SOLUPROBLEMAS CONDICIONALES Modelo racional de Toma de Decisiones Pasos a seguir en la toma de decisiones Errores a la hora de tomar nuestras decisiones
Tipos de decisiones
Teoría de las Necesidades
Identificación del Problema
Eficiencia y Eficacia
Autor: Norka Cortés O.
PROBLEMA · (Newell y Simon) describen que un problema es una situación en la cual el individuo desea hacer algo pero desconoce el curso de la acción necesaria para lograr lo que quiere. · (Chi y Glaser ) una situación en la cual el individuo actúa con el propósito de alcanzar una meta utilizando para ello alguna estrategia en particular La meta o solución está asociada con un estado inicial y la diferencia que existe entre ambos se denomina problema. El proceso de toma de decisiones comienza por el reconocimiento de que es necesario tomar una decisión. Este reconocimiento está representado por la identificación de un problema. Huber afirma que 2 ocurre unos problemas cuando hay una diferencia entre la situación real y la situación deseada. Los gerentes continuamente se enfrentan con problemas. Existen muchas situaciones en donde existe una diferencia entre lo que se tiene y lo que se quiere. Cuando una de estas situaciones llega a ser lo suficiente seria como para exigir una acción, se le puede llamar problema activo. Se podría decir que los problemas poseen 4 componentes: 1. Metas: lo que se desea lograr en una situación determinada 2. Los datos: información numérica o verbal disponible con que se cuenta para comenzar a analizar la situación problema 3. Las restricciones: factores que limitan la vía para llegar al factor 4. Los métodos: los modos o proceso que se use para llegar a la solución La identificación de problemas suele ser un proceso formal e intuitivo. Generalmente en la organización, se presentan cinco situaciones que indican presencia de posibles problemas. Desviación con respecto a una experiencia Sucede cuando se rompe un patrón previo de pasada desempeño de la organización Desviación respecto al plan Significa que no se están cumpliendo expectativas planteadas Otras personas Están plantean problemas a los gerentes Desempeño de competidores Desarrollan nuevos procesos o mejoras en los procedimientos de operación Competidores dentro de la organización Puede presentar problemas debido a que la alta administración comprar el desempeño de cada planta y puede que una de ellas este dando un rendimiento menor
TEORÍA DE LAS NECESIDADES El hombre tiene una serie de necesidades desde su nacimiento que debe ir cubriendo poco a poco con cierto orden para poder vivir y progresar. A partir de esto presenta la siguiente jerarquía: 1. Necesidades básicas fisiológicas (comida) 2. Necesidades de seguridad (protección) 3. Necesidades sociales (pertenencia) 4. Necesidades de afecto 5. Necesidades de autorrealización (profesional, religión Maslow insiste en que una necesidad no satisfecha es la que motiva a cierta conducta (basándose en las metas u objetivos del individuo). Los conceptos de Maslow han impactado a las organizaciones ya que las hacen reconocer que una persona tiene distintos tipos de necesidades, en la medida que podamos recocerlas, podremos entender mejor la forma de actuar de nuestros empleados. Según Maslow, un comportamiento específico responde a una serie de necesidades insatisfechas.
EFICACIA VS EFICIENCIA En general se tiene la idea preconcebida de que una “buena decisión” es cuando se obtiene la eficacia con el mejor resultado alcanzable. Sin embargo, al optar entre diferentes alternativas hay incertidumbre y, por tanto, debe elegirse la opción que entrañe la mayor posibilidad de éxito, con un determinado grado de riesgo.
Las decisiones pueden tomarse sin ningún tipo de análisis y eso conducirá a una probabilidad aleatoria de acertar, pero la idea es avanzar en la selección a través de una metodología que permita ser “eficientes”, utilizando todos los recursos que se tienen al alcance, sobre todo cuando la situación que se busca enfrentar es relevante para el patrimonio familiar.
Al final la mejor decisión es una especie de “apuesta fundamentada” con información y ponderada por sus riesgos, con la finalidad de ser eficientes y eficaces. Es factible ser eficiente y faltar a la eficacia o ser eficaz y dejar de ser eficiente. En otras palabras, pudo haberse hecho el mejor esfuerzo con los recursos, pero aun así alejarse de la solución. Por el contrario, es válido encontrar la respuesta sin tener una manera eficiente de hacerlo. Incluso hay muchas personas que sin tomar decisiones eficientes tienen logros sobresalientes. Quiere decir que hay otros factores detrás de un buen resultado, como la perseverancia, el valor, la pasión, la intuición o la suerte. Entonces, ¿para qué nos sirve la eficiencia? Pues bien, sólo es cuestión de darnos cuenta del fracaso de una gran cantidad de pequeños negocios; de la pérdida de casas de muchos deudores morosos; o del apuro de las familias para hacer frente a sus compromisos diarios. Detrás de algunas de esas historias hay decisiones ineficaces que se hubieran podido evitar, con una metodología adecuada. Al tener un proceso eficiente en la toma de decisiones, la probabilidad de fracaso baja considerablemente, porque permite valorar las circunstancias antes de que ocurran y, aun cuando hay riesgos, éstos son identificables. De aquí se desprenden dos máximas: “La mejor decisión es evitar una mala decisión” y “No hay peor decisión que mantener una mala decisión”.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS La decisión: se define como una elección consistente entre alternativas analizadas, a la que sigue la acción pertinente para poner en práctica la alternativa elegida En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos: ·
Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.
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Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
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Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
La toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert
Simón ha establecido una distinción entre decisiones siempre que se presenten estas diferencias en sus condiciones: Decisión programada: cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para manejarlas. , también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Son decisiones que se enfrentaron y que se tomaron antes, para las cuales hay respuestas objetivamente correctas y que se pueden solucionar mediante reglas, políticas o cálculos numéricos sencillos. Estas suelen ser repetitivas, de rutina, mucha certidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Existe una dependencia de las políticas, las reglas y los procedimientos definitivos. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Ejemplos: Gobierno: sistema de méritos para la promoción de empleados estatales; Universidad: promedio de calificaciones necesario para una buena posición académica. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes. Decisión no programada: las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia. Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia, para ser incluido en una política o están importantes que merece tratamiento especial, habrá que manejarlo con una decisión no programada. Decisiones nuevas, novedosas y complejas para las que no hay respuestas probadas. Son no estructuradas, con mucha incertidumbre acerca de las relaciones causa – efecto. Para su procedimiento necesitan creatividad, intuición, tolerancia a la ambigüedad y solución creativa de problemas. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Ejemplos: Gobierno: reorganización de las agencias gubernamentales estadales; Universidad: construcción de nuevas instalaciones para salones de clase.
EL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES: ETAPAS Y LIMITACIONES La toma de decisiones es una serie de concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un resultado y a su correspondiente evaluación. La racionalidad en la toma de decisiones se refiere al proceso mediante el cual se aplican técnicas de análisis, evaluación, búsqueda de alternativas y consideración de variables, para encontrar soluciones razonables. El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Lo que optimiza el proceso de toma de decisiones es la racionalidad a la hora de hacer elecciones consistentes. Estas elecciones se realizan mediante un modelo que consta de seis pasos y que está fundamentado por premisas específicas. Premisas: 1. Claridad en el problema: el problema es claro y sin ambigüedades. se da por sentado que el encargado de tomar las decisiones cuenta con información completa acerca de la situación de la decisión 2. Opciones conocidas: quien toma la decisión puede identificar todos los criterios relevantes y enumerar todas las alternativas viables. más todavía , tiene conciencia de todas las posibles consecuencias de cada alternativa 3. Preferencias claras: los criterios y las alternativas se pueden clasificar y sopesar para reflejar su importancia. 4. Preferencias constantes: los criterios específicos de decisión son constantes y el peso asignado a ellos permanece constante en el tiempo. 5. No hay restricciones ni de tiempo ni de costo. El encargado de decidir puede obtener información completa acerca de los criterios y alternativas porque se da por sentado que no hay restricciones de costo ni de tiempo. 6. Máxima recompensa. el encargado de tomar la decisión escogerá la alternativa que produzca el valor percibido más alto Etapas 1. Definir el problema : El modelo empieza por definir el problema( un problema existe cuando hay una discrepancia entre un estado de asuntos existentes y uno deseado) 2. Identificar los criterios de la decisión que sean importantes para solucionar dicho problema: en este paso el encargado de tomar la decisión determina que es relevante en este proceso. aquí se incorporan al proceso los intereses, valores y preferencias personales de
quien decide. Identificar los criterios es importante porque aquello que es importante para una persona para otra no podría serlo. 3. Ponderar los criterios : los criterios encontrados casi nunca tienen la misma importancia es por ello que el tercer paso consiste en ponderar aquellos criterios encontrados y así el encargado de la decisión asigne la prioridad correcta a cada criterio 4. Generar alternativas: el responsable genera posibles alternativas que puede que tengan éxito resolviendo el problema. en este paso no se ha hecho intento alguno de valorar las opciones, solo se enumeran. 5. Calificar cada opción de acuerdo a cada criterio : se debe analizar de manera crítica cada una de ellas , esto se hace clasificando cando alternativa en cada criterio, las fortalezas y debilidades de cada alternativa se hacen evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidos en los pasos dos y tres 6. Calcular la decisión optima: este modelo requiere de calcular la mejor decisión y esto se realiza a través de lo que se conoce como “el valor esperado”(es un concepto que permite a quien toma la decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular = suma de varios resultados posibles multiplicados por la ganancia o el costo de cada resultado). en esencia requiere que el encargado multiplique la efectividad esperada de cada opción por la ponderación de cada criterio y lo multiplique a su vez por la clasificación de cada criterio para cada alternativa, la alternativa con mayor valor viene a ser la más óptima.
TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones como proceso persigue el logro de objetivos y resultados positivos para la organización, por lo tanto, no se da aisladamente sino de forma secuencial, ya que debe seguir una serie de pasos para llegar a ese resultado. Existen una serie de acciones que conducen a la toma de decisión, y que agrega un importante aporte a la organización como lo es tener una retroalimentación constante en cada una de las etapas, así puede darse el proceso con mayor confianza y efectividad. No basta realizar todo el proceso de toma de decisión de manera impecable sino se tiene el compromiso de los ejecutivos para ponerlo en marcha; así como del personal de la organización para llevarla a cabo. Pasos a seguir para la toma de decisiones 1. Establecer objetivos y metas específicas. Este paso, como lo indica su nombre, consiste en definir claramente cuales serán las metas u objetivos a seguir dentro de la organización, ya que estos determinaran las decisiones a tomar para obtener el éxito en la persecución de los mismos. Aquellas organizaciones que cuentan con objetivos claros y precisos, y a su vez tienen el apoyo de todo su equipo para su logro, ya tienen un paso adelantado para la toma de decisiones posteriores. 2. Identificar y definir el problema. Esta etapa consiste en comprender la condición del momento de visualizar la condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro. En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás para así poder formular una posible solución colectiva. Para ello es
Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisión. Existen algunos factores que pueden dificultar la identificación del problema, tales como: · Problema perceptual: esto indica que pudieran existir dificultades a la hora de que ciertas actitudes personales, pensamientos, o esquemas mentales se entrecrucen para evaluar el problema en sí. · Definición de problemas en función de soluciones: sucede cuando se presentan soluciones incluso antes de evaluar todas las posibles opciones o causas del problema; de alguna manera se pretende identificar el problema a través de las soluciones. Es prudente realizar las investigaciones antes de afirmar cualquier resultado. · Identificación de síntomas como posibles problemas: de igual forma que el anterior, en este factor se considera lo que posiblemente este provocando el problema como una suposición que parece estar a la vista, cuando pudiera tener muchas razones o estar dado por alguna deficiencia en el proceso. 3. Fijar prioridades. La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto. 4. Determinar las causas del problema. No es fácil arreglar un problema sin conocer sus causas o los motivos que lo evidencian, por esto es fundamental saber que pudiera provocar la situación identificando esas causas. Esto permitirá tomar las acciones acertadas para solucionar. 5. Elaborar soluciones alternativas. Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. 6. Evaluar alternativas. Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, así se escogerán cuáles serán las más favorables así como las menos; existen 3 condiciones a considerar para este proceso de evaluación: certidumbre, la persona encargada de la decisión conoce las probabilidades en cuanto a cada alternativa presentada como resultado; incertidumbre, por el contrario al anterior, la persona no posee conocimientos en cuanto a las posibles alternativas y sus estadísticas para la solución del problema. Riesgo, se cuenta con alguna información acerca de los resultados y sus probabilidades. 7. Elegir una solución. En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque: Maximizar: Tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
8. Poner en práctica la decisión. En este proceso es importante que la ejecución sea precisa ya que determinará en gran parte que los resultados de la decisión tomada sean en vano, por tanto también es fundamental que vayan acompañadas de ciertos cambios en el comportamiento interno de la organización. Así todo se conecta y resultara en el logro de los objetivos y mejoramiento de las situaciones indeseadas. 9. Seguimiento. Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.
ERRORES FRECUENTES EN LA TOMA DE DEICISIONES No se tiene el conocimiento total del problema, por lo tanto las soluciones que se tiene son variables y desconocidas. • Información que se maneja es insuficiente. No se analizaron las probabilidades objetivas y subjetivas. • Focalizarse en una sola fuente de información. • No se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema •
Tomar la decisión fuera de tiempo, demasiado tarde o pronto.
•
Olvidar las consecuencias derivadas de la decisión y que puedan crear otros problemas.
•
Saltarse los pasos lógicos para tomar una decisión. Decidir y olvidarse de hacer un seguimiento a los resultados de la decisión.
•
No establecer reglas claras de dirección.
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Tomar una decisión porque se acabó el tiempo.
•
Parálisis del que debe tomar las decisiones.
• Inseguridad, indefinición, falta de claridad y falta de confianza a la hora de tomar la decisión. • Exceso de confianza que lleva a omitir consecuencias o valorar demasiado bien las consecuencias. •
Escuchar y ver sólo lo que queremos.
No escucharnos
•
Sobreestimar el valor de la información recibida de otros.
•
Subestimar el valor de la información recibida de otros.