Entrada al mercado de la BdP DuncanDuke June 2013 by lina salazar

ENTRADA AL MERCADO DE LA BASE DE LA PIRÁMIDE (BDP) ENCONTRANDO OPORTUNIDADES DE MERCADO ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA DE RELACIÓN CON EL CONSUMIDOR Duncan Duke Inter-American Development Bank Junio 2013

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Introducción El potencial comercial de los segmentos de mercado de más bajos recursos es uno de los más grandes hoy en día. Anualmente, más de $5 trillones de dólares en ingresos provienen de hogares situados en la base de la pirámide económica (BDP); dichos ingresos son accesibles a aquellas empresas capaces de ofrecer productos y servicios innovadores a esta población desatendida.1 Desde que Prahalad y Hart crearon el concepto de BDP y cristalizaron esta gran oportunidad, cientos de pequeñas y grandes empresas han incursionado en este campo.2 Sin embargo, servir comercialmente a la BDP no ha significado un emprendimiento sencillo. Empresas establecidas en países desarrollados continuamente han encontrado obstáculos al intentar incursionar a estos mercados. Las ventas no se materializan luego de esfuerzos sustanciales de mercadeo, los ingresos no logran cubrir los gastos, los beneficios sociales alcanzados son limitados, y los proyectos se debilitan con el tiempo, en lugar de crecer. En la última década, un gran número de iniciativas enfocadas en la BDP no han logrado alcanzar las expectativas gerenciales. Una serie de circunstancias puede explicar tales resultados limitados: un conocimiento limitado del mercado, inversiones insuficientes para una educación efectiva del cliente, la falta de poder adquisitivo en la BDP, regulación excesiva, o alianzas débiles. Sin embargo, los casos exitosos sugieren que éstos no son los factores principales que frustran los emprendimientos BDP; el desafío principal consta en descubrir y fomentar aquellas oportunidades de negocio alineadas con las capacidades empresariales existentes. La experiencia muestra que muchos emprendimientos orientados a la BDP han sido demasiado ambiciosos—se proponían crear nuevos mercados en ambientes desconocidos, y descubrían que esto requiere de un esfuerzo y conocimiento mayor al anticipado. Careciendo de una preparación suficiente, muchas empresas pioneras se aventuraron en territorios desconocidos. La clave para incrementar el éxito de la entrada al mercado consiste en alinear las oportunidades de negocio con las capacidades y expectativas empresariales. Esto le permite a la empresa innovar y crear nuevos modelos de negocio—que verdaderamente atiendan las necesidades de los clientes, y que generen los impulsos necesarios para lidiar con las complejidades de los mercados BDP. Un balance adecuado entre capacidades y oportunidades ayuda también a las empresas a aprender de sus intentos fallidos y, con el tiempo, a mejorar su tasa de éxito de entrada en mercados BDP.

1. Ver “Los siguientes 4 Mil Millones: Tamaño del Mercado y Estratégia de Negocios en la Base de la Pirámide”, 2007. World Resources Institute and International Finance Corporation. 2. C. K. Prahalad & S. Hart, “La Fortuna en la Base de la Pirámide”, 2002. Strategy+Business.

El presente estudio propone un marco para analizar estructuralmente la relación entre la empresa y sus clientes, relacionándolo con aquellas áreas de negocio BDP que mejor se alinean con sus capacidades empresariales existentes y aspiraciones futuras. Hacer las preguntas correctas, y escoger el punto de entrada que mejor se alinea con las capacidades dentro el ambiente BDP, le permitirá a las empresas incrementar sus probabilidades de éxito en este mercado. Este marco también es útil para un abanico de actores-no-privados—tales como organizaciones multilaterales, agencias de desarrollo, instituciones financieras, y ONGs de consultoría— interesados en promover y apoyar nuevos negocios que atiendan a la BDP, ofreciendo productos y servicios, creando empleos, o permitiéndole a los productores y consumidores de bajos ingresos incursionar en la economía formal. Esto ayuda a las organizaciones a determinar qué tipo de iniciativas están mejor alineadas con sus metas no-financieras, y a saber si sus clientes corporativos están verdaderamente bien posicionados y completamente equipados para lograr sus objetivos.

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La estructura de la relación con el cliente Las empresas que tienen relación directa con el cliente final son caracterizadas a menudo como comerciantes minoristas o proveedores de servicio: los minoristas venden productos físicos a sus clientes; los proveedores de servicios realizan actividades para sus clientes. En realidad, las empresas frecuentemente ofrecen una mezcla de productos y servicios. Por ejemplo, si bien un concesionario de vehículos vende autos y piezas de repuesto, también ofrece una variedad de servicios tales como garantías extendidas, reparaciones, e inspecciones vehiculares. Con la llegada de la tecnología digital, muchos “productos” (tales como los “minutos al aire” para teléfonos celulares) carecen de materialidad, dificultándose así su distinción entre producto o servicio. La naturaleza de lo ofertado por una empresa da forma a su estrategia de cómo se relaciona con el consumidor. Este estudio propone analizar cómo las ofertas actuales de la empresa determinan su interacción con sus clientes: la empresa puede así bosquejar el espacio de oportunidades en la BDP de forma individualizada, y entender cómo aprovechar sus diferentes capacidades en este contexto. Los gerentes pueden empezar este análisis examinando sus relaciones existentes con los clientes a lo largo de dos dimensiones: la interacción con el cliente, y el compromiso del cliente. Como su nombre lo indica, la interacción con el cliente refleja cómo los clientes actualmente interactúan con la empresa. La duración de la interacción representa aquí un elemento importante: ¿Cuánto tiempo dura? ¿Cuánto tiempo pasa el cliente en contacto directo con la empresa? ¿Con qué frecuencia ocurren estas interacciones? La frecuencia de las transacciones, y su duración, son indicadores importantes comúnmente usados para medir este parámetro. Otro elemento de interacción con el cliente es el nivel de intermediación en la relación: aquellas empresas cuyos empleados interactúan de manera personal y directa con los clientes tienen menos relaciones intermediarias que aquellas que se valen de terceros, o de la Internet. Las empresas con altos niveles de interacción con el cliente—aquellas cuyos vendedores interactúan directa y frecuentemente con los clientes—tienen modelos de negocio de “alto contacto.” Este tipo de modelo es importante en ambientes de BDP, especialmente cuando los clientes necesitan ser “educados,” o cuando se debe activar la demanda para una oferta.

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Interacción con el Cliente Frecuencia y Duración

¿Cuánto tiempo pasan los representantes de la empresa en contacto directo con los clientes? ¿Qué tan seguido se ven los clientes con los representantes de la empresa?

Intermediación

¿Existen elementos de servicio al cliente que son subcontratados? ¿Pueden los clientes contactar a la empresa directamente?

La segunda dimensión de la relación empresarial con los clientes, que los gerentes deben analizar, es el nivel de compromiso requerido por una persona para convertirse en cliente— especialmente, con qué cantidad de recursos debe comprometerse el cliente. En otras palabras, ¿cuánto dinero necesita pagar el cliente para finalizar el compromiso? Y ¿cuánto tiempo debe invertir el cliente para acceder a la oferta? Un aspecto importante del compromiso del cliente es el costo de “cambio” inherente en la oferta de la empresa. ¿Qué tan difícil es para el cliente abandonar la relación con la empresa? Los contratos, arrendamientos, y demás instrumentos legales entre la empresa y el consumidor, incrementan el monto requerido por cliente para su compromiso. Por ejemplo, cuando los clientes firman el contrato del programa Patrimonio Hoy de CEMEX para financiamiento de materiales de construcción de vivienda, se comprometen a hacer pagos semanales de aproximadamente $20 por setenta semanas. Los “efectos de red,” y otros mecanismos de bloqueo, también juegan un rol importante al determinar qué tan fácil es para el cliente cambiar de proveedor o terminar una relación existente.

Compromiso del Cliente Inversión de recursos

¿Qué tan grandes y frecuentes son los pagos? ¿De cuánto tiempo dispone el cliente para realizar la transacción?

Costos de cambio

¿Qué tan fácil es cambiar proveedores? ¿Pueden los clientes dejar de comprar en cualquier momento?

Diferentes combinaciones de interacción con los niveles de compromiso del cliente delinean las diferentes áreas de oportunidad en la BDP. Tal como aparece en la Figura 1, los bajos niveles de interacción y compromiso son típicos en productos de consumo masivo. Por otro lado, los productos de servicio continuo requieren altos niveles en ambas áreas. En términos generales, la BDP ha sido vista como un mercado de productos de consumo. Los ejemplos precoces más famosos de corporaciones que intentaron penetrar la BDP fueron de empresas de bienes de consumo masivo, tales como Hindustan-Lever y Procter & Gamble. Sin embargo, hay cada vez un mayor número de proveedores de servicios que están penetrando los mercados de bajos ingresos. Son liderados por empresas de comunicación inalámbrica y microfinanzas; pequeñas y grandes empresas

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ofrecen diferentes combinaciones de productos y servicios a la BDP, en campos variados como son la salud, educación, entretenimiento, agricultura y energía. Para los posibles nuevos participantes en la BDP, el análisis conjunto de la interacción con, y compromiso del cliente, ofrece un medio fundamental para identificar los espacios de oportunidad adecuados a sus capacidades presentes y aspiraciones estratégicas. Entender las posiciones de la empresa (tanto existentes y deseadas) dentro de esta matriz, es la base para la elaboración de una estrategia de entrada coherente—hecha a la medida de las capacidades y la estructura operativa de la empresa. Las siguientes secciones examinan en mayor detalle cada uno de los cuadrantes de la Figura 1, proporcionando ejemplos de empresas que operan en cada uno; destacan las complejidades y desafíos únicos para cada ámbito empresarial, y las capacidades básicas corporativas necesarias para aprovechar las oportunidades en cada área.

Compromiso del Cliente

Figura 1. La estructura de las relaciones con el cliente y las áreas de mercado BDP

Productos Durables

Servicios Continuos

Productos de Consumo

Servicios Transaccionales

Interacción con el Cliente

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Productos de Consumo El cuadrante inferior izquierdo de la matriz—negocios con poca interacción con el cliente, y bajos niveles de compromiso del cliente—es una de las áreas más estudiadas de la innovación en la BDP. La mayoría de las grandes empresas que sirven a los consumidores finales de la BDP, ofrecen productos empacados de uso diario y frecuente (tales como cosméticos, productos de limpieza, combustible y ropa). Estos son también conocidos como bienes de corta duración, suaves, o de consumo. Las empresas de alimentos empacados, como Nestlé, tienen una gran presencia en la BDP, y también las empresas de bebidas, como Coca Cola y Anheuser-Busch InBev: uno puede encontrar una CocaCola fría en el campamento de pesca más remoto de Baja California, o una Brahma Chopp en lo más profundo de una favela brasileña. Comprar bienes de consumo no requiere un gran compromiso por parte del cliente. Los montos de transacción son pequeños, y elegir entre marcas competidoras carece relativamente de costo. De hecho, muchas de éstas son compras de impulso. Del mismo modo, la intensidad de interacción del cliente es baja: es altamente intermediada a través de marcas, y el tiempo cara a cara con cualquier representante tercerizado es mínimo. La pregunta principal que debe responder una empresa sobre su entrada a este mercado es el perpetuo dilema: ¿Se puede producir y distribuir un producto que tiene gran demanda a un precio lo suficientemente bajo? Tres retos sostienen esta pregunta. En primer lugar, la demanda: ¿Hay una demanda establecida para la categoría del producto en la BDP? Uno de los errores más frecuentes de aquellas empresas que intentan entrar en la BDP, es asumir que habrá una demanda para sus productos. En la teoría, y en las etapas de planificación y diseño, algunos productos parecen ganadores claros. ¿Por qué alguien no querría comprar un producto barato, moderno, bien diseñado y que proporciona muchos beneficios que el cliente no disfruta actualmente? Procter & Gamble pensó que los sobres de purificación de agua PUR serían un gran éxito en la BDP. ¿Por qué? ¡Porque le costaría sólo un centavo para purificar convenientemente un litro de agua! La iniciativa de $ 20 millones de dólares fracasó comercialmente poco después del lanzamiento, ya que simplemente no hubo ninguna demanda para el producto. Una de las razones principales por la que una categoría de producto puede tener una demanda débil, es que los consumidores no están acostumbrados a usarlo o comprarlo. Para muchas comunidades en la BDP, la idea de pagar por el agua potable es desconocida: ¿por qué pagar ahora por algo que no ha pagado nunca? Si alguien no ha tenido nunca luz para leer de noche, ¿cómo se ajusta a la idea de comprar una lámpara, y pagar por la electricidad? Las empresas interesadas en crear una nueva categoría de producto para las BDP—por ejemplo, venta de productos lácteos a segmentos que han no lo consumido tradicionalmente—necesitan desplegar o desarrollar capacidades de activación de demanda corporativa, tales como experiencia en mercadeo masivo, desarrollo de nuevas marcas, fuerzas de ventas directas, o mercadeo de múltiples niveles para estimular el aprendizaje del cliente. Muchas de las estrategias de

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creación de demanda realmente requerirán una mayor interacción para ayudar a “educar” a los clientes, y crear así nuevos hábitos de compras. Por otro lado, muchas empresas asumen que la demanda en la BDP está impulsada por el poder adquisitivo del segmento: los pobres no pueden permitirse “lujos,” puesto que sus ingresos son limitados, y por ende necesarios para cubrir sus necesidades básicas. Sin embargo, una extensa investigación desmiente dicha noción, los bienes no esenciales, tales como el alcohol, tabaco, teléfonos móviles y cortes de carne de alto precio, tienen una amplia demanda en la BDP. En palabras de Banerjee y de Duflo,3 “es claro que las cosas que hacen la vida menos aburrida son una prioridad para los pobres.” Esta percepción podría impulsar a las empresas a buscar nuevos mercados de producto en la BDP—no necesariamente aquellos vinculados a servicios y bienes esenciales. Si una empresa determina que ya existe la demanda para su producto en el mercado objetivo de bajos ingresos, ésta debe centrarse en lograr un precio de venta al público que proporcione ingresos suficientes. Las capacidades básicas requeridas son bajos costos de producción, y una distribución eficiente. Las empresas que puedan desarrollar ventajas de costos mediante economías de escala, impuestos preferenciales, subsidios gubernamentales, o fuertes relaciones con distribuidores o proveedores, serán capaces de ganar mercado. El Grupo Maseca llegó a dominar el mercado mexicano (y luego global) para tortillas, al elaborar simultáneamente todas estas capacidades. La demanda existente y los precios de venta bajos son necesarios, pero no suficientes para lograr la entrada al mercado de productos consumibles de la BDP—las empresas necesitan que sus productos lleguen a manos de sus clientes. La distribución suele ser uno de los problemas más desconcertantes para los que incursionan en mercados de la BDP. Las empresas necesitan decidir si los canales de distribución existentes funcionan para sus productos, y si son lo suficientemente profundos para proporcionar la penetración deseada en el mercado. Si los canales existentes son adecuados, la empresa debe entonces determinar si son los suficientemente rentables. En muchos casos, aquellas empresas que cuentan tanto con una fuerte creación de demanda como con las capacidades de producción a bajo costo, tienen que invertir en la creación de nuevos canales de distribución para la BDP. Cuando Procter & Gamble decidió entrar en el mercado rural marroquí—7,000 pequeños pueblos sin ninguna tienda local—creó una cadena de distribución de cinco niveles, que finalizaban en mini-tiendas operadas por personas seleccionadas por P&G. En otros casos, las empresas han utilizado los canales de distribución existentes en nuevas formas. Por ejemplo, Big Cola se extendió por América Latina a través de un producto de menor costo, que logró sobrepasar los canales de distribución de tienda/restaurante de esquina de alto costo de Coca-Cola y de Pepsi, vendiendo exclusivamente en supermercados grandes. 3. De A. Banerjee and E. Duflo, “Economía pobre: Un replanteamiento radical de la forma de luchar contra la pobreza mundial”, 2011, Public Affairs, New York.

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Productos de Consumo para clientes de la BDP Desafíos de Mercado

Capacidades de la Empresa

Creación de demanda

Mercadeo masivo, educación al cliente

Reducción de precios de venta al publico

Bajos costos de producción y distribución

Llegada al cliente

Manejo o creación de canales de distribución

Mi Tienda

Fortaleciendo un canal de distribución a la BDP Mi Tienda es una empresa de distribución que sirve a más de 6,000 pequeñas tiendas en el área rural de México central. Ofrece a estos minoristas aldeanos la entrega en dos días de alimentos no precederos y productos de cuidado personal, en condiciones de pago de una semana y asesoramiento de venta. Las capacidades principales de Mi Tienda son el uso de las economías de escala en la compra y almacenamiento, junto con una gestión eficaz de su sistema de distribución. Sus agentes de ventas viajan seis o siete veces a la semana por diferentes rutas, cubriendo cerca de 700 tiendas para tomar pedidos. Al final del día, los pedidos se empaquetan en cajas para que los conductores realicen la entrega al día siguiente. Este sistema “pull” es contrario al sistema “push,” utilizado por los mayoristas competidores, quienes normalmente hacen sus entregas con mercancía que no ha sido solicitada. En muchos casos, Mi Tienda es el único servicio de entrega disponible para los propietarios de estos comercios. Los asesores de Mi Tienda visitan cada comercio participante durante una semana, para asesorarlos sobre el surtido de producto, gestión de inventarios, contabilidad, gestión de capital de trabajo, y diseño de la tienda. Estos esfuerzos no sólo incrementan las ventas de Mi Tienda (dado que estos comercios por lo general muestran un aumento de 35% en las ventas), sino que además permiten a Mi Tienda incrementar su conocimiento de cada mercado, y de las características de la demanda. Por ejemplo, Mi Tienda lleva muy pocos artículos genéricos, porque se ha descubierto que los consumidores mexicanos rurales son altamente conscientes de la marca, y prefiriendo comprar paquetes más pequeños de mercancías calificadas que genéricos en paquetes más grandes. A medida que Mi Tienda crece y continúa profesionalizando los canales de distribución a los comercios rurales pequeños, más fabricantes de productos de consumo tendrán alianzas en canales de distribución listos para acceder a la BDP Mexicana.

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Productos durables Las empresas multinacionales que producen y comercializan bienes durables—tales como electrodomésticos, que proveen de utilidad durante un período prolongado de tiempo— raramente tienen como objetivo directo a la BDP, asumiendo que este segmento de mercado no tiene el poder de compra o el ahorro necesario. Sin embargo, hay enormes mercados para bienes duraderos en la BDP. Muchas chozas de tierra a menudo poseen televisores de pantalla plana y antenas. Los barrios mexicanos están llenos de tinacos negros (tanques de agua en la azotea). La venta de bienes duraderos no requiere una interacción prolongada ni intensa con los clientes: una vez que realiza la compra, el cliente raramente contacta a la empresa nuevamente. Sin embargo, es necesario un alto nivel de compromiso del cliente. Las transacciones son considerables; el cliente tiene que ahorrar previamente, o comprometerse en un esquema de financiamiento a largo plazo. Para los clientes de la BDP, las decisiones relacionadas con los bienes duraderos son aún más irreversibles que para sus contrapartes con mayores ingresos. Si eligen mal, y el producto no funciona como esperaban, es poco probable que logren reemplazarlo o repararlo bajo garantía. Una vez que toman una decisión, probablemente pasarán años antes de que tengan la oportunidad y los medios para cambiarse a otra marca. Los bienes durables por lo general llegan a la BDP vía mercados secundarios de bienes usados, debido a que los canales de distribución directos son incapaces de lidiar con la informalidad del sector. Cadenas minoristas de muebles y electrodomésticos para el hogar, tales como Casas de Bahía en Brasil y Elektra y Coppel en México—que tienen como objetivo los mercados de clase media baja, y ofrecen compras con pagos en cuota—, no logran penetrar adecuadamente los mercados de bajos ingresos. Sus tiendas se encuentran generalmente en zonas comerciales de lujo, o en el centro de la ciudad. De esta forma, sólo sirven a clientes urbanos, con empleos formales y direcciones (requisitos para obtener crédito). Las empresas de utilidades, que en muchos casos también distribuyen bienes duraderos, típicamente están dirigidas a la clase media urbana. Así, la primera pregunta que se debe hacerse una empresa de bienes duraderos, antes de entrar a la BDP, es: ¿Cómo podemos hacer llegar nuestro producto a la BDP? Las empresas que han intentado ofrecer bienes durables a la BDP han tenido que lidiar con la falta de canales de distribución. Empresas como SELCO (que vende sistemas de energía solar para las BOP en la India) y Amanco (que proporciona sistemas de riego para mercados de bajos ingresos de América Latina) han tenido que utilizar considerables recursos, esfuerzo y tiempo para establecer sus propios canales de distribución. Cuando Hindustan Unilever decidió lanzar su

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primer bien durable en la India (el purificador de agua “Pureit”), primero se propuso construir una fuerza de venta directa de 10,000 personas, capaz de educar a sus clientes. Los bienes durables también enfrentan el obstáculo del poder adquisitivo limitado en la BDP. Los clientes, a quienes está dirigido el producto, simplemente no tienen el dinero disponible para comprarlos directamente. La mayoría de las empresas de bienes durables para la BDP deben incluir un componente de financiación, que les permita a los clientes pagar por el producto a plazos. En torno al financiamiento, debe considerarse particularmente la informalidad de la BDP. Una forma de analizar la BDP, más allá de sus ingresos, es en términos de formalidad o acceso a servicios como la banca. Grandes esfuerzos se están realizando en los países en desarrollo para “dar acceso a la banca a los no bancarizados.” La mayoría de la BDP, sin embargo, sigue sin tener acceso a la banca, y opera en el sector informal: de acuerdo a algunas estimaciones, entre el 50 y 75% del desempleo no-agrícola ocurre en el sector informal.4 Las empresas que venden bienes duraderos deben considerar que la mayoría de los instrumentos de financiación están diseñados para funcionar dentro del sector formal; que los clientes de dicho sector poseen identificación legal, pueden ofrecer garantías, tienen una residencia estable fácilmente identificable, pueden probar la existencia de un ingreso estable, etc. Muchas de estas condiciones no ocurren en comunidades de bajos ingresos. Por ende, servir a la BDP generalmente requiere de innovación en los componentes de financiación del modelo de negocio, para lograr un puente efectivo entre los sectores formales e informales. Existen numerosos instrumentos, herramientas y asociaciones institucionales para lograr esto, desde microcréditos a arrendamientos, y desde instituciones de microfinanzas que operan en el campo a bancos comerciales. En la medida que las empresas utilicen a otros para gestionar financiamiento y la recolección del pago, estarán también tercerizando el componente personal de relación con el cliente. Si una empresa no es capaz de asegurar el financiamiento externo para sus clientes, necesita desarrollar un modelo de capital de trabajo que pueda soportar grandes gastos de capital, ya que se tendría que financiar los bienes duraderos. Algunas firmas (como las ya mencionadas Elektra y Casas Bahía) prefieren mantener la financiación y la recolección dentro de la empresa. El incremento de interacción con los clientes les permite generar repetición de compra, y ganancias mediante el componente de financiación.

4. Ver Alter Chen, 2007 “Repenzando la Economía Informal: Vínculos con la Economía Formal y el Entorno Formal Regulatorio,” DESA Working Paper #46.

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El tercer reto para bienes durables en la BDP es la deficiencia en la infraestructura física, institucional y comercial. A fin de funcionar correctamente, los bienes duraderos a menudo requieren de infraestructura y servicios complementarios. Por ejemplo, el mercado de autos requiere la disponibilidad de carreteras, leyes de tránsito, garajes y gasolineras. Los refrigeradores requieren un suministro constante de electricidad. Para hacer frente a la falta de servicios de apoyo, muchas empresas rediseñan sus productos, para que puedan funcionar sin aquéllos. De esta forma, los purificadores de agua alimentador por la gravedad, dirigidos a la BDP, evitan la necesidad de electricidad. En entornos de infraestructura limitada, los bienes durables son a menudo sometidos a condiciones extremas y uso intensivo, para los que no estaban originalmente diseñados. Es muy común en los países en desarrollo sobrecargar los camiones por más del doble de su capacidad de carga. El diseño para la BDP debe contar con la robustez necesaria para uso intenso e inconvencional. Por último, los bienes durables a menudo requieren más apoyo que el necesario para llegar a un acuerdo de venta: éstos deben ser entregados, instalados, mantenidos y reparados. Simplificar los productos (y por ende su reparación), y utilizar piezas de repuesto estándares, permite el auge de infraestructura de apoyo por parte de terceros. El fabricante original no tiene entonces que proporcionar estos servicios adicionales. Y, cuando un ecosistema se desarrolla en torno al producto, los efectos de red aparecen y estimulan su demanda. El Volkswagen escarabajo original, por ejemplo, fue diseñado con tal robustez y fácil reparación, que propició en México un apoyo infraestructural lo suficientemente grande para sostener su producción local por más de veinte años tras su descontinuación a nivel mundial.

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Productos durables para clientes BDP Desafíos de Mercado

Capacidades de la Empresa

Alcanzar a los clientes

Desarrollo de canales de distribución, mercadeo “push”

Poder de compra limitado e informalidad del sector

Fuertes alianzas con instituciones financieras, modelos de capital de trabajo para grandes gastos de capital

Infraestructura deficiente

Capacidades de diseño de producto (robustez, fiabilidad, fácil reparación)

Fundación Covelo

Introduciendo un producto durable y novedoso para la BDP La Fundación Covelo es el financiador de instituciones de microfinanzas (IMFs) más grande de Honduras. También proporciona servicios de asesoramiento, y encabeza el diseño innovador de productos financieros para los pobres. Su última iniciativa está dedicada a proporcionar líneas de crédito para energía renovable a instituciones de microfinanzas en Honduras y El Salvador. Estos microcréditos son ofrecidos por las IMFs a clientes rurales, para comprar sistemas de energía fotovoltaica. Usando uno o varios paneles solares, estos sistemas pueden alimentar aparatos tales como bombillas y radios; los más grandes pueden energizar bombas de agua y refrigeradores. Además del estar el novedoso producto ligado al crédito, su oferta es única en la industria, ya que los propios sistemas fotovoltaicos se utilizan como garantía. Los sistemas fotovoltaicos tienen de 15 a 20 años longevidad, pero deben ser correctamente instalados y mantenidos: si los sistemas se descomponen, los prestatarios no tienen ningún incentivo para continuar pagando los préstamos. Dos desafíos principales de la Fundación Covelo para lanzamiento exitoso del programa, orientado a clientes de la BDP, son: a) Formar y entrenar de manera sostenible a un equipo de ventas directas, teniendo en cuenta la creación de demanda por el. La Fundación Covelo planea usar a los oficiales de crédito vigente de IMFs asociadas. b) Establecer una red de proveedores de sistema fotovoltaico, que pueda instalar y proveer servicio confiable a los sistemas en áreas remotas y a precios aceptables.

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Servicios transaccionales En general, cada vez menos compañías establecidas sirven a la BDP con ofertas que requieren un alto nivel de interacción con el cliente. Estos son modelos de negocios de alto contacto, en los que hay un considerable trato personal con el cliente, pero que requieren poco compromiso por parte de éste. Los clientes pueden fácilmente seleccionar competidores o renunciar a una compra, y las transacciones son relativamente pequeñas. Estas ofertas no son transacciones únicas; se proporcionan durante un período de tiempo, con el pago que ocurre antes o después de ofrecido el servicio. La disyunción entre el momento de pago y la prestación del servicio o producto requiere una de dos condiciones: una relación de confianza entre proveedor y cliente, o el control empresarial del espacio mediante el cual se proporciona la oferta. La economía de “servicio” en la BDP opera en su mayoría bajo la segunda categoría: está compuesta de pequeños establecimientos independientes, que sirven a sus clientes dentro de los límites de sus restaurantes, salones de peluquería y centros de cuidado infantil. Además de contratar o apoyar a amas de casa de confianza, raramente se prestan servicios en los hogares. Los proveedores de servicios a la BDP que no pueden pagar por un espacio propio, a menudo ofrecen sus servicios en zonas públicas. Puesto que no pueden controlar a su clientela durante la prestación del servicio, se limitan a proporcionar ofertas breves y baratas—generalmente dependientes del uso de equipos portátiles para tareas específicas, como equipos de pulido de zapatos o afilado de cuchillos. Dada la presente economía de servicios a la BDP, aquellos que aspiran a incursionar en la BDP con modelos de negocio con alta intensidad de relación con el cliente, deben considerar principalmente: ¿Necesitamos controlar el espacio físico para proveer nuestros servicios? La falta relativa de establecimientos adecuados en comunidades de bajos recursos es a menudo el obstáculo principal para establecer centros de servicio estandarizados cerca de los hogares de los clientes. En los barrios marginales y áreas afines, son pocos y lejanos los locales útiles y disponibles para alquiler o compra. Es muy difícil obtener la propiedad de lotes a nivel formal y sin oposición para construir; quita mucho tiempo y es, en definitiva, muy arriesgado. En áreas donde la tenencia de la tierra no está completamente formalizada, las organizaciones establecidas son mucho más propensas a ser víctimas del litigio oportunista de reclamaciones de título. En la India, por ejemplo, cerca del 90% de títulos de propiedad no son claros en cuanto a quién es realmente el dueño.5 Por otra parte, los costos adicionales de poseer, renovar y realizar mantenimiento a un centro de servicio para cumplir con normas empresariales de seguridad, higiene y atractivo de la marca, generalmente aumentan los costos muy por encima de los competidores locales, quienes no mantienen los mismos estándares.

5. Ver William Lewis, 2004, “El Poder de la Productividad” University of Chicago Press.

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Aquellas empresas que necesitan controlar un espacio, o desplegar equipos para realizar tareas específicas para ofrecer su servicio, han intentado varios modelos para hacerlo en la BDP. Muchas empresas han diseñado laboratorios móviles o puntos de servicio. Por ejemplo, Essilor International (que domina la industria global de lentes oftálmicos) experimentó ofreciendo servicios de oftalmología a la población rural de la BDP en India, a través de camionetas de refracción que visitan las aldeas proporcionando el cuidado ocular. Como con muchas empresas similares, el proyecto de Essilor ha sido incapaz de recuperar sus costos, y apenas cubre sus costos de operación: cada camioneta cuesta aproximadamente 50,000 dólares, mientras que tiene, en promedio, menos de 200 dólares de ingresos por día.6 Las soluciones móviles generalmente se ven bien en el papel, pero a menudo tienen que llegar a volúmenes inviables para alcanzar el equilibrio. Otra opción es utilizar un modelo de franquicia, en la que la empresa matriz delega la tarea de alquilar, renovar o adquirir espacios adecuados a los franquiciados. El principal inconveniente de este enfoque es lograr la penetración deseada a la BDP, teniendo en cuenta la relativa escasez de franquiciados potenciales, que cuenten con las capacidades necesarias en los lugares deseados. Una tercera opción es tener menos locales de control en lugares más centralizados, y hacer que los clientes viajen a ellos. Uno de los ejemplos más exitosos de este modelo es el de Hospitales Oftalmológicos Aravind, que opera con siete hospitales con un total de 4,000 camas y maneja más de 300,000 cirugías al año, 75% de ellos gratis o a precios altamente subsidiados para los pobres. Para incrementar su número de clientes, Aravind ha desarrollado una extensa red de socios, que realizan el acercamientos a las comunidades y organizan “campamentos de ojos” en zonas rurales. A pesar de estas opciones, la mayoría de empresas sacrifican la penetración a la BDP a favor de la seguridad del control del espacio. La estrategia más común para incursionar en mercados más bajos con alta intensidad de interacción con el cliente es asociarse con aquellos minoristas que tienen ya una presencia y controlan formalmente un espacio. Cuando Farmacias Similares— la cadena de farmacias más grande de México, centrada principalmente en consumidores de bajos ingresos—decidió diversificarse a consultas médicas, creo una organización hermana, que alquila consultorios justo al lado de sus más de 2,000 farmacias.

6. Ver Garrette & Karnani, 2010, “Retos en el Mercadeo de Bienes Sociales Útiles para los Pobres,” California Management Review. Vol. 52(4).

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Más allá de controlar un espacio, un reto para ofrecer servicios en la BDP es la dificultad añadida de estandarizar la oferta a través de diferentes ubicaciones. En los países desarrollados, la oferta de servicios estandarizados por una sola empresa en diferentes ubicaciones y geografías es una innovación relativamente reciente, famosamente encabezada por Ray Kroc con McDonald’s a finales de los años cincuenta. La estandarización eficiente depende en cierta medida en los efectos de la infraestructura de homogeneización. Estructuras jurídicas estables, caminos pavimentados, y enchufes eléctricos estandarizados ayudan a igualar la oferta en diferentes lugares, y así acceder a las economías de escala necesarias. McDonald’s y otras empresas similares se han extendido en todo el mundo porque han accedido a grupos de relativa afluencia, donde la infraestructura es más similar a la de países desarrollados. Las comunidades de bajos ingresos, por otra parte, son conocidas principalmente por su falta de infraestructura homogenizada—de difícil acceso, con derechos de propiedad protegidos y con hábitos culturales no sincronizados con los estilo de vida más regularizados de las sociedades industrializadas. Una forma de lograr la estandarización, a pesar de estas barreras, es simplificar la oferta a sus características primordiales básicas y de valor agregado. Esto no sólo reduce el número de elementos que tienen que estar estandarizados, sino que también permite que las empresas asciendan las curvas de aprendizaje a un ritmo más rápido, ganando así la estandarización. Nuevamente, los Hospitales Oftalmológicos Aravind son un gran ejemplo de este campo: su enfoque en pocos tipos de operaciones permite a un solo médico realizar de seis a ocho procedimientos por hora, arrojando un promedio de 2,000 operaciones cada año. La simplificación del proceso también ayuda a superar el tercer gran obstáculo de modelos de negocio para la BDP, que es el costo relativamente alto. El componente de mano de obra es el más importante de la oferta, el cual limita las economías de escala que pueden lograrse (¡los cirujanos de Aravind no pueden operar a un ritmo más rápido!). La solución principal para esta restricción—además de pagar salarios más bajos a los empleados—es el diseño de la oferta, de tal manera que el tiempo cara a cara con los clientes se utilice con mayor provecho, agregando así valor a la transacción. Una manera de hacer esto es modularizar el proceso, para que las diferentes partes se puedan realizar en la central y en instalaciones más eficientes, y su componente de cara al cliente se realice junto con otros bienes y servicios.

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Servicios transaccionales para clientes BDP Desafíos de Mercado Capacidades de la Empresa Falta de ubicaciones apropiadas

Diseñar puntos de servicios móviles que sean eficientes en costos, desarrollo de franquicias, asociaciones con minoristas

Estandarización

Simplificación

Eficiencia de costos

Modularización de los procesos y rediseño

VisionSpring

Desarrollo de un nuevo modelo de servicio a la BDP VisionSpring es una organización sin fines de lucro que provee servicios de cuidado para los ojos, y vende anteojos asequibles a poblaciones de bajos ingresos en África, Asia y América Latina mediante un modelo de microfranquicias. El modelo se basa en un pequeño kit llamado “Negocio en una bolsa”; el kit tiene todos los productos y materiales que los “Emprendedores de la Visión” necesitan para mercadear y vender lentes. Después de recibir entrenamiento en ventas y marketing, los emprendedores de la visión entonces viajan a los hogares y aldeas donde pueden proporcionar atención directamente a sus clientes. VisionSpring inició sus operaciones en El Salvador en 2004. Mientras que lograban alcanzar a las comunidades carentes de este tipo de oferta, la iniciativa tuvo dificultades para crecer, principalmente porque los empresarios de la visión no podían ofrecer servicios de atención de fondo en el campo, por lo que su trabajo se limitaba a las evaluaciones oculares simples. En 2009, VisionSpring decidió complementar el modelo de microfranquicias con las tiendas físicas. En 2010, abrió cinco tiendas en El Salvador. Además de servir como puntos de venta para clientes urbanos, las tiendas apoyaron la labor de los empresarios de la visión en comunidades de difícil acceso, y ofrecieron otros servicios a los clientes— tales como consultas de vista detalladas—, que muchos emprendedores no pudieron proporcionar en el campo. Aunque el 80% de las ventas todavía ocurren a través de las visitas de los emprendedores de la visión, este modelo de “centro y periferia” (hub-spoke) ha permitido a VisionSpring más que quintuplicar sus ingresos en dos años. Además de los beneficios esperados, como poder ofrecer servicios más completos y acceder a nuevas bases de clientes, las tiendas han tenido otros beneficios, como son el aumento de la legitimidad de los emprendedores de la visión. El modelo de “centro y periferia” de VisionSpring se ha validado como una solución única a la necesidad de contar con un espacio de servicios, comprometiéndose también con los clientes BDP en sus propias comunidades y hogares.

Entrada al mercado de la base de la pirámide (bdp)

Servicios continuos Economistas institucionales y de desarrollo a menudo argumentan que los países subdesarrollados—y la BDP en general—no han podido progresar porque cuentan con instituciones fundamentales débiles, tales como el estado de derecho, los derechos de propiedad y el libre mercado. En la base de estas instituciones de promoción de desarrollo están las relaciones de confianza entre miembros de la sociedad: ¿Cumplen sus promesas las personas? ¿Honran sus deudas? ¿Toman ventaja de los extraños habitualmente? Todavía no está muy claro qué combinaciones de condiciones sociales y normas culturales conducen al incremento y propagación de la confianza en la sociedad, pero el hecho es que los mercados de la BDP siguen siendo entornos de baja confianza. Los extraños son vistos de manera sospechosa, y las personas no confían plenamente en aquellos con quienes no tienen relaciones previas. Los modelos de negocio basados en el compromiso empresa-cliente generalmente requieren un mayor nivel de confianza entre las empresas y sus clientes. Los clientes necesitan tener mayores niveles de confianza mientras mayor sea el compromiso que se haga con una empresa, o al realizar una transacción. No quieren que el bien costoso que acaban de adquirir se desmorone inmediatamente después de la compra, ni que los ahorros de toda su vida desaparezcan cuando su proveedor de servicios financieros más reciente cierre su oficina local. Las empresas, por otra parte, también necesitan que sus clientes cumplan sus compromisos grandes o sostenidos—por ejemplo, embargar un aparato de cocina que no ha sido pagado no es una operación rentable para la empresa. Los modelos de negocio de alto contacto naturalmente ayudan a edificar los niveles de confianza entre la empresa y el cliente. Si bien la familiaridad puede fomentar el desprecio, antes que nada ayuda a crear confianza. El principal desafío para los modelos de negocios de alto contacto se centra en sus estructuras de costo relativamente altas. Sus ofertas se componen principalmente por mano de obra, en lugar de productos físicos, y los recursos humanos no son tan favorables como las economías de escala en la producción. Por ello, el costo por transacción no desciende mucho con el tiempo para aquellos negocios que dependen intensamente de una relación con el cliente cara a cara. Para evitar los costos inherentes a la mayoría de modelos de negocios con alto contacto con el cliente, si una firma busca ofrecer un servicio de alto compromiso con clientes de la BDP, la primera pregunta que debe hacerse es: ¿Podemos reducir el nivel de confianza necesario para establecer una relación rentable? O, en otras palabras, ¿puede la empresa reducir el nivel de interacciones necesarias para conseguir el cliente o prestar el servicio?

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Algunos casos exitosos (como la industria de la telefonía móvil) han penetrado la BDP haciendo precisamente esto. Planes de pago “sobre la marcha” y tarjetas prepago fueron las dos innovaciones que permitieron a la industria reducir el nivel de confianza requerido, manteniendo la rentabilidad por cada interacción con el cliente. En este modelo, las empresas no tienen que confiar en sus clientes de la BDP: los clientes pagan por adelantado por servicios que van a ser prestados en el futuro. Los clientes de la BDP están dispuestos a hacer esto porque realmente valoran el servicio, estructurado a su vez para que su nivel de compromiso inicial sea relativamente bajo—no tienen que firmar contratos, ni gastar más que el valor de una tarjeta telefónica prepago. El mecanismo subyacente que ha permitido a las empresas de telecomunicaciones ofrecer servicios continuos a los consumidores de la BDP es la digitalización. Aprovechar las innovaciones tecnológicas que se derivan de la revolución digital—todo, desde las telecomunicaciones asequibles hasta los planes de data—permiten a las empresas ofrecer productos y servicios con costos marginales muy bajos o casi inexistentes. Mientras que la inversión inicial en torres celulares, estaciones de conmutación y de banda ancha puede ser muy grande, el costo de ofrecer el servicio de telefonía celular a cada cliente adicional es muy bajo. Una vez que los costos han sido recuperados con un segmento de clientes que paga por servicios más costosos— por ejemplo, clientes de negocios—, la firma puede ofrecer servicios más asequibles para los segmentos de ingresos bajos. La incorporación de tecnologías digitales en la oferta también reduce las habilidades necesarias o enfoque a nivel de mano de obra. Un factor que explica la alta estructura costo de algunos servicios es que requieren de empleados altamente capacitados de cara al cliente. Esto afecta todo tipo de industrias, como la salud (donde los médicos tienden a ser muy caros) y los servicios financieros (que requieren asesores y contadores certificados). En los países desarrollados, estas industrias están asimilando gradualmente capacidades digitales y algorítmicas. Por ejemplo, Intuit se ha convertido en uno de los principales canales de declaración de impuestos en EE.UU., proporcionando a muchos clientes los medios para declarar sus impuestos (el software TurboTax, y la web de Intuit). Mientras que las empresas disruptivas en los países desarrollados están esforzándose por des-intermediar un número creciente de industrias maduras, los desafíos son mayores en la BDP. Esto se debe principalmente a que la mayoría de clientes BDP carecen de acceso a Internet—el principal medio para aprovechar la revolución digital.

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Esto no significa que la Internet y el crecimiento exponencial del poder de computación no puedan ser utilizados para reducir los costos de mano de obra de la oferta empresarial; esto puede ser realizado bajo un nivel diferente de la cadena de valor. En lugar de la desintermediación completa, las empresas basadas en la BDP pueden suplantar componentes más técnicos de sus servicios con algoritmos, permitiendo así que los empleados de cara al cliente se centren en la construcción de relaciones. Esto reduce los costos, ya que es la destreza técnica de especialistas la que aumenta más los costos. Algunos ejemplos de la tecnología digital y su influencia son los algoritmos utilizados para la revisión de historial de crédito y solvencia. Éstos son mucho más robustos que los individuos al tomar la decisión, y pueden usarse en el sitio por un empleado con conocimientos financieros inferiores. En muchos casos, algoritmos sofisticados pueden captarse en listas simples, reglas generales, y sistemas de puntuación en papel. El otro ejemplo importante de empresas grandes rentables y sostenibles, y que ofrecen servicios continuos a la BDP, es el de las microfinanzas. No todas las instituciones de microfinanzas (IMFs) son grandes, ni operan usando el mismo modelo de negocio, pero el Banco Grameen sirve como un ejemplo arquetípico. A diferencia de la industria de telefonía móvil, la industria de las microfinanzas se esfuerza por resolver la cuestión de confianza, en lugar de evitarla. De hecho, el Banco Grameen ha desarrollado su modelo de negocio casi en su totalidad en torno a las relaciones de confianza con sus clientes. Los elementos particulares de su modelo—como la ausencia de garantías y los préstamos dirigidos a “start-ups”—es el epítome de la construcción de confianza. Para desarrollar esta confianza, Grameen tuvo que crear un modelo único de adquisición de clientes, construido sobre un equipo de ventas directas con salario bajo pero altamente comprometido. Para dar servicio a 6.5 millones de prestatarios, Grameen usó los servicios de más de 22,000 empleados en más de 2,500 oficinas en 2011. Lo que es más, le tomó más de 30 años construir esta base de clientes de alta confianza. Construir relaciones de confianza como la base para un negocio BDP requiere un conjunto totalmente diferente de capacidades empresariales, filosofía operativa, modelo de inversión y horizonte temporal comparado con modelos de negocio de baja confianza. Las IMFs han invertido enormes cantidades de tiempo, dinero y esfuerzo para desarrollar estas relaciones—operando en muchos casos con pérdidas durante décadas. Aunque son caras de desarrollar, estas relaciones base forman las plataformas fundamentales para lograr impactos duraderos en el desarrollo, y orquestar el cambio social. La base de clientes leales del Banco Grameen es su principal activo para implementar otras empresas sociales, como Grameen Telecom. BRAC (la institución de desarrollo

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no gubernamental más grande del mundo) depende también de las relaciones de confianza con sus beneficiarios, para el lanzamiento de programas con fines de lucro o programas de negocio, como su programa voluntario/emprendedor “Shasthya Shebikas.” A medida que el movimiento de las microfinanzas ha madurado y se ha esparcido por el mundo, un número creciente de empresas ha intentado adoptar elementos de su modelo de negocios central. La principal lección es la necesidad de grandes fuerzas de ventas directas. Muchas empresas de manufactura y venta al por menor han retirado sus iniciativas dirigidas a la BDP tras darse cuenta de la fuerza de ventas requerida, reconociendo que el reclutamiento y la administración de tales fuerzas de ventas no están dentro de sus puntos fuertes. Muchos otros han recurrido a la asociación con organizaciones que pueden proporcionar fuerzas de ventas ya listas. El desafío principal para estos acuerdos es mantener una fuerza de ventas bien entrenada y motivada en el campo—el personal de ventas gravitará hacia las oportunidades más lucrativas y de menor esfuerzo, y no hacia aquellas que requieran la mayor interacción con el cliente. Una segunda lección adquirida de las organizaciones con modelos de negocio de venta directa es el diseño de modelos que delegan gran parte de la interacción con el cliente a personal nopagado, o cuyo pago se basa en comisiones. El modelo de microfinanzas deposita gran parte de la carga de interacción del cliente sobre los prestamistas, que educan, supervisan y se apoyan mutuamente. Otro mecanismo para hacer esto es reclutando a clientes destacados para representar a la empresa o ser sus embajadores.

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Servicios continuos a clientes BDP Desafíos de Mercado

Capacidades de la Empresa

Sustitución de la confianza

Digitalización de la oferta, desarrollo de modelos de subsidio cruzados, diseño y afinamiento de algoritmos

Construcción de confianza

Entrenamiento y manejo del grupo de venta directa, diseño de estructuras sociales de soporte

CEMEX

Estimulando la acción colectiva del cliente CEMEX es una empresa de cemento multinacional basada en México, que cuenta en su historial con el diseño de modelos de negocio creativos para servir a clientes de la BDP. En la década de 1990, lanzó “Patrimonio Hoy,” un programa a través del cual 300,000 familias de bajos ingresos han mejorado sus hogares en etapas, vía un sistema de microcréditos. CEMEX se encuentra en un proceso de prueba y escala con otra iniciativa orientada a la BDP, llamada “Mejora tu Calle,” con el propósito de movilizar fondos públicos y privados para pavimentar calles en barrios de bajos ingresos. En este programa, los residentes de la ciudad reciben microcréditos individuales, que se combinan para financiar parte del costo del pavimento de la calle de su barrio. Los municipios contribuirán a compensar el costo restante. El éxito de este programa se basa en la capacidad de CEMEX de generar un clima de confianza entre sus clientes, así como con los gobiernos locales. Cada hogar debe confiar en que todos los vecinos harán cada uno de sus 70 pagos semanales, que el gobierno municipal cumplirá su promesa de pagar la diferencia, y que CEMEX administrará el programa honestamente hasta su finalización. La pregunta de este tipo de acción colectiva es, ¿Cómo puede resolverse el problema de los oportunistas (free riders)? La herramienta principal de CEMEX para la construcción de confianza con sus clientes es su fuerza de ventas directa, que está bien entrenada y administrada. La compañía construyó su capacidad de manejo de fuerza de ventas directas con el programa Patrimonio Hoy, y la está aprovechando para Mejora tu Calle. La fuerza de ventas—que consiste principalmente de mujeres conocidas como “promotoras”—mercadea los préstamos y recoge los pagos. CEMEX gestiona las recolecciones y base de clientes, utilizando sus sistemas de gestión operacional bien desarrollados.

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Conclusión Un gran número de empresas en todo el mundo han incursionado en la BDP. Algunas han tenido éxito, pero muchas han abandonado sus esfuerzos iniciales con cierta sensación agridulce. Su lección principal se centra en la idea que crear negocios que sirvan beneficiosamente a la BDP es mucho más difícil de lo esperado. A la vez está la revalorización de sus propias ideas acerca de lo que funcionaría en la BDP, y el reconocimiento que sus sistemas de capacidad existentes no eran lo que se requería. Después de muchos esfuerzos corporativos, tenemos ahora un mejor entendimiento de las complejidades particulares y obstáculos que las empresas suelen encuentran en la BDP, así como numerosos estudios de caso exitosos. Al considerar seriamente lo que quieren lograr, junto a sus capacidades disponibles, los gerentes están ahora en una mejor posición para tomar decisiones mejor informadas acerca de cómo incursionar en la BDP. Teniendo en cuenta el tipo de cliente y las relaciones existentes, así como aquellas que les gustaría desarrollar en la BDP, las empresas pueden determinar si poseen las habilidades necesarias, conocimientos y recursos para hacerlo. En la mayoría de los casos, tendrán que adquirir nuevos recursos, crear nuevas alianzas y desarrollar nuevas capacidades. Pero no tienen que reinventar la rueda. Hoy existen muchas organizaciones con amplia experiencia en desarrollo de negocios de la BDP, cuya misión es respaldar a las empresas para entrar en ese espacio. Este apoyo viene en muchas formas, desde financiamiento hasta intermediación y servicios de asesoría. Por ejemplo, muchas empresas no tienen los horizontes financieros y operacionales para aprovechar eficazmente las oportunidades a largo plazo en la BDP que requieren de una inversión significativa y un compromiso gerencial. Algunas organizaciones multilaterales y financieras cuentan con programas diseñados específicamente para ayudar a las empresas a superar estos obstáculos, que van desde talleres de inmersión de BDP (diseñados para traer a bordo a los líderes de las empresas) hasta financiamiento, servicios de consultoría estratégica e inteligencia de mercado. Otras organizaciones ayudan a las empresas a lidiar con marcos regulatorios inciertos, alineación estratégica interna, y a encontrar socios locales adecuados. Los nuevos participantes de la BDP pueden y deben aprovechar esta experiencia acumulada.

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En general, cuanto mayor sea el número de empresas que sirvan a la BDP, mayor podrá ser su desarrollo general. No sólo el incremento en la actividad comercial provee mayor superávit del consumidor, sino que también sirve como un mecanismo para el fomento de las instituciones que apoyan el desarrollo. La historia económica demuestra que es prácticamente imposible establecer dichas instituciones en base a normas provenientes de la gerencia; es más factible, sin embargo, que se desarrollen partiendo de la raíz. Involucrar a la BDP comercialmente viene a ser un esfuerzo de base (grassroots): se trata de servir a la mayoría. Por lo tanto, esta es una gran oportunidad para la difusión de las prácticas de promoción de desarrollo, y para crear otras nuevas.

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Opportunities for the Majority 1300 New York Avenue NW Washington, DC 20577 USA +1. 202.623.1819