DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
1
ULUSLARARASI ÇEVRE İÇİN ÖRGÜT DİZAYNI
GLOBAL PAZARA GİRİŞ • İletişim, teknoloji ve ulaşımdaki gelişimin etkisiyle rekabet artmıştır. • Günümüz işletmeleri geçtiğimiz 25 yıllık süreçten farklı olarak “global” düşünmek zorundadır. • Ürünler dünyanın her hangi bir yerinde üretilip satılabilir hale gelmiştir. •İletişim hızlanmıştır. •Ürün-yaşam döngüsü kısalmıştır.
GLOBAL PAZARA GİRİŞ • İşletmelerin hiçbiri global etkiden etkilenmeme şansına sahip değildir. • Örneğin Coca-Cola ve Procter&Gamble gibi büyük Amerikan şirketlerinin satış geliri ve kârlılığı, büyük ölçüde,uluslararası satışlara bağlıdır.
GLOBAL PAZARA GİRİŞ • Diğer ülkelerdeki şirketlerde A.B.D.’de müşteri aramaktadır. • Örneğin Siemens yıllık gelirinin % 24’ünü A.B.D.’den, 22’sini kendi ülkesi olan Almanya’dan elde etmektedir.
GLOBAL PAZARA GİRİŞ • Hatta iki kişiden oluşan Gayle Warwick Fine Linen, elektronik bağlantılar sayesinde, ürünlerini Avrupa’da dokutup, Vietnam’da nakışlarını yapıp, İngiltere ve A.B.D.’ne ihraç etmektedir.
Global Genişlemeyi Motive Eden Güçler • Ekonomik, teknolojik ve rekabetle ilgili günümüz koşulları pek çok işletmeyi yerel boyuttan global hale gelmeye zorlamaktadır. • Bu zorlayıcı sebepler 3 temel başlıkta toplanabilir: 1. Ölçek ekonomileri 2. Kapsam ekonomileri 3. Düşük maliyetli üretim faktörleri
ÖLÇEK EKONOMİSİ • Bir firma ya da sanayi dalında tesisler genişletilerek, üretim hacmi veya üretim fonksiyonunu değiştirerek, teknolojide yenilikler getirerek veya dış çevrede meydana gelen maliyet düşürücü faktörlerden yararlanarak prodüktivitenin artırılması, maliyet masraflarının düşürülmesi yoluyla elde edilen kazançlar. • Geniş çaplı üretimin sağladığı tasarruflar.
ÖLÇEK EKONOMİLERİ • İşletme global hale geldiğinde, faaliyetlerinin ölçeğini arttırmak durumunda kalır. • Sanayi devrimi döneminden farklı bir durum ortaya çıkmıştır: Çok miktarda üretim yapabilen büyük ölçekli işletmeler tek başlarına değil artık yerel işletmelerle ortak çalışarak ekonomik hedeflerine ulaşabilmektedir.
ÖLÇEK EKONOMİSİ • Örneğin otomobil endüstrisinde bir işletme ölçek ekonomilerine ulaşmak için büyük oranda yerel pazar payına sahip olmalıdır. • Bu anlamda Ford gibi bir şirket, yaşayabilmek için uluslar arası olmak zorundadır.
KAPSAM EKONOMİSİ • Kapsam (Scope) : İşletmenin sunduğu mal ve hizmet , faaliyet gösterdiği bölge, ülke ve pazar sayısı. • Çok sayıda ülkede var olmak, az sayıda varlık gösteren aynı ölçekteki firmaya kıyasla, pazarlama gücü ve sinerji etkisi yaratmaktadır. • Kapsam ekonomisi sayesinde işletme pazarına girdiği ülkenin kültürü, sosyal durumu ve ekonomisi vs. hakkındaki bilgisini arttırır. Bunun sonucunda, bölgedeki müşterilere özel mal/hizmet geliştirip sunabilir ve rekabet avantajı sağlayabilir
DÜŞÜK MALİYETLİ ÜRETİM FAKTÖRLERİ • Amerikan şirketlerini yurt dışında yatırım yapmak konusunda motive eden şey hammadde ve diğer kaynakları muhtemel en düşük maliyetten almaktır. • İşletmeler kendi ülkelerinde kıt olan veya hiç olmayan hammaddeleri ele geçirmek için diğer ülkelere yönelirler.
DÜŞÜK MALİYETLİ ÜRETİM FAKTÖRLERİ • Ülkelerin çoğu ucuz iş gücü kaynağı olarak da diğer ülkelere yönelirler. • Örneğin günümüzde, Amerika’da tekstil üretimi pek yapılmamaktadır. Çünkü şirketler üretimlerini, iş gücü ve malzeme maliyetlerinin çok daha düşük olduğu Asya, Meksika, Latin Amerika ve Karayipler’de gerçekleştirmektedir.
Uluslararası Gelişimin Aşamaları Stratejik Yönelim
1.Yerel
2.Uluslararası
3.Çok Uluslu
4.Global
Yerel yönelimli
İhracat yönelimli çokluyerel (multidomestic)
Çok uluslu
Global
Rekabetçi konumlandırma
Artış (Explosion)
Global
Gelişim Aşaması Başlangıç yabancı yatırım ilgisi Yapı
Yerel Yerel yapı artı yapılanma artı uluslar arası ihracat bölüm
Dünyanın her yerinde
Matris, uluslarötesi
Pazar Potansiyeli
Ilımlı, çoğunlukla yerel
Çok geniş, çok uluslu
Tüm dünyada
Geniş,çokluyerel
ULUSLARARASI GELİŞİMİN AŞAMALARI • Hiçbir şirket bir gecede global bir dev haline gelemez. • Yöneticiler bilinçli bir biçimde global gelişme ve büyüme için strateji benimsemek zorundadır.
BİRİNCİ AŞAMA=YEREL • Şirket yerel yönelimlidir, ancak yöneticiler global çevrenin farkındadırlar. • Yöneticiler üretim hacmini genişletme ve ölçek ekonomilerini gerçekleştirmek için ilk kez dışa ilgi duyar. • Pazar potansiyeli sınırlıdır ve temel olarak kendi ülkelerindedir. • Şirketin yapısı yereldir. Fonksiyonlara göre bölümlere ayırma söz konusudur. • İlk yabancı ülkeye yapılan satış ihracat departmanı tarafından gerçekleştirilir.
İKİNCİ AŞAMA= ULUSLARARASI • •
• •
•
Şirket ihracatı daha ciddiye alır ve çoklu-yerel düşünmeye başlar. Her ülkedeki rekabete ilişkin sorunlar diğer ülkelerinkinden farklıdır.Bu aşamada şirket her bir ülkeyle ayrı ayrı ilgilenir. Önemli olan, endüstrideki diğer firmalara kıyasla,uluslararası rekabetçi bir konumlandırmadır. Bu aşamada ihracat departmanı uluslararası ilişkilerden sorumlu bölüm ile yer değiştirmiştir ve dışarıdaki satış, hizmet ve depolama için uzmanlar işe alınır. Çoklu sayıda ülke, potansiyel pazar olarak tanımlanır. Örneğin ana merkezi Ankara’da olan küçük bir şirket 50 farklı ülkede ürün satabilir.
ÜÇÜNCÜ AŞAMA= ÇOKULUSLU AŞAMA • Şirketin çok sayıda uluslararası pazarda fazlaca bir deneyimi vardır. • Şirket birkaç yabancı ülkede pazarlama, üretim ve AR-GE tesisleri kurmuştur. • Şirket gelirlerinin büyük bölümünü kendi ülkesi dışındaki satışlardan elde eder. • Alman Siemens, Japon Sony ve Amerikan Coca-Cola bu aşamadadır.
DÖRDÜNCÜ AŞAMA= KÜRESEL AŞAMA • Şirket tek bir ülke sınırını aşmıştır. Başka bir deyişle böyle şirketler için kendi ülkeleri olarak tanımladıkları tek bir ülke yoktur.Bu nedenle uyruksuz şirketler olarak adlandırılırlar. • Gerçekten global olarak faaliyet gösterirler ve bütün dünya onların pazarıdır. Son derece karmaşık bir örgüt yapıları vardır. • Nestle, Shell, Unilever gibi global şirketler yüzden fazla ülkede faaliyet gösterebilir.
Uluslararası Stratejik İş Ortaklıkları Yoluyla Küresel Genişleme • Uluslar arası faaliyetler ile ilgilenmek isteyen şirketler için en popüler yollardan birisi uluslar arası stratejik iş ortaklıklarıdır. • 1990’lı yılların başlarında bu tür ortaklıkları olmayan Amerikan şirketlerinin çoğunun, günümüzde, uluslararası olan 30 dan fazla ortaklığı vardır. Hızlı değişme özelliği olan medya, eğlence, kozmetik, biyoteknoloji ve software sektörlerindeki şirketlerin yüzlerce bu tür ilişkisi olabilmektedir.
STRATEJİK İŞBİRLİĞİ İŞLETMELER ARASINDA BİR ARADA GELİŞTİRMEK, ÜRETMEK VE SATMAK İÇİN OLUŞTURULAN UZUN-DÖNEMLİ ORTAKLIK.
STRATEJİK İŞBİRLİĞİ • Stratejik iş birlikleri ile işletmeler kendi öz yapılarını korurken, daha büyük işleri diğer firmalarla birlikte yaparak hem bağımsızlıklarını korumakta, hem de kendi kapasitelerini aşan işleri gerçekleştirebilmektedirler. • Stratejik iş birliği faaliyetleri günümüzde, otomotiv, iletişim, sağlık ve hizmet endüstrilerinde sıklıkla karşımıza çıkmaktadır.
Uluslararası Stratejik İş Birliği Yoluyla Küresel Genişleme 3 çeşidi yaygındır: - Joint-venture (ortak girişim) - Konsorsiyum - Lisans verme
Uluslararası Stratejik İşbirlikler Yoluyla Küresel Büyüme
Licensing
Jointventure
Consortia
ORTAK GİRİŞİM • 2 ya da daha fazla tüzel kişinin bir araya gelerek, kararlaştırdıkları belirli bir yatırım projesi için birlikte hareket etmek için oluşturdukları ortak işletme yapısına, joint venture denir. • Örneğin, 2 firmanın değişik hisse oranlarıyla, kendi ülkelerinde ya da yabancı bir ülkede kurdukları "yeni bir firma" joint venture kapsamına girmektedir . (http://www.kobitek.com/makale.php?id=25)
Joint venture´ın konsorsiyum ya da iş ortaklığından farkı •
Joint venture´ın konsorsiyum ya da iş ortaklığından en önemli farkı, tarafların bir proje için adi ortaklık gibi hareket etmemeleri, yeni bir şirket kurmalarıdır. Konsorsiyumda bir devamlılık söz konusu değildir, proje tamamlandığında taraflar ayrılır.
•
Joint venture ile başka ülkelerde ortak bulup, o ortak aracılığıyla başka piyasalara girmenin yolları kolaylaşmaktadır. Bu nedenle joint venture sistemini, yabancı bir ülkede yerel bir firmaya ortak olarak katılma, yerel firmanın hisse senetlerinin bir bölümünü satın alma ya da o yerel firmayla yeni bir firma kurma olarak değişik şekillerde de görebiliriz. (http://www.kobitek.com/makale.php?id=25)
Joint venture´ın yabancı ve yerel firmalar yönünden avantajları • • • •
Yerli teknolojiye, daha gelişmiş bir yabancı teknolojinin katılımı sağlanmaktadır. Yabancı firma için oldukça belirsiz ve yabancı bir piyasa, yerel firmanın katkısı ve ondan gelen bilgilerle öğrenilmekte ve keşfedilmektedir. Maliyetlerde azalma, kaynak bulma da kolaylık, teknoloji ve rekabet üstünlüğü sağlamak gibi, hem yerli hem de yabancı firmayı ilgilendiren önemli avantajlar sağlanmaktadır. Joint venture sadece yabancı bir firmayla yerli firmanın ortak girişimi olarak ta algılanmamalıdır. Örneğin iki ya da daha fazla yerli firma, yatırım yapmadıkları bir alanda ortak girişim oluşturup, yeni bir firma kurabilirler. Bu firmayla birlikte hem bu yeni alandaki yatırım yükünü ve riskini paylaşırlar hem de güçlerini birleştirdikleri için, piyasadaki diğer rakiplerine göre büyük bir rekabet gücü edinirler. (http://www.kobitek.com/makale.php?id=25)
Joint venture´ın dezavantajı • Ortak girişimin genellikle pek bilinmeyen bir piyasa ya da sektörde yapılması nedeniyle oldukça yüksek bir yatırım riski üstlenilmesidir. Çünkü taraf firmalar kendi uzman oldukları sektörlerde değil, yeni ya da henüz girmedikleri bir piyasada girişime soyunmaktadırlar. • Bu durum ekonomik düzeni tam olarak oturmamış ülkelerde girişilecek joint venture türü girişimleri bekleyen tehlikeli maceralar yaratabilir (Zaten "venture"ın İngilizce anlamı "tehlikeli macera" olarak geçmektedir.)
KONSORSİYUM • Konsorsiyum , iki ya da daha fazla işletmenin belirli bir projenin uygulanması konusunda yaptığı işbirliğidir .
http://tr.wikipedia.org/wiki/
ÖRNEK • Airbus Industrie, Fransız, İngiliz ve Alman havayolu şirketlerinin oluşturdukları ve Amerikan Boeing ile başarıyla rekabet eden bir konsorsiyumdur.
LİSANSLAMA • Bir firmanın ürünlerini ve üretim teknolojisini, bir yabancı ülkede faaliyet gösteren firmaya belirli bir bedel karşılığılığı ve belirli bir süre için devretmesidir.
YEREL FIRSATLARA KARŞI GLOBAL MODEL • Örgütler uluslararası alana girdiklerinde evrensel ölçekteki faaliyetler arasında sinerji sağlayacak global bir strateji formüle etmek zorundadır. • Yöneticiler dışarıdaki işletmelere karşı özerk mi davranacağına ya da ülkeden ülkeye standartlar mı koyacağına karar vermelidir.
YEREL FIRSATLARA KARŞI KÜRESEL MODEL
Küreselleşme Stratejisi (Globalization strategy)
-Ürün tasarımı,üretim ve pazarlama stratejisinin tüm
dünyada standart olması anlamına gelir. -Çeşitli ülkelerdeki birimler bir merkeze bağlıdır ve onun kontrolü altındadır.
Genel Merkez
KÜRESELLEŞME STRATEJİSİ • Ürün tasarımı, üretim ve pazarlama stratejisinin tüm dünyada standart hale gelmesidir. • Örneğin Japonlar, her ülke için düşük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünler geliştirerek Kanada’lı ve Amerikalı’lardan farklılaşırlar. • Bazı firmalar ürünlerini standart hale getirdiklerinde uluslararası anlamda daha rekabetçi olurlar. • Coca-Cola gibi bazı ürünler kendiliklerinden globalizasyona uygundur, sadece farklı bölgeler için uygun reklam ve pazarlama gerekir.
YEREL FIRSATLARA KARŞI KÜRESEL MODEL Çoklu-Yerel Strateji (Multidomestic strategy)
-
Her ülkedeki rekabetin diğer ülkelerdeki rekabetten bağımsız olarak ele alınması anlamına gelir.
pazarlama
Genel Merkez
ürün tasarımı Üretim şekli
ÇOKLU-YEREL STRATEJİ • ÇOKLU-YEREL STRATEJİ, her bir ülkedeki rekabetin diğer ülkelerden bağımsız olarak ele alınmasıdır. • Bu stratejiye göre ürün tasarımı, montaj ve pazarlama her bir ülkenin belirli ihtiyaçlarına göre gerçekleştirilmelidir.
ÇOKLU-YEREL STRATEJİ • Örneğin farklı ülkelerdeki kişilerin diş macunu ya da deodorant gibi kişisel bakım ürünlerinden farklı beklentileri vardır. • Fransızlar kahvaltıda portakal suyu içmezler. • Meksika’nın bazı bölgelerinde çamaşır makinesi deterjanı çamaşırları değil bulaşıkları yıkamak için kullanılır. • Domino’s pizza yerel tatlara uygun pizzalar üretir.
Globalleşme Stratejisi:
Global bütünleşmeyi zorlayan güçler
Küresel Ürün Yapısı
Hem globalleşme hem çoklu yerel strateji: Küresel
Matrix Yapısı
İhracat Stratejisi:
Çoklu yerel strateji:
Uluslararası Bölüm
Küresel Coğrafi Yapı
Ulusal ihtiyaçlara yanıt verme zorlayan güçler
ULUSLARARASI BÖLÜM • İşletmeler uluslar arası fırsatları keşfettikçe bir ihracat departmanı ile başlar, bu ihracat departmanı büyüyerek uluslararası bölüm haline gelir.Bu bölümün diğer temel departman ya da bölümlere eşit statüsü vardır. • Yerel bölümler işlevsel ya da ürün hatları şeklinde organize edilirken, uluslararası bölüm coğrafi temele göre organize edilir.
Domestic Hybrid Structure with International Division CEO Human Resources
Electrical Products Division
Corporate Finance Scientific Products Division
Medical Products Division
Research & Development International Division
Europe (Sales) Brazil (Subsidiary) Mid East (Sales) Staff (Legal, Licensing)
KÜRESEL ÜRÜN BÖLÜMÜ YAPISI - Her üretim grubunun,kendi ürünlerini dünya çapında planlama ve bütün faaliyetleri kontrol etme sorumluluğu vardır. - Bu yapıda,dünya ölçeğinde çok farklı malların üretimi ve satışı söz konusudur.
Partial Global Product Structure Used by Eaton Corporation Chairman
Law & Corporate Relations
Engineering
President
Finance & Administration
International
Regional Coordinators
Global Automotive Components Group
Global Industrial Group
Source: Based on New Directions in Multinational Corporate Organization (New York: Business International Corp., 1981).
Global Instruments Product Group
Global Materials Handling Group
Global Truck Components Group
Küresel Ürün Bölümü Yapısı Baş Yönetici
Finans
Personel
Pazarlama
Ürün-B
Ürün-C
Ürün-D
Afrika
Avrupa
Asya
İngiltere Fransa
Personel 43
Almanya
Pazarlama
Finans
KÜRESEL COĞRAFİ BÖLÜM YAPISI - Bu yapı dünyayı coğrafi alanlar şeklinde ayırır ve her bir coğrafi bölüm CEO’ya rapor verir. - Her bölge yöneticisi,kendi bölgesinde üretim,pazarlama ve finans faaliyetlerini koordine edebilir. Örneğin merkezi İsviçre’de olan Nestle, yerel kültürü iyi tanıyan bölge yöneticilerine özerklik verir. - Dünya çapında stratejik planlama ve kontrol ise firmanın genel merkezine aittir.
Küresel Coğrafi Bölüm Yapısı Baş Yönetici
Personel
Asya
Pazarlama
Avrupa
Afrika
İngiltere Fransa Almanya İtalya 45
Hollanda
Finans
KÜRESEL MATRİKS YAPI - İşletmenin bütün üst düzey yöneticilerini içine alan bir takım çalışması mevcuttur. - Otorite hiyerarşisi ve kumanda birliğinden çok, güçlerin dengelenmesi ve sorumluluğun paylaşılması esasına dayanır.
Global Matrix Structure International Executive Committee
Business Areas
Germany
Power Transformers
Transportation
Industry
Local Companies
Norway
Country Managers
Argentina/ Brazil
Spain/ Portugal
Küresel Matriks Yapısı Genel Müdür
Personel
Kuzey Amerika
48
Pazarlama
Endüstriye l Ürünler
Avrupa
Finans
KÜRESEL ÖRGÜTLERİN KARŞILAŞTIĞI GÜÇLÜKLER
KÜRESEL ÖRGÜTLERİN KARŞILAŞTIĞI GÜÇLÜKLER Artan karmaşıklık ve farklılaşma: - Örgütler uluslararası arenaya girdiklerinde daha önce yerel pazarda tecrübe etmedikleri düzeyde içsel ve dışsal karmaşıklıkla karşılaşıyorlar. - Şirketler,çeşitli ülkelerdeki ekonomik gelişim,dil,politik sistemler ve kültürel değerlere uygun bir yapı oluşturmak zorunda.
• Örneğin, uluslararası firmaların çoğu merkezlerini refah düzeyleri daha yüksek, ekonomik olarak ileri ülkelerde kurarken, akıllı yöneticiler, mal ve hizmetleri için dev pazarlar sunan Asya, Doğu Avrupa ve Latin Amerika gibi daha az gelişmiş ülkelere yoğun bir biçimde yatırım yaparlar.
Entegrasyon İhtiyacı - Örgütler bir çok ülkeye dağılmış birden fazla ürün,bölüm,departman ve pozisyonlarla farklılaştıkça yöneticiler çok büyük bir entegrasyon güçlüğü ile karşılaşırlar. - Entegrasyon,örgütün birimleri arasındaki işbirliğinin kalitesini gösterir.
Bilgi ve Yenilik Transferi: - Örgütlerin, uluslararası tecrübelerinden öğrendikleri bilgi ve yeniliklerin işletme genelinde paylaşımı.
KOORDİNASYON VE KONTROL’DE KÜLTÜREL FARKLILIKLAR
Ulusal Değer Sistemleri -Güç Mesafesi -Belirsizlikten Kaçınma
Koordinasyon ve Kontrolde 3 ulusal yaklaşım