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Entrevista: Francisco Banha
Chairman & CEO do Grupo Gesbanha
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Francisco Banha possui um currículo e carreira que não cabem numa pequena introdução. É o Presidente do Grupo Gesbanha (www.gesbanha.com), uma empresa portuguesa fundada em 1986 e que hoje é especializada em “Business Process Outsourcing” e “Advisory. Conversar com o “guru nacional do capital de risco” é o mesmo que sair de uma sessão de lições para a vida: sermos inspirados no que fazemos, querermos ser excelentes. É um académico e é também alguém apaixonado pelo Empreendedorismo. Sendo uma referência nesta área e na área do capital de risco, publicou já algumas obras sobre as mesmas. Em 1999, fundou a Gesventure, a primeira empresa portuguesa de angariação de capital de risco para projetos startups. É Business Angel, fundou em 2000 o primeiro clube de Business Angels – e esteve igualmente na origem da constituição da FNABA (Federação Nacional de Associações de Business Angels) e de mais 17 Clubes de Business Angels no nosso País. Francisco Banha é um dos principais responsáveis pela implementação dos dois primeiros fundos de Co-investimento para Business Angels no montante global de 57 milhões de euros, e com os quais foi possível apoiar o financiamento de mais de 300 startups portuguesas. Em 2006, lançou a GesEntrepreneur – Empreendedorismo Sustentável, Lda., empresa responsável pela implementação do método learning by doing no ensino do Empreendedorismo em mais de 500 Escolas portuguesas. Graças ao seu pioneirismo, ao trabalho desenvolvido em prol do ecossistema empreendedor português, da comunidade educativa e da sua atividade empresarial, realizada ao longo de mais de 30 anos, foram-lhe atribuídos a Medalha de Mérito Empreendedor pelo Município de Penela, a Medalha de Mérito Municipal - Grau Ouro pelo Município de Oeiras e, em 2020, o Prémio de Profissional do Ano pelo Rotary Clube de Oeiras. É Presidente honorário da FNABA, Membro da Direção da WBAA (World Business Angels Association) e foi diretor da EBAN (Associação Europeia de Business Angels) entre 2007 e 2014, ano em que foi distinguido por esta entidade com o Prémio “Carreira” (Lifetime Achievement to Business Angels).
Francisco Banha has a curriculum and career that cannot fit in a short introduction. He is the President of the Gesbanha Group (www.gesbanha.com), a Portuguese company founded in 1986 and which today specializes in Business Process Outsourcing and Advisory. Talking to the “national guru of venture capital” is the same as going through a session of lessons for life: to be inspired in what we do, to want to be excellent. He is an academic and he is also someone passionate about Entrepreneurship. Being a reference in this area and in the area of venture capital, he has published several works on them. In 1999 he founded Gesventure, the first Portuguese company to raise venture capital for startups. He is Business Angel, founded in 2000 the first Business Angels club - and was also in the origin of the constitution of FNABA (National Federation of Business Angels Associations) and of more than 17 Business Angels Clubs in our country. Francisco Banha is one of the main responsible for the implementation of the first two co-investment funds for Business Angels in the global amount of 57 million euros, and with which was possible to support the financing of more than 300 Portuguese startups. In 2006, he launched GesEntrepreneur - Empreendedorismo Sustentável, Lda., a company responsible for the implementation of the learning by doing method in teaching Entrepreneurship in more than 500 Portuguese Schools. Thanks to his pioneering spirit, the work developed in favor of the Portuguese entrepreneurial ecosystem, the educational community, and his business activity, carried out over more than 30 years, he was awarded the Medal of Merit Entrepreneur by the Município de Penela, the Medal of Municipal Merit - Gold Grade by the Município de Oeiras and, in 2020, the Professional of the Year Award by the Rotary Club of Oeiras. He is Honorary President of FNABA, Member of the Board of WBAA (World Business Angels Association), and was Director of EBAN (European Business Angels Association) between 2007 and 2014, year in which he was distinguished by this entity with the Career Award (Lifetime Achievement to Business Angels).
A Gesbanha completará 35 anos em outubro deste ano. Qual é a fórmula para o sucesso que tem atualmente esta empresa criada por si em 1986 para prestar serviços de gestão e contabilidade?
Sem querer entrar pelos clichés clássicos de “não existem fórmulas mágicas” ou “cada empresa tem as características que a levam ao sucesso”, a verdade é que, ano após ano, década após década, nunca nos desviámos daquele que tem sido o nosso propósito e a nossa missão: processar e interpretar informação empresarial que permita aos nossos Clientes sustentar uma adequada tomada de decisão no seu processo de adaptação contínua às mudanças do ambiente concorrencial em que se inserem. Esta matriz identitária - crucial no nosso modelo de atuação –, possuindo um foco na diferenciação proporcionada pela proximidade com os nossos Clientes, na constante disponibilidade e capacidade para a resolução de problemas, e numa atitude proativa no aconselhamento e na procura de soluções, tem contribuído para o sucesso da nossa Organização, isto é, a contínua renovação dos contratos com que os nossos Clientes têm reconhecido o valor acrescentado que lhes temos vindo a proporcionar. Não menos importante, tenho obrigatoriamente de destacar a nossa permanente adaptação e evolução interna – sustentada numa abordagem sistémica de gestão, que por sua vez se encontra ancorada, desde 1997, num Sistema de Gestão de Qualidade, que anualmente é alvo de auditoria e certificação por parte da APCER. De facto, para responder aos elevados índices técnicos que os nossos Clientes nos exigem, temos procurado dotar a nossa Organização das melhores práticas e de processos que nos tornem mais eficientes e eficazes, recorrendo à tecnologia disponível e a políticas de organização interna, normalmente adotadas por empresas de referência a nível mundial. Acredito, por isso, que ao longo destes 35 anos, os bons resultados obtidos se devem à capacidade de decidir adequadamente. Este, na minha opinião, é um dos drivers que melhor traduz o princípio do bom senso empresarial, mesmo tendo consciência, enquanto gestor, que as decisões que tomamos se têm de basear, igualmente, no saber acumulado, competência, atualização permanente e profissionalismo das nossas Equipas.
Gesbanha will complete 35 years in October this year. What is the success formula for this company, created by you in 1986 to provide management and accounting services?
With no wish to go into the classic clichés of “there are no magic formulas” or “each company has the characteristics that lead it to success”, the truth is that, year after year, decade after decade, we have never deviated from what has been our purpose and our mission: to process and interpret business information that allows our Clients to sustain adequate decision making in their process of continuous adaptation to changes in the competitive environment in which they operate. This identity framework - crucial in our performance model -, with a focus on the differentiation provided by the proximity to our Customers, the constant availability and ability to solve problems, and a proactive attitude in advising and seeking solutions, has contributed to the success of our Organization, that is, the continuous renewal of contracts with which our Customers have recognized the added value we have been providing them. Equally important, I must highlight our permanent adaptation and internal evolution - sustained by a systemic approach to management, which in turn is anchored, since 1997, in a Quality Management System, which is annually audited and certified by APCER. To meet the high technical standards that our Customers demand from us, we have sought to provide our Organization with the best practices and processes that make us more efficient and effective, using the available technology and internal organization policies, usually adopted by leading companies worldwide. I believe, therefore, that over these 35 years, the good results obtained are due to the ability to decide appropriately. This, in my opinion, is one of the drivers that best translates the principle of good business sense, even though I am aware, as a manager, that the decisions we take must also be based on the accumulated knowledge, competence, permanent updating, and professionalism of our Teams.
Algures, numa das apresentações da Gesbanha, destaca-se a frase “na nossa Empresa mais importante que os processos ou as estruturas são as pessoas”. Enquanto líder desde Grupo, como nos pode explicar esta afirmação?
Da exposição anterior é possível deduzir-se que a Gesbanha é uma empresa que serve um nicho de mercado e de clientes muito específico - por exemplo, procedendo à consolidação de contas do Ministério da Saúde (num universo de 54 Centros Hospitalares, Hospitais e Unidades de Saúde Públicas), ou suportando o desenvolvimento da atividade da LEGO em Portugal, desde 2008). Ora, este tipo de estratégia e abordagem apenas se materializa de forma frutífera se garantirmos que trabalha na nossa organização uma Equipa de profissionais altamente qualificada, competente e profissional. No entanto, mais do que as “Pessoas”, são “Pessoas certas” que merecem o meu destaque, isto é, aquelas que estão e se sentem comprometidas, em todos os momentos, com o propósito da nossa organização. E se de facto são as pessoas que fazem as coisas acontecer, enquanto líder do Grupo Gesbanha assumo a responsabilidade de criar as condições para que as mesmas interiorizem esse compromisso e, com isso, desenvolvam todo o seu potencial em prol de uma visão e de um propósito que se encontra, como já referi, muito bem definido. Como exemplo, desse envolvimento na procura do conhecimento, refiro a minha própria participação num Programa de Doutoramento (que acabo de concluir), o qual me permitiu partilhar e desenvolver com a minha Equipa novas abordagens e metodologias, nomeadamente ao nível do processo de tomada de decisão. É esta valorização permanente, ao alcance de toda a Equipa, que se revela essencial na disponibilização célere e fidedigna dos elementos necessários à tomada de decisão por parte dos nossos Clientes, permitindo-nos enfrentar os diferentes desafios, e romper com as conceções e práticas/padrões que, normalmente, se encontram associados a uma atividade demasiado centrada na observação de critérios meramente formais e em detrimento das reais necessidades dos clientes.
Somewhere in one of Gesbanha’s presentations, the sentence “in our company, more important than the processes or the structures are the people” stands out. As a leader of this Group, how can you explain this statement?
From the previous exposition it is possible to deduce that Gesbanha is a company that serves a very specific niche of market and clients - for example, proceeding with the consolidation of accounts of the Ministry of Health (in a universe of 54 Hospital Centers, Hospitals and Public Health Units), or supporting the development of the activity of LEGO in Portugal since 2008.) Now, this kind of strategy and approach can only be fruitfully materialized if we ensure that a highly qualified, competent and professional team works in our organization. However, more than the “People”, it is the “Right People” that deserve my highlight, that is, those who are and feel committed, at all times, to the purpose of our organization. It is people who make things happen, and as the leader of Gesbanha Group, I assume the responsibility to create the conditions for them to internalize this commitment and thus develop their full potential towards a vision and a purpose that is, as I have already mentioned, very well defined. As an example of this involvement in the search for knowledge, I refer to my participation in a Ph.D. Program (which I have just finished), which allowed me to share and develop with my team new approaches and methodologies, particularly at the decision-making process level. It is this permanent enhancement, within the reach of the entire team, which is essential to the quick and reliable availability of the necessary elements for decision-making by our clients, allowing us to face the different challenges and break away from the conceptions and practices/standards that are usually associated with activity too focused on the observation of merely formal criteria and to the detriment of the clients’ real needs.
O Francisco é reconhecido em Portugal, e lá fora, por ser o “guru português do capital de risco”. Conhecendo o tecido empresarial luso tão bem, como é que avalia ao longo dos últimos anos a evolução do ecossistema empreendedor português?
Antes de transmitir uma breve consideração sobre o Ecossistema Empreendedor Nacional (EEN), penso ser interessante partilhar alguns insights sobre a lógica que está por detrás do conceito de Ecossistema Empreendedor (EE). Para isso, importa salientar que a Comunidade Empresarial, Científica, Governos Centrais e Administrações Locais da generalidade dos países ocidentais, reconhecem que o desenvolvimento de uma atividade empreendedora não é uma tarefa fácil, ao ponto de ser considerado justificável a criação de ambientes favoráveis à inovação e à iniciativa empreendedora: os designados Ecossistemas Empreendedores. De forma simplificada, estes Ecossistemas refletem a forma como os indivíduos, empresas, organizações e governos decidem juntar esforços e, ao mesmo tempo, interagem para influenciar a capacitação empresarial dos empreendedores e o desenvolvimento das suas empresas, a nível nacional, regional e local, sendo ainda de salientar que cada ecossistema local pode ser composto por vários ecossistemas específicos, de diversas indústrias, investidores, talento entre outros. Contudo, a mudança não passa só por lançar políticas. Pressupõe, igualmente, formação e uma atuação pedagógica que envolva o maior número de atores e decisores na interiorização e defesa das mudanças que este tipo de políticas exige enquanto forma de fazer frente aos novos desafios com que o mundo diariamente se apresenta. Ao longo dos mais de 25 anos de envolvimento direto na dinamização do EEN, não raras vezes chamei à atenção para as diferentes barreiras condicionantes de uma efetiva concretização dos méritos que são reconhecidos, teoricamente, à operacionalização destes ambientes de estímulo à inovação e à criação de valor empresarial e social – vede, por exemplo, o artigo que publiquei numa revista científica “As principais barreiras ao Ecossistema Empreendedor Português: Modelagem estrutural interpretativa” (Banha et. al, 2017). A evidência mais recente de que esta minha “angústia” tinha/ tem toda a razão de ser (os meus alunos do MBA do ISEG são disso testemunhas e há vários anos), é a enunciada criação da nova “Estrutura Europeia Permanente para o Empreendedorismo”. Estrutura esta que será criada e estabelecida em Portugal, com o apoio da Comissão Europeia, visando uma articulação entre as políticas públicas e a harmonização entre as respetivas agendas nacionais, para que sejam concebidas orientações que possam influenciar de forma estruturada cada país a adotar boas práticas para conseguir estar na liderança, e ter um nível de maturidade adequado no que aos seus Ecossistemas Empreendedores diz respeito. Em termos práticos, esta iniciativa demonstra a criticidade do tema que tenho vindo a destacar, isto é, a grande fragmentação de abordagens e disparidade em termos de nível de maturidade dos ecossistemas de empreendedorismo dos estados-membros, incluindo Portugal. Ou seja, a criação desta estrutura, ao tentar minimizar a fragmentação/descoordenação existente e monitorizando o cumprimento e a gestão do ecossistema europeu de empreendedorismo, vem evidenciar que apesar da evolução que é reconhecida ao nosso EEN, este ainda não atingiu os níveis necessários que permita ao nosso País ser mais competitivo e gerador de emprego para os seus cidadãos.
You are recognized in Portugal, and abroad, for being the “Portuguese venture capital guru”. Knowing the Portuguese business network so well, how do you evaluate over the last years the evolution of the Portuguese entrepreneurial ecosystem?
Before passing on a brief consideration about the National Entrepreneurial Ecosystem (EEN), I think it is interesting to share some insights about the logic behind the concept of Entrepreneurial Ecosystem (EE). To do so, it is important to point out that the Business and Scientific Communities, Central Governments, and Local Administrations of most Western countries recognize that the development of entrepreneurial activity is not an easy task, to the point that it is considered justifiable to create environments favorable to innovation and entrepreneurial initiative: the so-called Entrepreneurial Ecosystems. Simply put, these Ecosystems reflect how individuals, companies, organizations, and governments decide to join forces and, at the same time, interact to influence the entrepreneurial empowerment of entrepreneurs and the development of their companies, at the national, regional, and local levels. It should also be noted that each local ecosystem can be composed of several specific ecosystems, from various industries, investors, talent, and others. However, change is not only about launching policies. It also requires training and a pedagogical approach that involves the largest number of actors and decision-makers in the internalization and defense of the changes that this type of policy requires as a way to face the new challenges that the world faces daily. Over more than 25 years of direct involvement in the promotion of the EEN, I have often drawn attention to the different barriers that condition the effective realization of the merits that are recognized, theoretically, to the operationalization of these environments that stimulate innovation and the creation of business and social value - see, for example, the article I published in a scientific journal “The main barriers to the Portuguese Entrepreneurial Ecosystem: interpretative structural modeling” (Banha et. al, 2017). The most recent evidence that my “anguish” was/is justified (my MBA students from ISEG are witnesses of this and have been for several years), is the announced creation of the new “Permanent European Structure for Entrepreneurship”. This structure will be created and established in Portugal, with the support of the European Commission, aiming at an articulation between public policies and the harmonization between the respective national agendas, so that guidelines may be designed that may influence in a structured way each country to adopt good practices to achieve leadership and to have an adequate level of maturity in what concerns its Entrepreneurial Ecosystems. In practical terms, this initiative demonstrates the criticality of the issue that I have been highlighting, that is, the great fragmentation of approaches and disparity in terms of the level of maturity of the entrepreneurship ecosystems of the member states, including Portugal. In other words, the creation of this structure, by trying to minimize the existing fragmentation / coordination and monitoring the compliance and management of the European entrepreneurship ecosystem, shows that despite the evolution that is recognized to our EEN, it has not yet reached the necessary levels that allow our country to be more competitive and job generator for its citizens.
Mas a que nível é que o Francisco identifica essa tal “descoordenação”? Não acha que as mais recentes histórias de sucesso de empresas portuguesas (os chamados “unicórnios”) são a prova de que o ecossistema está a funcionar bem?
Identifico a “descoordenação” a diferentes níveis: ao nível da falta de complementaridade entre os diversos atores, ao nível do planeamento de ações, ao nível dos investimentos e ao nível da atividade (como aliás, a proposta de criação da citada Estrutura vem confirmar). Relativamente aos “unicórnios” portugueses (Farfetch, Outsytems, Talkdesk e mais recentemente a Feedzai): deixam-me muito orgulhoso, quer enquanto português, quer enquanto membro ativo do EEN. A sua existência é a prova que o nosso Ecossistema Empreendedor tem um potencial enorme. Mas terá de funcionar bastante melhor para que toda a complementaridade e integração ao dispor dos vários atores do EEN passe a ter na sua base os demais “animais” que habitam num Ecossistema, nomeadamente as “raposas, esquilos ou pássaros” que terão de começar a surgir, com maior expressão, no tecido empresarial e empreendedor nacional. Com a existência de uma base mais heterogénea e dinâmica de startups diferenciadoras, será possível (e fundamental) contar e promover mais histórias de crescimento para que todos possam ouvir e conhecer (as suas particularidades ao nível de novos contratos com clientes, as primeiras exportações, novos financiamentos de capital, aumento da capacidade produtiva, entre outras), e com isso satisfazer uma necessidade estratégica que contribua para que o crescimento desses “animais reais” se espalhe amplamente e se aprofunde na cultura portuguesa – criando um efeito amplificador/disseminador. Este efeito, parecendo à partida de pouca relevância, terá um impacto estrutural: os empreendedores teriam uma melhor noção de que o seu próprio crescimento e o dos outros atores do ecossistema também os irá beneficiar. Aprenderiam, igualmente, que comunicar o seu próprio crescimento atrai talentos, investidores e clientes. Os responsáveis das instituições de ensino superior passarão a ter mais presente que a promoção do crescimento dos outros atores ajuda os alunos a conseguir estágios junto das startups em crescimento - e doadores / financiadores em potencial - para as suas universidades. Os decisores políticos passariam a poder comunicar o crescimento, o que tornaria o país e as suas diferentes regiões mais atrativas para empresas e investidores, ajudando-as a competir nesta realidade tão dinâmica e desafiadora. Ou seja, sim, o EEN existe, encontra-se bem munido de instrumentos e mecanismos de apoio. É necessário agora que os cidadãos nacionais (em particular todos aqueles que possuam conhecimentos e vontade de lançar novos empreendimentos, quer estes sejam de cariz social, ambiental, empresarial ou cultural) o conheçam, entendam todo o potencial inerente, e que se que comece a introduzir este tema de integração e crescimento nas discussões, tendo em vista atingirmos um efeito cumulativo e amplificador.
But at what level do you identify this “lack of coordination”? Don’t you think that the most recent success stories of Portuguese companies (the so-called “unicorns”) are proof that the ecosystem is working well?
I identify “ lack of coordination” at different levels: at the level of lack of complementarity between the various actors, at the level of action planning, at the level of investments, and at the level of activity (as the proposal for the creation of the aforementioned Structure confirms). Regarding the Portuguese “unicorns” (Farfetch, Outsytems, Talkdesk, and more recently Feedzai): they make me very proud, both as a Portuguese and as an active member of the EEN.
Their existence is proof that our Entrepreneurial Ecosystem has a huge potential. But it will have to work much better for all the complementarity and integration available to the various EEN actors to be based on the other “animals” that inhabit an Ecosystem, namely the “foxes, squirrels or birds” that will have to start appearing, with greater expression, in the national business and entrepreneurial network. With the existence of a more heterogeneous and dynamic base of differentiating startups, it will be possible (and fundamental) to tell and promote more growth stories for everyone to hear and get to know (their particularities at the level of new contracts with clients, the first exports, new capital funding, increased production capacity, among others), and with this meet a strategic need that contributes to the growth of these “real animals” spreading widely and deepening in the Portuguese culture - creating an amplifier/disseminator effect. This effect, seemingly of little relevance at first, will have a structural impact: entrepreneurs would have a better sense that their growth and that of other actors in the ecosystem will benefit them as well. They would also learn that communicating their growth attracts talent, investors, and customers. Those in charge of higher education institutions will be more aware that promoting the growth of other players helps students get internships with growing startups - and potential donors/funders - for their universities. Policymakers would be able to communicate growth, which would make the country and its different regions more attractive to companies and investors, helping them compete in this dynamic and challenging reality. In other words, yes, the EEN exists, it is well equipped with instruments and support mechanisms. It is now necessary that national citizens (in particular all those who have the knowledge and the will to launch new ventures, whether these are social, environmental, entrepreneurial, or cultural) get to know it, understand all its inherent potential, and that we start introducing this theme of integration and growth in the discussions, to achieve a cumulative and amplifying effect.
Foi também o Presidente da Federação Nacional de Associações de Business Angels, criou o primeiro clube de Business Angels em Portugal, representou o país nas Associações Mundial e Europeia de Business Angels, e, há mais de duas décadas, fundou a Gesventure para apoiar os empreendedores portugueses através da angariação de capital de risco. Foi difícil a implementação desta nova forma de angariar investimento para ajudar novas empresas?
De forma a responder à sua pergunta, considero importante fazermos um pequeno enquadramento daquele que era o contexto e realidade desta tipologia de atividades à data que refere. Para o efeito, recordo que ao fundar a Gesventure (no já “longínquo” ano de 1999), o fiz com o propósito de apoiar os empreendedores portugueses a angariar capital junto de entidades de capital de risco que operavam no nosso mercado. Para tal, formalizei uma parceria com um especialista francês na área de capital de risco, tentando ultrapassar as barreiras à entrada que existiam junto desta classe tão especial de investidores, nomeadamente quando se encontravam perante projetos de base tecnológica e na fase de arranque. Ao longo destes 22 anos de atividade, e mesmo tendo vivido momentos únicos – quer (i) na criação e dinamização da Comunidade portuguesa de BA; (ii) no financiamento de algumas startups e fundos corporativos; e (iii) interagindo com tantos e tantos BA internacionais, de Pequim, Washington, Santiago do Chile, Rio de Janeiro, Mumbai, entre outros –, e de ter assistido ao aumento do número de operadores de Venture Capital no nosso país, o facto é que do ponto de vista operacional, a figura de Venture Catalyst ainda se debate com muitas barreiras, nomeadamente do lado dos seus principais beneficiários, isto é, os jovens empreendedores. De facto, ao compararmos a evolução registada pelo nosso parceiro e sócio, Chausson Finance, ao longo do mesmo período temporal, podemos constatar que o mesmo angariou cerca de mil milhões de euros para startups francesas, enquanto a Gesventure – e digo Gesventure porque mais nenhuma entidade, mesmo ao nível das conceituadas Big 4, conseguiu afirmar-se neste segmento de mercado – angariou o montante de 26 milhões de euros. Estas diferenças tão acentuadas permitem concluir que ainda “muita água terá de correr debaixo das pontes” até que o mercado português, especialmente os empreendedores portugueses com projetos adequados a esta tipologia de investidores de venture capital, consiga compreender as vantagens que estas entidades especializadas poderão proporcionar, ao ecossistema de financiamento de startups, na otimização do processo de angariação de capital a que os empreendedores estão quase sempre sujeitos.
You were also the President of the National Federation of Business Angels Associations, you created the first Business Angels club in Portugal, represented the country in the World and European Business Angels Associations, and, more than two decades ago, you founded Gesventure to support Portuguese entrepreneurs by raising venture capital. Was it difficult to implement this new way of raising investment to help new companies?
In order to answer your question, I consider it important to do a little framing of what was the context and reality of this typology of activities at the date you prefer. For the effect, I remember that when I founded Gesventure (in the “distant” the year of 1999), I did it with the purpose of supporting the Portuguese entrepreneurs to raise capital from venture capital entities that operated in our market. For that, I formalized a partnership with a French specialist in the venture capital area, trying to overcome the barriers to the entrance that existed with this special class of investors, namely when they were facing projects of technological basis and in the start-up phase. Throughout these 22 years of activity, and even having experienced unique moments - whether (i) in the creation and boosting of the Portuguese BA Community; (ii) in the financing of some startups and corporate funds, and (iii) interacting with so many international BA’s, from Beijing, Washington, Santiago de Chile, Rio de Janeiro, Mumbai, among others -, and having witnessed the increase in the number of Venture Capital operators in our country, the fact is that from an operational point of view, the figure of Venture Catalyst still faces many barriers, namely from the side of its main beneficiaries, that is, the young entrepreneurs. When we compare the evolution registered by our partner and associate, Chausson Finance, along the same period, we can see that it raised about a billion euros for French startups, while Gesventure - and I say Gesventure because no other entity, even at the level of the Big 4, could affirm itself in this market segment - raised the amount of 26 million euros. Such marked differences lead to the conclusion that “a lot of water will have to flow under the bridges” until the Portuguese market, especially Portuguese entrepreneurs with projects suitable for this type of venture capital investors, can understand the advantages that these specialized entities may provide to the startup funding ecosystem, in optimizing the process of raising capital that entrepreneurs are almost always subject to.
Como descreve a dinâmica da taxa de investimentos em Portugal nos últimos anos?
Creio que a melhor forma de responder à sua questão é comparando a Comunidade Portuguesa de Business Angels com os seus pares a nível internacional. De acordo com os dados oficiais mais recentes e estruturados, e que são disponibilizados pela European Business Angels Network (EBAN), Portugal encontrava-se num honroso 8º lugar a nível europeu no que diz respeito aos investimentos realizados, quando comparamos (em termos percentuais o valor de investimentos de BA com o total do PIB de cada país (dados de 2019).
How would you describe the investment rate dynamics in Portugal in the last years?
I believe that the best way to answer your question is comparing the Portuguese Business Angel Community with its international peers. According to the most recent and structured official data, which is made available by the European Business Angels Network (EBAN), Portugal was in an honorable 8th place at the European level regarding investments made, when we compare (in percentage terms the value of BA investments with the total GDP of each country (data from 2019).
Fonte: EBAN (2020) – dados relativos ao ano de 2019 / Source: EBAN (2020) - data for the year 2019
Estes números revelam bem a capacidade de investimento que é reconhecida à Comunidade Portuguesa de Business Angels, muito por força dos fundos de Co-Investimento que têm vindo a ser criados desde 2011, e a cujo processo inicial tive o orgulho de ter estado associado. Contudo, mais importante do que os números do passado são as experiências, competências, networking e capital que se encontram atualmente na pose dos BAs portugueses pois são esses ativos que permitem garantir aos empreendedores portugueses a existência no nosso País do smart-money que estes necessitam na dinamização/ financiamento dos seus negócios.
These numbers show the investment capacity that is recognized to the Portuguese Business Angels Community, due to the Co-Investment funds that have been created since 2011, and to whose initial process I was proud to have been associated. However, more important than the numbers from the past are the experiences, skills, networking, and capital that are currently in the possession of Portuguese BAs, because it is these assets that allow Portuguese entrepreneurs to ensure that our country has the smart-money they need to boost/finance their businesses.
De facto, segundo a informação disponibilizada por diferentes organismos e programas nacionais (e.g.: Banco de Fomento Português, COMPETE e IAPMEI), existem atualmente mais de 50 Entidades Veículo em atividade no nosso País, com um total de investimentos na ordem de 45 milhões de Euros. Não deixo, por isso, de apresentar e recomendar aos leitores e respetivos empreendedores que consultem os endereços seguintes de maneira a poderem conhecer em detalhe as principais operações que têm vindo a ser realizadas, nos últimos anos, pelos BA portugueses:
In fact, according to the information provided by different national organizations and programs (e.g.: Banco de Fomento Português, COMPETE, and IAPMEI), there are currently more than 50 Veículo Entities operating in our country, with a total investment of around 45 million Euros. Therefore, I would like to present and recommend to the readers and respective entrepreneurs to consult the following addresses to get to know in detail the main operations that have been carried out, in the last years, by the Portuguese BAs:
http://www.pmeinvestimentos.pt/capital-de-risco/business-angels/investimentos-linha-financiamento-investidores-informais-em-capital-de-risco-ba
http://www.pmeinvestimentos.pt/capital-de-risco/business-angels/investimentos-linha-operacoes-desenvolvidas-por-ba
http://www.ifd.pt/pt/produtos/feei/capital-quase-capital/linhadefinanciamento-ba-2
https://www.eban.org/wp-content/uploads/2020/12/EBAN-Statistics-Compendium-2019.pdf
Quando é que um empreendedor deve abordar um Business Angel?
Em primeiro lugar, importa ter presente que passar pelo processo de captação de investimento junto de investidores com a tipologia dos BA é um exercício muito desafiante para um empreendedor. Desde logo, porque exige uma adequada preparação e um esforço muito considerável ao longo de todo o processo, isto é, antes, durante e depois do negócio se concretizar. Neste contexto a chave para assegurar o investimento pressupõe que o empreendedor saiba o que os BAs entendem ser uma proposta atrativa, em contraponto a eventuais necessidades de sobrevivência a que os empreendedores se encontrem sujeitos. Neste cenário, e de acordo com a minha experiência, recomendo que os empreendedores apenas equacionem abordar os BA quando os seus projetos e ideias (i) permitam potenciar uma oportunidade de mercado claramente identificada e com potencial de vendas, (ii) estiverem alicerçados num produto/ serviço de qualidade e inovador, (iii) apresentem um modelo de negócios realista e sustentável e, consequentemente, retorno financeiro, (iv) sejam compostos por uma equipa operacional e de gestão devidamente comprometida e capacitada, e ainda (iv) identifiquem uma oportunidade de saída (venda a médio prazo da participação do investidor) que seja plausível. Uma vez compreendido de forma clara, por parte do empreendedor e da sua equipa, o que representa um projeto atrativo para um BA, então aí sim estão em condições de iniciar o processo de abordagem ao mesmo. Gostaria ainda de salientar um ponto adicional relacionado com as visões diferentes que cada BA detém. Neste sentido, se um investidor declinar o investimento num projeto apresentado por um empreendedor, isso não significa, só por si, que o mesmo não vá ter sucesso. Nestes casos, compete ao empreendedor encontrar o BA com perfil e interesse mais indicado ao seu projeto, ou em última instância, procurar uma alternativa para a sua necessidade de investimento/ financiamento, ou seja, quando e se chegar à conclusão que as características que o seu projeto possui não são as mais adequadas a esta tipologia de investidores.
When should an entrepreneur approach a Business Angel?
First of all, it is important to bear in mind that going through the process of raising investment from investors of the BA type is a very challenging exercise for an entrepreneur. First of all, because it requires proper preparation and a very considerable effort throughout the process, that is, before, during, and after the business is materialized. In this context, the key to ensuring the investor assumes that the entrepreneur knows what the BAs consider to be an attractive proposition, in contrast to possible survival needs that entrepreneurs are subject to. In this scenario, and according to my experience, I recommend that entrepreneurs only consider approaching BAs when their projects and ideas (i) allow them to leverage an identified market opportunity with sales potential, (ii) is based on quality and innovative product/service, (iii) present a realistic and sustainable business model and, consequently, financial return, (iv) are composed of a committed and capable operational and management team, and also (iv) identify a plausible exit opportunity (medium-term sale of the investor’s stake). With the world so globalized and facing such a structural transformation, resulting especially from the impacts of the health crisis caused by Covid-19, I believe that the only certainty that exists is that the business world (as well as Society) will, as it always has, keep changing. Work methodologies, consumption habits, as well as the ways we relate to each other are being (and will continue to be) subject to profound changes, opening space for new opportunities, whether these come from new products/services or disruptive/differentiating business models. In this sense, and as a keen investor, the businesses that capture my attention are essentially those that can fill unmet needs. Regardless of the sector, industry, or business, an Entrepreneurial Team has to be able to demonstrate to me (i) how its product/service is effectively useful and differentiating, (ii) how it will enter the market, namely how it will compete with a value offer more structured and stronger than the competition, and above all, (iii) how it will meet the needs of potential customers with good levels of receptiveness. If so, then we are halfway there for my involvement in yet another experiment as a BA. Is this a difficult process for entrepreneurs? Undoubtedly yes..., but not impossible, as every day, fortunately, it becomes possible to witness the launch of new businesses with the support of BAs. Once the entrepreneur and his team have a clear understanding of what represents an attractive project for a BA, then they can begin the process of approaching it. I would also like to emphasize an additional point related to the different visions that each BA holds. In this sense, if an investor declines the investment in a project presented by an entrepreneur, this does not mean, by itself, that the project will not be successful. In these cases, it is up to the entrepreneur to find the BA with the profile and interest more suited to his project, or ultimately, to seek an alternative to his investment/financing needs, that is, when and if he concludes that the characteristics that his project has are not the most appropriate for this type of investors.
Quais são os negócios que atualmente lhe captam maior atenção?
Com o mundo tão globalizado e a enfrentar uma transformação tão estrutural, decorrente especialmente dos impactos da crise sanitária provocada pela Covid-19, acredito que a única certeza que existe é que o mundo empresarial (assim como a Sociedade) irá, como sempre aconteceu, continuar a mudar. As metodologias de trabalho, os hábitos de consumo, assim como as formas de nos relacionarmos estão a ser (e continuarão a ser) alvo de alterações profundas, abrindo espaço para novas oportunidades, quer estas sejam provenientes de novos produtos/serviços ou modelos de negócio disruptivos/diferenciadores. Neste sentido, e como investidor atento que sou, os negócios que captam a minha atenção são, essencialmente, aqueles que podem vir a preencher necessidades não satisfeitas. Independentemente do setor, indústria ou negócio, uma Equipa de Empreendedores tem de me saber demonstrar (i) de que forma é que o seu produto/ serviço é efetivamente útil e diferenciador, (ii) como se processará a sua entrada no mercado, nomeadamente a forma como irá competir com uma oferta de valor mais estruturada e forte do que a concorrência, e sobretudo, (iii) como irá satisfazer com bons níveis de recetividade as necessidades dos potenciais Clientes. Se assim for, então temos meio caminho percorrido para o meu envolvimento em mais uma experiência enquanto BA. Trata-se de um processo difícil para os empreendedores? Sem dúvida que sim..., mas não impossível, como todos os dias, felizmente, se torna possível assistir ao lançamento de novos negócios com o apoio de BAs.
What are the businesses that currently capture your attention the most?
With the world so globalized and facing such a structural transformation, resulting especially from the impacts of the health crisis caused by COVID-19, I believe that the only certainty that exists is that the business world (as well as Society) will, as it always has, keep changing. Work methodologies, consumption habits, as well as the ways we relate to each other are being (and will continue to be) subject to profound changes, opening space for new opportunities, whether these come from new products/services or disruptive/differentiating business models. In this sense, and as a keen investor, the businesses that capture my attention are essentially those that can fill unmet needs. Regardless of the sector, industry, or business, an Entrepreneurial Team has to be able to demonstrate to me (i) how its product/service is effectively useful and differentiating, (ii) how it will enter the market, namely how it will compete with a value offer more structured and stronger than the competition, and above all, (iii) how it will meet the needs of potential customers with good levels of receptiveness. If so, then we are halfway there for my involvement in yet another experiment as a BA. Is this a difficult process for entrepreneurs? Undoubtedly yes..., but not impossible, as every day, fortunately, it becomes possible to witness the launch of new businesses with the support of BAs.
O Francisco é também professor convidado em várias universidades, escreveu livros sobre a importância do conhecimento em empreendedorismo, fundou a GesEntrepreneur e a Geslearning, e defende que a Educação tem de se virar também para este ramo. De que forma considera que se deveria apostar nesta “educação empreendedora” e desde que idades é que a mesma deveria ser implementada?
Gostaria em primeiro lugar de salientar que esta minha paixão pelo Empreendedorismo e pela Educação para o Empreendedorismo vai muito mais além do que a experiência, competências e conhecimento que tive a oportunidade de adquirir e vivenciar ao longo da minha carreira empresarial e académica. De facto, é possível constatar desde há muitos anos um consenso bastante generalizado a nível dos principais think-tanks internacionais acerca da importância económica, social e pessoal do Empreendedorismo e da Educação para o Empreendedorismo (EpE). De acordo com diversas instituições internacionais, os países mais desenvolvidos assumem como pilar crítico para o seu progresso económico e social a atividade empreendedora e tudo o que gravita em seu redor. Por exemplo, o Council on Competitiveness defende mesmo que o sucesso da competitividade destes países se deve à sua “economia empreendedora” suportada numa cultura que incentiva o risco e a experimentação. Em concreto, os organismos e instituições europeias têm vindo a defender e suportar a temática da EpE enquanto domínio crucial para a construção de uma Europa mais cívica, competitiva e dinâmica. Se em 2003, com a publicação do Green Paper do “Empreendedorismo na Europa”, a Comissão Europeia já assumia a EpE como um veículo que promove o desenvolvimento pessoal e a capacidade de resolução de problemas no seio da Sociedade, desde 2006 a mesma Instituição incluiu, mesmo, o Empreendedorismo como uma das 8 competênciaschave que os cidadãos europeus devem possuir e aprender ao longo da vida – reconhecimento esse que foi ratificado em 2018 com a elaboração de uma nova recomendação aos estados-membros por parte da Comissão Europeia , Parlamento Europeu e Conselho Europeu. Sendo clara a relevância e preponderância da EpE, e respondendo concretamente à sua questão, acredito que a implementação desta tipologia de programas beneficiará de forma efetiva se os mesmos estiverem inseridos no âmbito de uma Estratégia Nacional de Educação para o Empreendedorismo – com o envolvimento ativo de todos os seus principais intervenientes, estabelecendo um quadro geral, e definindo simultaneamente ações concretas. Estas podem variar desde a inclusão do empreendedorismo nos currículos nacionais até ao apoio a escolas e professores. O objetivo geral passará por garantir que os jovens conseguem progredir de forma coerente na aquisição de competências empreendedoras ao longo da escolaridade obrigatória. Registe-se a propósito, tal como tem sido reportado por diversos estudos, que já encontramos a nível europeu (inclusivamente em Portugal) a evidências concretas de boas e diversas práticas da implementação de programas de EpE, nomeadamente aqueles que recorrem a abordagens baseadas em projetos, onde os jovens são figuras centrais no processo real de geração de ideias e de criação de um output final específico, ao mesmo tempo que desenvolvem competências essenciais para agirem como cidadãos ativos e promotores da sustentabilidade da sociedade. Relativamente ao momento em que estes programas devem ter o seu início, a minha opinião encontra-se também alinhada com as mais recentes investigações internacionais e com as recomendações dos organismos europeus. Os programas de EpE devem ser refletidos e implementadas em todos os níveis de ensino, dado existirem evidências da sua influência na promoção de atitudes, aquisição de conhecimentos e desenvolvimento das competências empreendedoras por parte dos respetivos alunos e professores.
You are also an invited professor in several universities, have written books about the importance of knowledge in entrepreneurship, founded GesEntrepreneur and Geslearning, and defend that Education has to turn to this area too. In what way do you think this “entrepreneurial education” should be implemented and at what ages?
I would first like to point out that this passion of mine for Entrepreneurship and Entrepreneurship Education goes far beyond the experience, skills, and knowledge that I have had the opportunity to acquire and experience throughout my business and academic career. It is possible to observe for many years a very generalized consensus at the level of the main international think-tanks about the economic, social, and personal importance of Entrepreneurship and Education (EE). According to several international institutions, the most developed countries assume as a critical pillar for their economic and social progress the entrepreneurial activity and everything that gravitates around it. For example, the Council on Competitiveness even argues that the successful competitiveness of these countries is due to their “entrepreneurial economy” supported by a culture that encourages risk and experimentation.
Specifically, European organizations and institutions have been defending and supporting the issue of EE as a crucial area for the construction of a more civic, competitive, and dynamic Europe. If in 2003, with the publication of the Green Paper “Entrepreneurship in Europe”, the European Commission already assumed the EE as a vehicle that promotes personal development and the ability to solve problems within society, since 2006 the same institution has even included Entrepreneurship as one of the 8 key skills that European citizens should possess and learn throughout life - recognition that was ratified in 2018 with the preparation of a new recommendation to member states by the European Commission, European Parliament, and European Council. Being clear about the relevance and preponderance of EE, and answering concretely to your question, I believe that the implementation of this typology of programs will effectively benefit if they are embedded within a National Strategy for Entrepreneurship Education - with the active involvement of all its main stakeholders, establishing a general framework, while defining concrete actions. These can range from including entrepreneurship in national curricula to supporting schools and teachers. The overall objective will be to ensure that young people can make consistent progress in acquiring entrepreneurial skills throughout compulsory education. It is worth noting, as reported by several studies, that we already find at the European level (including in Portugal) concrete evidence of good and diverse practices in the implementation of EE programs, namely those that use project-based approaches, where young people are central figures in the actual process of generating ideas and creating a specific final output while developing essential skills to act as active citizens and promoters of the sustainability of society. Regarding when these programs should start, my opinion is also in line with the most recent international research and with the recommendations of European bodies. EE programs should be reflected and implemented at all levels of education, as there is evidence of their influence on the promotion of attitudes, acquisition of knowledge, and development of entrepreneurial skills by students and teachers.
Obviamente que cada caso é um caso, mas devemos assumir a necessidade de uma implementação estruturada e efetiva. Contudo, são cada vez mais frequentes a apresentação de evidencias e relevância que demonstram o impacto associado à operacionalização dos programas de EpE. E de facto, como referiu o anterior Comissário Europeu, Tibor Navracsics, “Hoje, a questão já não é se as competências ligadas ao empreendedorismo podem ser ensinadas ou devem ser parte integrante da educação. A questão é qual a forma mais eficaz de disseminar a educação para o empreendedorismo e melhorá-la, para que tantos jovens europeus quanto possíveis possam beneficiar dela e obter melhores atitudes e aptidões”.
Each case is unique, but we must assume the need for structured and effective implementation. However, there is more and more evidence and relevance that demonstrates the impact associated with the operationalization of the EEE programs. And indeed, as the former European Commissioner, Tibor Navracsics, said, “Today, the question is no longer whether entrepreneurship skills can be taught or should be an integral part of education. The question is how entrepreneurship education can be most effectively disseminated and improved so that as many young Europeans as possible can benefit from it and gain better attitudes and skills.
Como se conquista a excelência?
Tal como no caso do conceito de “Criatividade”, todos nós conseguimos qualificar algo ou alguém como criativo, mas temos sempre dificuldade em definir concretamente o que entendemos por criatividade. O mesmo se passa com a “Excelência”. Mas vou tentar dar a minha visão do que significa e como promovemos serviços e uma cultura de excelência no seio do Grupo Gesbanha. Enquanto Grupo organizacional, apenas nos damos por satisfeitos com o nível de excelência que alcançamos quando temos feedbacks positivos da parte dos nossos Clientes, nomeadamente ao nível da eficácia proporcionada pelos nossos serviços, quer no que respeita à satisfação dos seus responsáveis, em termos do suporte obtido quanto aos outputs pretendidos, como também nas mais valias conseguidas na agilidade e na resposta às mudanças e necessidades de otimização dos seus processos de gestão organizacional e operacional. Assente numa cultura organizacional de aprendizagem e melhoria contínua, existe um conjunto de princípios que tentamos aplicar diariamente no nosso dia-a-dia, e que nos ajudam a promover um serviço de excelência. Em primeiro lugar, temos uma estratégia corporativa muito bem definida, atuando, como já referido, em segmentos de nicho, e com uma visão clara de onde queremos e podemos alocar os nossos recursos de forma diferenciadora. Em segundo lugar, e por melhor que a nossa estratégia seja, a mesma de pouco vale se não promover a satisfação dos Clientes. E digo isto sem qualquer demagogia associada – os Clientes têm obrigatoriamente de estar satisfeitos (e sentirem-se como o foco da nossa atuação). Para tal, as nossas Equipas necessitam de demonstrar, de forma permanente, em cada interação ou em cada trabalho entregue, que os Clientes são, de facto, a nossa razão de ser. Ora, e se queremos ter clientes satisfeitos, através do trabalho das nossas Equipas, existe um terceiro fator que considero crucial, e está associado com a promoção de uma cultura organizacional que dê espaço aos colaboradores para crescerem e gerirem de forma autónoma os projetos onde estão envolvidos e as relações que estabelecem com os Clientes. Tenho consciência, no entanto, que estes níveis de qualidade têm uma probabilidade maior de serem alcançados na nossa organização dada a elevada experiência e competência das suas Equipas, mas também porque os mesmos estão alinhados com a nossa cultura e com o nosso modelo de tomada de decisão baseado em evidências.
Em quarto lugar, acredito que a excelência também se constrói tendo por base um sentido de Comunidade e de retribuição à Sociedade. De que nos vale o conhecimento e o crescimento acumulados se não pudermos aportar valor aos diferentes “atores” que nos rodeiam? Por isso mesmo, uma Organização de excelência deve, entre outras coisas, ter as suas portas abertas a receber (e a formar os melhores talentos), a honrar os seus compromissos com Clientes e Fornecedores, e a apoiar causas que estejam alinhadas com os seus princípios e valores. Finalmente, um quinto elemento fundamental é possuir uma visão e um pensamento holístico. A excelência e o sucesso não se materializam sem todos os pontos anteriormente mencionados funcionarem de forma integrada. A competitividade e a diferenciação face à concorrência passam por compreender e acompanhar de perto as necessidades dos Clientes, proporcionando-lhes o valor acrescentado de um Equipa altamente profissional e alinhada com a matriz e Propósito da Organização.
How do you achieve excellence?
As with the concept of “Creativity”, we can all qualify something or someone as creative, but we always have difficulty defining concretely what we mean by creativity. The same goes for “Excellence”. But I will try to give my vision of what it means and how we promote services and a culture of excellence within the Gesbanha Group. As an organizational group, we are only satisfied with the level of excellence we achieve when we have positive feedback from our customers, particularly in terms of the effectiveness provided by our services, both in terms of the satisfaction of their managers, in terms of the support obtained for the desired outputs, as well as in the added value achieved in agility and response to changes and needs for optimization of their organizational and operational management processes. Based on the organizational culture of learning and continuous improvement, there is a set of principles that we try to apply daily, and that helps us promote service excellence. First, we have a very well-defined corporate strategy, operating, as already mentioned, in niche segments, and with a clear vision of where we want and can allocate our resources in a differentiating way. Second, and no matter how good our strategy is, it is worth little if it does not promote customer satisfaction. And I say this without any demagogy associated - Customers must be satisfied (and feel that they are the focus of our work). To this end, our teams need to demonstrate, permanently, in every interaction or every job delivered, that Customers are, in fact, our reason for being. Now, if we want to have satisfied customers, through the work of our teams, there is a third factor that I consider crucial, and it is associated with the promotion of an organizational culture that gives employees room to grow and manage autonomously the projects they are involved in and the relationships they establish with customers. I am aware, however, that these levels of quality are more likely to be achieved in our organization given the high experience and competence of its teams, but also because they are aligned with our culture and our evidence-based decision-making model.
Fourth, I believe that excellence is also built on a sense of community and giving back to society. What is the use of accumulated knowledge and growth if we cannot contribute value to the different “actors” around us? For this very reason, an organization of excellence must, among other things, have its doors open to receive (and train the best talent), honor its commitments to Customers and Suppliers, and support causes that are aligned with its principles and values. Finally, a fifth key element is to possess a holistic vision and thinking. Excellence and success will not materialize without all the previously mentioned points working in an integrated manner. Competitiveness and differentiation about the competition depend on understanding and closely following Customers’ needs, providing them with the added value of a highly professional team aligned with the Organization’s matrix and Purpose.
