Descripción de procesos y procedimientos de recursos humanos en el área laboral de coca cola femsa p by parleve

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA DEL ESTADO DE PUEBLA SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR UNIVERSIDAD DEL VALLE DE PUEBLA

CON ESTUDIOS DE RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL S.E.P. No. 0380 DE FECHA 18 DE ABRIL DE 1983 REVOE No. 00006521

FECHA 03-SEPTIEMBRE-1990

ESCUELA DE LICENCIATURA EN RELACIONES INDUSTRIALES “DESCRIPCIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS EN EL ÁREA LABORAL DE COCA COLA FEMSA PLANTA APIZACO”

TESIS PROFESIONAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES

PRESENTA:

LILIANA VÁZQUEZ TAPIA PUEBLA, PUE. JULIO 2011

Agradecimientos

A Dios Por permitirme concluir con este ciclo y por darme la oportunidad de ser madre

A mi esposo Gracias por tu apoyo, comprensión y ánimos para seguir superándome profesionalmente, te amo

A mi hija Mía Yireth Gracias por existir y llenar nuestras vidas con tu amor

A mi madre y padre Gracias por su apoyo y por realizar el esfuerzo de brindarme una carrera profesional Los amo.

A toda mi familia, gracias por su apoyo y su amor.

Índice Capítulo I - Introducción

Pág.1

Capitulo ll – Resultado de la investigación documental 2.1 Recursos Humanos 2.1.1 Reclutamiento 2.1.2 Selección de personal 2.1.3 Contratación de personal 2.1.4 Capacitación y desarrollo 2.1.5 Compensación y beneficios 2.1.6 Seguridad y salud 2.1.7 Relaciones laborales 2.2 Embotelladora unidad operativa planta Apizaco 2.2.1 Misión, visión, Valores 2.2.2 Historia corporativa 2.2.3 Estructura organizacional

4 4 5 7 12 14 16 17 19 21 21 24 27

Capítulo III - Procesos y procedimientos de relaciones laborales de planta Apizaco 3.1. Relaciones laborales 3.1.1 Diagnóstico laboral 3.1.2 Plan estratégico laboral 3.1.3 Clima organizacional

29 29 29 31 32

Capítulo IV – Resultados Capitulo V - Conclusiones

39 44

Bibliografía

Anexos

1 CAPÍTULO I -INTRODUCCIÓN

Desde un enfoque preventivo, es necesario saber cuál es el margen de actuación que corresponde a cada persona en los ambientes laborales; el ejercicio de una relación laboral sana depende en gran manera de la claridad que se tenga respecto del marco legal para actuar y tomar decisiones Coca Cola FEMSA es y ha sido siempre una compañía exitosa, envuelta en procesos de desarrollo y mejora constante, que considera pieza fundamental del éxito a las personas que la integran. Bajo esta visión, busca que sus trabajadores sean personas capaces de sobresalir y distinguirse por su alta productividad, calidad profesional y humana. Se tiene una vocación y orientación humanista que por experiencia nos ha permitido comprobar que le dé una ventaja competitiva a los negocios. Reconoce en el valor humano y la diferencia permite superar los retos del futuro. Consiente de las exigencias de los mercados y clientes actuales, Coca Cola FEMSA considera prioritario promover un enfoque preventivo de las Relaciones Laborales mismo que le permita tener certidumbre y estabilidad a todos sus miembros, se garantizó de esta manera el adecuado funcionamiento y la alta competitividad de la empresa con la consecuente satisfacción de todos los involucrados (Cliente-Empresa-TrabajadoresSociedad). Cuando se establece una relación de trabajo entre Coca-Cola FEMSA y un trabajador, nacen derechos y obligaciones para ambos. A fin de tener una relación laboral sana, es importante saber cuáles son estos y la forma correcta de proceder para ejercitarlos. De manera legal, estos derechos y obligaciones están contenidos en el Reglamento Interior de Trabajo de la empresa y la Ley Federal del Trabajo.

2 Así mismo Coca Cola FEMSA cuenta con una política laboral en la que establece que: “en cada centro de trabajo, todo jefe será responsable de desarrollar y mantener un ambiente laboral sano, propicio para la complejidad, con apego a la cultura organizacional; asegurando el cumplimiento de los objetivos de la empresa, preservando en todo momento el ejercicio pleno de sus facultades de administración y gestión”.

La Ley Federal del Trabajo, rige las relaciones obrero-patronales en el país. Con base en ella la empresa y los trabajadores tienen derechos y obligaciones específicos, mismos que conviene tener presente para el ejercicio correcto en el día a día de las relaciones laborales productivas. El presente trabajo hará referencia a una de las empresas embotelladoras de Coca Cola FEMSA (Planta Apizaco), ubicada en Apizaco Tlaxcala, empresa dedicada a la elaboración de bebidas gaseosas y sin gas, fundada en 1982 con la denominación de Embotelladora S.A. de C.V. se elabora sólo Coca Cola 12onz (vidrio), en 1992 se instala la segunda línea en la que se produjo Coca Cola Retornable. Actualmente Planta Apizaco forma parte de la Región Sur y se integra como la segunda planta embotelladora más importante de México. A raíz de la fusión de PANAMCO MÉXICO con FEMSA, ésta última alineó una estrategia de comunicación por diferentes medios y foros de comunicación, mismos que tenían la finalidad de dar tranquilidad al personal, situación que no fue así, ya que iniciaron a dispararse indicadores tales como rotación, días por enfermedad general, bajo la productividad y la eficiencia de las líneas. El personal estaba en la incertidumbre si serían respetados sus prestaciones, sueldo y sobre todo su permanencia en la compañía. A raíz de lo anterior la empresa determinó implementar todos los proyectos exitosos que en las operaciones de FEMSA repuntaron con resultados exitosos. Lo primero que se hizo fue alinear un sistema de Alto Desempeño (SAD).

3 Sin embargo la renuencia del personal fue clara, prácticamente el choque cultural de cada empresa era diferente y ahora con la Misión, Visión y Valores que FEMSA incorporó a través de tu Cultura Organizacional no era posible el cambio cultural en el corto tiempo. Fue así que la compañía y de acuerdo a regulaciones de Certificación de Calidad, incorporó a su sistema la difusión de los procesos y procedimientos hasta su nivel más bajo, de tal forma que el personal tuviera presente la posición que juega en el éxito de los objetivos y el seguimiento a través de sistemas de calidad. Por lo anterior el presente tiene la finalidad de dar a conocer los procedimientos que surgieron a través de un Sistema Integral de Calidad apegado a cumplimiento a temas laborales para desarrollar así un ambiente laboral sano y de pertenencia del personal, con resultados sobresalientes y de mejora continua. Gracias a la preparación académica, nivel escolar, prácticas profesionales y servicio social fue importante mi participación, para en conjunto con las estrategias que la compañía y los resultados de la misma.

4 CAPITULO II - REVISION DE LA LITERATURA

2.1. Recursos Humanos

Hace dos o tres décadas atrás se definía los recursos humanos simplemente como aquella que proporcionaba la fuerza laboral a una organización. Actualmente, esa definición ha evolucionado y ahora se considera a los recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a obtener, desarrollar, mantener, conservar el número y el tipo adecuado de colaboradores. Otra definición moderna más concisa nos señala que la administración de los recursos humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prácticas que afectan e influyen a la gente. Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave en el desarrollo de las empresas, ya que permite la realización de las metas de éstas elevando su papel a una

posición

estratégica.

http://www.rrhh-web.com/introduccion.html

Recuperado:

04/06/2011 Según Münch en su libro que escribo en el año 2009 dice que el objetivo de recursos humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de programas adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo (p.63)

Sin embargo las personas que participan en la administración de recursos humanos trabajan a través de un sistema integrado los cuales son: reclutamiento, selección y contratación de personal, desarrollo del recurso humano, compensación y beneficios, seguridad social y salud y relaciones laborales, a continuación hablaremos de cada proceso que integran a recursos humanos.

Fig. 1 Elaboración Propia 04/06/2011

2.1.1 Reclutamiento

Proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en una organización. (Mondy / Noe, 2005, p.119) Para Arias Galicia en su libro Administración de Recursos Humanos, 2000, p.432, dice que es necesario mencionar los principios rectores que se encuentran en la Declaración Universal de Derechos Humanos, la cual ha sido signada por México y otros países. En su artículo 2º. Indica: Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta Declaración, sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión, nacimiento o cualquiera otra condición. Lo cierto es que en la práctica muchas empresas implementan dentro de sus políticas de ingreso ciertas restricciones a lo que al parecer a ellos consideran perfil del puesto, sin

6 embargo es importante que las empresas den retroalimentación a los candidatos en caso de no haber sido seleccionados para continuar con el trámite. Para el proceso de reclutamiento se pueden encontrar varias alternativas de hacerlo, mismas que se adaptan a las necesidades que hoy en día sufren las empresas, algunas de ellas son: bolsa de trabajo interna, por internet, perifoneo, volantes, anuncios en periódicos e inclusive spots en la radio. Cada uno de los medios de reclutamiento anteriormente mencionados son utilizados de acuerdo a la particularidad de cada puesto, desde un nivel gerencial hasta un obrero general. En ocasiones, una empresa debe buscar más allá de sus fronteras para encontrar empleados en especial cuando expande su fuerza de trabajo. El reclutamiento externo es necesario para: 1. Llenar los puestos de trabajo de nivel básico. 2. Adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales. 3. Contratar empleados con diferentes antecedentes para obtener así una diversidad de ideas. (Wayne Mondy, 2010, p. 136). El reclutamiento en línea ha revolucionado la forma en la que las compañías reclutan a los empleados y la manera en la que quienes buscan trabajo, presentan su candidatura para los puestos. El reclutamiento en línea tiene varias ventajas sobre los métodos tradicionales de reclutamiento. Primero cuesta menos porque la publicidad en línea es menos costosa. Además, es fácil poner un anuncio, y las respuestas llegan más rápido y a menudo en mayores cantidades. Aunque el reclutamiento en línea puede ser valioso, tiene algunas limitaciones potenciales que deben tomarse en cuenta. Como es tan fácil que alguien presente en línea una candidatura para un puesto, se deben instalar algunos filtros para eliminar a aquellos que no reúnan las cualidades mínimas. (Wayne Mondy, 2010, p. 139) También es importante hablar del reclutamiento interno, mismo que consiste en cubrir las vacantes en tiempo y forma pero con el propio personal de la empresa, lo anterior bajo

7 una identificación de aquel personal que por sus capacidades y habilidades pueden desempeñar puestos de manera horizontal y vertical. De acuerdo a (Wayne Mondy, 2010, p. 127) el proceso de reclutamiento es el siguiente:

Fig. 2. (Wayne, 2010, p.127)

2.1.2 Selección de personal

Independientemente de las fuentes utilizadas (internas o externas), para continuar con el proceso hablaremos de la Selección de personal, mismo que consiste en identificar a la persona indicada a cubrir la vacante. La selección es el proceso que consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y organización en particular (Wayne Mondy, 2010, p. 162)

8 La adecuación entre cada ser humano y sus habilidades, intereses y valores con su trabajo propicia no solo una mayor satisfacción para esa persona sino incrementa la productividad, con las secuelas positivas para toda la sociedad. (Arias Galicia, 2000, p. 435) El proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. El reclutamiento y selección de RH deben considerarse como dos fases de un mismo proceso. La tarea de selección es la de escoger entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante. Puede definirse la selección de RH como la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal. La selección intenta solucionar dos problemas básicos: La adecuación del hombre al cargo y la eficiencia del hombre al cargo. Disponible en: http://www.losrecursoshumanos.com. Recuperado: 02/06/2011 Un buen sistema de Selección permite que una organización evalué a un gran número de solicitantes en forma eficiente y económica, la idea es utilizar un embudo en el proceso para llegar al mejor candidato, tal como lo muestra la figura:

9 Para la realización de la elección del mejor candidato es importante considerar al menos tres tipo de datos: 1) Historia Laboral/Académica/Certificaciones/Habilidades: Son los antecedentes generales del candidato, ésta información por lo general se encuentra en el Currículo. 2) Experiencias específicas: Tareas específicas que el candidato ha desempeñado en sus puestos anteriores o en otros procesos relevantes y 3) Intereses/Deseos: Lo que busca un candidato en un puesto o en una organización. Actualmente las empresas en el proceso de entrevista con el candidato aplican el proceso de Selección Eficaz mismo que se basa en entrevistas bajo competencias. Selección Eficaz (Targeted Selection) es el método para entrevistas más revolucionario y confiable del mundo. Desde su introducción internacional en 1977, miles de empresas líderes mundiales y más de 300.000 personas han probado su eficacia, entre las que se encuentran The Coca-Cola Company, GoodYear, AT&T, Gener Motors, Laboratorios Merk Sharp

Dohme,

Nabisco

entre

cientos

otras.

http://www.target-

ddi.cl/html/cap_seleccion.html Recuperado: 27/06/2011.

Después de las entrevistas bajo competencias, se continúan en paralelo con la aplicación de las evaluaciones psicométricas, mismas que permiten identificar el talento de una persona y predecir el comportamiento que tendrá durante su desempeño en un puesto de trabajo, ante distintas y variadas situaciones que se le presentarán como parte de la vida cotidiana

derivadas

las

funciones

que

habrá

desempeñar.

http://www.cadie.com.mx/index_archivos/TestsPsicometricos.htm Recuperado: 27/06/2011. Las evaluaciones ya están definidas en cuanto al tipo de candidatos a seleccionar. Se mencionan solo algunas:

Fig. 3, Elaboración propia 27/06/2011

Posteriormente se debe realizar el Examen Médico de Ingreso el cual consiste en revisar y determinar la condición física, mental y social del candidato antes de su contratación, en función de las condiciones de trabajo a las que estará expuesto. El examen médico de ingreso no se realiza para discriminar a un candidato, por el contrario son utilizados para constatar la aptitud física del mismo. La realización del examen médico de ingreso como política de negocio es importante y obligatorio para la empresa, además que ayuda al diagnóstico de enfermedades inculpables (asociadas a la actividad laboral) y para dejar constancia, en su historia clínica. http://www.davida.com.mx/joomla/index.php?option=com_content&view=article&id=68:el-

11 examen-medico-de-ingreso-isirve-para-algo&catid=1:latest-news&Itemid=50. Recuperado 30/06/2011 En paralelo se realiza en Estudio Socioeconómico mismo que tiene la finalidad de corroborar los datos que otorgó el candidato durante la entrevista, proporciona seguridad a la empresa contratante y verifica antecedentes laborales. Finalmente se recurre a la verificación de datos y a las referencias laborales con la finalidad de conocer un poco más sobre el pasado del candidato. Existen dos tipos de referencias: las laborales y personales, las laborales describen la trayectoria del candidato en el pasado y puede dar un panorama de cómo puede reaccionar en el futuro. Y las personales para conocer al candidato en un ámbito personal de las personas que lo recomienden. Con lo anterior se describe el proceso de selección en el siguiente diagrama:

Fig. 4 http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyseleccion2.html. Recuperado: 02/06/2011.

2.1.3 Contratación de Personal

Es el fin del primer proceso de la administración de recursos humanos, y consiste en tomar la decisión del candidato finalista próximo a ingresar a la compañía. Por lo regular, la persona seleccionada tiene las cualidades que se ajustan más a los requisitos del puesto vacante y de la organización. Sin embargo, algunas empresas consideran que el potencial de desarrollo de un candidato es tan importante como su capacidad para ocupar la posición actual. Con frecuencia no solamente contemplamos lo que la persona puede hacer ahora, sino lo que puede hacer en el siguiente puesto de trabajo. (Wayne Mondy, 2010, p. 185)

Una vez seleccionado al candidato que procede a preparar el documento denominado contrato de trabajo, el mismo que establece la relación jurídica laboral entre colaborador y empresario, en que el nuevo colaborador se compromete a prestar sus servicios manuales o intelectuales, así como la responsabilidad del empleador a retribuirle económicamente, mediante una remuneración y prestaciones sociales. En conclusión contiene las condiciones laborales que celebrarán el seleccionado y el representante legal de la empresa dentro del marco de las leyes laborales, generando un conjunto de derechos y obligaciones para ambas partes. Los contratos de trabajo a celebrarse, en la actualidad es muy variado, pudiendo celebrar contratos a tiempo determinado o indeterminado, en todos los casos debe considerarse el periodo de prueba, tiempo por el cual el colaborador es observado en relación a su conocimientos, aptitudes, actitudes esfuerzo, dedicación, colaboración, y demás destrezas y habilidades personales.

13 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionper sonal/default5.asp Recuperado: 27/06/2011. Formalizada la contratación de la persona se procede a incorporar a la persona y brindarle información tales como: Organización de la empresa, productos que oferta al mercado, y principales funcionarios. Ubicación del puesto dentro del cuadro de organización de la empresa, Políticas generales de personal, Reglas generales de disciplina, Beneficios que espera disfrutar, Hacer visitar la planta, Explicación sobre las reglas básicas de seguridad, Existencia del Reglamento Interno de Trabajo, presentación a su nuevo centro de trabajo. Explicarle en forma general en qué consistirá su trabajo, etc. Este proceso de capacitación inicial y elemental se conoce como la Inducción al puesto que casi siempre resulta muy necesario por tratarse de una persona extraña que se incorpora a la empresa. Esta asignación tiene por objeto familiarizar al nuevo colaborador con la empresa proporcionándole toda la información que sea necesaria para satisfacer sus lógicas interrogantes como colaborador recién incorporado a la organización. Finalmente conviene que el nuevo colaborador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato, y a su vez presentarlo con los que habrán de ser sus compañeros de trabajo, explicarle en qué consistirá específicamente su labor, indicarle la ubicación de su puesto de trabajo y proporcionarle el material y equipos de trabajo

necesarios

para

desempeño

sus

labores.

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionper sonal/default5.asp Recuperado: 27/06/2011.

14 2.1.4 Capacitación y Desarrollo

Actualmente en las empresas por su constante transformación ante el mercado laboral es de vital importancia capacitar y desarrollar a su personal, ambas deben de ir en unión con la empresa y con su personal. Sin embargo es necesario diferenciar ambas funciones: Capacitación: Actividades diseñadas para impartir a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus empleados actuales. Desarrollo: Aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque de largo plazo. (Wayne Mondy, 2008, p. 202) Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo

responsabilidades

futuras

independientemente

las

actuales.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/capydesadavis.htm Recuperado: 04/06/2011 Para iniciar con el proceso es necesario realizar la Detección de las Necesidades de Capacitación (DNC) mismas que permiten establecer un diagnóstico de aquellas áreas de oportunidad o necesidades actuales de habilidades y destrezas para desempeñar la situación actual y futura de los empleados. La DNC puede modificarse a lo largo del tiempo si la empresa introduce nueva tecnología en sus procesos, proyectos de mejora o las propias estrategias de la organización. En conjunto con la DNC es necesario identificar los métodos de capacitación para su ejecución y seguimiento, algunos de ellos son: capacitación en aula, lectura de algún libro específico y la síntesis del mismo, películas y la síntesis de la misma, conferencias, etc.

15 En cuanto al Desarrollo de personal también se definir como el Plan de carrera, Wayne y Noe definen al "Plan de Carrera" como un “Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeación de su carrera para que se puedan

satisfacer

las

necesidades

ambos.”

http://www.plandecarrera.com/

Recuperado: 04/06/2011 En la práctica el Plan de Carrera sólo se da para aquellos colaboradores que buscan acoplar sus necesidades y motivaciones con su organización y ambos buscan un fin común. Es importante considerar también: Satisfacción del trabajo y lo que este representa en el día a día, estabilidad laboral, mantenimiento sostenido de igualdad de oportunidades, apoyo de las líneas superiores de liderazgo, difusión de las oportunidades y proyecciones futuras, verdadero interés del colaborador en la organización, es decir amor por la camiseta y verdadero interés del directorio, accionistas o propietarios de la organización en el capital humano y que el trabajo provea en cada individuo de verdadera satisfacción, verdadera responsabilidad social y unidad de dirección en el tiempo. http://www.plandecarrera.com/ Recuperado: 04/06/2011

Fig. 4 Elaboración propia 18/06/2011

2.1.5 Compensación y beneficios

Toda empresa debe establecer la remuneración de su personal de acuerdo a la responsabilidad y contribución de cada puesto y reconociendo el desempeño individual. Debe mantenerse una estructura de pago, cuidando la equidad interna, la competitividad, el estímulo a la productividad y su valor agregado. Se debe buscar siempre mantener el equilibrio entre la remuneración del personal y las posibilidades económicas de la empresa, con esquemas competitivos e innovadores de compensaciones. Según la Ley Federal del Trabajo (LFT) en el artículo 20 dice; se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado

una

persona,

mediante

pago

salario.

http://info4.juridicas.unam.mx/juslab/leylab/123/21.htm Recuperado: 04/06/2011 La compensación es una gratificación que cada colaborar recibe de su patrón a cambio de una labor ya sea física, manual entre otras. La compensación garantiza la satisfacción de los empleados, y esto apoya a la organización a mantener y retener a su personal. Sin compensación adecuada es probable que los empleados abandonen la organización. (Werther, 2001, p. 331). Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción de la compensación y la empresa es el éxito de la permanencia del empleado y el crecimiento en la organización. Los objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones son: adquisición de personal calificado, retención de personal calificado en una organización, administración de costos, mejora de resultados, productividad. Hablar de los beneficios, es hablar de todos los pagos físicos y en especie con los que la empresa contribuye a sus empleados para retención y crecimientos de los mismos. Entre estos beneficios están: identidad corporativa como lo son el nombre y la marca de la

17 empresa, prestaciones de ley, servicio de comedor, vales de despensa, gastos médicos, entre otros. El hecho de que una empresa no dé éstos u otros beneficios puede ocasionar el retiro del personal en busca de mejores alternativas, o bien si es que el empleado permanece puede ocasionar aburrimiento, poco o nulo interés por hacer su trabajo, autoestima bajo, etc.

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/190-compensaciones-y-beneficios-

definicion.html Recuperado: 04/06/2011.

2.1.6 Seguridad y Salud

En el artículo 132 de la Ley Federal del trabajo se encuentran todos los derechos y obligaciones del patrón a conservar un ambiente sano y seguro. El papel que juega la seguridad y la salud en las empresas es básicamente el proteger a su personal por posibles lesiones que pueda sufrir durante su jornada laboral, además de desarrollar, promover y mantener la salud de los trabajadores, previniendo o controlando enfermedades y accidentes, incrementando su salud física y dirigiendo al empleado a una mejor

calidad

vida.

http://www.rrhh-web.com/artseguridadocupacional.html.

Recuperado: 04/07/2011. El dar seguridad al empleado también se puede considerar como beneficios que apoyan a la permanencia del personal. Todos los trabajadores están protegidos por las leyes y legislaciones propias de cada país, salvo los que son independientes. El administrador de recursos humanos encargado de esta actividad no está solo pues todos en conjunto son responsables de su seguridad y de su compañero, la función de recursos humanos es contribuir a la reducción de accidentes y riesgos potenciales dentro de la empresa así como guiar a toda la población de su organización a la prevención de los mismos.

18 Actualmente las empresas cuentan con sistemas interesantes de seguridad, desde una brigada de rescate o primeros auxilios hasta grupos de interés como bomberos, etc. En México se encuentra La Política Pública de Seguridad y Salud en el Trabajo 20072012, aprobada en el seno de la Comisión Consultiva Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, prevé dentro de sus líneas estratégicas el desarrollo y consolidación de una cultura de prevención de riesgos laborales que privilegie el quehacer preventivo sobre el correctivo, por medio de la instauración de sistemas de administración en seguridad y salud en los centros de trabajo, bajo estándares nacionales e internacionales. Para tal efecto, en el marco de dicha política, se propuso impulsar el Programa de Autogestión en Seguridad y Salud en el Trabajo, PASST, mismo que tiene por objeto promover que las empresas implementen sistemas de administración en seguridad y salud en el trabajo, con el fin de favorecer el funcionamiento de centros de trabajo seguros e higiénicos. http://prosst.stps.gob.mx:8182/Login/LoginCT.aspx Recuperado: 06/06/2011. La salud y la seguridad laboral abarcan el bienestar social, mental y físico de los trabajadores, es decir, toda la persona. Actualmente se cuentan con esquemas que apoyan a las empresas a certificarse en materia de seguridad y salud ocupacional, algunos son: OHSAS, ISO 18001,etc.

Fig. 5 Elaboración Propia 25/06/2011

2.1.7 Relaciones Laborales.

Las relaciones laborales tienen sus bases y/o fundamentos en dos grandes apartados que nos marca la Ley Federal del Trabajo, los cuales son: a)

Derecho Individual del Trabajo que es el conjunto de normas que regulan las

relaciones entre un trabajador y un patrón (art. 20 al 55) b)

Derecho Colectivo del Trabajo que es el conjunto de normas jurídicas que regulan

las relaciones entre patrón y un sindicato o un conjunto de trabajadores que representan el interés profesional en una empresa (art. 356 a 385, 386 a 403, 422 a 425, 246 a 439, 440 a 471 y 920 a 938) Al ingresar a una organización el vínculo que se realiza es un contrato individual o colectivo de trabajo, en la Ley Federal del Trabajo en su artículo 21 dice: Se presumen la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe. El objetivo de las relaciones laborales es el mejorar la eficacia de la empresa en todo momento, a través de las sanas relaciones con los sindicatos y con los empleados en general, la rápida y eficiente resolución de conflictos, negociaciones colectivas eficaces, resultados de clima laboral, entre otras. Por todo lo anterior las empresas deben crear un ambiente laboral de confianza y motivación, lo que ocasionará que los empleados se sientan

más

comprometidos

alcanzar

los

objetivos

http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/16/relacioneslaborales.htm. Recuperado el 06/06/2011.

empresa.

20 Según Delan Consultores, 2004, pag. 11, crean un modelo esquematizado que muestra el tipo de relación que se puede tener entre los participantes clave de la organización, que son: Representantes de la empresa (directores, gerentes, jefes, supervisores y facilitadores),

Representantes

del

sindicato

(secretario

general,

delegados

comisionados), Todos los trabajadores sindicalizados y no sindicalizados.

Fig: 6 (Delan Consultores, 2004, p.11)

Es importante que toda empresa a través de los responsables de los equipos impulsen actividades que promuevan el bien estar de los colaboradores, entendiendo que cada jefe es el responsable de desarrollar y mantener un ambiente laboral sano. Las relaciones laborales son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. En las sociedades modernas, las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de trabajo que puede ser individual o colectivo. http://definicion.de/relacioneslaborales/. Recuperado el 18/06/2011. A continuación se muestra de manera gráfica la manera en como las empresas deben buscar su entorno laboral en beneficio de una paz laboral:

Fig. 7 Elaboración propia 19/06/2011

Hasta aquí se menciona el proceso de recursos humanos mismo que puede aplicar en cualquier empresa dependiendo del giro y de las necesidades específicas de la misma. 2.2. Embotelladora Unidad Operativa Planta Apizaco

2.2.1 Misión, Visión y Valores

La cultura organizacional en toda empresa es la manera en particular que tiene la empresa de hacer las cosas y de reaccionar a los retos que le plantea el entorno, cuyo origen se encuentra en un conjunto de valores y creencias compartidos. Si estos valores y creencias son conocidos, aceptados y asumidos por los miembros de la organización, se reflejan en su comportamiento. La importancia de tener una cultura organizacional claramente definida nos ayuda a: 1) Marcar el rumbo a seguir, dando sentido al trabajo y encaminando los esfuerzos, 2)

22 Distingue a la empresas de las demás, es decir, determina su identidad, 3) Fomenta el sentido de Pertenencia, 4) Proporciona directrices de comportamiento, es decir, conducta congruentes con los valores organizacionales y 5) Determina de alguna manera como deben hacerse las cosas. La cultura de toda empresa contiene Misión, Visión y Valores. La Misión es la forma en que una organización expresa su razón de ser, su objetivo más alto, su finalidad última o propósito básico. Dicho de otra forma, es "para lo que estamos" en una empresa determinada. La Visión es una descripción que hace una organización del estado o posición que pretende alcanzar a futuro. Los Valores son ideales que comparten los integrantes de la empresa y que, por tanto, influyen en su comportamiento cotidiano. A continuación describimos la misión, visión y valores de Coca Cola FEMSA

Misión Nuestra filosofía es impulsada por el deseo de atraer y satisfacer la demanda de los consumidores, generar consistentemente valor económico para los accionistas, así como un mayor desarrollo social. A través de los años hemos sintetizado nuestra filosofía en una simple misión: "Satisfacer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas".

Visión El enfoque hacia el cumplimiento de esta misión sólo se compara con la pasión por alcanzar nuestros objetivos estratégicos. Duplicar el valor de nuestros negocios cada 5 años, Generar una importante proporción de nuestros ingresos en mercados o monedas extranjeras, Proporcionar a nuestros accionistas un atractivo rendimiento de su inversión, Ser líderes en los mercados en donde participamos, Contribuir al desarrollo social.

23 Valores: Pasión por el servicio y enfoque al cliente/consumidor: Promovemos que todas las actividades que realicemos estén enfocadas a identificar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, tanto internos como externos, por medio de los productos y servicios que ofrecemos. Clientes y consumidores son la razón de nuestra actividad. Innovación y creatividad: Deseamos que la innovación y creatividad sean elementos imprescindibles en nuestras empresas, ya que representan una importante base de superación, desarrollo y continuidad. Todo lo que implementemos debe comenzar con una idea innovadora y creativa, acompañado de mucho trabajo, lo que al final se traducirá en resultados excelentes; queremos que nuestra empresa se distinga por su creatividad y capacidad innovadora. Calidad y productividad: La entendemos cómo hacer las cosas bien a la primera vez, con mejora continua y optimización de los recursos, procesos y tecnología, ya que éste es el medio para ser competitivos, nacional e internacionalmente. Respeto, desarrollo integral y excelencia del personal: Impulsamos el respeto y desarrollo integral de la persona y su familia, buscando ampliar sus conocimientos, habilidades y visión, orientándonos a tener colaboradores de clase mundial, con el fin de que tengan acceso a mejores oportunidades, propiciando con ello la superación económica, cultural y moral. Buscamos la integración de estos elementos en la persona, ya que deseamos que sean capaces de enfrentarse a las exigencias de la globalización y competencia, con visión amplia y triunfadora. ¡Lo mejor de nuestra empresa es su gente!, por esto nos consideramos, ante todo, una empresa humanista. Honestidad, integridad y austeridad: Demandamos que honestidad e integridad de la persona sean valores que dignifiquen al ser humano, entendiendo por esto el respeto de los principios éticos y morales, con congruencia en el pensar, decir y hacer de cada

24 persona, en donde la austeridad como variable de desempeño, está dirigida hacia el uso racional y eficiente de los recursos de la empresa. El tema “trabajo y ahorro” como forma de vida. http://www.femsa.com/es/about/philosophy/code_of_ethics.htm Recuperado: 06/06/2011.

2.2.2 Historia Corporativa

La historia de FEMSA ha estado enmarcada en dos objetivos básicos, la generación de valor económico y social. Su origen, en 1890, se ha mantenido a la vanguardia de la industria de bebidas, a través de la innovación constante, un eficiente desempeño, un sólido crecimiento, además de ser pioneros en el establecimiento de programas orientados al desarrollo del personal, de las comunidades en donde opera y de respeto al medio ambiente. Esta es la forma en que la empresa ha logrado convertirse en líder de bebidas en México y Latinoamérica, así como trascender ante sus accionistas, colaboradores y la comunidad. Disponible en: http://www.femsa.com/es/about/history/ Recuperado: 11/06/2011. Con la adquisición de Panamerican Beverages, Inc. ("Panamco") en mayo de 2003, CocaCola FEMSA S.A. de C.V. ("KOF") es ahora la segunda embotelladora de Coca-Cola más grande en el mundo, representando cerca del 10% de las ventas globales de Coca-Cola. KOF es la embotelladora más grande de Latinoamérica, distribuyendo aproximadamente 2 billones de cajas unidad al año equivalentes aproximadamente el 40% del volumen de ventas de Coca-Cola en la región. Con base a lo anterior, la estrategia de FEMSA consiste en: 1. Desarrollar negocios de bebidas de una manera rentable, que permita maximizar el valor para sus accionistas. 2. Fortalecer los recursos financieros y humanos para incrementar el valor de sus marcas, aprovechar las oportunidades de mercado, crear nuevas oportunidades, así como estimular y satisfacer la demanda de los consumidores; y

25 3. Capitalizar las sinergias y fortalezas existentes en su estructura corporativa. De esta forma, su esquema de negocios busca brindar un mejor servicio a los consumidores y clientes, generar valor para sus accionistas y contribuir al desarrollo de las

comunidades

las

cuales

sirven.

Disponible

en:

http://www.femsa.com/es/business/coca_cola_femsa/mexico.htm Recuperado: 11/06/2011. La meta es generar consistentemente un crecimiento rentable y fortalecer la posición como una de las empresas integradas de bebidas líderes en el mundo.

Historia Local

Planta Apizaco inicia sus operaciones en Abril de 1982 en la Ciudad de Apizaquito, Apizaco Tlaxcala, bajo la denominación de Embotelladora S.A. de C. V. en donde sólo se contaba con una Línea de Producción; se elaboraba CC 12oz. En 1984 gracias a la gran aceptación de la comunidad y a los altos índices de oferta en 1984 se instala la segunda línea de producción. En 1992 se instala la Línea 2 produciendo CC Ref Pet. En 1995 se realiza la primera fusión entre Refrescos de Puebla, S.A. de C.V. e Impulsora de Refrescos, S.A. de C.V., formando así Bebidas Azteca de Oriente, S.A. de C.V., perteneciendo al Grupo PANAMCO. En 1998 se instala la Línea 3 produciendo CC PET N.R. En abril del 2001 se instala la Línea 6 y 7 produciendo agua embotellada personales y garrafón respectivamente. En julio del mismo año se instala la línea 5 produciendo KELOKO. En mayo del 2003 Coca-Cola FEMSA integra a su operación a PANAMCO, constituyendo la principal empresa embotelladora de productos de Coca-Cola en América Latina con

26 presencia en nueve países. Coca Cola FEMSA reconoce la antigüedad sueldo y prestaciones del personal de PANAMCO. Actualmente Planta Apizaco forma parte de la Región Sur de México y es la segunda planta productora del sistema, con el 20% de participación del volumen total México.

Produce 12.3 millones (CU) = 4.1 millones (CE) producción promedio mensual. La capacidad de arrastre promedio de 195,000 cajas físicas por día. Flete a 26 Distribuidoras en la Zona de Veracruz, Puebla, Oaxaca y Tlaxcala, así como a Plantas en Bajío, Sur y Valle de México. Produce los siguientes productos: Coca Cola, Fresca, Fanta, Sprite, Ciel, Manzana Lift, entre otros. Tiene una capacidad de preparación de jarabes en el clarificado de azúcar estándar de 50,000 Ton/año, fabricación de Jarabe Simple de 217,203 Lts/día, fabricación de Jarabe Terminado de 732,000 Lts/día. Las capacidades de Línea son:

Línea

Tipo

Empaque

Producto

Botellas/min

240 222

L-1

Sencilla

PET

2.5 L NR 8 Pack 2.0 L NR 9 Pack 3.0 L NR 6Pack

L-2

Sencilla

REF-PET

2.5 L RP 8 Pack

300 315 600 600 450 510 504 800 800

L-3

Sencilla

PET

2.0 L NR 8 Pack 600 mL NR 24 Pack 600 mL NR 12 Pack 1.5 L NR 12 Pack 710 mL 24 Pack 710 mL NR 12 Pack

L-4

Doble

Vidrio

12 Oz 24 Botellas 500 mL 24 Botellas

L-5

Sencilla

Sin uso actual

L-6

Doble

PET

Ciel 600 mL 12 Pack Ciel 1.0 L 12 Pack Ciel 1.5 L 12 Pack

600 400 350

L-7

Doble

Garrafón

Garrafón 20 L

L-8

Sencilla

Bag in Box

9L 19 L

Capacidad Turno Utilización (CF) de Línea 12 Horas 18,360 18,000 16,800 8Horas 16,560 8 Horas 16,065 10,200 17,136 15,300 8,670 17,136 8 Horas 11,200 11,200

8 Horas 16,800 13,600 10,500 8 Horas 23,616 8 Horas 1,300 1,000

98.28

65.71

97.68

71.95

69.09

75.40

Fletea 128 SKU a 26 Distribuidoras en la Zona de Veracruz, Puebla, Oaxaca y Tlaxcala. Así como a Plantas en Bajío, Sur y Valle de México. La distribución es del 81% del fleteo para la Zona Golfo, el 14% del fleteo para Zona Sureste, el 4.7% % de fleteo para Zona Valle de México, el

0.3% del fleteo para Zona

Bajío.

2.2.3 Estructura Organizacional

A continuación se muestra la estructura organizacional (organigrama corporativo) con el que se rige Coca Cola FEMSA.

Dirección General

Dirección Abastecimientos Estratégicos

Dirección Planeación Comercial y Desarrollo

Dirección Tecnología

Dirección Finanzas y Administración

Dirección Recursos Humanos

Chofer

Dirección Nuevos Negocios

Dirección México

Dirección Mercosur

Dirección Latincentro

Asistente

En éste capítulo se hace referencia a Misión Visión y valores FEMSA, su historia corporativa, local y estructura organizacional, así como a la capacidad de producción y distribución con las que cuenta Planta Apizaco.

29 Capitulo III - PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE RELACIONES LABORALES DE PLANTA APIZACO

3.1 Relaciones Laborales

Toda practica administrativa debe ser congruente con las leyes, contratos individuales y colectivos y convenios, asegurando cumplir con las disposiciones que afectan las relaciones de trabajo, con un respeto irrestricto a la persona como individuo y como colaborador. Las Relaciones Laborales en planta Apizaco apoyan a desarrollar y mantener un clima organizacional que propicie la productividad, rentabilidad y flexibilidad en la operación con apego a la legalidad y cultura organizacional, preservando en todo momento el ejercicio pleno de las facultades de administración de la empresa. Para lo anterior se apoya en 3 procesos fundamentales los cuales son: diagnóstico laboral, plan estratégico laboral y clima organizacional.

3.1.1 Diagnóstico Laboral.

Cada año se debe realizar el diagnóstico laboral mismo que se integra por: antecedentes, estrategias, proyectos y entorno; con la finalidad de consolidar la información relevante de la planta para generar a su vez el plan estratégico laboral. Para la realización del diagnóstico laboral se deben considerar los siguientes puntos: a) Antecedentes y situacional actual: Se deberán documentar los antecedentes (por lo menos de los últimos 3 años y la situación actual (a 1 año) b) Planta organización: El número de personal sindicalizado y no sindicalizado y los puestos que existen dentro de la empresa.

30 c) Sindicato: El tipo de relación sindical que ha existido, el desarrollo del comité sindical, la relación entre los miembros del sindicato. Estilo de comunicación con el comité sindical local y nacional. Contrato colectivo con cláusulas productivas e improductivas d) Conflictos: Si han existido conflictos sindicales y/o laborales e) Clima organizacional: La evolución del clima organizacional, información de las calificaciones de la encuesta de los últimos 3 años f)

Liderazgo: Estilo de liderazgo en la planta considerando los niveles de Gerente de Planta, gerentes y/ o jefes de área y supervisores

g) Entorno sociopolítico: Información social y política de la entidad o región h) FODA: Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de las relaciones laborales en la planta i)

Resultados de la planta: Documentar los resultados de la planta es decir indicadores de resultados que se vean impactados por el entorno laboral, tales como ausentismo, rotación, productividad, clima organizacional, costo de mano de obra, bono de productividad, alto desempeño, sociometría sindical. Y los que considere cada planta como relevantes para el diagnóstico.

Proyectos y estrategias: Documentar los proyectos que tiene la planta como prioridades y que requieren de una estrategia laboral y flexibilidad sindical para llevarlos a cabo

k) Calidad organizacional del sindicato: Documentar la calidad organizacional del sindicato para realizar el plan de capacitación de desarrollo sindical e incluirlo en el plan estratégico laboral.

Con la información anterior se realiza el Plan estratégico laboral.

31 3.1.2 Plan Estratégico Laboral.

Su objetivo es desarrollar y mantener en Planta Apizaco un ambiente laboral sano, propicio para la competitividad, con apego a la cultura organizacional, asegurando el cumplimiento de los objetivos de la empresa, preservando en todo momento el ejercicio pleno de sus facultades de administración. Para su realización se debe considerar los siguientes pasos: a) Desarrollo Sindical el cual consiste en identificar al personal clave mediante la sociometría, considerar al personal para tablas de reemplazo, realizar plan de capacitación individual, en lo posible separar al personal no deseable y finalmente realizar junta de seguimiento. b) Flexibilidad Sindical el cual consiste en identificar necesidades operativas que requieran ser adecuadas, negociar estrategias con sindicato para flexibilizar y optimizar procesos, aplicar y comunicar cambios operativos al personal c) Gestión Sindical el cual consiste en elaborar plan de juntas sindicales, atender y dar seguimiento oportuno a las necesidades del Sindicato, gestionar el cumplimiento de RIT, CCT, LFT, Políticas RH FEMSA, involucrar al sindicato en los proyectos, foros y eventos de la planta, en donde se requiera su participación. d) Contrato Colectivo de Trabajo el cual consiste en administrar y dar cumplimiento a las prestaciones y clausulado, clasificar las cláusulas en adecuadas e inadecuadas, costear las cláusulas improductivas, elaborar propuesta de nuevo CCT, determinar estrategia para la implementación y seguimiento, comunicar modificaciones al CCT. e) Reglamento Interior de Trabajo el cual consiste en realizar diagnóstico del RIT para determinar las cláusulas vigentes y obsoletas, elaborar propuesta de nuevo RIT, determinar estrategia para la implementación, convocar a la comisión para la

32 renovación del RIT, comunicar el nuevo RIT, depositar nuevo RIT ante la Junta de conciliación y arbitraje. f)

Cumplimiento legal con autoridades gubernamentales el cual consiste atender requerimientos de inspección por parte de la STPS.

Las relaciones laborales en Planta Apizaco se apoyan en el diagnóstico de Clima Organizacional.

3.1.3. Clima Organizacional.

El objetivo es contribuir al logro de los objetivos de Planta Apizaco dentro de un clima organizacional óptimo y apegado a la política laboral. La evaluación de Clima Organizacional contempla los siguientes rubros o temas:

Cada tema o reactivo esta semaforizado de acuerdo a una tabla de ponderaci贸n misma que nos indica las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que desde el punto

FODA

de vista del personal da de Planta Apizaco Unidad Operativa

Resultado

Amenaza

> 69.99

Debilidad

< 70.00

Oportunidad

> 80.00

Fortaleza

< 81.00

Fig. 8 Elaboraci贸n propia 25/06/2011

Posteriormente a la aplicación se obtienen los resultados por cada tema o reactivo semaforizado y posteriormente se realiza un plan de acción. T E M A S Unidad Fecha Pers. Filosofía del Jefe Pertenen % Trabajo Operativa Aplic. Enc. Negocio Inm ediato cia

REACTIVOS

Atención Sueldos y Bono por Com uni Capacita Seguridad e Am biente Función al Presta Calidad Productivi cación ción Higiene Físico Sindical personal ciones dad

FCE

Resultado Em presa

Apizaco

01/04

492

82.06

83.75

73.23

85.55

69.89

69.65

69.05

78.66

80.87

77.43

73.87

71.90

74.81

66.02

76.26

Apizaco

07/05

471

86.47

84.52

77.21

85.37

77.68

69.28

74.79

79.14

83.90

83.32

74.24

78.68

73.88

82.50

80.19

Apizaco

07/06

470

85.42

84.49

76.05

84.02

77.57

69.02

73.49

79.38

82.52

83.42

75.88

79.97

71.32

88.16

79.74

Apizaco

03/08

469

90.87

85.69

79.36

85.91

80.17

72.52

78.59

81.21

85.30

86.96

77.60

85.40

76.46

86.21

82.78

Apizaco

09/09

421

93.93

88.42

83.27

89.08

84.38

77.44

84.79

84.82

89.56

89.39

81.51

92.36

81.97

89.08

86.60

Q R Q R R

Fig. 9 Elaboración propia 25/06/2011

El plan de acción de clima laboral se realiza por área de acuerdo a las áreas de oportunidad que se hayan detectado.

ene-11

feb-11

mar-11

abr-11

may-11

jun-11

ACTIVIDAD P

Cumplir con el programa de vacaciones Mantener la junta semanal del equipo Reforzar la inspección de las condiciones de higiene y las instalaciones del comedor. Establecer mejoras

Fig. 10 Elaboración propia 25/06/2011

Se da seguimiento mensual de las actividades planeadas vs realizadas.

35 ene-11 Total actividades

Mes

feb-11

Acum

Mes

mar-11

Acum

Mes

abr-11

Acum

Mes

may-11

Acum

Mes

Acum

Operaciones

Mantenimiento

Administraciรณn

Produccion

Calidad

Desarrollo de Procesos

Activ idades Grales

283

54 107 107

176 176

225 225

283 283

Total actividades

% AvancePlanta

100

Fig. 11 Elaboraciรณn Propia 25/06/2011

Finalmente se presenta ante la Direcciรณn de Planta el semรกforo de cumplimiento mensual.

Plan de Clima Laboral 2011 Planta Apizaco Semaforo

% Cumplimiento Acumulado

Mes

% Prog

% Real

Enero

100%

Febrero

100%

100.00%

Marzo

100%

100.00%

Abril

100%

Mayo

100%

100.00% Excelente

Satisfactorio

Minimo

100%

100.00% Deficiente

100%

100.00%

Fig. 12 Elaboraciรณn propia 25/06/2011

Planta Apizaco (Territorio) Se ubica en Apizaquito Tlaxcala a un kil贸metro de la ciudad de Apizaco, se anexa mapa para su ubicaci贸n.

Fachada de Planta Apizaco.

La siguiente imagen muestra la convivencia en la fiesta de fin de a帽o 2010

Reinducción a la cultura laboral FEMSA

Inauguración de sala de capacitación cerca de líneas de producción.

Junta de comunicaci贸n resultados 3Q 2010

Hasta aqu铆 se menciona como se manejan las relaciones laborales en Planta Apizaco y la forma de medici贸n para lograr el ex铆to de un ambiente laboral sano.

39 CAPITULO IV - RESULTADOS

A continuación se muestra de manera gráfica los resultados que ha mostrado Planta Apizaco en sus indicadores de medición para lograr un ambiente laboral sano y con buenas relaciones laborales.

Dato acumulado 2011:

0.55%

Explicación del indicador:

Es un indicador de resultados y muestra que ha disminuido vs AA -0.68%, principalmente se debe a la mejora de prácticas como: bolsa de trabajo interna y a la aplicación de entrevistas por selección eficaz Enero 2011, sin rotación

Mejor práctica:

Dato acumulado 2011:

4 casos

Explicación del indicador:

Mejor práctica:

Es un indicador de resultados y muestra que ha disminuido vs AA -0.60%, principalmente se debe a la implementación de programas de prevención, seguimiento a incidentes en cuento a investigación y solución, incentivando día a día el cuidado personal y de los demás. Febrero, Mayo y Junio, sin casos

Dato acumulado 2011:

9 Faltas injustificadas

Explicación del indicador:

Es un indicador de resultados y muestra que ha disminuido vs AA -0.53%, principalmente se debe al seguimiento que se da a cada faltas, la aplicación del RIT y la plática personalizada que se hace con involucrado, jefe inmediato, sindicato (cuando aplique) y reporte a la Gerencia del motivo de la falta Febrero 2011, sin faltas

Mejor práctica:

Dato acumulado 2011:

10 Calificación

Explicación del indicador:

Este indicador muestra el cumplimiento a los lineamientos de R.H. para asegurar el apego a las políticas FEMSA y se integra por varios indicadores a su vez, ponderados nos brinda una calificación máxima de 10. Los indicadores por lo que se integra este indicador son: Productividad, Costo total de mano de Obra, Seguimiento a planes de Clima Laboral, Seguimiento a Planes de Desarrollo Social, Seguimiento a Planes de Responsabilidad Social, Control de Head Count, Ausentismo injustificado, Rotación total, Cobertura de capacitación y control de presupuesto de capacitación, Salud y Seguridad, Tiempo cobertura de vacantes, Efectividad del reclutamiento, Cobertura de seguros y beneficios al personal. Enero, Febrero, Marzo y Junio 2011

Mejor práctica:

Dato acumulado 2011:

100% de Cumplimiento

Explicación del indicador:

Este indicador muestra un cumplimiento al 100 % en 2011, derivado del apego estricto al programa de trabajo acordado con el comité sindical , dentro de los mecanismos sólidos con los que se cuentan están • Reuniones diarias de RH con representante sindical • Reunión mensual con el comité sindical y el Comité Directivo • Recorrido Semanal con participación sindical • Participación del Comité Sindical en los eventos de desarrollo social.

Mejor práctica:

Este indicador es de resultado e impacta positivamente a Clima Organizacional, Comunicación, entre otros 100% de Cumplimiento todo 2011

43 Dato acumulado 2011:

Explicación del indicador:

La aplicación de la encuesta se realizada cada 18 meses de acuerdo a política FEMSA. En Julio 2011 se tiene programada la aplicación con un objetivo de 90 puntos. Este indicador muestra los resultados del diagnóstico de Clima Organizacional , dentro de los mecanismos sólidos que han apoyado a mejorar de manera gradual el resultado están:    

Mejor práctica:

Taller de trabajo de la dirección para realizar el análisis de los resultados de la encuesta anterior. Elaboración de Plan de trabajo por áreas de acuerdo a áreas de oportunidad específicas. Elaboración de semáforo de cumplimiento para su seguimiento por área. Presentación de avances ante la Dirección.

Este indicador es de resultado e impacta positivamente a los indicadores como rotación, ausentismo, seguimiento a plan de desarrollo social, cumplimiento a agenda laboral, entre otros. En espera de la próxima aplicación en Julio 2011

44 CAPITULO V - CONCLUSIONES

El realizar la presente información y el haber consultado bibliografía, fuentes de internet, revistas, manuales, entre otros; ha permito ampliar el conocimiento sobre La Administración de Recursos Humanos de una manera global, ya que en la labor del día continúan los lineamientos de la organización descuidando un poco la actualización de la información y la vanguardia que viven otras empresas. Sin embargo, la aportación que Coca Cola FEMSA ha brindado durante mi trayectoria profesional al desempeñarme en el área de recursos humanos, ha sido el conocimiento y la práctica en el ámbito laboral de recursos humanos, crecimiento en conocimiento y experiencia en campo y me ha permitido un constante crecimiento de manera profesional en el ámbito laboral en una gran organización. En cuanto al ámbito laboral me refiero al crecimiento que he tenido durante 13 años de servicio a la empresa, inicialmente realizando funciones de selección y reclutamiento y finalmente siendo generalista de recursos humanos. La intervención ha sido sobresaliente gracias a la profesión y a la capacitación constante que me ha brindado la empresa. Por otro lado considero que en todo proceso existen mejoras que deben atender tanto los altos directivos de la empresa, como los profesionales en recursos humanos y las instituciones educativas y profesionales. En cuanto a los altos directivos de la empresa considero deben mejorar los planes de carrera de su personal, dárselos a conocer y realizar un compromiso mutuo para lograr el desarrollo de la persona. En cuanto a los profesionales de recursos humanos deben de innovar la forma de hacer los recursos humanos sin descuidar el apego y el procedimiento para cada función, pero hacer un cambio significativo en el que la empresa invierta en las personas que gestionan los recursos humanos en una empresa porque de éstos depende el crecimiento de la

45 organización. Y finalmente los formadores de recursos humanos deben buscan más la aplicación en campo para que los egresados en la materia tengan ya el conocimiento en acción y en el ámbito real en una organización. Con el presente trabajo busco la titulación de profesionista en relaciones industriales y con lo anterior, tener mayores oportunidades de crecimiento en Coca Cola FEMSA, así como en las otras empresas del grupo, seguir creciendo de nivel jerárquico y tener la oportunidad de desarrollo en otra ciudad e incluso la oportunidad de crecimiento en otro país. Adicional el interés de replicar mi conocimiento a otras personas que están creciendo en la organización y buscan desarrollarse en el área de Recursos Humanos, compartir mi experiencia y los errores cometidos para buscar la mejora y el crecimiento de la empresa.

46 Referencias Bibliográficas

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(2008-2011)

Recuperado el 18/06/2011

Disponible:

http://definicion.de/relaciones-laborales/

LILIANA VÁZQUEZ TAPIA  01 222 2873339  lilliany_@hotmail.com  liliana.vazquezt@kof.com.mx Celular: 045 241 110 78 44 Celular alterno: 045 55 307 88 233 DATOS PERSONALES Fecha y Lugar de Nacimiento: Estado Civil:

24 de Enero de 1975. Puebla, Pue. Casada

FORMACIÓN PROFESIONAL 93 – 97 Licenciatura en Relaciones Industriales Universidad del Valle de Puebla, A.C. EXPERIENCIA PROFESIONAL Abr ´10 a la fecha

Coca Cola FEMSA (Corporativo) Holding Operaciones México Puesto: Ejecutivo de Recursos Humanos Diseñar estrategias para 5 plantas de Manufactura en temas laborales tales como: Clima Laboral, Compensación Variable, Incrementos anuales, Evaluaciones de desempeño, administración del Sistema Integral de Calidad, Revisiones de CCT, Actualización y modificaciones al RIT (reglamento interior de trabajo) Llevar a cabo la estrategia, análisis y aplicación para las revisiones salariales y contractuales para el 20010 Y 2011 de acuerdo a la particularidad de cada planta. Costear y controlar estructuras de personal para disminuir el Costo Total de Mano de Obra.

Seguimiento al Plan Maestro Laboral de cada planta de manera mensual.

Realización de Presupuesto anual y rolling trimestral de Sueldos, Salarios y Prestaciones para cada Planta. Evaluación del Sistema Integral de Calidad Fomentar las buenas Relaciones Laborales con cada Comité Sindical para fomentar la Flexibilidad Sindical.

Dic ’07 Mzo ´10

Coca Cola FEMSA Panamco México, S.A. de C.V. Coordinador de Recursos Humanos Planta Apizaco, Tlaxcala. Coordinar las áreas de Nóminas y beneficios, Reclutamiento, Capacitación, Seguridad y Salud Ocupacional en el logro de sus objetivos y enfocado al servicio de las áreas de proceso clave de la Unidad Operativa Planta Apizaco.

49 Encargada del Programa de Desarrollo Social para el trabajador y su familia fomentando la Cultura Organizacional y un buen Clima Laboral que impacte en el resultado de la Planta. Administración del mecanismo de reconocimientos como incentivo al personal sindicalizado y no sindicalizado de Planta Apizaco. Mantener la adecuada relación con el Comité Sindical en base al programa definido a inicio de año, promover la revisión del Contrato Colectivo de Trabajo así como la reglamentación y/o modificación del Reglamento Interior de Trabajo. De igual manera aplicar lo dispuesto en dicho Contrato y Reglamento. Realización de Presupuesto y Rolling bimestral de Sueldos, Salarios y prestaciones para Planta Apizaco. Manejo de SAP Recursos Humanos para el control de la estructura. Generador de la Cultura TOP’S (The One Page System) fomentando la aplicación de la metodología y administrando la aplicación de las Revisiones Verticales dando seguimiento a compromisos adquiridos. Ene ’07 Nov ’07

Coca Cola FEMSA Holding Operaciones México. Puesto: Ejecutivo de Recursos Humanos Diseñar estrategias para 11 plantas de Manufactura en temas tales como: Clima Laboral, Compensación Variable, entre otras. Llevar a cabo la estrategia, análisis y aplicación para las revisiones salariales y contractuales para el 2007 de acuerdo a la particularidad de cada planta. Costear y controlar estructuras para disminuir el Costo Total de Mano de Obra Seguimiento a planes de acuerdo al Plan Maestro Laboral de cada planta. Participación en la Homologación de Procesos con los que se administra cada Planta. Realización de Rolling bimestrales de Sueldos, Salarios y Prestaciones para cada Planta. Fomentar las buenas Relaciones Laborales con cada Comité Sindical de las 11 plantas para fomentar la Flexibilidad Sindical. Seguimiento al Presupuesto de Capacitación. Ene ’05 Dic ‘ 06

Coca Cola FEMSA Panamco México, S.A. de C.V. Puesto: Coordinador de Recursos Humanos Planta Jalapa, Veracruz Coordinar las áreas de Reclutamiento, Capacitación, Seguridad y Salud Ocupacional en el logro de sus objetivos y enfocado al servicio de las áreas de proceso clave de la Unidad Operativa Planta Coatepec. Encargada del Programa de Desarrollo Social para el trabajador y su familia fomentando la Cultura Organizacional y un buen Clima Laboral que impacte en el resultado de la Planta. Administración del proceso de compensación variable para el personal sindicalizado y no sindicalizado, así como la administración del mecanismo de reconocimientos por el logro de los objetivos. Mantener la adecuada relación con el Comité Sindical en base al programa definido a inicio de año, promover la revisión del Contrato Colectivo de Trabajo así como la

50 reglamentación y/o modificación del Reglamento Interior de Trabajo. De igual manera aplicar lo dispuesto en dicho Contrato y Reglamento. Manejo de SAP Recursos Humanos para el control de la estructura. Principal Logro fue el incorporar al Líder Sindical como generador de la Cultura Organizacional de Coca Cola FEMSA, así como administrador de los Factores Críticos de Éxito y de los indicadores de negocio. Administrador de la Planeación Operativa de acuerdo a la metodología Hoshin, de las diferentes áreas de Recursos Humanos, dando seguimiento semanalmente. Generador de la Cultura TOP’S (The One Page System) impartiendo cursos de capacitación a los nuevos equipos de trabajo, fomentando la aplicación de la metodología y administrando la aplicación de las Revisiones Verticales dando seguimiento a compromisos adquiridos. Sep ’03 a Ene ’05

Coca Cola FEMSA Panamco México, S.A. de C.V. Puesto: Coordinador de Recursos Humanos Jalapa, Veracruz Encargada de apoyar las áreas de Reclutamiento, Capacitación y Seguridad del equipo de Recursos Humanos enfocado al servicio de Planta Coatepec (Manufactura). Principal Logro fue ser miembro del Equipo de Diseño para el desarrollo de Equipos de Alto Desempeño (SAD) en la Línea 2 de Producción, en el apoyo técnico y desarrollo de cursos de capacitación para el desarrollo del personal (en el periodo comprendido 7 meses) Encargada de disminuir fuertemente indicadores de ausentismo, tiempo extra, así como el apoyo al indicador de rotación de personal. Aplicación de Bajas controladas del personal de Planta Coatepec, así como Relación directa con el Líder Sindical para solución, seguimiento y apoyo a diferentes situaciones laborales. Manejo de SAP Recursos Humanos para el control de la estructura autorizada aplicando altas, bajas, cambios de sueldo, transferencias, etc. Principal Logro, fue la homologación Meta4 – Sap para la interfase de Nómina. Ene ’98 a Sep ’03

Coca Cola FEMSA Panamco México, S.A. de C.V. Puesto: Jefe de Selección de Personal Jalapa, Veracruz Encargada del reclutamiento, selección y contratación del personal del Centro Productor Coatepec, así como de 5 Centros de Distribución foráneos (Agua Ciel – Refresco) Administración del Head Count de cada uno de los procesos de acuerdo al Rolling presupuestado cada mes por la Compañía (aplicando bajas, movimientos, altas, transferencias, etc) Manejo del Inventario de Recursos Humanos por el Sistema Meta4. Inducción a la Empresa. Negociación de Bajas (por renuncia, rescisión o término de contrato) El principal logro fue disminuir los tiempos de contratación de 25 a 15 días, logrando la satisfacción de clientes internos, así como la elaboración del primer procedimiento estándar de operación en base al sistema de Calidad para el área de Reclutamiento y Selección. PRACTICAS Y SERVICIO Jul ’95 Bebidas Azteca de Oriente, S.A. de C.V. a Feb ’96 Grupo Embotellador Coca-Cola PANAMCO MEXICO

51 Puebla, Pue. En el área de Capacitación y Desarrollo, realizando Preselección de Instructores, selección de contenidos, sistemas de evaluación, elaboración de Constancias de Habilidades ante la S.T.P.S., elaboración de listas de asistencias a cursos, etc. Mzo ’96 a Dic ’97

Bebidas Azteca de Oriente, S.A. de C.V. Grupo Embotellador Coca-Cola PANAMCO MEXICO Puebla, Pue. En el área de Selección y Reclutamiento de Personal, realizando depuración de solicitudes de empleo, actualización de practicantes, administración de vacantes, entrevista inicial, apoyo en general al área. CONOCIMIENTOS ADICIONALES Manejo de paqueteria y aplicaciones computacionales más comerciales. Curso “Líder SAD “Impartido por Coca Cola Femsa S.A de C.V. Curso “Relaciones Laborales” Modulo I y II Curso “Relaciones Laborales Responsables” Curso “Manejo de Incidentes y Resolución de Crisis” Metodología MIRC Curso “Formación de Instructor Interno” Curso “Selección Eficaz” Entrevistas por competencias laborales Curso “Mandos Medios” Sistema Integral de Desarrollo para “Gerentes" Cursos “Finanzas para No Financieros” Impartido por el Centro de Desarrollo Coca Cola Manejo de SAP Recursos Humanos. Certificación como Instructor Interno Curso “Superación personal” Cursos de Sistemas de Calidad para Certificación Fase I, II, III y IV. Diplomado del Desarrollo Potencial Humano, Diplomado de Formación de Jefes. Curso de Baterías Psicométricas, Cursos varios, etc. Instructor de Capacitación Social para equipos de Alto Desempeño. Diplomado “Recursos Humanos FEMSA Monterrey” Certificación “Protección Patrimonial México” Seminario Ejecutivo “El Nuevo Desafío de los Líderes del Siglo XXI”, como crear organizaciones abundantes

ÁREAS DE INTERES Recursos Humanos (todas las áreas que lo engloban) Compartir mi experiencia laboral como catedrático