Filosofia administrativa

Filosofía Administrativa 08/06/2015 Ninfa Escalante

OBJETIVO: Su beneficio principal es la retroalimentación de lo visto durante un semestre en la Universidad, Servirá como e-book de estudio enfocado en la filosofía dentro de la organización.

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Unidad 1.1 Relación de la administración con otras disciplinas. Capitulo 1 La administración como disciplina. Del Libro “Administración un enfoque interdisciplinario. Autores: Gloria Robles Valdés. Carlos Alcérreca Joaquín LA ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA Carlos Alcérreca Joaquín Objetivos: Después de estudiar este capítulo, el lector será capaz de: 1.Describir a la administración como una profesión multidisciplinaria que implica el estudio de las organizaciones, mercados y el entorno en los que estos interactúan. 2.- Identificar las disciplinas de las que se nutre la administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa. 3.- Explicar los métodos usados para desarrollar la administración. El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactué en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre sí. En este capítulo se describen los principales enfoques dentro de la administración, así como los métodos de investigación que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo científico. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION Aun cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la administración, estos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas. En el primer grupo tenemos a los que consideran a la administración común campo de la ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economía aplicada, de la sociología aplicada, de la estadística aplicada etc…En el segundo grupo tenemos a los practicantes, los hombres de negocios y los consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas. (Ver figura 1) Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencias de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teorías que permitan establecer generalizaciones, por lo tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los líderes del movimiento de calidad total, reingeniería, etc. Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultaría que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas más apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cuales son las mejores prácticas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histórico ya que corresponde a el análisis de los problemas a los que se enfrentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo. Figura 1 la administración como disciplina. Por otra parte, el

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enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamentos de la administración tienen enfoques más comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atención a problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un lenguaje dirigidos a académicos que no es fácilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran éxito por las empresas, como son muchas de las ideas de medición y administración del riesgo. Las principales autoridades del enfoque científico tienden a ser académicos cuya preocupación fundamental es desarrollar la teoría en su campo y que enfatizan la Ingeniería Psicología Sociología Métodos cuantitativos Economía Derecho Administración Practica administrativa importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la administración en un campo científico con bases firmes.

LOS PRECURSORES. Algunos de los primeros comentarios sobre la administración se atribuyen al suegro de moisés en la Biblia (éxodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organización: ….. Se sentó moisés a juzgar... dijo… No está bien lo que estás haciendo. Acabaras agotándote…. no podrás hacerlo tú solo… Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentaran a ti los asuntos más graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviara tu carga, pues ellos te ayudaran a llevarla. Aun cuando las grandes organizaciones de la historia, como el imperio romano o la iglesia católica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la administración como disciplina no surgió sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento de sistemas de fábricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de administradores. LA ADMINISTRACION COMO INGENIERIA El libro que dio inicio a lo que se llamó como administración científica fue el de F.W. Taylor, los principios de la administración científica. Taylor se interesó en el desarrollo de mejores métodos para llevar a cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajo con personas por debajo nivel de supervisor. Taylor realizo estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de la organización administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores.

Taylor considero que los trabajadores eran menos eficientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gannt y los Gilberth. Federik Taylor pensaba que la administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizados y manejados con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la administración científica. Taylor dio inicio al campo de la administración de las operaciones como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarrollo la asignación de

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costos indirectos, el cronometraje y seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry Ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una y 33 minutos. En unos años más, la participación de Ford en el mercado aumento rápidamente. El sistema tayloriano funciono en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables. Los principios de administración de Taylor (1911) incluían: 1.- Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia. 2.- Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente. 3.- Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. 4.- Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan. Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios están apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1.- El trabajo se realiza más efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que venía desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia y enriquecer su trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos más responsables de los resultados. 2.- Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concentrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen. 3.- Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa irreducible de efectos.

Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables. 4.- La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas. 5.- Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base a las referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente. 6.- El administrador tiene información perfecta. Sabe que hay que hacer porque tiene una compresión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y hay cada vez más información por analizar y digerir. 7.- La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige un mayor valor, calidad, servicio, etc… en los

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productos. 8.-hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignación de costos. A principios del siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administración, la energia, las amortizaciones, etc. Eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de mano de obra ha disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposición al sistema tayloriano. Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos, se debía utilizar equipó diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre si y el comportamiento errático de los proveedores y clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los cosos y a la jerarquía se ha sustituido por su énfasis en la velocidad y la flexibilidad. LA ADMINISTRACIÓN COMO PSICOLOGIA Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la administración fue el de Elton Mayo (1933): los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se intereso en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal. Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizados en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company a principios de la década de 1930.

Inicialmente, el estudio se ocupo de los efectos de cambios en el nivel de iluminación en la producción. No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales, además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción.

A esto se le conoce como efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no solo por la administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición del empleado y otros factores sociosicologicos. Los trabajadores más rápidos sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo establecía el paso y los estándares en el desempeño individual. Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1.- El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivo a trabajar más rápido. 2.- La dinámica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo. 3.- La intervención de los investigadores creo en los trabajadores la percepción de que estaban participando en algo

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valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora el “efecto de Hawthorne”. En 1945, Herbert Simon publico el libro el comportamiento administrativo. Simon destaco que los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una de decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para optimizar. Otra aportación importante al enfoque psicológico en la administración fue la de Douglas Mcgregor, quien publico el lado humano de la empresa (1960).Mcgregor pensaba que a través de la historia, los líderes habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llamo teoría X. los administradores que operan bajo los puestos de la teoría X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en términos optimistas, como individuos que buscan el desafió al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser liderados. Los que se comportan con base en la teoría Y buscan el liderazgo. Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de comportamiento organizacional, o psicología organizacional. Los enfoques psicológicos en la administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolución de problemas. LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: 1.- Hay una división de trabajo corresponsabilidades claramente definidas. 2.- Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad. 3.- Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas. 4.- Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo. 5.- Hay administradores de carrera que trabajan por un salario. 6.- Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos. El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre teoría de las organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho atribuciones importantes ala administración. LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITATIVOS La investigación de operaciones y la estadística han tenido un gran impacto sobre la administración. Este enfoque dio lugar al curso de investigación de operaciones o ciencia administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de riesgos y el pronóstico de los

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negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el área funcional de administración de operaciones. Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la administración como un sistema. El enfoque de sistema ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencial basados en la computación. El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplos de modelos físicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en forma de dibujos o caricatura, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son los modelos de pronósticos de la economía nacional que desarrollan las firmas especializadas. Un modelo útil para fines administrativos es generalmente da la forma: Z = f(x, y) En donde: Z: Es una medida del desempeño. x: Representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. y: Representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de política. Frecuentemente se busca optimizar el desempeño Z manipulando las variables y a la luz de un conjunto de variables x que son pronosticadas o simuladas. LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA Tener conocimientos de economía es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia empresarial y en la de finanzas. Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990): 1.- Las teorías neoclásicas que ven a la economía como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconomía. La compañía se representa por su función de costos que depende fundamentalmente de la tecnología empleada. 2.- Las teorías de la organización industrial ven la economía desde la perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serian el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integración vertical. 3.- Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de que actividades realizar dentro de la firma y cuales obtener por contratos en el mercado. 4.Las teorías de incentivos organizacionales se centran en la relación de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (acciones, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de incentivos. LA ADMINISTRACION COMO PRÁCTICA PROFESIONAL Este enfoque de la administración como práctica profesional dio como resultados los cursos de principios de la administración, política de empresas y dirección estratégica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios.

Existen tres variantes importantes de esta perspectiva contingente. El primer grupo piensa que

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se puede que se pueden descubrir principios generales de la administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se pueda generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situación pero no en las otras. El primer enfoque se basó en gran medida en el libro de Henry Farol administración general e industrial. Fayol era un ingenioso y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios generales de la administración propuestos por Fayol eran: 1.- La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo. 2.- Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad. 3.- Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa. 4.- Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporciones. 5.- Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 6.- Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización. 7.- Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados. 8.- Centralización. El grado apropiado de centralización varia con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada. 9.- Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio. 10.- Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11.Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia. 12.- Estabilidad del personal de planta.

Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene. 13.- Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energía a la organización. 14.- Espíritu de equipo. La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal. Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, es la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y a todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores ha desarrollado un movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentar evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la administración, o que cada situación es totalmente única, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un número

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limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cuál de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1.- El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas y viceversa. 2.- El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida. 3.- El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable. 4.- Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos. La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se le conoce como teoría de dominio limitado.

Un problema es que en los libros sobre administración no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo qué circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total. Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la administración podemos decir que el desarrollo de la administración como disciplina requiere: 1.- Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor estas aportaciones potenciales, el estudioso de la administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economía, psicología, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propósitos de la organización. 2.- Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuáles fueron las acciones que más influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cual es la mejor práctica en cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores prácticas no lo son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una acción puede depender de ciertos factores internos o externos a la organización. Las escuelas de administración compiten con las empresas de consultarías en la realización de estas actividades. Las diferentes escuelas de administración destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, la universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la universidad de harvard busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas. La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado.

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FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la administración como campo profesional. Existen dos posiciones externas al respecto. A una se le puede llamar teoría del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel masivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de la plantación y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la organización (Welsch, Milton y Gordon, 1988).

En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que está sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente eficientes y por lo tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difíciles de manejar. La teoría de plantación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la administración los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolución de las variantes que no controlan: el éxito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rengo de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones que puede variar de situación a situación. La administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras. La administración como ciencia de diseño. Simón (1981) hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus características y propiedades, como se comporta e interactúa con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se ocupan d la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan solo de cómo son las cosas. El diseño involucra desarrollar cursos de acción dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional: es la principal característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería, arquitectura, administración, derecho

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y medicina están muy involucradas en el proceso de diseño. Los estudiantes de administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias del diseño. Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simón sugiere que los fenómenos sociales tienen también un propósito. Las causas de una acción social están en el pasado, pero su propósito está en el futuro. Mientras que la causa de una acción es el “porque “existe, el propósito es el “para que” existe. Las acciones resultantes de las causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales (véase la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan los principios y teorías de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un “diseño” o programa específico. Figura 1.2 causas y propósitos de las acciones sociales Una teoría de la Administración necesita modelar dos fenómenos distintos (ansoff, 1969): A la relación entre los estímulos que recibe la organización, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendría como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teoría del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva. b.la relación entre una acción y el desempeño a consecuencia de esa acción. Esto resultaría en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su éxito o fracaso. Este es el punto de vista de la teoría de la plantación y control. Un entendimiento comprensivo de los fenómenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente de forma integral. LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION ¿Cómo saber que sabemos?

Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipotético y deducir generalizaciones de él. Hay también ocasiones en que Causas Fenómenos ___________ Acciones sociales Propósitos el científico “sueña” la solución de un problema o “llega” en un instante de forma completa. En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores. Una ciencia está integrada por teorías. Se puede definir como” un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o más teorías centrales y un numero de principios generales, casi siempre expresado en términos cuantitativos, que permite la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros” (buzzell, 1963, p.40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser

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potencialmente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros. Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyéndole una teoría de la acción: “en la situación S, si quieres obtener la consecuencia C, actúa de manera A”. Una teoría de la acción decide lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Hay teorías de la acción que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teorías que si se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real.

Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se esté planteando, el grado de control que el investigador tiene d los acontecimientos, y de si el centro de atención del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una investigación pueden referirse a quien, que, donde, como y porque. La administración usa diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema. El método de casos es una de las estrategias más usadas tanto para la enseñanza como para la investigación en administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utiliza múltiples fuentes de evidencia (yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y porque, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a cómo y porque, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian que, quien, donde, cuantos, y cuanto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y porque. Las encuestas estudian que, quien, cuantos y cuanto, concentrándose en eventos contemporáneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden a preguntas de cómo y porque cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contemporánea. La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables importantes del fenómeno que debemos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de los casos. La investigación exploratoria está dentro del contexto de descubrimiento. La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribución y variabilidad de las observaciones, se plantean preguntas tales como, ¿Cómo cambia cada una de las variables? O ¿Qué rango de los valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo. El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta ¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable

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predecible a partir del valor de otras? El estudio de relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es causa de otra. Para probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se usan los experimentos. Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las variables de interés, muchas veces solo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios a su existencia. Este tipo de investigación está claramente dentro del contexto de justificación. Modelos vs. Marcos conceptuales. Porte (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación, rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difíciles de integraren un solo marco general que sirva para atacar una situación específica. Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales.

Estos incluyen muchas variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real.

Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría está representada por las variables incluidas en el marco, la forma en que están organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en la administración especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente. La teoría empresarial. En administración, la metodología de la investigación y la comprensión de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organización necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teorías implícitas o explicitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría empresarial sea válida debe cumplir cuatro condiciones: 1.- Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias clave deben ser consistentes con la realidad. 2.- Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre si. 3.- La teoría debe ser comunicada y entendida por loa miembros de la organización.

4.- La teoría debe ser aprobada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organización, sus clientes y tecnologías. Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que hace inerte y con baja capacidad de respuesta. los administradores del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus teorías empresariales de manera explícita. CONCLUSIONES La disciplina de la administración ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son: la ingeniería, psicología, sociología, economía, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El

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desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la administración requiere la aplicación de métodos de investigación cada vez más formales. PREGUNTAS PARA DISCUSION 1.- De las diferentes ciencias que han contribuido a la creación de la administración como disciplina ¿Cuál de ellas te parece que haya echo las aportaciones más importantes? ¿Por qué? 2.- ¿Cuáles son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la ingeniería o la psicología, para después aplicar las enseñanzas a la administración?

3.- Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas ¿Qué ciencias piensa que son más importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas?

Justifica tu respuesta. 4.- Stephen R. Covey escribió un libro llamado los 7 hábitos de la gente eficaz. Estos siete hábitos son: 1).- Sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2).- Empiece con un objetivo en mente (decida quien quiere ser y que desea hacer, 3).- Primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4).- Piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5).- Procure primero comprender y después ser comprendido( escuche con empatia), 6).- Sinergise (desarrollé su capacidad de trabajar en equipo), 7).- Afile la sierra (renuévese física, mental, emocional y espiritualmente). ¿Crees que estos hábitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prácticas establecidas? ¿Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables? 5.- Qué es preferible en una escuela de administración, que de mayor importancia a las ciencias básicas o a las prácticas administrativas existentes ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque?

6.- Explica en que consiste la perspectiva contingente de la administración. 7.- Por qué seria necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodología científica? GLOSARIO: Administración: es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactuara en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes. Administración científica: es el conjunto de métodos y técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como sea posible. Burocracia: es un tipo ideal de organización que está basada en la lógica y el orden, y enfatiza el conocimiento experto sobre la tradición o el carisma. Ciencias artificiales: son las que buscan determinar como son las cosas y las causas de los fenómenos que se encuentran en la naturaleza. Efecto de Hawthorne: es el cambio en productividad debido a los factores sociales y psicológicos.

Investigación de relaciones: es la que estudia la asociación entre dos fenómenos o variables.

Investigación descriptiva: es la que busca establecer los valores y distribución de las variables o fenómeno a estudiar. Investigación exploratoria: es la que busca definir las variables importantes del fenómeno a estudiar. Método de casos: es la estrategia de investigación que estudia fenómenos empíricos dentro de su contexto vivo y real. Teoría de dominio limitado: son las leyes que se aplican bajo un conjunto de circunstancias determinado y no en otras.

Teoría de la accion: es la que indica que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Teoría de la planeación y control: es el enfoque que supone que los administradores son preactivos, pueden influir en la organización y en el entorno, y pueden planear y controlar su desempeño.

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Teoría del mercado: es el enfoque que supone que los administradores son pasivos, no pueden prever el entorno, ni cambiar la organización. Teoría X es el conjunto de supuestos que da por hecho que las personas son perezosas e irresponsables. Teoría Y: es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desafíos. Teorías contingentes: son las que suponen que el enfoque de administración adecuado depende de las circunstancias.

LA ADMINISTRACION Y SU RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS.

INSISO

1) La administración y su relación con otras ciencias

2) Disciplina

IMAGEN

DESCRIPCION DE LA IMAGEN La administración se relaciona con otras ciencias para auxiliarla en la difícil tarea de administrar los recursos con que se cuentan.

La disciplina contribuye a que la administración logre sus fines en el tiempo establecido.

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3) Derecho

El derecho brinda a la administración un marco legal que delimita las relaciones que se establecerán en la organización.

4) Psicología

La psicología aporta a la administración técnicas para las relaciones humanas en base a su trabajo dentro de la empresa.

5) Sociología

La sociología maneja todo lo relacionado con el manejo del personal de una organización y los procedimientos utilizados para su correcto manejo y para sacar todo el provecho al desempeño de los trabajadores.

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6) Ciencias Sociales

7) Contabilidad

8) Antropología

Las ciencias sociales se relacionan con la administración debido a que cuyo carácter es eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de diversos tipos.

La administración tiene la necesidad de llevar un control exacto de sus negociaciones mercantiles y financieras.

Proporciona conocimientos profundos sobre los intereses del grupo que influyen en la actuación del hombre en su trabajo.

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9) Cibernética

Estudia los mecanismos automáticos de las máquinas para poder facilitar una parte de la administración.

10) Economía

La economía y la administración actúan unidos de manera que ambas son fundamentales porque realizan procesos para las tomas de desiciones buscando sus propios fines económicos.

La administración equilibra el orden social, económico, y hasta cultural de una organización para mejorar su desarrollo.

11) Equilibrio

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12) Motivación

13) Ética

Es un factor principal en la administración debido a que permite conducir e impulsar al trabajador a interesarse mas y tratar de alcanzar sus objetivos y los de la empresa.

Es un factor fundamental para la administración y su relación con otras ciencias debido a que todo trabajador debe anteponer el bienestar de la empresa ante cualquier situación.

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14) Coordinación

Tanto en la administración como en la relación con otras ciencias la coordinación toma un rol importante debido a que para logras sus objetivos debe ser uno de los factores principales que deben tomarse en cuenta.

15) Moral

Los trabajadores en una organización poseen diversos caminos que pueden elegir, pero siempre tanto la administración como las otras ciencias se encargan de dar a conocer la reglas.

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16) Estadística

17) Conducta

18) Calidad Total

Se ocupa de reunir, organizar y analizar datos Numéricos y que ayuda a la toma de decisiones tiene como finalidad facilitar la solución de problemas.

Siempre se enfoca la administración en la conducta individua, grupal y social, debido a que siempre el trabajador está rodeado de muchas personas.

Calidad total va de la mano con la administración y con otras ciencias debido a que todas se enfocan en la necesidad que poseen de lograr todos sus objetivos superando cualquier obstáculo.

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19) Planificar

La administración y las otras ciencias tienen como paso principal la planificación debido a que todas deben de tener bien definidos sus objetivos desde sus inicios.

La administración no funcionaría si no existe un grupo de trabajo que esté capacitado para llevar a cabo sus funciones para alcanzar el objetivo final.

20) Trabajo en equipo

Conclusiones

La administración al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y técnicas. Todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse. La relación de la administración con otras ciencias va desde nutrirse, servirse como instrumento, contextualización, complementación y normatividad.

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La administración es una ciencia inmutable que tiene por objeto la verdad. Es una ciencia social, porque trabaja y se relaciona con grupos humanos, a su vez preocupándose por el comportamiento de los mismos.

La contabilidad, sociología, psicología, estadística, derecho, economía, política, matemática, filosofía, cibernética y la antropóloga son ciencias que se relacionan con la administración debido a que todas ayudan a la resolución de problemas y a la toma de decisiones.

La administración se relaciona muy de cerca con la economía. De hecho, es un producto de la teoría económica. En algunos países de Europa los administradores profesionales son graduados en microeconomía o economía de empresa.

La administración ofrece a la psicología el campo experimental para que sus principios se apliquen y prueben en conjuntos humanos. De igual manera sucede con la ciencia política base fundamental de la administración que también guarda una estrecha dependencia con la ciencia administrativa al ofrecer, el marco de actuación y dinámica humana sistematizada para los asuntos del Estado.

FILOSOFÍAS ADMINISTRATIVAS USADAS PARA REDUCIR COSTOS Licda. Iselda Morales Filosofías administrativas usadas en la actualidad para reducir costos y su importancia para posicionar los productos de las empresas en base a los costos bajos y la alta calidad, tomando en cuenta la gran competencia que significa los acuerdos de libre comercio que se están firmando en el día de hoy en todos nuestros países. BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO Existen distintas versiones sobre el origen de la filosofía administrativa conocida como Justo a Tiempo. una de ellas establece que este concepto tiene su origen desde inicios

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del siglo XX, en los Estados Unidos. Desarrollada por el empresario de ese país Henry Ford al racionalizar sus líneas de ensamble móviles para fabricar automóviles, pero no se desarrolla en este país, sino en el Japón, a partir de la Segunda Guerra Mundial. • La otra concepción que se tiene sobre su origen establece que es en la década de 1930 en el Japón y que ésta surge en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. • Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. • Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. • En los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempo de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas justo a tiempo actuales. Breve historia del JAT Aunque ya en Japón habían otras compañías que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de justo a tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva. Para la década de 1970 es cuando este método existente desde los inicios del siglo XX comienza a tomar vigencia, cuando uno de los principales ejecutivos de la empresa Toyota Motors en el Japón Tai IchiOhno utilizó el JAT para colocar los vehículos de Toyota en la vanguardia en términos de tiempo de entrega y calidad. Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses observaron que su curva de crecimiento que venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a resquebrajarse, además de que en el futuro se iban presentando altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y así descubrieron el sistema de la empresa Toyota. A inicios de la década de los 80, algunos empresarios de los Estados Unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran éxito de las principales industrias japonesas, en cuyo primer estudio identificaron catorce puntos, siete de los cuales se referían a lo que se llamó “respeto por la gente”. Los siete puntos restantes eran de índole más técnica; tenían que ver con la eliminación de los desperdicios. Entre esos empresarios se encontraba el señor Wayne Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa dedicada a la fabricación de piezas para computadoras, que ante la envestida de productos de manufactura japonesa estaba en la encrucijada de producir con la misma o mejor calidad pero a más bajo costo. El señor Fortun entendió la aplicación de la filosofía industrial del Justo a Tiempo y pensó que era la salvación de su empresa. Estaba consciente de que para aplicar con éxito esta tecnología necesitaba eliminar desperdicios, para lo que existían tres componentes básicos: Imponer el equilibrio en base a la sincronización y flujo en el proceso fabril, ya sea donde no exista o donde no se pueda

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mejorar. Actitud de la empresa hacia la calidad, desarrollando la idea de hacer el producto u ofrecer el servicio bien, desde la primera vez. Participación de los empleados. Debe existir en la empresa un espíritu de trabajo en equipo, desde el nivel más bajo de la empresa hasta el más encumbrado; todos dirigidos hacia un mismo fin, para lo cual la empresa debe inculcar en todos sus miembros la visión de la misma, de modo tal que todos los empleados contribuyan, cada uno desde su área de trabajo, a lograr los objetivos que se han impuesto. En la República Dominicana existen empresas que ya han entendido esta realidad mundial y han adoptado una serie de medidas para enfrentarla. Entre estas medidas se encuentra la aplicación de las filosofías administrativas tendentes a reducir costos, como son: la Reingeniería, la certificación con el ISO 9,000, como el caso de Industrias Nigua y en proceso de certificación Pinturas Popular, Laboratorios de Referencia, y sobretodo la aplicación del Outsourcing y el Benchmarking. En una economía abierta y más aún si el Estado no establece una política de protección a las industrias y empresas nacionales a través de los impuestos y de políticas proteccionistas, éstas corren el riesgo de salir del mercado, debido a que los productos que entran al país libres de impuestos pueden ser de más calidad y a más bajo costo que los producidos en el país. Peor aún cuando sabemos que por cultura el dominicano antepone el uso de productos fabricados fuera del país a los producidos dentro, lo que hace más incierto el camino que se transitara como una economía globalizada. El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus siglas en inglés de “Just In Time”. Muchos consideran que su creador es el japonés Tai IchiOhno un ex -vicepresidente de Toyota Motors Company. El JAT comenzó a desarrollarse en empresas que deseaban preparar estrategias competitivas. Es por ello que en donde más se desarrolla esta filosofía es en la industria automotriz y otras áreas de la industria tecnológica. El concepto JAT comenzó a desarrollarse poco después de la Segunda Guerra Mundial, como el sistema de producción Toyota y su red de proveedores claves. A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el Kanban japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el cual trata de llegar a un estado ideal, donde las cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las entregas. En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta modalidad de producción y a tratar de implementar el concepto aplicado en Toyota. Muchas empresas de Occidente – sobretodo en Estados Unidos– fracasan.

Inmediatamente surgen estudios para verificar las razones del éxito en la implementación del “JAT” en algunas industrias, mientras otras que siguen los mismos pasos para su instalación, sólo tienen consecuencias negativas. El Justo a Tiempo, es una filosofía empresarial que busca eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. QUÉ ES EL DESPILFARRO Observamos en la definición de justo a tiempo, el término eliminación de despilfarros, lo cual significa eliminar todos los insumos o recursos que no añaden valor al producto. Muchas veces se tiende a relacionar el Justo a Tiempo con las actividades de producción y dentro de ésta, en especial el tema de los inventarios, pero en realidad el término es mucho más amplio, que aplica por igual en los tres elementos del costo y a las empresas comerciales y de servicios, pero incluyendo

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también a los proveedores y a los clientes. Del mismo modo que mantener un inventario ocioso es una forma de despilfarro, también lo es mantener un personal innecesario o subutilizado de acuerdo a su capacidad, lo que sucede, por ejemplo, cuando la empresa posee un profesional del derecho (abogado), haciendo labores secretariales y también existe despilfarro cuando una maquinaria tiene capacidad para fabricar 5,000 unidades al día y por cualquier razón solo produce 2,800 unidades al día. Sin embargo, la filosofía industrial JAT, define los desperdicios como todo lo que excede a la inversión mínima precisa en materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación, necesarios para elaborar un producto. ¿Qué se entiende por desperdicios desde el punto de vista gerencial? Existen desperdicios en los tres elementos del costo: Desperdicios en materias primas La presencia cada vez mayor de productos extranjeros de alta calidad y bajo costo, provoca que los empresarios locales cambien la filosofía tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofía JAT. Su aplicación tiene dos objetivos fundamentales: Aumentar las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios. Mejorar la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Mediante la aplicación del JAT, tanto en compras como en producción, se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo que origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa. Al hablar del JAT, siempre se visualiza como una técnica cuya misión es reducir los costos de los inventarios. Sin embargo, ésta, además de lo anterior, impulsa a mejorar el proceso de producción en su totalidad, no sólo de los inventarios. Lo fundamental de esta filosofía administrativa, es diseñar las estrategias necesarias para mantener los inventarios que se necesiten, lo cual conlleva un análisis cuidadoso de compras, producción y ventas, evitando de esta manera mantener inventarios innecesarios. Objetivo del Justo a Tiempo El objetivo principal del JAT es garantizar la completa satisfacción del cliente, a la vez que se minimizan los costos, entendiendo la satisfacción al cliente como Calidad Total. La Estrategia consiste en un programa de mejoramiento continuo, el cual proporciona: Productos de perfecta calidad; En las cantidades necesarias; En el momento en que se necesitan; Costo total de entrega más bajo. Para aplicar con éxito esta filosofía empresarial, se precisa del involucramiento de todos los sectores de la empresa, desde la cúspide gerencial (alta gerencia), hasta el empleado de más bajo nivel, debido a que debe haber cambio radical de la cultura en la empresa para cosechar éxitos con esta herramienta administrativa. El Justo a Tiempo tiene su principal desarrollo en empresas que desean preparar estrategias competitivas agresivas. Es por ello que donde más se desarrolla esta filosofía es en la industria automotriz y en otras áreas de la industria tecnológica. Es importante aclarar que la mentalidad del empresariado norteamericano de los años 60 hasta finales de los 80 establecía que el empresario más próspero era aquel cuyo almacén de materiales y/o productos terminados mostraba una mayor cantidad de mercancías, sin dedicarse a analizar las consecuencias de mantener un alto nivel de inventario, como son: • Paralización de un capital que pueda ser usado en otras áreas más productivas para la empresa; • Pago de seguro

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sobre la mercancía almacenada; • Arrendamiento del local de la mercancía almacenada; • Pago de empleados del almacén; • Riesgo de daño u obsolescencia de la mercancía, entre otros. El empresario japonés Fujio Cho, en su definición de desperdicios identifica varios tipos, los cuales deben ser eliminados para obtener una buena rentabilidad en la empresa. Por sobreproducción; Por sobreinventario; Por tiempo de espera; Por transporte; Por procesamiento; Movimiento; Defectos de productos. Desperdicios por sobreproducción. Esta situación se produce cuando la empresa elabora sus productos en exceso a las necesidades de los clientes. No toma en cuenta las recomendaciones de la gerencia de mercadeo que conoce el comportamiento del los clientes. El industrial japonés, antes de elaborar la mercancía, determina qué desea el cliente y qué precio puede pagar; entonces fabrica el producto. Esto se logra a través del estudio de las necesidades del mercado conocido como Marketing. Sin embargo, la cultura del empresariado dominicano era la de elaborar el producto y luego buscar quién lo desea, lo que conllevaba un alto riesgo, ya que no se carecía de un parámetro real que les permitiera establecer cuándo producir y cuándo no. Además, con la creencia de que una sobreproducción era favorable para la empresa, estaban incurriendo en desperdicios. Cuando se trataba de una empresa manufacturera, la situación se tornaba aún peor, ya que los desperdicios se podían encontrar en los tres elementos del costo (materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación), lo que hacía que la inversión paralizada fuera aún mayor. El JAT elimina todas esas barreras. Recordemos que esta filosofía trata de eliminar desperdicios, o sea, que trata de producir lo necesario en el tiempo necesario Desperdicio por sobre-inventario. El empresario del Continente Americano se caracterizó, hasta hace algunos años, por creer que se es más exitoso en los negocios en la medida que podamos mostrar un inventario mayor de mercancías, materias primas, productos en proceso y productos terminados, sin analizar el uso posterior del exceso de esos inventarios. La ventaja aparente obtenida por la empresa al adquirir esta mercancía en exceso, puede ser menor a la pérdida de valor del dinero dejado de usar, tomando en cuenta el costo de oportunidad, es decir, lo que la empresa puede lograr si utiliza ese dinero en otra actividad más productiva. El dinero tiene un valor en el tiempo. Cuando una empresa adquiere mercancías por encima de la cantidad necesaria, paraliza dinero que podría ser usado en actividades más productivas para la empresa, como es el caso del Ejercicio No. 7-1, donde la empresa tiene inmovilizado $24,000,000.00. Ventajas del Justo a Tiempo De acuerdo a rigurosos estudios que se han realizado, se ha llegado a la conclusión de que entre las principales ventajas de aplicar el JAT tenemos las siguientes: Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta; Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos; Reducción del 30-40% en el tiempo de fabricación; Reducción del 40-50% en los costos por fallas; Reducción del 8-15 % en los costos de materiales comprados; Reducción del 50-90 % en los inventarios; Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio.   Conceptos generales.  Naturaleza de la Reingeniería de los procesos empresariales.  Principios de la Reingeniería.  El proceso de Reingeniería.  Técnicas y herramientas de

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rediseño de los procesos. LA REINGENIERIA Reingeniería y gerencia de calidad total.

Integración de la Reingeniería y del mejoramiento del proceso. Ventajas y desventajas en su aplicación. Ejercicios prácticos. Reconstrucción de los procesos. ¿Quién realiza la Reingeniería? La calidad se define como: “La totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se relaciona con su capacidad para satisfacer determinadas necesidades del mercado.” Concepto de Calidad Total: La calidad total consiste en un conjunto de filosofías y sistemas de administración orientadas al logro eficiente de los objetivos de la organización, para garantizar la satisfacción del cliente e incrementar al máximo el valor ante los grupos con intereses en el negocio. La calidad total se alcanza a través del mejoramiento continuo del sistema de calidad, sistema social, sistema técnico y sistema de administración, por lo que se convierte en un modo de vida para hacer negocios en toda la organización. El hecho de concentrarse en la calidad, al final de cuentas incrementará y mejorará la productividad. El no concentrarse en ella, erosionará rápidamente las utilidades, ya que a los clientes les desagrada tener que pagar por productos que consideran de baja calidad.  El concepto de calidad total establece que la empresa deberá diseñar sus productos con eficacia y no inspeccionarlos para buscarla después de producidos. El sistema de calidad se concentra primordialmente en el “por qué”; va más allá del “cómo” para incluir por qué.

Trata de identificar la causa de los defectos y eliminarla. Constituye un ciclo continuo en el que se encuentran defectos, se identifican sus causas y se mejora el proceso para eliminar dichas causas.   Concepto de Cadena de Valores.  Pasos de la Cadena de Valores.  Identificación de los generadores de costos.  Identificación de los generadores de valor.  Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.  Análisis de las actividades u operaciones de la organización.  Ejercicios prácticos  Concepto de Cadena de Suministros CADENA DE VALORES  EL OUT SOURCING  Qué es el Out Sourcing?  Cinco razones para adoptar el Out Sourcing.  Ventajas del Out Sourcing.  Beneficios del Out Sourcing.  Empresas y áreas donde aplica el Out Sourcing.  Riesgos del Out Sourcing.  El Proceso de Out Sourcing.  Ventajas y desventajas en su aplicación.  Ejercicios prácticos.   Concepto de Globalización.  La Globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia.  Efectos de la Globalización.  Alianzas entre países e importancia de estas alianzas.  Efectos de las alianzas en la pequeña economía.  Ventajas y desventajas en su aplicación.  Ejercicios prácticos.

FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION DEFINICION DE LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION: La filosofía de la administración puede considerarse como una combinación de las actitudes, convicciones y conceptos de un individuo o de un grupo respecto a la administración. Nadie

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puede administrar sin tener una filosofía de la administración, un gerente no puede operar en el vacio. Hay un sistema de pensamiento que prevalece en los esfuerzos administrativos de una persona. Se requiere que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones.

Como resultado, el gerente forma un patrón de criterios, medidas y pruebas. Ignorar la filosofía de la administración es negar que el carácter, las emociones y los valores que están relacionados con las ideas de un gerente, los procesos físicos y mentales de una persona, influyan en el comportamiento administrativo. BENEFICIOS DE LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: Se acumulan tres ventajas a un gerente que tenga y utiliza una filosofía administrativa: 1. Ayuda a ganar un apoyo efectivo y partidario. La gente sabe por qué el gerente actúa de cierta forma y tienen confianza en lo que se está haciendo. 2. Proporciona directrices y el cimiento para el pensamiento administrativo. Cuando las condiciones científicas y sociales están cambiando con rapidez, es evidente la importancia de un cuerpo de conocimientos básicos y de convicciones que constituyan una filosofía. 3. Proporciona un marco de referencia en el cual el gerente puede comenzar a pensar. No solo orientará, sino que también estimulará el proceso pensante para soluciones efectivas y satisfactorias.

Algunos gerentes le dan importancia al individuo confían en que cada empleado, teniendo un mínimo de reglas y controles, tendrá mejor actitud ante sus responsabilidades. Otros gerentes modifican esto enfatizando un áspero individualismo y tienen inmensa confianza en si mismos actuando de forma egoísta y poco participativa. Durante los últimos años los partidarios de la administración han dado mayor importancia al grupo; esto ha originado actividades tales como la planeación por grupos, la toma de decisiones por grupos, extensivo uso de comités y consideración de intereses mutuos. CAMBIOS DE IMPORTANCIA EN LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: La filosofía administrativa se caracteriza por basarse en sistemas de mando. El modus operandi del gerente era el uso del poder sobre las personas. El gerente “llevaba la voz dominante”. El gerente prescribía la estructura de la organización, fijaba las tareas de los empleados no administrativos, delegaban facultades para la toma de decisiones, determinaba la mejor forma de hacer el trabajo ejercía un control rígido. El énfasis del poder del gerente para tomar decisiones se está reduciendo y la actual filosofía está orientada a los resultados deseados. La administración se considera como, un recurso que proporciona poder mediante la participación de las personas. El derecho a tomar decisiones se deriva del objetivo; los empleados trabajan para el objetivo, no solo para cumplir ciertas actividades; los gerentes desarrollan un autocompromiso y autodireccion para los resultados; los trabajadores toman parte para ejecutar los métodos de trabajo; el control se evalúa por los resultados más que por las actividades. VALORES Y SISTEMAS DE VALORES: Un valor representa cierta evaluación de un bien moral o social, expresado como concepto, ya sea de un modo mental o verbal. Los valores se derivan de una elección personal basada en convicciones, opiniones, prejuicios y estándares. Se considera que la cultura puede ser una forma de vida. En un sentido general, cultura, se refiere al comportamiento aprendido o a los patrones de vida predominantes. En un sentido mas concentrado, la cultura puede considerarse como un

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sistema de valores y sanciones de la sociedad. Los valores son la base para una filosofía administrativa; la aceptación de diferentes valores por un gerente ayuda a formular la filosofía administrativa de esa persona. Los valores revelan lo que realmente es importante para un gerente; lo que es, en lo personal significativo y lo que será el tono de las acciones administrativas emprendidas. Papel de los valores en la administración: Lo que un gerente cree y sostiene es el resultado de lo que se adquirió en el curso del desarrollo de ese individuo, lo que está reflejado por las influencias, las costumbres y los valores de la cultura de la cual es parte esa persona. Patrón de valores para administrar. Los sistemas de valores son complejos y lo que es vital para un gerente puede no serlo para otras autoridades de la organización. Por lo general, deben ser aceptados en el área de diversos valores al mismo tiempo, esto puede provocar conflictos. Gran parte de las dificultades en la administración de recursos humanos es el resultado directo de valores que cambian con rapidez, en especial los expresados por los empleados más jóvenes y por los miembros de grupos minoritarios. En toda agrupación de empleados, existen numerosos sistemas de valores que son diferentes. El punto importante para la administración es que los medios para alcanzar los objetivos deben adaptarse al sistema de valores del empleado que ejecuta el trabajo. ENTORNO ADMINISTRATIVO ACTUAL: Todas las organizaciones de hoy existen en un entorno dinámico, retador y excitante, seis categorías están consideradas como los factores ambientales de más importancia que afectan a la administración de todas las empresas de hoy. 1. Sociales 2. Gubernamentales 3. Económicos 4. Tecnológicos 5. Educativos 6.

Demográficos. Tanto la filosofía del gerente como la aplicación del proceso administrativo están afectadas por los factores del entorno, que condicionan, restringen e influyen en las decisiones y acciones administrativas. 1. Calidad de vida y sociedad: La mayoría de personas están de acuerdo en que la abundancia económica con declinación en la calidad del entorno físico y social no tiene sentido. El ambiente social de la administración está cambiando porque las expectativas de la sociedad están cambiando. Los problemas sociales son tan grandes que, derribarían toda la estructura comercial y social como la conocemos hoy. Bolsas de pobreza, deformación del paisaje, falta de seguridad del empleado en el trabajo, desconfianza de los productos y la falta de atención médica. Numerosas personas están recurriendo a los gerentes comerciales para que ayuden a resolver estos males sociales. 2. Gobierno ¿más o menos? Cualquier estudio de los principales factores que afectan en el entorno en el cual opera un gerente, debe incluir las actividades del gobierno. Los estatutos, las medidas protectoras y los servicios del gobierno tienen una gran influencia y afectan de alguna manera casi todo lo que hace el gerente. En el caso de los gerentes comerciales, el gobierno en sus esfuerzos reguladores ha buscado las metas de la competencia en los negocios, la prevención de los monopolios o de cualquier actividad comercial que restrinja el comercio y la provisión de amplias facilidades para asegurar las actividades comerciales saludables, la reglamentación de los bancos y las tarifas cobradas por los servicios públicos. Esto proporciona al individuo mucho de donde elegir en la selección de la acción, esto es libertad,

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la libertad de una persona se detiene donde principia la libertad de otra persona. 3. Fuerzas económicas: incertidumbre significativa Esta gran área que influye el funcionamiento de la administración, incluye el sistema económico básico, sea que prevalezca la propiedad privada o pública, la política fiscal de los gastos del gobierno, la organización de mercados de capital, el tamaño del mercado y el poder de compra total de la población. La economía siempre ha tenido una influencia de importancia sobre el desarrollo del pensamiento administrativo y la forma en la cual se practica. La economía moderna destaca las cuestiones de comercio internacional, impuestos y reglamentos gubernamentales. El análisis de los costos e ingresos y el uso de formulas y de técnicas matemáticas para evaluar los gastos e ingresos monetarios, influyen mucho en el comportamiento y las decisiones del gerente. 4. El “shock” de la tecnología Nada en nuestro entorno esta cambiando más drásticamente y con tanta rapidez que la tecnología de las máquinas. La cambiante tecnología puede alterar de modo drástico todo un proceso de fabricación o los procedimientos contables de una firma. La automatización y la difusión del uso de las computadoras también son componentes de importancia del factor tecnológico. La tecnología ha resuelto muchos de nuestros problemas, pero con demasiada frecuencia se le culpa de ellos, las principales críticas se centran en el crecimiento de la población y en la producción industrial. La administración se verá influida e influirá en la tecnología, ya que la implementación de los nuevos desarrollos científicos será determinada por seres humanos. Los usos que se hagan de la tecnología determinaran su bien o su mal. La tecnología puede ser un gran servidor, el reto es hacer un buen uso de ella para alcanzar nuestras metas. 5. La sociedad educada La educación en todo el mundo está elevando con lentitud el índice de alfabetizados, exigiendo la creación de planes educativos más prácticos y estimular a más gente para que se empeñe en grados avanzados y en el entrenamiento técnico. Para la mayoría de las personas, la educación es la fuerza guiadora que da dirección a la vida. De hecho, la sociedad dependerá mucho de las oportunidades de educación que se proporcione a las personas. Las principales actividades educativas actuales amplían los horizontes de las capacidades humanas y hacen que la administración sea cada vez más retadora. 6. Demografía dramática Nuestra sociedad se esta convirtiendo en un lugar diferente en donde vivir y trabajar. IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACION: Nuestro entorno cambiante hará que la administración en las décadas futuras sea todavía más retadora y excitante. Los graduados de hoy son sensibles a la responsabilidad social empresarial y sin duda conformarán las políticas y programas que asegurarán una alta calidad de vida dentro y fuera del trabajo. Los gerentes de más éxito serán los que estén siempre “en la escuela”, formal o informalmente, permaneciendo educados y manteniéndose al frente de los desarrollos económicos y tecnológicos a escala internacional así como a nivel nacional.

REFLEXIÓN: La administración vista desde el marco de la filosofía, es entendida como los pensamientos que prevalecen en los esfuerzos administrativos de una persona, en este caso el gerente de una empresa. Para que exista una buena filosofía de la administración es necesario que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones y como objetivo o

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meta final, el gerente formara criterios, medidas y pruebas que lo llevarán a alcanzar un resultado. Por otra parte dejar de lado a la filosofía de la administración es negar el carácter, las emociones y los valores que están relacionados con las ideas de un gerente, puesto que muy pocas veces es tomado en cuenta, se tendrá que tomar en cuenta de igual manera los procesos físicos y mentales de una persona ya sean jefes, obreros o empleados puesto que las mismas influirán en un comportamiento administrativo. La filosofía de la administración menciona ventajas facilitadas a un gerente, el mismo contará con empleados que confiarán en la toma de decisiones demostrando credibilidad, teniendo en cuenta las reglas y los controles en las que trabajan. La filosofía da mayor importancia al grupo, a la toma de decisiones por grupo, puesto que se basa en un interés mutuo. En nuestro contexto muy poco se conoce sobre la filosofía y, de la filosofía de la administración menos, pues son conceptos que se manejan solo en la alta gerencia. En una empresa generalmente no se toman en cuenta los pensamientos y esfuerzos de los gerentes del nivel jerárquico medio. Estamos acostumbrados a buscar un objetivo pero muy poco conocemos sobre cómo llegar a alcanzar dicho objetivo.

Dentro de una empresa la mayoría de las personas busca siempre un interés personal, no tomando en cuenta el interés grupal o en este caso, de la empresa. Es importante buscar un objetivo común, es decir, un objetivo de interés tanto para el colaborador como para la empresa, esto nos llevará a lograr un objetivo en beneficio de la sociedad y por lo tanto, buscar mejorar la calidad de vida del ser humano. GLOSARIO: AUTODIRECCION: Característica de todo sistema que tenga la capacidad de fijarse sus propias metas y de dirigir sus pasos hacia ellas según estrategias de su propia elección. http://64.233.169.104/u/eumednet?q=cache:n6LkjihOWYsJ:www.eumed.net/dices/definicion.p hp%3Fdic%3D3%2 6def%3D162+%22Autodireccion%22&hl=en&ct=clnk&cd=1&ie=UTF-8 CULTURA: Conjunto de los conocimientos que permiten desarrollar un juicio crítico. Conjunto de los modos de vida y costumbres, así como de los conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una determinada época, grupo social, etc. La cultura constituye las normas no escritas e informales de una organización. www.monografias.com/trabajos16/diccionario-comunicacion/diccionario-comunicacion.shtml CONFLICTO: Del latín "confligiere", significa: chocar. Designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente. Choque o situación de oposición entre personas o grupos. es.wikipedia.org/wiki/Conflicto DEMOGRAFIA: Del griego demos [ pueblo] graphie [estudio]. El estudio científico de las poblaciones humanas y de sus dimensión, composición, distribución, densidad, crecimiento y otras características demográficas y socioeconómicas, y de las causas y consecuencias de los cambios experimentados por esos factores. www.inehn.org/sociales%20y%20demograficas/glosario%20ii.htm ECONOMIA: es la ciencia que analiza el comportamiento humano como una relación entre fines dados y medios escasos que tienen usos alternativos. Cuyo objeto de estudio es la organización social de la actividad económica. En otras palabras, economía es la ciencia de cómo las sociedades

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resuelven o podrían resolver sus problemas económicos. es.wikipedia.org/wiki/Economia EDUCACION: La educación (del latín "educare") puede definirse como: El proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educación es el proceso por el cual se inculcan en la persona los conocimientos y valores que le resultaran imprescindibles para su vida social, por tratarse de normas y saberes que forman parte del bagaje cultural del colectivo en que vive. es.wikipedia.org/wiki/Educación ENFATIZAR: Expresarse con énfasis. Poner énfasis en la expresión de alguna cosa. http://www.wordreference.com/definicion/enfatizar GOBIERNO: Se entiende por gobierno el órgano colegiado formado por un Presidente o Primer Ministro y unos Ministros al que la Constitución o la norma fundamental de un Estado atribuye el poder ejecutivo. El Gobierno constituye el centro desde el cual se ejerce el poder político sobre una sociedad. Podría decirse que tiene una función identificadora de la actividad política, es el núcleo irreductible, sin el cual parece difícil pensar el la dimensión de la propia política. ... es.wikipedia.org/wiki/Gobierno MODUS OPERANDI: Se dice a la forma de actuar, o de hacer las cosas cuando es característica y reiterada. http://www.policia.gov.co/inicio/portal/portal.nsf/paginas/GlosarioInstitucional ORGANIZACIÓN: Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. es.wikipedia.org/wiki/Organización PENSAMIENTO: Facultad o capacidad de pensar. Conjunto de ideas propias de una persona o colectividad: http://www.wordreference.com/definicion/pensamiento PODER: Es la capacidad de un individuo o persona de persuadir, convencer , manejar y dirigir una o varias personas para que cumplan una función especifica, o tarea asignada. www.fac.mil.co/pag_interiores/provisionales/glosario.htm TECNOLOGIA: del griego τεχνολογια, que a su vez proviene de τεχνολογος, de τεχνη, "arte, técnica" y λογος, "tratado".

Conjunto de las diferentes técnicas de producción que se pueden aplicar en una actividad de producción determinada. Aplicación del conocimiento científico u organizado a las tareas prácticas por medio de sistemas ordenados que incluyen las personas, las organizaciones, los organismos vivientes y las máquinas.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA ADMINISTRACION DE EMPRESAS LICDA. MARIA ISELDA MORALES SOTO CURSO: FILOSOFIA ADMINISTRATIVA GUIA DE TRABAJO No. 3 INVESTIGACION DOCUMENTAL

FILOSOFIA GENERAL VRS. FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

INTEGRANTES DEL GRUPO MARIA FERNANDA SON RAMOS HUGO ALBERTO CHAVARRÍA YAQUELI AZUCENA LÓPEZ MIRANDA NINFA BRIGITH ESCALANTE SANDOVAL DAVID ALEJANDRO ARISTONDO SEDE CHINAUTLA SECCIÓN “C” GUATEMALA 27 DE FEBRERO DE 2015

Filosofía

General

Administrativa

Síntesis

La filosofía aristotélica se enfoca como sistematizado de la lógica como también de la sabiduría.

Su enfoque es en lo administrativo tomando así la capacidad y la eficiencia para cada cargo a desempeñar.

Ventajas

Aristotélicamente es importante el sentimiento humano y poder interpretar el sentimiento en la realidad.

En Lo administrativo es una lógica formal en el cual se hace un estudio de campo para verificar lo que ocurre a nivel mercado.

La lógica aristotélica son formas de pensamientos que rep

Desventaja s

No todos los pensamientos pueden ser visualizados en la realidad.

Para una toma de decisiones es importante analizar y tener un criterio amplio y propio para el mejoramiento continuo.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

Beneficios

Filosofía

Síntesis

Ventajas

Desventajas

Beneficios

La filosofía aristotélica se forman de conceptos como la comprensión y la extensión lo cual son características y cantidad.

General

La filosofía administrativa es una herramienta que se enlaza con la eficiencia y eficacia.

Administrativa

El filósofo es el pensador en voz alta, dialogar en voz alta no solo con uno mismo sino simultáneamente

El Gerente es el pensador más grande y que lleva consigo mismo la autoridad de decisión dentro de la organización pero el mismo es el responsable de cumplimiento de las metas eficientemente.

La filosofía es un dialogo con uno mismo, el pensar en lo que uno realizara, y la razón del ser.

La filosofía administrativa son Actitudes convicciones y conceptos que el gerente obtiene para ejercer su cargo y beneficios como el mando de la misma.

Si no hay racionalidad, no se puede demostrar nada.

El Gerente debe tomar decisiones que beneficien no solo a la organización sino también a su persona, dependiendo el funcionamiento que dé según sus obligaciones.

Se puede hablar no solo uno mismo si no ayuda el dialogo con otras personas para interpretar y cambiar opiniones.

El trabajar con eficiencia y utilizando la filosofía mejorara la actitud del gerente en interactuar con sus colaboradores ante sus responsabilidades.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

Filosofía

Síntesis

Ventajas

General

Administrativa

La Filosofía es la ciencia que se ocupa de responder interrogantes con el fin de alcanzar la sabiduría y se logra con un análisis coherente y racional que consiste en el planteamiento y la respuesta de dicha interrogante. La filosofía puede dividirse en diversas ramas como en la filosofía del ser, la filosofía del conocimiento incluye a la lógica, la filosofía del obrar se relaciona con cuestiones como la ética.

Su principal función es definir con claridad absoluta su objetivo, el nivel de crecimiento que quieren alcanzar y los principios que deben de seguir para llevar a cabo la práctica de la administración en su totalidad para alcanzar el objetivo definido.

Pone a pensar mucho a las personas ya que trata

Guía a las personas a cumplir con los objetivos propuestos.

Revelan lo que realmente es significativo y lo que será el tono de las acciones administrativas emprendidas.

Concibe decisiones certeras.

de hacer muchas preguntas las cuales estimulan la mente. Cuestiona el porqué de las cosas. Se enfrenta a una gran variedad de perspectivas y puntos de vista.

Desventajas

Beneficios

Filosofía

Síntesis

Posee diversas alternativas para la resolución de problemas que no sabe si se podrán cumplir.

Analiza mucho tiempo que decisión debe tomar.

Sueña mucho y actúa poco.

Eleva el nivel de conciencia.

Es capaz de establecer una misión y una visión en un proyecto y de esta manera tener claridad de saber dónde se está y a donde se quiere llegar.

El intento de incorporar en un solo análisis todas las variables de un problema.

Es sólo una herramienta capaz de auxiliar a quien toma decisiones.

Un nuevo enfoque organizacional.

Ayuda a ganar un apoyo efectivo y partidario.

Proporciona directrices y el cimiento para el pensamiento administrativo.

Proporciona un marco de referencia en el cual el gerente puede comenzar a pensar.

General

Administrativa

Es el estudio de problemas relacionados con cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la belleza, la mente y el lenguaje. La filosofía se distingue por su método crítico y generalmente sistemático, así como por su énfasis en los argumentos racionales.

Es una combinación de creencia y de práctica, destinada a lograr una mejor ejecución de objetivos de una forma implícita o sobreentendida

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

Es la medicina del alma se encarga de analizar Ventajas

bien las cosas para poseer una conciencia tranquila.

Busca la verdad definitiva. Todo lo

resuelve en base al amor y a su bienestar propio. provee una reflexión sistemática

Desventajas

Beneficios

Filosofía

Síntesis

Ventajas

Desventajas

Delega facultades a los colaboradores para una mejor toma de decisiones.

Determina la mejor forma de hacer el trabajo llevando un control rígido.

Proporciona recursos para la participación de las personas que desempeñan un cargo dentro de la organización.

No otorga un medio práctico de vida.

Su pensamiento es toda felicidad sin pensar que hay obstáculos que tienen que superar.

Piensa que nada puede arruinar sus planes.

Se entran únicamente en el cumplimiento de sus objetivos establecidos sin importar lo que pase a su alrededor.

La mayoría de veces no aceptan opiniones ni mucho menos críticas.

Pone en actividad total a las neuronas y nos entrena para pensar con lógica. Expande mucho la conciencia personal, enfrenta a una gran variedad de perspectivas y puntos de vista siendo más flexibles y universales en nuestra forma de pensar.

Estudia las causas internas y externas de todo ente organizacional, ordena todos los pensamientos con el único fin de velar por el bienestar de la organización.

General

Administrativa

Esta filosofía nos enseña a entender porque creemos en lo que no podemos ver o sentir.

A hacer el bien sin saber. Es decir que en la sociedad el bien depende de la cultura de cada ser, porque las cosas que para nosotros son correctas en otro país puede ser no ético o practicado.

Nos dice también que sí sabemos es porque recordamos.

Es la herramienta necesaria para poder establecer una empresa como tal, siguiendo los procesos de planeación, organización, dirección y control llevados a cabo por personas capacitadas a través de los estudios sociales y científicos, en que se comparten los mismos objetivos con los colaboradores.

Nos da pautas para seguir nuestras propias convicciones.

Le enseña al hombre a creer.

Se establecen lineamientos a seguir en nuestra vida personal y que por medio de estos sabemos si obrar bien u obrar mal.

La primera ventaja seria que por medio de una visión ya establecida y clara que sería la columna del porque pertenecer a una organización, se podría llevar a cabo la obtención de los objetivos ya compartidos con los colaboradores.

Nos enseña a planear y organizar.

Una de las principales desventajas puede ser en que nos pone a dudar sobre nuestra religión.

Son mínimas las desventajas al estar ligado a procesos sistematizados, pero cuando estos fallan la operación se ve obligada a parar su producción lo cual es perjudicial.

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Beneficios

Filosofía

Síntesis

Ventajas

Desventajas

Beneficios

Filosofía

La filosofía nos hace pensar, razonar, exponer, entender nuestro entorno.

El porqué de las cosas y nos hace ver la vida desde un ángulo contrario al estático.

Permite que la empresa esté orientada al futuro.

Facilita la coordinación de decisiones.

Resalta los objetivos organizacionales. Así opere eficientemente.

General

Administrativa

Su filosofía a diferencia de los filósofos de su época, se enfocaba en el ser humano, y no en los fenómenos naturales. El en realidad no creía ser portador del saber ya que con su emblemática frase lo describía “solo sé que nada se”.

Se enfocaba en resolver los problemas de los seres humanos a través de la virtud esto consistía en el conocimiento a partir del alma.

Su filosofía se enfoca en un solo campo y se desarrolló en el ámbito social.

El enfoque en los seres humanos para la revolución de sus pensamientos e ideales en búsqueda de la virtud para una buena vida.

Sócrates fue uno de los grandes pensadores influyentes en la filosofía administrativa ya que con su filosofía buscaba el cambio y la revolución en el pensamiento del ser humano cuestionando el saber que ellos poseían a través del dialogo para que así ellos mismos se dieran cuenta que el pensamiento que ellos poseían era solamente lo convencional.

Herramientas necesarias para mejorar y lograr lo que sería lo más cercano a la perfección del pensamiento humano para que con este el ser humano para poder formarse una mejor administración.

La poca información que se poseía de las precedencias sobre las ciencias psicologías, pedagógicas y de la sociedad para el estudio del pensamiento humano y el cambio radical que pretendía efectuar sobre él.

La costumbre de creer que el pensamiento herrado que el hombre poseía era el verdadero, esto debido a lo convencional y el hecho de no tener actos precedentes al estudio del pensamiento del hombre.

Aporto en el pensamiento el método inductivo que partía de lo particular a lo general.

Creo los principales aportes a la psicología enfocándose en el ser humano.

.

Aporto también la utilización del método inductivo utilizado para ir de lo particular a lo general, pudiendo con esto generalizar teorías y leyes que rigen el pensamiento de una persona.

General

Administrativa

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

Síntesis

Ventajas

Desventajas

Beneficios

Fue el primer psicólogo ya que atendía los problemas de las personas, a través de su filosofía intentaba darles solución y también fue considerado como el primer gran pedagogo de la historia ya que muchos pensadores se inspiraban en la pedagogía socrática para desarrollar, reformar e innovar las propuestas educativas.

La separación del ámbito natural y del ámbito social.

Implementación de un método con mecanismos científicos para el estudio del pensamiento humano y las ideas cerradas que este presentaba.

El enfoque filosófico desde un punto de vista de la corriente del pensamiento idealista dejando por un lado la corriente del pensamiento materialista.

Aporto en el pensamiento el método inductivo que partía de lo particular a lo general.

Impulsa nuevas formas de pedagogía al crear una revolución en el pensamiento del ser humano.

Creo los principales aportes a la psicología enfocándose en el ser humano.

El objetivo de la filosofía será que la gente lleve una “vida filosófica”, que actúe guiada por la razón y que sus acciones estén en consonancia con sus principios: convertirá la vida filosófica en el imperativo de todo ciudadano

Son herramienta que ayudan a formar una mejor administración que este directamente en consonancia con sus principios y valores.

la revolución del pensamiento humano teniendo propios ideales que estuvieran apegados a principios y a su razonamiento independientemente de lo que fuera convencional.

Aporto también la utilización del método inductivo utilizado para ir de lo particular a lo general, pudiendo con esto generalizar teorías y leyes que rigen el pensamiento de una persona.

Filosofía

GENERAL

ADMINISTRATIVA

Síntesis

Rene Descartes un filósofo francés que es considerado el padre de la ´´filosofía moderna ´´ es un cambio radical de enfoque y de forma de pensar, contando con un paradigma que es un modelo o patrón en cualquier disciplina científica.

Según el cambio de paradigma provoca un cambio de época referente a los estudios efectuados de cada época y así llegamos al nacimiento de la filosofía moderna donde su principal problema será el conocimiento.

La administración en el futuro será más lucrativa y efectiva. Los profesionales serán más responsables social y empresarialmente, ingresaran en la política y también programas de mucha satisfacción dentro y fuera de su empresa

Ventajas

Se pudo llegar a dar un enfoque más matemático y particular según su constatación de cada medio o recurso que se ha tomado para realizar una tarea a disposición.

El gerente que posee bastante responsabilidad en su trabajo contando con iniciativa propia y grupal mediante reglas, controles y estándares de calidad que los empleados deberán cumplir en todo momento

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Desventajas

La falta de conocimiento que sea requerido en este tiempo según los estándares programados a ese cargo en algún lugar de ser necesario ocupar ese puesto será complicado gracias a la falta de discernimiento mental de cada individuo.

El gerente podría caer en un estado de superioridad hacia el empleado lo cual en lugar de ser un líder con moral será un jefe sin iniciativa propia lo cual solo retrasara el proceso de aprendizaje del empleado.

El gerente da instrucciones para el crecimiento del pensamiento administrativo cuando las situaciones científicas y sociales están cambiando con rapidez con base a su experiencia e intelecto que lo prepara para realizar el trabajo necesario.

Beneficios

Se logra la separación de cada ciencia tales como filosofía, ciencia, razón, fe y teología estas últimas son solo otorgadas por Dios.

Filosofía

GENERAL

ADMINISTRATIVA

En este caso nos damos cuenta de un cambio en la filosofía, la cual nos lleva a la filosofía moderna que nos ofrece actitudes de lo más importante, necesario y suficiente. Gracias a los eventos causados en aquel tiempo impulso a la modernidad y a la decaída de autoridades como Platón y Aristóteles. La nueva filosofía tenía el método matemático científico en contra parte de las culturas religiosas de ese tiempo.

La Filosofía de la administración es una combinación de actos y características de una o más personas con respecto a la administración. Una de las ideas más comunes es que el gerente tiene que ser una persona que no solo piense sino que también actué en base a conocimientos de la situación que esté capacitado para resolver.

Síntesis

Ventajas

Trae la historia universal y el comienzo del renacimiento también una época nueva con un espíritu nuevo.

El gerente tiene y posee el mando una persona es la encargada de proponer y efectuar los hechos por lo cual no debería haber conflictos entre sí.

Desventajas

La modernidad dejo a un lado a Dios como aspecto fundamental y necesario en su criterio y se enfocó más en los aspectos científicos.

Si el gerente no tiene la capacidad para dirigir y ser un líder necesario para la empresa el equipo no podrá estar en común acuerdo.

Beneficios

No solo basta de poseer inteligencia sino de aplicarla adecuadamente a un método científico.

Ayuda a tener apoyo para que las personas tengan confianza en sí mismas, de todas las actividades que realicen

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Gestión y Administración a partir de las Nuevas Tecnologías • La manera como las personas interactúan en una organización con La misión, la visión, la filosofía reinante, los valores sociales, las actitudes predominantes, los supuestos subyacentes, las aspiraciones y los temas importantes de las interacciones entre los miembros, Forman parte de: Es el conjunto de actitudes, creencias, sentimientos, hábitos, valores, existentes en todas las organizaciones . “Representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de la organización y dirigen sus acciones hacia la consecución de los objetivos organizacionales”. (Chiavenato, 2002) Imagen 1. Cultura Organizacional (Blog Portafolio digital, 2010) Aspectos formales y abiertos. Estructura organizacional Objetivos y estrategias Métodos y procedimientos Aspectos informales y ocultos: Patrones de influencia y poder Percepciones y actitudes de las personas. Sentimientos y norma de grupo 1.- Artefactos.

Estructuras y procesos organizacionales visibles. 2.- Valores compartidos. Filosofía, estrategias y objetivos 3.- Supuestos básicos. Creencias inconscientes, percepciones , pensamientos y sentimientos. Es la organización oficialmente adoptada y se caracteriza por el organigrama y los manuales de la organización. Es la manera lógica y formal como se estructura la organización para coordinar e integrar los esfuerzos de todos los miembros. Es la red de relaciones e interacciones desarrollada espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. Las principales características son: Grupos informales Actitudes y comportamientos Normas de trabajo que establecen los grupos Patrones de liderazgo Culturas Organizacionales CULTURAS ADAPTABLES. CULTURAS CONSERVADORAS. Culturas exitosas, flexibles e innovadoras, caracterizadas por la constante revisión y actualización de sus estándares de conducta También llamada no adaptable. Predomina el mantenimiento y conservación de ideas, valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo. Actividad a largo plazo, apoyada por la alta dirección, para mejorar los procesos de resolución de problemas y renovación organizacional utilizando la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento. Imagen 2. Blog sobre Desarrollo Organizacional ( 2008) 1 • Entrenamientos de la sensibilidad 2 • Análisis transaccional 3 • Desarrollo de equipos 4 • Consultoría de procedimientos 5 • Reunión de confrontación 6 • Retroalimentación de datos Técnica más antigua, consiste en reunir grupos de entrenamientos. Técnica que busca el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales.

Técnica de modificación de comportamiento. Técnica en que cada equipo está coordinado por un consultor. Técnica de modificación de comportamiento con la ayuda de un consultor interno o externo Técnica de cambio de comportamiento que parte del principio, de recibir datos cognitivos, para actuar con creatividad. Imagen 3. Características del DO (2008) Los valores éticos se expresan en compromisos de la organización. Son aquéllas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones.

Imagen 4. Principios éticos de la UAEH 1. Portafolio digital (2010) Cultura Organizacional, blog consultado en Julio del 2010

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en:http://portafoliodigitalrelacioneslaborales.bligoo.cl/content/view/804808/C ulturaOrganizacional.html#content-top 1. Desarrollo Organizacional (2008), blog consultado en Julio del 2010 en: Dhttp://grupo15rh.blogspot.com/2008/11/como-bien-sabemos-todo-gira-entornoal.html 2. Desarrollo organizacional (2008), blog consultado en Julio del 2010 en http://desarrolloorganizacional-iutval.blogspot.com/2008/06/desarrolloorganizacionalpostgrado.html 3. Chiavenato (2002)Administración en los nuevos tiempos. México: McGrawHill. Título : La cultura organizacional Colaborador: M.A. Ciro Samperio Le Vinson.

Nombre de la Asignatura: Gestión y Administración a partir de las Nuevas Tecnologías.

Programa Académico MTE

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CLIENTE INTERNO Y EXTERNO - DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS RESUMEN En este trabajo se pretende demostrar, de forma muy simple y a través del empleo del método analítico, las razones por las cuales existe el termino cliente interno y por las que este no acaba de ser aceptado. A pesar que hace más de una década que Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el término de Cliente Interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La Revolución de los Servicios”, su uso no ha logrado generalizarse y es que no para todo el mundo resulta evidente que el que hasta hace poco y por siempre no fue más que el trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo, recurso humano, de momento resulte cliente. Los que así razonan afirman “Cliente es quien paga” y estos no pagan sino que cobran. En este trabajo pretendemos analizar donde radican las principales semejanzas y diferencias entre el cliente interno y el externo, para ello se partirá de conceptos planteados por las normas internacionales ISO 9000 del 2000, en estas: Un Cliente es la Organización o persona que recibe un producto. Un Producto es el Resultado de un proceso. Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas. De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O dicho de otra forma toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones podrá ser denominada cliente. Aún cuando conceptualmente, utilizando los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente interno no todo el mundo aceptará esta definición y es que entre ambos tipos de cliente existen diferencias que los separan notablemente entre las que se encuentran: Las necesidades que satisfacen. Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades. El poder de elección del cliente. La duración del proceso de satisfacción de las necesidades. Cada una de las condiciones anteriores serán analizados a continuación de forma detallada e ilustradas gráficamente.

Palabras Claves: Calidad, Cliente Interno, cliente. Las necesidades que satisfacen: El cliente habitual normalmente acude a la organización a satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación, recuperación del estado óptimo de salud, etc, mientras que en el caso del cliente interno para la mayoría de las personas, aún para muchos de los propios clientes internos, sólo acuden a las organizaciones para adquirir dinero, cuando en realidad, buscan satisfacer necesidades de afiliación, seguridad, autoestima, autorrealización, poder. Puede darse el caso que en determinadas condiciones prioricen indistintamente una u otra necesidad , pero eso no que el cliente interno busque la satisfacción de sus necesidades de forma independiente, sino que para este las mismas y su forma de satisfacerlas se encuentran más clara. Ambos tipos de clientes al recibir un producto generalmente satisfacen no una única necesidad sino un conjunto de estas. En el caso del cliente externo la amplitud del conjunto con mayor frecuencia resulta más amplia y conocida, si bien al consumir un refresco se satisface la sed como necesidad primaria y notable, también se puede estar satisfaciendo una necesidad social o de afiliación si el acto de beber se realiza en colectivo o una necesidad de estatus si se compra un refresco de marca o caro o en un renombrado establecimiento y hasta una necesidad de autorrealización si tiempos atrás el consumidor no podía acceder al tipo de bebida que hoy degusta. Cuando se trata del cliente interno, a pesar de que múltiples son los autores (Maslow, Mac. Gregor) que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante el

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trabajo para la mayoría de las personas el único o el fin fundamental que persigue un trabajador es la satisfacción de una necesidad fisiológica mediante la obtención del dinero y rara vez reconocen en los otros las necesidades de seguridad, sociales, de autorrealización y auto estima. Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades. Mientras para todos resulta claro que la forma fundamental que posee el cliente externo para retribuir la satisfacción de una necesidad es el dinero, sin ignorar las otras, no todos se percatan que es mediante el propio esfuerzo físico y mental que el cliente interno retribuye la satisfacción de una necesidad. La mayoría sienten que le hacen un favor al pagarle al trabajador por su trabajo y al dejarlo trabajar, mientras ruegan porque el cliente externo les haga el favor de dejarlo servirle. En su miopía no se percatan que si el interno no hubiera necesitado satisfacer necesidades mediante el trabajó y en consecuencia no hubiese pagado con su esfuerzo por la satisfacción de estas necesidades entonces no estarían ellos en condiciones de ofrecer un producto y recuperar el dinero pagado. Cliente externo Alimentación Transport e Salud Ser Recreaci ón Afiliació n Status Cliente interno Autoestima Alimentaci ón Seguridad Afiliaci ón Autor realización Al igual que el cliente externo paga más que el costo del producto recibido, el cliente interno recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo la materialización del valor agregado por el cliente interno y en consecuencia la única vía de ganancia , son pues cara y cruz de la moneda que se llama ganancia. El poder de elección del cliente. “El cliente es el Rey” afirman los que saben que dependen del cliente externo y reconocen a este como único cliente, y no dejan de tener cierta razón, dependen de èl para materializar su ganancia y este lo sabe, pero como casi siempre no existe un único proveedor de un producto o servicio y como además cada vez más las diferencias entre los distintos proveedores son menores y más difíciles de lograr en los productos en sí, la tratan de lograr en la personalización del producto al tipo del cliente exaltando de esta forma la importancia del cliente externo. Esta situación otorga gran poder al cliente externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho con un proveedor lo abandonará y buscará otro. No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un mercado donde los proveedores de trabajo resultan escasos y sus similares, los otros clientes internos están dispuestos a cualquier cosa por conseguir un trabajo donde satisfacer sus necesidades. Los que tienen trabajo ruegan por no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver a encontrarlo. Cuando un proveedor de fuente de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud única o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo concediéndole entonces el trato de cliente que siempre ha merecido y que rara vez le han otorgado.

En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta para el proveedor es más escasa que lo que este último aporta, mientras que el cliente interno rara vez tienes poder de elección pues su oferta es abundante y lo que demanda escaso. La duración del proceso de satisfacción de las necesidades. Esta característica a pesar de ser la última tal vez sea la más importante pues es la que Cliente Externo Proveedor Dinero Satisfactore s Cliente Interno Esfuerzo Satisfactore s Cliente Externo Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor n Cliente Interno Cliente Interno Cliente Interno Proveedor en nuestra opinión más influye en que no se reconozca por todos la existencia del cliente interno. La duración del ciclo del servicio mediante el cual el cliente externo recibe el producto que satisface sus necesidades resulta relativamente muy corta en comparación con la del ciclo del servicio que satisface las necesidades del cliente interno. Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo de producto o reciben un servicio de atención personal de forma esporádica , incluso cuando la interacción es diaria, generalmente el intervalo de tiempo que le dedican a interactuar con el servicio

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para satisfacer una necesidad especifica resulta pequeño en comparación con el total de horas del día, esto hace que durante ese breve periodo de tiempo el cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del producto o servicio recibido en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener.

Esta brevedad induce a que el cliente sea más objetivo en su valoración y resulte muy difícil lograr modificar el proceso valorativo de este mediante la realización de cambios en sus expectativas, necesidades o en la propia valoración de lo recibido. Todo este proceso planteado podría resumirse como la contracción del ciclo del servicio mediante una comprensión de los momentos de verdad. En contraposición a lo antes descrito está el proceso mediante el cual el cliente interno satisface sus necesidades. En este caso el cliente interno generalmente interactúa con el ciclo del servicio casi todo los días y como mínimo 8 de las 24 horas del día. De tal forma que el cliente interno rara vez espera que sus necesidades sean satisfechas de forma inmediata sino durante el transcurso del tiempo, esto hace que sus necesidades, sus prioridades y expectativas se modifiquen en el transcurso de este periodo, durante el cual se logra que la valoración del cliente interno sea más subjetiva, pasiva y sujeta a una mayor influencia de quien oferta el servicio (empleador). Este otro caso podría resumirse como la dilatación del ciclo del servicio mediante la expansión de los momentos de verdad. Desde un mes hasta más de 10 o más años como promedio máximo Duración del Ciclo de Vida Cliente Externo. Desde minutos hasta 1 mes como promedio máximo Duración del Ciclo de Vida Cliente Interno. Otro argumento más a favor del cliente interno radica en el hecho de que como es sabido el concepto de proceso presenta un carácter relativo pues puede considerarse un proceso todas las actividades que se realizan en una entidad desde la recepción de la materia prima hasta el del producto terminado o el área de venta o por el contrario pueden considerarse procesos cada una de las áreas donde se realice algún tipo de operación durante la recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial hasta convertirlo en producto final, por lo que entonces cada una de las áreas independientes dentro de la entidad podrían considerarse cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto sería un cliente interno, de igual forma dentro de una misma área cada obrero que realice una operación o conjunto de estas de forma independiente puede considerarse como ejecutor de un proceso y todo el que dependa de él será su cliente por lo que esto también será un elemento más que valide la existencia del cliente interno. Una vez realizado todo el análisis anterior se puede llegar a las siguientes conclusiones. Conclusiones. De acuerdo al análisis de los conceptos cliente, producto y proceso todo trabajador tiene derecho a ser considerado un cliente. Las razones fundamentales por las cuales muchos no reconocen la existencia del cliente interno son: - Las necesidades que satisfacen.Las forma en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.El poder de elección del cliente.La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.

Suministros Entidad (Procesos) Cliente Producto Suministros Entidad (Procesos) Cliente Producto Almacé n Taller 1 Taller n Cliente Interno Cliente Interno Suministros Taller 1 (Proceso) Taller 2 Producto Operación 1 Operación Clie n nte Interno La posibilidad que presenta cada proceso de poder a su vez ser descompuesto en otro conjunto de procesos se convierte en otra razón para la existencia del cliente interno.

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GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Idalberto Chiavenato ¿Qué es?1 Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que 1 Chiavenato, Idalberto.

Gestión del Talento Humano. Página 458 2 sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión. ¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2 Hay una pregunta que siempre queda en el

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aire en las reuniones académicas y en las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada, pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras? Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió. ¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio.

Algunas de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo que está ocurriendo a su alrededor. Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios. La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno. 2 Ibiden, Páginas de la 465 a la 471 3 Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0 independientes? La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesoría de los profesionales de RH. Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como

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elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de 4 nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia y no causa del cambio.

Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y la visión de la organización para servir mejor al cliente. Las organizaciones Omega Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a 5 las personas, a la empresa y a los clientes. Las organizaciones A/fa Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente.

Aunque sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como gestores de personas. La gestión del talento humano

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está descentralizada por completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos. Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital humano o gestión del capital intelectual. 6 EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales, demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto, el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH. 7 Las macrotendencias de la gestión del talento humano Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son: 1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas, pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa es su propio empleado. Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de 8

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relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo. Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial. 2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están cambiando radical mente sus atribuciones. La reducción de la estructura organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las organizaciones están haciendo. 3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna.

La estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organización funcional está dando lugar a la organización por 9 procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización. Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está acompañada de un efectivo cambio de enfoque. 4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección, el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa.

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Los gerentes de Iínea se vuelven gestores de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las 10 personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir de las personas. 5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento, productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante cambio.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas, los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua, 11 recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas. La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de manera que la base organizacional se

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aproxime a la cima. Además se está presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a las personas. 7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas. 12 8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales. 9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y sobrepasar sus expectativas.

La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la ARH está incursionando en esta búsqueda.

10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a través de la generación constante de

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riqueza: agregar valor. Esto se puede calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas, 13 y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas, aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano. Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización continuamente. 11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la renovación y la vitalidad. 12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha 14 demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios. Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las inversiones que producirán retornos garantizados a la organización. Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de

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creación de valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar con todo este aporte para el éxito de la organización. Las empresas más admiradas del mundo Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona.

Las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes: 1. Calidad de la administración general 2. Calidad de los productos y servicios 3. Innovación 4. Valor como inversión a largo plazo 5. Situación financiera 6. Responsabilidad social y ambiental 7. Uso adecuado de los activos corporativos 8. Eficacia en los negocios globales 9. Reputación de clase mundial y visión global 10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo 11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento.

CAPITAL HUMANO Es el elemento que ejecuta el que-hacer de los negocios. Los colaboradores pueden transformarse en un capital comprometido para la empresa si ésta le permite a su colaborador lograr ese sueño de superación. Las empresas que no satisfacen esta necesidad pierden a sus mejores empleados o, los arrastran como seres amargados e infelices y no comprometidos con la empresa. Elaboración propia: Licda. I. Morales Soto Marzo 2015 • Fue el psicólogo Abraham Maslow quien dijo que «una necesidad fundamental es la de desear ser más de lo que uno es, transformarse en lo que uno es capaz de ser». • La autorrealización para Maslow significa que, «lo que un hombre puede ser, debe serlo». Es decir, la tendencia a verse realizado en lo que potencialmente es. Como lograr el compromiso de los colaboradores • La clave importante para ganarse el compromiso de sus empleados es, ayudarles a alcanzar su autorrealización, ayudarles a convertirse en todo lo que pueden ser. Compañías comunes • Las empresas comunes, con sus puestos rutinarios, la supervisión autocrática y escasez relativa de oportunidades de crecimiento, frustra los cambios de maduración normal de sus empleados, encerrándolos en papeles dependientes, pasivos y sub-ordinados. Empresas progresistas Éstas hacen las cosas de diferente manera. Todas se comprometen a asegurar que sus empleados tengan todas las oportunidades para realizarse, utilizar todas sus capacidades y talento en el trabajo y los ayudan a convertirse en todo lo que puedan y quieran ser. Realización no significa solo promociones o éxitos de carrera. El punto es si los

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empleados tienen la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y transformarse en todo lo que puedan ser, como dice A. Maslow. Capacitación Es una de las formas para lograr los siguientes objetivos: • Ampliar las capacidades de los trabajadores para solucionar los problemas en el trabajo. • Enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su propio trabajo y • Ayudarlos a continuar su educación y crecimiento.

MANEJO DE CARRERA PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO Para un empleado, «convertirse en lo que quiere ser», queda reducido al progreso de carrera. En la actualidad, muchas empresas tienen amplios programas de manejo de carrera y promoción desde dentro. Las promociones se basan en factores como el desempeño, incluyendo productividad, confiabilidad, iniciativa y disponibilidad. JC Penney Federal Express IBM Delta Airlines Toyota desde diferentes perspectivas manejan políticas y programas de promoción desde dentro. La filosofía es considerar a la fuerza laboral actual cuando se pretende cubrir vacantes.

PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO Los programas de promoción desde dentro, implementados por empresas progresistas, por lo general comprenden un programa de cinco partes que consisten en: 1. Una política de promoción desde dentro 2. Contratación con base en el valor 3. Actividades de desarrollo 4. Evaluaciones orientadas a la carrera 5. Un sistema coordinado de registros de carrera y avisos de vacantes. La promoción desde dentro debe estar asistida por la contratación basada en el valor La empresa no puede comprometerse con la promoción desde dentro, si las personas que se contratan no tienen el potencial de desarrollo suficiente para poder ser promovibles. La promoción desde dentro es posible si la contratación de empleados tiene potencial de promoción y valores que estén acorde a los de la empresa.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO DE CARRERA Las empresas que contratan a los empleados con el potencial de promoción de valores, posteriormente ofrecen recursos educativos y de capacitación necesarios para ayudar a los empleados a identificar y desarrollar su potencial de promoción. Ben & Jerry’s estimula el desarrollo promocional con programas de planeación de carrera, prácticas industriales y apoyo a la enseñanza.

Evaluación del desempeño orientada a la carrera Las empresas orientadas a la carrera hacen énfasis en las evaluaciones de desempeño orientadas a la carrera. No solo evalúan el desempeño anterior, el supervisor y el evaluado se encargan de vincular el desempeño anterior, sus preferencias de carrera y las necesidades de desarrollo en un plan de carrera formal. Cómo crear el compromiso en el empleado Para crear este compromiso con el empleado, debe iniciarse antes del momento de su contratación. Las empresas progresistas utilizan lo que se denomina prácticas de contratación basadas en el valor. Con la práctica de contratación basada en el valor no solo se atienden las aptitudes relacionadas con el puesto, tratan de entender a la persona, su futuro, sus cualidades y sus valores personales. Identifican las experiencias y valores comunes que podrían señalar la adaptación futura y el éxito del

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aspirante con la empresa. Dan a sus aspirantes datos preliminares sobre lo que pueden esperar de la compañía.

BIBLIOGRAFIA Dessler, Gary, Administración de Personal, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México , Sexta Edición

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL ¿Qué es el comportamiento organizacional? Elaborado por: Licda. M.A. Iselda Morales PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL Disciplina o rama de la psicología orientada al estudio del comportamiento de las personas en el núcleo de una organización. La psicología organizacional analiza cómo se comporta un individuo en una organización. Gracias a esta clase de estudios, se pueden detectar problemas que afectan a nivel personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la organización en cuestión. Psicólogo industrial - Psicólogo organizacional Se ocupan de atender problemas como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. También se ocupan del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos. ¿Qué es el comportamiento organizacional? CO Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las organizaciones. Su propósito es aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones, para que trabajen con mayor eficacia. Comportamiento Organizacional • INDIVIDUO • GRUPOS •

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MEDIO AMBIENTE • El CO estudia específicamente las situaciones relacionadas con el ámbito laboral. Hace énfasis en que el comportamiento se relaciona con cuestiones como los puestos de trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el desempeño humano y la administración. Comportamiento organizacional • Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que afecta el individuo, los grupos y el medio ambiente en el comportamiento de las personas dentro de la organización, siempre buscando con esto la eficiencia de las empresas. EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA El CO, disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento humano Psicología Ciencias Políticas Antropología Sociología COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN Productividad Logro de las metas. La empresa es productiva si tiene eficacia, lo cual va de la mano con el costo. VARIABLES Ausentismo: Falta al trabajo, esto DEPENDIENTES modifica los costos si la gente no asiste al trabajo. Satisfacción en el trabajo: Busca equilibrio entre lo que el colaborador gana en relación a lo que hace. Consiste en que la cantidad de dinero que recibe por su trabajo sea lo justo. Variables Independientes que afectan el comportamiento de las personas: Nivel Individual: Nacimiento Valores, actitudes, personalidad que son modificables por la empresa y afectan su comportamiento. VARIABLES INDEPENDIENTES Nivel Grupal: Por contacto El comportamiento que tienen las personas cuando se relacionan con otros individuos es distinto. A nivel del sistema de organización: Conformación Los procesos de trabajo, políticas y prácticas tendrán un impacto que debe analizarse. El comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los distintos aspectos: • Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral: A través del conocimiento cultural del individuo, permitirá conocer como ajustar políticas de la empresa. • Mejorar la calidad y la productividad del empleado: Permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje adecuados para lograr cambios positivos en la organización. • Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable: Donde la ética y la moral vayan de la mano. • Ofrecer conocimientos específicos: Para mejorar las habilidades interpersonales. Reflexión: Se puede dar cuenta que el estudio del comportamiento humano dentro de la organización, es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes. La organización debe adaptarse a la gente que es diferente porque el aspecto humano es un factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. VALORES ORGANIZACIONALES Valores Organizacionales Reguladora Educativa Cognoscitiva Motivacional Orientadora TIPOS DE VALORES INDIVIDUALES • Valores Terminales: Se refieren a los fines deseables de existencia . Las metas que un individuo quiere lograr a lo largo de su existencia. • Valores Instrumentales: Maneras, prácticas de comportamiento o los medios de lograr esos valores terminales de cada individuo. Reflexión Las organizaciones fomentan un grupo de valores que comprenden la moral de las mismas y que cumplen las funciones del qué hacer de la

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empresa. Operan como puntos de referencia o luces de señal que permiten al individuo actuar debidamente dentro de la organización. . Valores organizacionales Los valores organizaciones son cualidades de la cultura de la empresa jerarquizados o absorbidos de preferencia porque son parecidos en mayor o menor grado de consciencia para alcanzar logros colectivos.

Valores organizacionales Es importante saber cuál es la imagen que los empleados tienen de su empresa, o cuál desearían tener para lograr la satisfacción de los empleados. Conocer como opera el comportamiento de los individuos, es determinante para que, tanto los valores personales como los organizacionales operen armónicamente. BIBLIOGRAFÍA • Robbins, S.P., Judge, T.A.; Comportamiento Organizacional, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013.

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¿QUÉ ES VISIÓN ORGANIZACIONAL? La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición. Características: • La visión no se expresa en términos numéricos. • La define la alta dirección. • Debe ser amplia e inspiradora. • Conocida por todos. La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?. Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras. La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado: No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles. El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa. Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”. La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos componente principales. Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.

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Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.

VALORESORGANIZACIONALES Son herramientas que establece la organización de modo que la misma funcione de acuerdo a sus necesidades.

Estos buscan el bienestar de todas las personas en su conjunto, no dejando al criterio de los individuos los valores ya

VALORES PERSONALES Son herramientas que establece la propia persona de modo que se sienta bien con su propia conducta.

Cada persona es libre de decidir qué valores quiere aplicar a su vida, pueden dárselos a conocer en sus hogares pero no imponérselos, la elección de

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que estos son impuestos por la organización, debido a que están enfocados en las necesidades que tiene la organización de satisfacer a sus clientes.

Algunos de los valores organizacionales son: Satisfacción al cliente: Implica tomar un enfoque proactivo hacia las necesidades y deseos del cliente, tratando de cumplir con sus expectativas.

Integridad: Adherir a principios éticos y morales. Ser honestos y libres de influencias corruptas.

Trabajo en equipo: Esfuerzo cooperativo y coordinado por parte de un grupo de personas que operan en conjunto como un equipo para alcanzar un objetivo común.

Respeto: consideración y deferencia hacia terceros.

sus valores es la determinación de vida que quieren poseer.

Algunos de los valores personales son: Verdad: Conformidad de las cosas con el concepto que de ellas forma la mente. Conformidad de lo que se dice con lo que se siente o se piensa.

Compasión: Sentimiento de conmiseración y lástima que se tiene hacia quienes sufren penalidades o desgracias. Responsabilidad Deuda, obligación de reparar y satisfacer, por sí o por otra persona.

Tolerancia: Respeto a las ideas, creencias o prácticas de los demás cuando son diferentes o contrarias a las propias.

Humildad: Virtud que consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo con este conocimiento.

Comunicación abierta: cualquiera en Respeto: Asia los pensamientos y igualdad de condiciones puede tener creencias de las personas sin importar acceso y compartir los recursos de su posición social u origen. comunicación en la empresa, facilitando las relaciones interpersonales.

Rentabilidad Generar beneficios monetarios en la organización.

COLEGIO IMB-PC

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VALORES Carácter dinámico e innovador con el objetivo de estar a la vanguardia de las últimas tendencias metodológicas.

Compromiso con la calidad educativa a través de la implantación y desarrollo de sistemas de gestión dirigidos a la mejora continua.

El respeto a las personas sin distinción de raza, sexo, ideología y credo.

Su compromiso social mediante el desarrollo de proyectos solidarios con el objetivo de sensibilizar, concienciar e implicar en ellos a toda la comunidad educativa.

La responsabilidad con el medio ambiente, desarrollando políticas encaminadas a preservar el entorno natural y el fomento de actitudes que favorezcan el logro de estos fines entre todos los miembros de la comunidad educativa.

VISIÓN Formar Profesionales de éxito, con carácter, capaces de aprender por sí mismos y de triunfar en un mundo laboral cada vez más competitivo, donde asumen una actitud crítica, dinámica, participativa, trasformadora y de compromiso, apegados a la construcción de una sociedad justa, ecuánime, solidaria y democrática.

MISIÓN Ser una institución educativa evolutiva, eficiente y eficaz, generadora de alternativas pedagógicas en los diferentes niveles de formación escolar oficial y en el campo de la informática (cursos libres de computación), orientando la implementación de todos sus programas de manera científica, tecnológica y humanística.

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Cultura Personal La fe en Dios porque él es mi creador y dueño de mi vida, la Virgen María que es nuestra madre Santísima, el amor que me brindan siempre.

El respeto hacia mis padres y todas las personas que me rodean, la responsabilidad de hacer las cosas que me son asignas, honradez porque no debo tomar lo que no me pertenece, cumplir con el tiempo estipulado en el que tengo que presentarme o presentar algo a alguien más.

Visión Ser Licenciada en Administración de Empresas, tener mi propia empresa, una mujer exitosa, felizmente casada con un hombre que valga la pena que sobre todo ame a Dios, ser una persona siempre humilde no olvidarme que las personas valen por su forma de ser no por su físico.

Misión Soy una persona que día a día siempre quiere ser una persona aplicada y disciplinada. Que siempre lucho por lo que quiere por mis sueños que tenga obstáculos, soy una persona positiva que siempre trata de dar lo mejor de sí no dejando a un lado los valores que me han inculcado en mi hogar.

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DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS Guía práctica para empresas y stakeholders Mayo 2009 ONGs ACCIONISTAS PROVEEDORES COMUNIDADES LOCALES EMPLEADOS CONSUMIDORES PRÓLOGO La identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés así como la integración de los mismos en la estrategia de la empresa es una de las herramientas más poderosas para el éxito de un posicionamiento socialmente responsable. Una apuesta estratégica en este sentido es especialmente recomendable en un contexto socio-económico como el actual, donde valores como la transparencia, la comunicación y el diálogo como elementos diferenciales son esenciales a la hora de potenciar la sostenibilidad a largo plazo de la organización. Este cuaderno Forética titulado “Diálogo con los grupos de interés. Guía práctica para empresas y stakeholders” elaborado por CSR Europe y ORSE y adaptado en su versión española por Forética, presenta una serie de herramientas y buenas prácticas para ayudar tanto a las empresas como a grupos de interés a la hora de establecer medidas encamindas hacia una gestión responsable de los stakaholders. La guía se basa en el trabajo realizado en el Laboratorio “Proactive Stakeholder Engagement” facilitado por CSR Europe y ORSE, durante el período comprendido entre julio de 2007 y mayo de 2008. El grupo de participantes liderado por Total y GDF Suez estuvo compuesto por empresas, ONGs, sindicatos, académicos y agencias de calificación no financiera de diferentes países europeos, para garantizar la diversidad en los puntos de vista y permitir un intercambio constructivo.

INTRODUCCIÓN Al comprometerse con el desarrollo sostenible, las empresas e instituciones aceptan una serie de responsabilidades que van mucho más allá de los resultados económicos. Con el fin de conciliar estos dos objetivos, las empresas deben tener en cuenta importantes cuestiones, entre ellas: • establecer de un clima de confianza propicio para el diálogo • conciliar las expectativas y limitaciones de los implicados • generar beneficios para todos • compartir expertise con los grupos de interés En este contexto, la comunicación transparente con todos los grupos de interés (es decir, con todos los actores, ya sea que estén vinculados de manera cercana o lejana a la empresa) es esencial. Este intercambio favorece la mejora continua, además de fortalecer el rol de la empresa en la participación y desarrollo de la comunidad. Sin embargo no existe un único método que garantice el diálogo o compromiso con los stakeholders. Además, es preciso tener en cuenta que las expectativas y problemáticas involucradas son de tal complejidad que la empresa no puede elaborar respuestas por sí sola, sino que precisa consultar a los otros agentes. Un buen conocimiento interno y la capacidad de confrontar sus cuestiones esenciales con las de sus grupos de interés es el primer paso que permite a una empresa integrar con éxito su estrategia de desarrollo sostenible. Esto debe incluir, en toda la organización, distintas estructuras definidas para el diálogo en función de los temas específicos en cuestión y los objetivos de la empresa.

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Es necesario un sistema apropiado de gestión para medir el impacto y el rendimiento de los compromisos acordados con los stakeholders. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS Una serie de criterios, tales como el tamaño, el sector, el desarrollo de la comunidad, la cultura corporativa o el nivel de exposición al riesgo relativo a actividades específicas, conduce a una amplia gama de situaciones y prácticas. El objetivo de esta guía es ayudar a que las empresas establezcan sus propias estrategias de compromiso con sus grupos de interés, tomando el ejemplo de prácticas innovadoras recogidas en el documento y de una serie de herramientas de aplicación disponibles. OBJETIVOS DE LA GUÍA Con el objetivo de dar solución a estos retos, ORSE y CSR Europe crearon un Laboratorio Europeo sobre "Diálogo con los grupos de interés” en el que se amplió el debate y se propusieron una serie de herramientas para ayudar a las empresas a gestionar de manera responsable el diálogo con sus grupos de interés. Estas herramientas se presentan en forma de una guía didáctica para ayudar a las organizaciones a: • mejorar la identificación de las cuestiones planteadas por sus stakeholders y la elección de buenas prácticas como solución a estas cuestiones. • seleccionar a sus grupos de interés identificando temas, actores y herramientas relevantes. • hacer las preguntas correctas para permitir la implantación interna de los compromisos. Esta guía está dividida en dos capítulos: • El primero ofrece directrices prácticas para analizar el compromiso con los grupos de interés específicos. • En el segundo, se muestra información práctica sobre distintas herramientas ÍNDICE DE LA GUÍA HERRAMIENTAS 1. Identificación de los grupos de interés página 5 2. Paneles de grupos de interés página 13 COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS 3. Organizaciones no gubernamentales (ONGs) página 21 4. Proveedores página 29 5. Comunidades locales página 37 6. Empleados página 45 7.

Consumidores página 53 8. Accionistas página 59 Identificación de grupos de interés Estrategia RSE Políticas Integración Reporting Principios de desarrollo sostenible Principios de desarrollo sostenible Prioridades: • Stakeholders más significativos • Visión y valores corporativos Programa Acción Objetivos Indicadores Sistema de gestión Formación Comunicación Indicadores Evaluación y comunicación del progreso alcanzado Estándares y normas Expectativas de los stakehoders Proceso de “retroalimentación” con los grupos de interés y actualización de las demandas y los grupos Fases del modelo de desarrollo sostenible tal y como la describe la SD 21000, guía de gestión socialmente responsable elaborada por la asociación francesa de normalización (AFNOR) CONTEXTO Con el fin de hacer negocios sostenibles, las empresas deben tener un buen conocimiento de todos los actores con influencia en su esfera de actividad. Para ello identificar a los grupos de interés es el primer paso. Posteriormente, las empresas deben establecer una jerarquía entre ellos, a fin de determinar la relevancia de sus modos de interacción. Esta práctica es parte integrante de las políticas de Responsabilidad Social de las Empresas (RSE). DEFINICIONES ¿Qué es un grupo de interés? Los grupos de interés o stakeholders son personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las actividades, productos o servicios de una

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empresa (u otra organización). Los grupos de interés abarcan una amplia variedad de actores, tales como: • La comunidad financiera (accionistas, inversores, agencias de calificación) • Empleados y sus representantes • Clientes y los consumidores • Comunidades nacionales y locales • Autoridades públicas (gobiernos, instituciones regionales y locales, organizaciones públicas e internacionales) • Sociedad civil (ONG, asociaciones, miembros y redes de organizaciones) • Proveedores • Otros: Medios de comunicación, consultoría. Una vez que las organizaciones han tomado conciencia de los diversos públicos que interactúan con ellas, es importante categorizarlos en función de las expectativas, problemas, zonas geográficas, su impacto en la actividad de la empresa y viceversa. Además las relaciones con los grupos de interés pueden desempeñarse en muchas maneras: • Prácticas que implican confrontación (o cuestionamiento) • Prácticas que involucran diálogo • Compromisos contractuales (asociaciones de ONG, acuerdos marco transnacionales) Realizar un mapa de los stakeholders significa identificar las expectativas y capacidad de influencia de cada uno. Esto ayuda a establecer prioridades a las que hacer frente, mientras que permite una visión global de otras posibles interacciones entre los grupos. IDENTIFICACIÓN de los grupos de interés 1HERRAMIENTAS ONGs ACCIONISTAS PROVEEDORES CONSUMIDORES EMPLEADOS COMUNIDADES LOCALES IDENTIFICANDO sus grupos de interés ¿Por qué, quién y cómo?

6 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 • Comprender mejor las expectativas y las preocupaciones de los diversos grupos de interés, mientras que se concilian las expectativas y limitaciones individuales de ambas partes.

• Clarificar el compromiso concreto y objetivos puntuales con respecto a cada uno de los stakeholders. • Apoyar la RSE de la empresa al tiempo que se fortalece el desarrollo de la comunidad encaminado hacia un progreso continuo. • Adaptar el proceso de diálogo a las necesidades de los diferentes entornos de trabajo. Localmente: ¿POR QUÉ? El buen funcionamiento de cualquier política de RSE depende en gran medida de cuestiones relacionadas con la correcta identificación y priorización de los grupos de interés lo que permite: ¿QUIÉN? La lógica de las políticas de RSE es que una empresa que desee interactuar con sus grupos de interés debe elegir los prioritarios y/o que tienen mayor impacto en el negocio. A menudo, el primer paso consiste en identificar a todos ellos y, a continuación, establecer una jerarquía basada en los riesgos, las categorías y las expectativas involucradas.

GDF SUEZ GDF SUEZ vincula la gestión de sus stakeholders (principios, charters y códigos de conducta) con los círculos concéntricos en los que estructura su actividad: - El Grupo del primer círculo: los accionistas, filiales y empleados - El círculo de mercado: clientes, proveedores y competidores - El círculo más amplio de la persona (la comunidad) y el medio ambiente (el planeta). Para el Grupo, garantizar que el desarrollo sostenible se mantenga lo más cerca posible a sus raíces necesariamente implica el diálogo con los stakeholders. GDF SUEZ considera que una comunicación transparente con todos los grupos de interés es esencial. Este intercambio permite un progreso continuo, mientras que fortalece la

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participación y desarrollo de la comunidad. De hecho, los valores y el código ético del grupo establecen un marco de actuación basado en la integridad, la responsabilidad y el respeto por los demás. El primer principio es el cumplimiento en todas partes y en todas las circunstancias de las leyes y reglamentos aplicables. Ya no les parece suficiente "reconocer" los valores, sino que éstos también deben ser implementados. Por lo tanto, pasan de la ética en general a "su ética específica". Todo el personal de GDF SUEZ, desde la alta dirección hasta los simples trabajadores, tiene la obligación de no actuar de un modo que afecte negativamente a su reputación o plantee dudas en cuanto a su ética. • Introducir prácticas de diálogo constructivo y comunicación transparente con todos los grupos de interés. • Identificar grupos de interés relevantes en base a un análisis de necesidades comunes. • Crear valor para todos. • Compartir expertise con los grupos de interés. Globalmente: DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 7 1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Otras estrategias de clasificación consisten en distinguir: • Stakeholders internos (empleados, sindicatos) y externos (de la sociedad civil, proveedores) • Stakeholders contractuales (empleados, clientes, proveedores) o no contractuales (sociedad civil, gobiernos...) ¿CÓMO? Una vez que se identifican las distintas categorías de los grupos de interés, se deben priorizar siguiendo una serie de estrategias y procesos. Los distintos métodos son los siguientes: Basados en el nivel de relaciones recíprocas y/o métodos de consulta Estos pueden comenzar con una denuncia o evolucionando a través de otras etapas como el diálogo, y, en el mejor de los casos, pueden llegar a dar lugar a una asociación. En el último caso, los socios se alían con una visión de coconstrucción. Esta matriz puede ayudar a especificar el grado de integración de los diferentes grupos de interés en el proceso de toma de decisiones: Basado en una estrategia descendiendo desde el nivel global al local o ascendiendo del local al global Bajo este enfoque, la empresa introduce una herramienta o proceso de acompañamiento en diferentes niveles (lugares de trabajo, sucursales, departamentos) en la elaboración de su propia estrategia para la elaboración del mapa de los grupos de interés. Empresa: diferentes enfoques para identificar los grupos de interés Información Consulta Estrategia concertada Socio de codecisión (Pacto) Grupo de interés Herramientas de implantación Carrefour Carrefour distingue entidades principales involucradas en la información y el diálogo. Grupos de interés directos: • Empleados • Accionistas • Negocios franquiciados • Proveedores • Prestadores de servicios • Autoridades locales • Autoridades públicas Grupos de interés indirectos • Medios de comunicación • ONGs/organizaciones sociales y ambientales • Comunidad financiera Danone Esfera social • Empleados • Clientes y asociaciones de clientes Esfera pública • Autoridades públicas • Asociaciones sociales y medioambientales y ONGs – Organizaciones para la promoción de la responsabilidad social • Medios de comunicación Esfera económica • Accionistas • Comunidad financiera y agencias de calificación social y ambiental. • Distribuidores Esfera industrial y científica • Organizaciones profesionales Total Para poner en práctica los principios por lo que

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guían sus acciones y políticas de RSE, Total establece y mantiene un diálogo constructivo con sus grupos de interés internos y externos: • 96,442 empleados • Más de 100,000 empleados y jubilados accionistas • 88% de nuestro capital social en manos de accionistas institucionales • Alrededor de 50,000 proveedores activos • 130 países • Gobiernos centrales, regionales y locales. 8 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA MAYO 2009 • Desde lo global a lo local Se solicita a las filiales y departamentos que adopten el enfoque global a sus propias necesidades y prioridades. • Desde lo local a lo global: Algunas empresas realizan el mapa de sus grupos de interés directamente desde determinados lugares de trabajos seleccionados (filiales) AREVA - Mapa de los stakeholders locales tomados a nivel internacional En 2003, AREVA desarrolló una metodología de identificación de sus grupos de interés locales externos para ayudar a los lugares de trabajo a comparar las percepciones de las expectativas de los grupos de interés locales con sus expectativas reales. Se dio prioridad a las principales instalaciones nucleares y sitios regulados por las leyes de Seveso (los lugares de trabajo de alto riesgo). En 2007, el mapa de grupos de interés fue desplegado a escala internacional y luego ampliado para incluir los sitios que llevan un peso económico significativo. Cinco nuevos centros participaron en este ejercicio, uno en los EE.UU., dos en Canadá y dos en Alemania. En total, casi 280 interesados de 20 sitios diferentes del grupo en Francia, Gran Bretaña, Alemania, Canadá y los EE.UU. fueron entrevistados por un experto independiente. El mapa de los grupos de interés fue utilizado para desarrollar los "planes de acción de diálogo", que serán revisados periódicamente por el grupo de equipos de desarrollo sostenible. Total – Gestión de las relaciones con los grupos de interés “SRM+” (Stakeholder Relationships Management) La necesidad de articular de lo global a lo local Las principales etapas de SRM+ 1 - Creación de un equipo transversal dentro de la dirección 2 - Diagnóstico de la compañía 3 - Elaboración del plan de gestión 4 - Implantación progresiva del sistema de gestión de la sociedad Objetivos del SRM+ : 1. Mejorar la estructura del diálogo basado en los lugares de trabajo: a tal fin, en 2005 se puso en marcha un proceso involucrando a todos los grupos de interés en torno a los principales centros industriales. 2. Mejorar la comprensión de las expectativas de los grupos de interés: se llevan a cabo estudios regulares sobre las percepciones de estos grupos y su política de responsabilidad social y ambiental. Ello les ha llevado a observar que: • Estos esfuerzos son apreciados: sobre todo la transparencia de los compromisos y objetivos, la adhesión a los principales estándares de referencia y la capacidad de tener en cuenta las preocupaciones sobre cuestiones delicadas, tales como Birmania o Sudán. • a pesar de todo aún existen críticas sobre temas tales como la presencia en Birmania, la formalización de la política societaria y transparencia financiera. SRM+ Método El siguiente diagrama muestra como SRM+ es desplegado en un lugar de trabajo Sitio de referencia Auto-evaluación de los impactos en la comunidad: Elaboración de planes de acción para las relaciones con los grupos de interés y la comunidad Definición de objetivos de mejora. Identificación de grupos

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de interés y prioridades Encuestas a los grupos de interés por terceros Elaboración de un ranking de los grupos de interés y sus expectativas Plan de acción Definición de acciones alineadas con las prioridades de los grupos de interés Desarrollo de mejores prácticas para el diálogo 1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Otras empresas categorizan a los grupos de interés de manera global, estableciendo jerarquías en función de: • El grupo • Las expectativas • Las herramientas de diálogo y gestión relativas a cada grupo Algunos stakeholders creen que el mapa debe ser elaborado teniendo en cuenta sus propias expectativas a través de las líneas de acción que deben adoptarse en la gestión responsable de los grupos de interés. 9 El enfoque de WWF Para WWF las empresas juegan un papel decisivo a la hora de la protección del Medio Ambiente y la reducción de la huella ecológica, ya que forma parte del núcleo de los grupos de stakeholders con los que interactúan: • Mediante el cambio de sus prácticas o productos, • tratando de influenciar en sus proveedores y cadena de suministro, • sensibilizando a sus empleados y clientes en hábitos sostenibles de vida incluyendo la modificación de sus patrones de consumo. Es por ello por lo que WWF ha establecido alianzas estratégicas con aquellos que demuestran un firme deseo, al más alto nivel, de participar en la protección del Medio Ambiente. Arcelor Mittal Basada en una distribución equilibrada de sus grupos de interés en círculos concéntricos, Arcelor Mittal identifica: • Grupos de stakeholders • Expectativas recíprocas • Las cuestiones relacionadas con cada unos de los grupos de interés • Las herramientas de compromiso y diálogo relativas a cada grupo de stakeholders DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Clientes Comunicación Educación Fomento de buenas prácticas EMPRESA Proveedores Trazabilidad Etiquetado (FSC, MSC) Reducción del transporte y del consumo de agua Accionistas o Inversores Informes o Memorias de sostenibilidad Empleados Concienciación Motivación Prácticas internas Ahorro de energía, agua y otros Comunidad local Reducción de impactos medioambientales Educación 10 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 El nivel de compromiso puede ser analizado de acuerdo al desglose de los atributos financieros. Distribución del ingreso por grupos de interés A continuación se presenta una forma de identificar cada grupo de interés en relación a todo el proceso completo, desde la identificación de cuestiones relevantes hasta la manera de analizar los resultados: Métodos de presentación de las relaciones con los stakeholders Peligros ocultos Identificar claramente los grupos de interés y establecer una jerarquía de prioridades basadas en sus expectativas no defiende a la empresa frente a otros problemas que podrían no haber sido identificados. Por ejemplo: para Total “siguen siendo críticas cuestiones tales como nuestra presencia en Birmania, la formalización de nuestra política y la transparencia financiera". Además, bajo determinadas legislaciones se requiere que los actores dialoguen con todos los grupos de interés. Esto puede plantear problemas con los recursos (disponibilidad, RRHH, etc.) y las demandas de aquellos que desean participar en este diálogo. Desarrollo Económico Estado y

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autoridades públicas Proveedores Accionistas o Inversores Empleados Clientes - inversiones I+D Impuestos Compras Dividendos – salarios – contribuciones sociales Volúmen de negocios ONGs - esponsorización, fondos públicos, - asesoramiento, formación Grupo de interés Figura principal - Cuestiones planteadas por los grupos de interés - Oportunidades - Riesgos Principales herramientas de diálogo (tipos de relaciones) - Compromiso realizado - Objetivo a alcanzar - Principios de acción Acción implantada Resultados obtenidos Estado de avance DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Midiendo la efectividad del compromiso El compromiso con los stakeholders requiere que las empresas especifiquen la naturaleza de sus relaciones además de las acciones concretas tomadas para garantizar la realidad de los compromisos. Entre las iniciativas más significativas, los procesos y herramientas en el compromiso con los grupos de interés más utilizados, y que también pueden servir como soporte para los reportes no financieros, encontramos: 11 Herramientas GRI: una iniciativa multi-stakeholder que establece un marco común para el reporte voluntario de las incidencias económicas, sociales y ambientales de la actividad de las organizaciones AA 1000: norma establecida en 1999 por AccountAbility y revisada en 2008 – basada en criterios que permiten una evaluación de las relaciones que la empresa establece con sus grupos de interés. La AA1000 está compuesta por 3 criterios: materialidad - conformidad y - credibilidad Indicador- implantación 4.14 - Relación de grupos de interés que la organización ha incluido 4.15 - Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización se compromete. 4.16 - Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia de su participación por tipos y categoría de grupos de interés... 4.17 - Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la organización a los mismos en la elaboración de la memoria. SGE 21: Es la primera norma europea certificable que establece los requisitos que debe cumplir una organización para integrar en su estrategia y gestión la Responsabilidad Social. En el apartado 6.1.7 la SGE 21:2008 establece que las organizaciones deben desarrollar un modelo documentado de relación con sus grupos de interés. Este modelo incluye, criterios para identificar y clasificar a los stakeholders, una metodología para detectar sus expectativas y el establecimiento y priorización de planes de acción y comunicación. Corresponde a las empresas especificar el significado de estos tres criterios: Por ejemplo: cómo se aplican estos principios genéricos en el contexto de su propia actividad y compromisos. AA1000 no propone indicadores predefinidos pero sí define directrices para que las empresas y sus grupos de interés puedan co-producir sus indicadores. Esto requiere rendir cuentas, en particular, a través de auditorías y comunicaciones sobre el desempeño ético y social, dando prioridad a la calidad del diálogo y la participación de los grupos de interés. Para los grupos de interés: Identificar qué es lo importante para los grupos de interés - Aspectos de materialidad (financiación, medios) - Estudiar la manera en la que estas expectativas han sido satisfechas

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(preguntas y respuestas) Herramientas específicas Estudio de las percepciones de los grupos de interés Paneles (ver Capítulo 2) A fin de lograr una mejor comprensión de sus expectativas y percepciones, las empresas llevan a cabo encuestas regulares a sus grupos de interés.

Normas de auditoria para la RSE No es necesario que el auditor participe de reuniones y otros encuentros, pero sí que compruebe el sistema global de gestión, y que verifique si existen registros o resultados de posibles reclamaciones, para garantizar la efectividad del proceso de diálogo. Con el conocimiento de las expectativas de los grupos de interés en el sector, el auditor, basándose en otras referencias sectoriales, consultará a la empresa sobre cómo tiene en cuenta estas expectativas. A diferencia de las ONGs el auditor no hace juicios morales sobre el modo de actuar de la empresa, únicamente verifica si lo que la empresa afirma es cierto o no. Reuniones semestrales o anuales para verificar el cumplimiento de los objetivos de diálogo y los compromisos establecidos. Criterios tales como la publicación de las opiniones de los paneles sin modificarlos puede ayudar a garantizar que la empresa tiene en cuenta los asuntos planteados en el panel; o la forma en que la empresa integra esto dentro de su estrategia y cómo lo comunica al respecto. 1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS Para más información… Norma AA1000: www.accountability21.net GRI: www.globalreporting.org SGE 21: www.sge21.foretica.es 12 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 RECOMENDACIONES • Dialogar con los grupos de interés puede contribuir a la acción para el progreso continuo. • El nivel corporativo requiere que esto sea asumido por la dirección local para garantizar la concreta y apropiada implementación. • Un buen conocimiento de los grupos de interés y el establecimiento de un diálogo permanente con ellos es una garantía para el desarrollo sostenible de las actividades de la empresa. CONTEXTO Los paneles se han convertido cada vez más en una herramienta que manifiesta el compromiso empresarial con los grupos de interés con el fin de pasar de una posición defensiva a una estrategia global que abarca tanto riesgos como oportunidades. De hecho, debido a su formato, repetición e interactividad, los foros que expresen puntos de vistas diferentes o incluso divergentes pueden facilitar el paso de una relación de confrontación directa a una relación de confianza. DEFINICIONES La empresa reúne una selección de grupos de interés en un panel, una o varias veces al año, para debatir sobre asuntos de RSE que se han predefinido. El objetivo es examinar aspectos específicos de la política corporativa, acciones o desempeño, y producir uno o más resultados, tales como comentarios o recomendaciones, sobre los que la empresa puede o no establecer compromisos específicos. Esta manera de consultar a representantes de los públicos de la empresa o expertos permite recibir asesoramiento, evaluar expectativas y recibir críticas relacionadas a su estrategia de desarrollo sostenible y/o reportes. A veces, sirven para anticipar posibles riesgos futuros para su actividad. Existen una serie de paneles que corresponden a las diversas expectativas y opciones estratégicas de las partes. El rol de los paneles puede tomar diferentes formas y dar respuesta a un tema específico (administración

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del agua, biodiversidad, etc.) o a todos los asuntos relacionados con la estrategia de RSE de la empresa. Los paneles pueden abrir sus órganos de decisión a una mayor diversidad.

PANELES de grupos de interés 2HERRAMIENTAS CONSUMIDORES COMUNIDADES LOCALES INVERSORES PANEL DE STAKEHOLDERS ONGS PROVEEDORES SINDICATOS COMPAÑÍA Preparación de paneles ¿Por qué, quién, cómo? 14 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 ¿POR QUÉ? ¿Qué interés puede tener una empresa en consultar a sus stakeholders y posteriormente en presentar sus percepciones a la empresa? Los paneles dedicados al diálogo y aprendizaje arrojan pistas estratégicas que, de ser efectivas, puede contribuir a la toma de decisiones de la empresa. Su formato informal facilita la comunicación, permitiendo que los que vayan a tomar las decisiones y los expertos externos compartan sus visiones sobre los riesgos sociales y ambientales. De esta manera, los paneles pueden ayudar a resolver problemas que de otro modo no se plantean dentro de la empresa. Los resultados de este debate pueden influir en las decisiones empresariales o contribuir a la co-concepción de las estrategias y políticas empresariales. La primera reunión de un grupo es una oportunidad para todos: los grupos de interés pueden comprobar si las intenciones de la empresa son verdaderas, mientras que la alta dirección puede darse cuenta de que no se trata de una pérdida de tiempo. Teniendo en cuenta que la reputación está en juego en ambos lados, los miembros del grupo aprenden a conocerse y a comprender que ellos pueden hablar juntos sin desprestigiarse mutuamente. Para ambos, empresas y grupos de interés, los paneles ofrecen la oportunidad de acelerar la curva de aprendizaje mutuo y fortalecer la capacidad para comprender e influir sobre la relación entre la estrategia corporativa y las cuestiones sociales.

Por otra parte, los paneles pueden apoyar: • El buen gobierno corporativo: las empresas están confiando cada vez más en los paneles para dar respuesta a asuntos sociales y ambientales estratégicos en su modelo de negocio. Los paneles son una innovadora forma de diálogo con los grupos de interés, que puede contribuir a reducir la brecha entre el compromiso con los grupos de interés y el buen gobierno corporativo, al reunir a expertos externos y a la alta dirección en el mismo lugar. • Reporting y credibilidad: los paneles pueden proporcionar resultados que están más en línea con los destinatarios de los informes, asegurando que éstos cubren cuestiones que realmente son importantes para el lector. Oportunidades y riesgos en la participación Oportunidades Posibles riesgos Para las empresas • Reunir las preocupaciones de todos los grupos de interés en un solo lugar. • Intercambiar impresiones entre sus diferentes áreas de influencia. • Expandir y fomentar una cultura de diálogo, incluso internamente. • Ayudar a prevenir las crisis, o a gestionar riesgos reputacionales. • Reducir conflictos con ONGs • Mostrar el compromiso empresarial por un futuro inclusivo y sostenible.

• Seleccionar el participante que representará a cada grupo de interés (en las relaciones bilaterales normalmente este representante viene impuesto, por ejemplo el caso de los representantes sindicales) • Una mayor exposición a potenciales ataques debido a que sus

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actividades están bajo constante vigilancia; el diálogo nunca es un garantía contra las campañas de algunas ONGs • Riesgo de que los stakeholders realicen una comunicación colectiva en contra de la empresa que sea más fuerte que las posiciones individuales • Reunir a expertos puede identificar nuevos temas: riesgo de que los grupos de interés descubran problemas de los cuales no tenían conocimiento previo • Riesgo de que los puntos de vista de un grupo de interés se vuelvan dominantes o incontrolables • Riesgo de participar siempre con las mismas ONGs (la más cooperativas); el diálogo no será tan enriquecedor como aquel que sea formulado por grupos de interés con una visión más crítica • Poner a todos los grupos de interés al mismo nivel a pesar de que no puedan tener el mismo peso, mientras que los temas deben ser tratados jerárquicamente. Para los grupos de interés • Hacer saber a la empresa sus expectativas y actividades, especialmente al nivel directivo. • Establecer cauces de diálogo que van más allá de la simple comunicación, a pesar de, pero también gracias a, la cláusula de confidencialidad que implica este formato. • Fomentar la conciencia interna y externa en relación a los riesgos del desarollo sostenible, aumentando la influencia en la estrategia adoptada y en el negocio estratégico. • Facilitar intercambios entre grupos de interés (por ejemplo cuando un representante sindical participa en el panel), lo que podría crear nuevos medios de colaboración entre grupos de interés • Permitir un mayor interés de la gestión en temas específicos, pudiendo provocar cambios • La calidad de los participantes no es siempre la misma, lo que puede desequilibrar el debate • Un contexto demasiado formalizado puede reducir la espontaneidad en el intercambio; existen posibilidades de intercambios menos formales (por ejemplo, cenas, visitas a sedes o intercambios de correos electrónicos) • Reticencias o falta de confianza, especialmente cuando los puntos de vista no se recogen en las memorias de sostenibilidad • Igualar los niveles de madurez en el discurso puede ser algo lento de conseguir • Falta de medios para desarrollar conocimientos relevantes • Algunos grupos de interés pueden estar infra o supra representados DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 15 2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES ¿CÓMO? No existe una aproximación estándar para la definición de un panel. Al prepararlo, la organización busca asegurar que va a funcionar, que va a ser capaz de influir en decisiones estratégicas y contribuir a generar confianza externa. A pesar de que cada panel será adaptado al contexto de la empresa (tamaño, cultura, actividad, etc.), hay una serie de fases comunes y cuestiones para ayudar a que los futuros panelistas se sientan comprometidos: Etapa 1: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS • Determinar el mandato y los propósitos del panel: ser claro acerca de los objetivos de la acción y determinar el grado de implicación de los grupos de interés en la toma decisiones. • Asegurar en la medida de lo posible que los riesgos y oportunidades estén equilibrados en ambos lados. Relacionarlo con otros procesos de la empresa, incluyendo otros compromisos con grupos de interés y/o acciones de buen gobierno corporativo. • Asegurar la implicación interna de los directores; establecer compromisos específicos para responder al panel. • Pensar en el presupuesto

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necesario para llevar a cabo el panel. Etapa 2: DETERMINAR LAS REGLAS OPERATIVAS (frecuencia de reuniones, elección de temas, etc.): • Definir muy claramente las reglas operativas desde el comienzo. • Especificar el mandato del panel; desarrollar reglas claras a fin de alcanzar los objetivos propuestos. Aquellos asuntos que requieran un debate deben ser objeto de acuerdo por el panel y necesitan ser revisados a medida que se desarrolla el panel.

• Considerar la posibilidad de utilizar un facilitador externo si fuese relevante y/o necesario y tranquilizar a los miembros del grupo en relación con el desarrollo de un procedimiento justo. • Definir las condiciones en las que se va a comunicar las opiniones expresadas por los miembros del panel, especialmente cuando van a ser incluidas en la memoria de sostenibilidad. Elección de los miembros del panel A la hora de seleccionar los stakeholders participantes la empresa debe considerar si quiere priorizar la legitimidad de los expertos o la de la representación. No da lo mismo seleccionar una ONG antes que otra para una determinada área (por ejemplo el medio ambiente). Cuando se prepara el panel para debatir un tema determinado (agua, biodiversidad, etc.) la elección de expertos puede ser la más indicada (ver buenas prácticas, “Paneles sobre agua” GDF SUEZ) Etapa 3: SELECCIÓN DE MIEMBROS (¿QUIÉN?) Se deben seleccionar panelistas que puedan reflejar las expectativas de los principales grupos de stakeholders. Es fundamental encontrar entre los miembros del panel una buena selección de experiencia, reputación, disponibilidad de tiempos y buen potencial para influir e impactar en la toma de decisiones corporativas. La elección de los participantes será crucial. Con el propósito de lograr una elección exitosa, teniendo en cuenta la necesidad de que cada empresa lo haga de forma individualizada para su panel, pueden hacerse varias observaciones generales: • Tener en cuenta la especificidad de la empresa: la elección de los participantes se debe basar en los temas específicos de RSE, con una relación muy estrecha con su negocio (sector), su implantación geográfica, su cultura, etc. • Para asegurar la efectividad, es preferible elegir representantes específicos para cada tema y con los cuales sea fácil el diálogo. Incluir grupos de interés que por naturaleza sean opuestos al sector en el que opera la compañía puede ser incluso contraproducente. Se debe comprobar la motivación o buena voluntad de los miembros del panel. Es preciso tener en cuenta que aunque la compañía haya seleccionado a los participantes, sus invitaciones pueden ser rechazadas por alguno de los stakeholders, ya sea por razones ideológicas o para preservar su independencia. En este contexto una oposición ideológica es contraproducente. Es importante identificar las distintas expectativas para poder fomentar la motivación de los miembros del panel: • Elección de temas a ser cubiertos; garantía de su calidad. • Nivel relevante de participantes: incluye la disponibilidad de los representantes con mayor poder decisorio, a fin de garantizarse una influencia real (expertos y directores ejecutivos, si no un nivel más alto) • La integración y el seguimiento del trabajo realizado en los paneles es muy importante para evitar desmotivar a sus miembros. Incorporar grupos de interés internos? Es necesario hacer la reflexión sobre si los grupos de interés internos deberían estar

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representados en los paneles (por ejemplo los empleados, ya que ellos ya tienen sus propios cuerpos representativos). Etapa 4: SEGUIMIENTO DEL PANEL • Ayudar a los panelistas a entender la estrategia y operaciones de la empresa a través de documentos escritos, organización de reuniones y vistas a la compañía, o incluso facilitándoles un entrenamiento formal. • Generar confianza a partir del intercambio de información, reuniones informales o formales y considerar de manera apropiada la función del panel en cuanto a la comunicación externa. • Asegurar el seguimiento de los compromisos e informar a los miembros constantemente de los progresos realizados y las modificaciones introducidas. • Elaborar las actas de las reuniones con la debida atención a cualquier necesidad de anonimato. Etapa 5: MEDICIÓN DE IMPACTO • Evaluar el panel y sus progresos de forma periódica y proponer los cambios necesarios. • Establecer el marco temporal de los compromisos alcanzados. • Incluir en el proceso de seguimiento los medios para que los participantes expresen sus opiniones sobre la utilidad de continuar o no, sobre la base de lo que ha funcionado y en los resultados que se han obtenido. En la práctica general se requiere un equilibrio aceptable entre corto y medio plazo para garantizar que el proceso no es tan lento como para perder continuidad (Frecuencia: una o dos veces al año). Peligros ocultos • La necesidad de dedicar recursos humanos plantea la cuestión de los recursos financieros. • El tamaño del panel puede variar de acuerdo a las expectativas o necesidades. Si el panel es demasiado grande, algunas expectativas pueden diluirse en favor de cuestiones menos cruciales. Hay una diversidad de enfoques en función de las necesidades: • A nivel global 16 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Los paneles AREVA Y GDF SUEZ (con la colaboración del Comité 21) Estos paneles manifiestan una opinión crítica sobre el enfoque de la empresa, así como establecen recomendaciones relativas a la estrategia de sostenibilidad, la gestión y la comunicación. Durante la primera sesión, cada panelista recibió una nota informativa detallada sobre las operaciones y problemas de AREVA y a lo largo de la sesión se plantearon preguntas y expectativas.

AREVA publicó las respuestas por escrito antes de la segunda sesión, 6 meses más tarde (a principios de 2005). Tras este diálogo, AREVA estableció una serie de compromisos que publicó en su Informe de actividades y Desarrollo Sostenible correspondiente al 2005.

FACILITACIÓN: Comité 21 (una asociación francesa compuesta por empresas, públicas y privadas, autoridades locales y ONGs, cuya misión es el intercambio sobre cuestiones de sostenibilidad) recomienda y recluta panelistas, establece las normas, modera las reuniones, redacta las actas y asegura que todas las cuestiones sean analizadas. El resumen oficial para cada reunión es redactado por el Comité 21 y puesto a su disposición en Internet.

Transparencia Sería cuestionable que una ONG pida dinero a sus donantes para financiar personas que trabajan a tiempo completo en cuestiones de RSE en nombre de una empresa importante. Esto plantea la cuestión de la financiación. La transparencia recomienda un enfoque pragmático, buscando cubrir los gastos y el sueldo de la persona designada para

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participar en los paneles. • A nivel local y regional – pueden celebrarse varias reuniones en respuesta a las diferencias regionales: Suez Environnement tiene una reunión en París y otra en Nueva York; Areva tiene 3 reuniones en Asia, Europa y América - Panel local • En temas específicos: - Consulta sobre el etiquetado de los productos financieros (CNCE) - "Grupo Consultivo sobre la diversidad biológica" (Lafarge en 2006) - Agua - y cualquier otra actividad corporativa • En el ámbito sectorial - esta práctica sigue siendo difícil de aplicar en función de los sectores y su grado de confidencialidad La lógica del diálogo: Algunas empresas han establecido un Comité Científico, ya sea en el Comité de Desarrollo Sostenible (SD) o, preferentemente como un órgano independiente, compuesto de expertos o de grupos de interés (personas cualificadas, ONGs...) responsable de proporcionar una visión externa crítica sobre las políticas de desarrollo sostenible del comité de la empresa. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 17 2 PANELES DE GRUPOS DE INTERES Vodafone - panel de líder de opinión local (Albania) desde 2005 Como muchos de sus stakeholders más relevantes tienen un ámbito local, en mayo de 2005 Vodafone Albania estableció un panel de lideres de opinión locales para crear y fortalecer sus relaciones, para generar confianza y para crear "puentes de comunicación con los principales grupos de stakeholders" utilizando como enlace distintos expertos y líderes de opinión con una visión relevante sobre la materia. Este panel es una oportunidad para que Vodafone informe a expertos y líderes de opinión acerca de sus actividades y programas, así como para conocer sus puntos de vista y ser capaz de entender cómo las acciones que Vodafone desarrolla en Albania son percibidas por quienes están fuera de la empresa.

Vodafone tiene como objetivo que este panel sea una plataforma para proseguir el diálogo que impulsa el cambio en la cultura empresarial de Albania. SUEZ environment : El “Foresight Advisory Council” es una comisión compuesta de 24 expertos externos de 14 países, procedentes principalmente del ámbito académico, pero también representantes de ONGs, empresas y autoridades políticas. Tiene la función de ayudar a SUEZ Environnement a analizar las expectativas de la empresa en los ámbitos del agua y la limpieza. En particular en 2006 contribuyeron al desarrollo del plan de acción para el desarrollo sostenible de SUEZ Environnement. EDF El Panel de Desarrollo Sostenible del Grupo EDF controla cómo EDF cumple sus compromisos relativos al desarrollo sostenible. Tiene por lo tanto un papel consultivo en RSE y cuestiones estratégicas, en la presentación de informes y en la gestión de las relaciones con los grupos de interés. Todas sus recomendaciones se publican en la web corporativa, y cada año la opinión del panel sobre la política de desarrollo sostenible del Grupo EDF aparece íntegramente publicada en el informe de sostenibilidad del grupo. 18 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Medición de la eficacia de la participación Con el fin de garantizar la influencia del panel sobre las decisiones estratégicas corporativas y los métodos de gestión, se deben introducir herramientas de medición y seguimiento de resultados. La organización de los paneles

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requiere la producción de actas o resúmenes de las reuniones. Cuando los paneles son promovidos públicamente por las empresas, sus miembros querrán asegurarse de que sus opiniones no son malinterpretadas o presentadas de manera parcial (generación de confianza). Medición de los compromisos frente a los objetivos asignados al panel A falta de un marco específico de referencia que permita tangibilizar la RSE, la empresa determina sus propios criterios y exige que estos sean verificados. Para ello puede utilizar una serie de herramientas de gestión de los grupos de interés (véase el capítulo 1 de esta guía) Es recomendable que el diálogo a finales de la primera etapa, basado en el establecimiento de compromisos concretos para ambas partes, puede ser demostrado a través de una acción concreta de la empresa a corto o medio plazo. De este modo la empresa acuerda continuar el proceso en el tiempo y responde por sus decisiones en relación a los compromisos y a la integración operativa de los mismos. Objetivos Medición Debate público o privado Definición de asuntos estratégicos Seguimiento regular con los grupos de interés sobre la atención a estos objetivos Confidencialidad Expresión de la opinión pública sobre estrategia empresarial.

Publicación de la opinión en el contexto de la memoria de sostenibilidad Público Aeropuerto de París (ADP) “Aéroports de Paris” pidió a un panel de stakeholders evaluar la calidad de su memoria de sostenibilidad. Al participar en este ejercicio la empresa somete a un juicio externo, además de aquel que realizan los asesores de calificación no financiera, su estrategia de sostenibilidad. Temas principales de este panel: • La relevancia de las políticas y acciones presentadas • Involucrar a los grupos de interés, a través de su identificación y especial atención a sus expectativas en la cobertura de los temas tratados • Integración de los resultados a largo plazo en la visión global (tanto en espacio y tiempo) o “contexto de sostenibilidad”, y la exhaustividad de un análisis fundamentado de los resultados (es decir, de las fortalezas y debilidades). DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 19 2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES Para más información.

Critical Friends – AccountAbility and Utopies http://www.stakeholderpanels.net/StakeholderPanels_report.pdf Marzo 2007 RECOMENDACIONES • Planificar claramente y definir el perfil del grupo: ¿cuáles son los objetivos, las reglas del juego, las cuestiones fundamentales a tratar, y quién puede satisfacerlas? • Proporcionar reglas predefinidas cuando se seleccionan los miembros. Tomar en cuenta aquellos grupos de interés que ya son conocidos por la organización y/o ya han colaborado con la organización. • Crear un clima de confianza fomentando el diálogo. • Proporcionar información concreta al panel: realizar la revisión comparando las expectativas del panel con las de la empresa y decidir si vale la pena continuar. • Al realizar la misma operación con los grupos de interés locales, proporcionar a los equipos el mapa de los grupos de interés a fin de facilitar las entrevistas con ellos. • Promover la formación a los grupos de interés para fomentar el diálogo en un mismo plano de competencia. • Sensibilizar e integrar estos temas en otros equipos internos. • Es importante saber cómo articular los paneles con el

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resto de herramientas para el diálogo con los stakeholders (identificación, diálogo social, asociaciones estratégicas de ONG, etc.) Después de varios años y de acuerdo a nuestra experiencia general, la tendencia parece inclinarse hacia paneles enfocados en cuestiones específicas. CONSUMIDORES COMUNIDADES LOCALES INVERSORES PANEL DE STAKEHOLDERS ONGS PROVEEDORES SINDICATOS COMPAÑÍA CONTEXTO En las últimas décadas se han producido cambios sustanciales tanto en empresas como en ONGs. Las ONGs están más organizadas, profesionalizadas y muchas abarcan un ámbito internacional. También ha habido un espectacular aumento de su número, desde 20.000 en 1985 a más de 50.000 en 2005, de las que más de una décima parte son internacionales.

Durante el mismo período, sus competencias y ámbito de influencia se han ampliado considerablemente. En este sentido, las ONGs son cada vez más flexibles, y están más interesadas en la búsqueda de soluciones desde el mundo de los negocios. Al mismo tiempo, las empresas han tenido que afrontar el hecho de que las limitaciones productivas y de distribución de materiales, bienes y servicios se han ampliado y globalizado. Estos dos factores han aumentado el número de desafíos económicos, sociales y ambientales. Como resultado de ello las empresas han comenzado a percibir las oportunidades de colaborar con el tercer sector en el desarrollo de un mejor entorno de trabajo en el cual actuar, ganar en credibilidad y mejorar su reputación. A lo largo de los años cada uno de estos dos mundos ha ganado en poder, así como en experiencia y sentido de la responsabilidad. DEFINICIONES Si bien las empresas y las ONGs han conservado sus funciones por separado - una situación que regularmente genera conflictos en muchas áreas - han desarrollado también las áreas comunes de diálogo, permitiendo que de manera conjunta puedan encontrar respuestas creativas a nuevos retos. Así pues está surgiendo una verdadera asociación estraté- gica entre las empresas y las ONGs. El término "asociación estratégica" significa que se toman acciones conjuntas, donde los objetivos compartidos de uno u otro pueden ser alcanzados, pero en el que cada una de las partes conserva su propia identidad, valores e independencia.

Estas alianzas estratégicas constituyen ahora una verdadera alianza entre las organizaciones.

Los intereses fundamentales de ambas partes están íntimamente relacionados, e incluyen intercambios de información y experiencias, esfuerzos conjuntos en la misma dirección, y la construcción de relaciones duraderas. Diálogo con ONGs 3COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERÉS LE RECOMENDARÍAMOS ESTABLECER UNA SERIE DE MEDIDAS A MEDIO PLAZO CON REUNIONES DE CONSULTA Y REVISIONES PERIODICAS. VALE DE ACUERDO, LO ÚNICO ES QUE LANZAMOS EL PRODUCTO MAÑANA… DIÁLOGO con ONGs ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo? 22 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 ¿POR QUE? Temas típicos : Tradicionalmente las ONGs han abarcado los campos de la protección del medio ambiente, ayuda al desarrollo, salud y educación, derechos humanos, lucha contra la pobreza y la corrupción, protección de los consumidores, estrategias de la cadena de suministro, y así

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sucesivamente. Su ámbito de influencia es tan amplio que es posible construir una alianza en cualquier tema relacionado con la RSE: Una profunda investigación sobre la relación entre las empresas y los grupos de interés ha llevado a la conclusión de que las prácticas son de varios tipos y se dividen en varios grados de relación: Fuente: ORSE. Propósito de la empresa Lucha contra la corrupción Compras, suministros Contribución de la ONG Ayuda en la definición de la política Ayuda en la definición de indicadores de gestión y supervisión Sensibilización y formación Ayuda en la elaboración de un código de conducta referido a los convenios de la OIT Monitoreo de implantación de estándares Ayuda en la elaboración de indicadores de progreso Formación y sensibilización a empleados Posibilidad de verificación independiente Contribución de la empresa Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Gestión Regional Apoyo con experiencia en el entorno local Conocimiento de la población local Sensibilización de empleados Establecimiento / profesionalización de estructuras locales de gobierno Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Participación en la concepción y desarrollo de proyectos Apoyo para la creación de empresas y crédito Medio ambiente Experiencia sobre cuestiones de clima, reducción de gases de efecto invernadero, gestión de recursos naturales, calidad del agua o reciclado Rehabilitación de un lugar previo al cierre del mismo Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Aporte de expertise a la hora de elaborar productos innovadores (sobre todo en el campo de las energías renovables) Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Salud (SIDA, Malaria) Ayuda en la elaboración de una política para controlar el SIDA. Asistencia en la aplicación de la política Sensibilización y formación de empleados Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Experiencia y asesoramiento en la gestión WWF ¿Que interés tienen en colaborar WWF y las empresas? El objetivo es lograr que las empresas evolucionen en relación con sus prácticas y productos, para presionarlas y comienzen a tener en cuenta métodos de producción con menor impacto sobre la naturaleza y estudien el desarrollo de productos más respetuosos con el medio ambiente. WWF actúa como un estímulo permanente para la empresa y, a través de sus demandas, pone en cuestión prácticas bien establecidas y arraigadas, instando a las empresas a evaluar sus procesos y fomentar la búsqueda de otros con menor impacto negativo. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 23 3 - DIÁLOGO CON ONGS Oportunidades y riesgos de la colaboración ¿QUIÉN? Selección de los criterios de la empresa La elección de socios es muy delicada y puede generar dudas cuando los asuntos son importantes. La empresa deberá ajustar sus opciones basándose en los siguientes criterios: - Competencia específica: es necesario que el expertise de la ONG esté relacionado con los temas que se van a tratar - La estrategia de la ONG con respecto a la empresa (apertura al diálogo o asociación o no) - El establecimiento geográfico de la ONG, dependiendo de si las necesidades son locales o globales - La legitimidad y credibilidad de la ONG. La transparencia financiera y de gobierno de las ONGs es cada vez un mayor objeto de

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discusión dentro de las empresas. Criterios de selección de ONG: Las condiciones para que las ONG participen en alianzas con empresas suelen adoptar la forma de: • Directrices o principios Para las empresas • Comunicar su disposición a involucrarse en prácticas socialmente responsables y / o medioambientales • Mejorar la gestión y comunicación interna entre las distintas áreas de la empresa. • Beneficiarse de los conocimientos de las ONGs sobre cuestiones relativas al desarrollo sostenible y la manera de abordarlo. • Mejorar su imagen dentro y fuera de la empresa • Ser capaz de abrirse a la sociedad civil • Gestionar riesgos reputacionales • Convertirse en un actor relevante para la comunidad y la sociedad civil como resultado del entendimiento especial de las ONGs • Generar innovación • Facilitar el desarrollo de la comunidad • Exponerse a posibles ataques debido a que sus actividades están bajo supervisión constante - Una asociación no es de ninguna manera una especie de seguro contra las campañas de las ONG • Ser víctima de fugas de información • Perder el tiempo y el dinero si la asociación no tiene éxito. • Ser capaz de trasladar sus ideas • Fomentar que las empresas adopten una estrategia de desarrollo sostenible en lugar de afrontar las crisis de manera puntual. • Animar a las empresas a mejorar su forma de actuar en contextos sociales, societales y / o medio ambientales. • Participar en la elaboración de estrategias corporativas así como en su seguimiento. • Desarrollar relaciones con otras empresas. • Diversificar y reunir recursos financieros, recursos humanos y técnicos y las habilidades para llevar a cabo un proyecto específico. • Obtener más visibilidad y por lo tanto, más personas involucradas en la causa defendida por la ONG • Mayor entendimiento sobre cómo funciona una empresa y qué desafíos afronta • Generar innovación • Beneficiarse de una asociación distinta a la del público • Aumentar su credibilidad desarrollando un debate basado en ideas en lugar de defender una postura de manera hostil • Poner su reputación en juego si se involucra con una empresa que resulte incapaz de cumplir las expectativas iniciales • Comprometer sus principios y sus intenciones originales en el nombre de la colaboración con la empresa y, por ende, perder su independencia y su credibilidad, especialmente cuando la financiación es muy importante • Ser utilizada por una empresa sin escrúpulos que la ve como una manera de desestabilizar a uno de sus competidores • Dar lugar a diferencias de opinión dentro de la ONG • Sustituir a los consultores o los representantes de los trabajadores en algunos temas (discriminación, respeto de los derechos humanos en el lugar de trabajo ...) Para las ONGs WWF - FIDH Para WWF, existen tres compromisos principales que son obligatorios a la hora de comprometerse con las empresas: Respeto mutuo, transparencia y el derecho a crítica. FIDH requiere que la empresa formalice su compromiso global y que lo someta a mecanismos independientes de control, promovidos localmente (sindicatos, ONGs independientes). Oportunidades Posibles riesgos 24 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 • Criterios de exclusion • Políticas específicas ¿COMO? Dialogar con las ONGs puede hacerse de diferentes formas y llevar a cabo una verdadera construcción conjunta de compromisos:

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CARE CARE ha elaborado una serie de directrices que regulan su relación con las empresas.

En ellos se definen criterios de exclusión: por ejemplo para sectores como el armamentístico.

AMNISTIA INTERNACIONAL AI considera que a la hora de establecer un acuerdo con una empresa el enfrentamiento puede ser un paso positivo que refuerce la asociación. AI afirma que la asociación con una empresa es la expresión máxima del diálogo con empresas. Ésta puede venir como resultado del diálogo, pero, en otros casos, puede tener su origen en el enfrentamiento, si el contacto inicial de la ONG no encuentra una fuente de diálogo en el lado de la empresa. WWF WWF elige trabajar con una única empresa por sector, primero porque la ONG no está equipada para trabajar con un gran número empresas, y segundo porque al hacer una empresa en el sector avance, especialmente cuando se trata de un líder, WWF hace evolucionar el sector en su conjunto. De esta manera fortalece el mensaje de que una sociedad puede generar innovación en una empresa, dándole la ventaja sobre sus competidores. WWF WWF establece asociaciones bajo diferentes formas, distinguiéndose: alianzas estratégicas - compartir asociaciones - Esponsorización a empresas / filantropía HACIA LA COLABORACIÓN DIÁLOGO REUNIONES TÉCNICAS DENUNCIA 25 Siete pasos para establecer una alianza con éxito Este esquema tiene por objetivo examinar cada uno de los pasos necesarios para establecer una alianza ONG-empresa de manera exitosa. Se han definido siete pasos diferentes. El seguimiento de estos pasos permitirá a la empresa y a la ONG entender e invertir adecuadamente en el proceso de asociación y por tanto, asegurar el éxito y la viabilidad a largo plazo del proyecto. Los siete pasos identificados en el marco de la implementación de una alianza estratégica ONG-empresa se ilustran a continuación: Paso 1 Identificar los temas e iniciar un autodiagnóstico El primer paso muestra la importancia de realizar un diagnóstico previo de las necesidades y expectativas de cada uno. Paso 2 - Iniciar un diálogo sincero y fomentar un intercambio fluido Este paso se refiere a la comunicación entre la ONG y la empresa. Es un paso muy importante porque tiene que haber diálogo y comunicación entre las dos partes a lo largo de todo el proceso de gestión de la alianza. Paso 3 - Identificar y seccionar el socio ideal El tercer paso se refiere a las herramientas que las ONGs y las empresas utilizan para la identificación y selección del socio. Paso 4 Comprometerse con el socio y formalizar la alianza Formalización clara y precisa de la asociación y un fuerte compromiso de sociedad son dos elementos vitales para el éxito de la cooperación entre la ONG y la empresa. Paso 5 - Definición del contenido de la alianza El quinto paso insiste en una precisa definición de los contenidos de la alianza, es decir, una descripción detallada de todos los puntos que deben ser discutidos, y que deben parecer en el contrato de asociación. Paso 6 - Desarrollo de la alianza Para asegurar que la alianza es efectiva, es vital que todos los pasos siguientes sean llevados a cabo y que los medios necesarios sean movilizados: involucramiento de los grupos de interés y aseguramiento de su apoyo, movilización de recursos, ejecución del proyecto, comunicación interna y externa. Paso 7 - Evaluación de la alianza y sus resultados La cuestión aquí es centrarse en la evaluación de

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la alianza para obtener resultados concretos y decidir si la alianza debe ser renovada, modificada o finalizada. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 3 - DIÁLOGO CON ONGS 4 Comprometerse con el socio y formalizar la alianza 3 Identificar y seccionar el socio ideal 2 Iniciar un diálogo sincero y fomentar un intercambio fluido 1 Identificar los temas e iniciar un autodiagnóstico 7 Evaluación de la alianza y sus resultados 6 Desarrollo de la alianza 5 Definición del contenido de la alianza ESTABLECER CON ÉXITO UNA ALIANZA ONG – EMPRESA 26 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 RECOMENDACIONES Ocho claves para el éxito de una alianza estratégica ONG/empresa • Tomarse tiempo para conocerse unos a otros. • Basar la alianza en una asociación franca, clara y precisa, en la que se establezcan tiempos determinados para alcanzar acuerdos. • Involucrar a los más altos directivos en ambos lados. • Asegurar el apoyo de todos los involucrados, incluyendo empleados y sus representantes así como también otros grupos de interés externos (comunidad, clientes) • Definir claramente los recursos financieros y humanos involucrados en la alianza. • Gestionar apropiadamente las comunicaciones internas – el acuerdo de alianza debe ser conocidos por todos y comunicado en las distintas áreas de la empresa • Mantenerse vigilante a lo largo de todo el proceso • Establecer un sistema de vigilancia con un seguimiento de los resultados Midiendo la eficacia del compromiso • El proyecto puede ser evaluado por etapas (evaluaciones intermedias) o, si se considera apropiado, únicamente una vez acabada la fase final (evaluación conjunta del proyecto piloto).

En este último caso, se deben establecer los instrumentos de evaluación (informe de la ONG, o un estudio encomendado a una agencia especializada). Para comenzar con esto, la evaluación debe ser realizada de manera independiente por cada uno de los socios, y luego es recomendable realizar una evaluación conjunta. • Un asunto importante es la posibilidad de desarrollar indicadores de desempeño para asegurar la calidad, no sólo de la relación en sí misma, sino también de los resultados alcanzados. De hecho, la evaluación de la alianza y la de los resultados son dos aspectos totalmente diferentes. Una alianza puede funcionar muy bien, pero sin embargo no producir los resultados esperados. • En términos generales, los socios deben medir o por lo menos evaluar tres factores: - Los impactos del proyecto en la sociedad en general, y del grupo objetivo en particular. - El valor de la alianza para cada una de las organizaciones involucradas. - Los verdaderos costes y beneficios del enfoque de la alianza. Para obtener más información. Guías prácticas: • 2006 – Strategic NGO Partnerships Guide - ORSE El objetivo de esta guía es dar respuesta a las preguntas de las empresas y las ONGs dispuestas a establecer una alianza estratégica y acompañarlos en este proceso. La guía se compone de dos capítulos: El primer capítulo presenta una orientación general sobre las alianzas estratégicas entre ONGs-empresas, la evolución de las conexiones entre las ONGs y las empresas, así como el punto de crear una asociación. El segundo capítulo propone un "método típico", incluyendo 7 etapas que son necesarias seguir con el fin de crear,

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gestionar y evaluar una alianza estratégica entre una ONG y una empresa. http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_an/practical_guide_1.pdf • 2004 – Strategic PartnershipNGO/Enterprises, Governmental Mission Report (Alianza estratégica ONG-empresas, Informe de la Misión Gubernamental)- ORSE, CSR Europe • 2005 – NGOs and enterprises in Belgium. Practical guide for a fruitful collaboration (ONGs y empresas en Bélgica. Guía práctica para una fructífera colaboración - Empresas y Sociedad de Bélgica) Brigitte Hudlot Referencias de ONGs: Business – NGO Interaction (BNI) Este sitio ofrece una herramienta útil y fácil de usar, para optimizar las actividades de colaboración entre el sector empresarial y el de las ONGs. La herramienta BNI proporciona una visión clara de las expectativas mutuas y las experiencias de las ONGs y empresas comerciales. Enlace: http://www.bni-instrument.org/eng_home.php 27 3 - DIÁLOGO CON ONGS >Buenas Prácticas - Diálogo con ONGs CASINO Y AMNISTÍA INTERNACIONAL - Participar en las iniciativas internacionales para fomentar el respeto de los derechos humanos Casino ha forjado una estrecha colaboración con Amnistía Internacional en los últimos cinco años, lo que ha otorgado a Casino el beneficio de la experiencia en materia de derechos humanos y ética. En 2007, su colaboración se centró en la participación de Casino en la iniciativa Empresas por los Derechos Humanos (Companies for Human Rights) y en la finalización del proyecto de Kimberley, que proporciona a los clientes de Casino una garantía de que los diamantes vendidos en sus tiendas no son originarios de una zona de conflicto. “Companies for Human Rights In March 2007” ” (Empresas por los Derechos Humanos - marzo de 2007) (EDH) Casino unió sus fuerzas con otras siete empresas francesas o de habla francesa1 Su objetivo es contribuir a la aplicación de la Declaración Universal de los Derechos Humanos a través de los siguientes medios: • Comparar prácticas y ponerlas en común; • Desarrollar soluciones para la mejora de prácticas conjuntamente en cooperación con los principales interesados; • Participar en el debate tanto en Francia como en el resto del mundo sobre la manera de incorporar los derechos humanos en los sistemas de gestión; • Contribuir a los esfuerzos para promover los derechos humanos. EDH modela sus actividades en línea con la labor llevada a cabo desde 2003 por la Iniciativa de Empresas líderes en Derechos Humanos (BLIHR), y se esfuerza por mejorar este trabajo, promocionando las contribuciones de los países de habla francesa. (1) AREVA, BNP Paribas, EDF, Gaz de France, Sanofi-Aventis, STMicroelectronics y GDF SUEZ HEWLETT PACKARD Y 35 ONGS - Construcción de Habilidades y competencias para brindar apoyo a los jóvenes emprendedores: El desempleo de los graduados en Europa es significativamente mayor (18%) que la tasa media europea que alcanza el 7,7% del total de la población. Por lo tanto, HP lanzó en mayo de 2007 un programa de "Formación del espíritu empresarial a través de Posgrado de IT" (GET-IT) programa en el que HP y sus socios del Instituto de Aceleración de Microempresa (MEA-I) colaboran con 35 ONGs locales en 18 países de Europa, Oriente Medio y África (EMEA). El programa proporciona los equipos de IT a estas organizaciones, así como cursos de

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orientación profesional para sus formadores. Este servicio les permitirá ofrecer cursos interactivos sobre la base de un programa de estudios específicamente diseñado para mejorar las competencias empresariales de IT de los jóvenes desempleados que abandonan la escuela y los graduados. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 28 LAFARGE Y CARE - SIDA Lafarge y CARE han sido socios desde 2002. Esta alianza se centra en la cuestión del VIH / SIDA en áreas del África subsahariana en las que Lafarge tiene centros productivos (6000 empleados y sus familias).

La asociación comenzó en el momento de las primeras instalaciones del Grupo en África. http://www.carefrance.org/?page=partenaire&id=65 ASOCIACIONES WWF - Acompañando el consumo / productos Algunos ejemplos: Castorama, seleccionó 1000 productos ecológicos y los colocó en un lineal preferente en una tienda que iba a servir como piloto. En los catálogos se incluyó información sobre consumo responsable y se repartieron guías para fomentar el consumo de este tipo de productos. Una asociación con Carrefour puso fin a la distribución gratuita de bolsas de plástico en las cajas. Se fomentó el uso de bolsas reutilizables a través de diversas acciones en tiendas y mediante carteles y formación a empleados de los propios supermercados. Un caso semejante sucedió con los muebles de jardín, donde otra asociación de este tipo llevó a la retirada de los productos de teca - una madera escasa, a menudo explotada en condiciones sociales cuestionables - y su sustitución por madera certificada por FSC (Forest Stewardship Council). En el marco de su asociación, Canon estableció un sistema para la recuperación y el reciclaje de los cartuchos para los clientes B2B. GDF SUEZ y WWF desarrollaron una Guía para el ciudadano sobre el comportamiento ecológico. Caisse d’Epargne desarrolló una gama de productos de ahorro ISR a los que la asociación con WWF ha prestado una mayor credibilidad. La asociación con Orange se basa en acciones concretas, con resultados medibles, tales como la evaluación del desempeño ambiental de los productos comercializados por Orange, el reciclaje, el diseño ecológico de sus tiendas y productos, formación sobre "gestos verdes" dirigida a los consumidores y empleados y la reducción del consumo de papel. Para Tetra Pak, la asociación derivó en un análisis de ciclo de vida de producto, que reveló que los brick son más beneficiosos desde un punto de vista medioambiental que el vidrio - incluso si el vidrio es reciclable, el coste de la energía necesaria para reciclar el vidrio es mayor que la necesaria para los bricks. LAFARGE Y WWF Presentación de informes • Estos dos socios han establecido ocho indicadores de rendimiento, cuyos controles y resultados se publican anualmente (se realizan auditorías ambientales de los centros de producción, planes de rehabilitación para las canteras, las emisiones de gases invernadero, el agua y el consumo de energía, materias primas, etc.) • El 71% de las 800 canteras de Lafarge tienen un plan de rehabilitación que permite la restauración de la biodiversidad una vez finalizada la actividad. • Se han logrado importantes avances en la reducción de las emisiones de CO2 (12,7% de reducción en las emisiones de CO2 / t de cemento) • La sustitución de las materias primas utilizadas en la producción de

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cemento (10% en 2005) y yeso (50,6% para los paneles de yeso) - Los dos socios han desempeñado un papel pionero que ha animado el resto de la industria a seguir su ejemplo.

Buenas Prácticas - Diálogo con ONGs DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 DEFINICIONES • La teoría: tanto compra sostenible como consumo responsable hacen referencia a aquellas estrategias de compra de bienes o servicios en las que se tienen en cuenta diversos aspectos económicos, sociales y medioambientales en la cadena de suministro. • La práctica: el desarrollo sostenible y la RSE se integran en el área de compras siguiendo dos enfoques complementarios: - Un enfoque basado en los productos con el objetivo de verificar la utilidad de la compra en la que se seleccionan los productos ciertos requisitos medioambientales y sociales. - Un enfoque basado en el proveedor / subcontratista con el objetivo de ir más allá de la selección y evaluación basada únicamente en el desempeño económico, e integrar en la selección el cumplimiento de requisitos sociales y medioambientales. De esta manera la empresa fomenta que sus proveedores adopten unos valores comunes y les invita a que inicien un proceso de mejora continua. Este proceso puede llevarse a cabo como parte de un enfoque de compras global, o a través de objetivos específicos priorizando por medio de análisis de riesgo en el producto, mercado o país. 4COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERÉS CONTEXTO Gracias al aumento de la externalización y la subcontratación la actividad de compra, que en promedio representa el 60% del volumen de negocios de las empresas en Europa, se ha convertido una actividad esencial para la competitividad, tanto a través de la capacidad de optimización de costes (economías de escala y la reducción de coste total de adquisición), como por su contribución a la innovación y la gestión del riesgo (la sostenibilidad y la seguridad de la cadena de suministro, imagen corporativa, etc.) En los últimos años, la cadena de suministro se ha convertido en una de las áreas más expuesta a la vigilancia de los grupos de interés, sobre todo en la manera en la que se conciben los productos y servicios, y los impactos sociales y medioambientales de su actividad. Como el principal nexo entre la empresa y su entorno, el área de compras juega un papel central en la integración de prácticas de desarrollo sostenible y RSE dentro y fuera de la organización. Las compañías, desde el área de compras, deben gestionar las demandas cada vez más numerosas de los grupos de interés que con frecuencia son contradictorias entre si (clientes, empleados, proveedores, sindicatos, accionistas, prescriptotes, la sociedad civil...) y tratar de encontrar la manera de llegar a equilibrio satisfactorio. Diálogo con PROVEEDORES ¿SE COMPROMETE A RESPETAR NUESTROS ESTÁNDARES SOCIALES Y AMBIENTALES? DÍGAME. NIVELADOR DE RSE DIÁLOGO con proveedores ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo? 30 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 ¿POR QUÉ? Cada vez un mayor número de empresas están apostando por estrategias de compra sostenible y por fomentar la integración del desarrollo sostenible en sus relaciones con los proveedores y subcontratistas debido al creciente número de limitaciones y oportunidades

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externas con las que se encuentran. Mayor responsabilidad y mayores riesgos • Hoy en día las empresas se perciben como parte de un ecosistema, más que como entidades económicas aisladas. En su rol de compradores, las empresas tienen la responsabilidad de intentar mejorar las relaciones con sus socios económicos, así como su desarrollo futuro. • Una mayor tendencia hacia la deslocalización, el outsourcing y las relaciones económicas con países en vías de desarrollo conlleva una mayor exposición a riesgos ambientales, sociales (diálogo social, condiciones de trabajo), salud y seguridad y relativos a derechos humanos (trabajo infantil, trabajo forzoso). Estos riesgos tienen un impacto directo en el área de compras, ya que es esta área la que debe hacerse responsable de identificar y controlar los riesgos potenciales a los que se enfrenta la empresa en sus relaciones con la cadena de suministro. - Cabe señalar que empresas como Ikea y Chiquita, dando respuesta a una campaña de denuncia pública por el incumplimiento de convenios de la OIT en sus proveedores, firmaron una serie de acuerdos marco con las federaciones sindicales internacionales por las que se integran en estos acuerdos las relaciones con proveedores. • Este conjunto de riesgos, favorecidos por la globalización y por la amplia cobertura mediática, ha dado lugar a un conjunto global de riesgos que han venido a denominarse "riesgo de reputación". Cualquier incumplimiento de la RSE por un proveedor o subcontratista puede tener un efecto significativo sobre la reputación y la credibilidad de una empresa. Como respuesta a cambios normativos o como compromiso voluntario coherente con los compromisos de la empresa • Las empresas deben dar respuesta de manera constante a la evolución del mercado y es conveniente que traten de anticiparse a nuevas normas y reglamentos. • También están sujetas a una mayor presión de los grupos de interés para fortalecer sus compromisos con el desarrollo sostenible en especial las relaciones con los proveedores. - Dentro del sector privado, esta cuestión está cubierta por un número cada vez mayor de estándares de organizaciones internacionales y cambios legislativos (GRI, Global Compact, SGE 21, legislación local, etc.) - En cambio para la contratación pública, la legislación es más estricta. • El Parlamento Europeo y la Directiva del Consejo 2004/18/CE “sobre coordinación de los procedimientos de adjudicación de los contratos públicos de obras, de suministro y de servicios”, establece que los compradores del sector público pueden incluir criterios medioambientales y sociales en las distintas etapas del proceso de licitación. La aplicación de este principio en la legislación nacional española llevó a la aprobación del Plan de Contratación Pública Verde en el que se incorporan, bajo ciertos criterios, requisitos medioambientales a la hora de la adjudicación de contratos con la administración pública. La búsqueda de nuevas oportunidades que favorezcan mejoras en la competitividad • El desarrollo sostenible aplicado a las compras puede reforzar la posición competitiva de una empresa y convertirse en un argumento diferenciador. - Su integración en las relaciones con proveedores, en un proceso encaminado a la mejora continua, conduce a mejorar la calidad y el rendimiento global. Promueve la reducción de costes, avances tecnológicos y una

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cooperación con los proveedores más fructifera. - La incorporación de una estrategia de compra responsable aumenta el control sobre el riesgo en la cadena de suministro, favorece la reputación corporativa y redunda por lo tanto en una empresa más atractiva y competitiva.

El diálogo entre las empresas y sus proveedores también incorpora dos visiones de las relaciones con los proveedores. • Una visión defensiva cuando los grupos de interés son poderosos y la responsabilidad de la empresa como un comprador está en juego. • Una visión proactiva que incluye las relaciones con los proveedores en un círculo virtuoso, de tal manera que la empresa considera que cualquier mejora en el rendimiento social y medioambiental de sus proveedores le otorga una ventaja competitiva y que, por el contrario, cualquier falta de vigilancia en relación con sus prácticas implica un serio peligro reputacional. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 31 4 DIÁLOGO CON PROVEEDORES Oportunidades y riesgos del compromiso ¿CÓMO? Dado el gran número de situaciones posibles, no existe una única estrategia de compromiso en RSE para proveedores y subcontratistas, cada empresa debe buscar la estrategia que más se ajuste a sus necesidades. No obstante, existen diversos enfoques en función de la visión estratégica que la compañía tenga en relación a sus proveedores, los riesgos específicos del sector, la cultura corporativa o la madurez con la que afronten el proceso de compra responsable. • Sensibilización: se trata de un enfoque de mínimos, que generalmente es elegido en empresas cuya actividad se realiza en sectores en los que la actividad de compra plantea poco riesgos sociales o medioambientales o en áreas específicas de la misma en las que la compra o el proveedor son percibidos como de bajo riesgo. El objetivo de este enfoque es minimizar los riesgos (en particular para la reputación corporativa) mediante la adopción de una actitud cauta. - Se trata de un proceso unilateral, poco costoso y no obligatorio para los proveedores. - Se basa fundamentalmente en la autoevaluación y buenas prácticas - Hay poca o ninguna revisión. • Mejorar la calidad y/o la gestión del riesgo social: Estos enfoques están vinculados con la internacionalización de la producción y la globalización en la cadena de suministro. Se desarrollaron inicialmente en sectores industriales con un alto riesgo medioambiental, en la industria textil y sectores de distribución masiva (riesgos sociales y de los derechos humanos). Actualmente tienden a ser enfoques ampliamente asumidos por los principales grupos internacionales que generalmente se encuentran altamente descentralizados y/o por aquellos que utilizan proveedores locales en países emergentes.

Este enfoque requiere realizar un mapa previo de los proveedores con los que se trabaja teniendo en cuenta diversos criterios: productos, mercados, países,… Se trata de una herramienta de desarrollo progresivo y debe adaptarse específicamente a las circunstancias particulares de cada caso. Bajo este enfoque el desarrollo sostenible tiende a convertirse en un criterio adicional para la evaluación y selección de proveedores, adicionalmente a cuestiones tales como la calidad / coste / tiempo. Las obligaciones de los proveedores se incrementan. Se amplia la relación con los proveedores a medida que se avanza en la

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integración de los criterios de compra responsable. Para empresas • Mejora de la calidad y del rendimiento global • Mejora de la transparencia en la cadena de suministro (mejora de la gestión del desarrollo social, medio ambiente, la salud, los derechos humanos y los riesgos de reputación) • Anticipo a posible regulación de la materia. • Enriquecimiento de la colaboración entre las partes • Innovación • Reforzar el grado de atractivo (interno y externo) • Reducción a largo plazo de los costes de propiedad y creación • Mejora de la calificación en ratings no financieros • Aumento de la exposición en un ámbito que en ocasiones es difícil de controlar • La capacidad de influencia es a veces limitada Para proveedores • Mejoras en la calidad y el rendimiento global • La lealtad del cliente y el estableciemiento de una relación de confianza a largo plazo • Promoción de nuevas ventajas competitivas en RSE • Previsión normativa y regulatoria • Reforzar la del grado de atractivo (interno y externo) • Mejora de la calificación en ratings no financieros • Aumento de las exigencias por parte del cliente (presión sobre los precios y plazos de entrega, incorporación de nuevos requisitos de RSE). • Insuficiencia de recursos financieros, humanos y logísticos (Pyme) • Mayor inversión y riesgos financieros. • El riesgo de dependencia en su relación con el comprador cuando se trata de un cliente de gran volumen Oportunidades Posibles riesgos 32 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Las principales herramientas utilizadas a lo largo de las distintas etapas del proceso de compra son: Fase de inicio de la relación Fase de contratación Fase de ejecución del contrato Declaración de compromiso por parte de comprador - El código de conducta - Código de ética - Acuerdos marco internacionales Solicitud de participación del proveedor - Carta o declaración de interés Diagnóstico Encuestas de Auto-evaluación - Auditoría (no es muy común en esta 1 ª fase) - Introducción de criterios de desarrollo sostenible en el momento de la primera aproximación - Cláusulas generales y específicas - Procedimientos de certificación o etiquetado Apoyo en nuevas tecnologías: - Creación de un apartado web de proveedores y desarrollo sostenible Distribución de los códigos a través de Internet - Traducción a numerosos idiomas - Puesta a disposición del Código de Ética del comprador a los proveedores - Profundización de encuestas con entrevistas directas - Adaptación de la encuesta para el sector/problemas/riesgos involucrados - Asegurar la continuidad posterior del proceso - El análisis de las prácticas en función del país y el sector da una primera impresión del potencial de influencia del comprador - Fundamentar el análisis en criterios absolutos y relativos (económicos, culturales, de regulación y otras variaciones) - Monitorización y seguimiento en el proceso - Auditorías de cumplimiento - Planes de avance y de seguimiento - Garantizar que la mejoras solicitadas no imponen restricciones excesivas o poco razonables al proveedor Intentar implicar a asociaciones profesionales con las que llevar a cabo una acción conjunta en la que participen los competidores - Promover y participar en iniciativas sectoriales y debates con presencia de los distintos agentes implicados - Riguroso respeto de las condiciones de pago - Establecimiento de cláusulas equilibradas entre comprador y vendedor

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- Garantizar que la duración del contrato es suficiente para permitir al proveedor alcanzar el grado de progreso requerido - Identificar claramente los problemas y evaluar los riesgos con el fin de calcular las oportunidades y los desafíos para el proveedor - Colaborar en la financiación del proyecto o hacer disponible fondos internos - Falta de visibilidad de los proveedores en la estrategia a medio plazo - Falta de alineamiento entre la visión de desarrollo sostenible de la empresa y el potencial de cambio del proveedor - Utilización de un gran número de códigos de conducta con múltiples requisitos - Solicitud de información demasiado compleja y detallada - Elaboración de encuestas complejas con escaso margen de tiempo para responder - Establecer criterios demasiados estrictos o muy limitados Importancia insuficiente dada a los criterios de desarrollo sostenible. Buenas prácticas Amenazas - Establecer requisitos excesivamente onerosos y sin una clara relación con el sector o servicio - No tener en cuenta el nivel previo de la RSE en el proveedor - Cláusulas demasiado generales que no permiten una aplicación real de la RSE y no pueden ser controladas de manera efectiva - Excesivo peso de las sanciones - Contradicción entre los objetivos económicos del área de compras y el esfuerzo de comunicación que deben realizar.

- Establecimiento de relaciones poco equilibradas o negociaciones difíciles. - Coste de las auditorías - Auditorías redundantes e ineficientes - Diversas referencias normativas - Retraso en la fecha de entrega DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 33 4 - DIÁLOGO CON PROVEEDORES La medición de la eficacia del diálogo Es preciso establecer un sistema de indicadores realista y contrastable para permitir el seguimiento de los avances y deficiencias del proceso, así como de los resultados obtenidos. Asímismo, comprometiéndose en la transparencia, se debe informar a los grupos de interés del progreso alcanzado. Esta medición se puede medir teniendo en cuenta los siguientes aspectos: • El cambio de mentalidad de una cultura de gestión reactiva ante el riesgo a una cultura de prevención del mismo. - Establecer una relación con los proveedores basada en la comunicación y diálogo, teniéndolos en cuenta como posible fuente de propuestas. Para ello se les puede solicitar que evalúen la política de compras de la empresa o que participen en el desarrollo de su política de RSE. • La puesta en valor de los intangibles ligados a la gestión responsable de la cadena de suministro y demostrando que las estrategias en las que se tengan en cuenta el desarrollo sostenible permiten la reducción a largo plazo del TCO (Coste Total de Propiedad) • Busqueda de iniciativas externas y desarrollo de redes compartidas y networking. Referencias en RSE y Normas: • SGE 21: www.sge21.foretica.es • Global Reporting Initiative (GRI): www.globalreporting.org • Pacto Mundial: www.unglobalcompact.org • ISO 9004 - ISO 14001 - ISO 26000 : www.iso.org • SA 8000: www.cepaa.org Indicadores propuestos por las empresas: • Limitar el porcentaje del total de volumen de negocios del proveedor (para evitar una excesiva dependencia) Sanofi (con más de 5.000 proveedores) propone 4 indicadores: • El % de las ventas realizadas con empresas auditada (25% en 2008) • El número de auditorías internas • El número de

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trabajadores del área de compras formados en RSE (derechos humanos, corrupción, medio ambiente) • El número de planes de acción establecidos. 34 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 RECOMENDACIONES Una visión realista y a largo plazo del progreso: No se puede implantar una metodología externa para que se tenga en cuenta el desarrollo sostenible en las relaciones con los proveedores. La apuesta por el desarrollo sostenible debe estar fundamentada en la cultura corporativa de la empresa y debe estar alineada con el resto de procesos de la compañía. Asímismo se debe realizar con una visión de mejora continua a largo plazo. • Se ha de promover el debate y el diálogo entre todos los actores involucrados en la actividad de compra. - Con frecuencia es indispensable establecer primero grupos de trabajo internos, e involucrar a los proveedores desde la fase previa y en proyectos piloto. - También puede ser conveniente abrir el diálogo a otras partes interesadas (ONGs, sindicatos) y solicitar su apoyo en la construcción y la evaluación de la acción. • Se deben revisar la totalidad de los procesos de compra y es conveniente comunicar el desarrollo de esta política (reporting). • Se debe apoyar a los proveedores y subcontratistas, darles los medios necesarios para comprender y asumir los nuevos requerimientos y facilitarles en la medida de lo posible el cambio. • Facilitar la coordinación entre proveedores y las áreas de apoyo de la compañía involucradas en la actividad de compra (legal, financiero,...). Es preciso gestionar las tensiones entre la integración de criterios sociales y ambientales en la gestión de las compras, los objetivos económicos del área de compras a corto plazo y la reducción de costes. Las situaciones pueden ser tan variadas que no se pueden establecer reglas generales. Cada organización debe prever posibles areas de conflicto para poder prevenir problemas estableciendo las normas adecuadas. Acción coordinada La integración de criterios socialmente responsables en las relaciones con los proveedores va más allá del área de influencia del departamento de compras. Para que la estrategia de compra responsable sea útil en necesario trabajar junto con otros departamentos (desarrollo sostenible, servicios generales, logística, servicios legales, cumplimiento normativo, recursos humanos, formación, comunicación, marketing,...) y se recomienda establecer una red de trabajo en la que participen los distintos niveles de la empresa. Integrar y acompañar Para el éxito de este enfoque es preciso sensibilizar y capacitar a todos los implicados en las relaciones con los proveedores: los prescriptores, compradores, abogados, clientes. No necesitan ser expertos en desarrollo sostenible, pero si saber lo suficiente como para entender mejor sus negocios y tener la posibilidad de enriquecer las relaciones con los proveedores. Dos principios para no olvidar: • La implantación debe hacerse por etapas • Lo importante no es cuanto cuesta la acción a corto plazo sino cuánto puede aportar en la gestión de posibles riesgos y la creación de valor a largo plazo. Para obtener más información. • 2007 - "Directory – purchases and sustainable development. How to integrate the Social Responsibility and Environmental lever into the supplier relationship” ORSE - El objetivo de esta guía es apoyar a las empresas a lo largo del proceso de

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integración de criterios sociales y medioambientales en este proceso. • Portal web sobre la gestión responsable en la cadena de suministro, parte del CSR Toolbox: www.csrsupplychain.org 35 >Buenas Prácticas – Diálogo con PROVEEDORES DIÁLOGO DIRECTO ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES • A iniciativa del comprador Areva utiliza una herramienta denominada FAR DD, para ayudar a 80 proveedores a que comprendan la importancia del desarrollo sostenible y a mejorar su rendimiento en este aspecto. FAR DD llega en forma de un cuestionario sobre las necesidades de los grupos de interés y el sistema de gestión de Desarrollo Sostenible. Los resultados se presentan de forma gráfica para que los proveedores pongan en marcha planes de acción de mejora en aquellos aspectos que detecten como prioritarios. • A iniciativa de los proveedores Organización colectiva de los proveedores - "Pacte PME" (Pacto de las Pyme) "Pacte PME" es una iniciativa francesa desarrollada por el Comité Richelieu y OSEO un inversor. Se trata de una iniciativa en la que participan grandes empresas privadas, agencias públicas y centros de competitividad con el fin de reforzar sus relaciones con las Pymes innovadoras, y de esta manera fomentar el desarrollo de las mejores. El pacto se firma por las entidades participantes, el Comité Richelieu – en representación de los intereses de las Pymes innovadoras - y la OSEO, que es el principal agente de apoyo a la innovación y presta la estructura a la organización.

INICIATIVAS RECÍPROCAS: Adecco / Rhodia Rhodia (especialista en productos químicos) y su proveedor Adecco (empresa de trabajo temporal) han firmado una carta de compromiso para la colaboración en la búsqueda de mano de obra temporal con el fin de reforzar su relación comercial. En el caso de que ocurra un accidente mortal se ha establecido una unidad de gestión de crisis compuesta por representantes de Compras, área de Desarrollo Sostenible y del Departamento de Seguridad. Esto permite un análisis global íntegro de las causas origen del accidente y facilita la toma de decisiones sobre soluciones al mismo. Además, para desarrollar una conciencia de RSE en sus compradores, Rhodia les pregunta sobre los criterios que aplican en la selección de los proveedores e intenta fomentar que consideren criterios sociales y medioambientales a la hora de esta selección. CON UN GRUPO DE INTERÉS COMO INTERMEDIARIO Con los sindicatos - en acuerdos marcos Internacionales / Europeos Las relaciones con proveedores y subcontratistas están generalmente incluidas en los acuerdos marco internacionales. En términos generales, todos los compromisos sociales y medioambientales que las partes desean cumplir en virtud de estos acuerdos necesitan ser confirmados por los proveedores para tener plena vigencia. - en un acuerdo marco específico: EDF Dentro de la estrategia de RSE del Grupo EDF y con aplicación a la casa matriz EDF S.A. el Director General de la misma y diversos interlocutores sociales (los sindicatos CFDT, CFE-CGC y CFTC) firmaron un acuerdo en 2006 con validez para 3 años sobre la introducción de criterios de RSE en la actividad de outsourcing de la compañía. El objetivo de este acuerdo es reforzar las acciones para permitir que EDF amplie su responsabilidad social a la contratación externa y de esta manera ayude a sus subcontratistas y proveedores en la

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integración de mejores condiciones de empleo, cualificación, trabajo y salud y seguridad, y a que tomen plena conciencia de los riesgos inherentes a las actividades que llevan a cabo. 4 DIÁLOGO CON PROVEEDORES DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 36 Con una ONG - Carrefour - FIDH El año 2000, con el apoyo de la FIDH (Federación Internacional para los Derechos Humanos), Carrefour firmó en colaboración con todos los proveedores de productos de marca propia su Carta Social. Para garantizar que estas empresas cumplen con lo establecido en la Carta, especialmente en aquellos países que requieren especial atención, como China, India o Bangladesh, se llevan a cabo auditorías sociales subcontratadas a organismos independientes. Estas auditorías se basan en un sistema de clasificación, desde la A (que indica el cumplimiento total de la Carta y aplicación de las mejores prácticas) a la D (que señala una situación crítica en la que se requieren importantes medidas correctoras). En caso de no conformidad, se pone en marcha un plan de acción correctiva. Las medidas correctivas se centran en ayudar a sus proveedores a corregir las situaciones de riesgo, y únicamente se eliminan de la lista de proveedores si se encuentran en una situación de grave violación de la Carta o si se niegan a aplicar las medidas correctivas. A pesar de todo Carrefour considera que este procedimiento de control es insuficiente y por lo tanto trabaja además con ONGss locales para formar a proveedores, empleados y directivos en sus derechos y deberes en relación con las cuestiones laborales.

Carrefour es uno de los cofundadores de la iniciativa de la "cláusula social" en Francia, que ayuda a las empresas francesas a compartir herramientas y los resultados de las auditorías.

También formaron parte de la creación del Programa Global de Cumplimiento Social (GSCP), que forma parte del Comité Internacional de Cadenas de Distribución Alimentaria (CIES).

INICIATIVAS SECTORIALES En el sector de distribución: • A nivel internacional, el Comité Internacional de Cadenas de Distribución Alimentaria CIES que combina 190 empresas de todo el mundo del sector de distribución masiva de alimentos y sus principales proveedores en más de 150 países, han lanzado un programa mundial para el cumplimiento de ciertos estándares sociales (GSCP Global Social Compliance Programme). Reunieron a grandes distribuidores como Tesco, Wal-Mart, Metro o Migros, junto con varios fabricantes. Este programa tiene como objetivo promover la armonización de los estándares de auditoría social (en este momento existen más de 1000 estándares diferentes). Por el momento es posible que un único proveedor se vea sometido a auditorías sociales varias veces al mes y por diversas empresas de acuerdo a diferentes criterios de RSE por lo que es una gran fuente de confusión. Es importante mandar un único mensaje coherente a los proveedores e invertir en la sensibilización y la formación en lugar de multiplicar el número de auditorías realizadas. El reto es unificar las mejores prácticas como medio para elevar los estándares mínimos y mandar un mesaje más creible. Carrefour supervisa este proceso, al igual que todos los demás miembros del comité consultivo GSCP (la FIDH, UNI, CSR Asia y la Oficina de las Naciones Unidas para la Colaboración Internacional). En el sector TIC: • Distintos proveedores

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y operadores de tecnología de la información y comunicaciones han puesto en marcha GeSI (Iniciativa Global de Tecnología de Información y Comunicación Sostenible) para dentro de este marco trabajar en común en el desarrollo de programas de gestión de riesgos sociales y mediambientales en sus proveedores. http://www.gesi.org" www.gesi.org Buenas Prácticas – Diálogo con PROVEEDORES DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 DEFINICIONES Esta acción, usualmente llamada desarrollo comunitario, es una cuestión clave para las compañías, tanto en términos de aceptación por parte de los grupos de interés locales como en términos de crecimiento sostenible del área. Generalmente, se distingue por un lado, población y representantes locales (ONGs, asociaciones) y por otro, representantes electos y autoridades del territorio y sus residentes. 5COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERÉS CONTEXTO Desde una perspectiva a largo plazo, las empresas deben actuar responsablemente en su entorno asegurando que sus actividades contribuyan al desarrollo de la comunidad local. El establecimiento de una compañía en un barrio, ciudad, polo industrial, región o país implica un compromiso a favor de la comunidad local y su desarrollo. En la practica este compromiso supone respaldar el desarrollo económico, contribuir al trabajo local y al desarrollo social así como el respeto por el Medio Ambiente y el establecimiento del diálogo con los grupos de interés locales (inversores, autoridades, población, ONGs y asociaciones). Diálogo con las COMUNIDADES LOCALES TRANSPORTE CONTAMINACIÓN VIVIENDA SALUD RESIDENTES IMPUESTOSDIRECCIÓN TRABAJOS INSTALACIONES COMPAÑÍA DIÁLOGO con las comunidades locales ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo? 38 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 ¿POR QUÉ? El establecimiento de una compañía en un territorio nacional o internacional exige a la organización dialogar con la comunidad y autoridades locales, e implica el establecimiento de políticas de RSE por tres razones principales: • Licencia para operar – integración política, económica y social Involucrar al entorno social y favorecer el desarrollo local genera relaciones positivas y fomenta la comunicación entre compañía y grupos de interés locales.

También facilita la aceptación de las actividades por parte de la población local y genera confianza entre los gobiernos locales, quienes en última instancia tienen el poder de respaldar a la compañía en caso de dificultades, y de este modo se fomenta la sostenibilidad en sus actividades a largo plazo. En un contexto delicado, también tiende a reducir incidentes y tensiones y se previenen posibles riesgos. • Cuestiones relacionadas con la gestión de recursos humanos: A través del desarrollo socio-económico, las compañías forman a grupos de trabajadores locales en las habilidades específicas que requiere su negocio. Más aun, el desarrollo local ayuda a atraer y retener al personal cualificado al potenciar el orgullo de pertenencia al núcleo social de la compañía y de este modo se favorece en la empresa un clima interno positivo. Esto también conduce a una gestión más dinámica de los recursos humanos ya que se favorece una relación directa entre los directores y el entorno. •

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Innovación y cuestiones de mercado: El desarrollo local permite a la compañía diferenciarse de sus competidores, poniendo en valor su actividad con el entorno local especialmente cuando participa en licitaciones, lo que puede generar nuevos contratos. Adicionalmente, dado que el diálogo con el entorno social implica que la empresa identifique y de respuesta a las necesidades locales, favorece que ésta desarrolle habilidades específicas que fortalecen sus capacidades para adaptar sus productos/servicios a los requerimientos específicos del mercado. De esta manera la compañía puede responder mejor a las expectativas de los consumidores, haciéndose más competitiva y creando nuevas oportunidades. Oportunidades y riesgos del compromiso Para la Compañía • Licencia para operar: aceptación por la comunidad y las autoridades locales: fortalece la legitimidad y las relaciones con las autoridades locales • Mejor gestión de empleos/bolsa de trabajo • Asociación con las fuerzas económicas locales • Relaciones win-win con la población local • Retorno de inversión (gastos en programas de salud, prevención de la obesidad,... = menor absentismo o reducción del riesgo cardiovascular) • Algunas actividades extremandamente sensibles como puede ser la instalación de una central nuclear, son incompatibles con las sensibilidades de determinados grupos locales, lo que pueden llevar a posiciones extremas de confrontación y conflicto. • Dificultad para conciliar intereses diversos: privados / generales / individuales, más aun si se trata de objetivos y expectativas antagónicas. • Exposición pública directa de la actividad de la compañía Para la Comunidad • Fortalecimiento de la economía local: se dota al entorno local de medios de desarrollo: construcción de escuelas, centros de salud (dispensarios, clínicas) u otras infraestructuras • Crecimiento de la clase media local • La comunidad se puede involucrar en programas en las que colaboran con sindicatos u otras organizaciones sociales.

• Reforzamiento de las instituciones públicas en regiones con problemas en este aspecto • En comunidades desestructuradas, pueden existir problemas en la comunicación o en como expresar sus deseos • Sostenibilidad de los proyectos cuando la financiación empresarial se acaba. Es necesario medir de manera precisa el impacto positivo de las decisiones • Tensiones por la generación de desigualdades. Hay que plantearse como manejar está tensión • Dificultades en la articulación del diálogo entre ONGs y autoridades locales.

Oportunidades Posibles riesgos DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 39 5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES Aspectos fundamentales para el desarrollo del entorno local: • Diálogo con la comunidad local: identificación de los grupos de interés relevantes, establecimiento de procesos de diálogo y consulta… • Desarrollo económico territorial: subcontratar y comprar a proveedores locales, desarrollar negocios locales, fomento de micro-créditos... • Gestión del cambio económico: preservar el empleo local durante la reestructuración • Desarrollo social territorial: desarrollo de la empleabilidad local, integración social y profesional, establecimiento de infraestructuras sociales, etc. • Respeto escupuloso de los derechos humanos en relación con la comunidad local • Redistribución local del ingreso y lucha contra la corrupción: cumplir con las

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obligaciones impositivas, autoridades públicas, etc. ¿QUIÉN? Es posible establecer el diálogo con una amplia variedad de grupos de interés locales (representantes de la administración pública, asociaciones civiles, medios de comunicación, colegios profesionales, compañías, etc.) Para la compañía, es esencial establecer buenas relaciones con la comunidad local, comunicarse con ella y estar dispuesta a escuchar sus necesidades y expectativas de forma que se puedan evitar tensiones, entender mejor las preocupaciones locales, generar relaciones basadas en la confianza con los grupos de interés y de esta manera otorgar a la compañía la capacidad y legitimidad para desarrollarse en la región. Antes de iniciar el diálogo, la compañía debe identificar los grupos de interés clave que se veran afectados por la actividad de la compañía (autoridades, asociaciones, ONGs, población local, etc.) y los canales de diálogo que va a establecer con ellos (distintas formas de diálogo, interlocutores, niveles de consulta, etc.). El diálogo puede darse entre varios actores locales. Una compañía puede además servirse o movilizar determinadas redes que le brinden información y en el inicio de su actividad. En este sentido se pueden identificar las siguientes: • Comunidades regionales • Comités de consulta • ONGs, asociaciones civiles • Puntos y redes de difusión de la información El factor geográfico es determinante a la hora de identificar actores y cuestiones relevantes. La difcultad de esta identificación es mayor cuanto más alejada es la ubicación de la compañía respecto de su lugar de origen (diferencias normativas, culturales,...). ¿CÓMO? Existen varios modelos de integración en relación a las diferentes situaciones y ubicación de la instalación. Se pueden describir varias formas de abordar este diálogo en función con los actores y grados de relación: Informe RSE Carta de compromiso Formación Sensibilizar, educar Hoja de ruta Formación Comunicación Visitas de Inspección Jornadas de puertas abiertas Diálogo Consulta Paneles Participación en foros de diálogo locales Informe RSE Cartas de compomiso Acompañamiento Paneles Encuesta pública Población local Transparencia Diálogo mediante canales formales, debates y paneles Arbitraje Acuerdo/ Asociación con las autoridades publicas Información Consulta Autoridades Comunidades Asociaciones civiles, ONGs Negociación Permiso legal, códigos, convenciones Mediación Leyes Democracia local Estrategia de asociación Acuerdo marco 40 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL. LAS CONSULTAS: Las consultas contribuyen a desarrollar el sentido de desarrollo sostenible en la cultura local. A continuación se presentan algunas recomendaciones para preparar una consulta exitosa: • Identificar al agente idóneo para que inicie la consulta: la propia compañía, el alcalde, una asociación civil,… Se debe dejar claro a priori el nivel de vinculación de los acuerdos alcanzados tras la consulta. Independientemente del objetivo que se busque con la consulta el proceso debe estar alineado con el plan de acción de desarrollo, relacionado con el diagnostico territorial… • Especificar los objetivos de la consulta: Es preciso hacer la reflexión previa sobre si las opiniones expresadas serán tomadas en cuenta o si simplemente serán usadas para medir tendencias o expectativas.

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También es necesario establecer el nivel exacto de intervención de los participantes: diálogo, consulta, decisión conjunta… • Proponer una agenda, especificando un marco temporal para la introducción, explicación, intercambio, debate, conclusiones y posibles decisiones. • Determinar los participantes: ¿es necesario implicar a toda la población? ¿vale sólo con representantes? ¿Los representantes deben ser de una o más categorías? ¿De acuerdo a que criterio se seleccionan? • Establecer un facilitador y un mediador en los casos que se prevea la necesidad • Definir el ritmo de la consulta: posibilidad de una arbitración inmediata, establecer un plazo concreto para la toma de decisión. • Establecer una medición del retorno para el diálogo: Expectativa de retorno, elaboración de un informe completo en el que se incluya una síntesis del debate, las distintas posiciones o medidas correctivas (en su caso) El facilitador de la consulta puede introducir reglas para agilizar el progreso de diálogo, mecanismos de este tipo son: cortesía a la hora de expresar las opiniones, capacidad de escucha, respeto de los tiempos y de la agenda marcada. Es útil establecer un plan de acción interno que se comunique a los diversos actores involucrados para: • definir la duración del plan de acción • movilizar a los agentes implicados en la integración • identificar las acciones prioritarias • elaborar y firmar los acuerdos en los objetivos con los diferentes actores y asociaciones • formar a los comités ejecutivos y de seguimiento • preparar la acción: constituir grupos de trabajo, validación e implantación • definir indicadores: objetivos de seguimiento y resultado • diseñar informes de resultados Ejemplo de facilitación - Comité 21 El diálogo con los grupos de interés es una de las bases del desarrollo sostenible y fortalece la legitimidad y efectividad de las estrategias corporativas siempre y cuando vaya más allá de la mera comunicación. Comité 21 ha apostado por el diálogo multisectorial como una de sus misiones fundamentales. Para ello ha desarrollado una serie de reglas operacionales y éticas para facilitar este intercambio (dentro del Comité 21, dentro de las compañías, las comunidades, a nivel local y grupa). Desde 2004, Comité 21 en colaboración con sus empresas asociadas (Areva, Gaz de France, GDF SUEZ …), ha apoyado la creación de paneles de grupos de interés en la que han participado ONGs, compañías de investigación o educación,… y en los que se establecieron reglas precisas aprobadas conjuntamente por las compañías y por los grupos de interés participantes. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 41 5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES Midiendo la efectividad Herramientas de Implantación Referencias Proceso de identificación de grupos de interés (ver el primer capítulo de la guía) Indicadores El desarrollo de indicadores es muy complejo debido al dualismo global/local: Pueden usarse dos indicadores globales • HDI = Indicador de Desarrollo Humano (HDI según sus siglas en ingles, Human Development Indicator) Este indicador se obtiene de teniendo en cuenta tres indicadores básicos relacionados con la expectativa de vida, el índice de alfabetización y el nivel de ingresos. Se trata de un indicador socioeconómico que otorga igual peso al bienestar económico y a dos de las mayores dimensiones del desarrollo humano (salud y educación) •

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Objetivos de Desarrollo del Milenio Constituyen una serie de objetivos a alcanzar para el año 2015 por los dirigentes de los Países Miembros de las Naciones Unidas: - Reducir a la mitad el hambre y la pobreza extrema - Asegurar la educación primaria para todos - Promover la igualdad entre los sexos y la autonomía de la mujer - Reducir en dos tercios la mortalidad infantil - Reducir en dos tercios la mortalidad materna - Combatir enfermedades, especialmente SIDA y malaria - Asegurar un medio ambiente sostenible - Establecer una asociación municipal para el desarrollo Otras referencias: • Principio Nº. 1 del Global Compact: evoca indirectamente la RSE en relación al entorno social, estableciendo que las empresas deben promover y respetar la protección de los derechos humanos proclamados internacionalmente en “su área de influencia”. • GRI: varios de los indicadores recomendados mencionan el desarrollo corporativo/comunitario. Incluyendo la gestión del impacto en las comunidades, el desarrollo de la infraestructura social y el tener en cuenta las necesidades de la población local. • Uno de los capítulos del Libro Verde de la UE dedicado a las “comunidades locales” especifica que la RSE también cubre la integración de las compañías en su área local, ya sea dentro de Europa o a nivel internacional. Las compañías deben hacer su contribución a la comunidad local generando trabajo, salarios, servicios y ganancias. • La SGE 21 establece una serie de requisitos en relación con el entorno social donde opera la organización. Las medidas más relevantes son la necesidad de realizar una evaluación y seguimiento de los impactos, tanto negativos como positivos, para establecer las medidas oportunas para mejorar su contribución a la sociedad, o el establecimiento de un compromiso por la transparencia en la actividad, facilitando cauces de comunicación y cooperación con los grupos de interés. • El marco de referencia usado por las agencias de evaluación “social” – La conducta de una compañía en el territorio donde se establece es también clave en la evolución de su gestión de RSE para agencias de evaluación no-financieras. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 RECOMENDACIONES • Integrar la preocupación por el entorno local en la política corporativa y en la de las áreas de la empresa afectadas (compras, rrhh, etc.). • Evaluar los riesgos antes de iniciar el diálogo • Ser estrictos en la forma en la que se conduce el diálogo • Sensibilizar al personal de la compañía y promover practicas éticas dentro de la misma • Intentar identificar de la manera más precisa posible las cuestiones relevantes a las que la empresa debe hacer frente en relación a la comunidad local. • Adaptar los principios globales a las peculiaridades del entorno social concreto en el que se quiera actuar 42 Para más información… 2006 – IMS – ORSE – Guide on Corporate Territorial Anchoring: International Piloting and Reporting http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_actualite/guide_ancrage.pdf 43 >Buenas Prácticas - Diálogo con las COMUNIDADES LOCALES GDF SUEZ - “Información Comunitaria” El programa de “Información Comunitaria” se lleva desarrollando durante varios años junto con la CPCU (La Compagnie Parisienne de Chauffage Urbain). El objetivo del proyecto es dar un servicio de calidad en la distribución a los consumidores. CPCU decidió

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establecer un procedimiento de información y diálogo al iniciarse la construcción de sus nuevas instalaciones. Las reuniones de distrito agruparon a todas las partes interesadas para explicar las etapas y el marco temporal del proyecto. Se estableció un sistema para la gestión de reclamaciones y para responder a las preguntas de todos sus potenciales socios. Este sistema se integra en las políticas de calidad, seguridad y medio ambiente. Cada reclamación se registra y luego se gestiona por un servicio ad hoc para dar una respuesta lo antes posible.

CPCU informa anualmente sobre los resultados del sistema a la Alcaldía de Paris. Aéroports de Paris ADP - Compromiso de diálogo e información – “Patnership Charters” ADP se encuentra llevando a cabo una iniciativa llamada “Partnership Charters” en colaboración con los municipios cercanos al aeropuerto Paris-Orly. Se trata de un compromiso mutuo: ADP comunica con total transparencia sus objetivos de sostenibilidad e informa sobre todo aquel evento que afecta al medio ambiente (tráfico, ruidos, trabajos). Los municipios por su parte, transmiten la información a sus ciudadanos e informan a ADP sobre sus proyectos de desarrollo (planeamiento urbanístico, transportes, infraestructuras). http://www.aeroportsdeparis.fr/ADP/en-GB/Group/Sustainablegrowth AREVA - Un motor para el desarrollo económico - AREVADELFI La misión de AREVADELFI, la compañía de capital de riesgo del grupo, es fomentar el desarrollo económico en aquellas regiones donde el grupo lleva a cabo sus negocios. Desde su constitución en 1998, AREVADELFI ha invertido unos 10 millones de Euros para ayudar en más de 100 proyectos, que representan un total de 2,295 puestos de trabajo. En el año 2007, AREVADELFI centró su atención en proyectos relacionados con tecnología e innovación. De un total de 70 proyectos analizados, se seleccionaron 16, donde se crearon 400 puestos de trabajo. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES 44 TOTAL - Tres experimentos de diálogo local En 2007, Total condujo en Francia tres experimentos de construcción de consenso, uno de ellos en Lacq (municipio perteneciente a la región de Aquitania), donde están construyendo una planta piloto de captura y separación de CO2 ; y otros dos relacionados con la refinería Feyzin, ubicada en un área urbana. Conjuntamente con las autoridades municipales de Feyzin, elaboraron una guía para ciudades donde radican plantas que entran dentro de la clasificación Seveso (peligro medioambiental). Con el titulo “Plant and City. Unlikely Neighbours”, el documento describe como se ha llevado a cabo el proceso de construcción de la estrecha relación entre la refinería y la comunidad donde se encuentra. En 2007, nuevamente trabajando conjuntamente con las autoridades municipales de Feyzin y además con el Instituto Francés por una Cultura Industrial Segura (ICSI), se establecieron las “Conferencias de Vecinos”, un foro independiente de análisis y debate. El foro comprende un total de 50 miembros – 30 ciudadanos residentes de Feyzin, cinco representantes de Total, cinco oficiales municipales y otros grupos de interés regionales-, y establece recomendaciones para mejorar día a día la relación entre los residentes y la refinería. Estas recomendaciones son aprobadas por la

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municipalidad y la refinería, que paga por su integración. La conferencia identificó como cuestión prioritaria a inicios del 2008 el futuro plan municipal de Prevención de Riesgos Tecnológicos. Gracias al compromiso de los funcionarios de la ciudad de Feyzin y sus residentes, esta innovadora iniciativa ayudará a crear entre vecinos y empresa una relación a largo plazo basada en la confianza. Esta es la clave para hacer que la gente acepte la instalación de nuestras plantas en su entorno cercano. http://www.total.com/en/corporatesocial-responsibility UNICREDIT - Comités territoriales – Emprendedores, Representantes, Operadores Autónomos, Trabajo cultural y acción social, Universidad, Auto-empleo Contexto La junta directiva de Unicredit nombra Comités Territoriales (cuerpos de asesoramiento), que comprenden un número variable de miembros externos al Grupo desde una perspectiva multistakeholder que reúnen a personalidades del mundo de los negocios, asociaciones de comercio, autoridades locales y ONGs entre otros, junto con junto a representantes de alto perfil de las cabeceras locales de cada una de las áreas del grupo (Miembros Internos) y funcionarios que ocupan cargos directivos en UniCredit y/o en empresas del grupo.

Funcionando desde 2003, los comités sirven como grupos de trabajo y como brainstorming para la creación de planes y propuestas en relación al entorno local. Además ofrecen la posibilidad de identificar importantes cuestiones sociales y económicas que afectan a la comunidad. El propósito de estos comités es estudiar nuevas oportunidades para construir y fortalecer las relaciones entre el banco y otros negocios, es decir, funcionar como “laboratorio de ideas”. Resultados Se han establecido un total de 19 Comités Territoriales, en lo que se agrupan más de 330 miembros. En el 2007, se llevaron a cabo 52 reuniones entorno a 24 proyectos sobre infraestructura, turismo, internacionalización, negocios, agricultura e inmigración. Más información http://www.unicreditgroup.eu/en/Sustainability/Sustainability.htm Buenas Prácticas - Diálogo con las COMUNIDADES LOCALES DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 CONTEXTO En el campo del diálogo social, además de los mecanismos directos de consulta como pueden ser las encuestas de clima laboral, los sindicatos han llegado a ser reconocidos (al menos en Europa) como interlocutores legítimos ante las compañías en cuestiones de RSE, Medio Ambiente y sostenibilidad. En este sentido un importante número de compañías se han comprometido a iniciar nuevas formas de diálogo tanto con los empleados como con sus representantes a nivel global y europeo con el objetivo de formalizar su compromiso con la RSE. DEFINICIONES El diálogo con los empleados puede gestionarse en dos niveles: uno, de manera directa (entrevistas individuales, encuestas de clima laboral, etc.), o de forma indirecta, a través de los representantes laborales y sindicatos. Hay una visión dual, con frecuencia las compañías consideran a los trabajadores como grupo de interés, mientras que éstos se consideran a si mismos como parte constituyente de la empresa. Diálogo con los EMPLEADOS 6COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERÉS NEGOCIACIÓN: DIVERSIDAD - MEDIO AMBIENTE - CADENA DE SUMINISTRO - DERECHOS HUMANOS -

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CONDICIONES LABORALES ¡AMBICIOSO! Y... HA OLVIDADO ESTRÉS, BIENESTAR...

DIÁLOGO con los empleados ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo? 46 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 ¿POR QUÉ? • Credibilidad de las acciones Para fortalecer la credibilidad de sus elecciones estratégicas de RSE, las compañías deben definir y comunicar esta estrategia así como los limites de su compromiso. • Diálogo social como elemento complementario La evaluación de la estrategia de RSE por parte de los representantes de los trabajadores consolida de manera positiva la relación con ellos a la vez que garantiza su adecuación a las demandas de los mismos. Cuando los sindicatos son incluidos en acciones de RSE, pueden actuar como transmisores de información hacia los empleados. • Nuevos campos para el diálogo social: La integración de preocupaciones sociales y ambientales en la gestión de la compañía convive con otras preocupaciones tales como seguridad en el empleo, formación, jornada laboral o salud y seguridad. Entre las cuestiones más innovadoras encontramos las siguientes: Cuestiones Globales Expectativas sociales de las compañías - Medio ambiente - Gestión de cadena de suministros/compras - Diversidad/igualdad profesional (ver capitulo “proveedores) - Corrupción - Equilibrio entre trabajo/vida personal/bienestar - Relaciones con los clientes (riesgo psicosocial…) - Restructuración responsable - relación con clientes - Derechos humanos: libertad de asociación y negociación, eliminar trabajos forzados, abolición del trabajo infantil Oportunidades y riesgos del compromiso Para las compañías • Mejorar entendimiento de crisis laborales (huelgas, etc.) • Optimizar gestión de riesgo reputacional • Hacer más creíbles las acciones de RSE ante grupos de interés externos ya que de algún modo están legitimadas por sus empleados. • Las condiciones de éxito residen en la apropiada articulación entre el compromiso local y global, mostrando la necesidad de las compa- ñías de formar a los sindicatos. Para los sindicatos • involucrarse en áreas diferentes a condiciones laborales y de empleo • Una nueva herramienta de control y evaluación del compromiso de la empresa (acuerdos marco, certificación, etc.) • Apoyar derechos sociales fundamentales • Ampliar el campo de influencia • Integrar el diálogo social en como parte de la estrategia corporativa • Peligro de efectos colaterales: Por ejemplo defender una causa ambiental podría implicar una reducción en los puestos de trabajo • Brecha entre la proclamación de principios fundamentales y la realidad práctica Oportunidades Riesgos DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 ¿QUIÉN? Los Comités de Dirección de las compañías generalmente buscan optimizar su estrategia de recursos humanos, llevándola del nivel local al global, a través del diálogo con: • Sus empleados directamente, o • Sus representantes que, dependiendo de la cuestión y el foro, pueden ser: Empleados o delegados sindicales - Miembros del Consejo Europeo del Trabajo (EWC, según sus siglas en ingles) - Miembros del Cuerpo de Diálogo Mundial o Europeo - Representantes de la Federación de Sindicatos Global o Europea Alcance Las partes deben determinar el alcance de sus compromisos: subsidiarias, subcontratas y proveedores. El desafío resultante

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será establecer una red de comunicación entre el grupo en su totalidad para por ejemplo extender las medidas tomadas por los empleados a todos los países donde la compañía se encuentra presente. ¿CÓMO? Las prácticas y herramientas que usa la compañía para comunicarse con sus empleados y sus representantes se pueden clasificar de las siguientes maneras: Diálogo directo con empleados: Muchas compañías realizan encuestas para medir y conocer el clima laboral, y la satisfacción y expectativas de sus empleados. Puede ser útil incluir en este tipo de consultas algunas cuestiones relacionadas con la estrategia de RSE de la organización. Identificación de los distintos modelos de diálogo: Tanto la empresa como los representantes de los trabajadores pueden encontrar útil establecer formalmente los siguientes aspectos: • Los participes de la negociación, • Su naturaleza voluntaria u obligatoria, • La naturaleza del compromiso: información, consulta o negociación • El nivel más eficiente de intervención o la naturaleza de las estructuras involucradas en el proceso (local, nacional o supranacional, EWC, comité de grupo, federación sectorial internacional o europea, etc.) 47 6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS Intranet, boletín interno, cartas informativas, emails Consejo de Trabajo Europeo (EWC) Encuestas de clima laboral, otras consultas Diálogo social, EWC, comités de grupo Entrevistas individuales Información Consulta Empleados Sindicatos u otros representantes de los trabajadores Negociación Acuerdos marco a nivel colectivo, internacional y europeo. Elementos para la identificación de asuntos de discusión Medición de la efectividad del diálogo Herramientas y referencias de RSE para el uso de los sindicatos: La mayoría de lo instrumentos de diálogo social hacen referencia a estándares universales internacionales • Principios del Global Compact (“Se solicita a las empresas mantener la libertad de asociación y al reconocimiento efectivo de los convenios colectivos”) • Las Directrices de la OCDE sobre el derecho del trabajador a ser representado por organizaciones legítimas y a la negociación constructiva • Convenciones de la OIT Nos. 87, 98 y 135 por las que se garantiza la libertad sindical y los principios de negociación colectiva. La compañía deberá introducir estos principios teniendo en cuenta las regulaciones locales, pero con la preocupación por priorizar el diálogo social con los sindicatos y los representantes laborales en la gestión de estrategias de recursos humanos. Reporting/ selección de indicadores de desempeño: Las compañías pueden definir sus indicadores a través de la consulta con empleados de varias formas: • Directamente: a través de entrevistas individuales y sondeos internos • Indirectamente a través de las asociaciones de representación. En este sentido GRI propone el uso del siguiente indicador: LA4: porcentaje de empleados cubiertos por el convenio colectivo Este indicador no está exento de críticas ya que debido a una serie de razones (ya sean legales o debido a que no existe una figura homogénea en un gran número de países) con frecuencia no se puede obtener un dato para este indicador; por esto algunas compañías prefieren describir este indicador del siguiente modo: Porcentaje de subsidiarias o unidades de negocio cubiertas por el convenio colectivo de una compañía o de un sector. (Ver “buenas practicas”) De manera más amplia se puede

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proponer también la utilización del siguiente indicador: Porcentaje de subsidiarias con empleados designados representantes sindicales 48 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 NEGOCIACIÓN Local Nacional Internacional > > > > INFORMACIÓN DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Este indicador es muy interesante, particularmente a la hora de desglosar las principales zonas geográficas en las que opera la empresa, porque identifica aquellos países donde no existe el mismo nivel de diálogo y, en consecuencia, señala aquellos en los que existen potenciales riesgos sociales. Ciertamente, en ausencia de comunicación interna con los empleados, las disputas corren el riesgo de trascender a lo público, poniendo en riesgo la imagen de la compañía. Algunas compañías están comenzando a incluir a los sindicatos a la hora de informar acciones y/o otorgándoles un espacio para que expresen su opinión en la memoria anual (Danone, Carrefour, Lafarge y EDF). Esta comunicación tiene tres principales variantes: • referencia explícita a la relación entre compañía/sindicato • descripción de los organismos internos de la compañía encargados del diálogo con los sindicatos • presentación de los “resultados” de este diálogo que han conducido a la firma de acuerdos Con relación a la medición del diálogo, las dos partes implicadas en el proceso pueden llevar a cabo sus propias evaluaciones de forma paralela. La utilización de herramientas de gestión de la RSE puede ayudar a las compañías en este proceso. En este sentido la SGE 21 de Forética establece una serie de requisitos formales y procedimentales en relación a las siguientes áreas de RRHH: • Derechos Humanos • Gestión de la diversidad • Igualdad de oportunidades y no discriminación • Conciliación de la vida personal, familiar y laboral • Seguridad y salud laboral • Descripción del puesto de trabajo • Formación y fomento de la empleabilidad • Seguimiento del clima laboral • Reestructuración responsable • Canal de resolución de conflictos 49 6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS RECOMENDACIONES • Usar de manera equilibrada herramientas de diálogo directo (encuestas, cuestionarios) y herramientas de diá- logo indirecto, con los representantes sindicales. • Generar un clima de confianza con los sindicatos • Otorgar a los sindicatos la capacidad de ser actores activos en el diálogo social • Reconciliar principios internacionales fundamentales y respetar la legislación social • Asegurar el diálogo con los interlocutores competentes en cada nivel, tomando en cuenta los actores involucrados al pasar de un nivel global a uno local. • Tener en cuenta las directrices a nivel grupo para la representación local en los centros de producción Para más información... Guías y estudios: • 2007- Directory for International Framework Agreement Negotiation ORSE http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_an/IFA_june_2007.pdf • International Framework Agreements list: http://www.orse.org/site2/index.php?page=167 • VIII Cuaderno Forética. Guía para la Gestión de la Igualdad de las Organizaciones: http://www.foretica.es/es/index.asp?MP=33&MS=85&MN=2&TR=A&IDR=28&idCat=4 • SGE 21:2008 www.sge21.foretica.es >Buenas Prácticas – Diálogo con los EMPLEADOS 50

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FORMALIZAR ACCIONES DE RSE A NIVEL DE GRUPO Cada vez son más las compañías que optan por llegar a acuerdos contractuales con los representantes de los trabajadores en un marco global en lugar de utilizar compromisos unilaterales como los códigos de conducta.

Las federaciones sindicales internacionales consideran que estos acuerdos de rango contractual otorgan credibilidad al compromiso corporativo de RSE: Caso desarrollado por la Federación Internacional de trabajadores Metalúrgicos (IMF, según sus siglas en ingles) En el año 2008, 63 compañías multinacionales (incluyendo 57 compañías Europeas) firmaron un Acuerdo Marco Internacional (IFA, según sus siglas en ingles) con una federación sindical internacional. Cuestiones que se trataron en la negociación: • Respeto por las convenciones fundamentales de la OIT (sobre todo la libertad de asociación y el derecho a la negociación colectiva) • Derechos humanos, medio ambiente y corrupción • Salud, seguridad, reorganización, formación • no-discriminación, diversidad, salarios, beneficios sociales.

DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE DESARROLLO SOSTENIBLE Algunas compañías, como Rhodia y Danone, han elegido negociar los indicadores a incluir como parte de su Acuerdo Marco Internacional (extracto del Acuerdo Marco Internacional): “Rhodia presentara una revisión anual reportando la aplicación de esta acuerdo en base a los indicadores seleccionados. Salud, Seguridad, Medio Ambiente: • Porcentaje de los sitios auditados en términos de salud, seguridad y medio ambiente durante los últimos tres años, de acuerdo a la base de datos de referencia de la compañía. • TF1: tasa de frecuencia de accidentes de trabajo que requieren licencia laboral, expresado en términos de numero de accidentes de trabajo por millón de horas trabajadas; • TF2: tasa de frecuencia de accidentes de trabajo que requieran o no licencia laboral, expresada en términos de número de accidentes por millón de horas trabajadas, Impacto ambiental y recursos naturales: agua, aire, consumo de energía, manejo de residuos. Diálogo entre empleados y supervisores a cargo: Movilidad: numero de puestos de trabajo cubiertos por candidatos internos, capacitación laboral, estructuras de diálogo vigentes. Rhodia y ICEM (Federación Internacional de Sindicatos de la Química, Energía, Minas e Industrias Diversas) discutirán formas de optimizar los indicadores laborales actuales y determinaran nuevas necesidades”. Danone: “Dado el creciente contexto internacional en el Grupo Danone, y considerando las plantas a instalarse en nuevos territorios, parece necesario redefinir en forma conjunta los indicadores sociales más significativos. Estos indicadores, que se realizan para ser presentados ante los miembros Comité de información y Consulta (CIC) y los afiliados a las organizaciones IUF (Unión Internacional de los Trabajadores de la alimentación, Agrícolas, Hoteles, Restaurantes, Tabaco y Afines (UITA)), resaltan nuestra determinación para medir el progreso alcanzado en aspectos clave para la política social del grupo. Esta información cubre la totalidad de las actividades del Grupo. La información se presenta en forma consolidada para todos los niveles relevantes (Grupo, WWBU’s, zonas geográficas o países involucrados). Acuerdos Marco Internacional 1 - Es negociado entre trabajadores y empresa 2 - Reconoce los

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estándares fundamentales 3 - Generalmente incluye proveedores 4 - Los sindicatos se involucran en la integración y control 5 - Genera una base sólida para el diálogo entre sindicatos y empresa Códigos de Conducta 1 - Iniciativas unilaterales 2 - No necesariamente reconocen los estándares clave 3 - No incluyen a proveedores 4 - El control, de realizarse, se lleva a cabo por la propia empresa 5 - Sienta bases débiles para el diálogo entre trabajadores y empresa DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA MAYO 2009 PARTICIPACIÓN EN LA VERIFICACIÓN DE COMPROMISOS CORPORATIVOS DE RSE Las compañías que adoptan compromisos en el campo del desarrollo sostenible pueden involucrar a organizaciones sindicales locales o globales para verificar el cumplimiento de estos compromisos. Verificación a nivel global en EADS: "En las compañías en las que opera EADS los representantes de los trabajadores pueden informar (tanto de manera oral como escrita) a la administración central acerca de cualquier incumplimiento de las medidas previamente establecidas. La administración central de EADS podrá tomar las medidas necesarias para eliminar cualquier desvío en los principios enunciados anteriormente, informando de la medida a la sesión plenaria del Consejo Europeo del Trabajo. El Consejo Europeo del Trabajo podrá establecer medidas correctivas para asegurar el cumplimiento de este acuerdo con la administración del EADS o con la unidad de negocios correspondiente”. Verificación Local: PSA Peugeot Citroën Tras negociar y establecer un acuerdo global de RSE con la Federación Internacional de Trabajadores Metalúrgicos, el acuerdo fue ratificado a nivel local en más de 10 países, por un total de 50 organizaciones sindicales. Los 15 compromisos asumidos a nivel global son sujeto de evaluación anual en cada país, donde las organizaciones sindicales locales expresan su opinión sobre el nivel de cumplimiento de los mismos. PARTICIPACION EN LA AUDITORIA A PROVEEDORES Algunas compañías colaboran con los representantes de los trabajadores en su estrategia de revisión a proveedores y así acompañan a los auditores de la empresa en el seguimiento a proveedores. Ver capítulo de mejores prácticas EDF: Acuerdo Grupal de RSE sobre gestión de cadena de suministros Carrefour: Asociación con FIDH OPINIÓN PÚBLICA SOBRE LA MEMORIA DE SOSTENIBILIDAD Se puede convocar a los representantes de los trabajadores para dialogar sobre la elaboración del informe de RSE o para que expresen su visión acerca de las cuestiones a debatir en el marco de un panel de grupos de interés Así lo ha hecho la compañía Lafarge: Marion Hellmann – Building Workers International (BWI) “Lafarge invierte en países donde se existe alto riesgo para los derechos humanos. Por ello la compañía necesita tener en cuenta algunos puntos a fin de alinearse con los requerimientos del desarrollo sostenible. En primer lugar, el grupo deberá informar en qué países está invirtiendo: ¿se reconocen y aplican los derechos humanos y sindicales en estos países? En segundo lugar, Lafarge deberá explicar como promueve los derechos humanos y sindicales en estos países tanto en sus centros de producción como entre sus subcontratistas y sus empleados. Finalmente, el grupo deberá encontrar un mecanismo para respaldar a sus

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gerentes individuales en las plantas, con el fin de evitar situaciones como el conflicto en Corea del Sur”. 51 6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 NEGOCIACIÓN: - DIVERSIDAD - MEDIO AMBIENTE - CADENA DE SUMINISTRO - DERECHOS HUMANOS CONDICIONES LABORALES DEFINICIONES El término consumidor se refiere a una persona individual que compra o usa bienes o servicios para satisfacer sus necesidades individuales.

Veremos que los consumidores expresan sus expectativas con relación a la compañía tanto directa como indirectamente. Los consumidores deben diferenciarse de los compradores, siendo estos últimos aquellos que efectivamente participan en el intercambio, esto es importante dado que su actividad está generalmente regulada por ley y esto confiere un mayor poder de negociación que al consumidor. 7COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERÉS CONTEXTO En Europa, se puede observar una creciente “atención al consumidor”, en respuesta a las siguientes expectativas que de manera creciente están mostrando los consumidores: • Acceso a productos y servicios de calidad; • Conservación del poder de compra; • Demanda de mayor información relativa al producto, con mayor sensibilización hacia el Medio Ambiente y aspectos sociales; y • Una nueva tipología de consumidores con mayor poder de información que se encuentra a la vanguardia de estas preocupaciones Estas expectativas se articulan a través de los siguientes temas: • El impacto sobre la salud y la seguridad, por ejemplo recientes escándalos alimentarios como la presencia de dioxina en pollos o la enfermedad de las vacas locas, o la retirada del mercado de juguetes por su contenido de materiales tóxicos (por ejemplo, pintura con plomo) • Cuestiones relacionadas con la claridad y comprensión de la entrega de productos y servicios. Esto explica el desarrollo de varias formas de etiquetado, especialmente una vez que la ética publicitaria ha sido cuestionada por la práctica de políticas poco transparentes. • Paradójicamente, con el desarrollo de las TICs, la protección de la privacidad es también una cuestión preocupante para los consumidores (por ejemplo la cesión de datos privados a compañías para la explotación por parte de la industria de seguros u otros sectores); • Finalmente, la preocupación ecológica de los consumidores ha empujado a las compañías a comunicar sobre el impacto ambiental de sus productos y servicios, con frecuencia a través de la utilización del análisis de ciclo de vida. Diálogo con los CONSUMIDORES LOS CONSUMIDORES NUNCA CAMBIARÁN LAS COMPAÑÍAS NUNCA TIENEN NADA NUEVO QUE OFRECERNOS DIÁLOGO con los consumidores ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo? 54 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 ¿POR QUÉ? Aún cuando las relaciones con los clientes tradicionalmente han sido reguladas por distintas leyes y normativas (los requerimientos legales acerca de la información del producto cubren casi la totalidad de bienes y servicios, desde bebidas alcohólicas a esquemas de ahorro), este compromiso generalmente no ha alcanzado a los consumidores, por lo que constituye uno de los temas principales para la RSE. El diálogo con los

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consumidores, así como con otros grupos de interés (ver Apartado 1), conlleva tanto oportunidades como riesgos a evitar. Diálogo con los consumidores ¿QUIÉN? El diálogo con los consumidores puede estructurarse de dos formas: • Diálogo directo entre los consumidores y la compañía a través del establecimiento de un panel de consumidores y cualquier otra herramienta de relación con clientes (encuestas de satisfacción, gestión de reclamaciones, etc.) • Diálogo con los representantes de los consumidores, incluyendo: Asociaciones generalistas que protegen los intereses de todos los consumidores en un rango amplio de cuestiones - Asociaciones especializadas que representan tanto a clientes de una compañía especifica (por ejemplo, clientes de operadores de Internet), como a una categoría especifica dentro de la población en su conjunto (por ejemplo, victimas de una enfermedad en particular queriendo proteger su derecho a la cobertura social) Algunas asociaciones de consumidores podrán convocar a otros grupos de interés para fortalecer su posición. La cuestión es entonces que otro grupo de presión podrá jugar el papel de intermediario entre los consumidores y la compañía: • Las ONGs podrán involucrarse en el diálogo con los consumidores cuando posean una experiencia específica derivada de los asuntos en que se especializan; • La intervención de organizaciones sindicales podrá ser legítima, en el caso que la decisión de la compañía a favor de los clientes impacte en las condiciones de trabajo de los empleados. Por ejemplo, la apertura de una línea de emergencia 24 horas o las estrategias tendentes a la reducción de costes pueden ocasionar un impacto negativo en las condiciones de trabajo. En algunos países, los sindicatos establecen una relación de cooperación con grupos de interés, tales como ONGs y asociaciones de consumidores (consorcio para el etiquetado ético en Francia – Ethique sur l’Etiquette) • Las instituciones públicas pueden también movilizarse para participar en el diálogo dado su experiencia técnica y su misión en defensa del interés general. Oportunidades Riesgos • Prever y cubrir riesgos antes del lanzamiento de un producto • Otorga credibilidad a su estrategia de RSE • Mejora la imagen social de la compañía • Mejora la percepción de la evolución del mercado • Genera valor • Divulgación de malas prácticas • Generación de costes adicionales • Distribución más lenta de nuevos productos y servicios • Oferta de productos y servicios más adaptada a sus necesidades • Les otorga poder para hacer que la compañía tome en cuenta algunas cuestiones especificas • Riesgo de manipulación del diálogo por parte de la compañía • Que sus expectativas no sean tomadas en cuenta • Obtener una oferta mejorada de bienes y servicios a través de la colaboración con las empresas • Asegura el seguimiento de las acciones de la compañía y el acceso completo a la información • Reconocimiento a la experiencia y refuerzo de su reputación Para las compañías Para los consumidores Para las asociaciones de consumidores • Riesgo de manipulación por parte de la empresa DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 55 ¿CÓMO? Las prácticas y herramientas usadas por las compañías para comprometerse en el diálogo con los consumidores pueden dividirse en varias categorías dependiendo del nivel de

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compromiso que la empresa quiera alcanzar. En el cuadro siguiente, la clasificación está hecha en relación a los fines, no a los medios: por ejemplo, una compañía que comienza a etiquetar sus productos en colaboración con una ONG, se clasificaría como “información”, dado que el objetivo de esta acción será informar a los consumidores. Servicio al Consumidor ¿Qué puede ser objeto de acuerdo? Medición de la efectividad del Compromiso Para medir la efectividad del compromiso con los consumidores, se puede hacer referencia a alguno de los indicadores propuestos por el GRI: • En la sección referente a etiquetado de productos y servicios y compañías, se incluye el índice PR5: Prácticas relacionadas con la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de las encuestas que miden la satisfacción del cliente. “La satisfacción del cliente es una medida de la sensibilidad de la organización a las necesidades de sus clientes y, desde la perspectiva organizacional, es esencial para el éxito a largo plazo.

En un contexto de sostenibilidad, la satisfacción del cliente permite adentrarse en cómo la organización aborda su relación con un grupo de interés determinado (los clientes). Este instrumento podrá usarse en combinación con otras medidas de sostenibilidad. Utilizado en forma combinada, la satisfacción del cliente puede adentrarse en el grado en el que la compañía considera que puede incorporar a otros grupos de interés”. Cliente – Consumidor Asociación de consumidores • Test de producto • Encuesta de satisfacción • Participación en paneles ONGs Participación en paneles Participación en paneles • Gestión de reclamaciones • Garantías y otros compromisos voluntarios Consulta Relaciones Contractuales Firma de acuerdos Asociaciones estratégicas • Etiquetado • Certificación • Sitio Web y otros medios de comunicación electrónica, prensa especializada orientada a un grupo especifico de consumidores (individuales, compañías, autoridades publicas, etc.) • Informes de desarrollo sostenible Información Informes de desarrollo sostenible Informes de desarrollo sostenible Consumidores ONGs Administraciones Públicas Comunicación Certificación Etiquetado ONGs Grupo de interés involucrado Acción Retirada progresiva del mercado de productos de materiales no renovables Fortalecer la transparencia de la oferta de productos y servicios Clientes Asociaciones de consumidores Encuestas de satisfacción Compromiso, paneles Evaluar y mejorar las relaciones con los consumidores Tomar en cuenta las expectativas de los consumidores Asociación de consumidores Autoridad publica Acuerdos Condonación de deuda Dar asistencia a los clientes menos favorecidos Cuestiones Productos sostenibles 7 DIÁLOGO CON LOS CONSUMIDORES 56 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 RECOMENDACIONES Participación de los grupos de interés • Dos estrategias complementarias: - Seleccionar grupos de interés relevantes en base a su conocimiento especializado (por ejemplo, para un programa de diseño ecológico sería conveniente seleccionar una asociación con conocimientos en el ámbito ambiental). - Procurar extender la participación a otros stakeholders, de tal manera que el diálogo se haga de manera inclusiva y genere de este modo legitimidad y respeto por los consumidores. Transparencia y evaluación de los compromisos Se recomienda involucrar a

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grupos de interés en el proceso de definición de los índices de medición para el diá- logo con los consumidores y sus correspondientes compromisos; Comunicación • La compañía deberá formar al consumidor cuando realiza acciones relacionadas con el etiquetado y la certificación del producto (por ejemplo, explicaciones en el punto de venta, artículos periodísticos, acciones promocionales, etc…) • Explicación clara de los compromisos (objetivos, métodos, medios, resultados) • Comunicación de los resultados alcanzados Para más información... • BEUC, Organización Europea de Consumidores: http://www.beuc.org" www.beuc.org • Clean Clothes Campaign: http://www.cleanclothes.org/cccs.htm • Department of Economic and Social Affairs, United Nations guidelines for consumer protection, New York, 2003 http://www.un.org/esa/sustdev/publications/consumption_en.pdf • CRIOC, Centre de Recherche et d’Information des Organisations de Consommateur, http://www.crioc.be/FR/ • Ethique sur l’étiquette : http://www.ethique-sur-etiquette.org/index.htm • XII Cuaderno Forética.

Guía Marketing Sostenible. " http://www.foretica.es/es/index.asp?MP=33&MS=85&MN=2&TR=A&IDR=28&idCat=4 Entre los métodos para medir la calidad de las relaciones con los clientes, podemos mencionar: Certificación ISO 9001 (una norma para la gestión de la calidad) - medición de tasa de reclamaciones o índice de satisfacción de clientes • En relación a los indicadores de comunicación de marketing: - PR6: Programas de adhesión a leyes, estándares y códigos voluntarios relacionados con las comunicaciones de marketing, incluyendo publicidad, promoción y patrocinios. - PR7: Numero total de incidentes de no-cumplimento con regulaciones y códigos voluntarios relacionados con comunicaciones de marketing, incluyendo publicidad, promoción y patrocinios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes. La comunicación y la publicidad juegan un rol fundamental en la relación de la compañía con los consumidores. Estos indicadores pueden ser más interesantes desde la aparición en algunos países de reclamaciones por publicidad engañosa. La SGE 21 de Forética establece una serie de requisitos relativos a la gestión responsable de los clientes divididos en las siguientes áreas: • Investigación y desarrollo e innovación responsable • Principios de calidad • Buenas prácticas en las relaciones comerciales • Seguridad del producto o servicio • Accesibilidad • Publicidad responsable >Buenas Prácticas - Diálogo con los CONSUMIDORES CASINO - ADEME, MEEDAT – Un ejemplo de asociación institucional, las etiquetas de Casino sobre el CO2 que se consume en la elaboración de sus productos.

Objetivo • Brindar información clara a los consumidores sobre el impacto en el medio ambiente de los productos que consumen. • Proporcionar la información necesaria para que puedan seleccionar los productos a consumir en consecuencia Contexto El 11 de junio, el Grupo Casino introdujo el etiquetado ecológico para sus productos en asociación con el Ministerio Frances de Ecología, Energía, Desarrollo Sostenible y planeamiento urbano y rural y el ADEME (Agencia de Energía y Medio Ambiente). Esta iniciativa, que en el año 2008 alcanzo a aproximadamente unos 100 productos, se extenderá gradualmente a todos los

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productos de Casino. El esquema incluirá campañas publicitarias en las que se de a conocer el sentido de estas nuevas etiquetas y la información que contienen. CNCE (CAISSE NATIONALE DES CAISSES D’EPARGNE) - WWF, AMIGOS DE LA TIERRA, TESTÉ POUR VOUS, ADEME Etiquetado en productos financieros – El acercamiento a través de múltiples grupos de interés de CNCE Objetivo • Proporcionar a los consumidores información transparente acerca de los productos y servicios financieros. Contexto Dentro del marco del programa Bénéfices Futur, el Caisse Nationale des Caisses d’Epargne introdujo el etiquetado de todos sus servicios y productos financieros. Para cada producto financiero se tiene en cuenta seguridad, responsabilidad e impacto ambiental. Por ejemplo se tienen en cuenta las emisiones de CO2 derivadas de las actividades bancarias, así como las generadas por las actividades de las compañías a las que se provee financiamiento. Este enfoque innovador que es evaluado todo los meses en un contexto de colaboración con los grupos de interés (ADEME, Amigos de la Tierra, Testé pour Vous, WWF), no se considera una herramienta privativa del CNCE. El banco espera que esta metodología repercuta en toda la comunidad bancaria francesa –al respecto, Natixis (que es propiedad conjunta de CNCE y el Grupo de Bancos Populares), comenzara a utilizar esta metodología, y Crédit Mutuel también ha manifestado su interés. 57 7 - DIÁLOGO CON LOS CONSUMIDORES DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 58 CARREFOURWWF - La oferta de productos responsables del Grupo Carrefour Objetivo • proteger los recursos naturales • desarrollar la toma de conciencia respecto a cuestiones vinculadas al desarrollo sostenible en consumidores y empleados Contexto En relación a las maderas, Carrefour de Francia ha reemplazado la teca y el keruing con maderas certificadas-FSC en todos sus locales. El grupo también ha reaccionado frente al tráfico ilegal de maderas, y no mantiene relaciones comerciales con Birmania. En cuanto a la creación de conciencia en los consumidores respecto al desarrollo sostenible, el grupo ha desarrollado campañas conjuntamente con WWF. Asimismo, Carrefour propone –y promueve- los productos con “sello de aprobación” mediante una guía explicativa. El objetivo es proponer productos sostenibles a precios de mercado para hacerlos accesibles a todos. Respecto al tema de las bolsas en las cajas – se ha dejado de distribuir de forma gratuita las bolsas de plástico. Al respecto, la WWF juega un rol fundamental en dos áreas: • En la capacitación y apoyo en las cajas respecto a la decisión de dejar de distribuir las bolsas; • En mostrar las cuestiones medioambientales en juego que han hecho a Carrefour tomar esta decisión. Del mismo modo, en la cuestión de ahorro de energía, Carrefour junto con la Comisión Europea y WWF promueve el uso de lámparas de bajo consumo. Esta campaña también incluyó medidas más extensas para crear conciencia en los consumidores y dirigir su elección hacia este tipo de productos. Resultados La sociedad entre WWF y Carrefour permitió poner fin a la distribución gratuita de bolsas plásticas y su reemplazo por bolsas reutilizables, apoyado mediante carteles y videos en los locales y la formación al personal de caja. Igualmente con relación a los muebles de jardín, la

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asociación condujo al retiro de productos fabricados con teca y keruing, que son especies exóticas generalmente explotadas en cuestionables condiciones sociales, y su reemplazo por maderas con certificación FSC (que alcanza al 80% de las maderas compradas). LYONNAISE DES EAUX - El pilar del desarrollo sostenible para el grupo es la relación con los consumidores. Dentro del marco de la política de desarrollo sostenible del Grupo, esta empresa de gestión de aguas, promueve la utilización del agua corriente como apta para el consumo humano. De acuerdo a las últimas encuestas, el 72% de sus clientes beben regularmente agua corriente, y el porcentaje va en aumento. Este indicador ha sido integrado por la delegación local como un objetivo, con un bonus asociado en caso de cumplimiento.

Adicionalmente, se ha establecido una red de testeo por los consumidores que puede alertar a la empresa en caso de presentarse una pérdida en la calidad del agua En el marco de este compromiso, se realizó con el “Institut National de la Consommation“(Instituto Nacional de Consumo), una campaña para promover el consumo de agua corriente en escuelas, cuyo objetivo fue también prevenir la obesidad y la instalación de algo más de 100 fuentes en el 2007. Una de las medidas consiste en la prohibición a las cuadrillas de operarios de cortar el suministro de agua a gente en situación de extrema pobreza. Adicionalmente, Lyonnaise des Eaux ha establecido un sistema remoto de lectura métrica para registrar el consumo y detectar fallos a través del uso de transmisores de radio frecuencia. Unos 30.000 consumidores han adoptado este servicio con 40,000 solicitudes esperando procesamiento. Buenas Prácticas Diálogo con los CONSUMIDORES DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 CONTEXTO Los accionistas constituyen una categoría de grupos de interés cuyas peticiones o cuestionamientos son comúnmente tratadas a través de las políticas de gobierno internas de la compañía. El creciente interés respecto al impacto que el desempeño corporativo presenta para la responsabilidad social se ha visto espoleado por la situación actual que genera críticas al sistema financiero y al diálogo trasparente entre las compañías, los accionistas y los inversores. El mecanismo de diálogo tiene un efecto significativo en la confianza y lealtad de accionistas e inversores. El sistema económico no será capaz de auto financiarse de forma razonable y sostenible si los accionistas no son tratados con respeto, porque ellos son quienes han comprometido y puesto en riesgo su capital. Paradójicamente, de acuerdo con un estudio publicado por la unidad de inteligencia de The Economist en Marzo de 2008 (“Under the spotlight: The transition of environmental risk management”), para el 28% de las compañías, la regulación parece ser la forma más efectiva de presión por encima de la financiera (8%). De hecho, el desarrollo de agencias de calificación no-financieras, junto con una fuerte progresión de índices y fondos de inversión basados en criterios de Inversión Socialmente Responsable (ISR), empuja a las compañías a fortalecer sus políticas de diálogo con los accionistas e inversores. El desarrollo del activismo accionarial, como derivación de las políticas de gestión para ejercitar los derechos de voto y presionar desde las ONGs de accionistas, ofrece un nivelador poderoso de

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las políticas corporativas en el diálogo con sus accionistas. COMPROMISOS CON GRUPOS DE INTERÉS 8 Diálogo con los ACCIONISTAS DEBEMOS DEFINIR UNA ESTRATEGIA ¿A CORTO? ¿MEDIO? ¿O LARGO PLAZO? AGENDA DE LA ASAMBLEA GENERAL DE ACCIONITAS: SALVAR EL MUNDO 60 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 DIÁLOGO con los accionistas ¿Por Qué? ¿Quién? ¿Cómo? ¿POR QUÉ? Las cuestiones relacionadas con el desarrollo sostenible tienen cada vez una mayor influencia en las expectativas y preocupaciones de los accionistas.

La evolución reciente indica que los inversores están otorgando prioridad, mayor que en años precedentes, a la búsqueda de elementos y perspectivas que ofrecen las compañías, sus estrategias y sus decisiones más importantes. Si bien se continúa monitorizando la información bursátil, ésta tiene una importancia significativamente menor. Sobre todo, los inversores buscan que les sea ratificada la calidad de su inversión. Más aun, los accionistas tienen la percepción de no ser suficientemente valorados por las compañías que cotizan en bolsa, especialmente en comparación con los inversores institucionales. Los inversores demandan una mayor comunicación a los principales emisores de acciones, exigiendo que ésta sea más directa, más transparente, más educativa y más reactiva. Oportunidades y riesgos del diálogo Oportunidades Posibles riesgos Para las empresas • Se introducen nuevas prácticas y políticas que justifican el desempeño de la compañía y la lealtad de los accionistas • Las calificaciones y ranking de ISR (Inversión Socialmente Responsable) hacen más tangible internamente la RSE y dan lugar a futuros compromisos • Dar respuesta a las expectativas específicas de los inversores que integran la ISR en sus estrategias de inversión • El diálogo con las agencias de calificación y los gestores de ISR permiten fortalecer el entendimiento acerca de las particularidades de la compañía y la integración de las calificaciones resultantes, de acuerdo a la metodología utilizada. • Comprometerse con el diálogo continuo (no sólo en situaciones de crisis) • Fortalecer la reputación de la compañía basándose en la transparencia y la efectividad del diálogo • Complejidad de las cuestiones de desarrollo sostenible y RSE, notablemente mayor para accionistas individuales: riesgo de bloqueo o incomprensión del mensaje; la compañía necesitará desarrollar nuevas herramientas y argumentos para medir el impacto económico/financiero de sus acciones de RSE • Mayor exposición a un posible espiral de conflicto, dado que las actividades de la compañía están constantemente bajo la mira: el diálogo nunca constituye para los gerentes un seguro contra las campañas activistas de accionistas DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 61 8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS ¿QUIÉN? • Accionistas individuales: El diálogo con los accionistas a instancia de la compañía está orientado principalmente a los accionistas individuales. • Inversores: El activismo accionarial ha contribuido fuertemente a alertar a los directores de la compañía de los nuevos riesgos societarios. El fuerte crecimiento de los fondos ISR contribuyó a la ampliación de este movimiento en los últimos años. Los gestores de fondos han desarrollado políticas de derecho de voto para las asambleas

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generales cuyos principios tienen como objetivo asegurar la protección de los derechos de decisión y a la información de sus clientes-inversores. Paralelamente a las agencias líderes de clasificación no financiera (Vigeo, Innovest, Ethibel, SAM Research, EIRIS, etc.), otros organismos proveen información a agentes de bolsa, adicionalmente a la que obtienen de sus propios equipos de analistas, dentro del marco de su política de ejercicio de derechos a voto: ISS Europe (Institutional Shareholder Services), Manifest (una firma londinense), GMI (Governance Metrics International). ¿CÓMO? Algunos ejemplos de iniciativas que demuestran la influencia del poder de los inversores: Fondos Nacionales de Inversión Coalición de Inversores Para las compañías El “Government Pension Fund- Global” (ex-“Fondo del Petróleo”) del gobierno noruego está conformado por un total de 255.000 millones de Euros en acciones. Este ocupa una posición de referencia como inversor al integrar una política de evaluación y selección basada en los principios de medio ambiente, y análisis social y de buen gobierno. El Proyecto de Divulgación de Carbono (CDP) lanzado en el 2000 agrupa alrededor de 385 inversores institucionales que representan un total de 57 billones de dólares en acciones. Su objetivo es recopilar la última información para la evaluación del impacto del cambio climático en el valor de las acciones de las compañías. Todos los años el CDP recolecta y analiza información proveniente de 1500 compañías que cotizan en bolsa, y ha lanzado el “índice de Liderazgo climático”. Compromiso con las buenas prácticas Investigación y Patrocinio • El “Premio Anual de Asamblea Ordinaria” fue creado por CapitalCom (adjudicado a Lafarge en 2008) para los grupos CAC40 para reconocer a la compañía cuya Asamblea General corresponda a las mejores practicas, basadas en 70 criterios, incluyendo: organización de la reunión, calidad de las presentaciones y diálogo, la dimensión educativa, acceso a la información financiera, presentación de las acciones de RSE, etc. • En el año 2005, CDC (Caisse des Dépôts) fue uno de los primeros fundadores firmante de los Principios de Inversión Responsable (PIR) patrocinado por las Naciones Unidas, el cual agrupa a 6 compromisos para la gestión responsable de inversores institucionales, el objetivo de los cuales es desarrollar la integración de los criterios ambientales, sociales y gubernamentales (ESG). Cerca de 400 inversores institucionales y firmas de bolsa son firmantes, representando un portafolio de acciones por valor de 15 billones de dólares. • Desde el 2004, BNP Paribas Asset Management es miembro fundador de la Iniciativa Analítica Mejorada (EAI). EAI reúne a 27 inversores y administradores de fondos cuyo objetivo es financiar a brokers que desarrollan análisis no-financieros, introduciendo un lenguaje común. En el 2008, Société Générale (junto con Citigroup y Goldman Sachs) fue calificada como numero uno por EAI por sus investigaciones relacionadas con ISR. • En el 2005, el Foro Francés de Inversiones (FSIF) lanzo el Premio Europeo a la Investigación para “las finanzas y el desarrollo sostenible”. 62 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Nuevas palancas para el diálogo Las prácticas para fomentar el diálogo con “accionistas” son cada vez más complejas e indirectas. Agencias de calificación no-financiera: Durante

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varios años, las compañías han tratado de complementar la información financiera dada a sus accionistas con intentos de explicar en que consiste su política de gestión de riesgos/oportunidades y como contribuye a su desempeño. El acercamiento no-financiero de las agencias de calificación tiene una importancia creciente como palanca para el diálogo y la evaluación que permite una valoración más objetiva de los activos intangibles de la compañía.

Dentro del mercado de calificadoras no-financieras altamente concentrado en unas pocas agencias (Vigeo, Innovest, Oekom, SIRI Company), las firmas como Proxinvest y Deminor se están especializando en áreas de buen gobierno y derechos de los accionistas. En el 2008, Avanzi (fusionado con Vigeo) lanzó un ofrecimiento a las compañías que buscan identificar inversores ISR más fácilmente y, por tanto, facilita el diálogo con ellos. ONGs que son accionistas: Existen ONGs que se han convertido en accionistas de compañías de tal forma que pueden intervenir durante la asamblea general y, por tanto, ampliar su capacidad de cuestionamiento. Este es el caso de la ONG belga Netwerk Vlaanderen que en el 2004 y 2005 inició un debate con un grupo de firmas belgas (AXA, ING, Fortis, KBC et Dexia) con respecto a sus finanzas y políticas de inversiones financieras en el sector armamentístico (especialmente en relación a minas antipersonales y bombas de racimo) así como cuestiones relacionadas con los derechos humanos en sus políticas financieras. Entre los numerosos ejemplos, cabe señalar que, en Junio 2008, durante la Asamblea Anual de ExxonMobil una coalición de accionistas exigió la implantación de una política para combatir el cambio climático. Dilemas del diálogo con los accionistas: La posición de los inversores y accionistas en los objetivos de información y comunicación: Las empresas se han apoyado en iniciativas como la Ley Francesa NRE (15 May 2001) para mejorar en la elaboración y distribución de su información social y ambiental. No obstante todavía queda un amplio margen de mejora: • Los inversores y accionistas no se sitúan como prioridad de los objetivos de comunicación, pero sin embargo siguen siendo un objetivo importante. • Las compañías también se enfrentan a la escasa efectividad relativa de parte de sus acciones, tal como el infome de RSE, con respecto a los inversores/accionistas objetivo: - Un estudio global realizado por corporateregister.com publicado en 2008, muestra que solamente el 3% de los lectores de informes de RSE pertenecen a los medios de comunicación; los inversores y analistas constituyen un 8%, las ONGs un 3%, las administraciones públicas no superan el 1%; de hecho la mayoría de los lectores son estudiantes (23%), servicios de soporte (23%), profesionales de RSE (14%), consultores de RSE (14%), y académicos (9%). DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 63 8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS Medición de la efectividad del diálogo El rango de herramientas y mecanismos varía de acuerdo a los criterios específicos de la compañía: presencia internacional, composición institucional o familiar de los accionistas o desarrollo de programas de distribución de acciones entre empleados. Relación con los accionistas individuales: La mayoría de las compañías ha establecido un sistema de escucha y diálogo basado en una amplia variedad de

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características: Servicios y herramientas de información Encuentros Directos • Newsletter para accionistas • Guía para ayudar a los accionistas en la administración de las acciones, manejar cuestiones impositivas y participar en la vida corporativa. • Carta formalizando los compromisos y responsabilidades de las compañías. • Documentos de referencia clave, informes semestrales y cuatrimestrales, Informes de RSE y sumarios ejecutivos de los mismos, estudios temáticos. • Contacto permanente (números gratuitos y/o dirección de correo electrónico que permita el diálogo con los miembros de la compañía). • Retransmisión de la asamblea general en vivo a través de Internet. • Sección exclusiva en la pagina Web: Internet es la solución que mejor se adapta a las empresas de capitalización pequeña o media • Bancos depositarios, los que en algunos países se encargan de gestionar la información financiera • Oferta de servicios: distribución de artículos y crónicas, oferta exclusiva de servicios (conciertos, exposiciones, conferencias). • Reuniones a lo largo del país • Asociaciones y presencia en exposiciones y conferencias de accionistas • Preparación de la asamblea general "Club", "circulo" o "comité consultivo” de accionistas (nacional, europeo) Empleados Accionistas • Asesorar a la compañía acerca de su política de comunicación en relación a los accionistas individuales. • Consulta sobre el contenido de la memoria anual • intervención de uno de los representantes durante la asamblea general Planes de Stock Options para Empleados 64 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Relaciones con los inversores, analistas y agencias de calificación Valorización de los ratings y clasificación ISR: La transparencia y exhaustividad de la presentación del resultado de los ratings y de las calificaciones ISR generalmente depende del medio utilizado (se pueden observar matices y diferencias entre el informe anual y el sitio Web de una misma compañía), el número de paginas dedicadas al respecto, el rating y la calificación de la compañía... Más aun, varias secciones del informe anual de las compañías pueden tomar en consideración introducción y perfil, acción y compromisos, información para el accionista, buen gobierno y diálogo, gestión de riesgos, RRHH. Todas estas particularidades no permiten una fácil comparativa entre las distintas compañías. Reuniones Informativas, "road shows" • Reuniones y road-shows dedicados a ISR. • Realizar un cuestionario respecto a RSE entre los inversores durante el road show • Participar en conferencias sobre ISR • Distribución de publicaciones y documentos • Participar en conferencias con paneles de accionistas Diálogo especifico con fondos ISR y agencias de calificación • Reuniones con analistas financieros y no-financieros, organización de reuniones especificas y encuentros con expertos corporativos • Llevar a cabo encuestas de satisfacción para medir la percepción y las expectativas de los accionistas relativas al informe de RSE ,especialmente entre las agencias de calificación, cuyos resultados pueden no haber sido verificados por un tercero • Informar el día de la asamblea general a los accionistas y a los principales asesores de voto. • Distribución publica en memoria y cuentas anuales de los medios y resultados de las políticas sobre el ejercicio de derechos de voto. LARGO PLAZO =

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RENDIMIENTO 8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 65 Ratings Solicitados Ejemplos de imprecisión Ratings: Algunas compañías simplemente mencionan las agencias que determinan su rating, sin mencionar el rating, y solamente señalan aquellas áreas en las que han obtenido la clasificación más alta. Premios: La presentación de premios y distinciones, algunas veces sobrevaluado y colocado a un mismo nivel con los ratings de ISR, no distingue con claridad la naturaleza periodística, académica, profesional o de mercado de dichas distinciones/calificaciones. Sólo un reducido número de las compañías proveen al público un resumen general de las evaluaciones realizadas por las agencias y administradores de índices ISR (en su sitio Web) Auto-evaluación Aspectos Cualitativos Algunas compañías promueven sus propias herramientas para su autoevaluación (EMAS, Business Initiative Leaders on Human Rights). Distribución de estudios e investigaciones (por ejemplo: estudios de tendencia de Mercado de ISR, o los fondos de pensiones corporativos que existen para los individuos).

Ejemplo de una presentación exhaustiva Cuadros precisos concernientes a cada índice y rating, distinguiendo: 1/ La presentación de las agencias de calificación y los índices de ISR (usando sus logos): • habiendo seleccionado o analizado la compañía, • no habiendo seleccionado la compañía; 2/ La composición especifica de cada fondo: DJSI (Mundial y/o Europea); FTSE (Global, 50 y/o Lideres ambientales europeos 40); Ethibel (Pionero y/o Excelencia, Europeo o Global; • Un recordatorio del día de creación, principales principios y metodología de los ratings e índices; • Los principales fondos de inversión ISR de los agentes de bolsa, con el valor de la acción en la compañía comparado con el valor total de cada fondo; • Puntuación y ratings (utilizando gráficos); • por área específica de gestión(economía, social, medio ambiente, etc. especialmente “derechos de los accionistas”); • por sector y/o con respecto a los competidores; • el primer año de rating/selección de la compañía y la evolución a través del tiempo: rememorar los ratings y puntuación obtenida en años previos; • el numero de las compañías en los registros de los índices y ratings; 3/ Todas las demás puntuaciones y ranking que se atribuyen a varios formadores de información e institutos de investigación, así como cualquier reconocimiento como “Best in class” mayormente establecido para el análisis sectorial. • índices para los cuales no se provee puntuación o rating alguno; • áreas donde la compañía puede realizar algún progreso y sus conclusiones derivadas de estrategias y planes de acción; • extractos de los comentarios de agencias y administradores de índices: el foco relacionado con los ratings varia ampliamente (sucinto o más preciso), pero deberá ser siempre especifico allí donde haya sido validado por una agencia; • cualquier critica por parte de la compañía con relación a la apreciación o metodología de las agencias y administradores de índices, y los resultados de cualquier diálogo que se produzca entre ellos al respecto; 4/ Agencias y administradores en los cuales la compañía pueda ser accionista y/o socio. Índices: • Algunas compañías simplemente mencionan el índice ISR en el que han sido seleccionadas, haciendo referencias imprecisas tales como líder con “la puntuación más alta en el sector” y

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sin mencionar los índices por los cuales no han sido seleccionadas. • Algunas compañías señalan que un índice es “el más prestigioso y el más demandado con relación al Desarrollo Sostenible” pero no fundamentan esa afirmación • El concepto usualmente usado de índice de referencia no es objetivo. • Imprecisiones en el vocabulario que seguramente confundirán a los accionistas menos informados: referencias a “ético”, “ISR” e índices de “desarrollo sostenible”. Carencia de pedagogía en la presentación de riesgos y metodología. 66 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 Para más información…

Presentación de agencias de calificación http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs-csr/profiles.pdf Guía para el análisis social y ambiental de las organizaciones http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs-csr/Orse_guide_sustain_vd.pdf Guía Financiera: http://www.orse.org/site2/index.php?page=102&langue=en Guía en ISR: http://www.orse.org/site2/index.php?page=102&langue=en V Cuaderno Forética. Inversión Socialmente Responsable http://www.foretica.es/es/index.asp?TR=A&IDR=28&MP=33&MS=85&MN=2&id=20 VII Cuaderno Forética - El activismo accionarial en Europa. Manual europeo 2006 http://www.foretica.es/es/index.asp?TR=A&IDR=28&MP=33&MS=85&MN=2&id=13 RECOMENDACIONES • Incrementar la toma de conciencia por parte de los accionistas individuales y evitar la multiplicación de canales de información: si es posible, incluir datos de RSE en un informe único, común (informe de gestión), permitiendo por tanto la verificación de la información social y ambiental, a la vez que se provee una versión resumida del informe. • Controlar y concretar el avance del plan de acción de la compañía: algunas compañías usan argumentos de desarrollo sostenible para acentuar la presión sobre los accionistas, sin estar preparados para modificar sus procesos y su organización. • No esperar a las situaciones de crisis para comunicar: mantener relaciones en forma continuada con accionistas, inversores y agencias de calificación, a través de un amplio rango de herramientas y acciones exclusivas. • Utilizar la información de conocimiento publico para clarificar y fortalecer la presentación de ratings no-financieros, índices de ISR y clasificaciones varias obtenidas por la compañía con rigor pedagógico (ver cuadro anterior). • Proponer la adopción de un código ético o de buena conducta entre la compañía y las agencias de calificación y administradoras de índices ISR y activos. (En Junio de 2002, en asociación con ADEME y EPE, ORSE estableció la “Carta de compromiso recíproco entre las compañías y las organizaciones de análisis societario” con el objetivo de hacer una declaración de buenas intenciones en lugar de un documento contractual que ligue a ambas partes). BUENAS PRÁCTICAS > CONSUMIDORES COMUNIDADES LOCALES INVERSORES DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS ONGS PROVEEDORES SINDICATOS COMPAÑÍA PROYECTO INNOBASQUE Innobasque, la Agencia Vasca de la InnovaciónBerrikuntzaren Euskal Agentzia, es una asociación privada, sin ánimo de lucro, creada para coordinar e impulsar la innovación en Euskadi en todos sus

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ámbitos. Innobasque busca favorecer e impulsar el desarrollo de la innovación en Euskadi, tanto la tecnológica como la no tecnológica, fomentando el espíritu emprendedor y la creatividad, con la meta puesta en aumentar la competitividad de las organizaciones vascas y de su economía, en los sectores primario, secundario y terciario y mejorar la calidad de vida presente y futura de toda la sociedad vasca. La innovación es el eje central del modelo de competitividad de Euskadi para los próximos años. Se pretende construir una sociedad innovadora en todos los ámbitos, en la que las y los ciudadanos vivan con valores. Se trata de fomentar un cambio cultural que potencie valores vinculados -por ejemplo- a la educación y la formación, a la igualdad de género, a la diversidad, a la participación, a la calidad del empleo, a la responsabilidad social de las organizaciones, al envejecimiento activo, y otros como la creatividad, la audacia, el compromiso sensato con el riesgo, la curiosidad, el espíritu explorador de nuevas y mejores alternativas (el espíritu emprendedor), la valoración social de quien fracasa en un noble intento, etc. La innovación es un fenómeno social, que implica a personas, organizaciones y a la sociedad en su conjunto. Las personas son el eje central del proyecto Innobasque. GRUPO ZELTIA El Grupo Zeltia mantiene un compromiso firme con la gestión de su RSE y dentro de dicho compromiso se encuentra el capítulo de la gestión de sus grupos de interés o “stakeholders”, en ese sentido Zeltia conforma un entorno industrial muy peculiar y diferencial ya que desarrolla una labor focalizada en los entornos de innovación biotecnológica aplicada al mundo de la Salud y de innovación también en sus propios sistemas de gestión y una parcela destacada es ocupada por la gestión de todos sus interlocutores vinculados a la cadena de valor. El Grupo Zeltia desarrolla esta estrategia asignando áreas de responsabilidad por afinidad departamental, de tal forma que todos los “stakeholders” tienen un referente en la Organización. Para ello desarrollan planes conjuntos multidepartamentales en los que lo que prima es la sinergia de actividades vinculada a la respuesta concreta a sus necesidades identificadas previamente. Se desarrollan reuniones interdepartamentales de seguimiento y se aplican criterios de calidad a la revisión interanual del proceso y se establece una política de objetivos refrendados por indicadores de medida acordados previamente con dirección, reflejo del plan estratégico global de la Compañía. Por último se desarrollan encuestas de percepción entre los diferentes grupos para ver su grado de satisfacción respecto de nuestras actividades y planes respectivos. El Grupo Zeltia mantiene un compromiso social sólido y constante en el más amplio de los sentidos, aplicando criterios de calidad y buenas prácticas en todos sus procesos y fruto de ello son las certificaciones y reconocimientos obtenidos hasta el momento. Su próximo reto será tratar de implantar la norma SGE 21 de Forética a lo largo de este ejercicio 2009 y procurar la certificación del Grupo en ese mismo periodo, todo un camino que recorrer por delante, pero con la tranquilidad y seguridad de que lo conseguirán ya que los pilares de la RSE están firmemente asentados en su Organización desde hace tiempo. >BUENAS PRÁCTICAS 68 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO

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2009 PROTECCIÓN SOCIAL • Envejecimiento • Discapacidad • Inmigración • Ingresos mínimos PROCESOS SOCIALES • Innovación social: concepto e indicadores • Valores • Gobernanza: participación y territorio • Tercer Sector • Sostenibilidad DERECHOS BÁSICOS • Educación • Empleo • Vivienda • Igualdad de género • Coop. al desarrollo • Salud • Pensiones OCIO • Cultura • Deporte • Ciberespacio • Turismo • Consumo NOVARTIS Stakeholders process (novartis) En Novartis se desarrolla una política proactiva de gestión de los diferentes grupos de interés, para ello y dentro de la cadena de valor del Grupo, se ha desarrollado una segmentación de audiencias basada en criterios de operatividad y afinidad de gestión departamental, de tal forma que cada área es responsable de gestionar las necesidades de sus stakeholders respectivos, todo ello bajo un mismo posicionamiento de Compañía basado en la misión, visión y valores de la propia empresa. El modelo de gestión de estos grupos de interés se basa en un proceso común para toda la organización cuantificado en seis pasos: En primer lugar seleccionando apropiadamente los entornos, personas y profesionales clave, en segundo lugar conociendo y analizando sus expectativas y necesidades respecto de Novartis, a continuación elaborando un posicionamiento claro y diferencial que de respuesta a todas y cada una de estas necesidades, para a posteriori desarrollar un plan de acción específico por grupos de interés y claves de posicionamiento de Compañía y para finalizar con una medición de resultados mediante indicadores validados y una mejora continua aplicada al proceso en su conjunto. Toda esta visión estratégica es modulada internamente por una Comisión de Stakeholders encabezada por el propio presidente de Novartis y en la que están representadas todas las áreas de la organización por su máximo responsable y además todo ello se encuentra tamizado y modulado por los resultados de las diferentes encuestas externas e internas y ranking de percepción; de tal forma que se monitoriza de forma continua la evolución de su estrategia en esta materia tanto frente a ellos mismos como frente al mercado. ENFOQUE STAKEHOLDERS DE ACCIÓN CONTRA EL HAMBRE PARA EL DESARROLLO DE LA ACCIÓN HUMANITARIA ACCIÓN CONTRA EL HAMBRE es una organización humanitaria internacional, presente desde hace más de 30 años en 50 países en los que desarrolla proyectos de cooperación de los que se benefician más de 2.700.000 personas victimas del hambre. Sus intervenciones tienen un claro enfoque multi stakeholder en el que tratamos de incluir tanto a actores públicos (Gobiernos, Estados, Organismos internacionales) como privados (empresas, bancos, donantes privados, etc.) y otras organizaciones de la sociedad civil (universidades, centros de investigación, etc.) pues entienden que todos tenemos una responsabilidad social en nuestros respectivos ámbitos y la colaboración es la mejor fórmula para canalizarla. La colaboración con las empresas no solo les permite acceder a fondos que facilitan su independencia sino que también potencia el aprendizaje mutuo, el intercambio de buenas prácticas (transparencia, dirección por valores, liderazgo y motivación, etc) y la legitimación social. Sus grupos de interés estratégicos en el sector privado son todas aquellas empresas relacionadas con alguno de los ejes de su

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actividad humanitaria internacional: la nutrición, la seguridad alimentaria, el agua, el saneamiento, la salud y la investigación y desarrollo. Algunos ejemplos de empresas con las que han cerrado acuerdos en el pasado 2008 son ACCOR SERVICES, DIA y MARS ESPAÑA (sector nutrición), CAJA MADRID, BANCO URQUIJO y CAJAMAR (implicadas en proyectos de la seguridad alimentaria), CANAL DE ISABEL II (agua y saneamiento), SANITAS (Salud), la UNIVERSIDAD REY JUAN CARLOS, UNIVERSIDAD DE ALCALA DE HENARES o la OBRA SOCIAL DE CAJA MADRID-LA CASA ENCENDIDA (proyectos de formación e investigación aplicada). Por último, otra fórmula de colaboración igualmente relevante ha sido la asesoría o asistencia técnica desinteresada por parte de grandes empresas dentro de su propia especialidad (URIA & MENENDEZ, ACCENTURE). DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 69 INDRA Las Instituciones del Conocimiento: un público estratégico para Indra Indra definió a las instituciones del conocimiento como público estratégico de la empresa y sus relaciones con ellas son fundamentales para su política de responsabilidad corporativa. Esto es así porque la innovación es la base de su negocio y aquello que en lo que pueden aportar más valor a la sociedad. Definen a las instituciones del conocimiento como aquellas entidades que trabajan en la generación y difusión del conocimiento, tales como universidades, centros de formación, fundaciones u organizaciones no lucrativas diversas, especialmente vinculadas a la educación, investigación o formación y, muy en concreto, en aquellas áreas que son afines a Indra como empresa, tal es el caso de las tecnologías de la información. Conscientes de la importancia de estas instituciones, con las que llevan colaborando mas de 30 años, Indra nombró un coordinador de relaciones con universidades en 2005. En el mismo periodo se creó un grupo de trabajo para el seguimiento y desarrollo de las actividades, y se pusieron en marcha diversos sistemas de seguimiento de las relaciones con éstas. Gran parte de la actividad de innovación de lndra está ligada a proyectos concretos con una clara orientación a resolver demandas tecnológicas emergentes del mercado, es decir, del usuario final. Para ello, la empresa participa con un importante número de proyectos de las iniciativas institucionales de apoyo al I+D+i, tanto en el ámbito nacional (por ejemplo, el programa PROFIT del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio), como a nivel internacional (fundamentalmente el Programa Marco Comunitario de I+D+i). Pero además, esta innovación, así como la diversificación de la oferta y la complejidad de los mercados de tecnologías de la información, impulsan también una colaboración muy especial con las universidades. En este ámbito, hay que tener en cuenta la importancia de la investigación precompetitiva y cómo ésta puede ser llevada a cabo precisamente por quien no tiene las presiones de poner en el mercado un producto o servicio de forma rápida. La innovación también exige, en ocasiones, esa investigación y una reflexión más pausada que la universidad puede dar. Así, la colaboración con las universidades se concreta de las siguientes maneras: • Mediante el establecimiento de convenios de cooperación para incorporar técnicos cualificados a

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proyectos de Indra, facilitando además de esta manera su formación de postgrado en la misma. • Colaborando con departamentos universitarios en algunos de los proyectos que vienen desarrollándose en la empresa, concretándose su participación en áreas de especialización tecnológica complementarias de las de Indra. Para continuar mejorando la calidad de las relaciones de Indra con las Instituciones del Conocimiento, recientemente se ha puesto en marcha una Encuesta para medir el grado de satisfacción e identificar nuevas oportunidades de colaboración entre las organizaciones. IBM Guía de gestión de stakeholders Integración laboral de personas con diversidad funcional En IBM tienen un compromiso con el talento y entienden que éste no distingue de sexo, discapacidad, raza, religión u orientación sexual… Como parte de este compromiso, IBM apostó hace varios años por la incorporación de profesionales con diversidad funcional a su plantilla, aprovechando al máximo el potencial que este colectivo podía aportar al puesto de trabajo y poniendo todos los medios necesarios para hacer de nuestras oficinas y sedes lugares accesibles para trabajar. A lo largo de estos últimos años, IBM ha emprendido distintas acciones dirigidas a incorporar profesionales con diversidad funcional. Algunas de estas acciones son: • Consolidación de la colaboración con los distintos agentes que trabajan en beneficio de este colectivo (asociaciones, fundaciones y universidades entre otros). >BUENAS PRÁCTICAS 70 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 • Participación en eventos e iniciativas novedosas encaminadas a la difusión de las políticas de inserción laboral (patrocinio de la I y II Ferias de Empleo y Discapacidad de la CAM, organización de jornadas internas). • Incorporación de más de 50 profesionales con diversidad funcional a la compañía con el consiguiente cumplimiento de la LISMI, alcanzando más del 2% de empleados con discapacidad en plantilla. • Promoción y garantía de la plena integración de este grupo de profesionales así como igualdad en su desarrollo profesional. En definitiva, en IBM tienen en cuenta la capacidad de las personas y, sobre todo, la riqueza que su diversidad aporta.

SANCA Sanca, compañía de Servicios Generales a la Comunicación Visual y Audiovisual lleva a cabo distintas actuaciones con respecto a sus principales grupos de interés para hacer hincapie en la importancia y prioridad que para ella tiene la RSC, la calidad en sus procesos de producción, la atención a sus trabajadores, clientes, proveedores y, en general, a la Comunidad a la que pertenece. Empleados ¿El gran reto? Concienciar a todos los empleados de la política que en materia de RSE la compañía viene implantando desde sus orígenes en los años 70 y hacerles partícipes de ella para conseguir entre todos hacerla una realidad. Para conseguir alcanzar este reto se llevan a cabo distintas acciones: - Todos los empleados ponen en marcha prácticas ambientales implantadas por Sanca, segregando en origen todos los residuos y entregándolos a gestores autorizados. Se reciclan, tanto a nivel industrial como particular, el papel, el cartón, consumibles informáticos, fluorescentes, pilas…y se colabora con una Fundación en la recogida de aparatos telefónicos que en la empresa han quedado obsoletos y están estropeados. - A través del boletín interno de Grupo Sanca (Somos) se dan

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a conocer las iniciativas que se han tomado en la empresa o noticias de actualidad en referencia a este tema. De este modo, los empleados no sólo están informados sino que también pueden aportar sus opiniones. Proveedores Antes de seleccionar un proveedor, Sanca se rige por criterios de ponderación en la evaluación favoreciendo a aquellos proveedores que disponen de Certificaciones en las Normas Internacionales ISO con la finalidad de comparar las posibles opciones de compra. El gran reto es transmitir a todos y en especial a aquellos proveedores que no consideran prioritarias estas actuaciones, la importancia de incorporar a sus modelos de gestión empresarial, iniciativas de RSE que permitan aportar el compromiso de cada uno con el medio ambiente y en general con la sociedad. Clientes y Comunidad en general El gran reto: el proceso de concienciación que este tipo de iniciativas requiere para darle a la RSC el valor añadido que tiene para los clientes. En ocasiones, resulta complicado hacer de estos temas una realidad diaria en la que las empresas involucren a todas las áreas de la empresa en los principios de RSC que predican. Páginas de publicidad, notas de prensa en periódicos, revistas, boletines, anuarios, acciones de Marketing Directo… son algunas de las actuaciones que, desde los años 70, se realizan en Sanca con el fin de transmitir a la sociedad la preocupación de esta compañía por conseguir, entre todos, un mundo más sostenible. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 71 ARSIS ARSIS trabaja ayudando a personas inmigrantes desde 1998. En 2003, varias mujeres inmigrantes propusieron a ARSIS iniciar un negocio conjunto, poniendo ARSIS la cobertura legal y ocupándose ellas de su gestión. Así se abrió el primer locutorio del barrio, un servicio necesario para los inmigrantes de la zona, como lo prueba la acogida, el éxito y crecimiento del negocio desde su inicio. Al mismo tiempo, se ha dado ocupación a más de ocho mujeres inmigrantes, la mayoría de las cuales han podido legalizar su situación, adquirir experiencia laboral e integrarse en la sociedad con dignidad. Hoy día el Locutorio del Raval es un negocio con beneficios, y éstos se destinan a cubrir otros proyectos sociales de la Fundación, con lo cual su impacto benéfico es múltiple. También se ha convertido en un punto de encuentro en el barrio; actualmente sus servicios de telecomunicación, copistería e Internet son utilizados tanto por inmigrantes como por la población nativa local. Es un ejemplo de cómo una fundación puede lanzar un proyecto exitoso y rentable con la intervención activa de sus beneficiarios. BANKINTER En 2007 Bankinter puso en marcha una Oficina de Gestión de la Reputación con el propósito de mantener un diálogo permanente con sus grupos de interés directos, aquellos que se ven afectados por sus actividades y que también pueden afectar a las actividades de la entidad, como condición indispensable para establecer un marco de relaciones duraderas y de beneficio mutuo. Esta Oficina realiza tareas de investigación y escrutinio del entorno de la organización y sirve también como cauce de comunicación complementario a los canales de diálogo propios de cada área del banco (atención al cliente, intranet del empleado, relación con accionistas en inversores, relación con proveedores, etc.)

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La Oficina trabaja actualmente en el desarrollo de un instrumento de medición de la reputación que ofrezca resultados comparables a nivel nacional e internacional basado en la metodología desarrollada por Reputation Institute. También tiene como objetivo diseñar y construir un Cuadro de Mando de Intangibles que integrará fuentes de información diversas, internas y externas, para conocer las necesidades y expectativas de los grupos de interés, integrarlas en la estrategia de la organización, valorar el impacto de sus actuaciones y coordinar con las áreas implicadas las acciones encaminadas a mejorar la satisfacción de los grupos de interés.

Otras líneas de trabajo tienen que ver con el análisis y control de los riesgos reputacionales y la comunicación interna y externa relacionada con la gestión de la reputación. Además, este año se ha puesto en marcha un procedimiento específico y sistemático para validar la estructura por temas y los contenidos del Informe de Responsabilidad Corporativa del Banco, mediante encuestas on line y la formación de un panel representativo de los grupos de interés del Banco (clientes, empleados, proveedores, accionistas e inversores de la entidad) y de la sociedad en general (incluyendo aquí medios de comunicación, analistas financieros, ONG´s y Fundaciones, estudiantes, escuelas de negocio, administraciones y organismos oficiales, universidades y asociaciones de consumidores, entre otras entidades). Así, tenemos un conocimiento directo de los temas más relevantes para los distintos grupos de interés y de su valoración tanto de la información que ofrece que el Banco como de su gestión en los distintos ámbitos de la responsabilidad corporativa. >BUENAS PRÁCTICAS 72 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 UNION FENOSA Formación Integral de Técnicos Electricistas del área rural del Occidente y del Oriente de Guatemala En palabras del Presidente de UF “Nuestros pilares de RSC siguen siendo la rentabilidad para nuestros accionistas, las oportunidades de desarrollo profesional de nuestros empleados, que se apoyan fundamentalmente en la formación a través de nuestra Universidad Corporativa (UCUF), el impulso de políticas de Eficiencia energética con clientes, la colaboración Permanente con Administración e instituciones, la integración de principios de gestión responsable con proveedores y el desarrollo de las distintas sociedades en las que estamos presentes, a través del acceso seguro y de calidad a la energía y mediante proyectos de capacitación para facilitar el acceso al mercado laboral de las personas desfavorecidas” Uno de los más importantes ejemplos de esto último es el programa de Formación Integral de Técnicos Electricistas del área rural del Occidente y Oriente de Guatemala. El Plan de Electrificación Rural (PER) desarrollado por el Gobierno Guatemalteco, y en el que participa UF, busca ampliar la cobertura eléctrica en Guatemala de un 45% a un 96%. Esto ha propiciado que las comunidades rurales tengan acceso a la electricidad, marco en el que se ha requerido de técnicos capaces de realizar una segura y eficiente instalación eléctrica domiciliar. En estas áreas con elevados índices de pobreza se detectó la falta de profesionales cualificados para atender las necesidades de los clientes y de las subcontratas para el mantenimiento de las redes eléctricas. Por este motivo se buscó una solución basada

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en un proyecto de desarrollo profesional para formar a electricistas en las zonas. El desafío central fue motivar que entre los receptores del servicio eléctrico se estimulen acciones emprendedoras que los hagan canales de una participación y uso productivo de la energía eléctrica. En esencia se ha trabajado para contribuir a mejorar la situación socioeconómica del Occidente y del Oriente merced a la formación de microempresarios especializados en zonas recién electrificadas. Gracias a los conocimientos adquiridos por los participantes, las comunidades rurales del Oriente y del Occidente de donde estos son originarios, han observado mejoras sensibles en las instalaciones empíricas de cada domicilio, las cuales han mejorado su estructura. Un elemento destacado es que estas mismas poblaciones ahora disponen de un vecino con conocimientos generales que informa, intermedia y colabora en la relación de los clientes y UNION FENOSA. Entre los impactos sociales principales puede mencionarse que se ha introducido el uso productivo de la electricidad, se ha minimizado el riesgo por accidentes por una mala instalación eléctrica y se ha disminuido el uso de leña para calentamiento de agua, por el incremento en el uso de calentadores eléctricos. Por la cobertura en 15 de los 22 departamentos, la incidencia directa en 462 comunidades rurales y la formación integral a 807 jóvenes, el proyecto ha promovido aspectos fundamentales como el intercambio cultural, la comprensión del sistema energético y el conocimiento de otras latitudes, pues merece destacarse que en su mayoría los participantes nunca habían salido de sus lugares de origen y residencia. DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 73 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 75 Agradecimiento a los Organizadores del Laboratorio La versión original de esta guía se realizó gracias a la colaboración y contribuciones de los grupos GDF SUEZ y Total, que fueron quienes lideraron el Laboratorio y quienes facilitaron la logística. Un agradecimiento particular a Catherine Ferrant y Sylvie Arlabosse de Total, y Malia Belkacem y Stéphane Quéré de GDF SUEZ, por su compromiso y perseverancia durante todas las reuniones del Laboratorio. Esta guía ha sido escrita por Delphine Poligné para ORSE, quien fue además facilitadora en los talleres y ha sido traducida al español por el equipo de Forética y Forética Argentina. Agradecimiento a los ponentes Esta serie de sesiones no habría sido posible sin la intervención de los representantes de las organizaciones participantes, quienes se prestaron a explicar sus prácticas y exponer sus pensamientos: 5 de Julio de 2007 – Sesión Inaugural – Elaboración de los mapas de grupos de interés • Varios modos de compromiso con las compañías por Amnistía Internacional Francia • Presentación de Sistemas de Gestión SRM+ por Total 5 de Octubre de 2007 – Asociación con ONGs • Presentación de la guía practica: “Asociación Estratégica entre ONGs y Empresas” por ORSE 14 de Diciembre de 2007 – Integración de paneles y herramientas para la evaluación y compromiso con los grupos de interés • Presentación del informe “critical friends” elaborado por Utopies • Presentación del estudio sobre grupos de interés de Deloitte • Presentación del Panel sobre agua desarrollado por GDF

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SUEZ • Presentación del dialogo con stakeholders basado en la Web - Enel 18 de Febrero de 2008 –Compras y RSE • Presentación del laboratorio de la cadena de suministro por Lorenz Berzau (BSCI) • Presentación del estudio sobre RSE, Pymes y cadena de suministro por los representantes de la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea • Presentación del acuerdo marco en la cadena de suministros de EDF • Presentación de la Carta en Responsabilidad Social en el área de trabajo temporal por Adecco / Rhodia • Aproximación a la gestión del desarrollo sostenible por AREVA 26 de Febrero de 2008 – Desarrollo comunitario / dialogo con las comunidades • Captura / almacenaje de CO2 por Total • Dialogo entre ADP y grupos de interés • Presentación de buenas practicas por GDF SUEZ • Herramientas de dialogo por la división de Transparencia Internacional Francia 26 de mayo de 2008 Dialogo con los consumidores • Asociación con WWF: presentación de Carrefour / CNCE / Orange/ Canon • Presentación sobre agua y consumidores - Lyonnaise des Eaux (GDF SUEZ Group) • Priscilla Crubezy (presentando las posiciones de los grupos de consumidores en GRI e ISO 26000) Agradecimiento a los participantes La diversidad y calidad de las prácticas y distintos enfoques presentes en esta guía ha sido recopilada gracias a la gran labor desarrollada por los grupos participantes en el Laboratorio. Al respecto, nos gustaría agradecer particularmente a los miembros de ORSE y CSR Europe su participación, pero también a muchas otras personas involucradas: ONGs, sindicatos, asociaciones de consumidores, agencias de calificación, académicos, etc. Agradecimiento a otros colaboradores Esta guía se ha nutrido de ejemplos prácticos gracias a los socios de ORSE, a los NPO (National Partner Organizations) de CSR Europe, y a los socios de Forética que han aportado los casos españoles". Agradecimiento a otros colaboradores Agradecemos a Germán Granda y Ricardo Trujillo su labor de coordinación de la traducción, adaptación y búsqueda de casos prácticos de la versión española. ORSE Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises, es una red francesa diseñada para el estudio y la promoción de la Inversión Socialmente Responsable (ISR), Responsabilidad Social Empresarial así como también todas las cuestiones relacionadas con el desarrollo sostenible. www.orse.org CSR Europe es una organización sin ánimo de lucro que reúne tanto a grandes multinacionales como a organizaciones nacionales (NPOs) cuyo objetivo es ayudar a las compañías a integrar la responsabilidad social empresarial (RSE) en la gestión de sus negocios. www.csreurope.org Forética es una asociación sin ánimo de lucro con más de 230 socios entre empresas, profesionales y entidades del tercer sector cuya finalidad es fomentar la cultura de la gestión ética y socialmente responsable y dotar a las organizaciones de herramientas de gestión de la RSE verificables. www.foretica.es PRESENTACION DE LA GUIA En el marco de la Alianza Europea para la RSE (iniciativa lanzada por la Comisión Europea en Marzo de 2006 con el soporte de CSR Europe), GDF SUEZ y Total y ORSE establecieron un laboratorio bajo el tema “Diálogo con los grupos de interés”. GDF SUEZ y Total actuaron como lideres del laboratorio y ORSE, como facilitador; su objetivo era animar a

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las organizaciones a intercambiar sus visiones al respecto y poner en valor sus mejores prácticas. Esta guía, como parte de CSR Toolbox, tiene como objetivo brindar a las compañías la oportunidad de involucrarse con sus grupos de interés. La Guía se ha completado con diverso material anexo para: • Identificar mejor las cuestiones más importantes relativas a los grupos de interés y poner en valor las mejores prácticas • Seleccionar los socios relevantes, a través de la identificación de cuestiones significativas, actores y herramientas. • Hacerse a si mismos las preguntas correctas para iniciar y desarrollar un proceso de diálogo con los stakeholders Esta guía contiene una serie de capítulos prácticos sobre: Herramientas 1. Mapeo de Grupos de interés 2. Paneles de Grupos de interés Compromiso con los grupos de interés 3. ONGs 4. Proveedores 5. Comunidades Locales 6. Empleados 7. Consumidores 8. Accionistas.

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HISTORIA DE LO STAKEHOLDERS ¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional * Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens Fontes Filho La literatura organizacional - académica o comercial - por lo general exalta el advenimiento de una era de focalización en el cliente, expresión ésta que se repite en una serie de enfoques sobre cambio organizacional, planificación estratégica y sistemas de gestión organizacional (corporate governance) 1 . Más allá de que existe en la literatura organizacional una amplia variedad de conceptos de cliente 2 , cabe preguntar: ¿será éste un hecho o un discurso (normativo o ilusorio) seductor? ¿será que debe ser así, en tanto hecho o discurso? ¿qué otros actores interesados o beneficiarios del éxito organizacional deberían también ser tomados en cuenta? ¿en qué medida esta orientación se aplica a todas las organizaciones (económicas, comunitarias, estatales) indistintamente? Este trabajo está dirigido a dar respuesta a éstas y otras interrogantes planteadas por la teoría de los stakeholders. Nuestro principal propósito es operacionalizar un modelo conceptual de identificación de stakeholders propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997). Esto implica: a) proponer una metodología para la definición de quién es y quién no es stakeholder; b) sobre la base del argumento de que esto es esencial para la correcta (re)formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución organizacional sustentable. Nuestro objetivo es contribuir con las discusiones propuestas por la literatura y posibilitar la construcción de modelos de gestión organizacional para las organizaciones públicas y privadas sobre bases más sustentables. El texto está estructurado en dos partes. En la primera parte, procuramos elaborar conceptualmente el significado de la utilidad de la teoría de los stakeholders para la gestión organizacional contemporánea, a partir de: a) una visión general acerca de la teoría de los stakeholders; b) la caracterización de la relevancia y de la contribución de la teoría de los stakeholders para la construcción de una visión más abarcativa sobre el cambio y la evolución organizacionales; y c) una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional. La segunda parte es aplicada y en ella intentamos una operacionalización del modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood mediante: a) una descripción del modelo y la definición de sus principales variables; b) el desarrollo de una secuencia metodológica para la identificación de los stakeholders; y c) la presentación de algunas consideraciones sobre las implicaciones de la aplicación y el desarrollo futuro del modelo propuesto. I - Perspectiva conceptual 1. La teoría de los stakeholders. Significado y contribución Existen múltiples definiciones de stakeholders, que varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales como: stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991;

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Donaldson & Preston, 1995). En el polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas, tales como: stakeholders (primarios) son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995). El punto en común de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo las siguientes interrogantes: ¿en función de qué intereses son gerenciadas (*) Versión ampliada del documento presentado en el III Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, celebrado en Madrid, España, del 14 al 17 de octubre de 1998. Traducido del portugués por Carlos Sánchez. 1 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. las organizaciones? ¿a quién y para qué realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones? ¿qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos en detrimento de qué otros intereses? ¿qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? En este sentido, la teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde dos principales perspectivas, a saber: a) descriptiva (qué intereses prevalecen y cuáles son desestimados en los actuales sistemas de gestión organizacional); y b) prescriptiva (qué intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo). En relación con la perspectiva descriptiva, el enfoque de los stakeholders indica que los sistemas de gestión empresariales están centrados en el mercado (privilegian los intereses de accionistas y clientes) - admitiéndose la existencia de otros, más orientados en mayor o menor grado hacia los intereses de stakeholders tales como financiadores, empleados y comunidad. Por su parte, la segunda perspectiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la marginación (desestimación sistemática) de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo (Preston, 1990), teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo. La perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros momentáneamente relevantes). La gran contribución de la teoría de los stakeholders a la teoría de las organizaciones es permitir un tratamiento más abarcativo de los múltiples campos de racionalidad involucrados en la trama organizacional. Una ampliación de este campo de visión es especialmente útil, porque existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas, centrados en el interés del accionista/inversionista (teoría de la firma, por ejemplo) o centrados en el interés del cliente

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(gerencia estratégica de la calidad, por ejemplo). Según observa Selznick (1996:272): “Ver la empresa ‘como una institución’ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas [para un determinado grupo de clientes] que detentan la propiedad de la empresa [y el poder de escoger y comprar sus productos] y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital [o de la competitividad]”. (Los subrayados son nuestros). El campo de la administración pública requiere de una atención extremada en relación con el estrechamiento de la visión referido por Selznick. En primer lugar, porque respecto de la gerencia y de las organizaciones públicas imperan teorías basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos como tales con referencia al Estado (políticos y burócratas, principalmente). En segundo lugar, porque numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se convierten en antítesis peligrosas en la medida en que prescriben la adopción de modelos de gestión empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente público como empresario). Esta visión inspiró el inicio de lo que se convino en llamar “revolución gerencial” en la administración pública, y no obstante haber evolucionado en diferentes direcciones (en el sentido de visualizar campos de racionalidad más amplios en la gerencia pública), los enfoque ortodoxos todavía poseen un gran atractivo. 2 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. 2. Teoría de los stakeholders y transformación organizacional Una gran parte de los enfoques contemporáneos sobre gestión y transformación organizacional se basan en la idea de la covariación estructural 3 , según se expresa principalmente en la teoría contingencial y en derivaciones que incorporan elementos de la denominada teoría avanzada de sistemas. Esta idea está presente en forma subyacente en una serie de enfoques de optimización organizacional - desde los más consagrados y elaborados desde el punto de vista metodológicoconceptual hasta los más oportunistas, que se proponen como panaceas y alientan el advenimiento de modas gerenciales. No obstante ello, lo que nos interesa es recuperar estos argumentos y utilizarlos para ampliar la comprensión acerca de la gerencia contemporánea, y destacar la importancia de la teoría de los stakeholders para esta comprensión. La noción de covariación estructural asigna un lugar de privilegio a la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables tales como la tecnología, el mercado y las personas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). La gran contribución de estas escuelas fue la proposición de que existe

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una dinámica organizacional en función del ambiente externo: en la medida en que se producen variaciones en la tecnología (innovación), en los mercados (expansión, diversificación) y en las personas (cultura), varía la estructura, de manera que la organización se pueda mantener en capacidad de responder a las demandas del ambiente, y por consiguiente, sustentar su supervivencia. La proposición original de la teoría contingencial sugería un patrón adaptativo entre la organización y su medio. De acuerdo con esta visión, las organizaciones serían variables dependientes del medio en que actúan, y en la medida en que el medio se tornase cada vez más inestable, la covariación estructural correspondiente apuntaría hacia un patrón de organización y de gerencia interna más flexible, de modo de poder dar respuesta a los rápidos e imprevisibles cambios ambientales. Las organizaciones que no están sujetas a fuertes presiones o inestabilidades ambientales, podrían operar siguiendo un patrón de organización más rígido, basado en reglas, estructuras y procedimientos estables. La planificación estratégica ocasional, basada en la suposición de que los ambientes pueden ser mapeados en forma extensiva, y el desarrollo organizacional (DO), basado en la suposición de que en función de estos posibles mapeos las estructuras pueden ser coherentemente moldeadas, se derivan de esta visión. En el marco del mainstream de la teoría de las organizaciones, la denominada teoría avanzada de sistemas (Wood, 1996) evoluciona la proposición de la covariación estructural en direcciones más amplias. En primer lugar, se hace énfasis en que la evolución organizacional no sólo depende de la evolución del ambiente externo, sino sobre todo de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, sobre el cual ya no se tiene una visión adaptativa, sino interactiva (Morgan, 1996). En segundo lugar, y de manera complementaria, se propone la idea de que las organizaciones cambian o evolucionan no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas (auto-organización o autopoyesis) en función de su capacidad cognoscitiva (capacidad de aprendizaje sobre sí mismas y sobre el ambiente) o de sus contradicciones estructurales (dialéctica). Por una parte, la optimización del patrón de interacción encuentra como restricción una creciente complejidad ambiental, vale decir, la imposibilidad de que se conozcan y se controlen múltiples e ilimitadas variables, cuyo comportamiento sigue patrones erráticos y caóticos. Por otra parte, la capacidad de la organización para reproducirse en forma independiente del ambiente, pudiendo inclusive modelarlo parcialmente, enfrenta como restricción la gerencia de sus contradicciones internas.

El pensamiento estratégico, la capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional (aprender a ampliar el dominio cognoscitivo sobre la organización y sobre el ambiente), son nociones compatibles con esta visión - si bien han sido propuestas mucho más desde la perspectiva contingencialista. 3 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. La utilidad de un concepto ampliado de covariación estructural se deriva de la propia complejidad de la sociedad contemporánea, marcada por incertidumbres,

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imprevisibilidades, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporáneas no sólo amenazas y oportunidades emanadas de variables económicas, mercadológicas, culturales o tecnológicas cada vez más inestables, sino que también hacen aflorar en los diversos contextos organizacionales (macrosocial o micro-organizacional) conflictos, ambigüedades y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones organizacionales se refieren a la dinámica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stakeholders. La dimensión de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholders (tales como accionistas y clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otras clases de stakeholders (tales como funcionarios y comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). En esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto ampliado de covariación estructural es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). Sin embargo, la búsqueda de patrones de correlación de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestión organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posición de variable independiente (como en el caso del enfoque adaptativo). Proponemos un concepto de covariación estructural que considera estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones. En lo que se refiere al eje del contexto, un tipo-ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables frecuentemente consideradas en la literatura gerencial y estimadas como características de la antigua sociedad industrial: dicotomía precio/costo o calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia interorganizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo-ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, vale decir, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas (estructuralmente conflictivas) de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización, aun cuando los actores poseedores de diferentes intereses y expectativas no se posicionen en el sentido de que sean atendidos. Contradicciones estables son aquellas que se mantienen bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante, sea porque ni siquiera son percibidas por sus portadores. En sentido opuesto, un tipo ideal de contexto externo inestable, construido a partir del discurso gerencial contemporáneo presente

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en la teoría y en la práctica organizacionales, y proclamado como el advenimiento de una sociedad del conocimiento, postindustrial, postcapitalista, etc., presupone: integración preciocalidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica. Desde el punto de vista de las contradicciones estructurales, la inestabilidad se derivará de la pérdida de control sobre las contradicciones organizacionales, como consecuencia de la adopción de sistemas de gestión organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas. La Figura 1 ilustra la correlación entre las principales variables abordadas e indica cuatro diferentes modelos de gestión, o 4 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia.

No. 15 (Oct. 1999). Caracas. patrones de covariación estructural, a partir de las características en las cuales idealmente se apoyan. Figura 1 - Perspectivas contingencial y dialéctica del cambio organizacional DINÁMICA DEL CONTEXTO ESTABLE gestión mecanicista gestión mecanicista DINÁMICA DE LAS Sistema de gestión organizacional segregante Sistema de gestión organizacional no segregante CONTRADICCIONES INESTABLE Sistema de gestión organizacional segregante Sistema de gestión organizacional no segregante ESTABLE gestión estratégica gestión estratégica INESTABLE Este enfoque polar (estable - inestable), atravesado en dos perspectivas (contexto y contradicciones), sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas - y por consiguiente, el sentido del cambio organizacional - depende cada vez más de su capacidad de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan. En lo que se refiere al eje dinámica del contexto, existe una relación de dependencia entre las variables ambientales (independientes) y el modelo de gestión organizacional. Esto significa que la inestabilidad ambiental conduce a la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención, de manera sustentable, de las expectativas de los stakeholders - sin entrar en la discusión de si las expectativas son o no atendidas de manera segregante. Se asume, por lo tanto, que por lo menos las expectativas y demandas de los denominados stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologías (físicas y operacionales), los accionistas exigen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización (relaciones de trabajo, relaciones desempeño-recompensa).

Así, el imperativo de la flexibilidad se encuentra íntimamente asociado a la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en términos de cambio organizacional. El imperativo de flexibilidad es propio de un modelo de gestión estratégica con las siguientes características estructurales: integración entre planificación y ejecución en todos los niveles organizacionales; concepción de estructuras con una conformación más horizontalizada, en red, en células; patrón participativo de liderazgo, basado en el

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empowerment; comunicación organizacional multidireccional, estructurada e integrada en tiempo real; énfasis en el pensamiento estratégico; y visión del trabajo como forma de realización de algo, de retribución o de satisfacción personal. El gran appeal del modelo estratégico, dejando de lado las modas que procuran continuamente modelar su implementación, es la flexibilidad, cada vez más necesaria, en alguna medida, en un mundo en continua transformación. Por otra parte, cuanto más estables y previsibles son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rígidas. La estabilidad característica de la vieja sociedad industrial imponía, en efecto, un modelo de gestión típicamente mecanicista, basado en una separación entre la planificación (cúpula) y la ejecución (demás gerentes y empleados), estructura piramidal verticalizada, patrón de liderazgo autoritario, procesos meticulosamente programados y reglamentados, y visión fragmentada del trabajo. El modelo 5 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. mecanicista está presente en la descripción de burocracia utilizada por Weber. En la actualidad, el modelo mecanicista no está superado; funciona bien dentro de ciertos límites en organizaciones estables, es decir en aquellas que operan en contextos relativamente estables, donde no se vislumbran cambios bruscos en la demanda, ni en la oferta tecnológica, ni en los mercados. En lo que se refiere al eje dinámica de las contradicciones, la relación de interdependencia de las variables es inversa al eje dinámica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestión organizacional, en la medida en que éste es incluyente o excluyente en relación con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders. Cuanto más estables son las contradicciones, más satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados están los conflictos organizacionales.

Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, así como ampliar la base de legitimidad de la organización entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los siguientes: participación en las ganancias; participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; ombudsperson; filantropía (asistencia interna o a la comunidad); cooperación gubernamental; comunicación (interna o externa), etc. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de múltiples instancias de negociación amortigua los conflictos y torna las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates disfuncionales. Los sistemas de gestión

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organizacional europeos (particularmente el alemán), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empíricas de este modelo.

Por otra parte, la inestabilidad de las contradicciones se deriva de un modelo de gestión organizacional excluyente, basado en la prevalencia de intereses, demandas y expectativas de un conjunto restringido de stakeholders (con frecuencia accionistas, clientes o gerentes), en detrimento - por su carácter segregante - de otros stakeholders que, no obstante representar intereses diversos, son apartados del proceso decisorio y de la comunicación organizacional. Tal modelo puede incluso llegar a implicar algún nivel de participación, pero orientada hacia la legitimación de la formulación de políticas organizacionales centradas en los intereses de una categoría aislada de stakeholders en detrimento de otras - a menudo operacionalizadas mediante procesos de planificación estratégica y capacitación gerencial de carácter doctrinario y catequético. Este modelo expone a las organizaciones a las inestabilidades derivadas de ataques, crisis de legitimidad (interna y externa), rupturas, escisiones, posiciones hostiles, stress, insatisfacción funcional, demandas judiciales, aplazamiento de demandas, etc., afectando significativamente su sustentación en el largo plazo. Ejecutivos que venden el control accionario, accionistas que sustituyen a los ejecutivos y directivos que exigen sumisión de los empleados, son ejemplos de este modelo que ilustran la literatura empresarial. El modelo presentado propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de flexibilidad, en relación con el grado de estabilidad del contexto en el que actúan, así como alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestión organizacional no segregante. La inclusión de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestión del cambio organizacional, permite la expansión de la idea de alineamiento estratégico en una dimensión que va más allá de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestión compatible con la dinámica de la complejidad ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestión organizacional compatible con un nivel administrable (no desagregador, no segregante) de tensión organizacional derivada de las contradicciones estructurales. Las organizaciones necesitan, en 6 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999).

Caracas. diferentes grados, transponer la barrera entre un modelo de gestión mecanicista y otro estratégico, entre un sistema de gestión organizacional segregante y otro no segregante, en la justa medida en que sus ambientes y la pluralidad de intereses que sustentan la organización así lo requieran. Esta perspectiva, captada en forma global por la teoría de los stakeholders, está presente sólo ocasionalmente en los instrumentos de gestión organizacional estratégica más consagrados, basados en definiciones parciales de la misión organizacional. 3. Problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional Las definiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez más útiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva

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de la dinámica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinámica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una permanente discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones. La planificación estratégica convencional, ocasional y basada en la elaboración de planes, ya no responde a este contexto. La condición de complejidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporáneas un desafío de perfeccionamiento del pensamiento estratégico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratégicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional. En los procesos de discusión/revisión estratégica existe, en alguna forma, una sólida interrelación entre visión, misión, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esenciales de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crítico es que la formulación inadecuada de un campo afecta a los demás. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misión organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuadas de objetivos, metas y visión. Una primera categoría de problemas con la formulación de la misión es que ésta es tratada predominantemente por las metodologías de planificación estratégica como una variable independiente de la dinámica del contexto externo, definida “técnicamente” en función de las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses (muy en el estilo de los procesos endógenos de planificación estratégica).

Esto es todavía más dramático en el caso de las organizaciones públicas, que lidian con una diversidad de actores externos e internos, que difícilmente podrían agruparse en una categoría genérica de cliente. Queda clara la limitación de este enfoque, por no captar la dimensión dialéctica de las contradicciones organizacionales (toda vez que está focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y además, por no imprimir a la dinámica del contexto externo un carácter más interactivo, no determinístico (en el sentido de que éste podría ser una variable interdependiente, posibilitando la construcción de una arquitectura estratégica más favorable a la organización). Una segunda categoría de problemas con la formulación de la misión consiste en que la misión organizacional debe reflejar sólo un propósito (“la misión socioeconómica”, “la razón de ser”, “el propósito básico”). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misión basadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4 , sea del cliente (caso de misiones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las misiones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradición ignora el hecho de que, según la visión institucional de la teoría de los stakeholders, no existe una única misión organizacional, sino varias misiones más o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan según sus propios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomórfica de la unimisión se torna cada vez menos útil para la percepción de multimisiones impuestas por la

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complejidad ambiental, que se disputan diferentes focos de atención. Una tercera categoría de problemas con la formulación de las misiones organizacionales reside en 7 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. su verdadera utilidad en relación con los procesos de formulación estratégica. El núcleo del problema está en que las declaraciones de misión se tornaron cada vez más pura retórica, discurso organizacional de marketing y endomarketing, que elementos activos de la agenda de discusión y de pensamiento estratégico necesarios para la sustentablidad organizacional. Por una parte, “muchos ejecutivos se encuentran perdidos en medio de las declaraciones de misión y de visión. La mayoría de esas declaraciones se transforma en una miscelánea de valores, metas, finalidades, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones.

Son por lo general un amontonamiento de palabras irrelevantes, confusas, inconexas y vacías, que provocan la reacción: ‘es verdad, ¿y de ahí qué?’ ” (Collins & Porras, 1996:42).

Por otra parte, muchas organizaciones formulan la misión para ostentarla en las paredes de los recintos, en las homepages, en los panfletos y en la punta de la lengua de los funcionarios, como “prueba” de pensamiento estratégico, como demostración de modernidad gerencial.

Este síndrome de jugarreta estratégica contamina las organizaciones y puede ser un camino eficaz para la banalización del pensamiento estratégico. Representa, realmente, la materialización de una lógica utilitarista, que al trabajar el concepto en forma superficial impide la ocurrencia del verdadero pensamiento estratégico, que pudiera tener lugar a través de una reflexión efectiva, posibilitando inclusive aperturas al debate sustantivo. Las misiones organizacionales deben, por el contrario, reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Una primera discrepancia de esta proposición en relación con la planificación y la gestión estratégicas centradas en el mercado es que, según la perspectiva de la teoría de los stakeholders, la misión de la organización es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. Una segunda discrepancia se refiere a la ubicación de la misión en el ciclo de la planificación: la formulación de la misión puede no ser un punto de partida para las demás formulaciones (antecediendo a la definición de objetivos y de metas), pero en cualquier hipótesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macroprocesos. En cualquier situación, los procesos de gestión estratégica requieren, como etapa esencial, la identificación y el constante seguimiento de los stakeholders y la consiguiente formulación/revisión (dinámica) de las misiones en función de los intereses dominantes (de forma no segregante) 5 . En este sentido, es importante afirmar que una misión prioritaria debe reflejar, en forma implícita o explícita, los intereses y expectativas de los stakeholders definitivos (1er. lugar) y expectantes (2o. lugar), pero nunca su enunciado, así como tampoco la acción organizacional, debe desestimar los demás. Este hecho afirma la importancia de conocer los stakeholders y sus expectativas en relación con la organización. Aun cuando muchas veces el basamento

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conceptual de la teoría de los stakeholders sea atractivo por la ampliación que conlleva de la visión organizacional, la imposibilidad de definir los stakeholders de forma precisa o sistemática dificulta la operacionalización de los conceptos clave y reduce su contribución aplicada (a la identificación de quién realmente cuenta en un tiempo y un espacio delimitados), y porque, en los polos, se deducirá que todos (amplio) o sólo algunos (primarios o por arreglos arbitrarios) cuentan o deben contar en los sistemas de gestión organizacional. La operacionalización del modelo conceptual de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que proponemos en el próximo apartado, apunta a proporcionar formulaciones de misión más adecuadas. II - Perspectiva aplicada 4. El modelo de Mitchell, Agle & Wood Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen una teoría de identificación de stakeholders que ecuaciona esta dificultad y posibilita la operacionalización de un concepto (ni restringido ni amplio) de 8 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999).

Caracas. stakeholder basado en su énfasis o preponderancia (salience) - concepto éste no apriorístico, en función de la naturaleza o de la posición relativa de ciertos actores preidentificados en el escenario organizacional interno y externo, sino en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o los resultados de una organización determinada. Según la propuesta de Mitchell, Agle & Wood, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders. Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas sobre los demás: a) es político, pues considera la organización (obviamente, sus propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales; b) es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y c) es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. El concepto de Mitchell, Agle y Wood proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué es lo que ello implica. En esta perspectiva, Mitchell, Agle & Wood proponen la tipología ilustrada en la Figura 2, que implica diferentes grados de predominio de intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá orientarse): Figura 2 - Tipología de Mitchell PODER LEGITIMIDADE URGÊNCIA PERIGOSO DOMINANTE DEPENDENTE ADORMECIDO EXIGENTE ADORMECIDO NÃO-STAKEHOLDERS DEFINITIVO 0 ATRIBUTO: no stakeholders 1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes y discrecionales) 2

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ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos, dominantes y dependientes) 3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS 4.1. Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia, y escalas de clasificación Seguidamente presentamos las definiciones de partida y definimos las variables que irán a operacionalizar el modelo. 9 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. Poder. Trata de la existencia o de la posibilidad de obtención por un actor social - o alguna de las partes en el juego social, para usar la nomenclatura de Matus (1993) - de recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relación (juego social). Esta definición fue adaptada de Mitchell, quien se basó en el concepto de Etzioni (1964). Cada recurso de poder debe ser sopesado según el grado de sensibilidad de la organización, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relación con determinados recursos. Organizaciones que dependen de recursos financieros en mayor escala, serán más susceptibles a los actores que poseen estos recursos.

Organizaciones cuya imagen pública sea altamente sensible estarán más atentas a la opinión de actores que detentan un gran prestigio social. Por otra parte, el alto poder coercitivo del Estado no es amenazador si una organización cumple con las leyes. El grado de poder de los actores puede ser clasificado según una escala de disponibilidad del recurso, que evalúa los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un índice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad. Legitimidad. Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Es evidente que este concepto de legítimo como socialmente deseable, nacido de Suchman (1995), implica el reconocimiento de que los actores sociales no siempre tienen claramente definido lo que es deseable en ciertas circunstancias. La legitimidad puede ser medida según la atribución de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organización (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial). Imaginemos un actor cuyas acciones son ampliamente reconocidas como deseables para la organización y para la sociedad: una organización no gubernamental, en calidad de cliente o de comunidad.

Por otra parte, un cliente que utiliza armamentos en una guerra puede ser deseable para la organización que los produce, pero puede no serlo para la sociedad. Un proveedor que poluciona el medio ambiente puede no ser deseable para la organización ni para la sociedad.

Urgencia. Consiste en el clamor por una atención inmediata en función de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptación del atraso; y b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia es ciertamente el factor que confiere mayor dinámica a esta metodología. Todo el análisis aquí expuesto estará ocurriendo en determinado contexto

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de acuerdo con un momento específico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a lo largo del tiempo probablemente exigirán la reconfiguración de los análisis. La escala de evaluación de la urgencia considera así la sensibilidad temporal, definida como la aceptación o no del atraso, y la criticidad, referida en relación con la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición. La urgencia se manifiesta, por ejemplo, en el interés de los ciudadanos, en tanto clientes de una organización gubernamental, de que ésta produzca la mayor cantidad posible de recaudación, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan ser suplidas de inmediato, sin la cual tendría lugar un gran perjuicio en términos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.) 4.2. Definición de los tipos La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías: Stakeholders LATENTES: 10 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. * Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado, mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia). * Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo sean barullentos e incómodos * Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización, lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas. Stakeholders EXPECTANTES: * Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc. * Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización. * Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no marginados. Stakeholders DEFINITIVOS: * Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás. 5. Operacionalizando el modelo Seguidamente se describen las etapas para la identificación y calificación de stakeholders, utilizando los conceptos propuestos por Mitchell, Agle & Wood. Presentamos la metodología en forma de itinerario, con indicación de los instrumentos para la recopilación de datos y los comentarios pertinentes. 5.1.

Listado de stakeholders potenciales (primarios y secundarios) Los formuladores reseñan los actores (personas, grupos claramente definidos o entidades identificables) internos y externos que pueden, de alguna manera, influenciar o ser influenciados por los objetivos de la organización. Se puede adoptar una metodología de brainstorming para formar una masa inicial de datos para su posterior evaluación. Principales categorías de actores: a)

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stakeholders primarios (clientes, propietarios/accionistas, funcionarios, proveedores, gerentes); b) otros stakeholders (comunidad, medios, gobierno, instituciones académicas, organismos internacionales, competidores, liderazgos internos, comunidad científica, sindicatos, partidos, parlamentarios, jueces, etc.). 5.2. Identificación de expectativas e intereses de stakeholders potenciales Para cada stakeholder potencial, los formuladores encaran acciones de dos tipos: a) sondear la existencia de los atributos (en qué grado están presentes, en qué forma, extensión e intensidad); y b) sondear cuál es la demanda, el interés, la expectativa, con respecto a la organización. La identificación y el sondeo de stakeholders potenciales debe efectuarse, mediante una metodología específica de investigación cualitativa, en instrumentos de recolección de datos (habitualmente entrevistas y cuestionarios dirigidos), que permitan a los formuladores la recopilación en forma de planillas, como se explica a continuación. A este respecto, se debe considerar que tales sondeos pueden elevar los costos y dilatar los cronogramas al punto de que pudieran llegar a inviabilizar económicamente el proceso. Una solución 11 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. sería trabajar con un pequeño grupo, una muestra conformada a semejanza del universo de actores que interactúan con la organización, en forma análoga a la metodología del focus group. Lo fundamental es que la identificación de las expectativas e intereses de los potenciales stakeholders no quede limitada a los sentimientos o a la intuición de los formuladores. 5.3. Midiendo el poder Evaluación por parte de los formuladores del grado de poder en función de la sensibilidad y disponibilidad de recursos de poder (coercitivos, utilitarios y simbólicos) por cada actor identificado, según la tabla siguiente: Tabla 1 - Matriz de poder Recursos de poder Medios coercitivos Medios utilitarios (recursos) Medios simbólicos Fuerza física * Armas * Materiales y físicos * Financieros * Logísticos * Tecnológicos e Intelectuales * Reconocimiento y estima Grados de Poder Grado de sensibilidad de los recursos ¨ Actor 1 Grado de disponibilidad Grado de poder Actor 2 Grado de disponibilidad Grado de poder Actor n Grado de disponibilidad Grado de poder * Fuerza física = capacidad de generar o actuar con violencia para obligar o retener. * Armas = capacidad de generar destrucción física. * Medios materiales y físicos = materia prima, equipamientos e instalaciones. * Financieros = crédito, valorización de activos. * Logísticos =localización, distribución, flujo de productos e insumos. * Tecnológicos & intelectuales = conocimiento, marcas, patentes. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Sensibilidad a los diversos recursos, anotando 0 en caso de que no haya ninguna sensibilidad con respecto al recurso (insensible) y 3 para una sensibilidad extrema (recurso crítico). El grado de sensibilidad, por estar relacionado exclusivamente con el recurso, será el mismo para todos los actores. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Disponibilidad de los actores en relación con los recursos, asignando 0 en el caso en que el actor no posea el recurso en cuestión, y 3 cuando lo posee en una magnitud máxima de influencia. Llene la línea Grado de Poder del Actor multiplicando el Grado de Sensibilidad al Recurso por el Grado de

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Disponibilidad del Actor para el mismo recurso. Para calcular el Grado de Poder total de los actores, multiplique el Grado de Poder del Actor calculado anteriormente para los diversos recursos. Obviamente, el número final será bastante grande y 12 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. de poca utilidad práctica en términos de comparación. Esto habrá de corregirse más adelante por la normalización. Un actor tendrá mayor grado de poder en la medida en que detente más recursos de poder y, al mismo tiempo, que tales recursos sean críticos en relación con las necesidades/vulnerabilidades de la organización. 5.4. Midiendo la legitimidad Evaluación del grado de legitimidad en función de qué tan deseables y apropiadas son las acciones de cada actor identificado, en dos perspectivas: para la organización y para la sociedad, según la tabla siguiente: Tabla 2 - Matriz de legitimidad Grado de deseabilidad de los actores Niveles de deseabilidad Para la organización Para la sociedad Grado de Legitimidad Total Actor 1 Actor 2 Actor n... Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la organización (legitimidad micro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por el conjunto de integrantes de la organización. Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la sociedad (legitimidad macro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por la sociedad. El Grado de Deseabilidad Total de los actores se calcula mediante la multiplicación de los niveles de deseabilidad atribuidos al actor frente a la organización y frente a la sociedad. Esta metodología considera la necesidad de ponderación y cruce del grado de aceptabilidad/deseabilidad de la acción de los actores en ambas perspectivas: organizacional y social. Existe una ponderación en este cruce, que traduce la idea de que la legitimidad para la organización debe tener sentido en el contexto de la legitimidad social. Así, la influencia o la demanda de un actor será tanto más legítima para la organización, cuanto más legítimas sean sus acciones para con la sociedad. 5.5. Midiendo la urgencia Evaluación del clamor por la atención inmediata de cada actor identificado en relación con sus expectativas y demandas, según la tabla siguiente: Tabla 3 - Matriz de urgencia Grado de urgencia de los actores Criterios de urgencia Sensibilidad temporal Criticidad Grado de Urgencia Total Actor 1 Actor 2 Actor n... Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Urgencia de los actores. Con relación a la sensibilidad 13 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999).

Caracas. temporal, asigne una puntuación 0 para la baja sensibilidad (aceptación total de la demora) y 3 para alta sensibilidad (no aceptación del atraso). Para la criticidad, marque 0 para señalar factores no críticos (no implican pérdidas) y 3 para factores altamente críticos (implican pérdidas). El Grado de Urgencia Total de los actores se calcula por la multiplicación de los niveles de sensibilidad temporal y criticidad percibidos. Según los criterios definidos, un actor tendrá tanto más el atributo de urgencia cuanto más críticas y más sensibles

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temporalmente sean sus demandas. 5.6. Identificación de stakeholders La identificación de stakeholders se ve posibilitada por la generación del índice de preponderancia en función de los grados de poder, legitimidad y urgencia medidos por las matrices presentadas, de acuerdo con la tabla siguiente: Tabla 4 - Matriz de consolidación - índice de preponderancia Actores Grado de Poder Grado de Legitimidad Grado de Urgencia Total Normalizado (A) Total Normalizado (B) Total Normalizado (C) Total (A) x (B) x (C) Índice de preponderancia Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor n Total Número de actores Promedio Para el cálculo del valor normalizado, totalice el grado de poder de los actores, el número de actores y halle la media del grado de poder. El valor normalizado del atributo para el actor estará dado por el valor atribuido (grado de poder del actor) dividido por la media. La normalización dará como resultado un número que, en caso de ser mayor que 1, indicará que el grado de poder de ese actor está por encima de la media, mientras que para valores menores que 1, su grado de poder está por debajo de la media. El valor normalizado para los demás atributos (grado de legitimidad y grado de urgencia) sigue los mismos pasos. La normalización permitirá comparar la importancia relativa de los diversos atributos por el hecho de llevarlos a una misma base de comparación 6 . Los mismos pasos deberán ser aplicados para el cálculo del índice de preponderancia, que en realidad será una normalización del total de los diversos atributos. 6.

Consideraciones sobre el modelo propuesto e implicaciones para su aplicación La cuantificación de datos cualitativos suscita siempre un cuestionamiento sobre los resultados obtenidos, y este caso no constituye una excepción. El intento de atribuir una puntuación y ordenar los stakeholders no puede ser considerado en forma absoluta. Así, si un determinado actor recibe un índice de preponderancia menor que 1, lo que significa que está por debajo de la media, eso no significa que se descarte su importancia. Significa simplemente que está por debajo de la media. Cabe a los formuladores establecer puntos de corte, en caso de que perciban la necesidad de hacerlo. La principal ventaja que presenta el modelo es que permite visualizar aquellos actores que tienen mayor o menor importancia y dentro de qué dimensiones, toda vez que el proceso de normalización torna comparables esas dimensiones.

14 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. La fundamentación conceptual propuesta en el trabajo de Mitchell, Agle & Wood (1997), junto con una metodología que permita clasificar la importancia de los actores en relación con los diversos atributos, puede estimular nuevas aplicaciones de la teoría de los stakeholders en el contexto de las organizaciones. En términos generales, las discusiones sobre stakeholders se detienen en los aspectos conceptuales, arrojando pocas posibilidades de aplicación práctica.

El punto relevante para la elaboración del indicador propuesto se encuentra en la posibilidad de medir (valorizar) la existencia de los tres atributos, sea en el grado que sea, considerando, para la elaboración del índice de predominio, que: * no puede ser la sumatoria de la puntuación individual de los actores, porque la proporción de atributos entre diferentes actores es diferente; * no puede ser la sumatoria de los atributos, porque la puntuación de un atributo

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no debe contar para otro, no debiéndose, por lo tanto, valorizar excesivamente uno o dos atributos, aun cuando arrojen valores altos; * deben valorizarse principalmente los que tienen los tres atributos, aun con valores bajos. Otra manera de categorizar y encuadrar los actores según los tipos de stakeholders identificados, es a través de una representación gráfica como la que se sugiere en la Figura 3 Figura 3 - Categorización de stakeholders con base en una escala gráfica DEPENDENTES DOMINANTE PERIGOSO EXIGENTES DISCRICIONÁRIOS ADORMECIDOS PODER URGÊNCIA LEGITIMIDADE DEFINITIVOS Los ejes Poder, Legitimidad y Urgencia pueden tener escalas gráficas que permitan la localización de puntos referentes a los valores para cada actor o para todos los actores. Los valores de las escalas gráficas deben establecer un punto mínimo (arbitrario o un porcentaje de la mayor puntuación) a partir del cual el atributo podría ser contado/considerado. No obstante, es más correcto considerar una gradación entre las puntuaciones, de modo de evitar un “punto de ruptura” entre una categoría y otra. Se espera que con la aplicación de esta metodología en estudios de caso sea posible estimar este denominado punto de ruptura. No es posible, sin embargo, afirmar en este momento cuándo un actor pasa de una categoría predominante a otra. El gran impacto esperado con la aplicación de esta metodología de identificación de stakeholders 15 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. es el incremento cualitativo del proceso de discusión y pensamiento estratégicos. Se espera que esta metodología pueda ofrecer una base sistemática de análisis estratégico (que, evidentemente, no es incompatible con muchas otras), comprometida con la sustentabilidad organizacional. Desarrollos futuros de aplicación de esta metodología deberían incluir modelos que permitiesen una mayor sensibilidad para la identificación de las expectativas de los stakeholders, incluso como parte de sistemas inteligentes de monitoreo estratégico. En el área del marketing, los diversos procesos de segmentación del mercado, según variables geográficas, demográficas, psicográficas o comportamentales, pueden suministrar insumos y tecnologías para este desarrollo. Aun cuando estos modelos se focalicen en el interés de los clientes con miras a la asignación de productos y servicios de una empresa, su utilidad puede ser transpuesta para agrupar (clusters) los stakeholders y conocer mejor sus expectativas. La aplicación de la metodología que proponemos también puede permitir una evaluación (interna o externa) del desempeño organizacional (corporate social performance), tomado en sentido amplio y relacionado con los actores directamente implicados en el proceso de generación de resultados organizacionales (deseables o no). El desempeño organizacional es, sin duda, uno de los campos más fértiles para ser explorado en estudios organizacionales, toda vez que la dinámica y el poder en torno a las organizaciones contemporáneas y a partir de las mismas, trae posibilidades inéditas de generación de resultados económicos, sociales y humanos a escala individual, grupal y global. Notas 1 El término Corporate Governance ha sido con mucha frecuencia traducido como gestión de gobierno corporativa (governança corporativa).

Una traducción más cuidadosa sugeriría la expresión gestión empresarial. En efecto, este

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concepto ha sido utilizado para hacer referencia a los arreglos institucionales que regulan las relaciones entre accionistas y gerentes. En este trabajo, su interpretación (en la traducción gestión organizacional) trasciende el universo de las empresas de mercado, siendo utilizado latu senso para designar los arreglos necesarios para la gestión de una organización, sea pública, privada o comunitaria. 2 Desde enfoques que equiparan el cliente al consumidor, que paga por el bien o el servicio, hasta enfoques que equiparan el cliente a prácticamente cualquier actor beneficiario de cualquier acción organizacional. En el presente trabajo, consideramos como cliente al beneficiario directo o indirecto de los productos de una organización. 3 El término fue tomado en préstamo de Pamela S. Tolbert y Lynne G. Zucker (1998) para designar una línea de investigación caracterizada por análisis cuantitativos de las covariaciones entre los elementos de la estructura organizacional formal y por explicaciones esencialmente económicas de estas covariaciones. “Se consideraba que la estructura formal reflejaba los esfuerzos racionales de los decisores en el sentido de maximizar la eficiencia al asegurarse la coordinación y el control de las actividades de trabajo. Así, el descubrimiento de una relación positiva entre tamaño y complejidad se explicaba en términos de la necesidad y de la capacidad de las organizaciones mayores para especializarse, buscando un aumento de la eficiencia; la relación entre complejidad y tamaño del componente administrativo en términos del aumento de la necesidad de supervisión para lidiar con problemas de coordinación derivados de la especialización, y así sucesivamente (...) La investigación organizacional desplazó su foco desde fines de los años 60, para incluir consideraciones sobre los efectos de las fuerzas ambientales en la determinación de la estructura, pero el marco explicativo básico funcionalista/económico se mantuvo en la mayoría de los trabajos." (p. 201). 4 La metodología del balanced scorecard, por ejemplo, privilegia claramente los aspectos financiero (resultado financiero esperado por el stakeholder accionista) y cliente, en detrimento de otros. El balanced scorecard también se basa en una definición apriorística de la misión, fundada en la libre percepción, aislada, de los definidores. Por su parte, la planificación estratégica situacional (PES) da a 16 Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. los actores externos un tratamiento adecuado, sólo en tanto éstos se configuran como parte de problemas que afectan los resultados organizacionales, no considerando, por lo tanto, stakeholders potenciales. 5 La definición de misión organizacional basada en las expectativas e intereses de los stakeholders puede no llevar necesariamente a una exposición detallada en términos de objetivos organizacionales.

Morgan (1996) viene proponiendo un modelo de planificación a partir de las bases de la cibernética, que, contrariamente a lo que pregonan los modelos tradicionales de planificación, afirma que al establecerse un objetivo, estamos limitando la posibilidad de que la organización aproveche nuevas oportunidades, debido al estrechamiento del foco de visión. Al establecer delimitaciones para la actuación organizacional (a través de los stakeholders) señalando aquello que no se quiere, se da libertad para la búsqueda de las mejores oportunidades. 6

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Para evitar que un eventual valor 0 (cero) distorsione el resultado de los cálculos y, consecuentemente del análisis, en el caso de las multiplicaciones horizontales ese valor deberá ser sustituido por 1 (uno). Nótese que esto ocurriría sólo en cálculos horizontales, cualesquiera sean, de Grado de Poder, o Grado de Legitimidad Total o Grado de Urgencia Total. En la práctica, se puede afirmar que la escala queda reducida a sólo 3 posibilidades, 1, 2 o 3, y que los valores 0 y 1 quedan iguales en las dimensiones Legitimidad y Urgencia, lo que de hecho ocurre. Entretanto, la baja incidencia de valores 0 atribuidos a stakeholders, dentro de esas dimensiones, hará que el 0 sea utilizado principalmente para destacar una debilidad de uno de los actores en análisis. Referencias Bibliográficas BOWIE, N. 1988. The moral obligation of multinational corporations. In: Luper-Foy (ed.), Problems of international justice: 97-113. Westview Press. BURNS, T. & STALKER, G. M. 1961. The management of innovation. Tavistock. CLARKSON, M. B. 1995. A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review 20:92-117.

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ZUCKER, P. et al. 1997. The institutionalization of institutional theory. In: The handbook of organization theory. Academy of Management.

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TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS es un actor es decir cualquier persona, entidad, grupo que tenga relación o intereses directos o indirectos con o sobre la organización.

Los stakeholders internos o externos que afectan o son afectados por los resultados de una organización dada, en diferentes niveles, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Quienes no presentan al menos uno de estos atributos no afectan los resultados o no son afectados por los resultados, no son stakeholders.

Poder: Trata de la existencia o de la posibilidad de obtención por un actor social.

Legitimidad: Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor Urgencia: Consiste en el clamor por una atención inmediata en función de diferentes niveles Los stakeholders son utilizados para ayudar a la construcción de una visión más amplia sobre el cambio y la evolución organizacionales enfocándose principalmente en una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional.

Cuanto más estables y previstas son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables para productos, tecnologías, resultados, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rigurosas.

La inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procura atender expectativas, intereses y demandas no excluidas, así como ampliar la conformidad de la organización.

Los stakeholders son cada vez más útiles y necesarios debido a que crece la casualidad de las organizaciones, en la perspectiva del movimiento del ambiente externo como en lo que se refiere al movimiento de sus contradicciones estructurales. La alta casualidad, implica la necesidad de que exista una constante discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones.

ADMINISTRATIVAFILOSOFIA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LOS GRUPOS DE INTERES FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

BANCO PRESIDENCIAL

25/03/2015

Filosofía Organizacional Valores empresariales y su relación con los Valores de los Stakeholders Su filosofía es la atención al cliente, debido a que siempre buscan satisfacer las necesidades de los clientes.



Valores Empresariales

La empresa relaciona sus valores con los de los grupos de interés de tal manera que ambos tienen que tener Paciencia, tolerancia, respeto.

Debido a que los grupos de intereses deben de guardar la calma en la resolución de conflicto, sin olvidar sus valores personales como los de la empresa para poder llegar a un acuerdo y que todos queden satisfechos.

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Paciencia, Tolerancia, Positivismo, Profesionalismo, Cortesía, Respeto, Empatía.

Quienes actúan como Stakeholders 

Principalmente el cliente debido a que es el ente interesado para que resuelvan su problema.

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La Señorita que lo atiende debido a que ella tiene que ver de qué manera soluciona el problema que posee el cliente.



FILOSOFIA ADMINISTRATIVA El supervisor porque soluciona el problema que el cliente posee.

Los Stakeholders son los grupos de intereses que la organización tiene en este caso son las tres personas antes mencionadas porque el cliente quería que se solucionara el problema para poder viajar y los trabajadores de la organización hicieron todo lo posible para solucionarlo y lo lograron aplicando siempre los valores que tienen como organización, enfocándose siempre en su filosofía atención al cliente debido a que es un factor fundamental para que la organización funcione con forme a la misión y visión.

MISION, VISION Y FILOSOFIA DE LAS ORGANIZACIONES

MISIÓN, VISIÓN Y FILOSOFÍA Son herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.  La visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.  Las personas que inciden con su conducta, actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

VISION DE UNA ORGANIZACION  La visión es el elemento que permite a las personas ser profesionales y activas (proactivas).  Una visión compartida, es una visión con la que muchas personas están comprometidas, porque refleja su propia visión personal.  La visión debe estar amarrada a los valores de los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, colaboradores, proveedores)  The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión:  La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.

1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión) 2.- VENDER (necesita que la organización la compre) 3.- PROBAR (conocer la reacción de la organización) 4.- CONSULTAR

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA (desea opiniones creativas) 5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida) MISION DE UNA ORGANIZACION  La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios: a) Ser clara b) Ser breve c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos d) Enfocarse a una ventaja estratégica e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación. a) Refleja los valores, las creencias y la filosofía organizacional/pensamiento estratégico b) Servir como punto de referencia. c) Servir como guía en la toma decisiones. En concreto, la misión puede definirse como lo que una empresa o compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes.

DIFERENCIA ENTRE LA MISION Y VISION  La diferencia entre la misión y la visión es que, la misión es lo que ahora es el negocio, es objetiva, mientras que en la visión es lo que el negocio será a futuro, es de carácter subjetivo.

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL/PENSAMIENTOS ESTRATEGICOS  Se considera los objetivos, las metas, los valores, las creencias , principios, el estilo de administrar, las políticas y los lineamientos.  Los objetivos tienen un carácter predominante cualitativo y las metas un carácter cuantitativo.  Los valores primarios que se utilizan: claridad en el propósito, trabajar en unidad, revaloración del desempeño, integridad, respeto, cuidado del medio ambiente  FILOSOFIA ORGANIZACIONAL Los factores que apoyan la adhesión a la psicología organizacional: 1.-La participación abierta en la definición de la misma. 2.-Que esté anunciada con claridad y precisión. 3.-La posibilidad de recibir comentarios, sugerencias y reacciones del personal sobre dicha filosofía. 4.- Que exista armonía y congruencia entre la visión, políticas, misión y lineamientos. 5.-Difusion de los avances alcanzados en el logro de metas, utilidades, mejoramiento del clima laboral, a partir de la filosofía. 6.- La dirección se comprometa a ser y actuar como ejemplo de la misma.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA OBSTACULOS  Al definir la visión, la misión y la filosofía de una organización, se tienen diferentes riesgos: 1. Estancamiento en la formulación de las tres herramientas. 2.

Incapacidad de la administración para elaborar una formación adecuada. 3. Creer que tales formulaciones son inamovibles .  En ocasiones se presentan ciertos temores asociados con su definición, difusión, aplicación y evaluación. POR DEFINICION: a) Temor a no lograr reunir las tendencias e intereses de la organización. b) Temor a no ser capaz de vincular lo enunciado con la operación cotidiana de la empresa. c) Temor a ser ridiculizado por otra organización. POR DIFUSIÓN: a) Temor a no resultar bastante convincente. b) Temor a que una vez difundida la filosofía sea ignorada por la organización. c) Temor a no saber como llevarla a la práctica en forma clara y consistente. d) Temor a cuando sea conocida y los directivos parezcan simplistas, idealistas o complicados. POR LA APLICACIÓN: a) Temor a no ser congruente con lo que se dice y se hace. b) Temor a provocar rebeldía y rechazo. c) Temor a que en la aplicación de alguna política o lineamiento, se pierdan personas valiosas para la organización. d) Temor a no tener creatividad suficiente para vincular la filosofía con la operación cotidiana.

GRUPOS DE INTERESSTAKEHOLDERES Personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización). ¿Qué son los Stakeholders?  R. Edward Freeman utilizó -hace 30 añosel concepto stakeholder para referirse a “cualquier grupo o individuo que afecta o es afectado por las actividades de una empresa”, ámbitos como ética empresarial y responsabilidad corporativa lo adoptaron como lenguaje propio.  A partir de aquel 1984, cuando Freeman publicó Strategic Management: A Stakeholder Approach, el término ha conservado una notable fidelidad a su definición original, con todo y el apego por las nuevas definiciones que suelen tener quienes construyen la RSE Diferencia entre el primer enfoque y el actual  Hace décadas no se definía explícitamente al medio ambiente o el planeta como partes interesadas, aunque sí se referían a los ambientalistas. CÓMO LLEGAR A UN COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS Análisis inicial  Determinación de los objetivos estratégicos en las relaciones con los grupos de interés.  Identificación y clasificación de los grupos de interés. EL COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA INTERÉS Cuando hablamos de „grupos de interés‟ o de „partes interesadas‟, nos referimos a las personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización). Establecer un compromiso (engagement) con los grupos de interés supone una variedad de acciones y esfuerzos para comprender e involucrar a estos grupos en las actividades y la toma de decisiones de una compañía. Se puede describir «El compromiso con los grupos de interés» como: El conjunto de acciones desarrolladas por la empresa para reconocer a sus partes interesadas, el derecho a ser escuchadas. Este derecho no implica que la empresa tenga que satisfacer las preocupaciones de todos los grupos de interés, aunque sí supone que debe responder a los cuestiones planteadas por ellos e incluirlas en el desarrollo estratégico y operacional de la misma. Los beneficios de un compromiso con los grupos de interés exitoso pueden ser varios: Identificación temprana de tendencias y asuntos relevantes. El hecho de mantener un diálogo continuo con los grupos de interés lleva consigo la posibilidad de poder identificar nuevos temas que puedan influir en las condiciones, tanto para la empresa como para el mercado en general. Mejor gestión de riesgos y de oportunidades. Tener conocimiento de las perspectivas y acceso a los recursos de los grupos de interés puede ayudar a la empresa a gestionar las oportunidades y los riesgos con mayor eficiencia y eficacia. Innovación y mejora. El conocimiento y los recursos de los grupos de interés también pueden ayudar a la empresa en la mejora y la innovación de sus procesos y de sus productos o servicios. Establecer la credibilidad como socio. La interacción cara a cara y la capacidad de desarrollar las relaciones individuales son, generalmente, el método más eficaz para la construcción de confianza y la credibilidad de la empresa. A su vez, el hecho de crear confianza es crucial para lograr el éxito a largo plazo. Toma de decisiones fundamentada. El acceso a la información y las relaciones que van más allá de las fuentes tradicionales pueden traducirse en una ventaja competitiva si se integran en la planificación y otras actividades principales de la empresa. Responsabilidad:  Grupos con los que la empresa tiene o pueda tener responsabilidades legales, financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes. Influencia: Grupos que tienen o que puedan tener la posibilidad de influir en la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos, dado que sus acciones pueden impulsar o impedir su desempeño. Se trata de grupos con influencia informal o con poder de decisión formal. Tensión: Grupos que necesitan atención inmediata de la empresa respecto a temas financieros, económicos, sociales o medioambientales. Dependencia: Grupos que dependen (directa o indirectamente) de la empresa (de sus actividades, de sus productos o servicios o de su

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA desempeño). Por ejemplo: los empleados y sus familias, y los clientes, cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos o servicios, o los proveedores, para quienes la compañía es un cliente importante. Perspectivas diversas: Grupos cuyas diferentes perspectivas pueden llevar a un conocimiento nuevo de una situación y/o a la identificación de oportunidades. Mapeo para identificar a los stakeholders Entradas:  Matriz de resultados  Perfil del proyecto  Documentos probatorios del proyecto  Factores del medio ambiente organizaional que rodean el proyecto Técnicas:  Análisis de los stakeholders  Clasificación de los stakeholders  Documentos probatororios del proyecto Salida: MATRIZ DE STAKEHOLDERS

Satisfacer la necesidad MUCHO INTERES

Mucha influencia colabora

o expectativa Observar cuanta

Influencia tiene POCO INTERES

Poca influencia en Comunicarlo

El proyecto

POCA INFLUENCIA

MUCHA INFLUENCIA

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FILOSOFIA ADMINISTRATIVA ¿Qué es Visión Organizacional?

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición. Características: • La visión no se expresa en términos numéricos. • La define la alta dirección. • Debe ser amplia e inspiradora. • Conocida por todos. La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las empresas con el futuro. ¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una visión?. Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las persona en todos los niveles de la empresa. ¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado? ¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se dirigen? El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estas interrogantes. Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras. La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto deseado: No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. No concentran la atención No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. No significan nada para ningún nivel de la organización No son apremiantes, ni tampoco interesantes No están claras y no tienen empuje ni conmueven No son más que una descripción de las actividades de la empresa Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles. El autor de la visión: La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma coherente, con la visión global de la empresa. Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”. La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA componente principales. Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.

DECLARACIÓN DE PROPÓSITO: MISIÓN Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la organización. Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas básicas.

Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera Debe servir para

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA orientar a una organización por muchos años, capturando el “alma” de cada uno de sus miembros. Es la razón de ser de la empresa. Propósito fundamental y duradero: En el siguiente ejemplo se observa la razón de ser de la empresa y como a través del tiempo ha mantenido la creencia fundamental de su fundador: George Merck II dijo en 1935: “Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la humanidad” Merck, “Declaración de propósito de la empresa” 1989 “Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”. Y que dicen la empresas de otras industrias menos nobles? Disney “hacer feliz a la gente” Schlenk Lock Company “hacer más seguro el mundo” Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se desarrollan formulando preguntas, de la siguiente manera: ¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir? ¿Por qué no nos limitamos a cerrar las muertas y vender todo activo? ¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de esta empresa? ¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? ¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo? El resultado sería por ejemplo: El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos empresas compartan el mismo.

Recuerde que éste debe ser un factor motivador y no un factor diferenciador.

Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple y dijo: “Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permitir comprar uno…” Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo describir una motivación más fundamental: “Lo que Apple ha sido realmente es una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo”. Imagen Tangible: Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra vida y resulta atractiva. Se ha elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños, esperanzas y aspiraciones. Mientras la filosofía organizacional reside en el trasfondo, siempre presente de la compañía, la imagen tangible está en primer plano centrando la atención de las personas en un objetivo específico. La filosofía orientadora es profunda y serena, la imagen tangible es atrevida y apasionante y está emocionalmente cargada. MISIÓN Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organización. Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización y a la vez ser factible. Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA organización. Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicación. Tiene una línea de meta y un marco específico de tiempo para alcanzarla. Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es razonable” y la intuición contesta “pero no obstante, creemos que puede hacerse”.

La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en 1961: o “Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”. Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión: Fijar un objetivo El enemigo común El modelo de función o rol y La transformación interna. Modelo de Fijación del objetivo: Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a éste. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977 estableció esta misión: “ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en cuatro años” Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones de dólares en 1980. En 1990, después de crecer hasta tener más de 1,500 tiendas y ventas por 25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de si misma y rediseñó una nueva misión: “Doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas por pie cuadrado en un 60% para el año 2000”. Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas, aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas que crean imágenes vividas de cómo sería el éxito. Por ejemplo: Ford Company en 1909: “Democratizar el automóvil” MIPS Computer Company en 1987: “Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS lo más general del mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a este objetivo” Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy poderosas. Normalmente se definene en el sentido de llevar a la empresa a un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria. Merck describe en 1979 “Consolidar Merck como el más destacado fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”. Schlage Lock describe en 1990 “Convertirse en el proveedor principal de cerraduras de Estados Unidos para el año 2000” Modelo de El Enemigo Común Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común. Por ejemplo, la misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “Derrotar a Coca Cola”. Cuando Honde se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con: “Yamaha wo tsubusu” (“Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a Yamaha”). Este tipo de misiones las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. Para ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”. Un efecto poderoso radia en que pueden transformar una

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA organización que atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su supervivencia. Sin embargo a las personas no les gusta “sobrevivir simplemente”, les gusta ganar. La misión de enemigo común aprovecha esta básica motivación humana. Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común. Lo más obvio es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. Y que hace usted cuando ha derrotado al enemigo y se convierte en el # uno? ¿Qué sucede cuándo ya no se es David y ahora es Goliat?. Modelo de Función o Rol Estas suelen fijarse en las pequeñas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Ejemplo: “Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de los modelos de función para describir su misión). “Ser una gran empresa para el año 2000, ser a la industria ciclista lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”. Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa. Algunas veces pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para una misión efectiva.

Modelo de Transformación interna Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas ( o algunas veces recuperar su salud). En 1990, la Universidad de Stanford fijó la misión de crear una mezcla nueva y singular de enseñanza e investigación para el año 2010. “Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes” AMBIENTE: La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible que se logra teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. La filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales: procede del interior de las personas. Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias, la tecnología y otros factores externos. Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”.

Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo que demanda siempre un sentido intuitivo. Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones. Su determinación debe ser pro-activa, no reactiva. La estrategia está subordinad a la misión y el análisis estratégico debe hacerse después de que ésta queda determinada. Bibliografía: James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review, Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” . Traducción al Español, Pineda L.E.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA MÉTODO ANÁLISIS DE CASOS: El método de caso cumple las siguientes etapas: 1. Lea el caso con sumo cuidado. El caso relatado generalmente se toma de la vida real. Puede incluir hechos y opiniones disparatados que esconden o camuflan hechos ocurridos realmente.

2. Reúna los datos: Es conveniente recolectar los principales hechos por escrito para no confiar solo en la memoria. Si fuera conveniente, considerar también las opiniones, los rumores o los sentimientos; escríbalos junto con los datos objetivos, pero identifíquelos como elementos subjetivos. Al final, verifique que están reunidos todos los datos principales.

3. Evalúe los datos: Determine la importancia relativa de los datos reunidos y deje a un lado los que no tengan importancia para el caso. Es conveniente indicar cuáles son los hechos más relevantes y los de menor importancia mediante un a sistema de señales o indicadores.

4. Defina el problema: Ésta es la parte más difícil del caso. Asegúrese de que comprendió el caso y consiguió plantear el problema y las consecuencias. Tenga cuidado, pues una definición equivocada del problema podrá conducirlo a caminos muy diferentes.

5. Establezca alternativas de solución para el problema: No busque una solución rápida, sino diversas soluciones diferentes, fundamentadas en hechos. Es conveniente escribir todas las alternativas de solución y sus posibles consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.

6. Elija la alternativa de solución más adecuada: En otros términos, tome una decisión, teniendo en cuenta la situación involucrada. Asegúrese de que conoce por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se apoya en sus propios prejuicios, sentimientos o experiencia, o se basa en los hechos presentados en el caso.

7. Prepare un plan de acción: A la luz de los hechos, prepare un plan para poner en práctica la solución elegida. Considere la empresa como una totalidad y comprometa a otros departamentos, si están involucrados en el caso. Trate de ser didáctico en la exposición que hace a los demás colegas de clase. Todas estas etapas deben cumplirse en conjunto, si el caso fuese trabajado en grupo. El

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA coordinador deberá conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo o discusiones inútiles en el grupo.

ANALISIS DE CASO DE EMPRESA FAMILIAR OBJETIVO GENERAL: 

Fabricar uniformes escolares a precios flexibles para la producción, con estándares de calidad garantizados.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:   

Brindar uniformes escolares de alta calidad.

Ofrecer precios accesibles a nuestros clientes.

Garantizar una producción con diversos estándares.

MISION: 

Somos una empresa que producimos y comercializamos prendas escolares con materias prima de calidad y sistemas de energía renovable preservando al medio ambiente.

VISION: 

durabilidad e innovación en la fabricación de prendas escolares satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.

VALORES:       

Responsabilidad Innovación Puntualidad.

Compromiso.

Trabajo en equipo.

Honestidad.

Lealtad.

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LEY DEL EMPLEO

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¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN POR VALORES? Definición La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos. De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión. En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa. 2. Triple Finalidad La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro. Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día. 3. Los Valores como "atractores" del caos Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en física y matemática Teoría del caos¨.

Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en física y matemática son denominados ¨sistemas caóticos¨ o

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA ¨sistemas complejos¨, siendo la ¨frontera del caos¨ donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden. La Empresa es un sistema caótico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mínimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar. Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energía y materia con su entorno. Es un Sistema Dinámico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo. Es un Sistema Disipativo, por que su evolución y transformación a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse más que con su desaparición. Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes. Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos. El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos auto-organizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa. 4. La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión estratégica del futuro La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para superar sus tensiones internas.

Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales: - Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa. - La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores - La ¨gestión del cambio¨ para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural. - Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica. Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos. Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores. 5. La ApV para integrar la dirección estratégica con la política de personas y aumentar el compromiso La

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos. Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día.

Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción ¨. Es importante ¨dar moral¨ y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o ¨ética¨ del sistema.

Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad. Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico. 6. La ApV y la Ética Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no iguales. Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial. Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales: - La toma de decisiones en dilema éticomoral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo? - El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia. - La necesidad de respeto de derechos

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc.

- La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo. Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el. La clave está en contemplar ¨lo que conviene al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente amplia. Pero, ¿Qué son realmente valores? Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes. En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza. Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el. 1. Las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ ¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa. Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas. Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo). Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza. - Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés. Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace referencia a la obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible. Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc. - Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros. Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial.

Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

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FILOSOFÍA ADMINISTRATIVA USADA PARA REDUCIR COSTOS Licda. Iselda Morales Filosofías administrativas usadas en la actualidad para reducir costos y su importancia para posicionar los productos de las empresas basados en costos bajos y alta calidad, tomando en cuenta la gran competencia que significan los acuerdos de libre comercio que se firman actualmente en Latinoamérica. BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO Tiene su origen desde inicios del siglo XX en los Estados Unidos de Norteamérica, desarrollada por el empresario de ese país Henry Ford al racionalizar sus líneas de ensamble móviles para fabricar automóviles, pero no se desarrolla en este país, sino en el Japón, a partir de la Segunda Guerra Mundial. La otra concepción que se tiene sobre su origen establece que es en la década de 1930 en el Japón y que ésta surge en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.

Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempo de cambio, en particular en las grandes empresas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas justo a tiempo actuales. Breve historia del JAT Aunque ya en Japón habían otras compañías que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de justo a tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva. Para la década de 1970 es cuando este método existente desde los inicios del siglo XX comienza a tomar vigencia, cuando uno de los principales ejecutivos de la empresa Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno utilizó el JAT para colocar los vehículos de Toyota a la vanguardia en términos de tiempo de entrega y calidad. Luego de la segunda crisis mundial del

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA petróleo en 1976, los japoneses observaron que su curva de crecimiento que venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a debilitarse, además de que en el futuro se iban presentando altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y así descubrieron el sistema de la empresa Toyota. A inicios de la década de los 80, algunos empresarios de los Estados Unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran éxito de las principales industrias japonesas, en cuyo primer estudio identificaron catorce puntos, siete de los cuales se referían a lo que se llamó “respeto por la gente”. Los siete puntos restantes eran de índole más técnica; tenían que ver con la eliminación de los desperdicios. Entre esos empresarios se encontraba el señor Wayne Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa dedicada a la fabricación de piezas para computadoras, que ante la envestida de productos de manufactura japonesa estaba en la encrucijada de producir con la misma o mejor calidad pero a más bajo costo. El señor Fortun entendió la aplicación de la filosofía industrial del Justo a Tiempo y pensó que era la salvación de su empresa. Estaba consciente de que para aplicar con éxito esta tecnología necesitaba eliminar desperdicios, para lo que existían tres componentes básicos: Imponer el equilibrio basado en la sincronización y flujo en el proceso fabril, ya sea donde no exista o donde no se pueda mejorar. Actitud de la empresa hacia la calidad, desarrollando la idea de hacer el producto u ofrecer el servicio bien hecho desde la primera vez. Participación de los empleados.  Debe existir en la empresa un espíritu de trabajo en equipo, desde el nivel más bajo de la empresa hasta el más alto; todos dirigidos hacia un mismo fin. La empresa debe inculcar en todos sus integrantes la visión de la misma, de modo tal que todos los empleados contribuyan, cada uno desde su área de trabajo, a lograr los objetivos que se han impuesto. El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus siglas en inglés de “Just In Time”, muchos consideran que su creador es el japonés Tai IchiOhno un ex -vicepresidente de Toyota Motors Company. Comenzó a desarrollarse poco después de la Segunda Guerra Mundial, como el sistema de producción Toyota y su red de proveedores claves. También en empresas que deseaban preparar estrategias competitivas. De tal cuenta es en la industria automotriz y otras áreas de la industria tecnológica en donde mayor énfasis tuvo el concepto JAT. A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el Kanban japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el cual trata de llegar a un estado ideal, donde las cantidades de la producción sean iguales a las cantidades de las entregas. En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta modalidad de producción y a tratar de implementar el concepto aplicado en Toyota. Muchas empresas de Occidente –

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA sobretodo en Estados Unidos fracasan. Inmediatamente surgen estudios para verificar las razones del éxito en la implementación del “JAT” en algunas industrias, mientras otras que siguen los mismos pasos para su aplicación, sólo tienen consecuencias negativas. CONCLUSIÓN  Justo a Tiempo, es una filosofía empresarial que busca eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas, ofreciendo al consumidor final productos de calidad y justo a tiempo en los puntos de venta.

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AUDITORÍA ADMINISTRATIVA ENRIQUE BENJAMÍN FRANKLIN Una auditoría administrativa no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia, de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA consenso de voluntades destinado a lograr que una organización tenga capacidad para transformarse y crecer de manera efectiva. También parte del convencimiento de que no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportación de distintos puntos de vista y experiencias, así como la toma de conciencia generalizada en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados. El análisis sistemático de todos y cada uno de los aspectos inmersos en su ejecución demanda el establecimiento de toda una infraestructura que haga posible que fluya información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuado de elementos de decisión y calidad idóneos. ANTECEDENTES Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración. En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable." Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa." Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la autoauditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos." El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización. Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA operativa y evaluación administrativa. El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa. Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa. Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico. A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades. En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica. Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa. Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible. En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas. Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información. En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas. Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo. CONCEPTO Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

OBJETIVOS Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos. De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización. De organización.Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo. De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos. De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización. De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora. De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización. ALCANCE Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como: § Naturaleza jurídica § Criterios de funcionamiento § Estilo de administración § Proceso administrativo § Sector de actividad § Ámbito de operación § Número de empleados § Relaciones de coordinación § Desarrollo

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA tecnológico § Sistemas de comunicación e información § Nivel de desempeño § Trato a clientes (internos y externos) § Entorno § Productos y/o servicios § Sistemas de calidad CAMPO DE APLICACIÓN En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en: 1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autónomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características: 1. Tamaño de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en: 1.

Microempresa 2. Empresa pequeña 3. Empresa mediana 4. Empresa grande Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo específico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en: 1. Telecomunicaciones 2. Transportes 3. Energía 4. Servicios 5. Construcción 6. Petroquímica 7. Turismo 8. Cinematografía 9. Banca 10. Seguros 11. Maquiladora 12. Electrónica 13. Automotríz 14. Editorial 15. Arte gráfico 16. Manufactura 17. Autopartera 18. Textil 19. Agrícola

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA 20. Pesquera 21. Química 22. Forestal 23. Farmacéutica 24. Alimentos y Bebidas 25. Informática 26. Siderurgia 27. Publicidad 28. Comercio En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, Las empresas pueden agruparse en: 1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas También tomando en cuenta las modalidades de: 1. Exportación 2. Acuerdo de Licencia 3. Contratos de Administración 4. Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas 5. Subsidiarias En el Sector Social, Se aplica considerando dos factores: 1. Tipo de organización 2. Naturaleza de su función Por su tipo de organización son: 1. Fundaciones 2.

Agrupaciones 3. Asociaciones 4. Sociedades 5. Fondos 6. Empresas de solidaridad 7. Programas 8. Proyectos 9. Comisiones 10. Colegios Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas: 1. Educación 2. Cultura

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA 3. Salud y seguridad social 4. Política - Obrero - Campesino - Popular 5. Empleo 6. Alimentación 7. Derechos humanos 8. Apoyo a marginados y discapacitados.

Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador sólido.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA En 1935 James O. McKinsey llamó auditoría administrativa a una evaluación de una empresa en todos sus aspectos

En 1953, George R. Terry señala la planeación, organización, ejecución y control, esenciales para una auditoria

En 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell proponen a la auto-auditoría como una técnica de control del desempeño

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

1962 Roberto Macías Pineda de la Escuela de Comercio y Administración destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.

En 1964 Manuel D´Azaola S en su tesis considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamient o a partir de la revisión de las Enfunciones 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su

En 1959 Víctor publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William con el nombre de auditoría administrativa

1965 Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define como aplicarla y la diferencia entre la financiera y esta.

1977 Patricia Diez en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge incluye

En 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" En 1966 José Antonio presenta la primera versión de La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla una comparación enfoques de la auditoría administrativa En 1971, Agustín Reyes Ponce, dedica un apartado ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, William publica Auditoría Administrativa

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

En 1984, Robert J. Thierauf introduce a la auditoría administrativa una forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo

En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos prepara las Normas de Auditoría Gubernamenta l las cuales contienen los lineamientos generales para su ejecución.

Concepto de la Auditoria Administrativa:

Al iniciarse la década de los noventa la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas para instituciones

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

Es un proceso en el que se busca examinar detalladamente las actividades que realiza cada departamento dentro de la organizaci贸n, su objetivo es mantener un control dentro de ella.

S铆ntesis de la Auditoria Interna

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La auditoría administrativa es una estrategia, de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel.

Es una evaluación que se le hace a la empresa en todos sus aspectos en el ambiente presente y en el futuro probable, así mismo va ligada con el proceso administrativo que es la administración, organización, integración, dirección y control.

Existe la auto-auditoria que es una táctica de control del desempeño total la cual está destinada a la evaluación de la posición de la empresa donde está, hacia donde va, cuáles deben ser sus objetivos y si necesita planes revisados para alcanzar los mismos.

Objetivos: De control: Destinados a orientar los esfuerzos y evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

De productividad: optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

De organización: Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio: Representan la manera en que se puede constatar que la organización está en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente y satisfacción de sus clientes.

De calidad: tiende a elevar los niveles de actuación, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

De cambio: La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capte para convertirlas en oportunidades de mejora.

De toma de decisiones: Transforman su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

Alcance: Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación.

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OBJETIVO GENERAL: 

Fabricar uniformes escolares a precios flexibles para la producción, con estándares de calidad garantizados.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:   

Brindar uniformes escolares de alta calidad.

Ofrecer precios accesibles a nuestros clientes.

Garantizar una producción con diversos estándares.

MISION: 

Somos una empresa que producimos y comercializamos prendas escolares con materias prima de calidad y sistemas de energía renovable preservando al medio ambiente.

VISION: 

durabilidad e innovación en la fabricación de prendas escolares satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes.

VALORES:       

Responsabilidad Innovación Puntualidad.

Compromiso.

Trabajo en equipo.

Honestidad.

Lealtad.

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA ESTRATEGIAS Utilizar tela fosforescente para los uniformes escolares de la jornada vespertina.

Hacer camisetas en vez de playeras de física para el verano de una tela con perforaciones.

ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL

ASISTE

GERENTE DE DISEÑO

GERENTE DE PRODUCCIÓN

GERENTE DE FINANZAS

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA PLANES La empresa será flexible capaz de ajustarse a las condiciones cambiantes de mercado, ágiles para superar a la competencia, innovadoras para ofrecer servicios que logren el desarrollo pleno de su personal y la satisfacción total de sus clientes.

Se le impartirán capacitaciones al personal de producción para que puedan elaborar los uniformes de una forma masiva con una alta calidad.

ITEM COSTO Relator de equipos auto $ dirigidos 1,000.00 Relator de $ Emprendimiento 1,000.00 MATERIALES DE APOYO Lápices $ 80.00 Hojas $ 1,000.00 Impresiones y $ Fotocopias 300.00 Diplomas $ 2,000.00 INSUMOS Café $ 400.00 Azúcar $ 300.00 Te $ 300.00 Vasos $ 250.00 Galletas $ 750.00 TOTAL

TOTAL $ 2,000.00

$ 3,380.00

$ 2,000.00

$ 7,380.00