LAS TENDENCIAS
DE LA GESTIÓN HUMANA EN 2017
La gestión del recurso humano en las empresas ha tenido un giro importante en los últimos años dejando al descubierto la necesidad de ajustes a las nuevas realidades.
ECONOMÍA DE LA ERA INDUSTRIAL En la economía de la era industrial inclusive con los avances de Frederick Taylor se estableció un sistema fundamentado en las actividades algorítmicas es decir que son mecánicas, rutinarias, secuenciales. En tal razón, la gestión de este personal se facilita mediante la implementación de un sistema de premio y castigo, mejor conocido como zanahoria y garrote. Un aspecto clave de este enfoque radica en la necesidad de dar instrucciones muy precisas sobre lo que se desea lograr y al mismo tiempo asegurarse que se cuenta con las competencias y las habilidades necesarias para cumplir con lo requerido.
ECONOMÍA DE LA ERA DEL CONOCIMIENTO Peter Drucker definió claramente que en esta etapa el factor conocimiento será más relevante que los antiguos factores de producción, en otras palabras el centro de la creación de valor y riqueza será precisamente el conocimiento. Con esta premisa inicial es posible concluir que la forma de gestionar a las personas pertenecientes a esta era (no tiene que ver con edad sino con formas de pensar), exigirá un grupo renovado de herramientas y de enfoque. El individuo de la era del conocimiento se sabe capaz y desea trabajar con un nivel de empoderamiento que permita desarrollar su capacidad y creatividad. Una encuesta realizada por la consultora McKinsey* (www.mckinsey.com) determinó que el 70% de los trabajos que se crean en la actualidad son para un perfil logarítmico y un 30% para un perfil creativo y o heurístico.
TENDENCIAS DE LA GESTIÓN HUMANA Entre las principales tendencias que impactan en los diferentes sub sistemas de la gestión humana podemos mencionar:
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Alineación de la visión empresarial a la gestión humana: Una gestión humana estratégica y no solo transaccional
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Desarrollo de competencias a 3 niveles: Focalización en potenciar verdaderas capacidades.
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Enfoque en el ser/relación más que en el saber/hacer: Cambio de enfoque en la selección de personal.
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Compensación y beneficios variables contra resultados reales: Todos en el mismo autobús.
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Metodología MATROP®: Orientación al cambio conductual con el apoyo del Coaching Activo®
Funcionalidad transversal: Mayor impacto organizacional
Contratación de los mejores: Modelo Yankees de Nueva York. Assessment: Ver y probar para creer.
TENDENCIAS DE LA GESTIÓN HUMANA 9 10 11 12 13 14 15
Entrenamientos orientados a resultados económicos: Calculando el ROI de la acción formativa inclusive en las softskills. Trabajo a distancia: Usando las tecnologías. Evaluar resultados: Lo que realmente importa. Liderazgo: Obteniendo lo mejor de la gente. Gerente Coach: Mejora continua gracias a la retroalimentación. Happy Management: Endorfinas en la oficina para aumentar la productividad. Salario emocional: Aumentando el “salario” todos los días.
Alineación de la visión empresarial a la gestión humana: una gestión humana estratégica y no solo transaccional En la actualidad la inversión de la empresa en el capital humano ronda entre un 30% y un 40% de los costos totales de la organización por lo que se hace indispensable lograr los mayores niveles de eficiencia y efectividad en estas
Distribución estimada de gastos Financieros 7% RRHH 34%
Operacionales 37%
Administrativos 13%
Mercadeo 9%
Cálculo de gastos promedio por empresas estudiadas. EEG 2015 La alineación de la visión empresarial a la gestión humana permite que se obtengan y desarrollen los recursos humanos adecuados (compromiso y competencia) en el momento indicado y a un razonable nivel de costo.
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CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE ALINEACIÓN DE LA VISIÓN A LA GESTIÓN HUMANA No disponer del recurso humano necesario: la empresa puede contar con un requerimiento del mercado y además tener los recursos materiales para satisfacer la necesidad pero no tiene la “gente para hacer que las cosas pasen y pasen bien”. Esto frenará el crecimiento y atacará las posiciones conquistadas por la organización. Insatisfacción de los clientes (internos y externos): No tener un recurso bien preparado y desarrollado puede generar faltas en la calidad del servicio que de él se espera, inclusive desde el punto de vista interno de la organización. Esas fallas siempre se traducen en descontento de los clientes. Personal poco comprometido: Cuando un recurso humano no ha sido desarrollado de manera progresiva de forma tal que tenga tiempo para sentirse “parte del equipo” se corre el riego de tener personas no motivadas y sobre todo no comprometidas con la empresa y sus metas. La gente en estas circunstancias pierde productividad. Personal costoso: La no planificación lleva a las empresas a contratar “lo primero que le aparezca en el camino”. Esto en la mayoría de las veces trae como consecuencia malas contrataciones.
Esas contrataciones inadecuadas afectan las metas de la compañía ya que existen objetivos ligados a tiempo y que de no cumplirse impactarán negativamente en el resultado final. No se debe olvidar que siempre hay una curva de aprendizaje en donde la persona no está en su máximo de productividad.
CLAVES DE LA ALINEACIÓN DE LA VISIÓN A LA GESTIÓN HUMANA
Gestión humana debe manejar una visión originada en la visión general de la empresa de forma tal que el cumplimiento de su visión sea el cumplimiento de la visión de la organización. De esta forma se asegura poder trabajar y desarrollar planes que estén en todo momento alineados a la estrategia de la empresa y no correr el riesgo de implementar acciones que responden a un área de la organización pero no necesariamente alineada del todo. Al establecer objetivos en RRHH se abre un amplio canal para definir cuáles son los recursos que se requieren y con qué competencias deben cortar. También permitirá determinar en qué momento debe estar disponible el recurso. Haciendo un análisis de las competencias actuales versus las requeridas se podrá cuantificar el “gap de las competencias”. Al mismo tiempo se requiere describir y comunicar de forma clara las responsabilidades de las posiciones así como de la forma en que serán evaluadas.
Con este panorama claro se hará más sencillo planificar no solo los entrenamientos en aquellas competencias en que se requiera sino además el establecer una hoja de ruta para el desarrollo de talento en la organización.
FUNCIONALIDAD TRANSVERSAL: MAYOR IMPACTO ORGANIZACIONAL
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El protagonismo de RRHH va en aumento debido a que en estos años es más palpable la importancia del personal en las empresas. Décadas atrás, aún cuando el recurso humano era necesario, la verdad es que otros recursos como el financiero, la maquinaria, la tierra jugaban papeles de mayor protagonismo. Esto exige un trabajo más transversal del equipo de gestión humana para impactar y apoyar a toda la organización.
Dar soporte en el mantenimiento de la motivación, apoyar con aspectos logísticos o de servicio interno, preparar planes de carrera y asegurar el nivel adecuado de competencias vía capacitación así como evaluar el desempeño de colaboradores son tareas claves y que abarcan a toda la organización. Las diferentes áreas funcionales como mercadeo, contabilidad, operaciones, calidad, etc. necesitan un soporte constante del equipo de gestión humana para asegurar el logro de resultados. No concebimos un departamento ensimismado, solamente resolviendo transacciones según solicitud.
DESARROLLO DE COMPETENCIAS A 3 NIVELES: FOCALIZACIÓN EN POTENCIAR VERDADERAS CAPACIDADES El diccionario de competencias está perdiendo validez y no porque sus definiciones sean incorrectas sino porque es muy difícil que una organización pueda dedicarse a entrenar a todo el personal en la gran gama de competencias definidas en esos diccionarios. Es por ello que las empresas están definiendo sus competencias a 3 niveles: básico (orientado a todo el personal), intermedio (orientado a supervisores, gerentes y mandos medios) y avanzado (orientado a la alta gerencia). Las competencias a desarrollar deben ser aquellas que estén alineadas a la visión y que sean las capaces de llevar a la empresa al destino deseado. Tome en cuenta que estas competencias se describen a 3 niveles de profundidad y alcance. Con este modelo el equipo de entrenamiento y capacitación al igual que todo el personal, siempre estarán escuchando de las mismas competencias y eso favorece el proceso de aprendizaje.
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Al alcance de cada competencia va creciendo en la medida en que la responsabilidad es mayor
ENFOQUE EN EL SER/RELACIÓN MÁS QUE EN EL SABER/HACER: CAMBIO DE ENFOQUE EN LA SELECCIÓN DE PERSONAL
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Tradicionalmente uno de los aspectos más importantes en la selección de personal ha sido la revisión de la hoja de vida, sin embargo la esa información allí contenida, aún cuando es importante no analiza el aspecto medular que determinará el éxito o el fracaso del empleado. Me refiero al SER / RELACIONAMIENTO. La capacidad de ser resilientes, superar obstáculos, trabajar en equipo, ser empático y lograr una comunicación efectiva son aspectos que determinarán el éxito profesional, inclusive por encima de las habilidades duras o técnicas.
Es necesario desarrollar instrumentos y estrategias para detectar cada vez con mayor precisión aspectos relacionados con el SER RELACIONAMIENTO ya que allí está la semilla del éxito en la contratación.
CONTRATACIÓN DE LOS MEJORES: MODELO YANKEES DE NUEVA YORK
5. Los Yankees de New York son el equipo de grandes ligas que más ha ganado serie mundiales con 27 y el número dos es Los Cardenales de St. Louis con 11. Paralelamente los Yankees tienen una de las nóminas más elevadas de las grandes ligas. ¿Habrá una relación entre contratar a los mejores (y probablemente los más costosos) y los resultados que se obtienen en la organización? ¡Seguramente la respuesta en un gran sí!
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LÍNEAS GENERALES PARA CONTRATAR: Cuando se contrata a personas de un nivel medio o bajo (en términos de competencias para la posición) pero accesible económicamente hablando, se corre el riesgo que nunca logre llegar a un nivel de “performance” adecuado o que tarde o cueste mucho llevarlo a ese nivel de desempeño y resultado que requiere la organización. Por otro lado, cuando se contrata a personal con un nivel elevado (en términos de competencias para la posición) es más factible que se logren en corto plazo los resultados y el “performance” que se espera de esa persona. En ambos casos se corre el riesgo que la persona no se integre al equipo de trabajo y a la cultura de la organización. En cada equipo de trabajo se requiere tener al menos un grandes liga y un jugador AAA, es decir (para aquellos que no estén familiarizados con el fabuloso mundo de la pelota) una persona muy bien capacitada y otro muy bueno pero que requiere más desarrollo (senior y junior). Contratar solo personal económico (nivel bajo en competencias para la posición) no es realmente un ahorro, por el contrario será más costoso en términos de resultados para la organización. Vaya a lo seguro, en la posiciones claves deben estar los mejores y pocas veces cuestan poco dinero.
“..en las posiciones claves deben estar los mejores y pocas veces cuestan poco dinero...”
ASSESMENT: VER Y PROBAR PARA CREER
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ASSESMENT
Aún cuando el Assessment no es una técnica nueva su uso está cada vez más de moda. Y hay una razón de peso para que así sea. Equivocarse en la contratación es muy costoso, no solo por lo que la contratación implica en términos económicos sino por las metas que no se conseguirán con un recurso humano no adecuado. Por intermedio de un assessment se puede tratar de predecir (sin bolas de cristal) el comportamiento futuro del candidato. Se puede evaluar competencias específicas, habilidades y destrezas, comportamientos en ambientes recreados así como una serie de pruebas psicotécnicas que arrojan luces sobre el desempeño futuro. Se evalúa además la potencialidad de la persona y no solo sus competencias actuales. El assessment debe ser diseñado dependiendo de los objetivos que se quieren conseguir y qué tipo de posición se desea evaluar. Mientras más específicos sean mejor serán los resultados predictivos. Pídale a los más experimentados de su equipo que den retroalimentación sobre las situaciones que debería ser reproducida para la conformación del assessment.
Compensación y beneficios variables contra resultados reales: Todos en el autobús.
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Es bien sabido que los costos fijos son de mucho cuidado en la mayoría de las empresas por lo que mantenerlos bajo control es una tarea impostergable. La tendencia es sin duda involucrar al personal de la organización con ingresos variables y no tanto fijos. De esta forma protegemos a la compañía en tiempos difíciles no comprometiendo los ingresos vía costos fijos. Adicionalmente, sabemos el poder que tienen los incentivos económicos en la productividad, siempre y cuando estén bien conceptualizados. Otro aspecto importante a destacar consiste en que los sistemas tradicionales de remuneración los cuales se basan en los preceptos de justicia externa y equidad interna de los salarios realmente atentan contra la excelencia. Imagine que usted tiene un empleado excelente y ya ha llegado a su techo por que esa posición tenía previsto un monto máximo y un mínimo (en dinero). Basado en la justicia y equidad usted no podrá aumentar los ingresos de ese excelente empleado (que no siempre abundan) por lo que él deberá ir buscando otro sitio en donde seguir creciendo y que realmente se premie la excelencia. A decir de Laszlo Bock, Vicepresidente senior de Gestión de personas de GOOGLE, usted debe “pagar injustamente para favorecer la excelencia”.
Metodología MATROP®: Orientación al cambio conductual con el apoyo del Coaching Activo®
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La formación por sí sola no genera cambio conductual en el corto plazo. Es por ello que las empresas miran con recelo los presupuestos de capacitación. (invierten pero no siempre consiguen los resultados esperados) ¿Por qué los departamentos de RRHH todos los años tienen que volver a invertir en los mismos temas de capacitación que habían invertido apenas un año atrás? Posibles respuestas: • Debido a fallas en los instructores • Debido a fallas en los empleados • Ninguna de las anteriores Respuesta correcta: ¡Ninguna de las anteriores! El problema radica en la metodología de entrenamiento. Para generar resultados en las empresas es necesario que el personal genere cambios conductuales y eso solo se logra cambiando o sustituyendo los hábitos actuales. La forma de cambiar los hábitos es mediante el seguimiento constante por lo que una formación de 8 ó 32 horas no tiene como cambiar a la persona.
rma o f a t a ipl t l Mu
MATROP
s e l a n gi
Real eficiencia y efectividad en los procesos formativos de las empresas e instituciones
Tecnoló g i c o s
Práctic os
s do za
Ac tua li
evantes Rel
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Se impone la necesidad de establecer otro modelo de capacitación para las empresas y ese vacío es el que viene a llenar la metodología MATROP®. La MATROP® se compone de 4 aspectos claves: • Multiplataforma: las personas tienen diferentes estilos de aprendizaje (auditivo, kinestésico, visual, lectura escritura) por lo que es necesario que los contenidos estén adecuados a todos estas modalidades, de forma tal que todos los participantes capten adecuadamente lo que se está enseñando en la clase. Es decir, la enseñanza se hace por intermedio de múltiples plataformas que se conectan con los estilos de aprendizaje (videos, charlas, ejercicios, dinámicas, debates, casos prácticos, etc.) • Entre Pares: los participantes de un entrenamiento pueden lograr altos niveles de motivación, involucramiento y finalmente aprendizaje cuando se genera un ambiente de capacitación entre compañeros de trabajo, en equipo. Técnicas adecuadas de formación Pier to pier incentivan sana competencia, desarrollan liderazgo y disparan la creatividad además de favorecer el uso adecuado del lenguaje. • Coaching: el seguimiento al participante para asegurar la implementación de lo aprendido en clases es determinante para el éxito de una capacitación. Sin el seguimiento (Coaching Activo EEG®) los conocimientos adquiridos se perderán en un alto porcentaje. (entran por un oído y salen por el otro) • Evaluación: toda acción formativa debe ser evaluada para poder medir su eficacia y tomar medidas que generen cada vez unos mejores resultados. Sin embargo hay que saber que se va a medir. Por ejemplo: horas de entrenamiento dictadas en el año o número de personas entrenadas no nos dice nada a excepción de calcular cuánto dinero se gasto. La capacitación orientada a cambio conductual debe ser medida por intermedio de KPI incluyendo el ROI de la acción formativa.
Entrenamiento orientado a resultado económico: Calculando el ROI de la acción formativa inclusive en las softskills
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Queda claro que invertir dinero en capacitación sin medir los resultados de la misma no es precisamente la mejor práctica. Se requiere orientar los procesos formativos a la obtención de resultados tangibles y medibles en términos de números, inclusive cuando se capacita en el mundo de las softskills (comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, control de gestión, motivación, etc.). Hoy en día es posible y en la Escuela Europea de Gerencia se han desarrollado metodologías basadas en las tesis de Donald KirkPatrick en donde se calcula el Retorno sobre la inversión (ROI) en acciones formativas de competencias blandas. La clave está en lograr “monetizar la problemática” a resolver con el entrenamiento y darle el tiempo suficiente para generar data de valor estadístico. Por otro lado, es necesario re orientar los objetivos de RRHH en cuanto a capacitación se refiere. Por ejemplo, es práctica común que el objetivo de la formación sea cumplir con un requerimiento del cliente (cliente interno: mercadeo, ventas, administración, operaciones, etc.) en función de una detección de necesidades (DDN). En muchas empresas se evalúa el número de horas de clase que se han dictado, el número de personas a quien les llegó la capacitación pero se deja de lado lo que es realmente importante y eso es el indicador de gestión que debe impactar el entrenamiento en su área funcional. (Por ejemplo el indicador volumen de ventas para una capacitación de esa área) Lo crucial no es si los vendedores asistieron a la capacitación y que les pareció el profesor o los refrigerios, lo medular es si las ventas se incrementan gracias a una mejor gestión comercial. Antes de entrenar haga las siguientes preguntas: ¿Qué problemática aspiramos a resolver o a mitigar con este entrenamiento?, ¿Cuánto dinero nos cuesta este problema?, ¿Este entrenamiento ayudará a reducir o eliminar el problema?, y finalmente ahora si… ¿Cuánto cuesta el entrenamiento?.
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TRABAJO A DISTANCIA: USANDO LAS TECNOLOGÍAS
La tendencia es clara, gracias a la tecnología la empresa puede tener trabajadores remotos o que laboren desde su casa. Lógicamente un personal operario de máquinas en una fábrica va a seguir requiriendo ir a la empresa pero existen otras posiciones en donde puede ser ventajoso tener días de jornada remota o hasta posiciones que funcionen con ese criterio. Beneficios: Reducción de costos operacionales en oficina, Conseguir recursos humanos más allá del área de influencia de sus oficinas, Incentivar la motivación y el compromiso del personal, Hacer más atractiva la empresa, Potencial ahorro en infraestructura. Claves: Aplicable a personal de la economía del conocimiento y con alto compromiso profesional, Seguimiento adecuado, cercano y constante, Excelente plataforma tecnológica y de comunicación, Planes claro de la forma como se trabajará. Riesgos: No cumplir con las claves traerá como consecuencia la pérdida de productividad.
11 EVALUAR RESULTADOS: LO QUE REALMENTE IMPORTA La organización avanzará en la medida que se cumplan sus metas y objetivos por lo que es necesario poder evaluar el cumplimiento de las mismas, pero como sabemos que una empresa es un conjunto de personas se hace absolutamente necesario evaluar el desempeño de todos los colaboradores. El gran problema es que una evaluación de desempeño genera un gran estrés y no siempre mide lo que debería medirse. Existen (2) dos grandes áreas que requieren ser medidas: competencia y compromiso.
COMPETENCIA
CLAVES
Metas concretas, medibles, cuantificables, objetivas y de tiempo determinado. Ej. volumen de ventas, clima organizacional, nivel de satisfacción de cliente, etc.
COMPROMISO
Actitud, relacionamiento, resilicencia, disposición, proactividad Ej. evaluación 360, participación en proyectos, etc.
Establecer de manera franca y clara que se espera de cada persona y asegurarse que esa persona entiende lo que se espera de ella (validar el entendimiento). Definir indicadores (números) que determinen de forma precisa lo que se debe lograr (tiempos, calidades, cantidades, formas, etc.) Entrenar en cómo realizar una evaluación 360 reduciendo al máximo posibles problemas de subjetividad (prejuicios, visión sesgada, etc.) Ser objetivos y justos en la evaluación. Medir aquello que es determinante para el cumplimiento de la visión de la empresa y no evaluar aspectos que no determinan el éxito de la visión. A continuación nombramos algunos aspectos a medir teniendo como base un esquema de BSC:
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LIDERAZGO: OBTENIENDO LO MEJOR DE LA GENTE Es clave potenciar el liderazgo de nuestros colaboradores. No sirve tener autómatas, se requiere algo más. Se necesita gente capaz de crear, innovar, resolver, persuadir, dirigir, negociar y en fin se necesita gente proactiva, gente con liderazgo. Hoy en día las organizaciones se encuentran agrupadas por equipos de trabajo y la eficiencia de esos equipos viene dada de forma sustantiva por sus líderes. No es solo cuestión de contar con recursos materiales, se necesita de los líderes que hagan que las cosas pasen. El líder logra no solo hacer que las cosas pasen por que es proactivo y hace lo que tiene que hacer sino además porqué logra que los demás también hagan lo que tienen que hacer. Debemos entonces entender el liderazgo como la herramienta (competencia) que hará posible que todos hagan lo que tienen que hacer. ¿Cómo piensa que deberían ser los líderes de su empresa?, ¿Qué cualidades requieren?, pregúntele a su gente y establezca un perfil. Finalmente revise y potencie sus programas de liderazgo, incluya indicadores que lo midan y por su puesto incentive esta competencia.
GERENTE COACH: MEJORA CONTINUA GRACIAS A LA RETROALIMENTACIÓN
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Un gerente debe contar entre sus responsabilidades la de orientar y dar seguimiento a su personal sobre aspectos claves de su proceso formativo y no solo de temas operacionales. Es por ello que además de concentrarse en lograr que el trabajo cotidiano se haga y se haga bien, requiere “darle Coaching” a los miembros de su equipo para asegurar el desarrollo y crecimiento en términos de competencias profesionales. La metodología de Coaching a desplegar es la de Coaching Activo la cual es una bien balanceada combinación entre Coaching ontológico y Coaching deportivo. Se trata de convertir a la organización en una mejor organización por lo que el Coaching Activo ayudará a que las personas se hagan mejores profesionales y trabajen de forma más eficiente y productiva. Una investigación reciente realizada en una muestra de empresas demuestra como aquellos empleados que han recibido Coaching Activo mejoran su desempeño en más de un 87% en comparación con aquellos que no lo han recibido.
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HAPPY MANAGEMENT: SED (SEROTONINA, ENDORFINA Y DOPAMINA) EN LA OFICINA PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Para aumentar la productividad de la organización se debe satisfacer los requerimientos de hormonas de la felicidad de las personas. Los empleados más felices se mantienen mas concentrados, con más ánimo, mejor disposición, aumentan su concentración, se relacionan mejor con sus pares y clientes y en definitiva son más productivas que los que no. La serotonina, endorfina y dopamina (SED) son responsables de generar en el empleado: más concentración, agilidad y creatividad, disminuir el hambre y la ansiedad, mejorar el estado anímico, potenciar la tolerancia, y mucho más. Estas sustancias químicas se producen en el organismo cuando las personas se ríen, están alegres, comen chocolate, logran resultados, etc. Una empresa en donde su gente es feliz es una empresa más productiva. http://es.paperblog.com/la-felicidad-incrementa-la-productividad-2984189/
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SALARIO EMOCIONAL: AUMENTANDO EL “SALARIO” TODOS LOS DÍAS
El salario de los empleados no solamente está representado por algún tipo de bien material (salario económico: sueldo base, comisiones, incentivos, bonificaciones, etc.) sino que tiene una composición adicional de carácter moral y emocional. Las personas trabajan en las organizaciones no solamente por el dinero que ganan sino además porque encuentran otras satisfacciones como por ejemplo sentirse realizados profesionalmente, alegres, con propósito de vida, hacen amistades, comparten sueños y preocupaciones, etc. Precisamente estas satisfacciones son las que van a conformar el salario emocional. Cuando un empleado se siente altamente comprometido con la organización en el fondo lo que está ocurriendo es que tiene un salario emocional elevado. Este salario evita la rotación de personal, genera más compromiso y hace que se trabaje mejor en equipo. Los gerentes tienen la responsabilidad de subir constantemente el salario emocional de sus colaboradores. https://blogparamisclasesde.blogspot.com/2015/11/la-motivacion-laboral.html
Finalmente, nos queda claro que los recursos humanos hoy son más importantes que en cualquier otra época del desarrollo de nuestra especie ya que el talento es el principal factor de producción y como es bien sabido el talento es humano! José Luis Falcón Mendoza CEO Escuela Europea de Gerencia