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PATRICIO DEL SOL Ingeniero civil UC. Ph.D. U. Stanford. Director académico de la clase®ejecutiva. Presidente Consejo Canal 13. Consultor. GABRIEL SAN MARTÍN Ingeniero civil industrial UC. M.Sc. U. Stanford. Profesor Ingeniería Industrial UC. Director de South Andes Capital.

DOMINGO / CLASE 8 DE 10

DOMINGO 5 DE JULIO DE 2009

¿CÓMO VALORARÁ LA FLEXIBILIDAD? A

Una evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien.

DAPTACIÓN AL CAMBIO

En los volátiles tiempos actuales, adaptarse y cambiar es a veces la única forma de tener éxito. Lo raro es que un proyecto se implemente de acuerdo con un diseño original preestablecido y fijo. Por esto su evaluación debe incorporar el valor de la flexibilidad de adaptarse, para reducir el impacto de las malas noticias y para ampliar el beneficio de las buenas. Si el proyecto no es exitoso, es mejor ponerse colorado una vez clausurándolo, que veinte años amarillo aceptando sus pérdidas. Y si lo es, probablemente convenga ampliarlo para aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento rentable. Una buena evaluación debe incorporar los valores de las opciones de clausurar, si no se dan las cosas, y de crecer, si todo resulta bien.

toneladas al año de acero mediante un proceso pionero de “laminado en fino”. Nucor es una miniacería estadounidense que fabrica acero a partir de chatarra. Es un ejemplo clásico de una empresa rentable en una industria mala. Gracias a sus bajos costos, ha sido capaz de crear importante valor en la industria del acero, una de las de menor rentabilidad promedio en los EE.UU. El proceso de “laminado en fino” había sido desarrollado por SMS Schoelmann-Siemag, empresa alemana líder en el diseño de equipos convencionales de fundición y laminado. SIN VENTAJA COMPETITIVA Este proceso permitía fundir y laminar el acero en placas de No incorporar el valor de la 2 pulgadas de grosor, en lugar opción de crecer implicaba en el caso de Nucor dejar fuera de de las entre 8 y 10 pulgadas habituales, reduciendo así los la evaluación la consideración requerimientos posteriores, de estratégica más importante. mano de obra, energía y Analicemos la evaluación del equipos, para obtener láminas proyecto de Nucor de 1987, de una décima de pulgada. consistente en la construcción La decisión de realizar este de una planta en Crawfordsville proyecto era irreversible y, por (EE.UU.) para fabricar 850.000

V

ALORANDO LA ESTRATEGIA

Basado en este análisis, Nucor no debería haber construido la planta. Sin embargo, éste no incorpora la consideración estratégica más importante que motivaba el desarrollo del proyecto. Uno de los principales atractivos del nuevo proceso de “laminado en fino” era que reducía la escala mínima eficiente para producir productos planos de acero, de tres millones de toneladas anuales a menos de un millón. Esta reducción de escala hacía posible la entrada de Nucor al segmento de los productos planos, que representaba más de la mitad del mercado del acero estadounidense.

fundición en este segmento requería de una escala mínima eficiente de tres millones de toneladas, la que era muy alta para una miniacería como Nucor. Entre otros, el construir plantas de este tamaño habría sido incompatible con la estrategia de Nucor de construir o reconstruir plantas más pequeñas regularmente (una vez por año). Las economías de aprendizaje asociadas a esta estrategia le habían permitido a Nucor alcanzar importantes ventajas competitivas en los costos de construcción y puesta en marcha de sus plantas. La experiencia de Nucor en la construcción de plantas era una de sus capacidades distintivas que explicaba el gran éxito de la empresa. La consideración estratégica, no incorporada en el análisis de ventaja competitiva, es que si la primera planta usando el nuevo proceso era exitosa,

FLEXIBILIDAD PARA CRECER

Durante largo tiempo, el presidente del directorio y gerente general de Nucor, F. Kenneth Iverson, había querido que la empresa penetrara este segmento, pero esto no había sido posible porque la tecnología convencional de

Hay que conciliar finanzas y estrategia.

una ventaja en costo que compensara esta desventaja en precio, condición que en realidad no se cumplía. La planta de Nucor tenía una ventaja en costos de operación de US$93,5/tonelada respecto de las acerías integradas. Los costos de operación de la planta de Nucor eran US$248,9/tonelada, mientras que los de las acerías integradas eran de US$342,4/tonelada. Por otra parte, Nucor debía incurrir en US$310 millones lo tanto, estratégica. No sólo involucraba una inversión sobre para construir y poner en marcha la planta, valor que era US$ 300 millones, cuando el equivalente a pagar un costo patrimonio total de Nucor era alrededor de US$ 400 millones, de US$58/tonelada durante toda la vida útil del proyecto. sino que también era especializada a la estrategia de (El valor actualizado de los costos de inversión y puesta en Nucor. La inversión no era marcha es igual al valor recuperable si la planta no actualizado del flujo de caja funcionaba. que resulta de multiplicar 58 El acero producido por esta por la producción de cada planta estaba destinado a período, según la reemplazar al de las acerías Figura 1) menos rentables de la Las acerías industria, las integradas no integradas, en cambio, modernizadas que estaban tenían sus inversiones operando con utilidades “hundidas”: no prácticamente nulas. requerían de nuevas Respecto a estas acerías integradas, la planta de Nucor inversiones para seguir produciendo. Así, tenía una desventaja por considerando costos diferenciación. El producto de de operación y de Nucor era de menor calidad, inversión, la planta de por lo que se estimaba que se Nucor tenía una vendería a un precio US$ ventaja en costos de 36,6/tonelada más bajo. Como las acerías integradas US$35,5/tonelada (93,5-58). no modernizadas tenían Consecuentemente, rentabilidades nulas, Valor la planta de Nucor Actualizado Neto (VAN) tenía una desventaja positivo para el proyecto de Nucor sólo se podía lograr con competitiva neta: los costos

ésta permitiría a Nucor entrar al mercado de los productos planos que representaban la mitad del mercado total de los Estados Unidos. Esta consideración puede ser incorporada al análisis

utilizando el concepto de flexibilidad. La planta de Nucor tenía valor de flexibilidad debido a que si resultaba exitosa, con alta probabilidad la empresa construiría plantas adicionales

US$35,5/tonelada menores no compensaban los precios US$36,6/tonelada menores. TORTURANDO LOS FLUJOS

Basado en su ventaja competitiva, Nucor no podía tener rentabilidad positiva, ya que las acerías integradas no modernizadas tenían rentabilidades nulas y la planta de Nucor no tenía ventaja competitiva respecto a éstas. El análisis estratégico coincide con el enfoque financiero que estima un VAN de -US$ 5 millones (Figura 1).

Hay que evaluar y ajustar permanentemente.

Libro 2x1 gratis para los alumnos de este curso. con costos cada vez menores, capitalizando cada experiencia. Los vínculos entre la primera planta y las que podrían seguirla hicieron que valiese la pena construir esta planta, aun cuando su rentabilidad individual fuera marginalmente negativa. La Figura 2 ilustra el porqué. Muestra un VAN de la planta individual de -US$ 5 millones y una probabilidad de 40% de que la primera planta de “laminado en fino” funcione bien. En este evento, Nucor podría construir posteriormente una planta adicional de menores costos que generaría un VAN de US$ 39 millones. El valor de la opción de construir una planta adicional,

La clave para haber logrado esta a veces difícil coincidencia entre los enfoques fue el precio de US$309,33 que se usó en el cálculo del VAN. Estimamos este precio de manera que fuera consistente con la posición competitiva de Nucor. Como las acerías integradas no modernizadas operaban con utilidades nulas y todas sus inversiones estaban “hundidas”, entonces sus precios debían ser iguales a sus costos de operación (US$342,4/tonelada), más el costo por tonelada del capital de trabajo requerido para operar la planta. Suponiendo que las acerías no modernizadas requerían del mismo capital de trabajo por tonelada que Nucor y que su costo de capital era también 10%, obtuvimos un costo por concepto de capital de trabajo de US$3,53/tonelada. Así, estimamos el precio para estas acerías en US$345,93/tonelada (342,4+3,53). El precio del acero de Nucor se estimó sustrayendo del precio al que vendían las acerías un castigo de US$36,6/tonelada, por la calidad inferior. Así se obtuvo un precio de US$309,33/tonelada (345,93-36,6) usado en la evaluación, y un VAN negativo consistente con la desventaja competitiva. supeditada a que la primera funcione bien, es 0,4x39 = US$15,6 millones. El VAN del proyecto, incluyendo su valor de flexibilidad, es entonces -5 + 15,6 = US$ 10,6 millones. Así, el proyecto de Nucor se torna rentable al agregar el valor de flexibilidad de construir una planta adicional. Retrospectivamente, Nucor construyó en 1986 en Crawfordsville (EE.UU.) la primera planta utilizando el nuevo proceso de “laminado en fino”. En 1990, levantó una segunda planta en Arkansas, y en 1992 otra al noroeste de EE.UU., continuando con varias plantas adicionales. Próximo domingo: Interacción competitiva.


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