GRUPO ARGOS Y LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
GRUPO ARGOS S.A LUZ VERDE PARA EL FUTURO
CLAUDIA BARRIOS OBREGÓN LISSET CASTILLO CARVAJAL SANDRA GIRALDO VIZCAÍNO OLGA LOPEZ RECUERO
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES BARRANQUILLA II SEMESTRE-2014
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GRUPO ARGOS Y LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
GRUPO ARGOS S.A LUZ VERDE PARA EL FUTURO
CLAUDIA BARRIOS OBREGÓN LISSET CASTILLO CARVAJAL SANDRA GIRALDO VIZCAÍNO OLGA LOPEZ RECUERO
Módulo de Ventaja Competitiva y Entorno Internacional
Doctorante: CARLOS FABREGAS RODADO Economista
UNIVERSIDAD SIMON BOLIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES PROGRAMA DE COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES BARRANQUILLA II SEMESTRE-2014
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RESUMEN
Este reporte integrado reúne la información relevante acerca de la estrategia de la organización, la gestión, los resultados y las perspectivas de manera que refleje el contexto social, comercial, financiero y medioambiental en el que el GRUPO ARGOS opera.
Este informe proporciona una representación clara y concisa de cómo la compañía evidencia su gestión y como crea y sostiene valor. Es por esto que en las siguientes páginas encontrará información acerca de la estrategia, riesgos del negocio, el modelo de operación y sus capitales, así como el desempeño y enfoque hacia el futuro en cada una de las prioridades estratégicas del GRUPO ARGOS.
Palabras Clave: Estrategia de la Organización, Modelos de Gestión, Valor, Modelo de Operación, Prioridades Estratégicas.
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ABSTRACT
This integrated report contains relevant information about the organization’s strategy, its management, its results and its perspectives, presented in a way that reflects the social, commercial, financial and environmental context in which ARGOS GROUPoperate.
This report is a clear and concise summary of how company records its management practices and how it creates sustains value. This is why, throughout the following pages, you will be able to find information about its strategies, the business challenges they face and their operational models and its capital structures, as well as about its performance and the future focus of each of their strategic priorities.
Key Words:Organization’s Strategy, Management Models, Value, Operational Models, Strategic Priorities.
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HISTORIA
GRUPO ARGOS nace en Medellín (Colombia) el 27 de febrero de 1934 con la fundación de la Compañía de Cemento Argos S.A., una empresa productora de cemento Portland. Después de su asociación con Cementos del Nare, inició una fructífera labor de creación de empresas en diversas regiones de Colombia. Surgieron así: Cementos del Valle en 1938, Cementos del Caribe en 1944, Cementos El Cairo en 1946, Cementos de Caldas en 1955, Tolcemento en 1972, Colclinker en 1974 y Cementos Rioclaro en 1982; finalmente en la década de los 90 adquiere participación accionaria en Cementos Paz del Río.
En 1998 deja de producir cemento y se dedica exclusivamente a su labor como matriz de inversiones. En 2005, cambia su razón social por Inversiones Argos S.A. y fusiona todas sus compañías productoras de cemento en Colombia bajo el nombre Cementos Argos S.A.En 2008, buscando diversificar su portafolio, decide invertir en el sector energético al adquirir el 16% de la Compañía Colombiana de Inversiones – Colinversiones –, (hoy Celsia) que tiene la producción de energía como su foco de inversión.
Entre 2008 y 2010 aumentó paulatinamente su participación accionaria en Colinversiones hasta convertirse en el accionista mayoritario y controlante de la misma. En 2012, se adelanta el proceso de escisión de los activos no cementeros que tenía Cementos Argos, los cuales son absorbidos por Inversiones Argos con el fin de convertirlos en negocios autónomos y sostenibles. Al mismo tiempo, la compañía cambia su nombre por Grupo
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Argos. En este mismo año, en asocio con inversionistas de tradición portuaria, constituye la compañía portuaria Compas S.A. De esta manera, el Grupo pasa a convertirse en una matriz de inversiones en sociedades que convierten recursos naturales no renovables en productos y servicios de alto valor agregado para el desarrollo de los sectores básicos de la economía, con participación en los negocios cementero, energético, carbonero, portuario e inmobiliario. Grupo Argos (10-09-2014) Grupo Argos Historia.
POSICIÓN ACTUAL A NIVEL INTERNACIONAL
En el negocio del cemento, GRUPO ARGOS es líder en Colombia, quinto productor más grande en América Latina y segundo más grande en el sureste de Estados Unidos. Cuenta con nueve plantas en Colombia, tres en Estados Unidos y una en Honduras; nueve moliendas de clínker ubicadas en Estados Unidos, Haití, Panamá, República Dominicana, Honduras, la Guayana Francesa y Surinam; y veintitrés puertos y terminales de recepción y empaque. La capacidad instalada total es de 19,26 millones de toneladas de cemento al año. En el negocio del concreto, GRUPO ARGOS es líder en Colombia y tercer productor más grande en Estados Unidos. Cuenta con 388 plantas ubicadas en Colombia, Estados Unidos, Haití, Panamá, República Dominicana y Surinam. La capacidad instalada total es de 18 millones de metros cúbicos de concreto al año. El modelo de negocio está centrado en el cliente y en el desarrollo sostenible, es decir, económicamente viable, respetuoso de las personas, responsable y amigable con el medio ambiente.
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ESTRATEGIAS INTERNACIONALES
GRUPO ARGOS ha construido un modelo de negocios basando sus propuestas de valor en el reconocimiento y entendimiento de las necesidades específicas de sus clientes, quienes están claramente segmentados. La compañía opera bajo el convencimiento y el actuar del respeto a la diversidad y dignidad del talento humano que hace parte de ella, siendo consciente de que este es un factor diferenciador y pilar fundamental de crecimiento. Asimismo, actúa de manera responsable con el medioambiente y sabe que debe reinventarse permanentemente siendo innovadora en productos y procesos para adaptarse a un mundo cambiante y a un contexto competitivo exigente. Las anteriores características constituyen las bases de la estrategia de GRUPO ARGOS y, por ende, modelan su cultura y su actuar, brindándole a la compañía una identidad propia que apalanca su crecimiento de largo plazo y la permanencia en el negocio. De esta manera el GRUPO ARGOS, nacido en Colombia en 1934 y quien se ha convertido en la compañía cementera más grande del país, expandiéndose a través de todas las regiones promoviendo la industria como generador de empleo en diversos lugares de la nación, incursiona y se posiciona con éxito en el mundo, trabajando de manera conjunta a través de una serie de iniciativas articuladas, denominadas las siete prioridades con el
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ánimo de ejecutar de forma balanceada los principales elementos de su Estrategia Corporativa, desarrollada a continuación:
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
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• CONSOLIDACIÓN Y EXPANSIÓN • Crecimiento orgánico e inorgánico dentro de una zona geográfica definida con metas de convertise en lider regional.
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• ESTRUCTURA DE CAPITAL • Disponibilidad de diversas fuentes de flexibilidad financiera, manteniendo niveles de endeudamiento óptimos.
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• MODELOS DE OPERACIÓN • Homologación y alineación de procesos para crear sinergia en el Grupo Empresarial.
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• EXCELENCIA ORGANIZACIONAL • Modelo de organización basado en la excelencia de gestión de: Mercados, operaciones, administración y de activos.
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• INNOVACIÓN • Garantizar la transformación y reinvencón continua de las empresas hacia la competitividad sostenible en el mundo de los negocios.
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• PROYECTOS ESTRATÉGICOS • Importantes inversiones enfocadas a mejorar la rentabilidad y sostenibilidad de los mercados.
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• SOSTENIBILIDAD • Gestionar los impactos, riesgos y oportunidades desde el punto de vista económico, social y ambiental.
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ANÁLISIS 5 FUERZAS DE PORTER- GRUPO ARGOS
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El Riesgo de entrada de Competidores Potenciales
Actualmente, el mercado del cemento en Colombia tiene una estructura oligopólica. Las empresas productoras de cemento en Colombia, en este momento, son tres: Holcim (Suiza), Cemex (México) y Argos (Sindicato antioqueño).
Podemos afirmar que el ingreso de nuevos competidores es difícil y no se debe a que el mercado esté cerrado, sino a las condiciones internas enormes que se requieren para abrir una planta, los trámites, cobertura, entre otros. Además, podemos agregar que el mercado del cemento lo denominan “oligopólico por naturaleza” y coincidir en que la misma rudeza del sector restringe que surjan competidores con facilidad. Por eso se considera que la fusión mundial entre la suiza Holcim y la francesa Lafarge puede beneficiar a la competencia del mercado colombiano.
2.
La Intensidad de Rivalidad entre las empresas establecidas dentro de la Industria
Entre los cinco principales jugadores del mercado, Cementos Argos es el rey, por encima de Cemex Colombia, Holcim Colombia, Cementos Tequendama, Cementos San Marcos y Ultracem. Este mercado oligopólico se ha caracterizado por la guerra de precios y
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realización de acuerdos o pactos para la fijación de éstos, además por el control de la producción total de la industria, segmentación del mercado, asignación de consumidores, asignación de territorios, etc.
La rivalidad interna en ésta industria se muestra más intensa entre los competidores de igual tamaño y es menor cuando existe un líder claro en el mercado como Argos que además de ser sostenible cuenta con un gran respaldo financiero que la mantiene firme y con poder en el mercado. En éste mercado del cemento no existe competencia legal, por lo que Colombia necesita fuertes leyes anticartel y antimonopolio.
3. El poder Negociador de los Compradores
El poder de negociación radica en la ventaja que poseen los clientes en cuanto a negociación de precios con el vendedor, debido a diferentes factores como son la compra de grandes cantidades, la poca demanda o elevada oferta del mismo en el mercado. En el caso del GRUPO ARGOS, los clientes o la demanda es alta y la oferta a nivel nacional es limitada donde Cementos Argos tiene gran ventaja, lo que limita el poder de negociación de los compradores o clientes. Para analizarlo mejor tengamos en cuenta los siguientes puntos:
Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un mismo producto: Argos es el único productor de cemento blanco en Colombia, ocupa el primer lugar en el mercado con una participación del 51%, es el cuarto productor de cemento en América Latina y el sexto más importante en los Estados
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Unidos. Actualmente existen 2 competidores a nivel nacional que aún no logran igualar su participación en el mercado local. La demanda nacional del cemento se ha duplicado en los últimos 10 años, pasando de 5,1 millones de toneladas en el 2002 a 10,5 millones en el 2012, tomando en consideración el auge en el sector de las construcciones en el país a diferencia de la oferta que es ciertamente reducida.
Las ventajas diferenciales del producto: el cemento se trata de un producto poco diversificado, cuya diferenciación en su presentación o calidad no es muy distinta entre un proveedor y otro; sin embargo, Argos además de adquirir la mayor parte de las cementeras del país cuenta con una fuerte plataforma logística, lo que la convierte en la mayor productora lo que le permite de esta forma competir con mercados nacionales e internacionales, abasteciendo de forma rápida y oportuna a sus clientes.
Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor: analizando el hecho de que los mayores compradores de cementos en el país son las distribuidoras, las grandes empresas comercializadoras de insumos de construcción, es necesario una respuesta oportuna de los proveedores, además de la calidad en el servicio y el producto, en lo cual el GRUPO ARGOS es pionero; agregando que estos tienen acceso a mejores alternativas de financiación.
Teniendo en cuenta lo anterior y observando que el enfoque de su estrategia se ha basado en la generación de valor a través de una competencia distintiva donde se encuentran además de la satisfacción al cliente, la adquisición y gestión de empresas; podemos concluir que su expansión a nivel nacional ha generado que los compradores de sus productos cedan ante lo que ellos están ofreciendo, y aunque sus competidores en el
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mercado que son fuertes internacionalmente, en el país no cuentan con el reconocimiento y confianza que posee el GRUPO ARGOS.
4. El poder Negociador de los Proveedores
El GRUPO ARGOS, en su estrategia empresarial enfocada en la búsqueda de la competitividad, posee una relación estrecha con cada una de las personas jurídicas que provee los bienes, insumos, repuestos, materia prima y servicios (productivoadministrativos) dentro de su cadena productiva para que conjuntamente sean responsables en la mejora de prácticas laborales, sociales y ambientales. La variedad de sus proveedores la constituyen en un 50% contratistas, en un 25% proveedores de bienes, repuestos e insumos y el resto los proveedores de materias primas, tecnología y combustibles, con el fin de atender las necesidades de abastecimiento en los negocios de cemento y concreto en las tres regionales donde tienen presencia. La finalidad de este método es cumplir con los requisitos de competitividad, calidad y sostenibilidad. Sin embargo, para ser coherentes con sus políticas internas, llevan a cabo procesos de preselección, selección, desarrollo, evaluación y retroalimentación de proveedores, con quienes, acompañados de monitoreo frecuente y auditorías donde se monitorea la evolución del proveedor en temas de servicio, calidad y sostenibilidad, se fortalece la relación, se mejora la gestión del riesgo asociado permitiendo definir aliados potenciales, se garantiza el suministro de bienes y servicios y se cuenta con un abanico confiable de alternativas que garanticen el normal desarrollo del proceso de abastecimiento. De hecho, la forma como se relaciona con los proveedores está descrita en el llamado Código de Conducta Empresarial, que regula los comportamientos
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que deben tener los colaboradores de la compañía con todos los grupos de interés y en el Manual de Contratación, especificando los requisitos en temas como aspectos sociales, derechos humanos, medioambiente, responsabilidad social empresarial y cumplimiento de políticas internas de contratación. Puesto que para Argos es una práctica usual incluir a los proveedores en los programas de mejoramiento operativo, en los temas de seguridad y en aspectos ambientales, entre otros temas relacionados con la sostenibilidad. Haciendo de esta estrategia de comunicación una especie de mantra para la Organización (que permite conocer las prácticas, discutirlas y aprender de ellas) ya que la retroalimentación de resultados de su evaluación y la implementación de planes de acción en temas administrativos, de servicio y sistemas de gestión fortalece las relaciones, genera crecimiento y potencia a los proveedores para volverlos más competitivos en su acceso a otros mercados.
5.
La cercanìa de los sustitutos para los productos de una industria
Entre los productos sustitutos del cemento entran el drywall, asfalto, laminado largo (“metal deck”) y los prefabricados que no son hechos en concreto, y entre los complementarios entran la arcilla, el hierro, y concreto entreotros.
En los últimos años, la entrada de drywall ha crecido considerablemente. Lo quemuestra que el mercado se está volviendo más dinámico y competido. Al puntoque recientemente se inauguró la primera planta para la producción de drywallen el país, poniendo así presión en la demanda del cemento. Adicional a este, elmercado siderúrgico en el país está mejorando considerablemente. Con lareciente entrada de la multinacional Votorantim
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(empresa siderúrgica) el mercado se está dinamizando creando así un componente adicional a tener encuenta que afecta la demanda del cemento.Por el lado del asfalto, este siempreha tenido más demanda en el mercado local que el cemento ya que laconstrucción de vías con concreto tiene un costo mucho mayor y su tiempo deconstrucción tarde mucho más. Si dichos productos no tuvieran entrada al país,la demanda del cemento fuera más alta.Pero aun así existe crecimiento en la demanda del cemento dada por el buencomportamiento del sector de la construcción, que también está impulsando elcrecimiento de la demanda de arcilla para la fabricación de bloques de ladrillo, yla demanda de hierro, entre otras. El impulso por fortalecer la economía porparte del gobierno y la inversión privada, está llevando también a que hayamayor demanda de concreto para infraestructura, y macro proyectos, lo quetambién afecta la demanda.
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CONCLUSIONES
Durante setenta años, en Argos se ha buscado construir progreso para Colombia. Desde sus inicios su interés fue el de generar bienestar y valor para sus accionistas. Actualmente tiene operaciones en once países y exporta a treinta; además, se han posicionado como la compañía cementera líder en el mercado colombiano, la segunda productora decemento del sudeste de los Estados Unidos, la tercera mayor productora de concreto en ese país y una de las dos principales, por volumen vendido, en Panamá y el Caribe.
Hoy en día afronta los retos con renovada energía y obsesión por ofrecer al cliente la mejor propuesta de valor, por alcanzar la excelencia en sus productos y procesos para lograr mayores eficiencias. Como grupo, invierte esfuerzos en construir relaciones perdurables, respetuosas y mutuamente benéficas con los proveedores y distribuidores, pero, sobre todo, manteniendo su indeclinable compromiso con la sostenibilidad.
Argos es un ciudadano corporativo que crea relaciones transparentes y de largo plazo con sus públicos de interés, que es respetuoso con los diferentes sistemas de gobierno, respetuoso con el ambiente, con sus colaboradores y con las comunidades, pues en la compañía se tiene la firme convicción de que el progreso y bienestar se construye si se crea desarrollo económico, ambiental y social simultáneamente. Sintetizando, su estrategia competitiva se resume en su slogan: “En Argos no solo confiamos en el futuro, ¡lo construimos!”
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REFERENCIAS
ARGOS REPORTE ANUAL (2013) Reporte Integrado ARGOS, Un año de hitos transformacionales. http://www.argos.co/
RAMIREZ VIYOGA ALEJANDRO. El mercado del cemento en Colombia. Publicación portafolio.co - Sección Opinión Fecha de publicación 2 de marzo de 2009.
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