Blended coaching www blendedcoaching com by Organizational Development Consultancy B.V. www.blendedcoaching.com

Blended coaching Organisatievernieuwing door sociaal leren Drs. Rob J.M. Remie Dr. Aldert R. van Buuren

Voor meer informatie en bestellingen: Uitgeverij Quist Postbus 1061 2260 BB Leidschendam Tel. 070 - 327 00 68 info@quist.nl www.quist.nl

Inhoud Inleiding Leeswijzer

6 9

1. Organisatieontwikkeling 2. Wat is Blended Coaching® 3.0?

11 17

3. Blended Coaching® 3.0 in de praktijk 3.1 Tauw 3.2 Renault Trucks Nederland 3.3 Seatdealer Van der Velden

25 26 34 39

4. Workshops als interventie 4.1 Defensie Werving & Voorlichting 4.2 Gemeente Borger-Odoorn 4.3 Lammers van Toorenburg Benelux Public Relations

45 46 50 53

5. Nationale en internationale snelgroeiers en reorganisaties 5.1 Care Schadeservice 5.2 Draka Communications 5.3 Upper Deck International 5.4 Watson Wyatt Insurance Consultancy

59 60 65 69 75

6. ICT en verandertrajecten 6.1 Nl.tree 6.2 Olympia Uitzendbureau

83 84 88

7. Overheid en budgetsturing 7.1 Caparis 7.2 IJsselland Ziekenhuis 7.3 Politieacademie

91 92 100 104

ISBN 978-90-77983-47-8

8. VoyaNova, een virtuele organisatie? 9. De organisatie-ontwikkelmeter 10. Afsluiting

111 117 119

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt, in enige vorm, of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Nawoord (Mede)auteurs

122 123

Inleiding

Generatie Einstein Ben ik dan toch beland in de aloude generatiekloof? Babyboomers (1945–1955), Generatie X (1960–1985), Generatie Einstein (1988–nu), Generatie … ? De Generatie Einstein [2] groeit op in een 24/7 informatiemaatschappij en is gewend te manoeuvreren in een multimediale omgeving. In tegenstelling tot vroeger, toen mensen de krant of het journaal als enige bronnen van waarheden beschouwden en de onderwijzer nog onderwees en gelijk had, is Generatie Einstein gewend zelf naar informatie te zoeken. Hiervoor zetten ze vanaf jonge leeftijd informatiedragers en –kanalen als audio, video, internet, chatten, sharing en selfpublishing in. Onderzoekers hebben aangetoond dat de jongeren van tegenwoordig vijf dingen tegelijk kunnen doen, het zogenoemde multi-tasken. De huidige generatie kan tot in detail uitleggen wat de mogelijkheden zijn van social networking-omgevingen als Hyves, MSN, Twitter en Life Hacking. Dat is ze niet aangeleerd, dat hebben ze zelf uitgezocht. Generatie Einstein leert zichzelf om praktisch en functioneel te handelen.

Generatie Sociaal Leren

De informatielawine De wereld draait door en wij draaien mee. Het lijkt steeds sneller te gaan, er komt veel informatie op ons af. Behalve in de krant, op tv en tijdens het praatje bij het koffieapparaat volgen de informatieprikkels elkaar in rap tempo op via bijvoorbeeld e-mail, internet, radio, sms, (mobiel) bellen, Skype en Hyves. Een mobieltje ontvang je als digitale tiener al, een soort verlengstuk van je hand. En vervolgens ontsluit het de hele wereld voor je. Social Networking voltrekt zich daarna globaal; we zijn overal bereikbaar, real time!

Generatie X Zelf ben ik van de Generatie X [1] en vind ik de huidige technische ontwikkelingen fantastisch. Het is nu gewoon dat je kunt telefoneren met een relatie terwijl je via internet de laatste nieuwtjes binnenkrijgt, je favoriete muziek op de achtergrond afspeelt en via e-mail bevestigt wat je telefonisch bespreekt. Geweldig hoe efficiënt je met je tijd kunt omgaan en hoeveel werk je kunt verstouwen op een dag. Wanneer ik dit uitleg aan mijn moeder van zeventig, begrijpt zij niet dat je met zo veel dingen tegelijkertijd bezig kunt zijn. Maar leg ik het uit aan mijn zoon van elf jaar, dan zie je hem denken: dat is toch logisch? Voor mijn moeder lijkt het een informatielawine waaronder zij bedolven wordt, mijn zoon ervaart het als volkomen normaal om over de verschillende informatiegolven te surfen.

De term ‘Generatie Einstein’ dekt de lading voor de huidige generatie niet. Eigenlijk gaat het om de ‘Generatie Sociaal Leren’, met de digitale omgeving als onderdeel van de hoeksteen van de samenleving. Het nieuwe leren noemen we ook wel sociaalconstructivisme, want het gaat tegenwoordig om subjectieve kennis en ook om leren in plaats van onderwijzen. We willen niet dat anderen ons vertellen hoe we iets moeten doen, we willen ervaring zélf opdoen. ‘Generatie Sociaal Leren’ wil actief leren en gebruikmaken van mediakanalen, waarbij ze zelf graag bepalen wanneer ze leren; ‘s ochtends, ‘s avonds of ’s nachts. Ze willen ook bepalen wat, hoeveel en hoe snel ze leren. Dat leren moet afgestemd zijn op de leervraag, leerbehoefte en potentie. De een richt zich daarbij meer op lezen, de ander op luisteren en weer een ander voedt zich met beelden. Daarnaast is het belangrijk om de groepsdeelnemers waarmee je leert regelmatig te zien. Niet alleen om te socialiseren en ervaringen te delen, maar vooral om samen te leren en te werken en om feedback te krijgen in de praktijk. Uit literatuuronderzoek kwamen tal van veronderstellingen over nog een generatie, generatie Y (1976 – 2000), naar voren. Typische generatie Y kenmerken [3] die in de literatuur gevonden werden, zoals co-creatie en netwerken, zijn in de werksfeer nog nauwelijks terug te zien. Veel van deze kenmerken worden door leidinggevenden herkend maar blijken nog geen rol te spelen op de werkvloer. Voor de veelal net ingetreden generatie Y-medewerkers heeft op dit moment het krijgen van goede begeleiding de hoogste prioriteit. Uit de resultaten blijkt dat generatie Y zich op dit moment voornamelijk aan de organisatie aanpast in plaats van andersom.

Ervaring delen Daarom heeft u nu dit boek in handen en leest u deze inleiding. De afgelopen jaren heeft een enorme multimediale ontwikkeling plaatsgevonden, die erg veel invloed heeft op de manier waarop we communiceren en leren. Dit is het uitgangspunt van dit boek.

In dit boek beschrijven we onze ervaring met het nieuwe leren. Die ervaring is samen te vatten in één zin: we geloven in een integrale, gecombineerde aanpak waarin we gebruikmaken van alle mogelijke manieren om te leren en te ontwikkelen. In goed Nederlands noemen we dat onze blended aanpak, een mix van methodieken die leidt tot een meetbare ontwikkeling bij mens en organisatie. Zo hebben we Blended Coaching® als concept ontwikkeld en hanteren we onze organisatieontwikkelmeter, waarbij we hebben ontdekt dat je tijdens leren en jezelf ontwikkelen telkens weer dezelfde fasen doorloopt. Wanneer je daarvan één vergeet, is de kans op succes vele malen minder groot. De inhoud van de fasen is echter persoonlijk: welke mix van methodieken werkt, kan per persoon verschillen. Voor iedereen dus zijn eigen mix, zolang dat maar resulteert in datgene wat we wilden leren of ontwikkelen. De titel van dit boek geeft kort weer wat we zien als de nieuwe rol van de organisatieadviseur: het model van leermeesterschap is eigenlijk nooit weggeweest maar was een beetje vergeten. Wij zien de rol van een nieuwe leermeester wel degelijk weggelegd voor een organisatieadviseur wanneer hij een geplande gedragsverandering [4] regisseert. Veel leesplezier, Aldert en Rob

Leeswijzer Deze Leeswijzer navigeert u in het kort door Nieuwe Leermeesters. Bij elke casus staat een leerpunt voor de organisatiedeskundige, de student en de directeur van de organisatie. U kunt online meten hoe het met de verandering bij uw organisatie gesteld is. Ga naar www.blendedcoaching.nl en vul de gratis Organisatie-ontwikkelmeter in. Stel online een vrijblijvende vraag aan onze organisatieadviseurs! Inleiding Na Generatie Einstein bepalen de omgevingsfactoren het nieuwe leren. Een verandering die is opgeroepen door het multimediagebruik van de nieuwe Generatie Sociaal Leren. Zorg dat u bij blijft. Hoofdstuk 1 Organisatieontwikkeling Een beschrijving van de organisatieontwikkeling vanuit de theorie van geplande gedragsverandering. Door welke fasen gaat de organisatieverandering en waarom? Hoofdstuk 2 Wat is Blended Coaching® 3.0? De uitleg van Blended Coaching® 3.0 als model. Hoe hangt dit allemaal met elkaar samen? Hoofdstuk 3 Blended Coaching® 3.0 in de praktijk NoGame is geen spel maar een actieve accountmanagementgame. De game bestaat uit online leren afgewisseld met een korte praktijktraining en actieve klantbezoeken. Na deze casus over Tauw volgt de casus Verkooptrechter bij Renault Trucks Nederland en Klantrendement bij Seatdealer Van der Velden. Het gevolg is een verbeterd bedrijfsresultaat. Serious Gaming dus. Hoofdstuk 4 Workshops als interventie Workshops zoals bij de gemeente Borger-Odoorn, pr-bureau Lammers van Toorenburg en Defensie Werving & Voorlichting zijn voorbeelden van een korte cyclus waarin alle fasen van de geplande verandering worden doorlopen. Er valt voor de adviseur een patroon in de interventie te herkennen. Hoofdstuk 5 Nationale en internationale snelgroeiers en reorganisaties Welke rode draden zijn te herkennen in deze internationale snelgroeiers? Zijn ze terug te leiden tot cultuur en gedrag? Of zijn er andere krachten die de organisatie van de arbeid bepalen? Een blik in de keuken bij Upper Deck International, Watson Wyatt Insurance Consultancy, Draka Communications en Care Schadeservice.

Hoofdstuk 6 ICT en verandertrajecten ICT-verandertrajecten bij Nl.tree en Olympia maken duidelijk dat deze voordelen kunnen opleveren maar ook complicaties kunnen geven tijdens de implementatie. Hoe komt dat? Hoofdstuk 7 Overheid en budgetsturing IJsselland Ziekenhuis, Caparis en de Politieacademie zijn overheidsinstellingen die worden gestuurd op basis van budgetten. Welk effect kan dat hebben en hoe blijf je aan boord? Hoofdstuk 8 VoyaNova, een virtuele organisatie? Is VoyaNova een netwerkorganisatie, bedrijvennetwerk of virtuele organisatie? Spelen talenten een rol binnen projecten? Hoofdstuk 9 introductie van de â&#x20AC;&#x153;Organisatie-ontwikkelmeterâ&#x20AC;? De theorie van veranderen is beschreven, maar hoe meten we de gedragsverandering? En hoe zien wij deze benadering? Wij dagen u uit gratis een online onderzoek in te vullen over uw eigen organisatie. Kijk op www.blendedcoaching.nl. U kunt op deze website gratis een vraag stellen aan een veranderadviseur! Hoofdstuk 10 Afsluiting Hoe past het gedachtegoed van Generatie Sociaal Leren bij de manier van leren en ontwikkelen van mensen en organisaties? Wat is hierbij dan de rol van de organisatieadviseur en de opdrachtgever?

Hoofdstuk 1

Organisatieontwikkeling

VoyaNova is een organisatieadviesbureau dat zich richt op het faciliteren van de de ontwikkeling van organisaties. Gedurende ons bestaan hebben wij verschillende ontwikkelingen van organisaties mogen begeleiden en meten. En we hebben interventies toegepast die zijn gebaseerd op internationaal wetenschappelijk onderzoek van veranderkundigen. Een goede definitie van organisatieontwikkeling is: een systeembrede toepassing en overdracht van kennis uit de gedragswetenschap naar een geplande ontwikkeling; versterking en implementatie van strategie, structuur en proces voor de effectiviteit van de organisatie. Dit is een vrije vertaling van het origineel: A systemwide application and transfer of behavioral science knowledge to the planned development, improvement, and reinforcement of the strategies, structures, and processes that lead to organizational effectiveness [5]. Deze definitie geeft aan dat het bij een organisatie-ontwikkeling noodzakelijk is om op organisatieniveau het overzicht te bewaren van deze ontwikkeling, zodat het totale systeem wordt onderzocht en versterkt. De strategie en de bijbehorende geformuleerde doelstellingen leiden tot ontwikkeling en effectiviteit.

Vervolgens stellen we samen met de klant vast wat we wensen te ontwikkelen, zodat we daarna plannen kunnen omzetten in actie, die leiden tot de deze organisatieontwikkeling. Om de doelstellingen van onze opdrachtgevers te kunnen verwezenlijken, hanteren wij een aanpak waarin we bijvoorbeeld allerlei methodieken, theorieën en analyses combineren. Wij noemen dat onze blended manier van werken: we mixen alles wat nodig is om te komen tot een goede veranderformule voor de organisatie van onze opdrachtgever. Om meetbare resultaten van de benodigde gedragsverandering te verkrijgen, combineren we dus alles in een geheel. Daarbij is een roadmap of stappenplan leidend. Dit gedachtegoed en onze praktijkervaring van de afgelopen jaren hebben geleid tot geplande gedragsverandering. In figuur 1.2 geven we schematisch weer hoe wij de geplande verandering hebben vormgegeven: telkens worden vier fasen doorlopen om er zeker van te zijn dat alle benodigde stappen voor ontwikkeling gezet zijn. Deze vier fasen zijn: 1. Analyseren en contracteren. 2. Diagnose stellen. 3. Roadmap van interventies maken. 4. Feedback geven en de ontwikkeling verankeren.

Geplande verandering De ontwikkeling van een organisatie kenmerkt zich door een cyclisch proces van ontdooien, veranderen en bevriezen [6]. Het schema van Lewin kenmerkt zich door de begrippen Freeze– Unfreeze-Refreeze. Succesvol veranderen betekent dat iets wordt losgemaakt en vernieuwd. Er is pas sprake van een echte verandering als deze vernieuwingen onderdeel worden van het routinematige handelen van de organisatie. Wij geloven dat men veranderingen gepland kan laten plaatsvinden. Hierbij passen we actief onderzoek (action research) toe (zie figuur 1.1): eerst stellen we het probleem vast, waarna we enkele stappen doorlopen om te komen tot een juiste analyse van de situatie. In deze fase maken we gebruik van organisatieonderzoek, online enquêtes, interviews, deskresearch en wat nog meer nodig is voor de analyse van het ‘probleem achter het probleem’.

Vaststellen van het probleem

Gezamenlijke diagnose

Consultatie met een gedragswetenschapper

Gezamenlijk actieplan

Data verzameling & eerste diagnose

Actie

Feedback aan de klant

Data verzameling na actie

Figuur 1.1: Actief onderzoeksmodel (Action Research Model).

Organisatieonderzoeker Organisatieadviseur Facilitator · Feedback sessie · Contract · Afspraken · Betekenissen · Definities · Rapport

· · · · · ·

Workshop Coachen Change Team Roadmap Large Scale Interventies Video

Feedback & verankeren Roadmap van Interventie

Analyseren & contracteren Diagnose

· Vragenlijsten · Interviews · Deskresearch · Feedback · Resultaten groeperen F0-F1-F2-F3... · Intervisie · Supervisie · Verklaren · Meervoudig kijken · Confronteren · Collegiaal Feedback · Benchmark · Verschillende wetenschappen · Feedback

Organisatieregisseur e-Coach Managment coach

Figuur 1.2: Geplande verandering en de rol van de adviseur (Nieuwe leermeester).

In elke fase gebruiken we dus verschillende werkvormen en methodieken. Figuur 1.2 toont per fase enkele bouwstenen om daarmee een indruk te geven van de te gebruiken mix of blend.

Fase 1 Als organisatieadviseurs analyseren we in de eerste fase welke doelstellingen de organisatie nastreeft en wat het management denkt dat er aan ontwikkeling nodig is. Aansluitend gaan we de contractfase in. Daarin sluiten we een overeenkomst met onze opdrachtgever bestaande uit een psychologisch contract [8] en een echt contract. Wanneer de opdrachtgever niet volledig zelf de ontwikkeling wil ondersteunen [26] , zal de uitvoering lastig verlopen. Vandaar dat we deze contractfase belangrijk vinden aangezien op dat moment de interventie [7] start. Om de analyse invulling te geven voeren we online enquêtes en persoonlijke interviews uit. Daarnaast verzamelen wij informatie middels deskresearch, wat bijdraagt aan een goede dataset [9] met gegevens over de organisatie waarmee we de tweede fase ingaan, de diagnosefase.

Begeleiderrollen In de fasering van de geplande gedragsverandering worden een aantal belangrijke rollen van de begeleiders gevraagd. In de analyse- en diagnosefase is de faciliterende rol van de organisatieadviseur nodig om met de organisatie te zorgen voor een goede analyse van en goed advies over hoe ze de gewenste situatie moet bereiken. Aan het einde van de diagnosefase worden de rollen van de organisatieregisseur en de e-Coach gevraagd om het opgestelde veranderpad te begeleiden. De organisatieregisseur overziet het hele veranderplan, de eCoach begeleidt kleinere formaties of teams bij hun ontwikkeling in fase 3. Anders gezegd: de organisatieregisseur leidt het Blended Coaching®-programma en kan door zijn overzicht het management gerichte rapportages en interventies aanreiken. In de feedback- en verankeringsfase draagt de organisatieregisseur het stokje weer over aan de organisatieadviseur, hoewel dit slechts beeldend bedoeld is faciliteert de organisatieadviseur én de organisatieonderzoeker het programma. We geven hiermee aan waar de begeleiderrol in welke fase leidend is (zie ook figuur 1.2).

Fase 2 In de tweede fase stellen we een grondige diagnose van de situatie waarin de organisatie van de opdrachtgever verkeert. Gedurende de diagnosefase discussiëren we in de feedbacksessie met het management en een zo groot mogelijke groep mensen die heeft bijgedragen aan de diagnose. Hierdoor zijn alle lagen vroegtijdig betrokken bij de verandering. Aansluitend op de feedbacksessie verstrekken we aan de overige managers en medewerkers een rapport, zodat mede-eigenaarschap ontstaat van de huidige situatie waarin de organisatie zich bevindt [10]. Participatie en commitment zijn belangrijke elementen in gedragsverandering. Na de huidige situatie vaststellen kunnen we samen met het management bepalen [27] hoe we gaan komen tot de gewenste situatie [12] die in fase 1 besproken is. Daarna gaan we naar fase 3, de geplande verandering in de vorm van een roadmap.

Fase 3

Opzet van de casusbeschrijving: cultuur, balans en sturing In dit boek hebben we ervoor gekozen om te werken met de casusonderwerpen cultuur, balans en sturing. We starten met een beschrijving van het bedrijf in zijn culturele context. Het probleem van de organisatie bespreken we aan de hand van een aantal analyses. Om de aanwezige onbalans te corrigeren, stellen we een pakket maatregelen voor. Deze maatregelen komen we in een contract overeen. Daarnaast zetten we in een roadplan [16] een actieplan op. De uitvoering en de sturing van het proces beschrijven we als laatste. In deze fase voegen we ook een leerpunt toe over wat onze adviseurs is opgevallen en wat zij in de context van dit boek aan anderen willen meegeven. Ook hebben we bij elke case met een grafische meter aangegeven hoeveel tijd per fase van de geplande verandering is besteed om zodoende een indruk te geven van de inspanning door onze adviseurs per fase.

Deze roadmap [29] bestaat uit een aaneenschakeling van interventies en vertegenwoordigt de implementatiefase van de organisatieontwikkeling. De uitvoering van het plan, de coördinatie en de benodigde interventies verlopen via een organisatieregisseur en de e-Coaches in ons Blended Coaching®-concept. Blended Coaching® is een combinatie van digitaal en klassikaal leren, waarbij begeleiding in de praktijk essentieel is om de benoemde gedragsverandering te toetsen. De voortgang en de resultaten van het ontwikkelprogramma zijn vanaf het begin te monitoren, want het programma maakt gebruik van een online leeromgeving.

Fase 4 Door feedback [11] en verankering wordt de geplande verandering volledig doorlopen. Daardoor ligt in deze fase de nadruk op de resultaten van het veranderplan verwerken en accepteren. Na de feedback heeft het management dan een belangrijke taak om de gerealiseerde ontwikkeling blijvend te verankeren in de organisatie. Dit door zelf het goede voorbeeld te blijven geven en aandacht te blijven schenken aan de ontwikkeling van medewerkers [28].

Tauw Renault Trucks Nederland Seatdealer Van der Velden Defensie Werving & Voorlichting Gemeente Borger-Odoorn Lammers van Toorenburg Benelux Public Relations Care Schadeservice Draka Communications Upper Deck International Watson Wyatt Insurance Consultancy Nl.tree Olympia Uitzendbureau Caparis IJsselland Ziekenhuis POLITIEACADEMIE

Figuur 1.3: Grafische meter per case

Hoofdstuk 2

Wat is Blended Coaching

Intensiteit

Een aantal jaren geleden kwam de term e-learning op, vervolgens kwam blended learning en op dit moment hanteren we de term Blended Coaching®. Dit is namelijk wat wij doen: op een coachende manier onze opdrachtgevers verder helpen, waarbij we niet vertellen wat ze moeten doen maar ze zelf laten ontdekken waar de ontwikkeling ligt. Blended Coaching® is het optimaal gebruikmaken van de combinatie van een digitale leeromgeving, klassikale sessies en coaching-on-the-job, waarbij we veel waarde hechten aan de vooruitgang meten en monitoren. Wij coachen en trainen op maat. Daarbij ondersteunt de techniek ons werk om medewerkers en managers zoveel mogelijk individueel te kunnen begeleiden en te ontwikkelen. Hierbij staat Learning by doing centraal, waardoor de deelnemers meer inzicht krijgen in de eigen persoonlijkheid en in het bedrijf en zijn context. Een e-Coach speelt hierbij een cruciale rol door mensen via een e-learningomgeving en in klassikale sessies of individuele gesprekken te faciliteren in nieuwe vaardigheden en gedrag oefenen en coachen. De e-Coach is altijd bereikbaar en zal waar nodig kunnen ondersteunen en/of adviezen kunnen bieden. Zodoende leren medewerkers en managers niet alleen, ze gaan het geleerde ook direct in de praktijk toepassen. Al werkend leren! Medewerkers doen on-the-job ervaring op aan de hand van praktijkvoorbeelden. Met Blended Coaching® is de totale intensiteit waarmee de deelnemer met de lesstof te maken heeft veel groter dan alleen met klassikale trainingen (zie figuur 2.1), want tijdens de hele periode dat ons programma wordt doorlopen wordt de deelnemer eraan herinnerd dat activiteiten gewenst zijn of plaatsvinden. Alle activiteiten in de digitale wereld genereren namelijk informatieprikkels (zoals via e-mail, sms, opdrachten, forum).

Blended Coaching Training

100 80 60 40

0 Tijd

Onze uitgangspunten Bij onze Blended Coaching®-aanpak hanteren we een aantal uitgangspunten: ·· De e-Coach is ook de coach voor de workshop en de praktijkbegeleiding. De voorbereiding en de te leren onderwerpen (kennis) tot zich nemen, zijn taken van de deelnemer. ·· De kennis wordt aangeboden in een kennisbank; je haalt eraf wat je nodig denkt te hebben. ·· We bieden leerstof aan die de medewerker doorneemt of leest, maar we controleren niet of hij de lesstof daadwerkelijk gelezen heeft. Wel checken we of hij die begrepen heeft. Dat doen we met kennischecks en opdrachten in de vorm van een case. ·· De managers van onze klanten krijgen meer inzicht in het kennisniveau en de ontwikkeling van de deelnemers, ze kunnen online meekijken. ·· Tijdens de klassikale sessies laten we alleen die zaken de revue passeren waarmee de deelnemers nog moeite hebben. Dit doen we door gerichte trainingen (het doen). ·· We geven (korte) klassikale sessies van maximaal drie uur. ·· De workshops bestaan uit herkenbare werksituaties (bijvoorbeeld een echte klantsituatie, een vervelende collega), dus de deelnemers leren in de praktijk. ·· Dankzij onze internetapplicatie kunnen deelnemers werken aan de persoonlijke ontwikkeling. In overleg met onze opdrachtgever kunnen hierin aan deelnemers de uitgangspunten kenbaar worden gemaakt wat betreft de door hen te leveren inspanning. ·· Het management volgt de voortgang en het resultaat aan de hand van rapportages en dossiervorming. De organisatieregisseur begeleidt het proces en koppelt dit naar het management terug.

Wat wil de klant?

Figuur 2.1: Blended Coaching® vs. traditionele training.

Anders verwoord: in plaats van vijf dagen klassikaal trainen trekken wij het vijfdaagse programma uit elkaar tot vijf maanden en bieden we de deelnemers gedurende deze hele periode overzichtelijke informatieblokken aan. Op deze manier is de kennisoverdracht te overzien door de deelnemers en is er een minder extreem grote piekbelasting in het programma doordat ze opdrachten gespreid over de tijd kunnen maken. We streven gedragsverandering na, en dat heeft tijd nodig. De deelnemer wordt in ons concept gedoseerd door het leerproces geleid. Daardoor is er ruimte om de aangeboden leerstof te absorberen [14] en toe te passen en is de kans op ontwikkelen en beklijven vele malen groter.

Uit onderzoek hebben we de primaire klantwensen ten aanzien van een digitaal leersysteem in kaart gebracht en weergegeven in een zogenoemde tagcloud (woordwolk) (figuur 2.2). Uit de tagcloud valt op te maken dat de belangrijkste wensen van bedrijven ten aanzien van een digitaal leersysteem snelheid, onafhankelijkheid, gebruikersgemak, budget en overzichtelijkheid zijn. De ondervraagde klanten benoemen snelheid en onafhankelijkheid (omdat je overal en altijd kunt inloggen op de leeromgeving), budget (omdat het totale traject goedkoper is dan een reguliere opleiding) en gebruikersgemak (omdat veel informatie en opdrachten makkelijk zijn te hanteren en terug te vinden); primaire eisen aan een digitaal leersysteem om het personeel te kunnen scholen en ontwikkelen. 19

Door een forum dat toegankelijk is voor alle deelnemers én de managers of begeleiders van de eigen organisatie, kan men inhoudelijk discussiëren of hulp aan de coach (of aan elkaar) vragen. Iedereen blijft dus van elkaar op de hoogte.

Meetbaar door indicatoren In het online leersysteem wordt een aantal (prestatie-)indicatoren ingebouwd. Daardoor genereert het programma belangrijke managementinformatie over het veranderproces en kunnen management [15] en coaches gedurende onze programma’s meekijken of bijsturen. We meten niet alleen de competenties en het gedrag maar ook de tijdsbelasting van de deelnemers, hoe iemand leert, met welke intensiteit iemand digitaal werkt en op welke tijdstippen. Het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een deelnemer alleen ’s avonds of in de weekeinden online actief is. Dit gaat mogelijk ten koste van de motivatie voor het programma. De ‘spelleider’ meldt zich dan om te controleren wat er aan de hand is. Figuur 2.2: De primaire wensen van de doelgroep ten aanzien van een digitaal leersysteem.

De manier van werken De eerdergenoemde uitgangspunten en klantwensen leidden ons naar een gemixte vorm van coachen, waarbij de online (digitale) coach dezelfde is als de offline (fysieke) coach. Kort samengevat: onze manier van werken houdt in dat kennisoverdracht en toetsing online plaatsvinden en dat in de korte klassikale trainingen gericht wordt geoefend met de onderwerpen waar de deelnemers op dat moment in het leerproces aan toe zijn. In de praktijk werken we aan de ontwikkeling. De voortgang daarvan meten we, zodat we gericht kunnen ontwikkelen en de afgesproken (leer)doelstellingen kunnen halen. Eén voordeel van deze manier van werken is dat we individuele begeleiding op maat combineren met klassikale training van het individu en het team. Daarnaast kan iedereen in de groep (of het team) zich ontwikkelen in zijn eigen tempo. En een ander voordeel is dat de deelnemers minder lang van hun werkplek zijn en de benodigde leertijd zelf kunnen inplannen om het programma te doorlopen. Gedurende het programma werken de deelnemers altijd aan een actueel actieplan, zodat voor de deelnemer en de coach helder is wie wat geleerd heeft of wie wat nog moet leren. Verder kunnen de deelnemers zelf bepalen wat ze (denken te) weten en wat nog nieuw voor ze is, om zich vervolgens in een bibliotheek van een e-learningomgeving zelf te kunnen inlezen in het onderwerp. Via kennischecks en opdrachten in deze digitale wereld kan de e-Coach vervolgens het daadwerkelijke niveau van de deelnemers bekijken en beoordelen, deze van commentaar voorzien en die eventueel individueel bijsturen en begeleiden. Tijdens de klassikale sessies kunnen de e-Coach en de deelnemers zich volledig richten op vaardigheden trainen en ook het sociale element van groepsvorming laten plaatsvinden. Daarnaast kan de e-Coach ingaan op de onderwerpen die de deelnemers zelf hebben aangegeven of die hij tijdens het e-Coachen zelf gesignaleerd heeft.

Rollen In het Blended Coaching®-concept is een aantal rollen van toepassing: ·· de opdrachtgever (management); ·· de (lijn)manager; ·· de deelnemer; ·· de e-Coach; ·· de organisatieregisseur (of spelleider in de nieuwe leermeesterrol). De opdrachtgever geeft niet alleen opdracht, maar hij is ook betrokken bij het ontwikkelprogramma en meldt zich periodiek online (bijvoorbeeld op een forum of met een videoboodschap). Op deze wijze toont hij het goede voorbeeld en geeft hij ook de noodzaak van de ontwikkeling aan voor de organisatie. De (lijn)manager [30] is verantwoordelijk voor een team of individu en volgt niet inhoudelijk de voortgang van zijn team of medewerker. Wel volgt hij het leerproces op afstand. Ook de manager is online aanwezig. Indien gewenst is hij eveneens aanwezig tijdens de klassikale sessies om zo de ontwikkeling van zijn medewerker(s) zelf ‘live’ te kunnen zien. De deelnemer is lid van een team of volgt een individueel programma. Daarbij doorloopt hij het programma in een groep, zodat ook binnen de organisatie kennis wordt gedeeld en wordt samengewerkt. De e-Coach heeft een belangrijke rol om het proces van de ontwikkeling van het individu en het team te begeleiden. Hij leert de deelnemers ook om digitaal samen te werken en stimuleert ze om met elkaar te communiceren én met de e-Coach zelf. Hij is coach en inhoudelijk deskundig in het onderwerp zelf.

Organisatieregisseur De belangrijkste rol in een Blended Coaching®-programma is die van de organisatieregisseur. Zijn taak is om interventies te bedenken die bijdragen aan de leerdoelstellingen van het pro-

KICKOFF

gramma behalen. Dit aangezien de e-Coaches het programma zelf begeleiden. De regisseur voert zijn taak uit door onder andere: 1 de intake van de deelnemers en managers te verzorgen; 2 de competenties [32] en andere afgesproken tests te meten en rapporteren; 3 het gedrag te meten [31]; 4 een ‘gap analysis’ te maken aan de hand van de verzamelde gegevens [16] en het leerpad eventueel aan te passen; 5 de lijnmanager te begeleiden en te coachen; 6 de overall voortgang van de teams te monitoren; 7 de online discussies helpen regisseren en ook te letten op taalgebruik of escalaties, omdat communicatie in fora en e-mail geen gezicht heeft maar wel respectvol moet verlopen [24]; 8 de e-Coaches te adviseren over welke accenten ze moeten leggen in workshops;

1e bijeenkomst toegang tot e-learning omgeving

individuele opdrachten kennisbank theorie & praktijkvoorbeelden

teamopdrachten

notificaties timing/deadlines opdrachten

KICKOUT

certificaat

Leervormen Het Blended Coaching® programma bestaat uit vijf leervormen: ·· Het geplande programma met een afgestemd leerpad en het plan opstellen. ·· Kennisoverdracht via blended learning, waarbij opdrachten dienen om te toetsen of de deelnemer de theorie kan toepassen. ·· Actieve workshops waarin vaardigheden worden getraind, zodat de deelnemer kan oefenen in een veilige omgeving (experimenteer ruimte) [24]. ·· Feedback van de e-Coach op het in de praktijk of werksituatie waarneembare gedrag van de deelnemer. ·· Resultaten van metingen (tests en opdrachten) en waarnemingen worden teruggekoppeld in feedbacksessies. ·· De leerroute programmeren is maatwerk en kan dus aan elk niveau binnen de organisatie worden aangepast. Dit heeft als voordeel dat vooraf is vast te stellen welke afdelingen of functionarissen een bepaald programma zullen doorlopen en welke doelstellingen en resultaten de opdrachtgever met het oog hierop verwacht.

workshops

individuele opdrachten

kennischecks en cases

begeleiding via forum, e-mail en sms

9 video-opnames van workshops te maken en interviews te houden (als verslaglegging en als mogelijke interventie); 10 de competenties na te meten; 11 voor, tijdens en na het programma aan de opdrachtgever te rapporteren; 12 de interventies te plegen.

teamopdrachten

on-the-job mee naar de klant workshops eindresultaat

offline online management informatie

Figuur 2.3: Leerpad Blended Coaching®

Hoofdstuk 3

Blended Coaching 3.0 in de praktijk

3.1 tauw

In Nederland worden de ingenieurs- en adviesdiensten van Tauw vanuit zes vestigingen aangeboden. De dienstensectoren zijn Civiel, Milieu, Bodem, Waterbouw, Water en Ruimte. Tauw Nederland opereert als een flexibele regionale organisatie dicht bij de klant, met de kracht van een grote organisatie met goed ontwikkelde specialismen. Bij Tauw werken professionals. De dienstverlening varieert van een bodemonderzoek uitvoeren tot integraal procesmanagement bij complexe gebiedsontwikkeling. Met 850 medewerkers in zes full service vestigingen werkt Tauw vanuit lokale kennis voor een snelle, doelgerichte dienstverlening. De omzet bedraagt 84 miljoen euro in 2008. Een hoogwaardig adviesproduct vanuit vakkennis en intern geborgd conform ISO 9001 leveren, is voor Tauw een basisvereiste.

Cultuur Tauw ziet door veranderingen in de markt de noodzaak om continu te blijven ontwikkelen en verkoopkansen optimaal te benutten. De concurrentie zit elkaar dicht op de hielen. Het speelveld van zowel aanbieders als klanten is overzichtelijk en men komt elkaar steeds tegen bij aanbestedingen en offerteaanvragen. Enkele jaren terug kon men Tauw als het ging om sales- en accountmanagement omschrijven als reactief, vakinhoudelijk en decentraal gestructureerd. Combineer dit gegeven met een dominant familiecultuurtype (OCAI) [17] en men kreeg een organisatie waar een beperkt aantal medewerkers het concurrerend vermogen droeg. Een zeer vriendelijke werkomgeving, waar medewerkers veel met elkaar gemeen hadden en die veel weg had van een grote familie. Op interne processen en rollen in de organisatie lag de focus. De ingenieurs werkten als individuen in kleine teams. De directieleden en senior managers werden beschouwd als mentoren, misschien zelfs als vaderfiguren. De organisatie werd bijeengehouden door loyaliteit en traditie. De betrokkenheid was groot. Mede deze analyse was voor de directie van Tauw aanleiding om meer marktgerichtheid en bekendheid in de markt te genereren. Een aantal jaren heeft Tauw veel gedaan om de focus

op klanten te krijgen. Behalve training en ontwikkeling heeft een ander aannamebeleid gezorgd dat meer marktgerichte medewerkers zijn aangenomen. Door meer aandacht te geven aan klanten en prospects bezoeken, is de naamsbekendheid van Tauw aantoonbaar vergroot in Nederland. Intussen is het 2009 en ligt bij Tauw de nadruk op de langetermijnvoordelen van de ontwikkeling van human resources. Daarnaast hecht men veel waarde aan onderlinge samenhang en moreel. Succes definieert Tauw binnen het kader van ontvankelijkheid voor de behoeften van de klant en zorg voor de medewerkers en managers. Bij Tauw is veel ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling en er heerst een respectvolle manier [19] van met elkaar omgaan. Om de klantgerichtheid te verhogen, hebben we samen met Tauw een accountmanagementgame ontwikkeld. Deze heeft de naam NoGame gekregen, omdat het geen spel is maar gaat over een echte klant [18]. NoGame is opgezet op basis van de Blended Coaching®-methodiek. Doel van de game is dat de deelnemers gaan ervaren wat accountmanagement is door het te doen in de praktijk en er niet alleen over te horen. Om het leertraject gestructureerd te laten verlopen, schrijven zij tijdens NoGame een accountplan voor een bestaande klant, die ze ook bezoeken. NoGame kent in 2009 zijn vierde editie. Deze case beschrijft vooral de resultaten van deze 2009-editie.

Balans Binnen Tauw is de uitvoering van accountmanagement ondergebracht bij de projectleiders en adviseurs die voor klanten als accountmanager optreden, het lijnmanagement draagt de verantwoording voor het accountmanagement zelf. Strategische klanten zijn vaak bij het regionale MT ondergebracht, hoewel dit per vestiging kan verschillen. Het resultaat hiervan is dat alles wat met accountmanagement en commercie te maken heeft, valt onder de verantwoordelijkheid van de lijnmanagers. Dit terwijl de adviseurs (specialisten) en projectleiders juist degenen zijn die bij de klanten over de vloer komen, horen en zien wat er speelt en daardoor midden in het commerciële speelveld staan. Tauw heeft dan ook aangegeven dat behoefte bestaat aan ontwikkeling van de vooral vakinhoudelijke medewerkers op dit accountmanagementgebied. Op deze manier kan Tauw een overgang maken van een familiecultuur, waarin consensus en ongedwongenheid domineren, naar meer een marktcultuur, waarbij Tauw ook meer resultaat en concurrerend vermogen nastreeft. Voor de medewerkers betekent dit een paradigmashift van afwachtend en reactief naar klantgericht en proactief denken en handelen. Deze paradigmashift is dan ook het uitgangspunt geweest voor een nulmeting opstellen via een online testsysteem in NoGame. Daarbij werden competenties als ‘Klantgerichtheid’, ‘Netwerken’, ‘Overtuigingskracht’ en ‘Zelfreflectie’ gemeten. De competenties maken deel uit van het functiehuis van Tauw en horen bij het profiel van de adviseur en projectleider die bij de klant als accountmanager acteren. Het resultaat van deze meting was dat de deelnemers op de competenties ‘Klantgerichtheid’, ‘Netwerken’ en ‘Overtuigingskracht’ voornamelijk op niveau 1 acteren. Dit niveau gaat over de veelal praktische, dagelijkse invulling van activiteiten (vaak korte termijn) die horen bij de

betreffende competentie. Ter vergelijking: niveau 4 gaat over bijvoorbeeld strategische, langdurige banden met de omgeving en draagvlak creëren in politiek gevoelige situaties. Daarnaast is tijdens deze intake de Belbin-test [23] afgenomen voor teamrollen, omdat de deelnemers in NoGame individueel en als team activiteiten zullen ontplooien, opdrachten gaan maken en resultaten willen behalen.

vz vm pl wa bm bo gw af 12 8 3 3 17 0 6 21

vz vm pl wa bm bo gw af 10 7 8 15 15 2 6 7

vz vm pl wa bm bo gw af 12 9 3 13 13 7 7 6

vz vm pl wa bm bo gw af 13 20 2 8 7 8 2 10

toegepast, wat ook te maken heeft met de onbekendheid van het totale aanbod van producten en diensten van Tauw. Vakinhoudelijk gezien is er vooral bekendheid met de vakgerelateerde producten en minder met producten van andere afdelingen. Daarbij vinden medewerkers acquisitie soms lastig, omdat ze daarmee nog niet bekend zijn en niet willen ‘leuren’ met hun kennis en ervaring. Acquisitie is bedoeld voor de mannen en vrouwen met ‘een snelle babbel’, zo denken ze! Een belangrijk effect van meedoen aan NoGame is dat de deelnemers veel kennis opdoen over Tauw als organisatie maar ook van het geboden productportfolio, omdat ze met elkaar en over afdelingen heen samenwerken als multidisciplinair team. Daarnaast ervaren ze dat met de klant in contact treden en een gesprek aangaan niet alleen over het vak hoeft te gaan. Dat is namelijk ook leuk en levert zelfs opdrachten op.

Sturing NoGame kent een aantal rollen en gelaagdheden: een e-Coach begeleidt een multi-disciplinair samengesteld accountteam, een lijnmanager stuurt het accountteam procesmatig aan, en deze lijnmanager krijgt ondersteuning van een managementcoach. Er zijn meerdere teams en een regisseur voert dan ook de regie over het totale NoGame, inclusief managementrapportages. De directie [20] is opdrachtgever en krijgt periodiek een briefing over de voortgang van de eindverantwoordelijke accountmanager van VoyaNova. Op deze manier is in elke laag van de organisatie een escalatieniveau ingebouwd en zijn op individueel niveau, afdelingsniveau en organisatieniveau de voortgang en het resultaat van NoGame te monitoren.

Regie over interventies Figuur 3.1: Grafische weergave Belbin-profielen [23]

Deze rollen geven de teamleden inzicht in onderlinge verhoudingen en in de manier waarop het team kan functioneren, omdat elke rol aanwezig moet zijn in een team. De e-Coach spreekt daarnaast de teamleden ook aan op hun teamrollen en hun groei daarin. Zo hebben we de afgelopen jaren kunnen zien wat het effect is geweest van een ander aannamebeleid. Eerst was de meest voorkomende rol die van de bedrijfsman, NoGame 2009 gaf echter een goede mix van rollen aan. Ook de managers van de teams kregen een intakelijst (nulmeting). Deze was echter gericht op leiderschapsstijlen [22] . De managers hanteren vooral de Participatiestijl (S3), met veelal een tweede score voor de Overtuigstijl (S2). Bij de managers zijn de competenties ‘Klantgerichtheid’, ‘Plannen en Organiseren’ en ‘Resultaatgerichtheid’ gemeten. Voor ‘Klantgerichtheid’ acteren ze tussen niveau 2 en 3, voor ‘Plannen en Organiseren’ en ‘Resultaatgerichtheid’ tussen niveau 3 en 4. Veel Tauw-medewerkers zijn inhoudelijk gedreven en minder gericht op de omgeving, waardoor zij commercieel gezien niet direct doorhebben waarvan hun opdrachtgever eigenlijk nog meer kan of wil gebruikmaken. Dit noemen we ook wel de vak-vakrelatie: vakmensen van Tauw praten met vakmensen van de klant. Crossselling wordt daarmee echter nog niet veel

De belangrijkste taak van de regisseur is interventies bedenken om zo de competenties te prikkelen die bijdragen aan de strategische doelstellingen behalen. Hij gebruikt hierbij diverse middelen, zoals video, e-mailberichten of postings op fora om interventies [25] te plegen en gedrag te veranderen. Als eerste wil de regisseur natuurlijk weten of de interventie het gewenste effect heeft gehad. De enige manier om dit vast te leggen, is om dit ondubbelzinnig te meten via het competentieprofiel, gekoppeld aan persoonlijke leerdoelen, tijdens de intake en aan het einde van NoGame. Het verschil tussen deze twee metingen (delta) is een indicatie voor de transitie van bewust onbekwaam gedrag naar bewust bekwaam gedrag. Een resultaatmeting één jaar na het einde van NoGame geeft daarna de verankering aan door hetzelfde competentieprofiel te meten op onbewust bekwaam gedrag. De eindmeting bestaat uit een 360 graden-analyse, waarbij nog twee of drie collega’s en een leidinggevende de deelnemers beoordelen op dezelfde competenties. Op deze manier maken wij inzichtelijk of het gedrag al waarneembaar is veranderd, een belangrijke doelstelling [21] van NoGame. De rol van e-Coach De inhoudelijke en procesmatige begeleiding van een accountteam gebeurt door een e-Coach die zowel digitaal als fysiek aanwezig en benaderbaar is. Digitaal houdt hij de teams in de gaten, discussieert hij met de teamleden via het forum, geeft hij feedback op opdrachten en

De rol van de lijnmanager De teams werken onder begeleiding van een lijnmanager die verantwoordelijk is voor het ‘oppakken’ van het accountplan in de lijnorganisatie zodra NoGame ten einde is. Hij faciliteert het team waar nodig in feedback, contacten, ervaring en coaching. Een managementcoach begeleidt de lijnmanagers. Deze ondersteunt de managers digitaal én persoonlijk bij het begeleiden van hun team(s). De managers leren denken in teamrollen, teamdoelstellingen, een team op afstand sturen en ervaren wat het betekent om met een accountteam een klant te bewerken. Daarnaast geven de lijnmanagers het goede voorbeeld [23] vanuit hun lijnfunctie. De rol van de deelnemer De deelnemers ervaren NoGame als zeer intensief, omdat ze dagelijks met de materie bezig zijn binnen een beperkt beschikbare tijd. Gemiddeld genomen vereist NoGame vier uur per week. Het komt regelmatig voor dat de deadlines van NoGame stress opleveren, omdat ook de ‘normale’ werkzaamheden gewoon doorgaan. It’s all in the game! De rol van de directie De directie is opdrachtgever voor NoGame. Behalve het feit dat meegekeken wordt door het management in de online omgeving, wordt via videoboodschappen, e-mail en telefoongesprekken aandacht gegeven aan vooral de lijnmanagers. Het management geeft daarmee aan NoGame belangrijk te vinden. Hun voorbeeldgedrag volgen de lijnmanagers tegenover hun teams.

Interventie Om de Tauw-medewerkers meer klanten marktgericht te maken, is NoGame ingezet met de Blended Coaching®-oplossing, die als langdurige interventie beoogt gedragsverandering van medewerkers te borgen voor de toekomst. Deelnemers zijn vijf maanden bezig met het programma, waarbij ze ongeveer vier uur per week werken aan het thema accountmanagement. NoGame is opgezet rondom een accountplan opstellen voor een daadwerkelijke klant of prospect. In vijf modules (acroniem SALES: Situatie–Analyse–Leads–External check-Steps) worden de deelnemers op het gebied van kennis (theorie), vaardigheden, teamsamenwerking, competenties en acquisitie bewust bekwaam gemaakt in alle elementen die te maken hebben met accountmanagement. Binnen NoGame is een aantal zaken leidend voor het gevolgde ontwikkelpad: 1 De cases aan het einde van iedere module (de daadwerkelijke hoofdstukken van het accountplan). 2 De lessen waarmee wordt ‘geoefend’ tussen de modules in. 3 De e-learningomgeving met de kennisbank.

4 De communicatiemomenten via sms, e-mail, voicemail, telefoon, discussieforum of workshop. 5 De meetmomenten: aan het begin en einde van NoGame zijn er meetmomenten waarop de te ontwikkelen competenties worden gekwantificeerd. 6 De ‘subjectieve norm’: teamsamenwerking, inzet, activiteit (digitaal en fysiek), attitude. 7 De ‘objectieve norm’: scores van opdrachten, aanwezigheid online en offline, aantal klantcontactmomenten, eigen groeicurve, intake/eindmeting.

workshop

NoGame

workshop

Sharepoint

accountplanning NoGame @

@ E

eCoach team competition competentie ontwikkeling

business development

houdt hij de teamsamenwerking in de gaten. Daarnaast verzorgt de e-Coach de workshops en belt hij waar nodig met deelnemers om ze voor te bereiden op klantgesprekken of op andere zaken waaraan op dat moment behoefte is.

Figuur 3.2: Schematische weergave van de Accountplanning NoGame.

Het systeem dat het kennis- en communicatiecentrum bij NoGame ondersteunt, is een elearningomgeving. Deze omgeving faciliteert in de communicatie tussen teamleden, tussen teamleden en hun e-Coach, bestanden en opdrachten uitwisselen, de online competentietest en een uitgebreide kennisbank. Daarnaast is het systeem ingericht op alle opdrachten controleren en vrijgeven volgens het vooraf bepaalde leerpad. Alle activiteiten voor de opdrachten (publicatie, waarschuwing één dag voor de deadline, de deadline zelf) worden gecommuniceerd via e-mail en sms. Deze prikkels herinneren de deelnemers er steeds aan dat ze bezig zijn met een leertraject.

Leerpunt Als een opleiding verbonden is aan de strategische doelen van een organisatie, ontstaat afstemming op bedrijfseconomische doelen en individuele competenties. De opleiding is interactief en wordt gedurende het proces in afstemming met P&O en management teruggekoppeld. Leren is daarmee verbonden aan de organisatie en managment maakt onderdeel uit van het leerproces. Zo worden competenties in lijn gebracht met de strategie van de organisatie.

Figuur 3.4: groeicurve van de competentie Netwerken.

4 - Gebruikt de eiegn contacten ...

4 - Ik gebruik de eigen contacten ...

4 - Ik herken en bespreek ...

4 - Ik bouw en onderhoud ...

3 - Legt en onderhoudt contacten ...

4 - Ik vorm kansrijke coalities met ...

3 - Ik leg en onderhoud ...

-1

3 - Ik benader invloedhebbenden ...

3 - Ik zoek voortdurend ...

1 3 - Ik besteed bewust tijd en ...

4 - Ik benut bestaande en nieuwe

4 - Ik vertaal complexe uitgesproken en ...

4 - Ik stel de klantrelatie ...

4 - Ik denk op strategisch niveau mee ...

3 - Ik heb oog voor bedrijfsprocessen ...

Figuur 3.3: Groei van competentie klantgerichtheid NoGame Tauw 2009

3 - Ik laat merken op de hoogte te zijn ...

3 - Ik monitor klanttevredenheid en ...

2 - Speelt proactief in op wensen van ...

2 - Ik vertaal de mogelijkheden van een ...

2 - Ik verdiep mij in de concrete situatie ...

2 - Ik ben duidelijk naar de klant over de ...

1 - Ik ben goed aanspreekbaar en ...

1 - Ik luister aandachtig naar wensen ...

1 - Ik houd mij aan gemaakte afspraken ...

-1

1 - Ik reageer snel en adequaat op ...

delta

3 - Ik beweeg mij gemakkelijk in ...

intake

3 - Ik leg nuttige contacten door ...

2 - Ik onderhoud contacten die ...

delta

2 - Legt en onderhoudt contacten ...

intake

2 - Ik informeer mezelf via de ...

2 - Ik spreek personen die direct ...

Competentie Netwerken NoGame 2009 n = 34

1 - Ik onderhoud contacten die ...

1 - Legt en onderhoudt contacten ...

De groeicurve voor de competentie ‘Klantgerichtheid’ is prachtig: 13% competentieontwikkeling in een traject van vijf maanden is een prestatie. Maar het kan altijd beter! NoGame is deels theoretisch en deels praktisch en on-the-job. Deelnemers moeten in de loop van het traject een aantal klantbezoeken afleggen. Om de competentie ‘Klantgerichtheid’ nu nog verder te ontwikkelen, stellen wij voor NoGame te combineren met SalesCoaching. Daarbij gaat een coach met de deelnemers mee naar de klant en geeft hij direct feedback op hoe het klantgesprek is verlopen. Op deze manier leren de deelnemers in ‘live’ klantsituaties hoe ze zich moeten inleven, hoe zij verkoopsignalen herkennen en hoe zij de probleemstelling van de klant kunnen bepalen. Zo word je gesprekspartner van de klant in plaats van verkoper van een product of inhoudelijk adviseur.

1 - Ik leg contacten door anderen ...

Competentie Klantgerichtheid NoGame 2009 n = 34

Voorstel klantgerichtheid

1 - Ik leg contacten met personen ...

Aan het begin van NoGame is een nulmeting uitgevoerd om de bestaande competentieniveaus in kaart te brengen. En aan het einde van NoGame een tweede meting om de groei inzichtelijk te maken. De resultaten van deze meting liegen er niet om: gemiddeld 12% groei in competenties. De hoogste groei zien we bij de competentie ‘Netwerken’ (17%). Op de tweede plaats komt ‘Klantgerichtheid’ (13%), gevolgd door ‘Overtuigen’ (7%). De competentie ‘Netwerken’ heeft sterk te maken met inzichtelijk maken wie de personen bij de klant zijn, welke relaties er al bestaan met collega’s van de eigen organisatie en met welke invalshoek je die relaties benadert. Daarnaast doet netwerken een beroep op je sociale vermogen en samenwerkingsvermogen. Tijdens NoGame moeten de deelnemers als accountteam samenwerken en informatie ‘halen en brengen’ bij andere collega’s. Het is dan ook niet verwonderlijk dat deze competentie de steilste groeicurve vertoont. Daarnaast is NoGame opgezet om te leren vanuit de situatie van de klant te redeneren en te handelen. We zien dit terug in de forse groei van 13% (‘Klantgerichtheid’).

De laatste gemeten competentie is ‘Overtuigen’, een competentie die hoort bij verkoop. In een organisatie als Tauw, waar feiten en objectiviteit aan de orde van de dag zijn, is overtuigen een dagelijkse bezigheid. We hebben te maken met hoogopgeleide professionals, die niet schromen om inhoudelijk argumenten te gebruiken om hun visie en/of standpunten kracht bij te zetten. Dit is dan ook de reden dat deze competentie de laagste groeicurve kent (7%).

1 - Ik leg nieuwe contacten door ...

Eindmeting

3.2 Renault Trucks Nederland

vestigingsmanagers meer structuur aanbrengen in hun verkooporganisatie en moesten de verkopers hun werkproces beter structureren. Als belangrijkste doel werd geformuleerd: verkoopmanagers en verkopers moesten een gesprekspartner voor de klant zijn. Ze moesten niet alleen over producten praten, maar zich vooral richten op wat de klant beweegt en waaraan die behoefte heeft.

Balans

Renault Trucks is een internationaal opererende organisatie met het hoofdkantoor in Lyon (Frankrijk) en landelijke eigen importvestigingen die de lokale marktbewerking verzorgen. Renault Trucks Nederland (RTN) is gevestigd in Nieuwegein en is facilitator voor twaalf distributeurs (eigen dealers en zelfstandige dealers). Het is het contactcentrum voor sales en aftersales. RTN is een organisatie met ongeveer zestig medewerkers en beschikt over een eigen trainingslocatie in Tiel. RTN ondervindt sterke concurrentie. Binnen de organisatie heerst een marktcultuur waarin onderwerpen als marktaandeel, omzet, aantallen verkochte trucks en resultaat aan de orde van de dag zijn. Dit vertaalt zich in een competitieve instelling van de verkopers, sturing op resultaat van de managers en afrekening met verkopers op basis van aantallen verkochte trucks.

Gekozen werd voor een driesporenbeleid: - De regiomanagers werden individueel gecoacht op coachend leiderschap. - De verkoopmanagers kregen een Sales Managers Program (SMP). - De verkopers kregen een Sales Representative Program (SRP). Het SMP bestond uit een aantal onderdelen. We startten met een assessment om de leerpunten per manager te kunnen bepalen, waarna de Verkooptrechter werd behandeld (zie verderop in dit hoofdstuk). Daarna behandelden we de klantwaarde, zodat we gerichte klantgroepen konden benoemen die we gericht konden gaan benaderen. De focus lag in dit programma op het klantportfolio analyseren om van daaruit de activiteiten vooral op winstgevende klanten te richten en prospects te benaderen die een vergelijkbaar profiel hadden als dat van bestaande goede klanten.

Sales Management Programma (SMP) Basisprogramma manager Assessment Salesmanagers

Klantanalyse

Cultuur Na gesprekken in 2005 met de commercieel directeur en de regiomanagers - en een productintroductie bijwonen van het paradepaardje, de Magnum, waarbij alle managers en verkopers aanwezig waren - werd inzichtelijk waarom de omzet en marge van RTN achterbleven bij de verwachtingen. Er werd sterk op prijs geconcurreerd, waardoor RTN soms zelfs zonder marge producten aanbood, enkel om de deal te kunnen sluiten en daardoor omzet te genereren door vooral onderhoudscontracten. Het afrekenmodel van RTN was gericht op klantbezoeken, minder op de behaalde omzet. De vestigingsmanagers werden door de hectiek van de dag in de operatie gezogen en werkten met te weinig zicht op de voor de markt en de klanten te ondernemen activiteiten. En de verkopers hadden geen vast protocol in het verkoopproces: ‘Als de fax ging ratelen, ging iedereen rennen.’ Maar ook drukten ze nog ouderwets belletje, zonder een goede voorbereiding. Al deze factoren leidden tot de diagnose dat het probleem schuilde in de aansturing en de gekozen structuur van het verkoopproces. Om dit probleem te lijf te gaan, moesten de regiomanagers een meer coachende rol van leiding geven gaan hanteren, moesten de

Verkoop trechter

Klantwaarde

Aanpak per Klant (groep)

Coaching Salesmanagers

Sales Representative Programma (SRP) Basisprogramma verkoper Assessment Salesrep.

Basis Training Verkoop

Persoonlijke effectiviteit

Verkoop trechter

Werk op maat voor de Salesrep.

Figuur 3.5: Twee verkoopprogramma’s waarvan één voor de managers (SMP) en één voor de

verkopers (SRP).

Klachten opvang

AM bij grotere klanten

Pro-actief klachten / problemen oppakken

Afsluittechnieken Afspraak met klant maken Opstellen en uitwerken van de offerte Klantwaarde

Elevator pitch Digitaal Dossier

Hoe

(Vaardigheden)

De deal sluiten

Typen gesprekspartners Routing

SWOT matrix

Selectie top verkoopkansen

KRM

Communicatieplan: · Herhalings bezoeken · Bellen / Mailen Attenties Referenties opbouwen en gebruiken · Tonen bij de klanten

8C 7C

Fasen in de aansturing Argumenteren

6C 5C

Verkoop-gesprek · Structuur · Gespreksscript

Aanpak per klant bepalenklantenkaartFocus Gebruik interne systemen

3C 1C

Financiële afdeling Toeleveranciers

Vakbladen

(Middelen)

waar

Verkoopkansen herkennen

Succes vieren

De offerte Bezwaren van de klant Gemeente

Klantwaarde (module)

Extern · Begeleiding klanten · Evenementen Betrekken aftersales

Slagingskans bepalen Struikelblokken tijdens gesprek

Overheid

Communicatiemiddelen: · Brochures · Presentaties

Aftersales

Internetbronnen: · KvK/D&B/Bank

CRM systeem

Internet

Intern · Communicatie · Werkoverleg Interne communicatie en rapportage

8B 7B 5B

Soorten vragen

Bellen: · Hulpmiddel bij het maken van een afspraak · Belscript

4B 3B 2B 1B

Interne bronnen

SWOT analyse

WAT

CRM systeem

SWOT strategiën

Unique Selling Points

(infomatie)

Marktgegevens

Focus van de klant

Offerte

Verkoop-binnendienst · CRM systeem · Interne en externe documenten / procedures · Aansturing toeleveranciers

Extra contact-moment

Klanttevredenheid

Klachten Algemene Voorwaarden

Behoefte van de klant SMART doelen

Cross-selling

5C Model

Positionering

After sales status

Indicatoren voor resultaat: · Klant tevredenheid · Klachten · Klantonderzoek

8A 7A

Klantinformatie: · Contracten · Digitaal Dossier Documentatie compleet

6A 5A

creëren

Aanpak: · Strategie · Focus op de klant Top klanten op basis van klantwaarde

4A 3A 2A

Koopgedrag: · Koopmotieven

Ken uzelf: · Producten · Diensten · Organisatie

Relatie opbouw Resultaat tonen Aansturen Behoeft

Implementatie, nazorg & klantenbehoud Contact met de klant

Herken Kennis Planning en bepalen & Onderverkoopeigen Strategie oplossingen handelen voor de klant kansen organisatie

Klantsegmentatie

De Verkooptrechter (zie figuur 3.6) beschrijft drie fasen in het verkoopproces: de voorbereiding, het contact met de klant en de implementatie. In de voorbereidingsfase leren de deelnemers marktonderzoek uitvoeren door hun topklanten te analyseren en de omgeving van de klant in kaart te brengen. Daarna maken ze op basis van dit profiel een inschatting van de verkoopkansen. Vervolgens kijken ze naar de eigen organisatie en de aangeboden producten en diensten. Die leggen ze dan over de verkoopkansen heen om deze met elkaar te vergelijken. Op basis van deze vergelijking stellen ze een planning en strategie op om de klant te benaderen en te bewerken. Na de voorbereiding zoeken de deelnemers contact met de klant. Ze bepalen de klantbehoefte en bedenken oplossingen door in deze fase niet de verkoper maar de gesprekspartner

Markt& klant kennis

Sturing De drie trajecten startten met een uitgebreide intake. Tijdens deze intake werd getest en met iedere deelnemer een persoonlijk gesprek gehouden. Dat gesprek ging over denken werkniveau, ervaring, ambitie, leerdoelen en persoonlijkheidsfactoren. Ook beantwoordden de deelnemers een competentievragenlijst om het aanvangsniveau vast te legen. Op deze manier konden we per deelnemer gerichte begeleiding geven en aan het einde van elk traject per deelnemer de voortgang terugkoppelen.

Voorbereiding

Klantwaarde De basisgedachte van het SMP en het SRP is het principe van klantwaarde. Hierbij legt men de primaire focus in het salesproces op de bestaande klanten. Juist deze klanten zijn verantwoordelijk voor 80% en soms zelfs 90% van de omzet. Maar het zijn ook deze klanten die een bedrijf in de dagelijkse praktijk vaak verliest door gebrek aan aandacht en relatieopbouw, omdat ‘ze toch wel klant blijven’. Bij de klantwaardebenadering analyseren we eerst deze bestaande klantgroep, waarbij we focussen op sales- en relatiebeheer. Daarnaast is er aandacht voor nieuwe klanten werven, alleen nu gerichter: het profiel van de topklanten leggen we over de populatie van prospects heen, waarna we op basis daarvan gaan segmenteren. Hierdoor is de slagingskans bij prospects veel hoger dan in reguliere koude acquisitietrajecten. Dit omdat vergelijkbare klanten al succesvol zijn bediend en de verkoper de prospects kan vertellen hoe RTN ook hen kan helpen.

Fasen in commercieel proces

Om te bereiken dat de verkopers zich meer als gesprekspartner gingen gedragen, werd het SRP ingezet. Een Blended Coaching®-programma waarbij de deelnemers via een assessment werden ingedeeld in vier groepen met elk een vergelijkbaar werken denkniveau. Daarna volgde een aantal trainingsdagen waarin de basis van verkoopvaardigheden werd getraind aan de hand van de hoofdonderwerpen verkooptechnieken, authenticiteit, non-verbaal gedrag en gesprekstechnieken. Een volgende trainingssessie was gericht op persoonlijke effectiviteit, waarbij gedrag en timemanagement centraal stonden. Dit SRP werd afgesloten met de Verkooptrechter. Daarin werden gedurende een periode van twee maanden online kennisoverdracht en workshops afgewisseld, met als hoofddoel het verkoopproces structureren.

Figuur 3.6: De Verkooptrechter.

te zijn. Het gaat dan om meedenken met de klant op basis van eerder verworven informatie en om de situatie van de klant goed kunnen vertalen in oplossingen die de klant verder helpen zijn concurrerend vermogen te vergroten. Nadat de deal is gesloten, is het werk niet gedaan. Integendeel, nu beginnen de voorbereidende activiteiten voor de relatie-uitbouw en de cross- of upsellingmogelijkheden. Aftersales aansturen, klanttevredenheid monitoren en de relatie met de klant verder uitbouwen zijn activiteiten in de fase Nazorg. Maar ook: succes vieren!

3.3 Seatdealer Van der Velden

Resultaat Na afloop van het SRP-traject hadden de verkopers ervaren hoe het was om bij klanten beter beslagen ten ijs te komen. Om meer kwalitatieve gesprekken te voeren in plaats van enkel producten te verkopen. Het gaf ze het gevoel dat ze aan een relatie bouwden en zich meer konden inleven in de situatie van hun klanten. Daardoor zagen de klanten hen als een betere gesprekspartner en konden ze zelfs van tevoren niet verwachte afspraken maken. Vooral de goede voorbereiding droeg bij aan het aan tafel zitten bij nieuwe grote klanten. Dit traject heeft geresulteerd in meer rust in het werkproces, terwijl de hoeveelheid orders steeg en ook de klanttevredenheid toenam. Voor de leidinggevenden en regiomanagers betekende dit meer focus op coaching van medewerkers, relaties opbouwen met grote klanten en een langetermijnvisie van langere duur opstellen. Al met al ontwikkelingen die het competitief vermogen van de organisatie als geheel vergroot hebben. In het proces is bovendien de samenwerking met aftersales verbeterd door meer te focussen op de totale klantrelatie. Dus voortaan is er ook aandacht voor de klant na de verkoop.

Leerpunt Door structuur aan te brengen in het klantwaardeproces, kunnen onderwerpen benoemd worden die bepalend zijn om acties te ondernemen om gerichter omzet te genereren. De planning van dit klantwaardeproces kan de kosten van andere methoden zoals onder andere marketing verlagen. Het personeel kan gerichter met de gegevens uit het klantwaardeproces aan de slag.

Seatdealer Auto-Service Van der Velden is een relatief jong bedrijf dat in zijn korte bestaan vanwege snelle groei al drie keer van locatie is veranderd. De organisatie kenmerkt zich door gedrevenheid met een hoge servicegraad, en de medewerkers staan open voor suggesties die het bedrijf verder helpen ontwikkelen. Klant Rendement Management (KRM) werd gezien als een aanpak om de medewerkers meer te focussen op de klant. Maar bovenal als een manier van denken die voor de toekomst van de autobranche belangrijk wordt: niet het product maar de klant is het bestaansrecht van een autodealer.

Cultuur Het kernteam dat met KRM aan de slag ging, bestond uit de directeur, salesmanager, servicemanager, servicedirecteur en administrateur, waarmee alle disciplines vertegenwoordigd waren om gedurende het traject voor inbreng te zorgen. De resultaten van de zelfevaluatie: ·· Veel zaken gaan best goed. De volgende stap is om het cirkeltje rond te maken en terugkoppeling naar collega’s te organiseren. ·· Er is gevoel voor de gemeenschappelijke strategie. De doelen moeten nog helder worden gemaakt. ·· Er is geen gemeenschappelijke en up-to-date informatie over klanten. ·· De aanwezige systemen worden niet optimaal gebruikt, wat leidt tot een niet optimale ondersteuning van klanten.

Quick Wins ·· ·· ··

Aan Verkoop wordt teruggekoppeld dat een klacht is afgehandeld en door wie, zodat de verkoper bij een volgend contactmoment hierop met de klant kan terugkomen. Het nut van klanten nabellen wordt duidelijker en gaat men structureel invoeren, omdat geconstateerd is dat dit nodig en gewoon een kwestie van doen is. Data- en klantbestanden zijn vervuild en worden opgeschoond.

Balans

Sturing

Klantwaarde bepalen Gezocht is naar de totale klantwaarde: verkoopomzet + werkplaatsomzet. Met als vuistregel dat 20% van de klanten 80% van de omzet realiseert.

Deze businesscase toont de resultaten van de KRM-methodiek bij een autodealer. Het belangrijkste wapenfeit is dat er per klant nu inzicht is in het financiële rendement dat een klant oplevert door de financiële gegevens van de verkoop en de werkplaats te combineren. Door deze gegevens van alle kanten op te tellen en te sorteren, ontstaan klantgroepen en kan men gerichter acties toespitsen op deze klantgroepen. Men weet nu wie de renderende klanten zijn! De organisatie is zich veel bewuster geworden van het feit dat niet alle klanten evenveel aandacht kunnen krijgen; de topklanten moeten voorrang krijgen, omdat zij meer bijdragen aan het resultaat van de autodealer. Verder is men meer bereid om samen de klant aan het bedrijf te binden. En door een aantal interne processen beter te organiseren (vanuit de klant geredeneerd), zijn veel backorderkosten bespaard en is de werkplaats voller gepland.

20% van uw klanten

Top

... levert u 80% van uw omzet

Midden Klein Prospects Figuur 3.7: De klantpiramide.

Klant Rendement Management (KRM) KRM is een methodiek die zich richt op winstgevende klanten behouden en uitbouwen. Op deze wijze verhoogt men het rendement per klant, want KRM gaat uit van de bestaande klantenkring onderhouden en minder van nieuwe klanten binnenhalen. Anders gezegd: KRM staat voor de financiële waarde van uw bestaande klanten maximaliseren.

Wat hebben we daarmee bereikt? ·· ·· ··

Voor het eerst zijn de verkoop- en werkplaatsomzet bij elkaar opgeteld per klant. Inzichtelijk is geworden hoeveel nu eigenlijk onder de streep wordt verdiend per klant. Vier klantgroepen (A-D) zijn gedefinieerd op basis van de totaal gegenereerde omzet (bijvoorbeeld: A > € 38.000,- en D < 3.000,-). ·· Er is meer inzicht in de verdeling van het klantbestand: men weet nu dat er A- (top), B-, Cen D-klanten zijn en wat deze elk aan het rendement van de organisatie bijdragen. ·· Behalve in de totale omzet is er inzicht in de totale marge die elke klant bijdraagt. ·· Men kan nu gerichte acties uitvoeren en klanten benaderen op basis van de financiële bijdrage (lees: waarde) in plaats van op basis van het onderbuikgevoel. Een goed voorbeeld: kerstgeschenken deelt men nu gericht uit over de goede relaties. Bijvoorbeeld diegenen die veel voor hun reparatie hebben betaald.

Zelfevaluatie Klachten afhandeling

Klantwaarde bepalen

KRM Intern proces

Relatie management Klant tevredenheid

Effecten op het gedrag van de medewerkers ·· ··

Er is een gemeenschappelijk besef ontwikkeld dat klantwaarde belangrijk is. De medewerkers hebben veel meer gevoel gekregen bij het belang van klanten en handelen daar nu veel meer naar (‘Hé, daar is meneer …, onze A-klant!’). ·· De werkzaamheden zijn klantgerichter opgezet: meer onderlinge terugkoppeling over afhandeling van klachten en afleveringen waarbij naast de afhandeling ook de klantnaam genoemd wordt. Behalve klantvriendelijker zijn de medewerkers klantgerichter geworden en weten zij welke klant belangrijk is voor de organisatie.

Figuur 3.8: Klant Rendement Management (KRM) met al zijn onderdelen schematisch weergegeven.

Centraal bij KRM staat het methodisch definiëren van topklanten, veelbelovende klanten en onrendabele klanten, dus segmentatie naar klantwaarde, om vervolgens gericht en per klant-

segment te kunnen bouwen aan langdurige relaties met de beste klanten. Het doel van KRM is de juiste klanten binden, waardoor men met minimale kosten een maximaal rendement behaalt. KRM is modulair van opzet en bevat de volgende onderdelen: 1. Zelfevaluatie Met de zelfevaluatie kan een organisatie zelfstandig de wijze waarop en de mate waarin (kortom: hoe goed) deze organisatie in staat is klantgericht te werken doorlichten en zo klanten aan zich binden. 2. Klantwaarde Met klantwaarde bedoelen we de klantpiramide. In dit geval hebben we de klanten gesorteerd op totale omzet, zodat de klanten met de meeste totale omzet zichtbaar werden. Anders gezegd: we bepalen welke klanten (door segmenteren) het meest bijdragen aan het rendement. 3. Relatiemanagement Weten welke activiteiten je moet ondernemen om klanten te binden, dat is waarover deze module gaat. Gerichte acties opzetten voor de verschillende klantgroepen (of segmenten), omdat niet elke klant dezelfde waarde levert aan de organisatie en dus dezelfde investering vergt. 4. Intern proces Bij klantentrouw ontwikkelen is het noodzakelijk te doen wat men de klant belooft. Daartoe moet men de interne processen stroomlijnen; de klant is niet zozeer het middelpunt maar wel het starten eindpunt van een proces. 5. Klanttevredenheid Hoe tevreden zijn de (top)klanten over de dienstverlening van de organisatie? En waar zijn verbeteringen mogelijk? Klantverwachtingen kennen helpt de kwetsbare punten in de relatie met topklanten en potentiële klanten te onderkennen en aan te pakken. Dus vraag het de klant. 6. Klachtenafhandeling Deze module richt zich op vier hoofdzaken: ·· Een helder klachtenbeleid formuleren. ·· Voor klanten de drempel voor klachten verlagen. ·· Een efficiënt proces inrichten om klachten te verwerken (met registratie!). ·· Leren van fouten. 7. Relatiebeheersysteem (niet in deze case gebruikt) Een geschikt databeheersysteem bepalen om de klantgegevens in op te slaan Elke module is voorzien van een werkboek dat de deelnemers doornemen als voorbereiding op de sessies met het team. Elke KRM-sessie duurt twee tot drie uur.

Interne processen We hebben één proces behandeld dat over verschillende afdelingen verloopt en waarin duidelijke verbeteringen zijn gerealiseerd:

1 Het proces van de aflevering van een nieuwe auto waarbij er sprake is van een te late levering van een essentieel onderdeel (backorder) waardoor de auto niet compleet afgeleverd kon worden volgens afspraak en de klant ontevreden was. 2 De afdelingen Sales, Magazijn, Receptie en After-sales zijn actief betrokken bij dit proces en het doel om 50% van deze fouten door backorders bij aflevering van een auto terug te dringen. Allereerst hebben we de verantwoordelijkheden binnen het backorderproces expliciet gemaakt. Vervolgens hebben we aangegeven welke communicatie nodig is om verantwoordelijkheden over te dragen. Bijvoorbeeld: door de communicatie tussen magazijnchef en receptie (waaronder een e-mailbericht over dat de bestelde onderdelen binnen zijn) te verbeteren, verloopt het proces van een backorder afhandelen beter. Dat leverde de volgende resultaten op: ·· De klant wordt proactief benaderd wanneer onderdelen binnen zijn. Dat geeft de klant een positief gevoel en uit zich in een hogere, meetbare klanttevredenheid. ·· Door de klant proactief te benaderen kan men het werk beter inplannen in de werkplaats. En door de werkplaatsplanning te optimaliseren kan men per monteur dagelijks een halfuur tot een uur extra facturen. ·· De afdeling Verkoop heeft na deze optimalisatie bijna geen telefoontjes meer hoeven te plegen met klanten om de afleveringsdatum te moeten aanpassen. Dat resulteert in minder klachten over de aflevering, minder herhalingsbezoeken van de klant en dus tijdwinst voor de verkopers. ·· Uit voorraad bestelde onderdelen lopen sneller door, omdat men deze na binnenkomst vrijwel direct inplant om te monteren. ·· De bestelde onderdelen liggen bij de dealer korter op voorraad, waardoor de kans op beschadigingen en incourantheid kleiner is geworden. Klanttevredenheid Resultaat: ·· Het belangrijkst voor klanttevredenheid is met klanten in contact komen en blijven en ze dan ook vooral vragen te stellen. Het bleek dat te weinig bekend was over de wensen van de topklanten. Daarom werd begonnen met in contact komen met klanten. Daarbij lag de focus op de B- en C-klanten (A-klanten waren vooral grote leasemaatschappijen en niet representatief voor het klantportfolio). ·· Dit was mede aanleiding tot een klanttevredenheidsonderzoek onder een geselecteerde groep B-klanten, uitgevoerd door de pas aangestelde junior verkoper. ·· Het team realiseert zich nu dat ze moeten durven vragen stellen en niet bang moeten zijn voor het antwoord van de klant. ·· Er is meer alertheid om de voorgestelde acties terug te koppelen naar de klant. ·· Leaseklanten kan men ook persoonlijk benaderen en aanbieden om lid te worden van het SEAT-magazine (beschikbaar via de importeur).

Hoofdstuk 4 Bindt de klant aan u

Focus uzelf

Bepaal per klant de prestatiekloof

Kies de interessantse klanten

Figuur 3.9: De Klantfocus cyclus.

Klachtenbeleid Men moet zich realiseren dat de klager vooral begrip nodig heeft voor zijn situatie. Dat begrip schuilt dus niet in een procedure, maar vooral in het klantgerichte gedrag van de medewerkers. Resultaat: ·· Men let minder op de klagende persoon (‘Daar heb je die zeikerd weer…’) en meer op de waardevolle klant met een klacht die men naar tevredenheid moet oplossen. ·· De opgezette klachtenprocedure wordt gebruikt bij de ISO-certificering. Relatiemanagement Een-op-eenrelaties ontwikkelen (beter bekend als loyaliteit of klantenbinding) is de ultieme vorm van marketing: de juiste klant op het juiste tijdstip de juiste service bieden via het juiste kanaal.

Resultaat ··

··

Er is een actie opgezet om tot eind dit jaar binnen de B-klantgroep twintig nieuwe auto’s te verkopen. De klanten ontvingen een persoonlijke brief met een scherpe inruilaanbieding (aan de hand van historische klantwaardegegevens). Telefonisch opgevolgd door de verkopers om een afspraak te maken, zodat de verkoop in de showroom kan plaatsvinden. Volgens de verkopers was de kans op de deal 80% wanneer de geïnteresseerde klant daadwerkelijk in de showroom kwam. Daarom was deze actie dus daarop gericht. De klantacties hebben meer structuur gekregen door een ‘Sales funnel’ (pijplijn) op te zetten: wat willen we bereiken, wanneer, met welke middelen en met welke bijbehorende acties (elk element is daarbij gekwantificeerd, anders is het niet te meten)?

WORKSHOPS ALS INTERVENTIE

4.1 Defensie Werving & Voorlichting

Balans De workshopbijeenkomst start met een presentatie van de commandant van de organisatie. Deze presentatie is van tevoren goed voorbereid en geeft heldere rolbeschrijvingen van de functionarissen en van de taak van de organisatie. Stap 0: Bepaal de richting van de organisatie en de doelen De commandant schetste een situatie waarin mijlpalen de kaders en de richting van de eenheid vastzetten en herkenbaar maakten. Daarna liet de commandant ruimte aan de groep om de gestelde kaders gedurende de workshop verder in te vullen. Door de uitnodigende houding van de commandant ontstond gelegenheid tot participatie van de managers, waardoor de acceptatie van het programma meer kans maakte. De managers werden verleid om deel te nemen aan de probleemdefinitie en de oplossingen daarvan. Aansluitend gaf de tweede man van de organisatie een presentatie waarin de rol van de staf in de organisatie werd benoemd. Deze rol werd vooral weergegeven als een faciliterende staf op afstand die randvoorwaarden schept om de ploegen in de regio te ondersteunen.

Het Commando DienstenCentra (CDC) werd op 1 april 1996 opgericht onder de naam Defensie Interservice Commando (DICO). De meeste ondersteunende taken van de Defensieonderdelen werden samengevoegd in een ondersteunend commando, uniek voor die tijd. Vanaf 1 april 2004 ging het DICO verder onder de huidige naam, Commando DienstenCentra. Het CDC levert ondersteunende diensten aan alle Defensieonderdelen, is wereldwijd actief en voorziet in randvoorwaarden zodat de Defensieonderdelen zich kunnen concentreren op hun kerntaken.

Stap 1: Bespreek allereerst de pijnpunten als opstap naar de toekomst In de discussie na de presentaties werd uitgebreid ingegaan op pijnpunten uit het verleden, die werden genoteerd op een flip-over. De managers presenteerden de punten en verwachtingen en lichtten deze vervolgens toe. Onder andere kwamen beleid, overzicht en prioriteiten stellen aan bod. Vooral werd ervaren dat tijd verloren gaat met administratieve handelingen en ad hoc problemen oplossen, waardoor andere ‘echte’ taken blijven liggen. In het verloop van de tweedaagse zijn de meeste punten behandeld en opgenomen in de werkgroepen van de afdeling en de staf.

Cultuur

Stap 2: Bepaal de verwachtingen Twaalf managers namen deel aan de workshop. Na de startpresentatie werden de verwachtingen van de workshop op een flip-over gezet. Wat opviel was dat de verwachtingen zich richtten op rol en taakverdeling, hoofdlijnen van de bedrijfsdoelen inzichtelijk maken en afspraken daarover maken. Na deze samenvatting van de verwachtingen kwamen de door het team aangereikte onderwerpen stuk voor stuk aan de orde.

De doelstelling van het DienstenCentrum PersoneelsVoorziening is om Defensie tijdig te voorzien van de opgedragen hoeveelheid en juiste kwaliteit militair personeel. Het DienstenCentrum PersoneelsVoorziening positioneert de krijgsmachtdelen, en daarmee Defensie, als aantrekkelijke werkgever op de arbeidsmarkt. Doel is om samen met de krijgsmachtonderdelen en de beschikbare middelen de krijgsmacht te vullen met goed en gemotiveerd personeel. Het landelijke wervings- en voorlichtingsteam heeft een omvang van 88 fte. De werving van personeel voor Defensie werd tot dusverre gestuurd via de banenwinkels in de regio. Besloten is om de banenwinkels te sluiten en de werving voortaan te verzorgen vanuit de regio’s zelf. Hoe ga je vanuit het werken en werven in banenwinkels naar het werken in de regio? Niet wachten op de klant is het credo, ga naar hem toe!

Stap 3: Rol van de regio en taak van de managers Vervolgens werden de rol van de regio’s en de taken [30] van het regiohoofd en zijn plaatsvervanger verder uitgewerkt. Na die uitwerking werd dit gepresenteerd en bediscussieerd. Deze discussie was vooral interessant om de beleving en de betekenissen [24] op elkaar af te stemmen. De verwachting was er vooral op gericht de wederzijdse positie inzichtelijk te maken en de werkdomeinen te scheiden. Uiteindelijk heeft dit geleid tot een overzicht van rol en taakverdeling tussen staf en regio. Vervolgens werd een actieplan opgeleverd waarin de verantwoordelijkheden goed werden belegd. Uit deze exercitie kwam ook naar voren dat vooral de Regio Commandant meer nadruk moest gaan leggen op de coördinatie van projec-

ten. De plaatsvervanger legde meer nadruk op coaching en begeleiding van de werving van de voorlichtingsteams. Stap 4: Eigenaarschap vergroten! Bepaal nu je eigen problemen, de volgorde en de zwaarte ervan. Dat was de taak die de managers kregen om de prioriteit van het probleem te bepalen. Want een plan heeft alleen kans van slagen als het probleem in kleine, behapbare brokjes wordt opgeknipt. Aan het einde van de tweede dag werden de belangrijkste punten gegroepeerd en ontvingen de deelnemers een aantal gele en oranje stickers om daarmee aan te geven wat ze belangrijk vonden. Aansluitend konden ze de volgorde van de prioriteiten bepalen en werden de werkgroepen ingericht.

Prioriteit

1 2

3 4

Leerpunt Bij reorganisaties van overheidsafdelingen stuurt men nadrukkelijk op een vooropgezet plan (blauwdruk). Als de functiebeschrijvingen deels wijzigen, is het van belang die nieuwe rollen, taken en domeinen fysiek af te stemmen. Deze wijze van aanpak ondersteunt de gedragsverandering. Op deze manier werden het eigenaarschap van de manager en de acceptatie van de rollen en taken van de organisatie op elkaar afgestemd. De onderlinge betekenissen werden in deze fase meer gelijkwaardig gemaakt. Hiermee is de kans op het slagen van de verandering in de organisatie vergroot. De oranje stickers vertegenwoordigden de hoogste prioriteit. Dit waren de punten die direct in 2008 werden opgepakt. De gele vlakken waren prioriteit 2 en konden in 2009 worden uitgevoerd. Mochten er projecten uitlopen, dan betroffen dit de geel gemarkeerde regels zonder een genummerde prioriteit. De groep sloot af met een positief gevoel over de toekomst en was tevreden over de samenwerking met elkaar gedurende de workshop. Maar waarom was zij dat? De groep gaf aan dat veel kennis en ideeën waren gestructureerd en vervolgens naar kleine brokken waren teruggebracht. De eigenaar van een probleem had een doel en richting gekregen. De managers hadden hun eigen overzicht gecreëerd!

1 2 1 3 4

Onderwerp

Vorm

Wie

Datum

Jaarplan

Werkgroep Regio en sectie P&C

Regio hoofd

01-11-2008

Structuur P&C

Werkgroep

P&C

15-11-2008

Communicatiemiddelen

1 man

Plv-Hfd

31-12-2008

Personeel

Werkgroep

Hfd werving &P functionaris

01-10-2008

Financiën

Staf

Plv-Hfd werving

01-10-2008

Fofe en appendix

Werkgroep Fuwa

AMC

Werkgroep Regio en AMC cel

Hfd en plv werving

25-02-2009

Mailgedrag*

Opdracht

Staf

01-10-2008

Opleiding

1 man

Onderwijsbegeleider

31-12-2008

Locatie en materiaal 1 man

Plv H werving

01-10-2008

Regiostructuur Week/Taak/ Tijd

Werkgroep

5x Hfd

31-12-2008

Opdracht WT’s

E-mail

5x Hfd/plv

01-10-2008 31-12-2008

Plv-Hfd

01-10-2008

Begeleidingsplan Teambuilding saamhorigheid

Werkgroep

5x Hfd 2x per jaar

31-01-2009

Sublocaties

Werkgroep

31-12-2008

Figuur 4.1: Roadmap op afdelingsniveau

4.2 Gemeente Borger-Odoorn Dit gemeentebedrijf behoort met ongeveer 27.000 inwoners tot de middelgrote gemeenten en is gelegen in de provincie Drenthe. Het bedrijf behoort sectoraal gezien tot de lokale overheid en heeft zo’n 250 medewerkers in dienst. Een centrale directie stuurt de organisatie aan, daarin bijgestaan door een managementteam van afdelingshoofden.

Cultuur Sinds de herindeling in 1998 heeft de organisatie vooral gefocust op beheersmatig werken. Hierdoor is het lastiger de omschakeling te maken naar andere manieren van werken, ook als dat gewenst is. In 2007 heeft de directie de afdelingshoofden gevraagd hun verwachtingen aan te geven voor waar de komende jaren de kansen en bedreigingen zich zullen voordoen. De directie heeft vervolgens de notitie Een Organisatie met Visie en Ambitie geschreven. Hierin legt zij een verbinding met de gemeentebrede visie op de positie van Borger-Odoorn en het beleid voor de komende jaren. Voor de algemeen directeur was het helder dat de interne organisatie in haar bestaande opzet van structuur, medewerkers en managers beperkt aansloot bij de aanstaande ontwikkelingen richting een meer klantgerichte en samenwerkende organisatie.

Balans Gekozen werd om een Quick Scan en een feedbacksessie in te zetten om het gestelde doel van de gemeentesecretaris met zijn team te behalen. De Quick Scan is samengesteld uit eenop-eeninterviews, feedback met betrekking tot de top van het management en een workshop. Stap 1: Inzicht in de betekenissen door een-op-eeninterviews Tijdens een interviewronde bleek dat er geen eenduidige probleembeleving bestond. Er bestonden verschillende belevingen van wat nodig was en waar het naartoe zou moeten. Stap 2: Feedback aan de top De vertaling van de betekenissen zijn samengevat en anoniem teruggegeven aan de algemeen directeur en het hoofd P&O. Hierdoor werd inzicht gegeven in de verschillende betekenissen van de belevingsvragen.

Stap 3: Managementdag Vervolgens werd besloten op 9 juni 2008 een gezamenlijke dag te organiseren met directie en management. Daarin werden de volgende doelen gesteld: ·· Gezamenlijke ‘awareness’ bereiken door de groep te confronteren met de visie van de directie op de nieuwe structuurnoodzaak. ·· Gezamenlijk voorsorteren op die nieuwe structuur. ·· Die voorsortering operationeel maken. Intensieve managementdag (Pressure Cooker) De methodiek van de Pressure Cooker is ingezet om beweging in de groep te creëren. Daarmee worden de deelnemers verleid om snel op stellingen en problemen te reageren. Er ontstaat dynamiek en interactie. Deze stroom aan interventies helpt om interactief en vooral door gedachten en beelden uit te wisselen het proces te vormen. De doelen van de managementdag waren achtereenvolgens: ·· De groep direct confronteren met de nieuwe richting van de directie (schokeffect). ·· Het vijfstellingenmodel inzetten voor gedragsverandering (structuur aanbrengen). ·· Een snelkooksessie doorlopen (van beschouwen naar actie). ·· Een feedbacksessie houden(open communiceren). ·· Het commitment vastleggen in een psychologisch contract*. * Psychologisch contract: alle bijdragen van de werkgevende organisatie die vaak niet zwart-op-wit staan, maar die wel worden uitgewisseld in de arbeidsrelatie [8] . Uitdagend werk en een goede werksfeer spelen een grote rol bij de affectieve betrokkenheid van werknemers bij hun werk. Ontwikkelingsmogelijkheden zijn de belangrijkste factor als het gaat om de mate waarin medewerkers zich ontwikkelen. Ten Brink onderzocht in organisaties in hoeverre de staat van het psychologisch contract van medewerkers de betrokkenheid, extra inzet en employability van medewerkers beïnvloedt. Stap 4: Blokkade wegnemen Een blokkade die aan het begin van de dag de voortgang in het veranderproces in de weg stond, was ‘verbeeldingskracht’. Men nam kennis van het verhaal van de directie, maar kon zich er nog niet veel bij voorstellen. De richting van de directie bespreken in verschillende groepjes, bood uitkomst. Door ideeënseks [24] toe te passen ontstonden gaandeweg beelden bij de verandering en werden voorstellen gedaan om gezamenlijk mee aan de slag te gaan. In deze fase hebben we gebruikgemaakt van: 1 In kleine groepjes werken aan een onderwerp. 2 Korte presentaties geven over bevindingen op een flip-over. 3 De groepssamenstelling wisselen. 4 Flink tempo: een opdracht van tien minuten en vijf minuten om te presenteren.

Stap 5: Paradigmaverschuivingen De paradigmaverschuiving heeft binnen de groep plaatsgevonden door de directie de beoogde verandering onverwacht te laten presenteren. Men wist eigenlijk zelf wel dat verandering

nodig was om verder invulling te geven aan de plannen voor klantgerichtheid en regievoering, maar het was nooit zo concreet uitgesproken. Deze veranderingsnoodzaak uitspreken zorgde voor een verschuiving van ‘Eens komt de tijd dat…’ naar ‘We moeten aan de slag!’.

4.3 Lammers van Toorenburg Benelux Public Relations

Stap 6: Sturing Het resultaat van de interventies was dat het gehele managementteam en de directie een convenant hebben getekend waarin iedereen zich conformeerde aan uitgangspunten. Belangrijk in deze fase is persoonlijk alle deelnemers om commitment te vragen. Van belang daarbij is dat er een open, toegankelijke sfeer is waarin dit kan gebeuren. Begin 2009 was de organisatie al druk bezig de front- en backofficestructuur neer te zetten en was de nieuwe managementstructuur al afgerond. In deze fase hebben we gevraagd naar: ·· een persoonlijke actieve bijdrage leveren aan de aanstaande verandering; ·· het geformuleerde dienstverleningsconcept centraal te stellen; ·· een organisch ontwikkelmodel uitwerken richting een organisatie met een front- en backofficestructuur. Stap 7: Resultaat opvolgen De algemeen directeur liet enige tijd na de managementdag het volgende per e-mail aan ons weten: ‘Ik stel vast dat de bijeenkomst van 9 juni het gezamenlijk nadenken over de toekomst van de organisatie in een (aanzienlijk) hogere versnelling heeft gebracht.’

Leerpunt Beweging in een team kan men faciliteren door de deelnemers actief te betrekken bij de verandering. Deelnemers nodigt men frequent uit door in een wisselende samenstelling opdrachten uit te werken. Het onderliggende doel daarvan is om betekenissen met elkaar af te stemmen. Daarmee stimuleren we participatie en commitment.

Communicatie draait om mensen. Daarom is Lammers van Toorenburg Benelux Public Relations (LvT PR) een bureau met een informele, open en professionele sfeer. Een bureau met lage drempels en een hoge bereikbaarheid. LvT PR ondersteunt sinds 1994 bedrijven en organisaties met advies, perscontacten, trainingen, evenementen en bedrijfsuitingen. Binnen de LVT Group werken zo’n 40 communicatieprofessionals in de disciplines pr, marketing, sales, tekstredactie en evenementenorganisatie. Het hoofdkantoor van LvT PR staat in Bunnik. Daarnaast heeft LvT PR eigen vestigingen in Brussel en Amsterdam.

Cultuur LvT PR is een groeiend bedrijf. Het verzorgt professionele pr en evenementendiensten voor bedrijven en instellingen. Er werken (veelal) jonge, enthousiaste medewerkers die de eigenaar een warm hart toedragen. De dagelijkse aansturing van het bedrijf is in handen van de tweede man. Door de organische groei loopt het bedrijf tegen de grenzen van de bestaande structuren aan. Zijn een andere structuur en samenstelling van belang? Na een meting (n=26) van de talenten blijken sommige daarvan dominant aanwezig te zijn: input (informatie verzamelen), relatievorming (werken in kleine groepen), actiegerichtheid, hersteldrang, strategisch, Woo, empathie, harmonie en individualisering. Overwegend kenmerken die passen bij communicatieprofessionals die inhoudelijk erg begaan zijn met hun werk. Deze talenten versterken de kenmerken van de aanwezige familiecultuur [17] en leggen de nadruk op de interne gerichtheid van de organisatie.

Talent

Input

Focus

Relatievorming

Organisatievermogen

Actiegerichtheid

Zelfverzekerdheid

Hersteldrang

Analytisch

Strategisch

Communicatie

WOO innemend

Intellect

Empathie

Onpartijdigheid

Harmonie

Positivisme

Individualisering

Contextueel

Prestatiegerichtheid

Overtuiging

Ideeënvorming

Saamhorigheid

Leergierigheid

Significantie

Aanpassingvermogen

Sturingskracht

Behoedzaamheid

Aanmoediging

Maximalisering

Competitie

Verantwoordelijkheidsbesef

Discipline

Verbondenheid

Toekomstgericht

Figuur 4.3: Talenten overzicht van de organisatie [32]

forming

performing

storming

norming

Figuur 4.4: Fase van teamontwikkeling van de organisatie [33]

De ontwikkelingsfase van de groep [33] bevindt zich tussen fase 2 en 3. In deze fase is het belangrijk om rollen en verantwoordelijkheden [30] helder af te bakenen. Teamoverleg is daarvoor een geschikt instrument om de coördinatie van de arbeid volgens een vooropgestelde structuur te laten verlopen. In een fase van groei in de organisatie zijn structuur en een heldere rolverdeling voor de medewerkers en managers van wezenlijk belang. Helderheid in taakafbakening en verantwoordelijkheid is gewenst bij de domeinen definiëren. Als de domeinen van management en specialisten door elkaar gaan lopen, ontstaat meestal een conflict. Ofwel: wie is de manager en wie is de specialist?

Balans Binnen LvT PR heerst een familiecultuur. Deze cultuur hebben alle medewerkers omarmd en zij koesteren die, omdat dit de manier is waarop men binnen het bedrijf wil samenwerken. Er heerst een informele sfeer, waarop mede de hoge medewerkertevredenheid is gebaseerd. Ondanks alle goede aspecten van de familiecultuur loopt LvT PR toch tegen de grenzen van dit cultuurtype aan. Het tekort in de familiecultuur is dat men feedback geven en elkaar aanspreken op wenselijk gedrag minder sterk neerzet. Interventie 0: Talentenanalyse Voorafgaand aan een workshop met alle medewerkers had iedere deelnemer de talentenanalysevragenlijst ingevuld. Op basis hiervan konden wij de hele groep deelnemers indelen naar functietype en werkgebied (domein). Deze herindeling van de bestaande werkstructuur zorgde voor de nodige inzichten en verschuivingen, soms zelfs wat betreft de fysieke werkplek. Mensen werden nieuwsgierig naar de toptalenten van hun collega’s en gingen aanvulling zoeken in plaats van gelijkenis. Interventie 1: De gedachte van de medewerker en de manager Om dit punt van domeinscheiding helderder te maken, werd de workshop gestart met een discussie over de belangrijkste belevingen van de medewerkers en managers. Beelden en woorden werden gevat in een tagcloud, ofwel woordwolk. De belangrijkste observatie hierbij was dat de groep LvT ziet als een professionele club, jong, dynamisch en informeel. Een positieve insteek. In dat verband was er een roep om duidelijke lijnen, dito afspraken en een dito taakverdeling. Wat zeker opviel was dat de medewerkers wel initiatief toonden binnen hun klantprojecten, maar richting de organisatie afwachtend waren. Ze wilden meer ontwikkelingsmogelijkheden, iets wat ze dan ook zelf zouden moeten oppakken (verantwoordelijkheid nemen, eigenaarschap). Tegelijkertijd was er vraag naar een eenduidige samenwerking. Interventie 2: De 4 Winden Analyse (4WA) – gedrag bij wind mee en bij wind tegen Van alle aanwezigen is een 4WA-profiel opgesteld [31] , besproken en uitgereikt (voor een uitleg over de 4WA: zie hoofdstuk 7.1). Dominant was toch wel Noord-Westgedrag, ofwel: men

Observaties Velen waren nieuwsgierig naar wat zou gaan gebeuren tijdens de workshop en er was een coöperatieve sfeer. Kritische noten waren er vooral met betrekking tot kennis delen, dat niet van de grond kwam, en de aanwezigheid van een eilandencultuur. Deze opstelling past bij een groep professionals die zelf hun werk inrichten en hun eigen klantvragen oplossen. Samenwerken in grotere groepen is in deze specialisten gemeenschap niet gebruikelijk, werken in duo’s wel. Aandachtspunt is om de strategie van de organisatie helder te maken om daarmee de professional in lijn met die organisatiestrategie te laten werken.

Sturing

Figuur 4.5: Tagcloud - input medewerkers.

is sterk gericht op inhoud en richting. Samenwerken was minder aanwezig en de aanwezige zuiderlingen zouden hierin een mooie rol kunnen vervullen. Wanneer later een discussie ontstaat over de vraag hoe de LvT-organisatie vorm moet krijgen, is het belangrijk om behalve de talenten een goede verdeling van de windrichtingen te gebruiken. Diagnose: veel van West en/of Noord resulteert in ‘strijd’ en stimuleert een eilandencultuur. Interessant is dat er dus best veel richtingbepalers binnen de organisatie zijn, maar dat wel om duidelijke richtlijnen en een heldere koers wordt gevraagd. Dat betekent dat medewerkers bij duidelijke kaders goed hun taken kunnen uitvoeren. Interventie 3: Elevator pitch Opdracht: Neem drie minuten de tijd en bedenk: wat ga ik morgen en verder in de toekomst bijdragen aan de LvT-organisatie? Vertel dit in tien seconden. We nemen dit op met een camera, zodat jullie er later op terug kunnen kijken. Deze interventie had als doel de medewerkers te laten nadenken over hun bijdrage aan de organisatie in de actiemodus. In de praktijk blijkt dit toch moeilijk te zijn, zeker voor een camera. Medewerkers spraken uiterst positieve intenties uit, maar de vertaling naar daadwerkelijke SMART-doelstellingen ontbrak dan nog. Na een terugblik op de videoreportage realiseerden de deelnemers zich dit ook en zijn ze verder gaan nadenken over wat hun uitgesproken commitment daadwerkelijk betekent voor de activiteiten die ze gaan ontplooien.

We hebben ons beperkt tot vier adviezen op organisatieniveau. Uitspraken over individuen doen we niet. En we adviseren om de medewerkers actief te laten deelnemen aan de volgende stappen van de organisatieontwikkeling, want dan worden ze meer mede-eigenaar van de oplossing. ·· Leiderschap Communiceer de strategie van de LvT-organisatie, leg deze vast en maak helder wat die betekent voor de medewerkers (duidelijkheid, kaders en richting). ·· Managers en professionals Betrek de groep accountmanagers bij de klantanalyse, waardoor participatie en commitment worden vergroot. Nu doorpakken en vooral de senior accountmanagers een rol geven om hun klantgroep structureel te benaderen en te behandelen. ·· Leidende onderwerpen Deel kennis en werk planmatig door coördinatie en overleg in te voeren. Koppel daarbij de ontwikkelmogelijkheden van de medewerkers aan de gestelde organisatiedoelen. ·· Klantenteams Kom niet direct met een oplossing door de organisatie in een aantal klantgroepen op te delen. Na de analyse voor strategie en klantwaarde kan in combinatie met de talenten, 4WA en in samenspraak met de belangrijke spelers tot een goed organisatiemodel gekomen worden. Laat het model mede ontstaan aan de hand van dit bewustwordingsproces (strategie en richting van het bedrijf).

Resultaat De deelnemers ervoeren de sessie als zeer nuttig. Verhelderend, confronterend en enthousiasmerend waren termen die ze noemden. Na de workshop is de sfeer verbeterd doordat er meer openheid over en begrip voor elkaars talenten en gedrag is ontstaan. Deze workshop is opgevolgd met executive coaching van de directeur en zijn tweede man.

Leerpunt Specialistische organisaties die inhoudgedreven werk verrichten, zijn vaak intern gericht. De taak van het management is om intern (proces en procedure) en extern (markt) met elkaar in verbinding te brengen en te houden. Focus op de markt is dan een belangrijk onderwerp. 57

Hoofdstuk 5

Nationale en internationale snelgroeiers en reorganisaties

5.1 Care Schadeservice

United-programma. Dan is het wenselijk om gedragsregels op te stellen en uit te dragen waaraan men steeds kan refereren. Zo kan men naar een eenduidige Care-cultuur toewerken, waarbij de leidende thema’s zijn: klantgerichtheid, het gevoel hebben bij een groot bedrijf te werken en daarvan deel uit te maken, trots zijn op het feit dat je bij Care werkt zijn. Waarin verschillen de kenmerken van goedlopende en niet goedlopende vestigingen? Welke meest belangrijke interventies zijn voor te stellen om het competitieve vermogen van de organisatie te vergroten en om te komen tot een klantgerichte, eenduidige Care-cultuur? De antwoorden op deze vragen dienen als belangrijke input voor het Customer United-programma.

Balans

Care Schadeservice BV (Care) is een keten van gespecialiseerde autoschadeherstelbedrijven en bestaat sinds 1992. In heel Nederland zijn er vestigingen van Care. De focus van de keten ligt op de zakelijke markt: lease- en verzekeringsmaatschappijen, fleet-owners, assurantietussenpersonen en autodealers.

Om de bovenstaande vragen te kunnen beantwoorden hebben, we een organisatiequickscan uitgevoerd door middel van diverse persoonlijke interviews gecombineerd met een aantal bedrijfsbezoeken aan de vestigingen. Behalve de bezoeken aan vijf vestigingen hebben we dwars door de totale Care-organisatie heen achttien interviews gehouden, van directieniveau tot en met werkplekniveau. Onze bevindingen koppelden we in een feedbackbijeenkomst terug naar het voltallige managementteam. De gespreksonderwerpen hebben we in de onderstaande matrix weergegeven. De analyse en diagnose gaven input voor zowel het Customer United-programma als het Care United-programma.

Customer United-

Cultuur

matrix

Care is een verzameling van schadebedrijven die voor grote verzekerings- en leasemaatschappijen de schade systematisch en vakkundig afhandelen. De focus ligt daarbij op operational excellence om vooral snel, goedkoop, met weinig handelingen en een gering foutenpercentage het schadecontract uit te voeren. Vakmensen runnen de werkplaatsen en er is direct toezicht op de werkplek. De manager van de vestiging focust zich vooral intern op de organisatie. Na een aantal jaren van flinke groei en overnames heeft Care grondige maatregelen genomen om van alle 53 Nederlandse vestigingen een totaalbedrijf te vormen. Arbeid en processen standaardiseren is daarvan een goed voorbeeld. De processen verbeteren moet deel gaan uitmaken van de bedrijfscultuur. Het vooral intern gerichte Care United was de programmanaam voor het standaardiseren van de processen. Care is het grootste autoschadeherstelbedrijf in Nederland en wil dat ook blijven. Daarom gaat Care met het Customer Unitedprogramma de focus verleggen naar meer omgevingsinvloed en klantgerichtheid. Er is een duidelijk verschil tussen het cultuurtype van het hoofdkantoor en dat van de vestigingen: marktgericht versus hiërarchisch [17] . Een belangrijk verschil aangezien men op het hoofdkantoor de marktstrategie opzet en inricht en vooral de top erg gericht is op de markt (voorbeeld en leiderschap), terwijl men op de vestigingen strak managet op de productiviteit. Het gewenste klantgerichte gedrag van de medewerkers zal worden vervat in het Customer

Gedrag

Benadering

Behandeling

Afhandeling

Wie is je klant?

Hoe behandel je hem?

Hoe behoud je hem als

· Organisatie

klant (bijvoorbeeld bij

· Afdeling

klachten)?

· Individu Organisatie · Organisatie · Afdeling · Individu Proces · Organisatie · Afdeling · Individu Figuur 5.1: Cusomer United Matrix

Leerpunt Organisaties die bestaan uit een verzameling van kleine vestigingen, hebben de neiging om vanuit die primaire business bestuurd te worden. De operationele aansturing kan doorslaan naar de top van de organisatie, waardoor ad hoc werken met een focus op

Sturing Leiderschap verdient bij Care de aandacht om de veranderingen te verwezenlijken. Daarbij is het belangrijk om situationeel leiderschap [22] in te voeren bij het hoger management en middenmanagement. Het doel is om leiderschapsstijl en taakvolwassenheidsniveau beter per situatie te bepalen. Met name omdat de ontwikkeling van de verschillende vestigingen verschilt zowel op individueel als organisatie niveau.

Motivatie hoog

Na de quickscan bleek dat de rol van de accountmanagers beter ingericht kan worden waardoor de domeinen van operatie en commercie minder overlap gaan vertonen: de accountmanagers zijn het aanspreekpunt voor de klanten, de regiomanagers (operatie) voor de vestigingen. Dit kan gerealiseerd worden door nieuwe interne contracten en afspraken te maken door overleg met de werkvloer, zodat de medewerker en manager op voorhand afstemt waardoor er een betere verdeling van arbeid plaatsvindt. Dit kan ondersteund worden door ideeën en ervaringen met betrekking tot de operatie van de medewerker en manager mee te nemen in de afspraken. Dit zorgt voor meer acceptatie van de gevraagde procesverbeteringen vanuit operational excellence, omdat medewerkers wordt gevraagd te participeren en met verbetersuggesties te komen in plaats van dat men van hogerhand een besluit afvaardigt waarin zij zich niet herkennen. Er is veel vraag naar aandacht en begeleiding op personeelsgebied (coaching). Dit is het domein van HR, een discipline die tot nu toe niet in de hele organisatie verankerd was. Wel was er een HR-afdeling op het hoofdkantoor, alleen ondervonden de vestigingen weinig ondersteuning van HR. Care heeft dit ingezien en een HR-manager aangenomen die organisatiebreed verder vorm en inhoud aan HR gaat geven. Zo kan Care verder bouwen aan een Carecultuur die herkenbaar is voor alle medewerkers. Voorbeelden zijn een ziekteverzuimprotocol opstellen en het functioneringsmanagement verder invullen. Tijdens ons onderzoek vervulde de algemeen directeur een dubbelrol door behalve eindverantwoordelijk te zijn voor de Care-organisatie ad interim de plek van de commercieel manager in te vullen. Door een commercieel manager aan te nemen werd het commerciële domein helder gescheiden van het algemeen management. Hierdoor kon ook accountmanagement meer vorm krijgen. Voor de leiding van de operatie was al een zeer ervaren manager aangenomen die bezig was operational excellence in te voeren. Nu is het zaak om een goed evenwicht te krijgen tussen commercie en operatie. De Care-organisatie kenmerkt zich als doortastend en dynamisch en had na de groeifase duidelijk behoefte aan een heroriëntatie op de organisatiestructuur en de processen. Deze interventie heeft vooral duidelijk gemaakt dat de verschillende domeinen, zoals commercie, P&O, financiën en algemeen management, vragen om een duidelijke afbakening in verantwoordelijkheden en rollen, zodat er meer balans ontstaat in de organisatiesturing.

de primaire uitvoering een dominant karakter krijgt. In de fase dat staffuncties zoals P&O, Verkoop, Inkoop en Financiën moeten integreren, is het aan te bevelen in eerste instantie centralistisch aan te sturen totdat de staffuncties geïntegreerd zijn en effect hebben op de business. Op het moment dat de beheersing van het proces en de jaar- en kwartaalplanning goed verlopen, kan de integratiefase worden afgesloten. Aansluitend kan de integratie worden omgebogen naar decentraal werken door delegatie van bevoegdheden. De decentrale fase wordt ingezet met als doel de managers zoveel mogelijk taakverantwoordelijkheid (delegatie) te geven, met als doel om personeel te binden en te boeien aan de organisatie.

Motivatie laag

Care United is gericht op interne processen en procedures: ·· afspraken standaardiseren; ·· de uitvoering vereenvoudigen; ·· de uitvoering faciliteren.

Stijl 3 Delegeren en Faciliteren

Stijl 2 Overtuigen & Betrekken

De medewerker zit niet te wachten op gedetailleerde instructies. Stimuleer bij de medewerker ontwikkeling door taken te delegeren en de medewerker daarvoor verantwoordelijk te maken.

Bij de medewerker die niet zo bedreven is in zijn taak en gemotiveerd is kan de leidinggevende het meest effectief omgaan door nut en het doel van het werk te laten inzien. Geef de medewerker de ruimte voor het stellen van vragen.

Stijl 4 Participatie & Coachen

Stijl 1 Opdragen & Instrueren

Coachen als stijl van leidinggeven gericht op de medewerker die echter om verschillende redenen onzeker is geworden. In dat geval bied je als leidinggevende de medewerker ruimte voor inbreng en suggesties.

Als een medewerker een laag competentieniveau heeft en nog weinig van de taak afweet. Als leidinggevende geef je opdracht en licht deze toe met instructies. Het biedt deze medewerker de benodigde veiligheid en het zelfvertrouwen om zich verder te ontwikkelen.

Zeer deskundig

Niet deskundig

Figuur 5.2: Situationeel leiderschap [22]

Vooral op vestigingsniveau kan het zogenoemde transactioneel leiderschap [34] goed werken op het niveau van medewerker: ‘Ik doe iets voor jou en jij doet iets voor mij terug. En dat leggen we vast in een contract [= de transactie].’ Zo maakt de vestigingsmanager heldere afspraken met zijn medewerkers en kan hij altijd verwijzen naar deze afspraken wanneer hij moet bijsturen. Verder kan de strategie voor de klantwaarde worden aangescherpt: maak inzichtelijk welke klanten welk belang voor Care hebben en geef richting aan de mix van contractopdrachten met grote en kleinere klanten zoals particulieren. Een betere segmentering naar grootte en waarde van de klant geeft Care meer duidelijkheid in verantwoordelijkheden tegenover de klanten en zal bijdragen aan een heldere taakomschrijving van het accountmanagement (commercieel domein). Een opzet voor de verdeling van klanten is bijvoorbeeld dat Vianen zorgt voor de key accounts en de vestigingen verantwoordelijk worden voor lokale klanten. De key accounts vertegenwoordigen het merendeel van de omzet van Care en zijn van strategisch belang, vandaar dat Vianen hierin de lead moet zijn. Onze adviezen gaven aan dat de fase waarin Care zich op het moment van ons onderzoek bevond (meer klantgericht gaan acteren), vooral aandacht voor het commerciële domein ging vragen. De operatie was tot dan toe leidend geweest in de bedrijfsvoering, gericht op schade herstellen en fouten in het herstelwerk voorkomen. De directie had echter ook ingezien dat meer aandacht voor klanten op de vestigingen zou gaan bijdragen aan een afname van het aantal foutmeldingen en daarmee aan het beter voldoen aan de gestelde eisen van de contracthouders. Dat betekent dat men vooral op de vestigingen klantgerichter moet gaan handelen bij klanten die aan de balie verschijnen, maar ook dat men tegenover de contracthouders anders moet gaan handelen. Voor dat laatste is accountteams inrichten een goede oplossing gebleken. In die teams zijn verschillende disciplines vertegenwoordigd en is de accountmanager het aanspreekpunt voor de contractpartner. Dit biedt duidelijke externe (klant) en interne (vestiging, operatie) communicatielijnen. Begin 2009 werd een maandelijks gemonitord dashboard met performance-indicatoren ingevoerd. Vooral dit draagt bij aan de sturing van de operatie en om de organisatie te leren rapporteren. Voorbeelden van indicatoren zijn het aantal klachten, het ziekteverzuim, de uitstaande voorraad werk en de afgehandelde werkuren. De indicatoren zijn vooral gericht op de organisatie lean and mean krijgen. Het commerciële domein kan op het dashboard aanhaken voor een betere processturing richting de klant. Hiervoor kunnen daaraan indicatoren worden toegevoegd, zoals klanttevredenheid en het aantal klantbezoeken. Het is nu zichtbaarder geworden dat vanuit de grote contracten de vertaling van strategie naar operatie toch meer aandacht vraagt: de organisatie is van oudsher gewend dat de schadeherstelcontracten er gewoon zijn en het werk naar de vestigingen komt. De directie heeft echter onderkend dat het door concurrentie niet vanzelfsprekend is dat de contracten automatisch verlengd worden. Daarom zal behalve operational excellence ook klantgerichtheid moeten bijdragen aan de relatie met de klant en daarmee aan de continuïteit in contracten.

5.2 Draka Communications

Na de expansieve periode van de afgelopen tien jaar, vooral gerealiseerd door acquisities, is de strategische focus van Draka Communications (Draka) nu gericht op verdere groei gebaseerd op haar kerncompetenties. Dit betekent een uitbreiding van de positie in de groeimarkten van vandaag, vooral in het speciale kabelsegment en de geselecteerde geografische gebieden (zoals China).

Cultuur De organisatie van Draka heeft te maken met een nieuwe markt en andere product-marktcombinaties (PMC’s). Draka’s productportfolio en dienstverlening zijn dus uitgebreid, want behalve rollen met kabels leveren verkoopt het bedrijf nu ook turn key-projecten waarin andere PMC’s zijn opgenomen (waaronder solutions en software). Dit alles heeft ook effect op de marktbewerking, waarin bijvoorbeeld de interne klant (product development) informatie ontvangt over ‘oplossingen’ in plaats van over kant-en-klare producten. De interne klant, de huidige verkoopstructuur en de logistieke structuur kunnen opgelijnd worden binnen de nieuwe PMC’s. Draka wil dat de al opgebouwde verkooporganisatie het nieuwe productportfolio in de markt zal gaan zetten. Het denkpatroon van de broadbandorganisatie verandert van wachten op een bestelorder naar klanten en projecten actief werven, waarbij het nieuwe productportfolio een combinatie vormt van hardware en software in de vorm van bijvoorbeeld kabels, connectoren, systemen en consultancy. Bovendien zijn er in de broadbandmarkt verschillende klanten en projecten te werven. Dit ‘winnen’ van de propositie vergt daarmee een offensieve marktaanpak die tot dusverre niet gebruikelijk of bekend was binnen de traditionele Draka-organisatie. Samengevat veranderen de PMC’s, de werkprocessen, de klanten en het gedrag van de managers. En wat betekent dat dan? Om inzicht te krijgen in de nieuwe wijze van marktbenadering, werden enkele fases doorlopen met het managementteam (MT): ·· Fase 1: Online onderzoek & deskresearch. ·· Fase 2: Interviews één-op-één. ·· Fase 3: Feedbacksessie MT. ·· Fase 4: Afdelingsplannen opstellen en onderling afstemmen met de afdelingen.

Talent

Relatievorming

Saamhorigheid

Prestatiegerichtheid

Analytisch

Focus

Behoedzaamheid

Input

Intellect

Maximalisering

Competitie

Leergierigheid

Ideeënvorming

Zelfverzekerdheid

Individualisering

Empathie

Communicatie

Positivisme

Contextueel

Strategisch

Discipline

Verantwoordelijkheidsbesef

Harmonie

Verbondenheid

Hersteldrang

WOO innemend

Organisatievermogen

Aanmoediging

Overtuiging

Aanpassingvermogen

Significantie

Actiegerichtheid

Sturingskracht

Onpartijdigheid

Toekomstgerichtheid

Figuur 5.3: Talenten van het management [32]

De visie was goed verwoord in een strategie. De vertaalslag naar een operationele doctrine met een heldere rol- en taakafbakening zat nog in de fase van ontwikkeling. Anders gesteld: het afstemmen tussen de afdelingen vereiste meer aandacht. Een coördinerende rol van een operations manager miste nog in deze startfase doordat deze vacature nog niet was ingevuld. De taakvolwassenheid [33] van het team scoorde hoog op M4. waardoor een hoge mate van zelfwerkzaamheid gevraagd wordt. Niveau M4 vergt participatief en delegerend leiderschap. De verwachting vanuit het leiderschap faciliteren is daarmee gewenst. De persoonlijke interviews bevestigden de dominante thema’s: ·· De organisatie was aan het reorganiseren. ·· Vanuit de organisatie werden medewerkers herplaatst. ·· De MT-leden rapporteerden in diverse hiërarchische lijnen. ·· De MT-leden waren gekoppeld aan diverse budgetten waarvoor anderen geautoriseerd waren. ·· De organisatieleden werkten fysiek op diverse locaties. ·· De rollen tussen de managers, de bevoegdheden, de taken waren nog niet precies afgebakend. ·· Er miste een aantal sleutelfunctionarissen (zoals de operations manager). ·· Men ervoer dat de onduidelijkheid en de ad-hocsituatie leidden tot hoge werkdruk. ·· Bij aanvang was er nog geen heldere vertaling van de organisatiedoelstellingen naar operationeel niveau. ·· Ook signaleerden de MT-leden dat er een beperkte bezetting van personeel was en dat het ‘oude’ werk nog doorliep terwijl al gebouwd werd aan nieuwe producten en diensten. ·· De moederorganisatie leed verlies en beknibbelde op investeringen.

Balans

Sturing

De dominante talenten van het MT zijn: relatievorming, prestatiegerichtheid, focus, input, maximalisering, leergierigheid. De 4 Winden Analyse (zie paragraaf 7.1) gaf bij de managers vooral een West- en Zuid-oriëntatie (respectievelijk inhoud en proces). Dit gold ook voor het ondersteunende personeel van het secretariaat. Een aantal managers vertoonde ook Noordgedrag (richting) gecombineerd met West-gedrag. Zij waren vooral gericht op de inhoud van het proces en minder dominant op richting en leiding geven aan de campagne van het bedrijf. Samengevat: het merendeel van het MT, waarin leiding is, richt zich op de inhoud van het proces, de procedures en de techniek. De analyse van de veranderbereidheid [35] (DINAMO) gaf aan dat het team doorgaans tevreden was over de eigen rol en wat verwacht werd. Maar volgens het team bestond er het gevaar dat de werkdruk medewerkers binnen de afdelingen van de organisatie kon verhinderen mee te gaan in de benodigde marktfocus. Daarvoor werd aangegeven dat een goede fasering en heldere doelen stellen noodzakelijk waren. De vertaalslag van de strategische richting naar tactisch en operationeel niveau werd als een belangrijk aandachtspunt gezien, omdat vanwege de hectische opstart van de afdeling daarvoor te weinig aandacht en tijd was geweest.

Door meer focus aan te brengen en een leidend plan in te zetten op afdelingsniveau werden overzicht en rust gecreëerd. Ondanks de drukte werd toch tijd ingepland om medewerkers in het groeiproces mee te nemen en duidelijke verwachtingen met elkaar af te stemmen. Daarmee werd vooral ook othering (wij-zij) [24] beperkt en een betere samenwerking tussen de afdelingen gecreëerd. Uit de teamanalyse bleek dat er meer inzicht nodig was in wat op afdelings- en organisatieniveau uitgevoerd moest worden om de omzetdoelen te halen die gesteld waren door de directie van Draka Communications. Daarom besloot het MT per afdeling een plan op te stellen dat moest aansluiten bij de overallstrategie. Dit vroeg om een helder organisatieplan en om een goede afstemming tussen de afdelingen. Elke afdelingsmanager presenteerde eerst zijn eigen plan volgens een vastgesteld format. Daarbij werden behalve de onderwerpen van de afdeling in aparte paragrafen financiële doelen, HR, markt en strategie benoemd. De plannen werden vanuit de markt opgezet, zodat de managers de gegevens konden ‘stapelen’. Een goede manier om vanuit één kader te kunnen werken en te vergelijken. Dit afstemmen bevorderde de samenwerking tussen de afdelingen.

Elk plan gaf weer wat de activiteiten, de planning en de initiatieven voor de afdelingen waren tot en met december 2008. De doelen werden per kwartaal gesteld, zodat daarvan een maandplanning kon worden gemaakt die in maandelijkse meetings tussen de afdelingen onderling werden afgestemd. Tijdens deze meetings werd één maand teruggekeken en minstens één of twee kwartalen vooruit. Vanaf dat moment kon het management op afdelings- en organisatieniveau keuzes maken, waardoor belangen, domeinen en verantwoordelijkheden inzichtelijker werden. Op organisatieniveau deed de manager de CEO een voorstel ter ondertekening van het document. Het document werd na ondertekening beleid van de organisatie, waarna het als besluit van de organisatie moest worden gecommuniceerd met de afdelingen en de interne verkooporganisatie. Daarnaast rapporteerde de manager de voortgang van het project op organisatieniveau om zodoende de uitrol van de producten in de markt te ondersteunen. Bubble in: van binnenuit een verandering inzetten en laten groeien binnen de organisatie.

Bubble out: een nieuw initiatief buiten de huidige organisatie plaatsen en laten groeien en laten samensmelten met de huidige organisatie (of versnellen door naar het succesvolle nieuwe initiatief steeds mensen over te hevelen vanuit de huidige organisatie).

Figuur 5.4: Transformatieruimte Bubble in vs. Bubble out principe

Leerpunt Wanneer een grote organisatie een nieuw marktinitiatief wil opzetten, zal beoordeeld moeten worden of dit via het zogenoemde bubble-in- of bubble-out-principe opgezet wordt. Meestal is bubble-out de beste aanpak, ofwel: de nieuwe organisatie apart of ‘buiten’ de huidige organisatie positioneren met een eigen bv, eigen budgetten en eigen verantwoordelijkheden. Dit voorkomt dat de nieuwe organisatie niet in de moederorganisatie wordt gezogen en niet door corporate regels en procedures beperkt wordt in de marktontwikkeling. De handelingsvrijheid die dit oplevert, kan het succes van nieuwe markten ontginnen vergroten.

5.3 Upper Deck International

Upper Deck International B.V. (UDI) is een organisatie in de entertainmentindustrie. UDI is leider in trading card games, zoals World of Warcraft, Bakugan en Huntik. Het bedrijf ontwerpt, produceert en distribueert spellen, puzzels, stickers, familiekaartspellen, (miniatuur)bordspellen, actiefiguren, munten en verschillende andere verzamelproducten. De snelle groei van de organisatie is het gevolg van nieuwe markten en landen betreden en nieuwe distributiekanalen betrekken. Het hoofdkantoor van UDI is gevestigd in het Nederlandse Weesp. UDI heeft verschillende kantoren in Italië, Engeland, Frankrijk, Duitsland, Japan en Australië.

Cultuur In de internationale omgeving van UDI is op de hoofdlocatie in Weesp meer dan de helft van de werknemers expat, zij hebben een andere cultuur en afkomst. Door deze internationale mix is de voertaal Engels en de cultuur gemengd. Als je door de gangen in het gebouw loopt, kun je echter ook opgeschrikt worden door Frans-, Duits-, Italiaans- of Japanstalige gesprekken, mededelingen en opmerkingen. Verder zijn bij UDI ook de arbeidsbeleving, motivatie en betrokkenheid anders. Elke cultuur uit zich anders en beleeft situaties verschillend. De zuidelijke temperamenten bijvoorbeeld gaan anders om met een fase van reorganisatie of groei dan de Engelse, Belgische en Nederlandse. UDI heeft te maken met een dynamische omgeving met veel invloeden van buiten en met een complexe samenstelling door de internationale cultuur en de diverse buitenlandse kantoren. UDI heeft zich in een aantal jaren snel ontwikkeld van een bedrijf met enkele medewerkers naar een middelgrote organisatie. Deze organisatie kenmerkt zich door een hoog adaptief vermogen; zij is in staat om snel in de markt te opereren en heeft de productreeks uitgebouwd van enkele producten naar een groot aanbod van producten. Daarnaast voert zij verschillende licenties en hanteert ze diverse vormen van productontwikkeling en bijbehorende distributie. De breedte van het speelveld is groot. Het draait om marktkennis hebben, marketingactiviteiten, organized play, productontwikkeling en productaanpassingen. Planning, coördinatie en projectmatig werken zijn essentieel om het primaire proces onder controle te houden en de markt te bedienen.

Meerjarige aanpak 2006-2009

Balans

Vanaf eind 2006 is met het MT samengewerkt om de balans in sturing en taakverdeling nadrukkelijk in te richten. Vervolgens zijn in de eerste helft van 2007 de nieuwe strategie en het bijbehorende organisatiemodel opgesteld, die in juli 2007 aan de organisatie zijn gepresenteerd. Dit was het startsein voor een ontwikkeltraject met management én medewerkers op het hoofdkantoor in Weesp. Herfst 2007 is gestart met een ‘awarenessworkshop’. Die had tot doel om alle problemen en verbeteringen boven tafel te krijgen. Op basis van de geconstateerde feiten is besloten om een veranderteam [36] in te zetten, in UDI-termen: het Change Team. Het Change Team stond onder leiding van de COO en had als doel om ontwikkelplannen op te stellen en uit te voeren. De uitdaging was om UDI van een lineaire organisatie naar een matrixorganisatie te transformeren. Een zogenoemde kanteling van de organisatie, waarbij productmarketing door de ‘categorie’ geleid werd. Hierdoor ontstaan productlijnen. Het Change Team werd vertegenwoordigd door zowel managers als medewerkers die samen de structuur van de organisatie gingen verstevigen door maatregelen op te stellen en te coördineren. De maatregelen die de beheersbaarheid hielpen vergroten, waren: 1. De voorzitter van het Change Team rapporteerde wekelijks aan de COO. 2. Er werd een roadmap met doelen opgesteld. 3. Er werd een actieplan gemaakt. 4. Het Change Team maakte zelf voorstellen om zaken aan te pakken en te verbeteren. Deze voorstellen werden aan de COO aangeboden. 5. De centraal geleide organisatie werd gekanteld naar een branchgeleide organisatie. 6. De organisatie ging over naar een matrixstructuur. 7. Enkele operators werden coördinatoren (meer gelaagdheid en delegatie van bevoegdheden). Zo is de genoemde roadmap nagenoeg geheel uitgevoerd. De aanpak is gebaseerd op de lifecycletheorie in combinatie met de teleological theorie [37] Eerst starten met verzamelen en opruimen, daarna ordenen op operationeel niveau en vervolgens op afdelingsniveau fijn slijpen om tot slot de marktstrategie in 2010 door te voeren.

De gedragsverandering waarop wij mikten, kenmerkte zich door het eigenaarschap van alle medewerkers en managers in de organisatie te vergroten. Het grote afwachten totdat de ‘baas’ iets zegt was voorbij; zelf het heft in handen nemen en eigen verantwoordelijkheid opzoeken, daar draaide het voortaan om. De aanpak resulteerde er bijvoorbeeld in dat de onderwerpen waarover men niet tevreden was in een lijst werden opgenomen. Vervolgens werden de punten onder de werkgroepen verdeeld om deze ten slotte als voorstel te presenteren. Na de besluitvorming met de COO werden de punten uitgevoerd. De taak moest binnen een bepaalde tijd gereed zijn. De voortgang van het werk van het Change Team werd echter belemmerd door een hoge werkdruk en steeds wisselende prioriteiten van het management. De externe omgeving en de ad-hocbeslissingen met betrekking tot kansen in de markt bepaalden de agenda en hielden de werkdruk hoog. Het duurde ook enige tijd voordat het Change Team zich goed in zijn rol van veranderaar voelde; dagelijkse beslommeringen en een hoge werkdruk waren leidend en de hoofdlijnen van de ontwikkeling van de organisatie waren voor het team moeilijk te onderscheiden. Veel medewerkers hadden de neiging te veel op operationeel niveau aan de slag te gaan. Daarom werd ervoor gekozen een aantal werkgroepen op te starten met een werkgroepleider die aan de voorzitter van het Change Team rapporteerde. De belangrijkste werkgroepen waren: ·· Structures & procedures (het primaire proces in kaart brengen); ·· Communicatie (organisatiebreed informeren over de ontwikkelingen); ·· Behaviour & leadership (gedrag en cultuur benoemen en vormgeven).

Strategical

2010

Harvest Tactical

Operational

2009

Grow 2008

Start-up

Figuur 5.5: De roadmap afgezet tegen tijd en uitgevoerd door het Change Team

Omdat tijd een probleem was, werd dat opgelost door elke woensdagmiddag één uur in te plannen om bij elkaar te gaan zitten. Stabiliteit en routine konden zo gebruikt worden om het programma in beweging te houden. De leden kregen vaste rollen, zoals voorzitter, werkgroeplid en secretaris. Daardoor werd de verantwoordelijkheid laag in de organisatie neergelegd en werden de leden verzocht in oplossingen en ideeën te denken en te acteren.

Plannen is regeren! Het Change Team had als doel de grote, ondoorzichtige verandering in kleine blokjes op te knippen, waarna deze blokjes in de juiste volgorde geplaatst moesten worden. Deze fase van verzamelen en ordenen werd gerealiseerd door een workshop waarin de belangrijkste factoren zichtbaar werden gemaakt. Gedurende deze workshop konden medewerkers en managers met verschillende gekleurde stickers aangeven wat belangrijk is voor nu, binnenkort of de langere termijn. De resultaten van een online onderzoek verklaren de drie variabelen van de veranderbereidheid van de medewerkers van UDI. Zij staan neutraal tegenover het willen en moeten veranderen, het kunnen veranderen vormt de kern van het probleem. De managers en medewerkers geven aan dat het probleem schuilt in de afstemming van het werkproces tussen de medewerkers onderling, evenals in de afstemming van dat proces tussen de managers

bereidheid

timing

complexiteit

aansturing

tijd en kracht

ervaringen

houdingen

betrokkenheid

meerwaarde

emoties

gevolgen werk

5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1

Figuur 5.6: Score op moeten, kunnen en willen veranderen [5]

onderling en tussen de afdelingen. Er is te weinig tijd om de verandering door te zetten. Onder andere hierdoor was het belangrijk om de snel ontwikkelende organisatie te upliften. Rond de zomer van 2008 gaf de COO toestemming om een trainingscoördinator in te zetten. Daarmee konden de afdelingsmanagers meer ontlast worden in de dagelijkse operatie. Bovendien zette de COO in op een Management Development-traject voor de afdelingsmanagers, waardoor zij op organisatieniveau konden gaan acteren om het verbindende element tussen de afdelingen te vormen. In 2009 is het Change Team ontbonden en is gekozen voor een meer projectmatige aanpak. De organisatieontwikkeling lag nu volledig bij het management. Coördinator Training en Management Development (zomer 2008) Het doel van de coördinator training was om de afstemming van het werk en de verdeling van het werk beter te organiseren op het uitvoerende niveau. De medewerker met talent en capaciteit kon hieraan deelnemen. Zij vormden de buffer tussen het managemnet en de medewerkers in. Hierdoor kan de manager meer tijd over houden voor zijn maandplanning en de afstemming tussen de afdelingen in. Het coördinator programma bestond uit de volgende leerdoelen: ·· Timemanagement. ·· Weekplanning: verdeling van werk. ·· De werkdruk bespreken. ·· Leiding geven (werkorders opstellen). ·· Vergadervaardigheden. ·· Feedback geven en ontvangen. ·· Individuele leerdoelen voor de training.

Door een andere groepsdynamiek in beide teams was de respons verschillend. De training liet deelnemers inzien dat zij niet alleen in een lastige situatie zaten. Er was nu meer begrip voor waarom bepaalde zaken niet lekker liepen. Vanuit eigen ervaring wisselden deelnemers tips uit. De opdrachten en intervisie gaven inzicht in het eigen gedrag. Managers werden steeds vaker bevraagd en daardoor gedwongen informatie in te winnen bij CEO en COO. Bovendien was bepalend dat de eigen wil om te veranderen effect had op het bedrijfsresultaat. Na afloop was een aantoonbare verbetering zichtbaar in de bandbreedte van de informatiestroom in interne communicatie en overleg. Tenslotte werd een brondocument gebruikt voor de planning. Uit deze actie volgde een eigen planning, die zichtbaar op de afdeling werd geplaatst. Deelnemers vertoonden na afloop meer assertief gedrag en konden daardoor beter omgaan met timemanagement.

Management Development Projecten leiden, plannen presenteren en werk afstemmen vormen de kernelementen van het MD-traject van UDI. Het gaat daarbij om de managers vaardig maken in afstemmen en om coördineren op organisatieniveau. De managers uit de operatie trekken en hen nadrukkelijk te laten focussen op kwartaal- en jaarplannen vormden de kern van de ontwikkeling. Focus 5

CEO

3 - 5 jaar

4 d

Afd. hoofd

Coördinator

Medewerker Medewerker Medewerker Medewerker

1 jaar

COO

Afd. hoofd

Coördinator a

Medewerker Medewerker Medewerker Medewerker

Afd. hoofd

Coördinator

Kwartaal/ maand

(2)wekelijks

Medewerker Medewerker Medewerker Medewerker

Week-dag

Figuur 5.7: De (wekelijkse) positionering van de coördinator in de planningscyclus van een organisatie.

Leerpunt Bij een snel groeiende organisatie bestaat de neiging om meegetrokken te worden in de ad-hoc operatie. De leidinggevenden stemmen dan beperkt af met de andere afdelingen, de focus is sterk intern en op het eigen domein gericht. Om dit te doorbreken is focussen op het lopende kwartaal en het komende jaar van belang, evenals de samenwerking tussen de afdelingen. Delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden dragen bij aan het winnen van tijd voor het management.

Sturing 2007-2010 1. Het effect van de inzet van het Change Team onder leiding van de COO resulteerde in het feit dat nagenoeg alle punten werden behaald. De samenwerking verbeterde waarneembaar, allereerst binnen de afdelingen en aansluitend ook op hoger niveau. 2. Er werd meer gepland, waardoor er minder verrassingen waren.

5.4 Watson Wyatt Insurance Consultancy

Watson Wyatt Insurance Consultancy BV (WWIC) is een specialistische organisatie die zich bezighoudt met actuariële advisering van grote bedrijven in de markt. WWIC kan haar klanten optimaal adviseren over onder andere risk and value management, certificering, pricing, fusies en overnames en biedt algemene ondersteuning op het gebied van zowel levens-, schade-, natura-, uitvaart- en ziektekosten als inkomen. Ook beschikt WWIC over de nodige state-of-the-art (software) tools waarmee zij haar dienstverlening ondersteunt. Figuur 5.8: Een gedetailleerd overzicht van de gevolgde roadmap bij UDI.

Communicatieteam Om iedereen op de hoogte te houden van de veranderingen in de organisatie, werd een nieuwskrant opgezet. Mede hierdoor werden de informatievoorziening en nieuwe medewerkers en managers onder de aandacht gebracht. De UDI COMM werd een spreekbuis voor elk niveau en onderwerp.

Cultuur Na de overname door WWIC van Mercer Oliver Wyman’s Actuariële Adviespraktijk was hard gewerkt aan klanten behouden en de business op gang houden. Daarnaast ontstond de behoefte om in de nieuw gevormde organisatie te komen tot één cultuur, één bedrijfsfilosofie en één besturingssysteem. Deze nieuwe organisatie kenmerkte zich als een groep hoogopgeleide, vooral vakinhoudelijk georiënteerde professionals. De medewerkers waren in de werkbeleving gehecht aan de organisatie en beschikten over een grote mate van bewezen loyaliteit.

De organisatiestructuur en -indeling waren samengesteld uit actuarissen, een secretariaat en een managementteam (MT). Het MT bestond uit drie voormalige partners, die elk ook een rol vervulden in de organisatie. De practice leader was de formele leider en ook de voorzitter van het MT. De afdeling was opgebouwd binnen een poolmanagementstructuur. Die structuur werd aangestuurd door het management in de vorm van een planningscyclus op basis van werklastverdeling. De poolstructuur was een zogenoemde matrixorganisatie. Het klantcontact verliep horizontaal via de cliëntmanager, de specialisten en het secretariaat. Verticale coördinatie verliep via de dagelijkse aansturing van een van de MT-leden. Daarnaast was er een maandelijks overleg van twee uur in de vorm van een practice meeting. Behalve deze activiteiten werden tweewekelijks cliëntmeetings gehouden. De gemiddelde werkervaring in de organisatie was twaalf jaar. Functieverantwoordelijkheden waren beschreven in functies en verdeeld naar internationale maatstaven in band 1 t/m band 5. De organisatie had een personeelsopbouw die leek op een kerstboom: smal aan de onderkant, breed in het midden. Het middendeel was band 3, die vervolgens een normaalverdeling naar band 5 leidde. Het personele verloop in de organisatie was 5%. Al met al een organisatie met structuur en een afgesproken werkwijze. Na de fusie was de ‘zachte’ kant van de organisatie onderbelicht gebleven. De interne roep om meer aandacht voor en socialisatie van de nieuwe structuur nam toe en het management wilde graag het wij-zijgevoel van de twee aanwezige bedrijfsculturen doorbreken.

Balans Een nieuwe bedrijfscultuur vormen na een fusie of overname vergt tijd en een geplande veranderaanpak. Hoe zijn we tot de gewenste roadmap voor verandering gekomen? Een belangrijke stap was om allereerst met het MT aan de slag te gaan om de rolverdeling en de domeinen goed te benoemen aan de hand van hun talenten, groepsrollen en competenties. De rollen en domeinen van het leiderschap liepen op een aantal punten door elkaar, waardoor de kans op confrontaties zou kunnen ontstaan. Het voorbeeldgedrag van het leiderschap had een positief effect op het gedrag van de medewerkers in de organisatie. Na enkele voorbereidende workshops met het MT was de tijd rijp om de medewerkers te betrekken bij de ontwikkeling van de organisatie. Participatie is een belangrijk element om te komen tot acceptatie van de nieuwe situatie. Door online onderzoek werden van alle medewerkers persoonsprofielen gemaakt op basis van talenten, Belbin en teamniveau.

Analyse ·· ·· ·· ·· ··

Mei 2006: persoonlijke interviews en brononderzoek om te komen tot een organisatieonderzoekadvies. MT-meeting: diagnose. Taak MT 1: keuze maken tussen rol- of taakcultuur. Taak MT 2: keuze maken voor de piekwerklast afvlakken. Taak MT 3: informatie verstrekken over de verschillende soorten contracten en eenduidigheid in de regelgeving.

·· ·· ·· ·· ·· ·· ·· ··

Taak MT 4: informatie verstrekken over het huidige businessplan. Taak MT 5: informatie verstrekken over het nieuwe businessplan. Taak MT 6: rollen en verantwoordelijkheden van de leden van het MT helder benoemen. Taak MT 7: incidentele inspanningen van medewerkers herkennen en waarderen. Taak MT 8: relaties met medewerkers herkennen en waarderen. Taak MT 9: individuele groei en empowering of people herkennen. Taak MT 10: verandering laten managen door een integratiemanager. Juli 2006: LSI 1, de open dialoog opstarten.

Deze fase werd afgesloten met een Large Scale Intervention (LSI). Een LSI is een bijeenkomst met de totale groep medewerkers en managers met als doel de ‘computers gelijk te stellen’. De input van deze dag is vertaald naar een Roadmap 2006–2007. Om othering (beter bekend als de wij-zij cultuur) te gaan bestrijden, werd in het proces feedback geven en ontvangen ingezet. Alle medewerkers en managers werden betrokken bij een aantal feedbacksessies met de groepen. Parallel werd feedback uit de organisatie verkregen door de personeelsvertegenwoordiging en een-op-eeninterviews met medewerkers en managers. Het belangrijkste dat dit traject heeft opgeleverd, is dat meer balans in de aanwezige talenten is aangebracht en minder de nadruk wordt gelegd op het oude hiërarchische model waarin het gebruikelijk is dat de hoogste band ook leiding geeft. Dit laatste model werkt zogenaamd klonen in de hand: de lagere bands streven er naar om hetzelfde profiel te “worden” als de bands 5.

Diagnose De bevoegdheden en verantwoordelijkheden waren hoog in de organisatie belegd. Er was geen HR-functie of HR-expertise in de organisatie aanwezig. De opdrachten die bij WWIC binnenkwamen, ving het team op en werden in deze kleine groep direct verwerkt en opgelost. Medewerkers waren in de oude structuur gericht op de specialistische activiteiten in de rol van actuaris. De organisatie hing een outside-in benadering aan, waardoor zij sterk intern gericht was. De actuaris heeft een ‘bètaprofiel’, waardoor hij zich sterk richt op een rekenkundige benadering van de oplossing voor de producten. De volwassenheid van de teams bevond zich doorgaans op niveau 2 en 3. Daarbij viel op dat de medewerkers in kleine subgroepjes met elkaar werkten. Dit werd versterkt door het feit dat veel talenten zich richtten op een relatie en harmonie onderhouden. Teams zijn te herkennen als kleine werkverbanden die in relatie tot en harmonie met elkaar werken. Dit beperkt de interactie van informatie met andere teams in de organisatie. Samen met het profiel van de bedrijfsman en vormgever (Belbin) was men sterk gericht op de uitvoering en de taak in de hier en nu-situatie. Dit gecombineerd met het gericht zijn op de eigen omgeving (relatie), maar wel in harmonie (minimaal conflict). De voorzitter en de groepswerker waren als rollen relatief ondervertegenwoordigd. Dat uitte zich vooral in een

hoge druk op de organisatie, omdat dan in de groep de neiging tot besluiteloosheid ontstond en tot terugtrekken in zichzelf (eiland). n

Talent

Prestatiegerichtheid

Input

Leergierigheid

Hersteldrang

Relatievorming

Competitie

Talent

Harmonie

Aanmoediging

Actiegerichtheid

Behoedzaamheid

Organisatievermogen

Communicatie

Strategisch

Ideeënvorming

Focus

Toekomstgerichtheid

Verantwoordelijkheidsbesef

Contextueel

Analytisch

Discipline

Maximalisering

Verbondenheid

Onpartijdigheid

Significantie

Positivisme

Aanpassingvermogen

WOO innemend

Sturingskracht

Empathie

Overtuiging

Individualisering

Intellect

Zelfverzekerdheid

Saamhorigheid

Figuur 5.9: Talenten van de WWIC organisatie [32]

Sturing De nieuwe strategische verandering ten opzichte van de vorige organisatie was een insideout benadering: een meer op de markt en naar buiten gerichte benadering. Doel hiervan was om juist de grote spelers in de markt te kunnen bereiken en deze als klant te gaan binden. De opdrachten die uit dit proces volgen, worden vertaald in projecten die centraal worden aangestuurd en uitgevoerd in zelfsturende teams met gedelegeerde bevoegdheden. Verdeling van arbeid vindt plaats op basis van projectmanagement binnen een matrixstructuur. Er is meer ruimte voor feedback en informatie-uitwisseling is transparanter geworden door gebruik te maken van grotere groepen (minder eilandcultuur dus). Een ander effect van het nieuwe organisatiemodel is dat het wij-zijgevoel van de twee samengevoegde bedrijfsculturen werd ontmanteld door samenwerken te stimuleren binnen de groep. Daardoor ontstond meer begrip voor elkaars handelen.

Roadmap: fasering in hoofdlijnen in de tijd met de belangrijkste resultaten ·· MT zegt het ontwikkelprogramma in september 2006 toe: hoe komen we van Ist naar Soll? ·· Medewerkers worden in het proces geconsulteerd. ·· Eigen ideeën en inbreng worden verwacht, de drempel is laag en het pad is vrij voor communicatie. ·· Practice leader (directeur) zegt toe iedereen te gaan spreken in oktober 2006. ·· Wederzijds vertrouwen wordt toegezegd. ·· Taakcultuur: ·· afspraken nakomen; ·· verantwoordelijkheid nemen; ·· feedback geven, gevraagd en ongevraagd; ·· medewerkers en klant informeren; ·· samenwerken en succes boeken. ·· September 2006: opstellen roadmap & presentatie van MT aan de medewerkers (opvolging LSI 1). ·· Werkgroepen Betrokkenheid en Waardering ingesteld. ·· November 2006: werkgroepen Betrokkenheid en Waardering rapporteren. ·· November 2006: interviews met een aantal medewerkers over de voortgang van de roadmap. ·· December 2006: workshop MT over de verdeling van de arbeid → talenten, Belbin, competenties verdelen/inzicht.

Leerpunt In organisaties met veel dezelfde specialismen ontstaat een bundeling van gelijksoortige talenten. Hieruit volgt een onbalans in competenties, waardoor dit de ontwikkeling en groei van de organisatie in de weg kan staan. Een goede mix van talenten en competenties komt de teamvorming en aansturing en verdeling van arbeid ten goede. De specialist was ook manager, waardoor er geen herkenbare managementstructuur was. Daardoor raakten de manager en de specialist in een rolconflict, ook wel overlap in domeinen genoemd. Het besturingsmodel was daarmee niet helder, de span of control was te groot en de afstemming van werk vond plaats door coördinatoren zonder bevoegdheden. Een prestatie (een opdracht uitvoeren) leveren en andere bedrijfsrollen stonden door de domeinverwarring op gespannen voet met elkaar. Het management had een tekort aan voorzittersrollen (Belbin) en leiders die de span of control konden beheersen. Een ander groot effect heeft de aansturing van de groepsgrootte gehad: van een grote pool van veertig professionals met een driehoofdige leiding is toegewerkt naar kleinere teams met een duidelijke eindverantwoordelijke. Daarmee is behalve sturing de persoonlijke aandacht voor de medewerkers beter verdeeld.

Januari 2007: Workshop ‘Feedback’ met MT In deze workshop werd duidelijk dat het besturingsmodel eenvoudiger kon worden opgezet: niet één pool van professionals aansturen met drie MT-leden, maar meer een CEO/COOmodel waarin kleinere groepen of units aangestuurd worden. Talenten werden in lijn gebracht met de strategie van de organisatie.

Roadmap 2008 ·· ·· ·· ··

Maart 2007: Workshop ‘Feedback’ met alle medewerkers Prestatiegericht, leergierig, relatievorming, harmonie, actiegericht en organisatievermogen vormen de talenten binnen de organisatie. De belangrijkste ontwikkelpunten van de organisatie zijn: ➢ Samenwerken vergroten binnen kleine teams. ➢ Kunnen samenwerken in multidisciplinaire teams. ➢ Evalueren en leren van het proces en het afgeleverde product. ➢ Kwaliteiten van individuele medewerkers weten te vinden. ➢ Eigen talenten in het proces herkennen, inzetten en verder ontwikkelen.

Augustus 2007: executive coaching practice leader. November 2007: executive coaching practice leader. Januari 2008: roadmap opstellen met practice leader, doelstellingen per kwartaal (Q) voor 2008. Mei 2008: executive coaching practice leader, evaluatie roadmap en bijstellen voor Q3 en Q4 2008.

Als nazorg is executive coaching ingezet om het MT de planning en uitvoering van 2008 zelf te laten uitvoeren. De practice leader nam hierin het voortouw en had daarbij de controle over de implementatie.

onderstaande figuur heb ik wegelaten, misstaat een beetje in het geheel Figuur 5.10: Het psychologische contract met de medewerkers van WWIC (niet iedere medewerker was aanwezig bij de meeting, vandaar enkele lege velden).…

Mei 2007: Workshop ‘Talenten en cultuur’ met alle medewerkers De dominante talenten in de organisatie zijn vooral prestatiegerichtheid, relatievorming en leergierigheid. Juli 2007: LSI ‘Samenwerkingsmodel’ Doel: de groepsindeling aan de hand van talenten verder invulling geven op procesniveau. Dit door scenario’s te trainen, open communicatie binnen de teams te stimuleren in een feedbacksessie en afsluitend van iedereen commitment te krijgen voor de uitgezette koers (het psychologische contract). De factoren die bij het werken in teams het succes bepalen: ·· Heldere doelstellingen (weten waarom het team bestaat). ·· Gezamenlijke verantwoordelijkheid (voelen dat je er samen voor staat). ·· Open communicatie (elkaar zonder dubbele bodems informeren wanneer dat nodig is). ·· Wederzijds respect (elkaar vertrouwen en waarderen). ·· Flexibel aanpassen (inspelen op nieuwe mogelijkheden en bedreigingen creatief benaderen). ·· Initiatief tonen (ook ongevraagd met suggesties komen en meedenken). Een CEO en vier teammanagers met elk een zelfsturend team geven het nieuwe besturingsmodel vorm. De procesbeschrijving levert inzicht in de interne afstemming van elk team op en draagt bij aan teamvorming. Commitment ontstaat door een individuele elevator pitch waarin de eigen bijdrage aan de organisatie op video wordt vastgelegd. Gevolgd door een feedbacksessie per team om begrip voor elkaars acteren te krijgen. Ten slotte wordt gevraagd om een handtekening te zetten op een oorkonde [8].

Hoofdstuk 6

ICT en verandertrajecten

6.1 Nl.tree

individueel budget om breedband in te kopen, maar mochten daarmee alleen met Nl.tree zakendoen. Dit vanwege het toenmalige beleid om scholen zich bewust te maken van geld- en kostenstromen. Nl.tree had drie belangrijke doelstellingen: ·· Het netwerk van Kennisnet bouwen, ontwikkelen en beheren. ·· De onderwijsinstellingen aansluiten op het netwerk (in samenwerking met de kabelbedrijven). ·· Diensten voor Kennisnet ontwikkelen en beheren.

Nl.tree was een samenwerkingsverband (in opdracht van de overheid) van alle kabelmaatschappijen in de periode 1999 tot eind 2004. De opdracht had Nl.tree binnengehaald in de vorm van een Europese aanbesteding. Nl.tree had drie taken. Allereerst onderwijsinstellingen aansluiten op breedbandinternet. Fysiek deden de kabelmaatschappijen dit, maar Nl.tree ‘verkocht’ en coördineerde het. Verder moest Nl.tree zorg dragen voor het serverpark inrichten en tot slot voor de koppeling met internet. Kennisnet was in die periode een beveiligd netwerk dat 11.000 onderwijsinstellingen (basisonderwijs, voortgezet en middelbaar onderwijs) en circa twee miljoen gebruikers ondersteunde. De activiteiten van Nl.tree werden in 2004 gestaakt en overgedragen aan de regionale kabelmaatschappijen, nadat de overheid had besloten geen centrale internetfaciliteit voor de onderwijsinstellingen meer in te kopen. Bij Nl.tree werkten circa negentig medewerkers.

Cultuur Nl.tree was voortgekomen uit het voormalige Educatief Net, dat in opdracht van het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) in 1998 een pilot had uitgevoerd om een landelijk digitaal kennisnet voor het hele onderwijs te realiseren. Deze pilot was dermate succesvol verlopen dat OCW eind 1999 formeel aan Nl.tree de opdracht had verstrekt om hoofdaannemer te zijn in de verdere ontwikkeling en realisatie van Kennisnet. Kennisnet was een zeer ambitieus project dat ertoe moest leiden dat in de periode 2000 tot en met 2002 meer dan 10.000 instellingen in het basisonderwijs, het voortgezet onderwijs en de beroepsen volwasseneneducatie zouden worden aangesloten op een breedbandig, beveiligd digitaal netwerk dat speciaal voor het onderwijs was ingericht. Alle scholen kregen van OCW een

De organisatie van Nl.tree was gebaseerd op drie hoofdafdelingen die de opdracht van OCW afdekten: Verkoop, Techniek en Contract. In samenwerking met de kabelbedrijven was Verkoop verantwoordelijk voor de planning en afstemming van de uitrol naar de onderwijsinstellingen. Techniek was verantwoordelijk voor het serverpark, de diensten draaiend houden (zoals webhosting, colocatie van servers, e-mail voor leerlingen, toegang tot Kennisnet vanuit huis) en de koppeling met internet. Contract was verantwoordelijk voor het onderhouden van de relatie en het contractmanagement met OCW. Marketing was een ook een afdeling maar was minder aanwezig, waardoor haar projecten onvoldoende prioriteit kregen. Er waren ruim zestig verschillende marketingprojecten gedefinieerd om aanvullende diensten te ontwikkelen. Deze diensten zouden als aanvulling op het oorspronkelijke contract verkocht worden aan scholen. Denk hierbij aan hosting van websites van scholen, e-maildiensten en e-learningfaciliteiten. De meeste van deze projecten kenden nauwelijks voortgang, omdat men voor de realisatie van de plannen vooral afhankelijk was van Verkoop en Techniek. Zij waren vooral bezig met de doelen bereiken die in het contract gesteld waren, en met de druk die de uitrol naar scholen tot gevolg had. Vooral de junior marketingmedewerkers waren verder niet in staat om daarin direct verandering te brengen. Binnen het MT lag de nadruk op de oorspronkelijke opdracht realiseren. Dat vroeg zo veel aandacht dat het MT hierop ook operationeel gericht was. Daarnaast waren er geen duidelijke afspraken over hoe afdelingsoverstijgende activiteiten aangepakt konden worden. Het gevolg was dat de medewerkers ad hoc, en op basis van persoonlijke relaties, samenwerking zochten met medewerkers van andere afdelingen.

Leerpunt Het MT dat een operationele focus heeft, verliest het zicht op middellangetermijn- en langetermijndoelen. De organisatieadviseur heeft een belangrijke taak om het MT steeds uit te dagen de juiste focus te houden.

Balans Door coaching van de marketingmanager konden de activiteiten binnen het MT worden gepositioneerd. Dit was mogelijk geworden omdat er een imagoprobleem dreigde: uit een klanttevredenheidsonderzoek bleek dat de scholen de uitrol zagen als gedwongen winkelnering. Nl.tree’s prijzen werden als hoog en ondoorzichtig ervaren. Die prijzen werden vergeleken

met aanbiedingen van consumenteninternetaansluitingen. Door de marketingmanager hiervan de noodzaak te laten melden aan het MT kon het MT uiteindelijk overtuigd worden van het feit dat internetverbindingen in de toekomst een commodity met een beperkte marge zouden worden. De echte meerwaarde moest komen van de aanvullende diensten, want daarin kon Nl.tree haar kennis laten excelleren. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de mogelijkheid om digitale content van educatieve uitgeverijen op basis van gebruik af te rekenen. De uitgeverijen hadden digitale content beschikbaar, maar zochten een partner om die digitaal te verspreiden, het gebruik te factureren en de opbrengsten te innen. Nl.tree had de mogelijkheid dergelijke dienstverlening aan te bieden. Verder ging Nl.tree, naast de standaard contractuele verbindingen, extra snelle, betrouwbare of beveiligde verbindingen aanbieden die voor klanten een duidelijke meerwaarde hadden. Vooral grotere klanten zoals de Regionale Opleidingscentra (ROC’s), die zelf over netwerken en (systeem)beheer beschikten, waren erg geïnteresseerd in hoogwaardige verbindingen. Door het introduceren van Quick Scans waarin het doel van de dienst, het verdienmodel en de benodigde resources van de verschillende hoofdafdelingen waren benoemd, werd het volledige MT betrokken bij een marketingproject. Door een Quick Scan goed te keuren gaf het MT committent af en werden de hoofdafdelingen aan de realisatie van een project gecommitteerd. De afdelingsmanagers hadden immers de Quick Scan, en de daarin vermelde capaciteitsbehoefte, mede goedgekeurd. Door deze aanpak kwamen resources op andere afdelingen voor de marketingprojecten beschikbaar. Tegelijkertijd werd de business (lees: de voordelen) voor het MT inzichtelijk. Zo werd van een dienst duidelijk wat OCW bereid was te investeren, wat scholen bereid waren te betalen en welke marge dat opleverde. Dit maakte de meerwaarde van marketingprojecten expliciet. En zo kon Marketing het initiatief nemen en ontwikkelde het zich tot een volwaardige afdeling binnen het bedrijf.

Sturing Binnen de afdeling Marketing werd een projectmanagementmethodiek geïntroduceerd die gebaseerd was op drie fasen: Business Development, realisatie en uitrol. Deze fasen waren dusdanig gekozen dat ze pasten bij het werkproces van Nl.tree. Daarbij werd met (gespecialiseerde) partners aan innovatieve diensten gewerkt, die vervolgens door niet-ICT-afnemers gebruikt gingen worden. Het probleem (zeker toen) was dat de diensten van een Internet Service Provider (want dat was Nl.tree) zeer specialistisch waren maar dat de afnemers letterlijk leken waren. Wie snapte bijvoorbeeld een dienst als Unix-hosting Cold Fusing Pro?

Een voorbeeld was content filtering aanbieden, waarbij diverse partijen verschillende filters aanboden. De instellingen in het bijzonder onderwijs die dergelijke filters wilden inzetten, verschilden nogal van opvatting over wat voor content gefilterd moest worden. Het ministerie begreep het verzoek van deze scholen om informatie te filteren, maar wilde niet actief participeren in het afschermen van deze informatie. Nl.tree heeft dit uiteindelijk opgelost door een makelaarsdienst op te zetten: vanuit het netwerk werden verschillende filters aangeboden, waarbij scholen zelf konden kiezen welk filter ze wilden afnemen. Fase 2: Realisatie De tweede fase bestond uit de realisatie van de dienst met de partner. Hier werd de coördinatie tussen techniek en contract gestart om de dienst ook (intern) te kunnen realiseren. De nadruk in deze fase lag op oplossingen vinden voor het toepassen van nieuwe technologie. Een goed voorbeeld hiervan was de introductie van mobiele diensten in de vorm van (de toen net nieuwe) GPRS. De dekking in Nederland van GPRS was nog beperkt en vooral gericht op stedelijke gebieden. Door in projecten te focussen op wat wel kon in plaats van op wat niet kon, werden de doelen van dit project gefaseerd bereikt. Zo bleek het bereik voor varende scholen (binnenscheepvaart) voldoende om direct te kunnen starten met het gebruik van GPRS. Na deze uitrol was er ondertussen voldoende dekking voor de rijdende scholen (onder andere voor kinderen van kermispersoneel). Fase 3: Uitrol De derde fase bestond uit de dienst in de markt zetten, inclusief bijvoorbeeld (uiteindelijke) verkoopprijzen, productsheets, gebruikshandleidingen, training en servicedesk. In deze fase lag de nadruk op informatie van specialisten naar verkopers overbrengen en ondersteunende afdelingen. Een voorbeeld hiervan waren de hostingdiensten, Webhotel genaamd, die in verschillende uitvoeringen werden verkocht, van een basisuitvoering tot een pro-uitvoering. In de voordelen van deze diensten voor de klant werden de verkopers specifiek getraind, zodat zij de dienst konden verkopen.

Fase 1: Business Development De eerste fase bestond uit een businesscase ontwikkelen waarin de toegevoegde waarde voor Nl.tree werd uitgewerkt, evenals de commerciële deal met de partner. De grote uitdaging hier was om innovatieve partijen, het ministerie en de onderwijsinstellingen op één lijn te krijgen.

6.2 Olympia Uitzendbureau Olympia Uitzendbureau behoort tot de grootste Nederlandse uitzendorganisaties en is onderdeel van het Duitse Olympia Flexgroup Aktiengesellschaft. In 2008 zette Olympia in Nederland via 105 vestigingen circa 227 miljoen euro om en had het gemiddeld iedere werkdag ruim 7.600 uitzendkrachten aan het werk. Het meest wezenlijke onderscheid ten opzichte van de concurrentie is dat Olympia ook een franchiseformule heeft waarbij zelfstandig ondernemers twee derde van haar vestigingen runnen. Een van de markten waarin Olympia goed vertegenwoordigd is, is de contactcenterbranche.

Cultuur Olympia is mede actief in de branche Telecom en Contactcenters, die te maken heeft met een ongewenst groot verloop. Dit heeft alles te maken met imago, voorlichting, selectie, begeleiding, arbeidsvoorwaarden, ontwikkelperspectief en werkplezier. Vooral wat betreft voorlichting en selectie wordt de uitzendbranche een grote verantwoordelijkheid toegedicht. Contactcenters stellen eisen aan de inhoud van tests en assessments. De trend is dat uitzendbureaus verantwoordelijk worden gemaakt voor deze selectie en dat per kandidaat een assessmentrapportage overlegd moet worden, waarbij de perceptie van de inhoud voor een belangrijk deel bepaald wordt door de vorm waarin het wordt aangeboden. Om tegemoet te komen aan de vraag uit de contactcenterbranche heeft Olympia in 2008 besloten om de benodigde assessments en dito rapportage te organiseren met een digitaal assessment: potentiële kandidaten kunnen zichzelf online testen op geschiktheid voor de functie van callcenter agent. Deze tests zijn gevalideerd en genereren professioneel ogende rapporten per kandidaat. Het digitale assessment biedt Olympia ook andere voordelen, zoals tijdwinst op de vestigingen, omdat de intake van kandidaten nu efficiënter verloopt; de intercedent neemt de test van de kandidaat niet meer af. Daarnaast is er een kwalitatief betere continue instroom van callcenter agents. De instroom van kandidaten geeft Olympia de mogelijkheid beter te selecteren op geschiktheid voor bepaalde projecten. Wanneer echter een kandidaat minder geschikt blijkt te zijn voor de functie van callcenter agent, kan de kandidaat ander passend werk worden aangeboden. De selectiekwaliteit van Olympia zal daardoor toenemen en daarmee de toegevoegde waarde voor haar klanten.

Assesment Catalogus van assements Assesment

Test Test Test Test

Figuur 6.1: schematische weergave van de samenstelling van het assessment.

Balans Het project werd opgezet aan de hand van ons ‘harmonicamodel’: er werd een overall projectteam geformeerd met toekomstige gebruikers en verantwoordelijken van de Olympia-organisatie. Daarnaast werd een kernteam geformeerd dat verantwoordelijk was voor de gegevens verwerken die gaandeweg het project verzameld werden. Door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen en hen stap voor stap door het concept te leiden, ontstond een gedragen beeld van de gewenste functionaliteit. Openstaande onderwerpen werden in de vorm van huiswerk uitgewerkt en in een volgende bijeenkomst als resultaat gepresenteerd. Hierdoor werd iedereen betrokken en gecommitteerd om tot één oplossing te komen en werden de leden gevraagd om hun visie en ervaring in te brengen. Deze participatie werkte stimulerend en hielp de verandering door te zetten. Bovendien werden kandidaten betrokken bij het digitale assessment ontwikkelen en testen. Het concept van de applicatie werd op deze wijze in twee sessies bepaald. In die bijeenkomsten werd bepaald welke tests voor de klanten binnen de callcenterbranche relevant en noodzakelijk waren. Nationale accountmanagers hadden hiervoor contact gezocht met diverse klanten. De volgende onderdelen werden gekozen: ·· E-mailbeantwoording. ·· Grammaticatest. ·· Tekstverklaring. ·· Psychologische test. ·· Typevaardigheidtest. ·· Beschikbaarheid. Na het concept bepalen werd de eenvoud van het gebruik gedefinieerd; intercedenten op de vestigingen moesten eenvoudig en snel een kandidaat voor een assessment kunnen uitnodigen. Vervolgens moesten ze de test ook snel kunnen interpreteren. Dit is opgelost door aan elke test een weging te koppelen, in de vorm van een cijfer, dat met een normenkader vergeleken kan worden. Om flexibiliteit van werken te behouden, hebben alle vestigingsmedewerkers toegang tot alle aangevraagde assessments binnen hun vestiging. Een ander belangrijk punt dat uit de workshops naar voren kwam, is het belang van een goede rapportage. Afgezien van het feit dat een nette vormgeving invloed heeft op de verwachte kwaliteit van het assessment, kan een dergelijke rapportage ook als kwaliteitscertifi-

caat richting de opdrachtgever gebruikt worden. Een aantal opdrachtgevers gaat ertoe over om minimale eisen aan een dergelijke intake te koppelen.

Sturing De totale callcenterbranche telt 125.000 medewerkers. Het verloop in de branche is circa 14%, gemiddeld staan 15.000 vacatures open (cijfers 2008). Dit verloop heeft mede te maken met het gewenste profiel van een callcenter agent. Naarmate een potentiĂŤle kandidaat beter in dit profiel past, zal hij mogelijk langer bij de organisatie blijven. Zo is de verwachting. Door het digitale assessment in te zetten kunnen meer kandidaten die voldoen aan de gestelde eisen van de opdrachtgevers in dezelfde tijd worden geselecteerd en worden uitgenodigd op de vestigingen. Voor een goede match is daarom een genormeerd profiel nodig, met daarnaast een aantal andere praktische tests op het gebied van klantinleving, servicegerichtheid, begrijpend lezen en typevaardigheid. De samenstelling van deze tests kan per klant verschillen.

Leerpunt Om een ICT-project in een grote organisatie binnen de voorgestelde tijd te laten verlopen, is het belangrijk om met de projectleider een contract te sluiten. In dit contract kunnen de randvoorwaarden en wederzijdse verwachtingen worden opgenomen. Om te komen tot een uniforme beoordeling werd gekozen voor tests waarvan de resultaten eenduidig kwantificeerbaar en numeriek zijn. Door aan deze tests normeringen te koppelen, wordt het voor de intercedent na het invullen van de tests direct duidelijk of een kandidaat aan de gestelde norm voldoet. Het normprofiel afstellen werd uitgevoerd door bij een geselecteerde groep testgebruikers die al succesvol waren ingezet als callcenter agent digitale assessments af te nemen. De gegevens van de groep werden uitgewerkt tot een conceptnormering, waarna de norm kon worden afgestemd en vastgelegd in de database van de online applicatie. Tot slot werd de normering verwerkt in het certificaat (de rapportage) voor de opdrachtgevers. De geselecteerde groep testgebruikers bestaat uit ideaaltypische medewerkers die de functie als callcenter agent functiebekwaam uitoefenen. Uit statistische overwegingen zijn we uitgegaan van een groep van minimaal dertig â&#x20AC;&#x2DC;voorgeselecteerdeâ&#x20AC;&#x2122; callcenter agents.

Hoofdstuk 7

Overheid en budgetsturing

7.1 Caparis

Wanneer de informatiestromen diffuus zijn, heeft dit zeker duidelijke nadelen voor de vloer en de lijn. Maar beide echelons biedt het ook duidelijke kansen. Leidinggevenden kunnen (hoeven) medewerkers niet aan te spreken op hun gedrag en resultaten, domweg omdat ze niets in handen hebben. Dit geeft de medewerkers op hun beurt de ruimte om ‘lekker vrij te bewegen’. Impliciet heeft men met elkaar een sociaal contract gesloten, dat voor iedereen werkt en allen voordelen biedt.

De directie

Caparis NV in Drachten voert namens acht gemeenten de Wet sociale werkvoorziening (WSW) uit voor ruim 2.500 medewerkers. Zij heeft tot taak om ‘mensen die op afstand tot de arbeidsmarkt staan, een zo regulier mogelijke werkomgeving te bieden’. Hoewel de acht gemeenten ook de aandeelhouders van Caparis zijn, functioneert zij in de praktijk als zelfstandig bedrijf. Al het werk, ook in het openbare groen, moet Caparis daarom via aanbestedingen en door offertes verwerven.

Cultuur In een reorganisatieproces (2002-2003) verkreeg WGS, Caparis Woon- & Groenservice – met 800 man het grootste van de vier dochterbedrijven van Caparis NV - een geheel nieuwe structuur. Daarbij ontstonden zeven rayons. Deze zeven rayons of deelbedrijven kregen bijvoorbeeld elk een eigen managementteam en een eigen begroting en budget. Deze verzelfstandiging was een enorme stap wanneer we bedenken dat Caparis (en dus ook WGS) tot dan toe een sterk centraal geleid bedrijf was. De periode direct na ‘de omwenteling’ kenmerkte zich, zeer voorspelbaar, door een toename van de onzekerheid in alle lagen van het bedrijf. Het ziekteverzuim, dat traditioneel in de SWwereld hoog ligt, steeg nog verder. Er was sprake van veel wantrouwen en achterdocht, ook op het niveau van de zeven rayonhoofden. Na onderzoek bleek dat het probleem drieledig was: ·· de organisatie werd centralistisch aangestuurd; ·· er was een begrotingstekort van 7%; ·· er was vooral gebrek aan goede sturingsinformatie. Dit probleem rond de diffuse informatiestromen kan ook anders, namelijk vanuit een positief of functioneel oogpunt, worden bekeken. Welke vorm de organisatie aanneemt of welke cultuur er heerst, moet worden gezien als een door mensen gecreëerd systeem met een functionaliteit voor de betrokkenen.

Voor de directie lag de hele situatie wezenlijk anders. Die werd wél aangesproken op de begroting en het resultaat. Waar men aan het einde van de rit met de resultaten zou uitkomen, was gissen. Controles en rapportages konden nauwelijks worden uitgevoerd. En gebeurde dit wel, dan zat daarin weinig regelmaat of was de timing slecht. Van oudsher was men op de vloer gewend kleine uitgaven en aanschaffen te doen. De meest recente reorganisatie van het bedrijf, waarin verzelfstandiging het grote leidmotief was, versterkte in eerste instantie alleen maar de oude cultuur waarin medewerkers te ruime bevoegdheden hadden. Dit in plaats van dat die reorganisatie meer sturing op de bedrijfsvoering opleverde.

Balans In het contract van 2005 met de centrale directie werd een tweejarenplan voorgesteld [38]. Deze periode werd benut om de zaken weer onder controle te krijgen. De achterstand moest worden weggewerkt en men moest van ‘min’ op ‘nul’ komen. Als dat slaagde, zou 2006 een positief jaar worden. Het jaar waarin de uitbouw van het bedrijf kon worden gerealiseerd, zoals dit ook bedoeld was in de reorganisatie van de jaren ervoor. Stap 1: Heldere commandolijnen - structuur in coördinatie Als eerste concrete stap op weg naar een controleerbaar bedrijf werd de ‘communicatiestructuur’ in het bedrijf geïmplementeerd. Spottend werd wel gesproken van de ‘commandostructuur’, maar die term was niet eens zo slecht gekozen. Voor directeur en werkleider tot staffunctionaris werkte men minutieus uit welke communicatie van diegene werd verwacht. Bepaald werd bijvoorbeeld wanneer de overleggen moesten plaatsvinden, wie de voorzitter was en wie de verslaglegging moest doen. Hierbij ging het bovendien niet alleen om de aan het werk gerelateerde informatievoorziening, maar ook om zaken als ziekteverzuim, ontwikkelingen in de branche en scholingsmogelijkheden. Al met al kwam er een geweldig communicatiewiel op gang. Anders dan voorheen kwam men er niet meer mee weg om een overleg over te slaan of om geen verslag te maken! Er was een norm gewijzigd. Stap 2: Goede informatie – maak een plan Een heldere communicatiestructuur is een noodzakelijke randvoorwaarde, maar beslist nog geen garantie voor een goede informatievoorziening. Daarvoor is ook adequate, feitelijke informatie nodig. Er werd veel werk verzet om uit de ICT-omgeving de relevante informatie

te halen. Bovendien moesten doelen gesteld worden. De rayonhoofden kregen de opdracht bedrijfsplannen te maken waarin budgetten en targets werden afgesproken. Parallel aan al deze inspanningen werd gewerkt aan een ‘dashboard’ voor WGS, met daarop de belangrijkste managementinformatie. Niet alleen moest bepaald worden hoe het dashboard eruit moest zien, ook moest de ICT-structuur zo worden aangepast dat die informatie leverde die men werkelijk nodig had.

Het denkkader van de 4WA ordent individuele competenties en geeft vanuit de mens gezien samenhang aan de verschillende componenten van organisaties. Waar coaching er in het geval van het individu op gericht is de vier windrichtingen in balans te brengen, gaat het er in de ICC om de diverse dimensies van de organisatie in balans te brengen. Dat een organisatie als sociaal systeem een uitvergroting is van de mens als sociaal systeem, is vanuit de 4WA beschouwd evident. Zoals de meeste modellen op individueel gedragsniveau een onderliggende structuur missen (een ordening van competenties), zo mist een Balanced Scorecard [39], een logische orde in de vier onderkende basiselementen. Daarbij is het in het algemeen intrigerend dat in de bedrijfskundige literatuur (en modellen) zo klinisch en economisch (‘onmenselijk’) naar organisaties wordt gekeken, terwijl zij feitelijk het resultaat van mensenwerk zijn. Een organisatie is niets meer dan de som van een aantal individuen met hun doelen en intenties. Aan zijn bouwwerken (organisaties) kent men de mens.

Wat is de 4 Winden Analyse? De 4 Winden Analyse [31] is een zogenoemde metatheorie over situationeel bepaald gedrag. In de 4WA vormde Touwen tal van methoden en inzichten uit de theoretische en praktische psychologie om tot een werkbaar en begrijpelijk model. Voordeel van de 4WA is dat dit model eenvoudig in elkaar zit, herkenbaar is en dus ook goed te onthouden is. Gedrag kent orde en is in belangrijke mate voorspelbaar. De 4WA is een methode die ontwikkeld is om meer inzicht te geven in die orde. Het model is toepasbaar op het eigen gedrag, maar geeft ook inzicht in dat van anderen (het team of de organisatie). Maar de 4WA gaat nog een stap verder. Via

Objectives Measures Targets Initiatives

“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”

Vision and Strategy

Internal Business Processes “To stisfy our shareholders and customers, waht business processes must we excel at?”

Objectives Measures Targets Initiatives

Customer Objectives Measures Targets Initiatives

Learning and Growth

“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?”

Objectives Measures Targets Initiatives

Integrated Competence Card Naar het idee van de Balanced Scorecard [39] werd de Integrated Competence Card (ICC) ontwikkeld. Het theoretisch kader achter de ICC is de 4 Winden Analyse (4WA) [31] . De kern van het systeemdenken in de 4WA is dat systemen alleen als geheel kunnen functioneren als alle elementen aanwezig zijn. Die elementen verschillen zodanig van elkaar dat zij elkaar nodig hebben om een geheel te kunnen vormen. Touwen stelt dat dit een wetmatigheid is in de architectuur van menselijke competenties. Ieder element heeft een functie ten opzichte van de andere elementen. Er is dus niemand die niet op de een of andere manier afhankelijk is van het bestaan van anderen. Samenwerken is dus ook de kunst van het onderlinge verschil hanteerbaar maken. Conflict en kans zijn twee kanten van dezelfde medaille.

Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”

Figuur 7.1: De Balanced Scorecard [39]

gedrag helder maken legt de methode ook een deel van de achterliggende overwegingen van mensen bloot. Dat alles geeft een instrumentarium in handen om beter te begrijpen, op te lossen en te sturen. Met andere woorden: meer grip te krijgen op de omgeving en het eigen gedrag. Hoe reageren mensen? Wind mee en wind tegen Een grote kracht van de 4WA, in vergelijking met veel andere modellen van menselijk gedrag, is het feit dat het een onderliggende structuur in competenties aanreikt. In de 4WA staat sturen en leiden (noordenwind) tegenover volgen en uitvoeren (zuidenwind). Ook maakt de 4WA helder dat de neiging tot analyseren en determineren (denken, structuur, logica = westenwind) tegenover de neiging tot integreren, samenvoegen en communiceren (oostenwind) staat. Vier basisoriëntaties Binnen de 4WA worden vier basisoriëntaties van gedrag naar de vier windrichtingen getypeerd: ·· NOORD: gericht op RICHTING en RESULTAAT. ·· ZUID: gericht op UITVOERING en RELATIE. ·· WEST: gericht op INHOUD en STRUCTUUR. ·· OOST: gericht op OMGEVING en SFEER.

NOORD

WEST

EIGEN DOELEN

OOST

ZUID Figuur 7.2: Vier basisoriëntaties binnen de 4WA.

De 4WA bekijkt gedrag niet alleen in positieve situaties, maar ook in negatieve omstandigheden: WIND MEE versus WIND TEGEN. Daarnaast maakt de 4WA onderscheid tussen zelfbeeld en omgevingsbeeld. Het zelfbeeld ontstaat wanneer iemand zelf de 4WA-test invult, het omgevingsbeeld maken anderen. De 4WA is een 360 graden-model waarin anderen uitgenodigd kunnen worden. Het komt bijna niet voor dat mensen op twee tegenover elkaar liggende polen van het systeem tegelijk hoog scoren. In het geval van de west-oostas (de mentale as) komt dit zelden voor en op de noord-zuidas (fysieke dimensie = doen) eigenlijk nooit. Vier samenhangende dimensies In de ICC wordt volgens systeemtheoretische principes gedefinieerd dat elke organisatie vier onderling samenhangende elementen kent. Er zijn een doel, een richting en output (resultaatdimensie = noordenwind). Tegelijk is er throughput: alle processen om de output mogelijk te maken (procesdimensie = zuidenwind). Daarnaast is het nodig structuur aan te brengen in deze processen. Hierbij gaat het onder andere om planningen, analyses en controles (structuur/inhoud = westenwind). Ten slotte is een systeem nog niet compleet als er geen relatie of betekenis in verhouding tot de externe omgeving wordt gecreëerd (oog voor relatie, sfeer, meerwaarde en kans = oostenwind).

Sturing Het managementteam van WGS maakte kennis met de 4WA doordat het als team met de methodiek werd getraind. De 4WA wordt veel gebruikt om teams inzicht te geven in het natuurlijke gedrag van de leden. In een latere sessie, compleet los van de 4WA-training, werd met behulp van een procesbegeleider bepaald wat de kritische succesfactoren van de organisatie waren. Op het moment dat deze vijf factoren bekend waren, werd de groep gevraagd

deze te bekijken door de bril van de 4WA-theorie. Zo had nog niemand naar de eigen kritische factoren gekeken. Des te interessanter was het dat deze uit de praktijk gedestilleerde succesfactoren aardig verspreid bleken te liggen over de vier windrichtingen. Dit terwijl de vraag niet was om de vijf factoren over het spectrum te verdelen. De vraag was namelijk per factor bij welke 4WA-dimensie deze het best paste. Zo zei het MT eigenlijk, zonder het zelf te beseffen: ‘Ons succes is afhankelijk van de aandacht die we hebben voor de som van nogal uiteenlopende factoren.’ Factor

4WA-dimensie

Sturing geven

Noordelijk

% geplande uren ten opzichte van de beschikbare capaciteit

Resultaat

Medewerkertevredenheid

Zuidelijk

% ziekteverzuim

Kostenbeheersing

Westelijk

totale netto toegevoegde waarde

Acquisitievermogen

Oostelijk

offerte ratio

Met de informatiestructuur opgetuigd (1) en de informatievoorziening adequaat ingericht (2) bleek WGS tegen het einde van 2005 haar begroting al te halen. De doelstelling om het tekort van 1.4 miljoen euro (2004) terug te brengen tot ‘0’, was daarmee na een jaar gerealiseerd.

Tabel 7.1: Factoren op organisatieniveau geplaatst in de 4WA-dimensies.

In 2006 kon de beloofde lijn van positiviteit en groei worden ingezet. Er werd een bedrijfsschool opgericht en iedereen kreeg een opleidingsplan, uitmondend in concrete opleidingen en cursussen. Veel medewerkers haalden de eerste diploma’s in hun leven. Het leerwerkbedrijf dat WGS behoorde te zijn, stond er. De leidinggevenden werden getraind op hun management skills. Leren om mensen op een goede wijze aan te spreken op hun gedrag, speelde een hoofdrol. Wanneer je immers de commandolijnen op orde hebt (1) en de juiste informatie op het juiste tijdstip hebt (2), ben je nog altijd nergens als je niet adequaat en vaardig communiceert (3). Tegen het einde van 2006 werd een overschot van ruim negen ton op de begroting gerealiseerd, ondanks alle extra kosten die in opleidingen werden gestoken. De missie was geslaagd, maar nog lang niet afgerond. Het schip lag op koers en de volgende fase was echter voor een ander. Ook dat leert het systeemdenken van de 4WA. Er zit orde in de menselijke natuur.

Organisatieniveau

Korte termijn (operationeel)

Langere termijn (tactisch/strategisch)

WGS

Management Team (MT) WGS Groot (directeur, hoofden en staf) Uitnodiging, agenda,verslag, actielijst Tweewekelijks (3e maandag van de maand: 10.00 -12.00 uur) MT WGS Klein (directeur, hoofden, manager P&O en IC) Actielijst Tweewekelijks (maandag: 10.00â&#x20AC;&#x201C;12.00 uur) Maandcijfers (directeur, hoofd uitvoering, hoofd administratie, manager P&O en administratieve kracht op locatie) Verslag en actielijst Maandelijks 1 uur

Stafoverleg (SO) (directeur en hoofden staven) Uitnodiging, agenda, verslag, actielijst Zeswekelijks (10.00-11.30 uur) Bilateralen (directeur en manager P&O met hoofden) Geen agenda of verslag Tweemaandelijks Detacheringen (overleg MegaHout: directeur personeelsfunct. en werkleider) Breed overleg, eventueel notulen door PF Zeswekelijks 1 uur

Operationeel Overleg (hoofd, uitvoerders en administratieve kracht op locatie) Actielijst Wekelijks (lokaal bepalen) maximaal 45 minuten

MT Rayon (Productie Overleg) (hoofd, uitvoerders, administratieve kracht, P&O maandelijks; overige staven tweemaandelijks; directeur 1x keer per kwartaal) Uitnodiging, agenda, verslag, actielijst Maandelijks (3e of 4e week) maximaal 2 uur

Rayon

Uitvoering

Werkbespreking (uitvoerder, eerste medewerkers) Actielijst Wekelijks (lokaal bepalen) maximaal 45 minuten

Missie Caparis NV Jaardoelstellingen Caparis NV Korte termijn

Lange termijn Missie, doelen en targets Informatie Competenties Communicatiestructuur Werken en meten

Werkoverleg (uitvoerder, medewerkers) Uitnodiging, agenda, verslag, actielijst 4 keer per jaar (lokaal bepalen) maximaal 2 uur

Tabel 7.2: Voorbeeld van een overlegstructuur van strategisch tot operationeel niveau.

Jaardoelstellingen Caparis WGS Korte termijn

Lange termijn

Jaardoelstellingen/plan per deelbedrijff (rayon)

Cycli

info

STAF

MT & Werk. Ov

Cycli IOP,FG & BG

Overlegvormen Organisatieniveau

Lokaal

Centraal

W&G

Zeepkistrondes (directeur en manager P&O) 1 keer per jaar Veldwerk (directeur en uitvoerders) Tweewekelijks 2 uur

MT-themadagen (MT-Groot, extern) 2 keer per jaar OR (directeur, manager P&O, hoofd KAM en OR-leden) Zeswekelijks 2 uur

Rayon

Sociaal-Medisch Team (hoofd, uitvoerder, P&O, arts) Maandelijks

Hoofduitvoerdersoverleg (hoofden, informeel) Maandelijks

Uitvoering

Rayonoverleg (iedereen in het rayon) 2 keer per jaar

Uitvoerdersoverleg (directeur, staf, hoofden, uitvoerders) 2 keer per jaar

DIRECTEUR Control

Manger P&O

Control

Figuur 7.3: De besturinsmodel van WGS.

Tabel 7.3: Communicatiestructuur 2006 Directe sturing.

7.2 IJsselland Ziekenhuis

Het IJsselland Ziekenhuis is een algemeen ziekenhuis in Capelle aan den IJssel. Dit ziekenhuis is in 1991 ontstaan uit de fusie van het Rotterdamse Bergwegziekenhuis en het Eudokia Ziekenhuis Rotterdam. In de Rotterdamse regio is het ziekenhuis een middelgroot ziekenhuis dat bezocht wordt door patiënten uit Rotterdam en Capelle, Nieuwerkerk, Ouderkerk en Krimpen aan den IJssel. Er werken ruim negentig medisch specialisten, 1.400 medewerkers en 220 vrijwilligers.

Cultuur De probleemstelling spitste zich toe op een van de verpleegafdelingen van de Dienst Zorg. Bij het hoofd van deze dienst waren vragen gerezen over het functioneren van die afdeling. Deze vragen betroffen de kwaliteit van de dienstverlening en de ontevredenheid bij medewerkers over de samenwerking binnen de afdeling. Het was echter duidelijk dat de klanten zeer tevreden waren over de dienstverlening. Wat was er nu echt aan de hand? Wij stelden ons de vraag: hoe kan de verpleegafdeling optimaal functioneren, waarbij er een balans is tussen de kwaliteit van de zorg en de kwaliteit van de arbeid? Uit het onderzoek kwam naar voren dat de afdeling zich afsloot voor haar omgeving. Communicatie verliep via het afdelingshoofd en het management binnen de afdeling richtte zich nadrukkelijk op productie. Daarmee leken zich twee eilanden te vormen binnen de afdeling. Afdelingshoofd en teamleiders maakten onderling afspraken voor de afdeling. De medewerkers van de afdeling werden beperkt geïnformeerd. Er werd op regels en afspraken gestuurd die strikt nageleefd moesten worden; gelijke monniken, gelijke kappen. Bij beslissingen had het werk (de zorgproductie) prioriteit boven de intermenselijke relatie. Binnen deze context leverden de medewerkers een zo goed mogelijke zorg aan de patiënten, wat ook bleek uit een zeer goede klanttevredenheid. Kort samengevat: klant tevreden, goede productie en ontevreden medewerkers. Het gebrek aan participatie kwam dan ook als belangrijk thema naar voren uit het onderzoek. Daarnaast waren samenwerking, communicatie, de stijl van leiding geven, aandacht en vertrouwen thema’s die speelden. Wat was het resultaat van het onderzoek?

100

Balans Analyse van de resultaten gaf een eenduidig beeld. De verschillende invalshoeken leidden telkens tot overeenkomstige (sub)conclusies. De geïnterviewden ervoeren de kwaliteit van de zorg doorgaans als goed. Dat bleek ook uit de patiënttevredenheidsonderzoeken. Het aantal incidenten was zeer beperkt. Conclusie was dat de productie en de kwaliteit goed zijn. De onbalans schuilde binnen de afdeling vooral in de aandacht voor het eigen personeel en de ruimte voor participatie van het personeel. Deze scoorden laag. Mede daardoor signaleerden wij risico’s voor de kwaliteit van de zorg: ·· De ervaren werklast. Deze beoordeelde het personeel als hoog. Dit in tegenstelling tot de kwaliteit, die de klant als goed beoordeelde. De gesignaleerde extra werklast werd deels veroorzaakt doordat de beddennorm nog niet overal hetzelfde was. ·· De werkdruk. Bij twee van de vier units ervoer het personeel deze als hoog. Dit werd bevestigd door de behoefte aan overleg en het gebrek aan tijd (score 5,4). In dit kader was ook te noemen dat bij nachtdiensten de zorg op twee units aan één verpleegkundige werd toevertrouwd. Behalve om de fysieke afstand en het aantal bedden ging het daarbij vooral om het verlies van overzicht en contact, wat bij de dienstdoende verpleegkundige leidde tot gevoelens van onzekerheid en onmacht. ·· Het gebrek aan vertrouwen in het management. Dit vertrouwen scoorde laag in de enquête (4,9). Specifiek werd het gemis aan tweerichtingencommunicatie genoemd. De focus van het management ligt op zorgproductie, de focus van de verpleegkundige op de relatie met en zorg voor de patiënt. Beiden ervaren de perceptie van de taak op een andere manier. De beperkte uitwisseling van informatie kan leiden tot beperkte signalen van wat werkelijk speelt.

Paradigmaverschuivingen (gedrag) Om de balans te herstellen en de gewenste situatie te veranderen, zijn de volgende paradigmaverschuivingen wenselijk: 1. Van een gesloten en afgeschermde cultuur naar een open en transparante cultuur. 2. Van een directieve leiderschapsstijl naar een participatieve leiderschapsstijl.

Feedbacksessie Tijdens de feedbacksessie was de afdeling vertegenwoordigd door het afdelingshoofd, de teamleiders en uit elke unit door een medewerker. Behalve de genoemde conclusie zijn de volgende verbeterpunten aan de orde gesteld: ·· Richting bepalen, doelen stellen, afstemming en doorvertaling van jaarplannen naar de afdelingen, units en de medewerkers. Afdelingsplannen kunnen daartoe onderling worden gepresenteerd. Daarbij kunnen alle aspecten uit missie, visie en doelstellingen terugkomen in de kwartaal- en maandplannen. In dit proces kan ruimte worden gecreëerd voor daadwerkelijke participatie van belanghebbenden (ieder op zijn niveau), zodat de medezeggenschap over het eigen werk toeneemt.

101

·· ··

··

Behoeften en verwachtingen afstemmen, meer openheid betrachten en in twee richtingen communiceren. Scheiding tussen de domeinen van leiding en professionele medewerker. De leiding richt zich op toewijzing van middelen, afstemming tussen units en overige afdelingen (grensbeslissingen), voortgangsbewaking en evaluatie. De medewerkers kunnen beslissingsruimte krijgen voor hun eigen werk. De stijl van leiding geven verschuiven van taakgericht gedrag naar ondersteunend gedrag. Nadrukkelijker het leidinggevende gedrag afstemmen op de taakvolwassenheid van de medewerker. Dat betekent dat bij toename van de kennis en ervaring (competenties) de mate van taakgericht gedrag afneemt en er meer ruimte is voor het personeel betrekken bij besluiten, zodat de eigen beslissingsruimte toeneemt. Voldoende tijd creëren en slimmer middelen inzetten. De teamleider kan voldoende tijd voor zichzelf creëren, waardoor de focus op de planning van de middelen wordt ingezet. Daarnaast kan kritisch worden gekeken naar de deelname aan de vele overlegfora binnen het ziekenhuis.

Sturing Aan de opdracht ging een intakegesprek vooraf. Na een eerste analyse is de onderzoeksvraag geformuleerd en is de Quick Scan voorgesteld om deze onderzoeksvraag te beantwoorden. De Quick Scan bestaat uit een online enquête, interviews en deskresearch. De afdeling staat niet op zichzelf en is daarom onderzocht in de context van haar omgeving. Bij ons onderzoek gaan we uit van de stelling: onderzoek is interventie en interventie is onderzoek [7]. Zo is het bijvoorbeeld interessant om te volgen hoe de interactie verloopt tijdens de feedbacksessie, hoe de leiding resultaten oppakt en hoe de medewerkers intern communiceren.

Leerpunt Een budgetgestuurde organisatie kan zichzelf telkens de vraag stellen of de gestelde randvoorwaarden nog de toets der kritiek doorstaan. Topmanagement en middenmanagement kunnen een discussie voeren over het operationele jaarplan en de voorgestelde visie. Door visiedeling kan aansluitend de fijnafstemming plaatsvinden. Sociale factoren, zoals verdeling van arbeid en sfeer, maken deel uit van de bedrijfsstrategie. De bedrijfsdoelen zijn een mix van sociale doelen en harde feiten. De afdelingshoofden presenteren zelf de plannen aan de afdelingen om zo leiderschap te tonen en het goede voorbeeld te geven.

Halverwege het onderzoek is met het diensthoofd en het afdelingshoofd overlegd over de voortgang en de eerste resultaten. De reacties op en betrokkenheid bij het onderzoek werden gepeild. Naar aanleiding van dit overleg is besloten het aantal interviews uit te breiden. Het onderzoek is afgesloten met een feedbacksessie. Een belangrijk doel tijdens deze feedbacksessie was om de aanwezigen met elkaar in gesprek te brengen over de conclusies, om datgene wat er was bespreekbaar te maken. Dat is na een voorzichtig begin goed gelukt.

Interventies Resumerend zijn tijdens het onderzoek de volgende interventies gepleegd: ·· Vanuit het adagium ‘onderzoek als interventie en interventie als onderzoek’ (Bouwen, 1994) is de Quick Scan de eerste interventie die is ingezet in deze casus. In een eerste verkennend gesprek is de Quick Scan voorgesteld als middel om duidelijkheid te verschaffen. Met de Quick Scan wordt vanuit verschillende invalshoeken naar de organisatie gekeken. Deze resultaten worden vervolgens getoetst en verdiept in interviews. De resultaten worden gepresenteerd en besproken in een feedbacksessie en vastgelegd in een rapport. Bij de feedbacksessie is een brede vertegenwoordiging van de afdeling uitgenodigd. Naast het onderzoek is dit een goed middel om het gesprek over de huidige situatie en wat daaraan te doen is op gang te brengen; de volgende stap in het proces van verandering. ·· Het afdelingshoofd betrekken bij het onderzoek. In eerste instantie was de houding tegenover het onderzoek afwerend. Als lid van het projectteam heeft hij inspraak gehad in de vragenlijst en is hij mede verantwoordelijk gemaakt voor het verloop van het onderzoek en daarbij betrokken geraakt. Gaandeweg het proces gingen nut en noodzaak leven. ·· Gedurende dit hele proces van het eerste contact tot en met de nazorg hebben we tot doel om gedachten in beweging te zetten en onderlinge gesprekken op gang te krijgen. Daarbij zijn wij ons bewust van ons eigen gedrag en de invloed daarvan op het resultaat. Participatie en voorbeeldgedrag zijn de begrippen die hierbij passen. Daarnaast praat dit zich rond en wordt bij alle medewerkers duidelijk dat het onderzoek niet verzandt in een mooi rapport in een la. Een vrees die een aantal medewerkers hadden uitgesproken. Om die reden is het rapport ook verspreid onder allen die aanwezig waren bij de feedbacksessie. ·· Extra interviews zijn gehouden om het signaal af te geven dat de medewerkers gehoord mogen worden en dat hun stem meetelt. Uit de reacties op de open vragen in de online enquête bleek nadrukkelijk het gemis aan inspraak bij de dagelijkse gang van zaken en de behoefte om hun mening te geven. Met de extra interviews is die mogelijkheid geboden.

Resultaat De Quick Scan start met een online enquête. Deze enquête is samengesteld in overleg met het diensthoofd en het afdelingshoofd. In dit overleg is ook de aanpak van het onderzoek besproken. De online enquête is uitgezet bij alle medewerkers van de verpleegafdeling. Uit deze enquête komen dominante thema’s naar voren. Over deze thema’s zijn veertien medewerkers, managers en artsen geïnterviewd.

102

Bij het vervolg is Voyanova alleen vanuit een nazorgrol betrokken. Uit de contacten na afloop blijkt dat de opdrachtgever, het hoofd Dienst Zorg, verder kan met het resultaat. De managers hebben zelf de bal opgepakt en zijn met het resultaat naar de medewerkers gegaan. Bij presentaties en gesprekken is gediscussieerd over de resultaten en is gewerkt aan een verbeterplan. Afdelingshoofd, teamleiders en medewerkers werken hieraan gezamenlijk.

103

7.3 Politieacademie

De Politieacademie is het centrum voor opleidingen en kennis van de Nederlandse politie. Deze academie verzorgt de landelijke werving en selectie van politiefunctionarissen en biedt geaccrediteerde politieopleidingen aan op mbo-, hbo- en wo-niveau. Opleidingen die in nauwe samenwerking met de korpsen en het regulier onderwijs worden ontwikkeld en uitgevoerd. Binnen de Politieacademie werken ongeveer 1.900 medewerkers op twaalf locaties in het land.

··

Fase 1: het ontwikkelen van een soort Stemwijzer.nl. Belangrijkste doel: snel inzichtelijk maken op welk niveau de politiemedewerker zich met zijn oude diploma’s bevond in het nieuwe onderwijsstelsel. ·· Fase 2: beschrijving van het totale nieuwe politieonderwijs. Daardoor kon men na de niveaubepaling kiezen wat voor kandidaten de opleidingsmogelijkheden waren, inclusief studiebelastinguren en eventuele vrijstellingen. ·· Fase 3: gericht op vrijstellingen verkrijgen volgens de Erkenning Verworven Competenties (EVC)-procedure van de Politieacademie. Het hele EVC-proces werd met een digitaal dossier ondersteund. De Politieacademie was erg gewend om zaken binnen het nieuwe politieonderwijs zelf te ontwikkelen, net zoals de korpsen hun eigen zaken regelden. Maar de ontwikkeling van de Politie(onder)wijzer vergde een bijdrage van alle betrokken partijen om zodoende een wijzer te kunnen ontwikkelen waarin iedereen zich kon vinden. Door een groot projectteam met een afvaardiging van alle benodigde disciplines van de Politieacademie en vertegenwoordigers van de korpsen te formeren, werd de basis gelegd voor een gezamenlijk ontwikkeltraject. Een klein kernteam zorgde voor de verwerking van de informatie die gaandeweg het project werd verzameld. Vermeldenswaardig is dat het projectteam gedelegeerde bevoegdheden had gekregen van de voorzitter van het College van Bestuur. Hiervoor was gekozen omdat het een organisatiebreed project betrof en aan de hoogste instantie verantwoording werd afgelegd.

Cultuur

104

Instroom

Zijinstroom Initiële opleidingen

Politie

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

HBO

Postinitiële opleidingen

Zijinstroom

Niveau 6

Assistent Politie Allround PolitiePolitiepolitie medewerker politie kundige kundige medewerker medewerker bachelor master Initieel 2 Initieel 3 Initieel 4 Initieel 5 naar initieel naar initieel naar initieel naar initieel 3 4 5 6

MBO

In de periode vanaf 2002 vernieuwde de Politieacademie haar onderwijs tot een uniek samenhangend stelsel van beroepsonderwijs op mbo-, hbo- en wo-niveau dat volledig bestaat uit politieopleidingen; competentiegericht onderwijs in een duaal stelsel. Daarmee is het een van de grootste onderwijsstelsels van unieke bedrijfsopleidingen. Wettelijk is bepaald dat in Nederland alleen de Politieacademie politieonderwijs mag geven. Het stelsel dekt alle initiële niveaus (2-6) en alle postinitiële niveaus (4-6) af. Dit stelsel betekende een duidelijke trendbreuk ten opzichte van het voorafgaande onderwijs, omdat het niveau van de opleidingen gelijkgetrokken werd met dat van de algemene beroepsopleidingen. Zodoende werden zijinstroom en doorstroom vanuit alle niveaus (2-6) van het reguliere onderwijs mogelijk. De niveaus van de ‘oude’ politieopleidingen sloten niet een-op-een aan op dit nieuwe onderwijsstelsel. Hierdoor was het voor de ruim 40.000 zittende politiemedewerkers moeilijk om te bepalen welk instroomniveau zij hadden en welke (aanvullende) opleidingen zij konden volgen in het nieuwe politieonderwijs. Er was een erg groot aantal oude opleidingen. En onduidelijk was hoe de certificaten en de waardering van de praktijkervaring en de competenties van het oude en nieuwe onderwijs met elkaar vergeleken moesten worden. Daarom werd begin 2003 besloten om een digitale brochure, de Politie(onder)wijzer, te ontwikkelen die (potentiële) kandidaten inzicht kon geven in hun mogelijkheden binnen het nieuwe politieonderwijs. De Politie(onder)wijzer werd in drie fasen ontwikkeld:

Leidinggevenden

Specialisten

MASTER Strategisch leidinggegevende MASTER Tactisch leidinggegevende

MASTER Rechergekundige

MASTER Politiekundig Milieuspecialist

Operationeel Recherche MASTER Politie leidingmedewerker PolitieMilieukundig gevende specialist Milieuspecialist

Politiekundig Verkeersspecialist Politie Verkeersspecialist

Politie Politie Specialist Specialist geweldsvreemdebeheersing lingenzorg

Figuur 7.3: Het politieonderwijsstelsel.

105

Balans Politiediploma?

Politie(onder)wijzer Fase 1 De gedachte bij fase 1 was om een eenvoudige website, à la Stemwijzer.nl, te bouwen om zodoende vooral het verschil tussen het bestaande niveau 3 en het nieuwe niveau 4 te verduidelijken. Dit had prioriteit omdat bij de introductie van het nieuwe politieonderwijs over dit onderwerp erg veel vragen vanuit de korpsen kwamen. Vooral niveau 4 had relatief veel nieuwe functies waarvoor de politiemedewerkers dachten in aanmerking te komen. Uiteindelijk bleek dat met de beschrijvingen van de competenties onduidelijkheid was veroorzaakt: de onderwijskundigen dachten de competenties goed verwoord te hebben, maar de doelgroep was nog niet gewend in competenties te denken en deze te vertalen naar hun eigen situatie. Door de vertaalslag van de competentiebeschrijving naar hun toepassing in de praktijk expliciet mee te nemen in fase 1, werd veel frustratie weggenomen. Het niveau van een medewerker in het nieuwe politieonderwijs bepalen was de grote uitdaging van dit project, omdat de stakeholders hierbij eigen drijfveren hadden: ·· De Politieacademie wilde voorkomen dat het verschil tussen het oude en nieuwe onderwijs ging verwateren. ·· De korpsen wilden voorkomen dat het zou leiden tot individuele beloningseisen. ·· De politiebonden wilden voorkomen dat politiemedewerkers met een ‘oud’ diploma wellicht zouden worden achtergesteld bij medewerkers met een ‘nieuw’ diploma. Daarom werd besloten een groot projectteam samen te stellen met een mix van onderwijsdeskundigen en korpsafgevaardigden. De resultaten van dit projectteam werden vervolgens aan de bonden gepresenteerd. Door de stakeholders bij elkaar te brengen en ze aan de hand van enkele workshops door het concept van de onderwijsapplicatie te leiden, ontstond een gedragen beeld van de gewenste functionaliteit. Gelijktijdig werd aan de hand van de theoretische niveaubepaling een vraagboom uitgewerkt om het niveau van een medewerker normatief te kunnen bepalen. De stakeholders werden vervolgens uitgedaagd om aan de hand van deze vraagboom de niveaubepaling uit te proberen op basis van de bestaande casuïstiek. Hierdoor raakte iedereen betrokken en gecommitteerd om tot één oplossing te komen. Uiteindelijk bleek het mogelijk te zijn om met maximaal vier achtereenvolgende vragen het niveau van een medewerker eenduidig te bepalen. Politie(onder)wijzer Fase 2 Het bleek niet mogelijk om alle combinaties van (zij-)instroom en doorstroom vanuit het oude politieonderwijs en het reguliere onderwijs naar het nieuwe politieonderwijs in één overzicht te presenteren. Daarvoor was het aantal combinaties, randvoorwaarden en consequenties (lees: vrijstellingen of aanvullende studiebelasting) te omvangrijk. Er was erg veel informatie voor alle opleidingen. En gedurende de discussie veranderde daardoor het vraagstuk van ‘Hoe presenteren we alle informatie…?’ in ‘Wat kan de specifieke

106

Vervolgstudie?

Nee

Ja Nee

MBO

HBO

Kwalificatie Instroom

Initieel 1

Post-initieel

(zij)Instroom

Aanvullende vraag t.a.v. hoogst genoten niet-politie opleiding

Figuur 7.4: De beslisboom.

medewerker ermee…?’. De informatie voor de individuele politiemedewerker werd centraal gesteld en het onderwijsaanbod werd in delen gepresenteerd om zo de hoeveelheid informatie te beperken. In deze fase werd het proces van vrijstellingen of aanvullende studie bepalen centraal gesteld. De vraag moest beantwoord worden aan welke criteria een opleiding voldeed en welke informatie daarvoor beschikbaar was om die digitaal aan te bieden. De individuele opleidingen waren een complexe samenstelling van een algemeen deel, verschillende afstudeerrichtingen en eventuele aanvullingen. Het verkrijgen van de juiste informatie werd bemoeilijkt omdat de Politieacademie nog geen eenduidige vrijgave van leergangen en functiegerichte applicaties, of onderdelen daarvan, kende. Veel tijd was besteed aan het onderwijs ontwikkelen en minder tijd aan het beheersproces van het onderwijs inrichten. Dit werd opgelost door een groepje specialisten te definiëren die gezamenlijk in staat waren de actuele stand van het onderwijs vast te leggen. De uiteindelijke gedigitaliseerde informatie werd in twee rondes aan de stakeholders voorgelegd voordat het uiteindelijk geaccepteerd werd. Hierbij werden de stakeholders uitgenodigd om de applicatie zelf te testen met behulp van eigen proefpersonen en casuïstiek. Hierdoor werden de onderwijsdeskundige, de p&o-medewerkers van de korpsen en de vakbonden het eens over dezelfde set van modellen, voorwaarden en alternatieven.

107

Initiële opleidingen

Politie

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Leergangen Niveau 5

Niveau 6

Assistent Politie Allround Politiepolitie medewerker politie kundige medewerker medewerker bachelor Initieel 4 naar initieel 5

Politiekundige master

Postinitiële opleidingen

Leidinggevenden

De EVC-aanvraag start bij het politiekorps door de EVC-geautoriseerde, de kandidaat stelt het dossier samen (eventueel met hulp van P&O) en na aftekening gaat het dossier naar het EVC-bureau. Een expert op het betreffende (vak)gebied beoordeelt het dossier en de EVCcommissie bespreekt zijn advies. Aansluitend wijst deze commissie de vrijstelling toe of af. Ten slotte informeert het EVC-bureau de geautoriseerde over de uitkomst. Op basis van interviews met een afvaardiging van geautoriseerden, het EVC-bureau, de adviseurs, commissieleden en de voorzitter werden de belangrijkste onderwerpen vastgesteld voor de ontwikkeling van een digitaal dossier, het EVC-dossier online.

Specialisten

MASTER Strategisch leidinggegevende MASTER Tactisch leidinggegevende

MASTER Rechergekundige

MASTER Politiekundig Milieuspecialist

Operationeel Recherche MASTER Politie leidingmedewerker PolitieMilieukundig gevende specialist Milieuspecialist

Politiekundig Verkeersspecialist Politie Verkeersspecialist

Politie Politie Specialist Specialist geweldsvreemdebeheersing lingenzorg

Figuur 7.5: Voorbeeld van opleidingsmogelijkheden voor een algemeen politiemedewerker met

Uniform werkproces Omdat EVC’s aanvragen een nieuw proces was, en competenties beschrijven voor de gemiddelde politiemedewerker geen dagelijkse bezigheid was, besteedden zij erg veel tijd aan een dossier samenstellen. Hierbij ontwikkelde iedere geautoriseerde een eigen manier van werken. Met deze ervaring in het achterhoofd werd daarom één uniforme werkwijze bepaald, gebaseerd op best practices, waarmee alle geautoriseerden de aanvragen konden indienen. Deze uniforme werkwijze was zo vastgesteld dat korpsen hiermee flexibel konden omgaan bij de aansluiting op hun interne (korps)procedures.

vier jaar werkervaring.

Politie(onder)wijzer Fase 3 Gedurende fase 3 werden de mogelijke toegang tot de opleiding en de vrijstellingen per individu bepaald door middel van een EVC-aanvraagprocedure. Om deze fase van de procedure digitaal te verwerken, werden de volgende doelstellingen opgesteld: ·· Een snelle en accurate afhandeling van EVC’s en voorkoming van stuwing van dossiers. ·· Direct inzicht in de status en voortgang van aanvragen. ·· Minder werk voor korpsen om een dossier aan te leveren; de inhoud van het dossier is optimaal gericht op het EVC-proces. ·· Minder werkdruk voor de EVC-commissie, enkel nog gericht op complexere dossiers. ·· Alleen offertes en rekeningen voor dossiers die echt aandacht nodig hebben. ·· Transparante managementinformatie over dossiers en EVC-beslissingen, -historie en –keuringen. ·· Operationele kwaliteits- en kostenbeheersing. ·· Transparant inzicht in dossiers, uitspraken en toewijzingen, waardoor de ‘standaardisatie’ van toekenningen kan worden ontwikkeld op basis van het zelflerend effect.

Sturing Deze laatste fase in het project vroeg om meer aandacht voor sturing, omdat de betrokken partijen afhankelijk van elkaar werden in het EVC-proces. Dit proces van de erkenning van EVC’s was binnen de academie vastgelegd in een zogenoemde EVC-procedure. De Politieacademie had een EVC-bureau ingericht om de aanvragen te coördineren en (intern) te begeleiden en af te handelen.

108

EVC Gemandateerde

EVC Bureau

EVC Comissie

Voorzitter

EVC Bureau

EVC Gemandateerde

Comissielid Voorzitter Comissielid Student

Adviseurs

Overigen

Student

Lijnchef

Lijnchef Externe adviseurs

Betrokkenen

Samenstellen aanvraag

Overigen

Controle

Korps

Beoordeling Politieacademie

Betrokkenen

Vastlegging

Raportage Korps

Figuur 7.6: De EVC-procedure.

Het hele stelsel ontsluiten De korpsen hadden te weinig inzicht in de exacte opbouw van het nieuwe politieonderwijs en waren daardoor niet goed in staat een EVC volledig correct aan te vragen. Het politieonder-

109

wijs was opgezet volgens leertrajecten die ieder hun eigen kernopgaven hadden, waaraan proeven van bekwaamheid gekoppeld waren met elk weer hun (deel)examenopdrachten. Het grootste probleem bleek te zijn dat de EVCâ&#x20AC;&#x2122;s op het verkeerde â&#x20AC;&#x2DC;detailniveauâ&#x20AC;&#x2122; werden aangevraagd: meestal werd op kernopgaveniveau aangevraagd, terwijl de werkervaring moest worden beschreven op examenopdrachtniveau. Dit probleem werd opgelost door in het systeem de hele opleidingsstructuur te plaatsen. Waar in fase 2 alle kernopgaven waren opgenomen, werden in fase 3 ook alle proeven van bekwaamheden en examenopdrachten meegenomen. Monitoring Nadat het bureau het dossier had geaccepteerd, bleef het lang stil, totdat de uitkomst van de commissie duidelijk was. Om de geautoriseerden op de hoogte te houden van de voortgang van het proces, werd de voortgang vanuit het EVC-dossier teruggekoppeld. In het systeem werd daarom een status aan het digitale dossier gekoppeld, zodat iedereen kon zien waar het dossier zich bevond in het proces. Digitaal dossier Binnen het EVC-bureau werden alle dossiers fysiek behandeld. Afgezien van de logistieke aspecten leidde dit tot erg veel werk om dossiers compleet te krijgen en daarvan vervolgens compacte werkdossiers te maken. Hierdoor ontstond bij de korpsen de gedachte dat als een dossier was ingeleverd dit direct werd behandeld door de academie. Daarentegen wachtte het EVC-bureau op aanvullingen vanuit het korps. Omdat de werkdossiers fysiek doorgestuurd werden naar adviseurs en commissieleden, had het EVC-bureau geen zicht op de voortgang van de dossiers. Daarmee waren de rapportages aan de geautoriseerde niet op orde. Het digitale dossier zorgde ook hier juist voor overzicht en nagenoeg geen fysieke handelingen. Keuzes maken in de procesoptimalisatie Ieder dossier werd individueel behandeld binnen de commissie. En omdat de commissieleden een sterke inhoudelijke focus hadden, bespraken ze ieder dossier uitvoerig, ook als iedereen het unaniem eens was met het voorliggende advies. Door de trage voortgang van de commissiebijeenkomsten bleven dossiers liggen en liepen deze vertraging op. Ruimte werd gemaakt door ervoor te kiezen standaardaanvragen niet meer via de commissie af te handelen in het beoordelingsproces, alleen de echte discussiedossiers behandelde de commissie voortaan. Een andere optimalisatie in het proces lag bij de adviseurs: er werd een deadline gesteld voor het advies geven, waarna het advies naar de relevante commissieleden werd gestuurd.

Leerpunt Bij complexe organisatiebrede projecten in politieke omgevingen is het van groot belang dat het hoogste orgaan de opdracht voor de uitvoering van het project geeft en bewaakt. Gedelegeerde bevoegdheden voor het projectteam zijn nodig om over de afdelingen heen af te stemmen. Bij belangrijke autoriteiten wisselen in de top moet het contract opnieuw afgesloten worden om daarmee commitment en steun (voor middelen) te handhaven. 110

Hoofdstuk 8

VoyaNova, een virtuele organisatie?

VoyaNova slaagt er als organisatie in om de gestelde ambities waar te maken en goede resultaten, groei en klanttevredenheid te behalen. Kan dat door een paar gedreven personen of schuilt daar meer achter? Aan de hand van een aantal begrippen uit de organisatieliteratuur en op basis van de adhocratieconfiguratie van Henry Mintzberg [40] wordt een stempel op VoyaNova gezet.

Cultuur Een netwerk of een virtuele organisatie? Vooral door de opkomst van internet nam de belangstelling voor de virtuele organisatievormen sterk toe. Een virtuele organisatie is een organisatievorm die gekenmerkt wordt door de afwezigheid van een gedeelde fysieke ruimte. De organisatieleden werken samen door informatie- en communicatietechnologie. De term virtuele organisatie gebruikt men ook voor organisaties die veel van hun taken uitbesteden aan derden. Hoewel deze derden traditioneel georganiseerd kunnen zijn, kiest men vanuit het oogpunt van de uitbestedende organisatie voor de term virtuele organisatie. Op basis van literatuuronderzoek zijn enkele belangrijke elementen te onderscheiden die in veel beschrijvingen terugkomen: ·· Het gaat om netwerken die bestaan uit organisaties die tijdelijk (dynamisch) of langdurig (statisch) een samenwerkingsverband aangaan. ·· Deze organisaties zijn min of meer onafhankelijk van elkaar, maar presenteren zich naar buiten als één geheel. ·· De organisaties hebben een gemeenschappelijk doel. Gebaseerd op deze elementen hanteren we de volgende definitie van Roes [41]; Een virtuele organisatie is een tijdelijk of langdurig opererend netwerk van autonome organisaties, die naar buiten toe als één geheel opereren door met behulp van informatie- en communicatietechnologie op een efficiënte en effectieve wijze samen te werken, om zo op een geïntegreerde wijze een gemeenschappelijk doel te bereiken. Een bedrijvennetwerk is een samenwerkingsverband van bedrijven die juridisch of op managementniveau geen geheel vormen. De bedrijven werken op vrijwillige wijze samen, omdat ze gezamenlijk een sterkere marktpositie innemen dan wanneer ze afzonderlijk zouden opereren. Ze hebben een aanvullende dienstverlening, waardoor gezamenlijk opdrachten aanvaard kunnen worden die afzonderlijke bedrijven niet kunnen uitvoeren (additionaliteitsmotief). Gezamenlijk kunnen de bedrijven grotere opdrachten aan (capaciteitsmotief). De bedrijven behouden graag hun eigen onafhankelijkheid en identiteit, maar hebben behoefte aan vaste partners (samenwerkingsmotief). Volgens bedrijfskundigen als Peter Drucker en professor Richard Nolan van Harvard Business School is een bedrijvennetwerk een organisatievorm die goed aansluiting vindt bij het internettijdperk. De niet-hiërarchische structuur biedt mensen de ruimte om hun ambities te

112

realiseren en optimaal te presteren. En de flexibiliteit van de organisatie biedt de mogelijkheid om snel in te springen op actuele ontwikkelingen in de markt. De gedachte achter de structuur en werkwijze van VoyaNova is terug te voeren op al deze visies. VoyaNova is een netwerk van adviseurs, gespecialiseerd in projecten op diverse vakgebieden. Deze adviseurs zijn zelfstandigen, of maken deel uit van kleine bedrijven, en weten allemaal wat rendement in de praktijk inhoudt. Hierop van toepassing zijn de begrippen ‘netwerkorganisatie’ (werk wordt uitbesteed), ‘virtuele organisatie’ (samenwerking met behulp van telecom, fysieke ruimtes worden geregeld) en ‘bedrijvennetwerk’ (juridische scheiding, additionaliteitsmotief en samenwerkingsmotief, flexibel en niet hiërarchisch).

Balans Is de organisatievorm de adhocratie van Mintzberg? Mintzberg [40] onderscheidt vijf configuraties van organisaties. Een parallel met de adhocratie dringt zich op. VoyaNova heeft veel overeenkomsten met deze configuratie. Voor de VoyaNova-organisatie is een structuur het best als schillenmodel weer te geven. De kern daarvan bestaat uit de oprichters en huidige partners van VoyaNova. In formeel juridische zin vormen zij VoyaNova. De inner circle bestaat uit zelfstandig adviseurs en kleine adviesorganisaties die een samenwerkingsovereenkomst met VoyaNova zijn aangegaan. Zij delen elkaars netwerk. Het zijn vaak generalisten. In de outer circle bevinden zich ook zelfstandig adviseurs en kleine adviesorganisaties. Dit zijn specialisten en generalisten die meer een ad-hocrelatie hebben. Zij behoren tot het netwerk van de kern en/of de inner circle en worden, als daaraan behoefte is, vrij regelmatig betrokken bij projecten en activiteiten. Voor zowel de adviseurs in de inner circle als die in de outer circle geldt dat zij professionals zijn die eigen projecten én projecten met VoyaNova aangaan. Vanuit VoyaNova-perspectief wordt werk binnen een project uitbesteed. Behalve deze vorm van samenwerking worden delen van projecten uitbesteed aan andere (kleine) organisaties. Die betreffen afgebakende delen, zoals de ontwikkeling van software en onderzoek (enquêtes). Deze (autonome) organisaties bevinden zich ook in het netwerk (dus in de cirkels). Binnen de structuur zijn de communicatielijnen kort, eenvoudig en informeel. De onderlinge relaties zijn belangrijk, gebaseerd op afspraken en vertrouwen in elkaars kwaliteiten. Wat de mensen binnen deze VoyaNova-structuur in ieder geval met elkaar delen, is dat ze generalisten of specialisten zijn die voor zichzelf zijn begonnen vanuit een drive en creativiteit. Met elkaar delen brengt ons op een volgend kenmerk van de adhocratie: openheid en een gedegen inzicht in de individuele kwaliteiten en talenten. De personen die zich tot de netwerkorganisatie kunnen rekenen, zijn niet alleen beoordeeld op hun cv en expertise. Ook talenten zijn leidend bij projectteams samenstellen. Hiervoor worden onder andere de talententest van Gallup, 4WA-test, communicatiestijlentest en leiderschapstest ingezet. Het beeld dat uit de testresultaten naar voren komt, is met elkaar besproken en in de praktijk getoetst tijdens de uitvoering van projecten of in eerdere werkrelaties. Op basis van dit beeld weten personen van elkaar wie ze het best voor welke opdrachten kunnen inzetten en hoe ze als projectteam kunnen acteren met de dominante talenten.

113

Met het oog op talenten beschikken de professionals van VoyaNova nagenoeg allemaal over de talenten maximalisering en actiegerichtheid [32]. Degenen die op deze talenten minder prominent scoren, stellen daar prestatiegerichtheid tegenover. De professionals onderscheiden zich op de andere talenten. Een grote verscheidenheid aan talenten komt naar voren, van strategisch, zelfverzekerd en toekomstgericht tot analytisch, leergierig en organisatievermogen. Gebundeld zijn de talenten van de professionals in het volgende profiel samen te vatten: de professional richt zich op resultaten behalen, gaat door, bouwt voort op sterke punten en koestert wat goed is in organisaties, organiseert en weet overzicht en structuur te brengen. Dit combineert de professional met deskundigheid en ervaring. Hij heeft plezier in zijn werk en in leren van nieuwe ervaringen. Behalve de talenten is de score op de 4 Winden Analyse [31] interessant voor de samenstelling van de teams. VoyaNova beschikt vooral over professionals die Noord- en West-georiënteerd zijn, Zuid en Oost komen minder voor. Bij een team samenstellen wordt minimaal één noorderling/oosterling gekoppeld aan een westerling/zuiderling. Zij zijn weliswaar elkaars tegenpolen, maar ze vullen elkaar ook aan. Dit leidt tot een balans in de aandacht voor het doel/de omgeving en de inhoud/het proces van het project. Noord/Oost is van belang voor ambitie, doelgerichtheid, daadkracht, beïnvloeding en omgevingsgerichtheid. Daarentegen zorgt West/Zuid voor rationaliteit, analyse, diepgang, geduld en zorg binnen het project.

Sturing Mensen doen alleen dat waarin ze goed zijn en wat telt voor de opdrachtgever. Wanneer mensen dingen doen waarvoor ze van nature talent hebben, werken ze ook met veel plezier. Het werk gaat dan sneller en wordt met meer kwaliteit afgeleverd tegen relatief veel lagere kosten. Alleen op deze manier kan een diversiteit aan opdrachten met succes worden uitgevoerd. Wat is die diversiteit? VoyaNova kan uiteenlopende opdrachten aan. Voor opdrachten waarin het zwaartepunt van aandacht ligt bij de top van bedrijven of juist bij de werkvloer, heeft VoyaNova specialisten. Datzelfde geldt voor opdrachten waarvoor sociale aspecten belangrijk zijn ten opzichte van procedures en functionele ontwerpen voor ICT-projecten ontwikkelen. Verder heeft VoyaNova een aantal generalisten in haar netwerk. Zij zijn van veel markten thuis. Professionals worden benaderd vanwege hun talenten, ze moeten bij elkaar passen én passen bij de organisatie en de opdracht die met de klant is overeengekomen. De kracht van de netwerkorganisatie is dat de beperking niet ligt bij de kwaliteit en de beschikbaarheid van de mensen die op dat moment tot de cirkels behoren. Mochten op enig moment niet de juiste generalisten of specialisten beschikbaar zijn, dan wordt in de persoonlijke netwerken gezocht naar geschikte mensen. Nieuwe mensen kunnen dan toetreden tot de cirkels, en nieuwe (werk)relaties ontstaan. Behalve naar de relatie met de opdracht zijn de adviseurs altijd op zoek naar verrijking van de talenten. De talenten contextueel, harmonie, aanmoediging, overtuiging en sturingskracht zijn nog ondervertegenwoordigd.

114

Leerpunt De individuele ondernemer beschikt niet over een allroundprofiel en is geen autonome kracht die zelfstandig alle opdrachten uitvoert. In de virtuele organisatie is het essentieel om assessment toe te passen om de projectteams samen te stellen, waardoor het afbreukrisico wordt verkleind. Een virtuele organisatie heeft sociale bijeenkomsten nodig om het binden en boeien te stimuleren. Door het gemis aan deze talenten worden samenhang en socialisatie binnen de netwerkstructuur geborgd door te werken aan de onderlinge relaties. Bijeenkomsten met een sociaal karakter en interne training vormen daarbij het uitgangspunt. Afhankelijk van het doel en onderwerp worden daarvoor de relaties uit de cirkels uitgenodigd. Tijdens deze bijeenkomsten wordt gesproken over visies, ontwikkelingen en leerervaringen uit de verschillende projecten. Behalve de menselijke kant vormt een beveiligde internetsite de ruggengraat voor de samenwerking en onderlinge communicatie. Ook de netwerkorganisatie heeft techniek nodig, want deze techniek waarborgt dat alle informatie over de projecten en de projectvoortgang direct beschikbaar is. Dit betekent dat iedereen 7 dagen per week 24 uur per dag optimaal kan samenwerken en geïnformeerd kan zijn! Techniek is echter maar techniek, hoe belangrijk ook. Essentieel is dat VoyaNova werkt vanuit de kern. Letterlijk door de rol van de kernleden bij de projecten en figuurlijk door de betrokkenheid bij en inzet van de talenten voor projecten. In deze zin leeft VoyaNova naar haar eigen filosofie. Dat is ook wat de specialisten aan elkaar verbindt. Vanuit het overtuigd zijn van deze filosofie, het eigen kunnen en de eigen methodieken kan de verantwoording voor de realisatie van een project naar volle tevredenheid worden gedragen.

115

Hoofdstuk 9

aankondiging â&#x20AC;&#x2DC;De Organisatieontwikkelmeterâ&#x20AC;&#x2122;

Inleiding Een organisatie ontwikkelt zich in de loop van de tijd. De vraag voor de organisatieadviseur en het management van de organisatie is dan: gaan we de goede kant op? En: op welke punten moet ik mijn aandacht richten om dit voor elkaar te krijgen? Om daarop antwoord te kunnen geven, hebben we gezocht naar leerstellingen die invloed hebben op een strategische gedragverandering voor elkaar krijgen, met als doel de organisatie te ontwikkelen. Om de organisatie te ontwikkelen, is gezocht in verschillende wetenschappelijke velden op het gebied van leiderschap, organisatiecultuur, psychologie, organisatiepsychologie en leerstijlen. Hierdoor zijn we uitgekomen bij een verzameling van factoren die daarop aansluiten. Gedrag en ontwikkeling van organisaties gaan tenslotte hand in hand. Een meetinstrument om voor, tijdens en na het organisatieontwikkelproces te meten, met een vragenlijst die gekoppeld is aan het model van Ajzen [4]. We hebben bewust gekozen voor de genoemde wetenschappelijke velden. Vanuit deze verschillende velden zijn leerstellingen geformuleerd die een wetenschappelijke onderbouwing vormen voor de wijze waarop een gedragsverandering bewerkstelligd kan worden. Voor de Organisatie-ontwikkelmeter zal een aparte publicatie worden gemaakt. De Organisatie-ontwikkelmeter zal antwoord geven op de onderstaande onderwerpen. Daarnaast moet antwoord worden gegeven of en waar de interventies zich bevinden, op organisatie, management of individueel niveau. U kunt â&#x20AC;&#x153;De Organisatie-ontwikkelmeterâ&#x20AC;? online invullen op www.blendedcoaching.nl.

Willen

Moeten

Kunnen

Informatievoorziening

Leiderschap

Participatie

Helderheid visie

Voorbeeldgedrag

Gestelde doelen

Emoties

Aansturing organisatieverandering

Zelfvertrouwen

Commitment

Houding van collegaâ&#x20AC;&#x2122;s

Feedback

Arbeidstevredenheid

Motivatie & Beloning

Ervaring met veranderingen

Meerwaarde voor organisatie

Tabel 9.1:

118

Tijd

Hoofdstuk 10

Afsluiting

Samenhang der dingen De naam VoyaNova is een samenvoeging van ‘Voyage’ (reis) en ‘Nova’ (nieuw), ofwel een nieuwe reis. Dat is wat we doen bij onze klanten: we helpen nieuwe ontwikkelingen realiseren. Dit boek is voor ons een bijdrage aan de discussie over de nieuwe reis op het gebied van organisatieadvies en de manier waarop wij zien dat mensen en organisaties zich ontwikkelen in de huidige maatschappij. In het voorwoord hebben we de Generatie ‘Sociaal Leren’ geïntroduceerd en vervolgens aangegeven hoe wij de ontwikkeling van organisaties volgens een geplande route invulling geven. Het Blended Coaching®-concept is daarbij een belangrijke peiler voor de implementatiefase van de ontwikkeling. Het is gemakkelijk om jezelf te verliezen in allerlei verschillende termen en begrippen wanneer het gaat over organisatieadvies en gedragsverandering. We hebben daarom gekozen voor drie begrippen waarin wij onze werkzaamheden kunnen groeperen: cultuur, balans en sturing. De businesscases die we hebben beschreven, dragen bij aan de beeldvorming van hoe de geplande verandering er in de praktijk kan uitzien. Dat is waar de praktijk de theorie ontmoet. De organisatie-ontwikkelmeter hebben we aan het eind van het boek geïntroduceerd om de discussie over geplande en meetbare gedragsverandering aan te wakkeren, waarbij we veel theorieën en literatuur combineren en blijven doorontwikkelen. De organisatie-ontwikkelmeter is een manier om snel te kunnen meten waar de organisatie staat in haar ontwikkeling en wat mogelijk een dominant thema vormt om als eerste aan te pakken binnen het bedrijf.

Leerpunten Dan terug naar de Generatie ‘Sociaal Leren’, want wat leren we nu van wat we in dit boek hebben beschreven in relatie tot organisatieadvies en ontwikkeling van mensen en organisaties? We hebben willen beschrijven hoe wij vanuit wetenschappelijke theorieën en modellen de gewenste verandering kunnen realiseren, waarbij we gebruikmaken van werksituaties en voorbeelden in de praktijk van de organisatie. Hierbij hebben we ontdekt dat voor de adviseur en de opdrachtgever een aantal onderwerpen van belang zijn om aandacht aan te besteden. Rol adviseur ·· Een goede analyse van de situatie bij de opdrachtgever vraagt een combinatie van methodieken, ofwel een goede mix (of blend) die de adviseur inzet aan de hand van zijn kennis en ervaring. De strategische doelstellingen zijn leidend in de ontwikkeling van de organisatie, de aanpak moet hierop dus aansluiten. ·· Leerstof en informatie spreiden en op het juiste moment aanbieden om zodoende de deelnemers gepland in hun ontwikkelproces te begeleiden. Een digitale leeromgeving ondersteunt dit. Maar vooral de combinatie van online, offline en op de werkvloer maakt het verschil, omdat zo een heldere scheiding wordt aangebracht tussen kennisoverdracht en kennistoepassing (beide online), nieuwe vaardigheden oefenen (klassikaal) en deze vaardigheden toepassen in de praktijk.

120

··

Om te komen tot een goede meting van de gewenste resultaten, worden bij voorkeur drie meetpunten ingebouwd in het verandertraject: aan het begin, halverwege en aan het einde van het traject. Een extra meting, bijvoorbeeld een jaar na afronding van het traject, is mogelijk om naast evaluatie ook informatie te krijgen voor eventueel benodigde interventies. De analysefase en diagnosefase vragen een faciliterende rol van de organisatieadviseur, waarbij hij op organisatieniveau het overzicht (of de regie) moet bewaken om suboptimalisatie te voorkomen door op een te laag managementniveau in de organisatie te acteren. Daarmee zeggen we ook dat de verandering top-down ingericht moet worden. Tijdens de implementatiefase verandert de rol van de adviseur in die van de organisatieregisseur, waarbij het afgesproken veranderpad leidend is en de regisseur interventies inzet om de doelstellingen van het pad te realiseren. Kort samengevat zien wij de rol van de adviseur als die van de nieuwe leermeester: op een coachende wijze en met overzicht de regie voeren over de geplande verandering.

Rol opdrachtgever ·· Van doorslaggevend belang voor een succesvolle verandering is het goede voorbeeld geven vanuit de top van de organisatie (voorbeeldgedrag), waarbij heldere organisatiedoelen en de strategische richting aangeven leidend moeten zijn (leiderschap). ·· Door de organisatie te vragen om te participeren in de verandering ontstaat meer draagvlak (commitment) voor de verandering of ontwikkeling. ·· De organisatie heeft tijd nodig om te ontwikkelen, die moet ze dan ook krijgen van de leiding. ·· De adviseur acteert op organisatieniveau, wat ook geldt voor het management. We zien te vaak dat de operatie voorrang krijgt in de dagelijkse gang van zaken, waardoor de managers de neiging hebben ‘af te dalen’ in de organisatie. Dit met als gevolg dat zij het overzicht op afdelings- en organisatieniveau missen.

Het vervolg… We gaan graag de discussie aan met iedereen die wil bijdragen aan de manier waarop medewerkers, managers en organisaties zich beter kunnen ontwikkelen in de snel veranderende maatschappij, met de kenmerken van een ogenschijnlijke informatielawine. Ogenschijnlijk, omdat niet iedereen deze lawine als zodanig ervaart. Wij zullen vooral ons Blended Coaching®concept en de organisatie-ontwikkelmeter verder ontwikkelen om nog beter te kunnen aantonen wat de resultaten zijn op individueel, afdelings- en organisatieniveau. Dit vergt nog meer onderzoek, ontwikkeling en validatie van de organisatie-ontwikkelmeter. Wij bedanken de NS ,Tauw, UPC, Radboud Universiteit, Inzicht Marktonderzoek, Securitas, Gemeente Hardenberg en de consultants bij voorbaat dat we een experiment kunnen verrichten. Zonder experimenten geen succes!

121

Nawoord

Mede-ontwikkelaars

De verschuiving in Nederland van arbeid in de industrie naar meer dienstverlening heeft effect op arbeidsorganisaties, aldus Van Hoof [42] in zijn boek Arbeid in verandering. Reorganisaties en fusies dragen eraan bij dat de samenstellingen van bedrijven sneller veranderen. Medewerkers en managers passen zich zo goed mogelijk aan die veranderingen aan en omdat de klantvraag en de productlevenscyclus snel veranderen wordt van het personeel ook verwacht even snel mee te veranderen. Dat vraagt van de mensen in de organisatie veel energie om de rolwisseling en de afstemming van arbeid goed te laten verlopen. Een belangrijk gevolg van het bovenstaande is snelle veranderingen in rollen en posities in de organisatie en dat vraagt goede begeleiding van het management. Scholing en werk kunnen meer samenvallen door inzet van Blended Coaching®: inhuis scholen van de medewerkers in lijn met de strategie van de organisatie waarbij automatisering een deel van dit leerproces opvangt. De andere mechanismen, zoals overleg op horizontaal en verticaal niveau en de vertaling van de strategie naar de operatie en de aansturing, verlopen via menselijke schakels. De dragers van kennis, de menselijke schakels, vormen deze diensten- en productketen. Het aanbod van nieuwe handelingen wordt aangeboden door kleine taken en opdrachten online te verwerken. Gedrag is beïnvloedbaar en kan tot routine leiden. De nieuwe leermeester is op afstand en dichtbij en faciliteert die gevraagde competentieverandering. Daarnaast kan iedereen eenvoudig informatie verzamelen en uitwisselen. Er vormen zich grotere netwerken binnen werk, privé en hobby. De Generatie ‘Sociaal Leren’ zal hierop naadloos aansluiten.

Dit boek kon worden gerealiseerd omdat we naast de gepubliceerde cases ook met andere opdrachtgevers hebben mogen samenwerken, ontwikkelen en leren, van individuele coaching tot complexe verandertrajecten. We willen deze organisaties noemen om ze op deze manier te bedanken voor onze samenwerking en ze ook een plaats te geven in de ontwikkeling van organisatieadvies zoals we die beschreven hebben.

En wij zijn er klaar voor…

122

Tauw Renault Trucks Nederland Autoservice van der Velden Defensie Gemeente Borger-Odoorn Lammers van Toorenburg Benelux PR Care Schadeservice Draka Upper Deck International Watson Wyatt IC Nl.tree Olympia Uitzendbureau Caparis IIsselland Ziekenhuis PolitieAcademie Wavin Honeywell Farm Frites Zeetech Achmea Scouting Nederland Arcadis Solomates Purple Blue Vrije Universiteit Amsterdam

Radboud Universiteit Nijmegen Akzo Nobel ING DSM Sigma Coatings Politie Limburg-Zuid Politie Twente Nova College Stork Yacht Louwman & Parqui Toyota Nederland Hamburg-Manheimer Nationale Nederlanden Mobycom Alliander Motip Container Centralen Full Service Pictoright Visuelen Beeldrecht Transcomm Muntenhuis Gemeente Hilversum OrbusNiech

123

(Mede)auteurs VoyaNova is een organisatie die veel samenwerkt met professionals en partners om diensten, methodieken en producten te ontwikkelen. Zo is ook dit boek tot stand gekomen: Rob Remie en Aldert van Buuren hebben het initiatief genomen om dit boek te schrijven. Daarbij hebben ze een aantal medestanders bereid gevonden een bijdrage te leveren. Rob Remie (1962) is eigenaar van Organizational Development & Consultancy B.V. en partner bij Ondernemers voor ondernemers en VoyaNova. Na zijn ervaring bij Defensie in leidinggevende functies en studies op het gebied van Strategisch HRM en Organisatie en Strategie heeft hij veel reorganisaties geleid en begeleid. Het gaat voor Rob om de juiste combinaties maken en teruggaan naar eenvoud in complexe processen. De tagcloud van Rob: gedreven, kundig, strategisch, overzicht, organisatieniveau, resultaat, visie, afspraak, betrouwbaar, golf, eigenwijs, richting, focus, BBQ, actie. Aldert van Buuren (1966) is partner en medeoprichter van VoyaNova (2001). Na een studie Chemie en daarna een promotieonderzoek in de Fysische chemie te hebben afgerond in 1995, ontwikkelde hij zich in marketing en sales en algemeen management bij grote organisaties. Als ondernemer is hij zich verder gaan bekwamen in organisatieadvies en nieuwe marktinitiatieven bedenken en implementeren, van buiten naar binnen georganiseerd. De tagcloud van Aldert: talent, leiderschap, balans, ondernemerschap, vernieuwing, groei, dialoog, feestje, inspiratie, ontwikkeling, doelgericht, samenwerking, intelligentie, integraal, integriteit. Kurt van Buul (1963) is partner en medeoprichter van VoyaNova. Na de studies Autotechniek en Elektronica werkte hij dertien jaar in de auto-industrie en ontwikkelde hij zich vanuit research via productontwikkeling richting productmarketing. Binnen VoyaNova koppelt hij zijn businesskennis en analytisch talent aan klantconcepten en –oplossingen ontwikkelen. De tagcloud van Kurt: analytisch, toekomstgericht, overzicht, structuur, gedreven, business, prestatiegericht, technologie, collegiaal, bourgondisch, maximalisatie, samenwerking, intelligentie, integriteit. Mischa Coster (1975) is zelfstandig ondernemer, psycholoog en lifehacker. Hij werkt al vele jaren samen met VoyaNova om gedragsverandering binnen organisaties te bewerkstelligen. Vanuit die invalshoek is Mischa actief geweest als consultant, projectmanager, mediapsycholoog, informatieanalist en e-Coach. Kernwoorden voor Mischa: analyse, empathie, focus, relatie, beïnvloeding, productiviteit, slim werken en samenwerken. Zie www.mischacoster. com voor een uitgebreid profiel. Lourens Touwen (1965) studeerde cum laude af in de organisatiepsychologie. In 2003 richtte hij BEAUFORT op, een bureau voor organisatieBOUW. Hiervoor studeerde hij commerciële economie, was hij actief als commandant en werkte hij vele jaren als organisatiead-

124

viseur, zich specialiserend in de besturing van organisaties. Al werkend ontwikkelde Touwen een metamodel van menselijk gedrag, de 4 Winden Analyse (4WA), gebaseerd op de oude gedachte dat vier basiselementen aan sociaalpsychologische orde ten grondslag liggen. De werking van het 4WA-model wordt dagelijks in de praktijk getoetst, inmiddels door diverse organisatiebouwers, waaronder VoyaNova. Door de continue wisselwerking tussen wetenschap en praktijk worden de noodzakelijke nterventies steeds scherper en het theoretische 4WA-model steeds krachtiger. Jirtsin Beenhakker (1977) studeerde samen met Rob Remie Strategisch HRM in Utrecht en is medeontwikkelaar van het vijfstellingenmodel voor gedragsverandering van VoyaNova. Jirtsin was 28 jaar toen hij aantrad in het directieteam van een middelgrote gemeente. Inmiddels is hij zelfstandig ondernemer en werkzaam als interim-manager en consultant in de overheidssector. Hij is op zijn best in een dynamische omgeving waarin veel moet gebeuren en meer zaken tegelijk aan de orde zijn. Jirtsin is een type ‘aanjager’ en is confronterend en doelgericht in zijn aanpak. Zie ook www.publicchange.nl voor een uitgebreid profiel. Hans Luiten (1959) is directeur en oprichter van Resultant (2006). Hans werkt met VoyaNova samen aan projecten en voert hij organisatieonderzoeken en projectcoördinatie uit, draagt hij bij aan de ontwikkeling van het Blended Coachingprogramma Coachend Leiderschap en doet Hans aan e-coaching. De kerncompetenties van Hans liggen op het terrein van veranderprocessen en groepsprocessen in organisaties. Hans heeft de hbo-opleiding P&A in 1997 cum laude afgerond en in 2008 heeft hij de opleiding Implementation and Change Management aan de Open Universiteit met goed gevolg voltooid. De tagcloud van Hans: saamhorigheid, samenwerking, prestatiegericht, analytisch, verantwoordelijkheidsbesef, onpartijdigheid, trainer, coaching, nauwgezet, betrokken. Leonie Hazebroek en Yvette van Buuren-Dijkstra hebben veel werk verzet door alle teksten te redigeren en taaltechnisch te corrigeren en het gehele verhaal leesbaarder te maken. Leonie Hazebroek (1975) heeft inmiddels ruim tien jaar ervaring als communicatieadviseur. Zij heeft zich in de afgelopen jaren gespecialiseerd in communicatie over verandermanagement, projectcommunicatie en strategische interne communicatie. Zij startte eind vorig jaar haar eigen bureau, LEV communicatie. Leonie werkte daarvoor ruim drie jaar als senior interim-adviseur voor Yacht. Zij heeft ervaring in de zakelijke dienstverlening, bij de gemeentelijke overheid en bij profitorganisaties. De afgelopen twee jaren coachte zij jonge adviseurs bij Yacht. Leonie Hazebroek is afgestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen, vulde haar doctoraal aan met een postdoctorale module Strategisch Communicatiemanagement en volgde verschillende trainingen, zoals Meerwaarde voor Senior Interim Professionals, Persoonlijke kracht en Basisvaardigheden voor Trainers. De tagcloud van Leonie: ontwikkeling, enthousiasme, verfrissend, kritisch, concreet, betrokken, direct.

125

Yvette van Buuren–Dijkstra (1969) is neerlandicus en afgestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen, waar zij ook haar postdoctorale eerstegraads bevoegdheid voor het onderwijs haalde. Zij werkte ruim acht jaar op verschillende scholen, vooral in de bovenbouw van havo en vwo. Tijdens de eerste jaren van haar moederschap studeerde ze onder andere Psychologie. Ze heeft een NT2-programma (Nederlands als tweede taal) voor kleuters opgezet. Ook heeft ze de aantekening dyslexiespecialist gehaald en een paar jaar dyslectische kinderen behandeld. Momenteel is ze bezig een eigen praktijk op te zetten, gericht op kinderen in de leeftijd van 4 tot en met 18 jaar coachen op het gebied van taalachterstand en psychische problemen, sociale problemen en/of gedragsproblemen. De tagcloud van Yvette: positief, betrokken, kritisch, eerlijk, leergierig, docent, moeder, discipline, lach.

126

Literatuur [4] Ajzen, I. (1985). The theory of planned behavior. New York; Academic Press. Inc. [11] Argyris, C. & Schon, D.A. (1978). Organizational learning. Reading, MA: Addison Wesley. [9] Baarda, P.R. & Kouwenhoven, C.P.M. (1999). Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Cijfers voor diagnose en besturing. Alphen aan den Rijn: Kluwer. [10] Balogun, J. & Hope Hailey, V. (1999). Exploring strategic change. Harlow: Financial Times Prentice Hall. [23] Belbin, M.R. (1993) Team Roles at Work. Butterworth Heinemann. [38] Bij, J.D. van der, Broekhuis, H. & Gieskes, J.F.B. (1999). Kwaliteitsmanagement in beweging. Van blauwdruk naar contingenties en dynamiek. Deventer: Kluwer. Hoofdstuk 3. [7] Bouwen, R. (1994). Onderzoek als interventie en interventie als onderzoek. Gedrag en organisatie, 7 (6). [2] Boschma, J. & Groen, I (2006) Generatie Einstein. Pearson Educational Uitgeverij. [8] Brink, B.E.H. ten. (2004). Flexibilisering van arbeid. Amsterdam: VU. [32] Buckingham, M. & Clifton, D.O. (2006). Ontdek je sterke punten. Een revolutionair programma om unieke talenten te ontwikkelen. Utrecht: Het Spectrum. [16] Caluwé, L. de & Vermaak, H. (1999). Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn: Samson. [1] Coupland, D. (1991) Generatie X, Uitgeverij J.M. Meulenhoff 2005 [12] Cozijnsen, A.J. & Vrakking, W.J. (1995-1996). Ontwerp en invoering. Strategieën voor organisatieverandering. Alphen aan den Rijn: Samson. [5] Cummings, T.G., & Worley, C.G., Organization Development and Change, 8th edition, West Publishing, St. Paul, 2005. [13] Eden, C. & Ackermann, F. (1998). Making strategy. The journey of strategic management. London/Thousand Oaks/New Delhi: Sage. [18] Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston, Mass.: Harvard University Press. [15] Have, S. ten, Have, W.D. ten & Bour, A.P.M. (1998). Organisatiebesturing: koers uitzetten en koers houden. Balanceren met strategie en prestatie-indicatoren. Den Haag: Elsevier. [22] P. Hersey, P, Blanchard, K.H. , Johnson, D.E. Management of organizational behaviour (ninth edition), Pearson Education 2008 [42] Hoof, J.J.B.M. van, Ruijsseveldt, J. Van (2006) Arbeid in verandering, Deventer: Kluwer [19] Hoogendijk, C.J. (2008). Kracht zonder macht Leidschendam: Uitgeverij Quist [24] Homan, Th. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Academic Service. [39] Kaplan, S. (1992). The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press (jan–feb), pp. 71-97. Boston 1996

127

[26] Kets de Vries, M. (1994). Leiders, narren en bedriegers. Essays over de psychologie van leiderschap. Schiedam: Scriptum. [28] Kluytmans, F. (1999). Arbeidsrelaties tussen schijn en werkelijkheid. Reflecties over personeelsmanagement, HRM en personeelswetenschappen. Deventer: Kluwer. [20] Kotter, J. (1990). A force for change. How leadership differs from management. New York: The Free Press. [6] Lewin, K. (1952). Group decision and social change. In: Newcombe, E. & Harley, R. (Eds.). Readings in social psychology. New York: Henry Holt. pp. 459-473. [35] Metselaar, E. E., & Kolk, van der, J. M. 2007. Het DINAMO-model voor veranderingsbereidheid. ’s Gravenhage: Kluwer [29] Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard Business Review, 72 (1), pp. 107-114. [40] Mintzberg, H. (1992) Organisatiestructuren, Pearson Education Benelux B.V, 2006 [14] Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. New York/Oxford: Oxford University Press. [27] Peters, J. & Pouw, J. (2005). Intensieve menshouderij. Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit. Schiedam: Scriptum. [36] Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. & Cameron, K.S. (2001). Studying organizational change and Development. Challenges for future research. Academy of Management Journal, 44 (4), pp. 697-713. [25] Poole, M.S. e.a. (2000). Organizational change and innovation processes. New York: Oxford University Press. [30] Quinn, R. E. e.a. (1996). Een kader voor managementvaardigheden. Schoonhoven: Academic Service. [17] Quinn, R. E. & Cameron, K.S. (1999). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Gebaseerd op het model van de concurrerende waarden. Schoonhoven: Academic Service. [41] Roes, F. (2007). De karakteristieken van virtuele organisaties. Hogeschool Zuyd [21] Senge, P. (1996). Leading learning organizations. Training & Development, 50 (12): 364. [31] Touwen, L. (2003). BEAUFORT psychologie in bedrijf, Vier Winden Analyse. Leeuwarden [33] Tuckman, B.W. (1984) ‘Citation classic - Developmental sequence in small groups’ Current Concerns. [3] Verhoeven, M. Reerink, M. (2009) Generatie Y: onthyped. Vrije universiteit van Amsterdam, Universiteit Utrecht [34] Vlist, R. van der, Leiderschap in organisaties, Lemma, Utrecht, 1991. [37] Van de Ven, A.H., Poole, M.S. (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of management review, 20(3), 510-540.

128