes, las cuales generen riqueza nueva para la empresa. El resultado ha sido un torrente de ideas de productos y negocios que están a la vanguardia, provenientes de toda la organización Whirlpool, las cuales proporcionan valor a los consumidores de maneras nunca antes vistas en la empresa o la industria.
El nuevo desafío de la innovación
Todo ello ha generado un pronunciado crecimiento en los ingresos anuales de la empresa debido a los productos innovadores, el cual pasó de 78 millones de dólares en 2003 a 1 600 millones de dólares en 2006 (cifra más de veinte veces mayor).7 Hoy Whirlpool tiene más de quinientos proyectos en su proceso de proyectos de innovación, los cuales hacen esperar ingresos futuros por 3 500 millones de dólares. Además, el Krishna de la innovación de la empresa no ha dado señales de desaceleración. Como el CEO Jeff Fettig comentara a Business Week: “Si seguimos innovando seguiremos creciendo.”8 No es extraño, los ingresos y la utilidad globales de Whirlpool están en un punto máximo sin precedente y creciendo a ritmo veloz, en una industria estancada donde muchos de sus rivales globales están sufriendo mucho. CEMEX: remezclando el negocio del cemento Una de las empresas que ha registrado mayor crecimiento y rentabilidad en el mundo en años recientes ha sido CEMEX, la empresa mexicana global dedicada a materiales para construcción. Business Week ha calificado a CEMEX como “una nueva categoría de competidores formidables” de los mercados emergentes que está surgiendo con rapidez como desafío para las corporaciones estadounidenses. Hoy la empresa ocupa el tercer lugar en el mercado mundial del cemento.9 Cabría pensar que la industria del cemento no inspiraría un pensamiento revolucionario o que sea una que atraiga a personas de tipo creativo, curioso y que gustan de contrastar puntos de venta. Sin embargo, la capacidad de CEMEX para reinventarse y reinventar su industria es un ejemplo para cualquier empresa que aspire a hacer que la innovación funcione. Allá a principios de la década de 1990, el CEO de CEMEX Lorenzo Zambrano decidió que la llave para edificar un futuro mejor para su empresa era la innovación. Resolvió llevar a CEMEX más allá de sus raíces tradicionales e invirtió en las habilidades de los empleados gerenciales y operativos para resolver problemas. Esta visión ha generado una capacidad de innovación en la empresa que la ha conducido a registrar un crecimiento promedio de ventas y utilidades de más de 20 % en los diez años pasados y a incrementar sus márgenes de operación en ese mismo porcentaje, colocándolos en cerca del doble que los de sus dos rivales globales: Lafarge de Francia y Holcim de Suiza. También ha ayudado a CEMEX a convertirse en uno de los empleadores más respetados de México.
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Algunos de los elementos del sistema de innovación de CEMEX son: • Un grupo dedicado a la innovación, encabezado por un director de innovación, con empleados de tiempo completo responsables de millones de dólares del presupuesto anual. • Equipos multifuncionales, cada uno con diez o doce miembros de toda la empresa, encargados de generar nuevas ideas y propuestas de vanguardia para todas las plataformas o los temas importantes. • Un consejo de innovación constituido para seleccionar y financiar esas propuestas, con un financiamiento inicial que va desde unos cientos de miles hasta varios millones de dólares. • Cientos de “campeones de la innovación”, muy preparados y visibles, en todas las partes de la organización, los cuales se encargan de ser mentores y de guiar a todo empleado que ha generado una idea. • Competencias virtuales de “ping pong” en línea, que tienen lugar con regularidad y son juzgadas por alguno de los expertos en innovación de la empresa, las cuales sirven para que las personas “reboten” ideas de un lado a otro de toda la organización y las mejoren sobre la marcha. • Una plataforma de TI dedicada, la cual acelera la difusión de las nuevas ideas por toda la empresa y contiene un banco de ideas en línea diseñado para facilitar que los empleados puedan compartir sus ideas, sean grandes o pequeñas. • Los Días de la Innovación, dedicados anualmente a reconocer y festejar el trabajo de los innovadores, en los cuales se entregan “Premios Óscar” a las mejores ideas que se hayan implementado. En CEMEX nadie tiene el monopolio de las ideas nuevas. La innovación es un acto colectivo que surge de un enfoque de colaboración para resolver los problemas de negocios. CEMEX, al aprovechar tantas mentes y talentos diferentes como es posible, y facilitando que las personas intercambien ideas, innoven juntas y sientan una responsabilidad compartida por el éxito, ha podido inventar una serie de nuevos enfoques para su actividad que nadie en la industria había considerado antes. El proceso de innovación ha
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generado cientos de oportunidades en todos los aspectos del modelo de negocio de la empresa, inclusive nuevos productos y servicios, mejoras en la producción y distribución del cemento e ideas para agilizar enormemente las operaciones de la empresa, como la logística. Algunas de estas ideas han producido cientos de millones de dólares, a veces en sólo unos meses, en razón de ahorros en las operaciones. La enseñanza de los ejemplos de Whirlpool y CEMEX es que, con un esfuerzo serio amplio y con el conjunto adecuado de reglas para el diseño, la innovación se puede convertir en una capacidad sistémica en el interior de cualquier organización, tan generalizada como el Six Sigma, el tiempo del ciclo, el servicio rápido al cliente o cualesquiera otros procesos complejos que las empresas han venido afinando en los pasados treinta años. Estas empresas han demostrado que, en efecto, es posible conseguir que la innovación se transforme de un asunto etéreo de aciertos y errores en una competencia central profunda, una que forme parte del torrente sanguíneo de una empresa. Entonces, ¿por qué en la mayoría de las organizaciones actuales, incluso en aquellas donde el crecimiento orgánico y la innovación supuestamente son verdaderas prioridades estratégicas, todavía no encontramos algo que parezca, siquiera remotamente, un enfoque corporativo sistemático de la innovación?
MÁS Q U E U NA PALAB RA D E M O DA U NA C O M P ETE N C IA C E NTRAL Tome un informe anual cualquiera. Ábralo en la carta del CEO a los accionistas y busque la palabra innovación. Por lo general la encontrará en las primeras líneas: “Prosperamos gracias a la innovación”, “Hemos crecido debido a la innovación”, “Estamos decididamente comprometidos con la innovación”, etc. Sin embargo, pruebe este pequeño experimento: visite la empresa y hable con algunos empleados de nivel medio. Hágales algunas preguntas como: • ¿Podría describir el sistema corporativo de innovación de su empresa? • ¿Considera que los altos directivos piensan que todos los empleados de la empresa son innovadores, que tienen una capacidad potencial para dar forma al curso que seguirá la organización?
12 Cómo convertir la retórica en realidad
• ¿Usted ha recibido capacitación para ser innovador de negocios? • ¿Qué importancia tiene la innovación en la evaluación de su desempeño y en su remuneración? • ¿Qué tan difícil le sería conseguir montos pequeños de capital experimental para probar una nueva idea? • ¿Sabría a quién dirigirse en la organización para encontrar coaches o mentores que le ayudaran a impulsar el avance de su idea? • ¿Los procesos administrativos de su empresa (planeación estratégica, elaboración del presupuesto de capital, etcétera) apoyan su trabajo como innovador? Cuando se le plantea este tipo de preguntas a las personas, por lo general responden con una mirada en blanco. Es evidente que, en la mayoría de las empresas, la innovación sigue siendo más una palabra de moda que una competencia central. Pero, ¿por qué? Por supuesto que no se puede atribuir a la falta de sinceridad de los altos directivos. La mayoría de los líderes corporativos comprende bastante bien que sólo existe una manera de impulsar el tipo de crecimiento agresivo de primera línea que los inversionistas les exijan cada año y saben que no lo conseguirán con viejas prácticas de administración, como la reducción de costos, la reestructuración, la recompra de acciones o las fusiones y adquisiciones. Saben que para poder crecer más rápido que el promedio de la industria o la economía general a largo plazo, su única alternativa es la innovación de sus productos, sus modelos de negocio y, de hecho, sus sistemas de administración. También saben que, ante la intensa competencia y los rápidos cambios en la dinámica del mercado, los ciclos de vida de la estrategia se están acortando. La mayoría de los gerentes reconocen, por tanto, que en realidad lo que necesitan no es sólo otro programa que incremente la eficiencia, sino un pensamiento estratégico fundamentalmente nuevo, que la innovación radical es la única opción que les queda para generar riqueza nueva. La razón que explica por qué existe una laguna mental tan grande y creciente entre la retórica y la realidad de la innovación es que la mayoría de las organizaciones todavía no ha creado un modelo claro, que se refleje en
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la práctica administrativa, de cómo luce la innovación como una capacidad ampliamente distribuida “en todo momento, por todas partes”.
HAC IA U NA C O M P R E N S IÓN S I STÉM I CA Para encontrar una analogía, recuerde el movimiento de la calidad de la década de 1970. Cuando los primeros ejecutivos occidentales fueron a observar a las empresas japonesas hace algunas décadas, al principio no reconocieron que la calidad era una capacidad sistémica profunda en esas organizaciones. Casi todos ellos regresaron con una comprensión muy superficial. La respuesta típica era: “La calidad no es muy difícil, sólo es cuestión de los círculos de calidad. Esas personas se reúnen los viernes por la tarde, dedican unas cuantas horas a hablar sobre cómo mejorar la calidad y... ¡listo! La calidad mejora. Así que organicemos círculos de calidad.” Numerosas empresas occidentales hicieron justo eso y encontraron que no hacía diferencia alguna para su calidad. En esa etapa del juego hubo muchas organizaciones que dijeron: “Está bien. Intentamos eso... no funcionó” y calladamente dieron por terminadas sus iniciativas para la calidad. Tuvieron que pasar varios años para que reunieran el valor para hacer otro intento. Con el tiempo, cuando esas empresas regresaron para estudiar lo que los japoneses estaban haciendo en realidad, se dieron cuenta que la calidad era una disciplina mucho más profunda de lo que habían supuesto originalmente. En esta ocasión su respuesta fue: “¡Caramba, están capacitando a las personas! Están capacitando a miles de personas. Les están proporcionando los instrumentos que usarán. Están cambiando del todo los parámetros y otorgando empowerment (facultades de decisión) a los trabajadores comunes y corrientes. Están dejando en manos de los empleados de la planta la autoridad para detener una línea de producción que vale millones de dólares.” Ahí fue cuando las empresas occidentales empezaron a comprender que la calidad podía ser una capacidad intrínseca y generalizada, en lugar de una función especializada, que de hecho podía insertarse e institucionalizarse en el ADN de una organización. En otras palabras, el fracaso inicial de muchas iniciativas para la calidad no reflejaba la falta de convicción o seriedad de la alta gerencia. Lo que reflejaba era una falta de conocimiento de los procesos, instrumentos y mecanismos que eran cruciales para hacer que la calidad tuviera lugar. Estos ejecutivos sencillamente no comprendieron cómo crear sistemas de calidad.
14 Cómo convertir la retórica en realidad
El punto álgido de las empresas no está ya en la calidad, sino en la innovación. Sin embargo, la innovación sigue estando más o menos donde se encontraba la calidad a finales de la década de 1960. Hoy como entonces, el problema no es la complacencia o la hipocresía de la alta gerencia. Está en el hecho de que hacer que la innovación funcione en el interior de una organización grande es un desafío mucho más complejo y multifacético de lo que supone la mayoría de las personas. Es imposible resolverlo con un vendaje o una cura milagrosa. Lo podríamos comparar con una de esas muñecas rusas llamadas matryoshka. En su exterior, la muñeca parece simple y sencilla. Sin embargo, como sabemos, tiene mucho más de lo que observamos a primera vista. Cuando la abrimos, descubrimos que en efecto contiene integradas muchas otras, una dentro de la otra, y que se requiere cada una de esas otras para que la muñeca esté completa. De igual manera, cuando pasamos más allá de una comprensión superficial de la innovación, cuando empezamos a escarbar, encontramos que se trata de un desafío sistémico profundo que entraña un esfuerzo considerable en toda una banda de dimensiones interdependientes. Como en el caso de la calidad, la innovación requiere de nueva capacitación, nuevos instrumentos, nuevos sistemas de TI, nuevas métricas, nuevos valores, nuevos procesos administrativos, etcétera, y que todos esos mecanismos deben estar integrados debidamente (o “engastados”) para que el sistema funcione de forma efectiva. Muchos altos directivos quizá nunca hayan considerado la innovación en estos términos. Tal vez piensen en ella como una tecnología de punta, o un diseño atractivo del producto o la creatividad individual. Quizá la conozcan como una unidad especializada llamada “I&D” o “desarrollo de nuevos productos” o “emprendimiento corporativo”. Sin embargo, es probable que nunca hayan considerado la idea de volver a calibrar todos sus sistemas y procesos administrativos centrales para convertir a la innovación en una “parte cotidiana del sistema”, en algo natural que motive a todos a reflexionar. Hasta ahora, la literatura de administración sobre innovación no ha sido de mucha ayuda en este sentido. Gran parte de ella se ha concentrado en desarrollar juegos de pensamiento creativo, a mejorar las técnicas de lluvia o tormentas de ideas. Otros libros y artículos han realizado una aportación más seria para ayudar a las empresas a comprender la innovación como un proceso organizacional, pero hasta ahora, ninguno de ellos parece haber tenido un efecto demasiado profundo en el pensamiento administrativo. El estratega en innovación Larry Keeley dice: “El campo ha avanzado, más o menos, al mismo punto donde estaba la medicina cuando las sanguijuelas,
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los linimentos y los ungüentos mágicos eran los tratamientos sofisticados de la época.”10 No es extraño que la innovación haya pasado por una crisis de credibilidad en muchas organizaciones, como la pasara el movimiento de la calidad en sus primeros años. En ausencia de una guía confiable, las empresas a menudo han desperdiciado una cantidad considerable de tiempo y dinero en iniciativas de innovación que desde el principio estaban condenadas a muerte. En la mayoría de los casos estas actividades han producido muy poco en el área de productos, servicios, estrategias y modelos de negocio que generan riqueza nueva. Un estudio mundial realizado en 2007, por ejemplo, que incluyó a cerca de dos mil quinientos altos directivos de 58 países, reveló que más de la mitad de ellos no estaban satisfechos con los rendimientos financieros de las inversiones en innovación realizadas por sus empresas.11 Eso explica por qué, durante décadas, la innovación ha sido una especie de espectáculo secundario en muchas organizaciones; algo agradable de tener y como tema de conversación, pero que no sirve de mucho para contribuir al crecimiento de los negocios. Como aquellos autodirectivos que partieron hace mucho y que subestimaron la complejidad del desafío de la calidad, muchas empresas han llegado a la simple conclusión de que “intentamos la innovación, pero no funcionó”. Sin embargo, el postulado central de este libro es que la innovación, cuando se aplica de forma sistémica, sí funciona. Argumentamos que es completamente posible disparar el desempeño de la innovación en su empresa de manera drástica y duradera, pero sólo podrá hacerlo si está preparado para hacer que la innovación sea una capacidad sistémica de su empresa. Nadie puede esperar que logrará algo con sólo encender el interruptor de la luz y decir: “Muy bien, desde el lunes por la mañana todos seremos mucho más innovadores.” Quienquiera que desee seriamente influir en los valores y la dinámica de un sistema humano, distribuido a gran escala, tendrá que remangarse la camisa y prepararse para un trabajo en verdad arduo. No obstante lo descomunal del desafío, crear una capacidad sistémica profunda para la innovación es ahora un imperativo ineludible para toda empresa, tan importante para el éxito y la supervivencia de una organización como el movimiento de la calidad lo fue en su tiempo. Así es, a corto plazo, tal vez haya algunos sustitutos de la innovación, algunas vías rápidas para reforzar el precio de las acciones y las utilidades de una empresa para algunos trimestres por venir. Sin embargo, a mediano o largo plazo, definitivamente no existe ninguno. En la economía actual basada en la innovación,
16 Cómo convertir la retórica en realidad
donde el crecimiento orgánico y la renovación estratégica son los nuevos mantras de los negocios, las empresas pueden aprender a conducir la innovación hacia el ADN de su organización o, de lo contrario, correrán el riesgo de convertirse en notas al pie de página de los libros de historia.
I N N O VAC IÓN AP LI CADA E N E L AD N D E LA O R GAN IZAC IÓN Hacer un cambio cultural tan profundo requiere tiempo, dinero y dedicación. Nuestra experiencia nos dice que una organización tarda entre tres y cinco años en construir los tipos de habilidades, instrumentos, procesos administrativos, parámetros, valores y sistemas de TI que se requieren para sostener una innovación generalizada constante. Sin embargo, como argumentan James Andrew y Harold Sirkin, socios senior del Boston Consulting Group, en su libro Payback, administrar y dominar la innovación como una actividad de negocios disciplinada ayudará a una organización a cosechar enormes recompensas financieras.12 Por supuesto que no se puede hacer de a poco; un programa de recompensas a la innovación por aquí, un fondo para emprendimientos corporativos por allá o algunos días de tormentas o lluvias de ideas por otro lado, no bastan. Sin embargo, el mensaje es que sí se puede hacer. Si empresas como GE, P&G, Whirlpool y CEMEX han afrontado este desafío, y si ya están obteniendo resultados extraordinarios, su empresa puede hacer lo mismo. De nueva cuenta, el movimiento de la calidad sienta un precedente alentador. Piense en lo aptas que son las organizaciones de hoy para fabricar sistemáticamente productos de clase mundial. ¿Quién habría pensado que aquello que alguna vez pareció un desafío tan grande se podría transformar en una práctica de negocios casi rutinaria? No vemos razón alguna para que, en los años por venir, los sistemas corporativos de innovación no puedan ser tan eficientes y comunes y corrientes como los sistemas de calidad de las empresas. El “movimiento por la innovación” está adquiriendo fuerza. El desafío de edificar una capacidad sistémica para la innovación es ahora un punto focal que merece cada vez más atención de círculos de negocios y académicos de todo el mundo. Empresas de todas partes ahora se preguntan qué deben hacer exactamente para llevar la innovación hasta el ADN de la organización, para hacer que la innovación sea una realidad “todo el tiempo, en todas partes”, dentro de sus organizaciones.
El nuevo desafío de la innovación 17
Por eso pensamos que había llegado el momento de escribir este libro. Tras pasar más de diez años ayudando a las empresas a afrontar sus desafíos de innovación (aprendiendo de primera mano lo que funciona y lo que no funciona) pensamos que ahora podemos empezar a hablar con sentido práctico de la manera en que usted puede incorporar la innovación como una capacidad sistémica en su organización si utiliza un enfoque adecuado para ello. Por supuesto que no estamos afirmando que hayamos descifrado el código de la innovación, porque todavía hay mucho por aprender. Sin embargo, sí poseemos un acervo considerable de conocimiento y experiencia, así como muchos instrumentos y técnicas muy prácticos que consideramos que pueden ser de suma utilidad para su organización. Este libro es un intento por compartir con usted tanto de ellos como sea posible. Tiene por objeto darle a usted y a su empresa una idea de lo que se requiere para crear las condiciones organizacionales donde pueda florecer continuamente la innovación radical. Esperamos que no sólo presente un caso convincente a favor de que se incorpore la innovación, sino que sirva para establecer una agenda que haga de la innovación una forma de vida en un número cada vez mayor de organizaciones. La innovación ha sido considerada un acto aleatorio, muchas veces fortuito para hallar algo valioso. En este libro describimos los principios, técnicas y métodos básicos comunes a todos los innovadores y las empresas innovadoras que han tenido éxito. Si usted es un ejecutivo que lidera la innovación desde la cima, o un innovador en la línea del frente interesado en atender necesidades insatisfechas de los clientes, podría aplicar estos principios y técnicas básicos para alentar un crecimiento rentable por medio de innovaciones ganadoras. Usted tal vez haya elegido este libro porque está buscando la manera de incrementar la cantidad y calidad de las nuevas ideas que ingresan a su proceso de proyectos de innovación. Quizá lo haya hecho porque desea saber cómo construir un portafolio de oportunidades de crecimiento estratégico o cómo eliminar el riesgo de una idea audaz. Tal vez haya sido porque le gustaría encontrar una guía para saber organizarse de forma eficaz para la innovación o para poder superar uno o más de los retos que afrontan los innovadores. Quizá se haya debido a que usted y otras personas de su empresa han reconocido la necesidad de cambiar a fondo y de raíz el enfoque de su empresa para la innovación. Sea cual fuere su motivo para leer este libro, le invitamos a seguir leyéndolo para encontrar respuestas útiles a todas estas cuestiones.
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Esto es lo que le reservan las páginas siguientes. En la primera parte del libro revisaremos tres condiciones críticas que deben existir para hacer que haya innovación en su empresa. También le enseñaremos a colocar de forma sistemática los cimientos para construir el conocimiento perspicaz, estratégico y novedoso que será la materia prima para dar el paso adelante hacia la innovación. En la parte 2 le presentaremos un conjunto de reglas de diseño para ampliar y reforzar el proceso de proyectos de innovación en su empresa. Compartiremos con usted metodologías probadas en el mercado para mejorar drásticamente las actividades de generación de ideas de su empresa e innovar en todos los aspectos del modelo de negocio. En la parte 3 analizaremos con detalle cómo evaluar el potencial de nuevas oportunidades de crecimiento planteando las preguntas correctas en el momento indicado. A continuación describiremos cómo su empresa puede construir una arquitectura de innovación que le permitirá enmarcar estas oportunidades dentro del contexto de su estrategia corporativa. En la parte 4 encontrará lineamientos útiles para administrar y multiplicar los recursos de su organización para la innovación, tanto financieros como intelectuales, así como para marcar el ritmo y eliminar el riesgo de sus inversiones en innovación. Por último, en la parte 5 le brindaremos algunos consejos prácticos para medir y afinar el desempeño de la innovación. Describiremos los cuatro componentes organizacionales clave que se deben reunir para institucionalizar la innovación como una capacidad empresarial, ofreciendo algunos lineamientos prácticos que le ayudarán a tomar decisiones sobre la organización. También compartiremos con usted lo que, al igual que otros, hemos encontrado que resulta crucial cuando se desea hacer que la innovación sea sostenible en la empresa. Al escribir este libro nos hemos propuesto hacer que el contenido sea lo más práctico posible. Para tal efecto citamos una amplia variedad de casos tomados del mundo real, los cuales ilustran cómo algunas empresas, tal vez parecidas a la suya, han afrontado y superado los mismos retos de innovación que usted podría estar afrontando. También incorporamos elementos prácticos, en la medida de lo posible, que le ayudarán a transformar la innovación de algo retórico en una realidad. Ésos incluyen conjuntos de preguntas diagnósticas enfocadas, así como una sección que se presenta al final de cada capítulo, llamada “Desafíos de la innovación e imperativos del liderazgo”. El propósito de estos elementos es ayudarle a evaluar su propia situación,
C A PÍ TU L O 5
Innovación a través de modelos de negocio
C
uando uno pronuncia la palabra innovación, la mayoría de las personas supone de inmediato que se refiere al desarrollo de nuevos productos o de tecnologías de vanguardia que surgen de los departamentos tradicionales de Investigación y Desarrollo (I&D). Sin embargo, algunas de las innovaciones más exitosas de nuestro tiempo han sido innovaciones en los modelos de negocio que se separan, en medida considerable, o tal vez hasta radical, de las normas de la empresa o de la industria. Lo hacen: •
Atendiendo a grupos de clientes insatisfechos o desatendidos.
•
Proporcionando beneficios nuevos o diferentes.
•
Obteniendo y/o entregando valor de modo desacostumbrado.
Tomemos el caso del mercado de eBay basado en la Web que opera punto a punto (peer-to-peer), la plataforma del iPod/iTunes de Apple, el modelo de los muebles armables personalmente de IKEA, las computadoras fabricadas sobre pedido de Dell, el MINI Cooper personalizando de BMW, o la línea de prendas de Zara actualizadas continuamente. Los anteriores son ejemplos de modelos de negocio muy diferentes (o modelos de negocio existentes que han sido sometidos a una reingeniería a fondo) que generan una cantidad significativa de nuevo valor para los clientes y los accionistas. Estos ejemplos dejan en claro que van más allá de la mera innovación en productos 109
110 Cómo acrecentar y mejorar el proceso de proyectos de innovación
o tecnología. Por el contrario, generan riqueza porque ensanchan los límites de una o varias dimensiones del modelo de negocio de la industria de la empresa de forma rentable y sostenible. El problema en muchas organizaciones es que jamás llegan a pensar siquiera en la innovación en este contexto. Consideremos un ejemplo conocido: el de Apple. Si alguien le preguntara en qué ha radicado su gran éxito en años recientes, usted tal vez se incline a pensar enseguida en un producto: el icónico iPod. Es bastante comprensible dado que el iPod ha desempeñado un papel muy visible en el meteórico retorno de Apple. Sin embargo, en este caso, el iPod representa el rostro del éxito. La verdadera innovación de Apple, menos visible que la redefinición del tamaño, el aspecto y la funcionalidad de un reproductor de MP3, fue crear un sistema de administración de derechos digitales que satisface a la industria de la música (asegurando a sus miembros que no perderían el control de la propiedad intelectual), al mismo tiempo que crea un servicio de descargas legales de música para satisfacer a los consumidores (ofreciéndoles una manera de navegar por cientos de miles de canciones y comprar pistas individuales o álbumes completos a un precio muy razonable). El verdadero descubrimiento de Apple no estuvo en un buen diseño del producto, sino en un modelo de negocio revolucionario, uno que permite que las personas busquen y descarguen con suma facilidad, legalmente, archivos de música de calidad, que los transfieran a diferentes iPod, y que hagan algunas copias para sus amigos reproduciendo un número limitado de CD, pero que no les permite piratear álbumes completos ni exportar música de China. Esa fue una de las principales razones que explica por qué el iPod despegó como lo hizo: era el frente de una plataforma muy inteligente y diferenciada que le funcionaba bien a la industria de la música y también al consumidor. Esta plataforma, la tienda de Música iTunes, que ahora también ofrece videos digitales de música, series de televisión, juegos de iPod y películas completas, es el núcleo de la jugada estratégica de Apple para entrar en el campo de la electrónica de consumo, la cual ha permitido que productos más recientes de la empresa, como el iPhone y Apple TV, se sincronicen con las PC con tanta facilidad como el iPod. De hecho, iTunes es el caballo de Troya que Apple piensa utilizar para quedarse con una parte significativa del mercado del entretenimiento en casa.1 En el libro Dragons at Your Door (Dragones en tu puerta), Ming Zeng y Peter Williamson describen otro tipo de innovación en el modelo de negocio: la innovación en los costos, que está surgiendo ahora en las empresas chinas dominantes, como Haier, Lenovo y Pearl River Piano. Estas y otras empresas más comparten tres características principales:
Innovación por medio de los modelos de negocio 111
1. Tecnología avanzada de bajo costo. 2. Una variedad de productos sin igual en segmentos de mercado masivos estandarizados. 3. Productos de especialidad ofrecidos a precios sumamente bajos, lo cual convierte a los segmentos de nicho en negocios de gran volumen. Como comentan los autores: “Imagine un mundo [en el cual] la tecnología avanzada, la variedad y la personalización, así como los productos de especialidad estén a disposición de los clientes a precios mucho más bajos; un mundo donde la ecuación de valor-por dinero que se ofrece a los consumidores globales [es] transformado por las multinacionales chinas.”2 En este caso no estamos tratando de señalar que las innovaciones de productos en sí carezcan de importancia. Nada más lejos de nuestra intención. Las innovaciones radicales en los productos (como el Prius de Toyota, el Wii de Nintendo o un fármaco tan exitoso como el Viagra) pueden cambiar las expectativas y el comportamiento de los clientes, alterar la generación básica de una categoría de productos o servicios y, en ocasiones, incluso cambiar el futuro de una industria. Por el contrario, nosotros argumentamos que si usted adopta una visión holística de la innovación, a nivel del modelo de negocio, es probable que ésta le reditúe más a su empresa a largo plazo que si sólo piensa en la innovación en términos de productos, servicios, tecnologías u operaciones.
¿Q UÉ E S LA I N N O VAC IÓN D E L M O D E LO D E N E G O C I O? En su esencia, la innovación del modelo de negocio es cuestión de crear tipos de negocios fundamentalmente nuevos, o de introducir una mayor variedad estratégica al negocio en el que usted opera; es decir, el tipo de variedad que los clientes valoran enormemente. En estas fechas, el término modelo de negocio es utilizado de forma muy liberal, por lo cual cabría suponer que suele ser entendido. Sin embargo, en realidad, si usted le solicita a algunas personas de su organización que describan el modelo de negocio de la empresa, sus respuestas con toda probabilidad no serán claras ni consistentes. Es probable que todos tengan en mente una imagen vaga, pero no la misma y con toda probabilidad tampoco una imagen completa. Aun cuando sus empleados pudiesen identificar algunos componentes clave de su modelo de negocio, tal vez no serían capaces de reconocer o articular las interrelaciones entre esos componentes.
112 Cómo acrecentar y mejorar el proceso de proyectos de innovación
A estas alturas es evidente que sería muy útil contar con una definición. Nosotros definimos modelo de negocio como un marco conceptual para identificar la manera en que una empresa crea, proporciona y obtiene valor. Por lo general incluye toda una serie de componentes integrados, los cuales pueden ser considerados oportunidades para la innovación y la ventaja competitiva. A efecto de innovar a nivel del modelo de negocio, primero es preciso disgregarlo para obtener sus componentes individuales y comprender cómo encajan todas las piezas en un sentido holístico. La figura 5-1 presenta un marco sencillo para desmembrar los componentes centrales de un modelo de negocio.3 Desarme el todo en cinco componentes básicos: a quién atiende usted, qué ofrece, cómo lo ofrece, cómo gana dinero y cómo se diferencia y sostiene una ventaja. El análisis de estos componentes, de uno en uno, le servirá para desarticular su modelo de negocio y articularlo con más claridad como un todo. Para crear un modelo de negocio que esté a la vanguardia y que sus rivales no puedan emular con facilidad, usted tendrá que integrar toda una serie de componentes complementarios que creen valor para que su efecto sea acumulativo. Un ejemplo clásico es el caso de Southwest Airlines. En esencia, Southwest ofrece a los clientes una alternativa para no tener que viajar en automóvil, autobús o tren porque les ofrece un servicio de vuelos sin prebendas que pueden disfrutar en razón de toda una serie de actividades complementarias.4 El punto central es que el modelo de negocio de Southwest se diferencia del de las demás grandes líneas aéreas de Estados Unidos en varias dimensiones. No sólo se trata de sus tarifas bajas, conexiones de punto a punto, y el uso de una flotilla estandarizada de aviones (todos ellos Boeing 737). Otra dimensión es el trato que Southwest brinda a sus empleados, colocándolos en primer lugar con su programa de participación en las utilidades y empowerment. Otra es la experiencia divertida que Southwest crea a bordo y en la terminal, mediante chistes, acertijos y la conducta amena de la tripulación de cabina y el personal de tierra. Otra es el interés y la atención legendaria que Southwest dedica a su servicio al cliente. Todos estos elementos se juntan para crear un modelo de negocio en el cual, como dicen los autores Kevin y Jacke Freiberg: “el amor tiene su parte en la administración
Modelo de negocio: Marco conceptual que describe la manera en que una empresa crea, entrega y obtiene valor
Innovación por medio de los modelos de negocio 113
FIGURA 5-1
Cómo desarticular el modelo de negocio
¿A quién atendemos?
¿Qué ofrecemos?
¿Cómo lo ofrecemos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son los productos y servicios que vendemos?
¿Qué canales de distribución utilizamos?
¿Qué segmentos de mercado atendemos y en cuáles geografías? ¿Quiénes son los compradores de nuestros bienes y servicios?
¿Qué beneficios y soluciones entregamos a nuestros clientes?
¿Cuál es la configuración de nuestra cadena de valor? ¿Cuáles son los procesos y las actividades centrales que traducen nuestra competencia, activos y otros insumos en valor para nuestros clientes (productos)? ¿Quiénes son nuestros socios? ¿Cómo nos ayudan nuestros proveedores y socios a entregar valor?
Fuente: Análisis de Strategos
¿Cómo ganamos dinero?
¿Por qué cosas le cobramos a nuestros clientes? ¿Cuáles son los costos principales que contraemos para poder entregar lo que ofrecemos? ¿Cómo obtenemos valor? ¿Qué modelo utilizamos para determinar los precios? (por ejemplo, cuota fija frente a suscripción; tarifa propia frente a adaptada a la persona; directa frente a indirecta por medio de terceros; por paquete frente a separada a la carta; precios fijos frente a basados en el mercado; etcétera).
¿En qué nos diferenciamos y cómo sostenemos una ventaja? ¿En qué nos diferenciamos de los competidores? ¿Cómo experimentan los clientes esta diferencia? ¿A cuáles diferencias conceden más valor? ¿Qué tan sostenible es nuestra diferenciación? ¿Está protegida por competencias centrales y activos estratégicos que sólo nosotros poseemos?
de la línea aérea” (la empresa incluso utiliza las letras LUV como símbolo en la bolsa de valores).5 Dejando de lado el amor, el éxito demostrable del modelo de negocio de Southwest ha engendrado infinidad de imitadores en todo el mundo, entre ellos, Ryanair, easyJet, JetBlue y AirAsia.
114 Cómo acrecentar y mejorar el proceso de proyectos de innovación
D O S O BJ ETI V O S C LARAM E NTE D I FE R E NTE S La innovación a nivel de modelo de negocio tiene dos objetivos. Un objetivo es encontrar oportunidades de crecimiento de vanguardia mediante la invención de modelos de negocio totalmente nuevos, que jamás se hayan visto en una industria particular. Por ejemplo, cuando la Universidad de Phoenix se propuso instruir a adultos a la mitad de su carrera, en lugar de a estudiantes entre dieciocho y veintidós años, o crear diversos campus en parques industriales a lo largo y ancho de Estados Unidos, en lugar de un solo campus en Phoenix, Arizona, o utilizar el aprendizaje basado en la Web en lugar de las aulas físicas tradicionales, estaba inventando un modelo de negocio totalmente nuevo que en muchos sentidos ha redefinido la industria de la educación para adultos. El otro objetivo es impulsar el crecimiento mediante la evolución del modelo de negocio que se tiene. Un ejemplo sería el caso de Whirlpool cuando creó Gladiator Garage Works, un modelo de negocio nuevo basado en artículos para cocheras. Esta oportunidad de crecimiento no sólo empleó las competencias centrales de la empresa en una nueva categoría de productos (unidades modulares para guardar cosas y accesorios para organizar una cochera), sino en un nuevo segmento de clientes (hombres que hacen las cosas por sí mismos) que históricamente había estado poco atendido por Whirlpool, y en una nueva “habitación” de la casa (es decir, la cochera) que tradicionalmente había sido ignorada por los fabricantes de blancos, los cuales tienden a concentrarse en la cocina y el cuarto de lavado. El punto donde muchas empresas se equivocan es en perseguir con ahínco uno de estos dos objetivos (es decir, en tratar de inventar un modelo de negocio totalmente nuevo), al tiempo que se olvidan de perseguir el otro (es decir, la evolución continua del modelo de negocio existente). Por ejemplo, mientras que Intel perseguía toda suerte de negocios nuevos en otras industrias, la empresa fue blanco de críticas muy intensas
Dos objetivos diferentes de la innovación en el modelo de negocio •
Tratar de inventar modelos de negocio totalmente nuevos, que jamás se hayan visto en la industria.
•
Propiciar la evolución continua del modelo de negocio existente de su empresa.
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porque retiró la vista de su negocio central de los microprocesadores y perdió terreno ante rivales como AMD.6 En este caso, el punto importante no es que Intel acabara descuidando su negocio central en términos de operaciones, sino que dejó de innovar y evolucionar su negocio central con velocidad suficiente para seguir siendo competitiva. Por otro lado, en ocasiones vemos a empresas, incluso a industrias completas, que dedican un gran esfuerzo a propiciar la evolución de su negocio central, pero que no aprovechan algunas de las oportunidades de negocio más radicales que se les presentan fuera del ADN. Pensemos en la industria de las telecomunicaciones. Hace algunos años la mayoría de las empresas de telecomunicaciones estaba pensando mucho en la innovación en cosas como los productos y los precios (presentando paquetes de “familia y amigos” y demás), ¿pero cuántas de ellas estaban pensando en transformar la telefonía a una clase de red totalmente diferente, como la VoIP? Asimismo, hace algunos años, la mayoría de las aerolíneas se concentraba en cómo innovar aspectos como sus programas de lealtad, o los alimentos servidos a bordo, o sus asientos de primera clase, ¿pero cuántas de ellas pensaban en inventar un modelo de negocio totalmente nuevo, de bajo costo, para el negocio de las aerolíneas? Nosotros argumentamos que las empresas deben hacer continuamente las dos cosas; es decir, deben propiciar la evolución del negocio central a velocidad avasalladora, al tiempo que buscan oportunidades de innovación fuera del ADN.
E L P E N SAM I E NTO H O LÍSTI C O Si su meta es inventar un modelo de negocio totalmente nuevo que revolucione su industria o desea propiciar la evolución continua del modelo existente de su empresa, encontrará que sus actividades de generación de ideas mejorarán enormemente si considera de forma sistemática cada uno de los componentes del modelo de negocio como una oportunidad para la innovación que cambie el juego. Podríamos ilustrar lo anterior empleando los mismos dos ejemplos mencionados antes. La innovación de la Universidad de Phoenix que rompió las reglas surgió como resultado de que se enfocó explícitamente en varios componentes del modelo de negocio que las universidades tradicionales habían dado por sentados en gran medida; es decir, ¿quiénes son nuestros clientes,
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qué geografías atendemos y cómo brindamos nuestro servicio?, y de ahí se preguntó si podía hacer las cosas de manera radicalmente diferente. Por otra parte, Whirlpool dio con Gladiator Garage Works al cuestionar racionalmente las dimensiones centrales de su modelo de negocio existente; es decir, quién es el cliente, qué beneficios ofrecemos y cómo llegamos al mercado, y de ahí rechazar las ortodoxias correspondientes a cada una de estas dimensiones. En los dos casos el desafío radica en pensar de forma holística sobre cada componente del modelo de negocio (sea el modelo existente de su empresa o el modelo tradicional de la industria) y de ahí tratar de innovar en la mayor cantidad posible de estos componentes. Esto le asegurará que sus actividades de innovación sean integrales. Le obligará a explorar de forma sistemática todos los caminos potenciales para la innovación en el modelo de negocio. Lo más importante es que, al pensar de forma holística, usted podrá evitar los “puntos ciegos” de la innovación que podrían explotar sus competidores. La mayoría de las empresas tiene ciertas áreas donde pueden innovar bastante y otras que casi nunca reciben atención. Esto puede descubrir una cantidad significativa de oportunidades para que las rivales innoven en una dimensión particular de la innovación que ha sido olvidada durante mucho tiempo y, con ello, ganar una ventaja. Veamos el caso de Wal-Mart. Al parecer, la empresa es muy buena para innovar en muchas dimensiones de su modelo de negocio, pero no muy buena en otras. Esto ha creado puntos ciegos para la innovación que sus principales competidores han explotado con enorme agrado. Un buen ejemplo es el minorista estadounidense Target, una tienda que por lo general atrae a clientes más jóvenes, con más estudios y dinero que los de Wal-Mart. Los seguidores de la tienda incluso la llaman “Targé” (tendencia que presuntamente inició Oprah Winfrey), dando al nombre una pronunciación medio francesa para subrayar su imagen más atractiva. En lugar de tratar de ganar a Wal-Mart en la innovación de aspectos como los precios, la administración de la cadena de suministro o la tecnología de información (TI), Target se ha concentrado en una dimensión de la innovación que Wal-Mart parece haber descuidado: la experiencia general de compra. Si bien no cabría describirla exactamente como de lujo, el diseño de las tiendas de Target ofrece a los clientes un ambiente de más alto nivel que produce una sensación más amable e invitante que la de Wal-Mart. Por ejemplo, los pasillos son más anchos, los techos más bajos y la mercancía se presenta de manera más amable y atractiva. Además de esta experiencia fundamental, Target fue pionera en cerrar acuerdos de exclusividad con diseñadores de moda (como Mossimo, Michael
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Graves, Liz Lange e Isaac Mizrahi) y de convencerles para que diseñaran líneas de bajo costo para sus tiendas. También se ha asociado con marcas grandes, como Sony, para crear productos exclusivos de la tienda, en ocasiones de color rojo para que hagan juego con la identidad corporativa de la empresa. Por tanto, Target no sólo es cuestión de precios bajos; su innovación en el modelo de negocio está relacionada con la amabilidad hacia el cliente, la conciencia y la capacidad para marcar tendencias en el diseño por medio de un innovador modelo en su cadena de suministro. Por lo anterior, puede ofrecer productos “protegidos” que las rivales no pueden igualar. En conjunto, estos factores significan que Target está compitiendo en dimensiones del modelo de negocio completamente diferentes de los de Wal-Mart; dimensiones que WalMart ha optado por ignorar desde hace mucho. Como ilustra el ejemplo anterior, su empresa debe aprender a ver cada uno de los componentes de su modelo de negocio existente como: •
Una oportunidad potencial para crear valor separándose de las normas de la industria.
•
Un punto ciego potencial o un talón de Aquiles que los competidores podrían utilizar para socavar o devaluar su posición.
Los gerentes rara vez toman la lógica o la arquitectura de cada componente como algo que represente una elección diseñada que se podría haber hecho de otra manera. Tras cierto tiempo, se convierte tan sólo en “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Y, como vimos en el capítulo 3 del libro, con demasiada frecuencia “la forma de hacer las cosas” se convierte en un conjunto de ortodoxias rígidas que rara vez son revisadas o cuestionadas. Las empresas suelen dejar de preguntarse cómo podrían innovar en esas dimensiones que no han examinado desde hace mucho. Pensar de forma holística en cada componente del modelo de negocio, y cuestionar sistemáticamente las ortodoxias contenidas en esos componentes, abrirá significativamente su mira para la innovación y mejorará las probabilidades de que construya una ventaja competitiva sostenible.
FO R M U LAR OTRAS P R E G U NTAS El desafío, por consiguiente, es desarticular su modelo de negocios (o el modelo de su industria completa) como hemos explicado antes en este capítulo y pensar que cada uno de los componentes es un candidato potencial
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para la innovación y la reinvención de la industria. La manera de hacerlo es estudiar cada componente del modelo de negocio desde otras perspectivas, preguntándose cómo podría ser rediseñado a fondo a efecto de generar nuevo valor para el cliente. En particular, usted debe analizar cualquier aspecto del modelo de negocio que, en esencia, haya permanecido sin cambios durante cinco o más años, cuando el avance haya sido lento y creciente, o cuando haya habido poca o ninguna innovación. La meta es abrir las elecciones hechas “hace mucho tiempo” a un escrutinio con miras a generar una amplia serie de preguntas del porqué de los aspectos del modelo de negocio que se dan por sentados. Por ejemplo, ¿por qué apuntamos la mira tan sólo a esos tipos de clientes? ¿Por qué fijamos los precios de esta manera? ¿Por qué vendemos por medio de estos canales? ¿Por qué nuestra integración es tan vertical? A continuación presentamos algunas preguntas para apuntar la mira, las cuales usted puede utilizar para impulsar la innovación en los diversos componentes de su propio modelo de negocio: ¿A quién atendemos? • ¿Existen tipos de clientes que hayan sido ignorados por empresas de nuestra industria? • ¿Cómo podríamos apuntar la mira a un comprador diferente que valore lo que ofrecemos más que el comprador existente? ¿Qué ofrecemos? • ¿Podríamos desplegar los beneficios al cliente que ofrecemos ahora de otras maneras o en otros marcos? • ¿Podemos modificar el paquete de beneficios de manera que asombre a los clientes y frustre a los competidores? • ¿Hemos definido con suficiente amplitud la necesidad del cliente que estamos tratando de abordar? Por otra parte, ¿estamos entregando beneficios que en realidad no le interesan a los clientes? • ¿Hemos analizado con sentido crítico el punto donde trazamos el límite entre lo que hacemos y no hacemos como empresa?
Innovación por medio de los modelos de negocio 119
¿Cómo lo ofrecemos? • ¿Podríamos hacer que el proceso de cumplimiento y apoyo sea sustancialmente más fácil o agradable para los clientes? • ¿Podríamos inventar la experiencia del cliente en formas que fortalezcan el sentimiento de afiliación que el cliente tiene por nosotros? • ¿Existen oportunidades para mejorar paso a paso el funcionamiento de la eficiencia o la eficacia de nuestros procesos? • ¿Cómo podríamos reposicionarnos en la cadena de valor para ventaja nuestra? • ¿Con cuáles socios o proveedores podríamos trabajar a efecto de mejorar nuestra capacidad para entregar valor al cliente? ¿Cómo podríamos redefinir lo que cada parte coloca sobre la mesa? ¿Cómo ganamos dinero? • ¿Podemos alinear de forma más estrecha lo que cobramos con aquello que nuestros clientes valoran en realidad? • ¿Cómo podemos mejorar la posición de nuestros costos sin poner en peligro el valor que proporcionamos a los clientes? • ¿Nuestra estructura de precios existente castiga implícitamente a algunos clientes y subsidia a otros? ¿Podemos cambiar esta situación? • ¿Podemos romper el paradigma para establecer precios que predominan en nuestra industria? ¿Cómo nos diferenciamos y sostenemos una ventaja? • ¿Qué tan sostenible es nuestra diferenciación? ¿Está protegida por competencias centrales y activos estratégicos que sólo nosotros tenemos? • ¿Existen dimensiones de la diferenciación que no hemos explorado todavía ni tampoco nuestros competidores? • ¿Hemos buscado con diligencia oportunidades para diferenciarnos en cada una de las dimensiones del modelo de negocio?
120 Cómo acrecentar y mejorar el proceso de proyectos de innovación
• ¿Podemos explotar de nuevas maneras nuestras competencias centrales y activos estratégicos para proporcionar valor a los clientes? • ¿Cómo podríamos emplear nuestras competencias centrales y activos estratégicos en otros contextos de la industria? Por último, se debe preguntar si todos los componentes del modelo de negocio en realidad se refuerzan unos a otros. ¿Algunos componentes del modelo de negocio chocan con otros?
E XTE N D E R SU M O D E LO D E N E G O C I O Una manera estupenda de “extender” su modelo de negocio, de hacerlo más diferenciado y difícil para que lo imiten sus rivales, es volver a examinar cada componente utilizando los fundamentos de sus conocimientos estratégicos nuevos (los cuatro tipos de conocimientos que explicamos en el capítulo 3) para detectar nuevas oportunidades para la innovación. Por supuesto que puede plantear nuevos tipos de preguntas acerca de su modelo de negocio sin haber desarrollado en absoluto el trabajo de descubrimiento que esbozamos en ese capítulo. No obstante, nuestra experiencia dicta que es mucho más eficaz considerar las preguntas para apuntar la mira que hemos enumerado antes a la luz de lo que haya averiguado respecto de las ortodoxias, discontinuidades, competencias centrales y activos estratégicos, y necesidades insatisfechas de los clientes. Esto suele producir respuestas más fundadas y de mayor calidad y conduce a un pensamiento mucho más radical. Por ejemplo, puede cuestionar las actitudes mentales internas que se han acumulado en torno a su modelo de negocio si utiliza los conocimientos acerca de la ortodoxia. Para cada componente de su modelo de negocio, piense en los dogmas o las ortodoxias profundamente arraigadas que están relacionados con él (por ejemplo, ¿cuáles son nuestras ortodoxias en cuanto a quiénes son nuestros clientes, cómo interactuamos con ellos, cómo definimos nuestros productos o servicios, cómo ganamos dinero, cómo configuramos nuestra cadena de valor, etcétera?). Ahora piense en lo que sucedería si descartara o rechazara esas ortodoxias. ¿Cómo luciría el componente en el nuevo modelo de negocio? A continuación repita el ejercicio utilizando los conocimientos sobre la discontinuidad. Elija una o dos discontinuidades (cambios fundamentales profundos que ya operan en el entorno externo) y pregúntese cómo podría
Innovación por medio de los modelos de negocio 121
emplearlos para mejorar cada componente del modelo de negocio. ¿Cómo requerirían que usted volviese a concebir o reinventara ese componente? Busque maneras de utilizar esas discontinuidades para cambiar de forma significativa la manera de hacer las cosas en su industria. Ahora analice sus conocimientos acerca de las competencias centrales y los activos estratégicos vis-á-vis su modelo de negocio. Pregúntese si podría recombinar los activos o las competencias para generar nuevo valor o si los podría emplear por derecho propio para generar crecimiento, o si los podría transferir a nuevas oportunidades. Piense en cómo podría combinar las competencias y los activos de otras empresas con los suyos a efecto de transformar radicalmente su forma de hacer negocios. Por último, considere los diversos componentes de su modelo de negocio desde el punto de vista de sus conocimientos sobre los clientes. Utilizando los conocimientos sobre las necesidades de los clientes existentes o los emergentes que en la actualidad están poco abordadas, piense en cómo podría modificar los diversos componentes de su modelo de negocio para satisfacer esas necesidades. ¿Cómo podría crear los tipos de beneficios que valoraría un grupo de clientes que actualmente está poco atendido?
LA P R U E BA D E L ÁC I D O Los ejercicios que hemos descrito en este capítulo tienen por objeto ayudarle a inyectar innovación a cada uno de los componentes de su modelo de negocio para hacer que el todo sea más robusto. Los puede aplicar tanto a un modelo de negocio existente que necesita algún pensamiento fresco como a modelos de negocio totalmente nuevos que pudieran surgir de su generación de ideas. El marco del modelo de negocio imprime disciplina, claridad y realidad a la tarea de la innovación. Cumple una función que obliga a extender y elaborar su pensamiento a lo largo de todas estas dimensiones diferentes y para comprobar si existen fuentes nuevas para la innovación (o puntos ciegos) que tal vez haya pasado por alto. Ya sea que esté tratando de inventar modelos de negocio fundamentalmente nuevos o de propiciar la evolución de uno que ya tiene, la prueba del ácido para conocer el potencial de cualquier modelo de negocio para crear valor superior al promedio para los clientes y, con ello, nueva riqueza, está en la medida de su “radicalidad”. El capítulo 6 explica por qué radicalizar las ideas, estrategias de negocios y, en efecto, los modelos de negocio, es tan crucial para mejorar enormemente su proceso de proyectos de innovación.
“Por fin un libro que nos dice qué es en realidad la innovación y cómo podemos insertarla en el ADN de nuestras empresas. Una guía espléndida con magníficos ejemplos”. –John Naisbitt, autor de Megatrends y Mind Set! “Este estupendo libro revela la caja negra de la innovación, y la lleva de una noble aspiración a un conjunto de realidades organizacionales. Sus ideas, integrales, pragmáticas y accesibles, serán sumamente útiles desde las oficinas hasta la planta de la empresa. Skarzynski y Gibson han descifrado el código de la innovación”. –Dave Ulrich, profesor de Ross School of Business, Universidad de Michigan, y coautor de Leadership Brand “Hasta ahora la innovación había sido una religión sin biblia. Innovación en el ADN de la organización llena magníficamente ese vacío”. –Al Ries, coautor de The Origin of Brands “Este libro, que está a la vanguardia, cuestiona radicalmente nuestra forma de concebir la innovación. Los autores establecen un nuevo paradigma para organizar la innovación, la cual implica todo el tiempo a todas las personas de la empresa, al igual que a muchas mentes del exterior”. –Stefano Marzano, CEO y Director Creativo de Philips Design “Innovación en el ADN de la organización es uno de esos extraordinarios libros de negocios que cumplen con lo que su título promete. Debe ser leído por los gerentes cuya supervivencia depende de crear cosas nuevas e innovadoras”. –Fons Trompenaars, autor de Riding the Whirlwind; Connecting People and Organizations in a Culture of Innovation “Peter Skarzynski y Rowan Gibson han sumado algo muy importante a la literatura sobre innovación y muestran a los gerentes cómo acelerar la implementación de las ideas, al tiempo que reducen costos e incrementan valor”. –Belmiro de Azevedo, ex presidente de Sonac “En una época llena de libros sobre innovación, Skarzynski y Gibson nos han brindado un estudio muy serio sobre cómo insertar muy hondo la innovación y cómo hacer que sea parte de un cambio cultural”. –Kevin Maney, articulista de tecnología y autor de The Maverick and His Machine “Innovación en el ADN de la organización es lo que tantos otros libros sobre innovación no han sido: una fórmula de “cómo hacer” que permite a gerentes y directivos entender en realidad lo que se requiere para hacer que la innovación sea una competencia central de sus empresas. Los detallados ejemplos garantizan que los lectores relacionen la teoría con la realidad de sus organizaciones”. –Kelly Duffin-Maxwell, Vicepresidente Senior de Innovación de Vanguardia, Kraft Foods, Inc.
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