Liderança - Artigos Consolidados 2015 by Nucleo de Liderança, Gestão e Coach

LEANDRO MAGELI

LIDERANĂ&#x2021;A Artigos Consolidados 2015

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INTRODUÇÃO Estudar, treinar, capacitar e escrever sobre liderança é sempre uma responsabilidade, mas também uma forma de dividir e compartilhar informações que durante muitos anos foram protegidas na forma de “saber” é claro que informação é apenas uma parte do processo do “saber” ou do “conhecimento”, mas sem dúvida as informações para formação de lideranças são sempre relevantes. Os artigos sobre liderança apresentados de forma consolidada nesse anuário 2015 abordam o tema liderança sobre vários aspectos, a intensão é de compor mais uma ferramenta de leitura e de consulta no acervo liderança. Os artigos estão divididos com as seguintes abordagens:

1º Parte, treinamento em liderança: As formas e maneiras que as boas práticas no desenvolvimento de lideres se apresentam.

2º Parte, liderança e autoconhecimento com instrumentos de assessment: O autoconhecimento é sem dúvida uma questão muito importante na formação dos líderes portanto apresentamos instrumentos de assessment que podem auxiliar nesses processos.

3º Parte, competências de liderança: A capacitação o conhecimento ou talento são características que sempre são destacadas em grandes líderes por isso a importância de reconhecer certas capacidades ou habilidades específicas de liderança.

4º Parte, liderança em abordagem humanista: Os líderes apesar de toda onipotência são de carne e osso, só para não dizer que são “pessoas comuns”, é importante uma análise mais humanista para perceber de quais são as bases de suas operações.

5º Parte, liderança com foco em resultados: Liderança é um assunto que todos os dias deve ser fomentado dentro das organizações seja com ferramentas de gestão, seja com ferramentas estratégicas, seja com treinamento e manejo do comportamento, mas sem dúvida é um fator que influencia diretamente nos resultados. Como liderança é sempre um tema interessante e infinito sugerimos aos leitores um maior aprofundamento nos temas que foram provocados por esses artigos, boa leitura!

SUMÁRIO 1º PARTE, TREINAMENTO EM LIDERANÇA: LIDERANCA-ABORDAGEM-DESENVOLVIMENTO 01............................#LIDERANÇA – Abordagem para o desenvolvimento. 07............................#LIDERANÇA – Hierarquia de suporte ao desenvolvimento de lideranças. 2º PARTE, LIDERANÇA E AUTOCONHECIMENTO COM INSTRUMENTOS DE ASSESSMENT: 09............................#LIDERANÇA – Instrumentos de assessment. 25............................#LIDERANÇA – Entendendo o instrumento de perfil comportamental DISC em 8 passos! 3º PARTE, COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA: 37............................#LIDERANÇA – Sete competências dos grandes líderes. 4º PARTE, LIDERANÇA EM ABORDAGEM HUMANISTA: 41............................#LIDERANÇA – Uma abordagem pragmática. 47............................#LIDERANÇA – Uma breve abordagem psicanalítica. 50............................#LIDERANÇA – Novas formas de liderança. (Extra) 52............................#LIDERANÇA – Os quatro tempos da liderança. (Extra) 5º PARTE, LIDERANÇA COM FOCO EM RESULTADOS: 55............................#LIDERANÇA – Idealizar ou realizar. 57............................#LIDERANÇA – Sem medos. 59............................#LIDERANÇA – Estratégias. 60............................#LIDERANÇA – Em tempos de crise. 61............................#LIDERANÇA – 10 motivos para investir em liderança.

1º Parte, Treinamento em Liderança:

#LIDERANÇA – ABORDAGEM PARA O DESENVOLVIMENTO O desenvolvimento de líderes é sem dúvida uma das maiores preocupações dentro das organizações, a sustentabilidade e a continuidade de todo tipo de negócio depende exclusivamente do desenvolvimento contínuo das lideranças, uma preocupação que passa pela qualificação de novos líderes chegando ao topo da organização com o contínuo suporte ao desenvolvimento das altas lideranças. O processo de desenvolvimento de lideranças se apoiam em três principais caminhos ou estratégias de consolidação dos líderes, são eles: Autoconhecimento, boas práticas de gestão e elaboração do “ser-líder”. Autoconhecimento: O conceito de conhecer a si próprio observando o que cada pessoa tem de preferências e como essas preferências se apresentam no comportamento é sem dúvida um aliado na busca de ajustes e análise dos resultados. Muitas pessoas idealizam os resultados desconhecendo suas próprias características de “operação” e com certeza o conflito ou a sintonia dessa operação interfere de forma direta nos resultados, mesmo as pessoas que estão acondicionadas a bater metas precisam conhecer-se pois o custo da “entrega das metas” pode comprometer a saúde e o “desgaste” pode ser observado na busca por autoconhecimento. Boas práticas de gestão: A administração, a comunicação e marketing e outras áreas do conhecimento e gestão oferecem sem dúvidas ferramentas 1

eficazes que grandes líderes usam empiricamente ou por formação e que devem ser divulgadas e propagadas no desenvolvimento de lideranças vou citar apenas algumas técnicas de boas praticas de gestão para exemplificar: Estratégia de posicionamento de marcas, análise SWOT, planejamento SMART e ciclo PDCA. Boas práticas são temas comuns em empresas e pessoas com posições de lideranças. Elaboração do “ser- líder”: Os líderes sem dúvida são constituídos com conteúdos comuns a todos seres humanos com aspirações, sonhos, vontades e desejos. Como características da maioria dos líderes os altos padrões de qualidade e desenvolvimento são conteúdos psiquícos que devem ser elaborados por toda a vida para que os líderes tenham um desenvolvimento pleno e saudável. As grandes organizações e os grandes líderes conhecem os benefícios de suporte para elaboração e desenvolvimento e utilizam muito esse conceito através de profissionais especializados como por exemplo psicólogos e psicanalistas. O desenvolvimento de lideranças deve sempre atacar falhas, lapsos ou gap(s) nas competências dos líderes entre essas três estratégias de desenvolvimento, com a grande quantidade de instrumentos de autoconhecimento, ferramentas de gestão (boas práticas), somando a terapias e técnicas de alaboração são inúmeras as composições de ganhos que a gestão de pessoas podem oferecem para o verdadeiro caminho de desenvolvimento de lideranças.

Técnicas para o desenvolvimento O desenvolvimento de líderes é sempre um assunto importante para ser abordado dentro das organizações, a importância se da pela necessidade de alta produção de resultados e consolidação dos negócios, características bastante peculiar no ambiente organizacional, mas com o acirramento da competição entre as empresas e também com a necessidade de utilização de estratégias para elaboração e desenvolvimento de carreira dos diversos profissionais que ocupam cargos de líderes o desenvolvimento em liderança tem sido opção de investimentos com iniciativas individuais, os profissionais de forma autônoma estão cada vez mais convencidos de que os recursos e competências em liderança são recursos altamente relevantes para atuar em qualquer frente de trabalho, vida e carreira, sem dúvida um profissional de ponta deve ter a consciência de que ele deve conduzir sua própria carreira e não deixar essa missão sobre a responsabilidade exclusiva das empresas por onde trabalham, a autonomia é uma das maiores características em um líder. A grande procura por treinamento em liderança encontra alta oferta de fornecedores e muitos canais de distribuição de informações, vários caminhos de desenvolvimento com diferentes níveis de potencial desde o nível inicial, ou seja, o apoio ao profissional que esta começando a liderar times até o suporte as altas lideranças, executivos e donos de negócios. O importante para quem busca treinamento ou desenvolvimento em liderança é saber das “grades de competências” comportamentais, sociais, emocionais e de gestão que os líderes precisam construir e desenvolver enquanto atuam como protagonistas em processos ou equipes de trabalhos. Os treinamentos em liderança podem apresentar diversas formas e configurações como por exemplo: treinamento & desenvolvimento para gerentes, coordenadores, supervisores, executivos e empreendedores, também podem se apresentar através de processos em coaching, counseling e mentoring, outras formas como terapias individuais ou em grupos, também são caminhos para o desenvolvimento de lideranças, aproveitando esse ultimo exemplo para destacar a necessidade de profissionais altamente qualificados coordenando todos esses processos de desenvolvimento humano como por exemplo: professores, analistas, orientadores, treinadores, coaches, terapeutas, psicólogos e psicanalistas.

As três principais técnicas para o desenvolvimento de lideranças: As técnicas para o desenvolvimento de lideranças se baseiam em três grandes “espaços ou áreas do conhecimento”, são elas: processos de gestão, autoconhecimento e processos de desenvolvimento emocional. Processos de Gestão e desenvolvimento de conhecimento, todas as ciências abstratas como por exemplo a economia, administração, marketing entre outras são formas pelas quais se organizam e se desenvolvem o conhecimento, dentro de cada área do conhecimento, seja nas ciências abstratas ou seja nas demais ciências ou áreas do conhecimento cabem aos profissionais que atuam nessas áreas específicas o domínio e a expansão desse conhecimento. O conhecimento específico é sem dúvida uma capacidade de destaque em liderança, o conhecimento é uma das maiores competências em liderança. Todo processo de formação acadêmica ou desenvolvimento de um ofício baseado na formação de um gestor ou especialista daquele processo (objeto de estudo). O principal objetivo do desenvolvimento em processos de gestão (ciência) é de construir no líder a condição de planejar, executar técnicas e desenvolver estratégias típicas da função de liderança. Processos de Autoconhecimento muito se fala em perfil de liderança porque no começo dos estudos em desenvolvimento do conhecimento em liderança acreditava-se que seria possível “modelar”, “formatar” uma receita de bolo para o comportamento e criação de um líder, mas felizmente e apesar de muitos custos a humanidade aprendeu que um líder é sempre um composto de inúmeras dimensões de características, caráter, experiências e valores individuais que resultam num indivíduo “autônomo” com grande capacidade de convivência e contribuições em sociedade. A observação e descrição de características individuais das pessoas podem ser investigadas através de diversas técnicas de aplicação de instrumentos de perfil também conhecidos como instrumentos ou ferramentas de assessment muito utilizados em ambientes corporativos, principalmente na seleção e formação de cargos de lideranças. Os instrumentos de assessment são ferramentas que possibilitam uma análise de grupos de comportamentos e preferências que se destacam em cada pessoa, um grupo sempre muito limitado de preferencias e de 4

comportamentos são apresentados (relatório de perfil) após o indivíduo participar de um processo com uso de ferramentas ou dinâmicas em assessment. O uso de ferramentas em assessment ou instrumentos de perfil são compostos por “sistemas de simples aplicação” (questionários e entrevistas), utilizados como apoio ao conhecimento e desenvolvimento do autoconhecimento das pessoas que procuram o desenvolvimento pessoal e profissional, a técnica de apresentar ao indivíduo algumas dimensões de sua personalidade (relatório de perfil), permite a condição de autopercepção do comportamento e a partir do entendimento do próprio comportamento a possibilidade do entendimento do comportamento dos outros indivíduos (grupo de trabalho ou do grupo social) levando em consideração diferenças, semelhanças, pontos fortes e pontos fracos das características individuais de cada ser humano. Os usos de instrumentos de assessment podem ser equivocados quando se tratarem de entendimento superficial do instrumento, seja por pessoas que aplicam os processos, seja pelos participantes do processo, devolutivas imaturas e tendenciosas, peso desproporcional de valores desvinculados ao objetivo do processo ou seja falta de propósito também prejudicam as boas práticas desses processos. Existem muitas técnicas de análise de perfil, testes psicométricos e variadas formas de aplicação para o mapeamento de perfil das pessoas, bem como inúmeras dimensões a serem observadas em cada processo em específico (cada tipo de instrumento), no caso das lideranças que estão em constante processos de aperfeiçoamento e desenvolvimento é bem provável que sejam apresentadas a vários tipos diferentes de instrumentos, mas complementares como possibilidade de mapeamento de perfil. O principal objetivo dos processos de autoconhecimento e uso dos instrumentos de assessment é de estruturar no líder a capacidade de elaborar e manejar seu próprio comportamento em função dos seus próprios “sonhos” e objetivos, desenvolvimento intrapessoal.

Desenvolvimento Emocional: O desenvolvimento emocional é a condição do líder de entender e atuar nas questões emocionais do passado que são revividas dia a dia de forma inconsciente de maneira que essas emoções não interfiram mais negativamente nos resultados desse líder. O principal objetivo dos processos de terapias é de estruturar no líder a capacidade de elaborar e manejar seu próprio comportamento e emoções em função do comprometimento com suas derrotas e potencialização das suas virtudes e vitórias para consolidar e motivar o líder para novos patamares.

“As informações são apenas pequenas dimensões do conhecimento de alguém que tem como o objetivo provocar o desenvolvimento humano a base de teses, espera-se dos que as recebem críticas (antítese), e que os resultados sigam como síntese produtivas livres de opiniões com riqueza individual que se configuram no verdadeiro conhecimento e desenvolvimento humano”. Ordnael Ilegam

#LIDERANÇA – HIERARQUIA DE SUPORTE AO DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇAS O desenvolvimento de lideranças são ciclos de transformações ou fases do desenvolvimento em que podemos dentro da dinâmica de formação e especialização desenvolver equipes (desenvolvimento em grupo) ou pessoas individualmente. Sabendo que os processos de desenvolvimento de lideranças dão muita ênfase ao autoconhecimento dos líderes destacamos que a medida em que o líder vai investindo tempo e recursos em seu desenvolvimento é natural que os processos se tornem cada vez mais individualizados e personalizados. As capacidades dos líderes não são desenvolvidas em uma ordem lógica de competências, mas mesmo assim apontamos algumas fases no desenvolvimento de liderança.

Fases do desenvolvimento: Espiritualidade Emoção Comportamento Estratégias Talento Capacidades Gestão Ofício

A hierarquia de suporte ao desenvolvimento de lideranças é apenas uma sugestão para o entendimento de qual profissional e ou processo é mais indicado para dar suporte a cada fase do desenvolvimento pessoal, profissional ou de liderança. 7

STATUS DO DESENVOLVIMENTO 1 - Reconhecimento das Necessidades de tornar-se líder de si mesmo

HIERARQUIA DE SUPORTE AO DESENVOLVIMENTO Coaching - Mentoring

2 - Investigar limites emocionais

Psicólogo - Psicanalista

3 - Identificar limites emocionais

Psicólogo - Psicanalista

4 - Reconhecer limites emocionais

Psicólogo - Psicanalista

5 - Comprometimento com os limites emocionais

Psicanalista - Psicólogo

6 - Reconhecer ganhos para ultrapassar limites

Mentor – Coach

7 - Planejamento de metas 8 - Potencializar histórico de vitórias 9 - Autoconhecimento (instrumentos de perfil comportamental) 10 - Desenvolvimento de Competências (ferramentas de gestão de pessoas e de gestão de resultados)

Consultor - Mentor – Coach Psicanalista – Psicólogo – Mentor – Coach Psicólogo – Coach - Mentor Consultoria – Coaching – Mentoring

A ideia é promover a interação de múltiplas profissões no processo de desenvolvimento principalmente com foco em liderança. Hierarquia é uma forma didática de divulgar os processos.

2º Parte, Liderança e Autoconhecimento com Instrumentos de Assessment:

#LIDERANÇA – INSTRUMENTOS DE ASSESSMENT Ferramentas de assessment em 7 passos 1. O que são assessment? 2. Origens dos instrumentos 3. Como ajudam, propósito e limitações 4. Principais características das ferramentas 5. Assessment mais que um gráfico 6. Importância e eficácia dos projetos de assessment 7. Exemplos de ferramentas assessment

PASSO 1: O objetivo dessa apresentação é explicar de forma simples e objetiva o que é, quais aplicações e fornecedores de Ferramentas Assessment, Instrumentos Assessment ou Assessment Center que são definições equivalentes. Um assessment center é um conjunto de recursos para avaliação de potencial, identificação de talentos, seleção e desenvolvimento de pessoas e de profissionais. Fonte: http://www.assessment.com.br

Assessment Center é uma metodologia de avaliação das competências identificadas como essenciais para o desempenho da função, durante o qual, um grupo de participantes realiza um conjunto de provas, sendo observados por uma equipe de técnicos. Este conjunto variado de provas tem de ser consonante com as competências a serem avaliadas, e pode incluir entrevistas de avaliação de competências, provas psicométricas/ inventários e provas situacionais. Fonte: Ceitil (2006)

Assessment são meios auxiliar para o conhecimento, autoconhecimento e desenvolvimento de pessoas. Para existir a evolução organizacional é preciso que haja a evolução das pessoas, a evolução das pessoas só pode ser acompanhada se for medida. Ferramentas de Assessment são ferramentas de avaliação de pessoas. Ferramentas de Assessment são metodologias de avaliação de pessoas que baseiam-se basicamente em observação objetiva e discernimento de padrão, norma ou estrutura de comportamento.

Ferramentas de Assessment podem também ser tipificadas como Testes Psicométricos: Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e padronizada de uma amostra do comportamento do que se referem às aptidões da pessoa. Os testes psicométricos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentual. Fonte:http://cursosnocd.com.br/recursos-humanos/testes-psicometricos.htm

Observação: Falta regulamentação e legislação a respeito de qual formação, qualificação ou habilitação o profissional tem que ter para poder aplicar as Ferramentas Assessment no Brasil.

PASSO 2: A humanidade com suas curiosidades, necessidades e busca pela verdade fomentaram a separação e tipificação de “padrões” de comportamento humano. Os gregos atribuíam aos quatro elementos básicos da natureza (fogo, água, terra e ar), a influência básica no comportamento das pessoas. Na busca da verdade a humanidade foi postulando através dos séculos teorias que deram origem aos métodos de classificação os “Instrumentos de Assessment”

FOGO

COLÉRICO

PRODUTOR

D - DOMINÂNCIA

EXECUTOR

SANGUÍNEO

INTUITIVO

I - INFLUÊNCIA

COMUNICADOR

ÁGUA

FLEUMÁTICO

SENSITIVO

S - ESTABILIDADE

PLANEJADOR

TERRA

MELANCÓLICO

ANALÍTICO

C - CONFORMIDADE

ANALISTA

MICRO PANORAMA HISTÓRICO

1927

1928

1929

1933

Quebra da Bolsa de “Emotions of Valores de Normal PeoProvas de Nova York ple“ -William grupos forças – A grande Moulton Britânicas depressão Marston da década de 1930

EUA

TIPOS PSICOLÓGICOS Carl Jung EUROPA Psiquiatra Suíço

1942

Década 1950

Instrumentos MBTI

War Office Bords (WOSB) Provas de Instrumentos grupos forças Seleção de DISC Americanas Oficiais para o Exército Britânico

A partir da década de 1950 a utilização de Instrumentos de Assessment é absorvida pelas corporações.

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1956 - American Telephone and Telegraph Company (AT&T) - estudo longitudinal para desenvolvimento de gestores

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1958 - Michigan Bell Personnel Assessment Program – Primeira utilização no meio industrial

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1960 – Assessment Center – IBM, SEARS, STANDART OIL, GENERAL ELETRIC E JC PENNY

Técnicas para aplicação de Assessment • Observação • Entrevista • Questionários • Dinâmicas Individual/Grupo • Testes individual/Grupo • Comparações

Exemplos de Teorias: • Hierarquia das Necessidades • MBTI • Janela de Johari • DISC • Lócus de Controle • Motivações (intrínsecas e extrínsecas), vários autores e teóricos. • Teoria de Campo

PASSO 3: Como Ajudam? Propósito e Limitações: As Ferramentas de Assessment são melhor utilizadas quando servem a um propósito específico e muito bem esclarecido. A comunicação vertical e horizontal é fundamental na aplicação das Ferramentas Assessment dentro das organizações. Quem participa dos projetos de Assessment deve ter ciência do processo.

O que as Ferramentas de Assessment não são: Medidas de maturidade, conhecimento, habilidades e caráter......... Assessment não são instrumentos dedicados às demissões, embora muitas vezes erroneamente transforman-se em um critério exclusivo de desligamentos.

Benefícios para os participantes em processos de Ferramentas Assessment: Entendimento dos objetivos da empresa com a aplicação do processo de Assessment e quais suas etapas. As ações esperadas ou previstas com a conclusão do trabalho.

Considerações importantes para os projetos de Assessment: Objetivo específico, tempo e recursos.

COMO AJUDAM? Fazendo a leitura fiel dos comportamentos observáveis dos indivíduos 99 99 99 99 99 99 99

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Traçando perfis comportamentais Identificando características positivas e negativas Identificando perfis de liderança dentro de uma empresa Traçando programas de desenvolvimento Atuando na resolução de conflitos Trabalhando na gestão de mudanças Otimizando aspectos positivos na carreira de líderes e pessoas em cargos de chefia Contribuindo no desenvolvimento de talentos Orientação de carreira Relacionamento e comunicação Análise de equipes Gestão por competências Análise de adequação perfil

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Devolutivas (feedback) Elaboração de perfil de cargo Relacionamento interpessoal Liderança Vendas Team Building Atendimento ao cliente Conflitos interpessoais Colocando a pessoa certa no lugar certo Elaborando ranking de talentos Identificando “gaps” para desenvolvimento Criando programas de desenvolvimento Construindo banco de talentos Desenvolvendo equipes de alta performance Aumentando o autoconhecimento de quem entra em contato Alinhando o “capital humano”

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pessoal x cargo Análise comparativa entre talentos x resultados Gerenciamento e motivação Seleção de pessoas Identificação de potencial Planejamento de sucessão Coaching, Mentoring e Counselling

ao planejamento estratégico de uma organização Agilizando e dando mais segurança aos processos de seleção Oferecendo clareza e foco aos programas de treinamento, otimizando seus custos.

PASSO 4: Principais Características das Ferramentas Assessment Em geral as ferramentas são estruturadas sobre teorias com grandes aceitações e essa característica aumenta a credibilidade no desenvolvimento e aplicação dos instrumentos. 99 99 99 99 99 99 99

Teorias variadas e muitos instrumentos Preenchimento de questionários e gerenciamento informatizados Disponibilidade em vários idiomas (deve ser respondido na línguamãe) Instrumentos com validações de renomadas instituições Oferta de programa de formação de analistas Certificações internacionais Segurança das informações na internet

PASSO 5: Assessment, mais que um gráfico Axiologia ciência matematicamente precisa, que procura identificar com objetividade como a mente de uma pessoa analisa e interpreta suas experiências, esse instrumento é um tipo de Assessment. A Axiologia identifica qual a mais provável reação que teremos a uma dada situação. Nos ajuda a compreender os padrões que usamos para fazer julgamentos. Não mede o interesse particular de um sujeito, mas sua capacidade de selecionar um interesse (Índice de Diferenciação), de fazer escolhas relevantes (Capacidade de Resolver Problemas) ou de buscar seus interesses com um senso adequado de equilíbrio (Clareza sobre o Desempenho). Contribuições para o desenvolvimento do profissional: 99 99 99 99 99

Um melhor desempenho individual Clareza de Perfil Perfil Adequado Análise, conhecimento e autoconhecimento mais amplo Clareza do papel a desempenhar

PASSO 6: Importância e eficácia dos projetos de Assessment PESQUISA no BRASIL em MAIO 2012 - Grupo Michael Page Estudo realizado exclusivamente com Executivos de RH Empresas Nacionais e Multinacionais (1% Gerente de Recrutamento e Seleção, 6% VP de RH, 8% Gerente de Desenvolvimento Organizacional, 19% Diretores de RH, 25% Business Partner, 40% Gerentes de RH) Diferentes setores da Economia (indústria, serviços, consultoria, ind. Farmacêutica, construção civil, bens de consumo, energia, serviços financeiros, TI, saúde, educação, varejo, agronegócio) 252 respondentes, concentrado em 03 Áreas: prioridades de Assessment, melhoria nos projetos de Assessment e ações para garantir a eficiência do PDI. PRIORIDADES NA CONTRATAÇÃO DE UM ASSESSMENT 80% AUXILIAR O PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVI DUAL (PDI) 60% IDENTIFICAÇÃO E DIAGNÓSTICO IMPARCIAL DOS PROFISSIONAIS “HIGH POTENTIAL” 49% MELHORAR ASSERTIVIDADE NA CONTRATAÇÃO 42% MAIOR ASSERTIVIDADE NA ALOCAÇÃO INTERNA DE TALENTOS 36% AVALIAÇÃO/REVISÃO DOS PLANOS DE SUCESSÃO 27% RECOMENDAR TALENTOS QUE PODEM SER REDIRECIONADOS NA FUNÇÃO (empresas de pequeno e médio portes) 9% AVALIAÇÃO DE EXECUTIVOS EM PROCESSOS DE FUSÃO & AQUISIÇÃO (empresas de médio e grande portes) MELHORIAS RECOMENDADAS ACOMPANHAMENTO PERIÓDICO DO NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS-CHAVES ANALISADAS (49%) COMUNICAÇÃO CLARA DOS OBJETIVOS DO PROJETO PARA 17

TODOS OS STAKEHOLDERS ENVOLVIDOS (42%) ANÁLISE COMPARATIVA DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS E COMPORTAMENTAIS MAIS DEMANDADAS NO MERCADO POR FUNÇÃO (36%) ANÁLISE DO MAPA DE COMPETÊNCIAS DA EQUIPE (47%) E RELATÓRIOS PRÁTICOS (46%) empresas nacionais COMUNICAÇÃO TRANSPARENTE DOS OBJETIVOS, RELATÓRIOS PRÁTICOS, IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS PARA O DESEMPENHO DA FUNÇÃO (empresas de pequeno e médio portes) AÇÕES PARA GARANTIR A EFICIÊNCIA DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL PROGRAM DE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA (33%) TREINAMENTO DE HABILIDADES TÉCNICAS (22%) DESENVOLVIMENTO E COMPARTILHAMENTO DE PLANO DE CARREIRA COM METAS CLARAS DE CRESCIMENTO (empresas pequeno e médio portes) PRINCIPAIS UTILIZADAS

FERRAMENTAS

ASSESSMENT

DISC .............................................................................................55% MBTI .............................................................................................42% QUANTUM ..................................................................................16% OUTRAS FERRAMENTAS (forma independente) .....................10% SHL .................................................................................................5% GENESYS .......................................................................................5% PI .....................................................................................................4%

PASSO 7: Exemplo de Ferramentas de Assessment. MBTI (Type Indicator Myers-Briggs) Desenvolvido por Isabel Myers e sua mãe, baseado na teoria das personalidades de Jung. A essência da teoria é que a variação muito aparentemente aleatórios no comportamento é realmente muito ordenada e consistente, sendo devido a diferenças básicas nas formas indivíduos preferem usar a sua percepção e julgamento. Tinham dois objetivos: A identificação de preferências básicas de cada uma das quatro dicotomias especificados ou implícitos na teoria de Jung. A identificação e descrição dos 16 tipos de personalidade distintos que resultam das interações entre as preferências “. DISC é um instrumento de análise comportamental, com base na teoria postulada pelo psicólogo Dr. Willian Mouton Marton em seu livro “Emotions of Normal People (1928) que determina alguns padrões de comportamento. A partir dessa teoria, foram elaboradas ferramentas para análise de perfil comportamental, sendo o primeiro instrumento de mensuração (Activity Vector Analysis) desenvolvido por Walter Clarke (1950). O DISC é um instrumento que permite através de observações de pessoas, determinar padrões de comportamento, são analisados nessas observações quatro dimensões, ou seja, um conjunto de comportamento que pode ser descritos e agrupados por: DOMINÂNCIA – INFLUÊNCIA – ESTABILIDADE - CONFORMIDADE Caliper - http://www.caliper.com.br/

Avaliação de Potencial Este instrumento científico é capaz de uma avaliação profunda de personalidade e permite o job-matching – “casamento” do potencial de um profissional com os requisitos para determinado cargo. Foi validado por mais de meio século de pesquisas e mede mais de trinta traços de personalidade (como persuasão, empatia, assertividade, extroversão, sociabilidade, resiliência, precisão, flexibilidade e senso de urgência), além de capacidade analítica, os quais são agrupados para medir competências profissionais em seis categorias comportamentais: 99 99 99 99 99 99

Liderança Orientação para vendas Orientação para atendimento Relacionamentos Resolução de problemas e tomada de decisões Organização pessoal e administração do tempo

Clima organizacional A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta para coleta destes dados, fornecendo informações importantes sobre a percepção dos colaboradores em relação aos diversos fatores que afetam os níveis de motivação e desempenho dos mesmos. Além da identificação destes problemas, a pesquisa, enquanto meio de comunicação, possibilita ainda a utilização do conhecimento tácito dos colaboradores para a resolução dos problemas com os quais os mesmos lidam diariamente. A pesquisa, portanto, possibilita que a organização avalie seu momento atual e planeje ações, em um processo de melhoria contínua. Alguns objetivos da pesquisa de clima Avaliar o grau de satisfação dos colaboradores em relação à organização. Criar canal de comunicação direta entre os colaboradores e a direção da organização, onde possam manifestar suas opiniões com garantia do anonimato. Permitir melhoria do clima organizacional onde for constatado o maior grau de insatisfação no ambiente de trabalho. 20

Quantum - www.quantumassessment.com.br A tecnologia do Método Quantum visa mensurar com fidelidade alguns aspectos da estrutura comportamental do ser humano, especialmente o brasileiro, além de possuir validação para os idiomas espanhol e inglês. O método está estruturado na forma de avaliação comportamental, baseado em referenciais estudados profundamente por diversos autores como Marston, Al Siebert e a Dra Claudia Riecken. O resultado é a avaliação de Tendência Comportamental (TC) das emoções primárias neurológicas. Esta TC fornece uma leitura mais ampla do comportamento humano, baseada nos estudos de neurolinguistica, e deve ser utilizada por profissionais habilitados para que possa servir a diferentes finalidades. O Método Quantum não é um teste psicológico, é um instrumento de avaliação de pesquisa comportamental baseada em linguística, estatística e hipnose Ericksoniana. Psicólogos, assim como outros profissionais da área da saúde, administração, marketing, engenharia, comunicação, ciências políticas, gestão ambiental, entre outros, uma vez certificados como Analistas Quânticos, podem se valer dos resultados do Método Quantum como instrumento de apoio para orientação. Quest_Resiliência (SOBRARE) Um dos principais instrumentos para o mapeamento da Resiliência é a escala denominada “Quest_Resiliência”. Por ela se pode compreender o tipo de superação de uma pessoa ou de um grupo quando diante de situações de adversidades e de um forte e contínuo estresse. A escala de resiliência “Quest_Resiliência” em suas versões, possibilita mapear os índices numéricos em oito modelos de crenças, apresenta os resultados em blocos de texto. O primeiro bloco do texto, traz uma visão geral da crença. Outro bloco traz a descrição dos aspectos relevantes sobre o padrão de respostas naquela crença em particular. Permite verificar em que modelo de crenças se deve apenas fazer a manutenção de fortalecimento por estar com um índice adequado, ou avaliar em qual modelo de crença se necessita fazer um maior investimento. A escala de resiliência “Quest_Resiliência” permite, de igual modo, constatar a existência de crenças vulneráveis que foram apresentadas nas respostas e com isso visualizar onde é possível resinificar as crenças em 21

fragilidade, a fim de se obter uma condição de “melhor em resiliência“ A utilização desse instrumento permite a autogestão do estresse, melhora da performance e maior produtividade. As pesquisas com uma escala de resiliência se originaram na validação inicial ocorrida em 2006 quando do doutoramento do Professor George Barbosa na PUC/SP, sendo revisada em 2009. Avaliação 360 graus Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos. Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo. Tal avaliação é feita por meio de um questionário específico, que visa descrever os comportamentos e competências considerados essenciais pela organização, a fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. Este método de avaliação de desempenho é o mais adequado para situar o colaborador com relação às competências desejadas pela empresa. O resultado final da Avaliação 360 graus deverá apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário. Oferecendo dados para a elaboração de um plano de ação em relação às melhorias individuais e, também, da organização. Os resultados desta avaliação são confidenciais. O colaborador terá acesso apenas ao resultado final da avaliação, porém não saberá quem o avaliou.

Fonecedores de Instrumentos Assessment: INSTRUMENTOS SITES

OBSERVAÇÕES

MBTI

fellipelli.com.br

Representante Exclusivo MBTI no Brasil

TKI

fellipelli.com.br

Assessment com foco em Gestão de Conflitos

extendeddisc.com.br

Agrega entendimentos dos dois principais instrumentos DISC e MBTI

PERFIL CALIPER

caliper.com.br

Assessment com teorias diversas, dimensões e funções de perfil – “mét. própria”

Assessment Comportamental

arquiteturahumana.com.br

Assessment com teorias diversas, dimensões e funções de perfil – “mét. própria”

Assessment Alba Consultoria

albaconsultoria.com

Assessment com teorias diversas, dimensões e funções de perfil – “mét. própria”

atelie-rh.com.br

“Robert Hogan desenvolveu a primeira metodologia de avaliação de personalidade específica para o mercado corporativo” Motivos, valores e preferências

quantumassessment.com.br

Diversos autores como Marston, Al Siebert e a Dra Claudia Riecken.

kenkoso.net

Majors Personality Types Elements com base tipos psicológicos de Jung.

DISC + MBTI

HOGAN

Quantum MPTE

Clima organizacional Cultura organizacional sobrare.com.br/quest. Satisfação php?sectionld=4 organizacional Motivação organizacional

Teorias: Janela de Johari, teoria de campo, ambiente x cargo, SRS (Skinner) .......

Feedback 360º

rh1000.com.br

Teoria Janela de Johari e outras..............

Inventário de empreendedor

cogni-mgr.com.br

http://exame.abril.com.br/pme/testes/ voce-e-um-empreendedor-nato/

Motivograma

alguns sites

http://www.oficinadegerencia.com/2010/10/ teste-de-motivacao-motivograma.html

Teste de Lócus de Controle

alguns sites

http://noticias.uol.com.br/saude/ quiz/2013/06/26/teste-seulocus-de-controle.htm

portaldalideranca.pt

http://www.portaldalideranca.pt/ autoconhecimento/inquerito (gratuitos)

Motivação + Inteligência Emoc.

Fonecedores de Instrumentos Assessment: INSTRUMENTOS

SITES ttisi.com.br ttiresearch.com disc.com.br etalent.com.br hrtoolsbrasil.com.br thomasinternational.net

TEORIA DISC

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Ferramentas de Assessment ABRH-SP OESTE – Grupo de Esturdos Assessment Orientação: Alexandre Ribas e Plínio Sérgio de Cerqueira Leite Desenvolvimento: Adriana Mattos, Leandro Mageli e Natalia Marques Antunes

#LIDERANÇA – ENTENDENDO O INSTRUMENTO DE PERFIL COMPORTAMENTAL DISC EM 8 PASSOS! 1º Passo - Instrumento DISC O que é: DISC é um instrumento de análise comportamental, com base na teoria postulada pelo psicólogo Dr. Willian Moulton Marston em seu livro “Emotions of Normal People (1928) que determina alguns padrões de comportamento. Os 4 fatores: O DISC é um instrumento que permite através de observações de pessoas, determinar padrões de comportamento, são analisados nessas observações quatro dimensões, ou seja, um conjunto de comportamento que pode ser descritos e agrupados por: DOMINÂNCIA, INFLUÊNCIA, ESTABILIDADE e CONFORMIDADE. As Preferências são interações das pessoas em relação a: Motivação individual, Ambiente, Relacionamento e Tarefas. Exemplo de preferências: Dominância: Preferências por Criar, Inovar Explorar e Estimular. Influência: Preferências por Desenvolver, Analisar, Apoiar e Organizar. Estabilidade: Preferências por Consultorias e Estratégias. Conformidade: Preferências por Produção e Controladoria. Combinações entre os 4 fatores: A análise das dimensões e combinações das dimensões permitem o agrupamento por semelhança de comportamento ou tipos de pessoas abordados pelo como por

Exemplo do “Padrão Clássic DISC”, tipos e modelos de relatórios: 1- Avaliador (observado dimensões mais altas em Influência e Conformidade)

2 - Convincente (observado dimensões mais altas e em Influência e Dominância)

Fonte: questionário DISC Classic 2.0 – HR TOOLS - BRASIL

2º Passo – DISC Origem do Instrumento 1928 - William Moulton Marston, publica o livro Emotions of Normal People. O seu objetivo era compreender e sistematizar modelos de interação entre os indivíduos e seus ambientes. 1950 - A partir dessa teoria, foram elaboradas ferramentas para análise de perfil comportamental, sendo o primeiro instrumento de mensuração (Activity Vector Analysis) desenvolvido por Walter Clarke. Curiosidades sobre Willian Moulton Marston: Contribuiu no desenvolvimento do detector de mentiras e criou a personagem de histórias em quadrinhos Mulher Maravilha. 26

3º Passo - DISC Metodologia Como funciona: A forma mais comum para observação dos fatores DISC é a aplicação de questionários. A pessoa com interesse no perfil comportamental DISC preenche o questionário que pode ser apresentado em dois formatos: Impresso ou Automatizado (softwares/sites dos principais fornecedores).

Fonte: questionário DISC Classic 2.0 – HR TOOLS - BRASIL

Após o preenchimento do questionário será analisado os dados das respostas com base na teoria DISC e apresentado resultado através de gráficos do perfil comportamental elegendo as preferências individuais. É recomendado que um analista DISC qualificado auxilie na análise dos dados apresentados no relatório (devolutiva), para que não exista falhas no processo de interpretação. Aprimoramento dos questionários: As intensidades nas respostas, também auxiliam nas análises e precisão dos gráficos do perfil:

Fonte: TTI SUCESS INSIGHTS - BRASIL

4º Passo - DISC Análise de Dados: Pontos importantes para análise dos dados: •

Análises estatísticas (população)

•

Palavras “chaves” (fator cultural)

•

Maioria da Preferências por dimensões D, I, S e C.

•

Diferença entre as quantidades “mais” e “menos” das preferências D, I, S e C.

Análise dos dados: •

As preferências “mais” revelam o perfil DISC “Natural” (sou).

•

As diferenças entre as palavras “mais” e “menos” (D,I,S e C) revelam o perfil DISC “Adaptado” (estou).

Formato de relatórios:

Fonte: questionário DISC Classic 2.0 – HR TOOLS - BRASIL

Fonte: TTI SUCESS INSIGHTS - BRASIL

5º Passo - DISC Validação dos testes A TTISI também está sendo pioneira, no mundo, na utilização da neurociência para a validação de seus instrumentos. As pesquisas da TTI Success Insights são realizadas de várias formas, incluindo: • • •

Análise estatística não discriminante de bancos de dados com milhões de indivíduos. Em campo, junto com nossos parceiros, que têm acesso a uma grande variedade de populações, como estudantes, professores, administradores, atletas e profissionais. No laboratório de Pesquisa Cognitiva Aplicada (Applied Cognitive Research).

Em acréscimo à validação estatística tradicional efetuada para cada produto TTI Success Insights, o processo de validação VIDE (Validação Ipsativa da Tomada de Decisão usando Eletroencefalografia) compara as respostas de autopreenchimento com as ondas cerebrais correspondentes, vistas em tempo real por meio de imagens de eletroencefalograma (EEG).

Fonte: http://www.disc.com.br/

6º Passo - DISC Validação X Fator Cultural Em abril de 2014, a TTISI publicou os resultados de suas pesquisas, mostrando as características com-portamentais de 10 países. Nos dois meses seguintes, foram acrescentados mais 12 países. Atualmente, a TTISI tem dados e normas específicas para 22 países, e esse número só cresce. Se um fornecedor de avaliações DISC usa dados dos Estados Unidos para outros países do mundo, comete o erro de usar como referência o que se apelidou de “população WEIRD”. Esta sigla em inglês designa uma população assimétrica: Ocidental, Educada, Industria¬lizada, Rica e Democrática. Cada país tem sua própria cultura comportamental; quem não conhece essas diferenças e as normas de cada população pode estar usando uma avaliação com falhas básicas. Além disso, quem faz negócios em nível global tem grandes vantagens ao estudar e compreender a nor-ma comportamental dos países envolvidos. O perfil comportamental de cada país revela muito sobre como os homens de negócio locais preferem comuni¬car-se, interagir e formar relacionamentos profissio¬nais. A Tabela 1 apresenta a distribuição da população em 10 países. De imediato, fica evidente que a construção da norma de cada país é essencial, mas os dados em cada linha mostram claramente importantes diferenciações para abordagens de marketing, vendas, e mesmo de recrutamento. Tabela 1: Distribuição da População nos Países da Amostra

PAÍS

EUA

17%

38%

32%

13%

Rússia

23%

33%

24%

20%

China

11%

35%

32%

22%

Alemanha

19%

35%

33%

13%

Brasil

18%

36%

32%

14%

Reino Unido

17%

40%

29%

15%

Austrália

18%

36%

34%

12%

Países Baixos

21%

33%

35%

12%

França

18%

35%

34%

13%

Itália

19%

38%

30%

13%

A Tabela 1 mostra como são diferenciadas, por exemplo, as distribuições da população dos D na Rússia e na China. Vinte e três por cento dos russos estão no segmento Alto D, um percentual ligeiramente mais alto que em todos os outros países examinados. Por outro lado, na China o segmento de Altos D é de 11%, consideravelmente mais baixo do que nos outros países examinados. “As diferenças culturais não deveriam nos separar; pelo contrário, a diversidade cultural representa uma força coletiva que pode beneficiar todos os seres humanos” Robert Alan: escritor, artista e ativista social americano. Fonte: TTI SUCESS INSIGHTS – BRASIL: Por Bill J. Bonnstetter, Dave Bonnstetter e Ron Bonnstetter, Ph.D. - ABRIL 2014

7º Passo - DISC Aplicação Para que serve o instrumento DISC, alguns exemplos de aplicação: • • • • • • • • • • • • • • • • •

Autoconhecimento Desenvolvimento de Liderança Desenvolvimento de Supervisão Desenvolvimento Intrapessoal Desenvolvimento Interpessoal Conhecimento das Motivações Pessoais Análise de desenvolvimento de Carreiras Apoio aos processos de Coaching Apoio aos processos de Mentoring Apoio aos processos de Counselling Apoio aos processos de Seleção Apoio aos processos de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Apoio aos processos de Educação Corporativa Desenvolvimento e Ajustes de Equipes de Alta Performance Desenvolvimento de Vida e Carreira Apoio a Gestão de Pessoas Apoio a Gestão de Equipe de Vendas

O que o instrumento DISC mede: O DISC ajuda as pessoas entenderem como funcionam o que as motivam e não é um instrumento único de decisão ou métricas de conteúdo. O DISC mostra apenas nossas preferências em como fazer o que decidimos fazer! O que o instrumento DISC não mede no perfil comportamental: O DISC não é capaz de apontar em seus gráficos de perfil comportamental, conhecimento e habilidades! O DISC não mede resiliência, autoestima, valores, maturidade, experiência, inteligência emocional, inteligência (QI) e muitas outras coisas. O DISC como ferramenta de análise não traz respostas para tudo! O DISC é apenas mais uma ferramenta de ASSESSMENT O ser humano “é DISC”, mas possui muitas outras dimensões além do DISC Fonte: http://www.disc.com.br/

Devolutivas - Boas Práticas: 10 dicas para devolutivas 1. Comece de forma amistosa e positiva, procure deixar a pessoa confortável. Deixe-a falar, contar a própria história, para, assim, conhecê-la melhor. Isso irá lhe ajudar muito ao longo da devolutiva. 2. Ao iniciar a interpretação dos resultados, valorize os aspectos que julgar mais positivos, principalmente se relacionados ao motivo da devolutiva. 3. Evite linguagem técnica (em alguns casos, dependendo do perfil da pessoa, uma linguagem mais técnica pode ajudar). 4. Evite conjunções adversativas, como: mas, porém, todavia, entretanto, no entanto, contudo, etc. 5. Prefira as conjunções aditivas: e, mas também, além de (disso, disto, daquilo), bem como, etc. 6. Utilize-se de outros conhecimentos ou metodologias, nunca um único instrumento trará uma visão completa de uma pessoa. 7. Ao longo da devolutiva, faça pausas e peça um feedback para você saber se está no caminho certo. 8. Não use as informações do resultado para diminuir a pessoa. 9. Uma devolutiva ganha muito em qualidade quando é feita a 4 mãos, através da interação entre quem interpreta os resultados e quem a recebe. 10. Quem pratica, aprende! Fonte: Alexandre Ribas – Grupo DISC, Linkedin – DISC Assessment

Principais Fornecedores: Sites: www.ttisi.com.br www.ttiresearch.com www.disc.com.br www.etalent.com.br www.hrtoolsbrasil.com.br www.thomasinternational.net www.extendeddisc.com.br www.hiconconsultoria.com.br 33

www.pieron.com.br/atuacao/plataforma-insights-discoveryr www.sbdc.com.br/disc-assessment/ www.solides.com.br/profiler/ www.discmatch.com.br www.disc-original.com.br www.pdainternational.net www.persolog.com.br www.dominesco.com.br

Obras com referência na teoria DISC: Título: Talento para a Vida Autor: Jorge Matos – Vânia Portela Editora: Human Learning Título: As oito dimensões da liderança Autor: Jeffrey Sugerman – Mark Scullard – Emma Wilhelm Editora: Qualitymark Título: Como lidar com pessoas que você não suporta Autor: Rick Brinkman - Rick Kirschner Editora: José Olympio Título: Conseguindo resultados através de pessoas Autor: Edson Rodriguez Editora: Negócio

8º Passo - DISC Assessment DISC não é sinônimo de Assessment é apenas mais uma ferramenta de Assessment. Assessment Center é uma metodologia de avaliação das competências identificadas como essenciais para o desempenho da função, durante o qual, um grupo de participantes realiza um conjunto de provas, sendo observados por uma equipe de técnicos. Este conjunto variado de provas tem de ser consonante com as competências a serem avaliadas, e pode incluir entrevistas de avaliação de competências, provas psicométricas/ 34

inventários e provas situacionais. Ceitil (2006) Assessment é avaliar competências, conhecer com maior eficiência e critério as pessoas, buscar autoconhecimento e gestão do conhecimento. Assim, o Assessment é a designação contemporânea para a identificação do gerenciamento por intermédio de técnicas e avaliações que conduzem ao diagnóstico de potencial das pessoas ¾¾

Utiliza vários exercícios – propicia várias situações para demonstrar competências

¾¾

Vários observadores registram os comportamentos relevantes dos participantes

¾¾

Atribuição de uma classificação final a cada participante – baseada na discussão entre observadores

Fonte: http://repositorio.ul.pt/bitstream/10451/778/7/17137_Capitulo_3_Final.pdf

3º Parte, Competências de Liderança:

#LIDERANÇA – SETE COMPETÊNCIAS DOS GRANDES LÍDERES Quando o assunto é liderança importante destacar características pessoais, comportamentais e sociais que colaboram com a identificação dos líderes, como liderança é uma prática que sempre pode ser desenvolvida destacamos e comentamos sete características de fácil identificação e entendimento que sobressaem na dinâmica de atuação das lideranças.

1) Autoconhecimento O tema autoconhecimento pode ser desdobrado em vários outros e dependendo da forma a ser abordado podemos citar como exemplo a resiliência e também a inteligência emocional, mas o objetivo é propor uma abordagem mais simples para exemplificar de forma rápida uma característica tão importante que atinge grande parte do entendimento de existência e ressignificação dos líderes que é o autoconhecimento, o quanto o líder é capaz de conhecer a si mesmo. O objetivo é comentar dois tipos de comportamento bem distintos em diferentes formas de lideranças, o primeiro é o comportamento de um líder que foca ou dedica sua energia ou grande parte do tempo com ações em tarefas o resultado desse líder está mais ligado ao desenvolvimento de atividades. O segundo tipo de líder tem um comportamento mais focado em ações 37

de relacionamentos ou seja uma rede maior de contatos e administração dessas relações como fonte de resultados objetivos. Uma observação importante é que os líderes independente de suas preferências ou seja autoconhecimento em distinguir entre foco em ação em tarefa ou foco em ações de relacionamento eles são conscientes de que os dois tipos de ações são a base para resultados relevantes, e conseguem com bom nível de assertividade dosar o foco entre as ações dentro de um ciclo de desenvolvimento de resultados.

2) Visão A visão é uma das mais relevantes capacidades de liderança a antevisão das ações futuras e a condição de prever oportunidades são condições que elevam os grandes líderes ao status de futuristas, uma visão nem sempre com grande precisão, mas com condições suficientes para elaboração de um “planejamento” mesmo que esse negligencie partes da sua totalidade, mas com certeza sim um grande plano de ataque que será executado com energia e maestria para ajustes e positividade de êxito.

3) Conhecimento O conhecimento como a condição de gestão de informações relevantes, boas práticas importantes para produzir resultados em áreas específicas de atuação, a busca incansável por informações que podem ser transformadas em conhecimento. Os grandes líderes conseguem concentrar um grande conhecimento para desenvolver atividades com resultados expressivos e na maioria das vezes os resultados são a base de atividades empíricas o que os classificam como realizadores e não teóricos no campo do conhecimento.

4) Habilidades Considerando a habilidade como uma característica pessoal, ou seja, “um jeito de fazer com traços individuais” (personal), a habilidade pode ser treinada ou nata, mas importante notar o desenvolvimento de uma habilidade comparada como talento. Os grandes líderes conseguem desenvolver talentos individuais que podemos descrever alguns deles analisando conteúdos de inteligências múltiplas, como por exemplo: inteligência linguística, talento para o raciocínio lógico, inteligência motora, inteligência espacial (capacidade de criar e desenhar em 2D e 3D), inteligência musical, inteligência interpessoal, inteligência intrapessoal 38

entre outras.

5) Comprometimento O comprometimento é sem dúvida o fator decisivo na produção de resultados, portanto um comportamento conhecido pelos grandes líderes e exercido constantemente como forma de dedicação. O comprometimento pela causa ou propósito de um líder alimenta a existência e estrutura a personalidade do líder, também traduz o seu papel na sociedade. O comprometimento tem sido um assunto muito comentado e estudado dentro das organizações e têm o objetivo claro de converter em ações as ideias e intensões estratégicas de um indivíduo ou grupo, na prática são ações exclusivas de liderança, ou seja, ações que apontam a direção e o caminho a ser seguido.

6) Entrega A entrega é o ponto de medição para as lideranças, do ponto de vista objetivo a entrega e o sinônimo de resultados, mas do ponto de vista subjetivo a entrega passa a ser a referência de felicidade ou de qualidade de vida do líder. O autoconhecimento é importante para o entendimento de como o líder desenvolve suas principais atividades, produz resultados de acordo com suas preferências pessoais e o retorno não tangível desses resultados.

7) Motivação A motivação é um conjunto de forças objetivas, subjetivas, intrínsecas e extrínsecas que conduzem as pessoas ao desenvolvimento e elaboração de ações coordenadas e organizadas, as famosas metas que são descritas nas organizações, os líderes são os condutores desses processos, portanto, conhecedores do objetivos propostos e “manejadores parciais” dos estímulos que contribuem para o alcance dos objetivos. Todo grande líder aplica de forma eficaz conceitos de motivações pessoais e de motivações coletivas com maior ou menor conhecimento dos conceitos e teorias, principalmente quando o assunto é a automotivação. Os grandes líderes praticam a motivação com alto nível de assertividade consequentemente baixo nível de ambivalência.

4º Parte, Liderança em Abordagem Humanista:

#LIDERANÇA – UMA ABORDAGEM PRAGMÁTICA Começo esse artigo dizendo que os textos são abordagens diretas sobre o entendimento de desenvolvimento de lideranças levando em consideração pesquisas e ações práticas de treinamento com base em teorias postuladas e defendidas também como forma de abordagem por outros autores conhecidos e consagrados. É muito importante dizer que qualquer forma de abordagem, aproximação ou ataque sobre qualquer tipo de assunto tem como objetivo principal conduzir o leitor a reflexão sobre o que se descreve e contribuir de forma complementar a outras formas de abordagens e de conhecimentos.

“Na busca da verdade descobrimos que ela é uma fonte inesgotável de objetos de investigações e que as “conclusões” são sempre parciais tornando-se apenas considerações”. Algumas pessoas aceitam, entendem, aplicam e desenvolvem as “verdades” outras continuam simplesmente ignorando.” Ordnael Ilegam

Significado de Abordagem

Modo de se aproximar de alguém; todo tipo de aproximação: abordagem policial. Figurado. Maneira de se comportar, de compreender ou de lidar com alguma coisa. Acercamento de embarcações, momento em que duas embarcações se aproximam. Fonte: http://www.dicio.com.br/abordagem/ 10/10/2014

Liderança A observação da natureza nos permite descrever de forma singela a sobreposição de forças entre animais e coisas, podemos então dizer que o homem esta no topo da evolução animal e liderando, porque usa de todas as suas capacidades para crescer e desenvolver e porque não dizer dominar o ambiente e outras espécies. É importante notarmos que “dominar” muitas vezes pode ser considerado como “liderar”, e de certa maneira podemos considerar essa afirmação correta quando avaliamos espécies com potenciais diferentes, mas será que podemos dizer isso quando falamos de pessoas? É claro que não! As pessoas são constelações de potenciais com variações de formas, conteúdos, conhecimentos, habilidades, imaginação e inteligência e é exatamente nessa resposta que encontramos o fascínio pelo assunto infinito Liderança.

Biopsicossocial Observamos as condições biopsicossocial do ser humano que são as três principais matrizes de dimensões e que significam:

•

Bio (biológica) a parte que representa 50% do conteúdo dos seres humanos e são atributos formados a partir de carga genética, herança biológica direta dos pais, avós, bisavós e tataravós.

•

Psico (psicológica) a parte que representa 25% do conteúdo dos seres humanos e são atributos de ordem do desenvolvimento psíquico.

•

Social a parte que representa 25% do conteúdo dos seres humanos e são atributos construídos a partir de estímulos encontrados no ambiente social onde o indivíduo se desenvolve.

Olhando para essas três dimensões podemos separar para analisar três formas diferentes de lideranças destacando um número maior de características em uma dimensão específica (bio, psico ou social), mas sempre ressaltando que o resultado da liderança se da pela integração dos conteúdos das três dimensões. Se destacarmos em liderança as características “Bios” (biológicas), poderemos observar na literatura sobre o assunto que contribuições da antropologia associam a preservação da espécie humana a cerca de 5% a 10% da população com níveis de hormônios mais elevados, garantindo uma maior agressividade e instinto de sobrevivência. Na primeira forma observada a biológica destaco as primeiras impressões de liderança, inconscientemente temos a tendência natural de proteção associadas as pessoas maiores, mais altas, mais bonitas, mais fortes e aos “melhores exemplares da espécie” por assim dizer “o líder” é uma herança antropológica em associar os “maiores e mais agressivos do grupo” as funções de liderança. A herança genética também é destacada em “habilidades natas” muito visível na área do esporte onde associamos recordes e outras façanhas de atletas olímpicos e outros tipos de campeões as condições físicas e motoras muito específicas além de muito treino e dedicação. No mundo dos negócios percebemos certas habilidades de relacionamentos interpessoais como “habilidades natas” ou como capacidades e facilidades de desenvolvimento em outras áreas como por exemplo, desenvolvimento em cálculo matemático, desenvolvimento em áreas ligadas a musicas e artes. É inegável que além de direcionamento e estrutura, pessoas notáveis contam claramente com diferencias “in natura”. Quando destacamos em Liderança características “psi” (psicológicas) o desenvolvimento emocional somado aos estímulos provocados pelas pessoas, grupos e também pelo ambiente principalmente na infância (até 7 anos) serão peças estruturais na formação de percepção, ação e reação do indivíduo principalmente quando comparamos traços de comportamento entre líderes. Podemos ilustrar esses traços de comportamento analisando a figura do “líder empreendedor” os conflitos com tutores, pais outras autoridades elevam o nível de necessidade de realizações a fim de construir “seus próprios mundos” suas empresas, suas regras, suas léis e etc........ 43

Ao destacarmos características “sociais” entendemos que tipos de estímulos do meio onde o líder foi desenvolvido. O ambiente pode ter contribuído de forma positiva ou de forma negativa para o desenvolvimento desse líder. Normalmente identificamos esses líderes por uma grande habilidade no convívio social, no trato social e na comunicação, seja por motivações de aceitação ou por lapidação da forma de educação. As capacidades de liderança estão apoiadas em três competências magmas dos líderes, são elas: Visão, Conhecimento e Habilidades. Não existem lideranças que não estejam apoiadas em pelo menos uma dessas três competências. Visão, difícil definir o que especificamente pode traduzir a palavra visão para os líderes ou para as lideranças, podemos também chamar de antevisão ou seja a capacidade de enxergar cenários futuros, sim, mas também uma capacidade enorme de visualizar caminhos pelos quais não seguem uma ordem lógica para se alcançar o “futuro desejado”. Uma visão de futuro com traços positivo, ou seja um cenário melhor do que o presente e em muitas vezes a única fonte de inspiração para sobrevivência do líder no presente. A visão desse líder pode ser clara, com riqueza de detalhes e essa se transformará em um propósito às demais lideranças, mas também pode ser uma visão embaçada que através das realizações vão se construindo e se solidificando aumentando a clareza. Sem dúvidas uma das maiores virtudes de um líder é a capacidade de visão, muito associada aos líderes inovadores ou empreendedores. Conhecimento, a capacidade de construir conteúdos, de se apropriar de acervos, de dominar inteligências múltiplas ou específicas conduz o “líder erudito” a uma posição de avançar pelo descobrir, um líder de saber que trás consigo aprendizes, seguidores e porque não dizer realizadores. Esse “conhecer” contribui para líderes de desenvolvimento, “um sabedor de que o futuro é parcialmente conhecido”. Habilidade, podemos traduzir a palavra habilidade por talento para explicar de forma bem didática o que uma “grande habilidade nata ou desenvolvida” pode significar para a formação de um líder. Podemos também explicar uma habilidade muito comum em grandes líderes (teoria do Grande Homem) a capacidade interpessoal, uma habilidade de se relacionar e de ser reconhecido pelas pessoas. Outro exemplo que podemos apontar para grandes líderes do esporte que por muitas vezes 44

uma condição específica e resultados substanciais os colocam em uma condição de liderança. As funções de lideranças são fáceis de identificar porém difícil de executar com a qualidade na qual os grandes líderes desenvolvem. Os líderes dedicam suas competências para produzir resultados ora com foco na tarefa dependendo do perfil do líder, e ora com foco nas relações com as pessoas, também dependendo do perfil desse líder. Os desafios encarados pelas lideranças muitas vezes não permitem opções de foco e exigindo atuação nas duas frentes, foco em tarefa e foco em relação com as pessoas, talvez seja essa a função que consolida os verdadeiros líderes. Liderança Analítica, esse tipo de liderança que normalmente se caracteriza pelo padrão “low profile” ou traduzindo, profissional que aparenta um “perfil baixo” não gosta de ostentar posições ou “ganhos” uma pessoa modesta que na maioria das vezes “são controlados pela emoção medo”. Esse tipo de liderança é a base da estabilidade das grandes organizações e dificilmente são num primeiro momento considerado lideranças até mesmo por muitos “padrões de perfis comportamentais”. A Liderança Analítica é uma liderança muito diferente de outros tipos de lideranças, mas muito consistente e capaz característica muito comum nas lideranças estratégicas entre outras denominações. Liderança Performática, nesse tipo de liderança é reconhecida por “tudo em volta” desse líder ser considerado estímulo para seus seguidores. A postura ostensiva, os acessórios, e os equipamentos desse tipo de líder indicam o tempo todo a vontade de domínio por parte dele bem como a vontade, a energia que flui para convencer e influenciar as pessoas. Esses líderes são na maioria das vezes “controlados pela emoção raiva” o que explica o seu comportamento. São facilmente identificados como lideranças talvez pela dominância ou influência que cercam esses tipos de líderes identificados também como líderes de resultados entre outros denominações. Assessment e Liderança, assessment ou instrumentos de assessment são ferramentas de perfil comportamental é sem dúvida um método muito utilizado, reconhecido para identificar e contribuir com o desenvolvimento de lideranças, principalmente pelas “metodologias assertivas” e credibilidades, mas dever ser utilizado com critério principalmente no tocante a limitações nas análises das dimensões dos indivíduos. 45

Instrumentos de assessment não medem maturidade, conhecimento, resiliência e outras capacidades do ser humano. Qualificação de lideranças, o desenvolvimento de novos líderes passa pela preocupação que líderes consolidados têm em prosseguir com a transformação ou revelação de “pessoas comuns” em líderes ou grandes líderes. As organizações contam também com estruturas de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas para identificar e qualificar as lideranças. Qualificar as lideranças também é estruturar o crescimento dos líderes promovendo ações que possam completar ou aliviar a condição desse líder atuar, portanto quando o assunto é liderança, qualificação torna-se uma ferramenta de apoio, gestão e desenvolvimento das lideranças. Competência de Liderança, não podemos fugir do conceito de CHA, Conhecimento Habilidade e Aptidão, para analisar as competências dos líderes, porém no mundo corporativo duas dimensões são agregadas a esse conceito, são elas a dimensão do Comprometimento e a dimensão da Entrega. Podemos traduzir em o quanto as demais lideranças estão comprometidas com a visão do “líder maior” (alta liderança) e como e em quais condições essas lideranças entregam seus resultados. Considerações finais quando tratamos de Lideranças, basicamente observamos características que contribuem para o desenvolvimento e a construção da visão de futuro, usando conhecimento e habilidades somados as doses certas de foco em tarefa e foco em relacionamento com as pessoas. O estado atual (posições alcançadas e resultados obtidos) também sofreu interferências das lideranças anteriores (do passado) o que reafirma a importância da qualificação permanente das lideranças como continuidade de negócios (presente), mas principalmente com foco em futuro.

#LIDERANÇA – UMA BREVE ABORDAGEM PSICANALÍTICA O objetivo desse artigo é comentar a liderança de forma breve sob “uma simples ótica da psicanálise”. O objeto de estudo da psicanálise é o inconsciente, logo ela tenta explicar de forma “subjetiva ou objetiva” o funcionamento da psique humana, abrindo campo para discussões e construção do saber, base para o “desenvolvimento” e “tratamento humano”. Com base nessa simples introdução vamos destacar dois pontos em destaques da trajetória de liderança que são: as vitórias e derrotas dos líderes, essas duas posições são baseadas e referenciadas a algum objetivo ou meta. As derrotas: Para os líderes, são sempre momentos potencializados pelo inconsciente como um momento de “grande derrota” por isso os líderes trabalham com tanta energia, esforço pessoal e dedicação para contribuir com a superação de desafios e alcance dos objetivos. Esse sentimento ou emoção de “grande derrota” é sim a lembrança dessa emoção de perda revivida em outros momentos da vida, podemos dizer nesse exemplo que a falta ou a perda gravada no inconsciente opera o consciente para produzir a vitória como por exemplo. Olha a vicissitude aparecendo como elemento transformador nesse exemplo em que o líder pode usar a emoção para “vencer” ou “perder”. As vitórias: Da mesma forma em que as derrotas são construídas com a atuação do inconsciente, as vitórias podem também fazer parte de uma lembrança positiva em que o esforço do líder para alcançar o resultado é traduzido no desejo inconsciente de reviver a feliz emoção de “vitória” e nesse caso temos a tradição o ambiente ou a criação inconsciente operando o consciente para o líder produzir mais uma vez a vitória. O importante é destacar nos textos apresentados a consciência do líder na observação do jeito que ele funciona, ou seja, como a psique opera para manejar seu comportamento em relação a seus resultados, e o comprometimento direto desse líder com seus resultados, ou seja, o quanto do resultado dependeu ou depende do seu jeito de atuar. A palavra 47

comportamento aparece porque o comportamento é a parte que pode ser vista ou medida através de observação, já que não podemos enxergar o que o líder esta pensando. O consciente: A razão ou o consciente de um líder não é capaz de explicar apenas de maneira lógica suas decisões, as decisões têm composição de fundo emocional e a vontade (consciente) na maioria das vezes é superada pelo desejo (inconsciente), ou seja, razões emocionais que podem contribuir de forma negativa ou positiva a assertividade desse líder. É importante para todo líder buscar entender de que forma seu inconsciente colabora ou não com seus resultados para aumentar a possibilidade de manejo do seu próprio comportamento e posterior manejo dos resultados. O inconsciente: Existe uma força, uma energia num lugar de difícil acesso na psique das pessoas que deve ser estudada e elaborada, lá esta a fonte dos desejos, os líderes não podem ignorar esse lugar da sua psique porque os resultados de um líder são a base de informações registradas nesse local, ou seja, o inconsciente atua de forma direta nos resultados bons ou maus de todo líder e de todas a pessoas. Objetividade: A parte da razão que é utilizada para explicar com o auxilio da comunicação a precisão dos fatos e a correlação ou ligação entre eles. É importante para o líder saber lidar com a objetividade porque ela é concreta e permite a análise estruturada e construção das metas e dos resultados. Subjetividade: Esse é o campo insólito em que devemos explorar constantemente em nossas vidas e não deve ser desprezado pelos líderes porque a subjetividade tem peso nos resultados e interação direta com a realidade objetiva por mais estranho que isso possa parecer, cabe ao líder aceitar essa informação concordando ou não com essa afirmação, em muitos casos o desprezo da subjetividade é um fator de defasagem nos resultados de alguns tipos de lideranças. Levando em consideração os tópicos que foram descritos gostaríamos de propor algumas questões “projetivas” para uma reflexão sobre quais pontos o desenvolvimento do leitor pode se encontrar estacionado com sua competência liderança.

1. Por que tanto medo de aceitar o desafio ou meta? Esse medo é realmente ligado a esse fato? 2. Para que tanta raiva do cliente, da equipe ou da outra pessoa? Essa raiva esta ligada realmente a esse objeto? 3. O porquê de tanto otimismo e precariedade nas análises das informações importantes? Você não tem condição emocional para suportar a análise de dados de forma adequada? 4. Qual é a razão para isso ser feito? Qual a emoção para isso ser feito? 5. Para que tanto ciúmes? Para que tanta inveja? 6. Para que reviver tantas vezes essa emoção de desproteção, de abandono se não existe nenhuma informação real de ameaça. 7. Para que viver essa “fantasia” se de fato ela não passa de uma crença vazia e limitante que foi introjetada, ou seja, herdada ou adotada de alguém que não sou “o eu”. 8. E si eu aproveitar “essa energia”, “agressividade” que esta me prejudicando, acabando com minha saúde para construir algo por exemplo: construir um corpo forte e saudável com muita energia e exercícios? 9. Quem disse que eu dependo de alguém? Se eu dependo de alguém ou se alguém depende de mim qual é meu grau de responsabilidade nessa relação? Espero ter sido assertivo nas provocações!

#LIDERANÇA – NOVAS FORMAS DE LIDERANÇA A necessidade de explorar e pensar as novas formas de organização da sociedade passa também por revisar as funções das lideranças dentro dessa “nova sociedade” que se constrói ou tenta se reconstruir a cada dia, não existe ainda instrumentos capazes de simbolizar ou organizar de forma racional as informações que expliquem para onde essas mudanças direcionam a “nova sociedade”, porem pensar a nova estrutura social, familiar e organizacional é um exercício comum e cada vez mais frequente e objetivamente necessários às lideranças. Com as mudanças e novos paradigmas que tentam explicar de que “nova forma” transcendente o homem irá se organizar em sociedade aparece em declínio a figura do líder, o “antigo líder” que é de um jeito “menos moderno” de esclarecer o mundo o significado da figura dogmática, patriarcal, autoritária ou sabedora dos caminhos. A “nova sociedade” ou melhor a “futura nova sociedade” tende a “não acredita” ou “não querer mais acreditar” nesse antigo líder que de alguma maneira contribuiu para que a sociedade chegasse até esse “momento de evolução”. O momento atual em que o mundo passa é sim um momento de grande transição, pensar alguns aspectos da sociedade principalmente da função liderança que é um mito que sofre grandes questionamentos e destaca o que é evidente, a crise social global a falta de liderança, o desrespeito pelas lideranças e porque não dizer a crise real da liderança. O momento atual global é um momento onde tudo tem que ser reinventado inclusive o que de fato é a função da liderança. Cabe aos líderes “novos” e “velhos” compartilhar e integrar aspectos da liderança coexistentes nesse momento de transição e adaptar a liderança entre tudo que serviu até agora e continuará servindo, analisar o que desse antigo padrão de liderança não servirá mais e além disso propor novos elementos de sustentação da nova função liderança. Alguns elementos da liderança e fenômenos sociais são importantíssimos como objetos de análise para elaboração de uma nova proposta para reinvenção da liderança, desses fenômenos alguns são 50

novos, outros nem tanto, mas servem como referência para análise e desenvolvimento.

Elementos de liderança e fenômenos sociais: • Elementos de liderança e fenômenos sociais: • Competência, Criação, Comprometimento, Microculturas, Pluralidade • Talento, Inovação, Responsabilidade, Macrotendências, Diversidade • Conhecimento, Risco, Valorização, Curtição, Versatilidade, Relacionamento • Dedicação, Respeito, Redes sociais, Baixa cristalização, Viver experiências • Ciclos reduzidos, Individualismo, Novas tribos, Conexão de tribos Ao que tudo indica “no futuro” a posição da liderança deixará de aparecer apenas no topo das estruturas coletivas, a posição de liderança se multiplicará para contagiar e conectar a estrutura da qual esses líderes farão parte a demais estruturas coletivas, ou ainda, a liderança individual ou estrutura autônoma (líder de si) será capaz de conduzir o indivíduo no sentido real da sua individualidade a viver de forma autônoma, mas perfeitamente interligada e integrada a demais estruturas coletivas ou igualmente autônomas. O gostar (curtir) pode ser um sinal ou um começo de sentido, de interligação ou interconexão das pessoas e das lideranças, nesse novo modelo de organização social, um sentimento retirado do entretenimento e das redes sociais, mas sabemos que na maioria das vezes se trata apenas de envolvimento passageiro, é preciso mais do que isso para identificarmos com mais assertividade o que pode realmente unir a humanidade. Como em outros momentos de crises e de desenvolvimento da humanidade não resta dúvidas de que alguns atores serão protagonistas dessa nova fase e desse novo momento da história e sem dúvida nenhuma os líderes estarão entre eles, um novo tipo de líder provavelmente mais completo do que os “antigos e atuais”, mas com certeza a liderança nunca deixará de existir. 51

#LIDERANÇA – OS QUATRO TEMPO DA LIDERANÇA Liderança é um assunto muito pertinente para as organizações, mas também para a sociedade como um todo é um tema que atravessa praticamente toda a vida de um indivíduo que decide organizar e se responsabilizar em produzir seus próprios resultados, portanto uma caminhada rumo ao desenvolvimento humano. Liderança é uma atividade cíclica de evolução com movimentos que se repetem, em destaque seguem os quatro tempos do ciclo de desenvolvimento das lideranças.

1- Capacitar Os líderes procuram o entendimento sobre qual território será desenvolvido sua jornada e esse é o tempo de procurar conhecimento, se capacitar, se qualificar, se habilitar e eles poderão encontrar esses conhecimentos em vários lugares diferentes como por exemplo na tradição cultural ou familiar, no mundo acadêmico das ciências ou criar a própria capacitação pela realização de tentativa e erros e tentativas e acertos. A capacitação é a parte de formação de competências desenvolvidas nos líderes, pode-se destacar algumas competências de liderança como por exemplo: visão, planejamento, conhecimento específico, estratégias, motivação pessoal, motivação coletiva, relacionamento, comunicação e outras.

2- Transformar Transformar é o ciclo em que os líderes passam a dividir capacidades com outros líderes contribuindo para formação e aperfeiçoamento, desenvolvendo ou aplicando metodologias teóricas ou práticas na produção ou criação de elementos de liderança. O líder transformador é sim um estágio da liderança, onde os líderes se comprometem não só com a criação, evolução ou produção com fins objetivos, mas também com a própria função liderança. 52

3- Consolidar A consolidação das lideranças é a fase em que os líderes buscam autoconhecimento para renovar e conhecer suas fontes de energias e de motivação, elementos formadores do comportamento em liderança muitas vezes operado pelo inconsciente, ou seja, desejos “desconhecidos” que provocam uma gama de atitudes que definem o “funcionamento” desses líderes. É muito comum a busca de autoconhecimento entre os líderes, o autoconhecimento é um instrumento de manejo do comportamento capaz de parear informações conscientes e inconscientes possibilitando ajustes nas direções e rotas nas jornadas desses líderes, o autoconhecimento permite um maior referencial para assertividade.

4- Tratar Tratar, parece que a liderança está doente precisando de tratamento então esse termo pode ser também entendido por cuidar, se a liderança não estiver “doente” ou seja apresentando sintomas, olha como esse termo pode ser interpretado com toda a subjetividade que ele provoca, é isso mesmo esse tratar ou cuidar é sempre um momento muito importante e especial na trajetória de qualquer tipo de liderança e pode fazer muita diferença nos resultados de qualquer tipo de líder. É mais comum esse estágio de desenvolvimento acomodar líderes mais maduros, mas tem sido usado como recurso de desenvolvimento também por líderes mais jovens. Liderança não é uma posição estática hierárquica, liderança é um jeito de funcionar para produzir ou criar resultados mágicos, pode se apresentar dentre algumas formas variadas como por exemplo liderança analítica, liderança performática, liderança estruturada, liderança empírica ou realizadora ou simplesmente na forma de liderança genial quando se manifesta através do talento identificado dentro das múltiplas formas de inteligência.

5º Parte, liderança com foco em resultados:

#LIDERANÇA – IDEALIZAR OU REALIZAR Na literatura de liderança encontramos algumas subdivisões e podemos destacar o empreendedorismo como uma delas, o empreendedorismo é uma das maiores fontes de divulgação de informação sobre o assunto. Sem entrar no mérito do empreendedorismo mas tomando como exemplo os empreendedores podemos identificar facilmente o perfil de grandes líderes realizadores e por essa análise seguem os comentários de liderança sobre a ótica dos perfis dos realizadores e idealizadores. As duas condições em que certos líderes funcionam, ou seja, realizar ou idealizar são importantes no aspecto de produzir resultados, são também perfis complementares para a formação de grandes equipes, mas existe uma tendência natural em acreditar que a combinação das duas características não é possível, portanto a intenção de esclarecer algumas diferenças importantes sobre cada tipo de perfil e destacar os ganhos que as interações entre eles podem gerar.

Idealizar: A busca da perfeição é o grau mais alto de excelência procurado pelas organizações para obter diferencial competitivo, e consequentemente 55

lucro, mas quantas vezes ouvimos dentro das organizações que o bom é o inimigo do ótimo, ou até mesmo que a perfeição não existe. Um aspectos importante nos idealizadores é que eles não buscam prazer em realizar ações os realizadores buscam prazer na perfeição. A busca pela perfeição no perfil do idealizador pode impactar os resultados das organizações, por outro lado o perfil analítico do idealizador pode, desde que não negligencie aspectos negativos nas análises, contribui para as várias fases do planejamento de ações e de projetos. O perfil do idealizador pode atrapalhar os resultados, principalmente quando ele trabalhar de forma isolada ou com muitos idealizadores na mesma equipe (“equipe apaixonada”), mas seu perfil é extremamente útil para evitar retrabalho, causado pela pressa e pela negligência de pontos importantes do comportamento típicos dos perfis realizadores.

Realizar: O que seria do realizador se em seu inconsciente não houvesse espaço para o que ainda não existe, ou seja, para o que “está faltando” ou a busca pelo ideal de perfeição. Parece um contrassenso falar que um realizador tem como operação inconsciente uma capacidade de idealização, mas sim é isso mesmo, nos estudos de lideranças chamamos essa capacidade de visão (projetar cenários futuros). Outra característica importante para o entendimento dos realizadores e a baixa ambivalência, ou seja, o estar dividido entre o ideal da visão perfeita e a busca da realização o comportamento do realizador sempre tenderá pela ação mesmo que a visão não esteja clara ou completa desconsiderando o ideal como uma opção ou uma fase do processo. A grande capacidade de realização faz com que os realizadores negligenciem aspectos relevantes do planejamento o que muitas vezes desgastam a execução das ações e comprometem recursos importantes (processos, tempo e pessoas). A característica mais importante a considerar nos realizadores é a força do exercício empírico, ou seja, a dedicação nas tentativas e erros, tentativas e acertos, que estão diretamente ligados aos resultados. É importante o entendimento dos conceitos de idealização e realização 56

porque em muitos momentos da produção de resultados teremos que harmonizar esses dois “poderes” que servem para agregar valor ou degradar, o entendimento dos perfis dos integrantes das equipes de trabalhos dentro das organizações é importante para composição de uma estrutura sólida que mescla e transforma simples equipes em times de alta performance integrando planejamento e execução.

#LIDERANÇA - SEM MEDOS Os líderes compartilham o tipo de sensação que é muito comum, o medo? Sim é claro e lógico que os líderes também sentem medo! Podemos dizer que a sensação mais comum ligada ao medo é a percepção de ameaça, normalmente a ameaça é um estímulo que está identificado ou não no ambiente, nesse caso o medo configurado por estímulos externos ligado a situações ou estado de coisas ou por um objeto em específico, existe também um tipo de medo que esta ligado as questões mais internas do indivíduo como por exemplo o medo causado pela ansiedade ou pela angústia que podem também ser respostas aos estímulos externos, mas na grande maioria das vezes ligados a fantasia ou imaginação da própria pessoa, ou seja, estímulos internos ligados ao histórico de vida e emoções negativas vividas ou revividas num universo real ou imaginário. O medo é um importante mecanismo de sobrevivência do ser humano e com absoluta certeza, um dos maiores responsáveis pelo desenvolvimento da humanidade. O medo de perder a vida, o medo de perder os familiares, parentes ou amigos e etc... O medo de maneira geral promove a organização da sociedade e o desenvolvimento de tecnologias, mas o medo também é usado como ferramenta de fomento e manutenção do poder.

De onde vem o medo: Em resumo o medo em geral é causado por três tipos de gatilhos, o medo extremo ligados a sobrevivência (risco de vida), o medo percebido pelas ameaças externas do ambiente, e o medo causado pelas emoções negativas. 57

No mundo corporativo o medo se apresenta de várias formas, mas sempre ligados aos gatilhos mencionados, ou seja, medo de perder o emprego (sobrevivência), medo de enfrentar os desafios (mudanças), medo de falta de capacidade (percepção real ou imaginária) e etc... O importante destacar é que o medo tem origens e intensidades diversas é parte integrante de todo ser humano inclusive nos líderes e a adaptação ao medo é uma capacidade vital para o desenvolvimento, o medo quando limitante pode e deve ser tratado, o medo é sim um tema complexo, mas devemos entender que o medo é também um sentimento comum. Falar sobre o medo é um exercício de trazer para o consciente informações relevantes para superação do mesmo.

De onde vem a coragem: A “coragem” pode também vir do medo, ou seja, quando se trata de um comportamento reativo a sensação de amaça, a aparente coragem na ação de enfrentamento do objeto ameaçador em determinados casos pode apresentar um traço de comportamento reativo do indivíduo. A coragem pode também vir da interpretação de forma mais racional dos fatos e objetos examinados para o enfrentamento e superação dos desafios. Os líderes costumam funcionar com uma certa “tolerância” ao medo admitindo inclusive o fracasso ou erro como uma parte integrante do processo de produção de resultados. As situações de decisões e de crises em que os líderes são submetidos no desenvolvimento de suas atividades podem despertar o medo como um componente determinante (motivador ou bloqueador). A dinâmica de como as lideranças lidam com o medo é sem dúvida um dos fatores e mais importantes das características dos grandes líderes portanto um tema sempre presente na formação das lideranças.

#LIDRERANÇA - ESTRATÉGIAS Para falar de estratégia poderíamos divagar durante muito tempo e até mesmo anos, mas não seria justo com o tema que propõe o contrário a objetividade, então a proposta aqui nesse texto é apenas ressaltar a importância e a variedade sobre o tema estratégia na literatura de liderança. A palavra estratégia esta ligada diretamente a liderança, lembrando que a história e a área de administração acadêmica, sempre ressaltam a estratégia dos generais como um dos principais recursos para se obter êxito nas batalhas e nas guerras. O mundo dos esportes também leva em consideração a estratégia como um grande diferencial competitivo que somados ao talento são fonte de produção de bons resultados, então também podemos dizer que uma boa estratégia é capaz também de produzir recordes. As estratégias são diretrizes, ou seja, “caminhos” para conduzir as pessoas em direção a uma meta ou objetivo, uma espécie de planejamento com monitoramento sistemático e ajustes nas ações com foco e dedicação de maneira que os resultados sejam construídos milimetro por milimetro do começo ao fim dos processos levando em consideração “todas” a interferências e contingências. Há quem diga que a estratégia é fundamental para o sucesso e há quem diga também que não é, mas por via das dúvidas como o tema liderança esta diretamente ligada a produção de resultados, sugerimos uma breve revisão nas estratégias, para definir ou redefinir quais são as da sua liderança?

Sugestão para revisão das estratégias: Estratégias de Paz Estratégias de Guerra Estratégias de Vantagens Estratégias Econômicas Estratégias Competitivas Estratégias de Ajustes e Fusões Estratégias de Gestão Estratégias de Posicionamento

Estratégias de Comunicação Estratégias de Divulgação Estratégias Benefícios Estratégias de Planejamento Estratégias de Execução Estratégias de Resolução de Conflitos Estratégias de Motivação Pessoal e Coletivas Estratégias de Liderança

#LIDERANÇA - EM TEMPOS DE CRISE Falar de liderança em tempos de crise realmente é chover no molhado e tirando a casualidade de lado é a mais pura verdade, muito do que se estudou, se conhece e se propaga em termos de informações sobre liderança com certeza são estudos e observações que apontam pessoas (líderes) e comportamento de lideranças em situações de guerras, crises e escassez de recursos ou seja verdadeiros sobreviventes e se posso indicar algo para desenvolvimento de lideranças destaco três características muito reconhecidas em grandes líderes que podem ser estudadas, praticadas e desenvolvidas: Autoconfiança: Os líderes são autoconfiante pelo simples fato de acreditarem que realmente estão no controle da situação mesmo “não suportando” a verdade de que nem tudo depende exclusivamente da vontade deles, mas continuam a jornada com erros e acertos rumo ao “objetivo” que na grande maioria das vezes são alcançados muito em função dos ajustes constantes, perseverança e compromisso com a meta ou objetivo. Pensamento Positivo: Em cenários de grandes incertezas face ao ambiente desestimulante de crises e com a maioria das pessoas esmorecendo o que se torna o verdadeiro diferencial dos líderes é sem dúvida nenhuma a visão positiva de futuro com foco em ações no presente que não permitam a contaminação pelo clima e a percepção na busca pelas oportunidades. Criatividade: Na busca por saídas, alternativas e novos caminhos a percepção do líder fica aguçada e mesmo que ele não tenha um perfil criativo a aquisição de inteligências ou tecnologias aplicadas em outros tipos de soluções são facilmente adaptadas para a liderança produzir resultados mesmo encurralados pelas situações. A criatividade vem também da adaptação e nem sempre da invenção. Essas características são apenas algumas das dimensões de grandes líderes que podemos destacar como tópicos no desenvolvimento de lideranças, principalmente em tempos de crises.

#LIDERANÇA - 10 MOTIVOS PARA INVESTIR EM LIDERANÇA Liderança pode ser considerada como sinônimo de maximização de resultados, quando tem características de alta produção, mas também pode ser sinônimo de estratégias para alcançar resultados, quando tem características de planejamento e estabilidade. As duas dimensões da liderança são complementares e por questões de perfil todos os profissionais se enquadram em uma das duas características. As organizações sempre se preocuparam em fomentar o desenvolvimento de líderes e comportamento dos colaboradores com foco em liderança, haja visto que resultados sempre foi o maior desafio de qualquer empresa do mundo capitalista moderno. Muito são os processos pelos quais pessoas são apresentadas às metodologias de desenvolvimento de pessoas como por exemplo cursos e treinamentos que desenvolvem capacidades em alcançar metas e produzir resultados, coaching, mentoring, couseling e outros. No âmbito pessoal ou coletivo a finalidade é sempre a mesma qualificar o ser líder a desenvolver funções de liderança que ainda podem agregar e aumentar ganhos do profissional ou aumentar a performance da equipe. Destacamos algumas informações que podem contribuir para tomada de decisão para investimentos com foco em desenvolvimento em liderança. 61

Motivo 1: Liderança formal, na graduação falta tempo para desenvolver conhecimento sobre a ciência liderança, o pouco tempo dedicado ao tema não nos condiciona a passar dos primeiros degraus do assunto como por exemplo níveis e função de liderança (estratégico, tático e operacional) ou estilos de liderança (democrático, autocrático ou liberal) sabemos que para desenvolver líderes e liderança precisamos aprofundar e mergulhar bem fundo nessa piscina do saber. Motivo 2: Liderança de resultados, quando o perfil do cargo ou o perfil do profissional de liderança requer respostas rápidas ao processo de produzir resultados uma dimensão de vigor é instalada nesse “líder de resultados” que pode apresentar sintomas de falhas na liderança, como por exemplo, muitas realizações empíricas a base de desgastes (pessoais e coletivos) que podem comprometer os próprios resultados e isso quando são alcançados. Motivo 3: Liderança estratégica, a necessidade das demais lideranças de reconhecerem e aceitarem a condição de estabilidade das lideranças estratégicas é fundamental, é o entendimento desse tipo de liderança que sustenta a maior parte do posicionamento da empresa, tal qual o foco “drive” para se alcançar a visão de futuro da organização. Mais importante que o reconhecimento pelas demais lideranças, da importância dos líderes estratégicos é a apropriação das qualidades e competências existentes nesses líderes por eles mesmos, é que em geral eles apresentam autoestima rebaixada que muitas vezes parecem insegurança e excesso de cautela, “o medo” precisa ser gerido e aprendido por esse tipo de líder para aumentar a contribuição na produção de resultados. Motivo 4: Liderança desde o início, quanto antes o profissional tiver contato com as competências que precisam ser desenvolvidas como qualidade de um líder, melhor a condição de manejo do comportamento alinhado com as funções de liderança e maior a chance de se tornarem grandes líderes. O tema liderança, o saber liderança ajuda na identificação de vocações e preferências profissionais até mesmo para jovens que não identificaram qual profissão escolher ou qual papel gostariam de representarem na sociedade. Motivo 5: Liderança e suas dimensões, muitas vezes as lideranças são promovidas nas organizações pela competência de liderar a si mesmos, “sabendo fazer a gestão de si” demonstram uma grande condição de “fazer a gestão dos outros” nesse momento o domínio e a inteligência operacional do “novo líder” são em muitas vezes a única condição para 62

eles estrearem nesse novo papel de liderança. O problema é que esse líder muitas vezes não tem a menor noção que a partir desse momento a matéria-prima de produção de resultados é o ser humano. Muitas vezes perdemos um ótimo profissional operacional que sofre com o desgaste da promoção e falta de preparo para lidar com as pessoas, duplo saldo negativo que só pode ser corrigido com treinamento e desenvolvimento de liderança. Motivo 6: Liderança desenvolvimento contínuo, em todas as fases da liderança é possível o suporte para desenvolver e manter em ascensão os líderes. No começo de carreira a importância de investir tempo em liderança se dá pelo ganho em construção de atalhos para o sucesso e a preparação comportamental que pode diminuir o desgaste na trajetória dos líderes. Na fase intermediária para o topo da carreira o suporte a lideranças se faz necessário para manter e re-significar as motivações desse líder levando em consideração todo o ciclo da vida profissional e os “novos desafios” que sempre virão. Motivo 7: Liderança e Assessment, os instrumentos de assessment são importantes observações para o autoconhecimento do líder inclusive o “set poit” uma referência para planejamento e desenvolvimento profissional e humano. Os instrumentos de assessment são amplamente usados e divulgados pelas grandes organizações também em função de sua praticidade e credibilidade e sem dúvida um fator importante para as lideranças, um “olhar para dentro” que contribui na competência de desenvolvimento intrapessoal, competência tão importante para os líderes. Motivo 8: Liderança e liderados, a principal competência de um líder reconhecida pelos liderados é a condição de saber comunicar-se. Os líderes que por perfil estão focados em tarefas, dificilmente agem com maestria no campo do desenvolvimento interpessoal, no trato com os demais, isso é fonte de desgastes e que em muitas vezes “diminui” ou compromete os resultados desse tipo de liderança. A competência de desenvolvimento interpessoal é tratada de várias formas dentro do saber liderança, inclusive com várias técnicas e metodologias diferentes, mas com o mesmo objetivo desenvolver a competência do líder de conseguir relacionar-se com as pessoas. Motivo 9: Liderança transformadora, o líder transformador é aquele que conhece suas próprias dimensões sabendo atender como função as demandas das demais lideranças inclusive das lideranças em ascensão. 63

O líder transformador é sem dúvida o maior formador de “novos líderes” portanto um saber do líder que saber fomentar e transformar os demais líderes. Motivo 10: Liderança Positiva, uma das maiores competências de um líder é a capacidade de ter e de manter uma visão positiva de futuro sem dúvida isso pode ser praticado e desenvolvido num ambiente de desenvolvimento de lideranças, mas muitas vezes é a única condição que um grande líder tem para atravessar cenários inóspitos ou em crises. Liderança é muito mais que um assunto fascinante, liderança é um jeito de crescer, desenvolver pessoas, comunidades, organizações e países. Liderança é uma forma de promover libertação do ser humano e que mexe com o potencial produtivo de todos. A liderança por muitas vezes pode passar por despercebidas, mas a falta de liderança é visível, traumática, frustrante e incapacitante, uma “amarra virtual” de qual todo ser humano deveria se salvar.