GESTÃO/EMPREENDEDORISMO
MAPAS DE PROCESSO E FLUXO E A DEFINIÇÃO DA LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
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m textos anteriores vimos que a produção de bens e serviços são incontornáveis de um conjunto de evidências consensuais: os trabalhadores não devem estar especializados numa só tarefa, devendo comportar múltiplas competências; o inventário deve ser o mais pequeno possível; a gestão do tempo é essencial; os produtos devem ser variados e, tanto quanto possível, à medida dos clientes cabendo o seu desenvolvimento a equipa multifuncional; os locais de trabalho terão apenas o tamanho imprescindível, recorrendo-se o mais possível às novas tecnologias e com o equipamento organizado em células; a comunicação com trabalhadores, clientes, fornecedores, autoridades e outros intervenientes diretos ou indiretos no processo produtivo deve ser tão intensa quanto necessária; a definição do preço depende do valor e serviço facultado. Um dos padrões-chave do desempenho é o ciclo temporal - quanto tempo leva uma empresa desde o momento em que recebe a encomenda do cliente até ao momento em que o produto é entregue. Na produção, quanto mais depressa os bens são produzidos, mais eficaz é o processo produtivo. O tempo implica uma programação: determinar a ordem em que as atividades devem ser realizadas, e o tempo que levará o seu desempenho. A programação implica igualmente uma coordenação de atividades com recursos, garantindo que os materiais e equipamentos necessários estão disponíveis quando necessário. Criam-se mapas de processo e de fluxo (flow charts) para vigiar o progresso e identificar engarrafamentos ou áreas em que o fluxo poderia ser melhorado. Estas ferramentas examinam como as operações são desempenhadas, a sequência das ações, e que sequências produzem mais valor do que as outras. Quando os proces-
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Agosto 2020 - Digital 68
dois professores da Harvard Business School, propõem duas etapas básicas para a competitividade produtiva: 1. Escolher como alvo uma ou duas áreas produtivas em que é melhor e que acrescentam valor à organização. Devem ser áreas que o cliente considera valiosas e devem ser difíceis de copiar para a concorrência. 2. D esenvolver um plano para identificar capacidades valiosas. Contratar e formar trabalhadores em competências necessárias para desenvolver capacidades-alvo.
sos são avaliados em termos de eficácia, como na reengenharia, a pergunta «Porquê?» é constantemente colocada. Para mais, no processo de avaliação, em vez de se concentrarem nos efeitos, os gestores devem procurar e descobrir a raiz dos problemas, trabalhar com factos e não opiniões e ter a liberdade de levantar todo o tipo de questões. Para potenciar a produção avalia-se como podem ser desenvolvidas novas competências e novas capacidades que trarão vantagens competitivas no futuro. A produção acrescenta valor, permitindo às companhias fabricar melhores produtos ou oferecer melhores serviços do que a concorrência. Vai para além de pensar em opções de custo, qualidade e flexibilidade que fornecem apenas soluções de curto prazo. O sucesso a longo prazo virá de procurar constantemente formas de se diferenciar da concorrência. Robert H. Hayes e Gary P. Pisano,
Apesar das novas tendências de produção visarem reduzir o número de trabalhadores empregados (implicando menores custos do trabalho), estes novos métodos exigem uma força de trabalho altamente qualificada, significando que os trabalhadores devem ser treinados e formados. Geralmente, os engenheiros são superiores aos trabalhadores da produção numa relação de três para um. Para mais, até os trabalhadores da produção devem ter competências múltiplas para lidarem com uma diversidade de máquinas e equipamentos complexos. Competências matemáticas «duras» são necessárias, bem como competências de comunicação interpessoal mais suaves. Esta procura por uma força de trabalho qualificada implica a necessidade de localizar as instalações das fábricas em áreas povoadas de trabalhadores especializados. Para além de detetar áreas com acesso fácil ao tipo certo de empregados, outros fatores cruciais devem também ser considerados: a forma de competição da empresa, a evolução do mercado global, os constrangimentos internos sobre recursos e o impacte destes fatores na estratégia de produção. São, igualmente, de considerar os requisitos políticos e de acesso ao mercado, o grau de risco, a procura regional e as atividades dos fornecedores e distribuição. Revista Técnica de Engenharia
