Reporte Responsabilidad Social Fundacion Caicedo Gonzalez 2010 by Partner Comunicación

Repor te de Responsabilidad

Social 2010

Carta de la Dirección Ejecutiva . . . 2 Alcance . . . . . . . 4 Hitos 2010 y desafíos 2011 . . . . 6 1. ACERCA DE NOSOTROS 1.1Quiénes somos . . 1.2 Enfoque estratégico .

. .

8 17

2. NUESTRO ACTUAR 2.1 Participación de los Grupos de Interés . 2.2 Promoción y protección de derechos . 2.3 Qué hacemos . . . . . 2.4 Casos . . . . . .

20 24 29 44

3. NUESTROS TRABAJADORES

4. DESEMPEÑO ECONÓMICO .

. 65

6. ANEXOS . . . . Índice de contenidos GRI . Encuesta de retroalimentación

. . .

. 71 . 73 . 77

Repor te de Responsabilidad

Social 2010

Repor te de Responsabilidad Social 2010

Fundación Caicedo González

5. ESTADOS FINANCIEROS .

Repor te de Responsabilidad

Social 2010

Fotos portada: Beneficiarios de la Gestión Social de la Fundación Caicedo González.

REPORTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ AÑO 2010 MARZO DE 2011 ISSN 2145-7506

DIRECTORA EJECUTIVA Ana Milena Lemos Paredes Fundación Caicedo González COMITÉ EDITORIAL Ana Milena Lemos Paredes Carmen Rengifo Castillo DESARROLLO DE CONTENIDOS Consultora AxisRSE S.A.

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Partners Estudio Diseño FOTOGRAFÍA Armando Rojas Florez IMPRESIÓN Impresora Feriva S.A.

DATOS DE EMPRESA FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ Cra. 1 N° 24 -56 (Ed. Belmonte, Of. 404) Santiago de Cali, Colombia Tel. (57-2) 883 88 47 Fax. (57-2) 883 88 47 Ext. 106 issi@fundacioncaicedogonzalez. org www.fundacioncaicedogonzalez. org

Carta de la Dirección Ejecutiva Ponemos a disposición de nuestros lectores y grupos de interés el tercer informe de gestión y el segundo reporte de Responsabilidad Social de la Fundación Caicedo González. El reporte da cuenta de los resultados obtenidos durante el 2010 y destaca las prioridades estratégicas y los asuntos clave que caracterizaron la gestión económica y social de la Institución en dicho periodo. El 2010 significó para la FCG un ejercicio de revisión y ajuste de su enfoque, estrategias y apuestas programáticas, en aras de lograr una mayor pertinencia y efectividad con respecto a nuestro aporte para la superación de asuntos sociales que en el ámbito regional dificultan avanzar hacia la construcción de entornos sostenibles. Nuestro aporte durante el período de este reporte consistió en ampliar las oportunidades educativas de las comunidades y de los asociados de las Cooperativas de Trabajo Asociado y sus familias; mejorar sus niveles de organización y administración y los de las Juntas de Acción Comunal y pequeños empresarios. En el campo de la vivienda se ha buscado construir y cogestionar un modelo que permita a los proveedores de servicios de corte manual de caña de nuestra Empresa aportante, Riopaila Castilla S.A., satisfacer esta necesidad sin comprometer la estabilidad económica de sus familias. Bajo la égida de estas acciones logramos llegar a 9.259 personas en un ámbito geográfico de 19 municipios, 14 de ellos en el Valle del Cauca. Para la Fundación como entidad del sector social resulta de especial importancia comprender los efectos de la globalización y la economía de mercado en lo económico, lo social y ambiental, en tanto conllevan la redefinición de los roles y la gestión de los diversos agentes que actúan en los sectores público y social, en la búsqueda de alternativas que nos acerquen cada vez más a una sociedad incluyente en lo social, próspera en lo económico, ambientalmente sostenible y más participativa en lo político. Esta perspectiva, aplicada en el ámbito geográfico donde la Fundación despliega su acción, evidencia la persistencia de desajustes sociales estructurales que requieren de una acción colectiva conjunta público - privada

innovadora, para coadyuvar a generar en la población las capacidades que les permitan en un marco ético y democrático, el acceso a oportunidades efectivas para alcanzar mejores condiciones de desarrollo y entornos favorables a la actividad empresarial. Mantener la posición de liderazgo en la gestión de lo social, específicamente en el Sector Azucarero Colombiano, es fundamental para la Fundación Caicedo González; agregar valor social al ejercicio de la ciudadanía corporativa de Riopaila Castilla S.A. aporta a la sostenibilidad de la Empresa e impacta en sus grupos de interés. En este sentido, cumplida la etapa de estabilización institucional en cuanto a su equilibrio financiero y la estructuración y puesta en marcha del Modelo de Intervención, es preciso que la Fundación aborde su etapa de crecimiento con una visión de mediano plazo, que plantea para el 2011 grandes desafíos. Iniciar el proceso que la lleve a su etapa de crecimiento y desarrollo implica sus órganos de gobierno lineamientos estratégicos institucionales atemperados a su naturaleza social; consolidar el sistema de gestión integral que armonice las dimensiones operacional, funcional y estratégica y mantenga o mejore los estándares de calidad logrados, mejorando los mismos, innovando los procesos y orientando el cambio en función de los retos de los grupos de interés. Lo anterior implica movilizar el potencial del capital humano de la FCG a partir de la aprobación y puesta en marcha de la Política de Gestión del Capital Humano basada en el desarrollo de capacidades; construir y ejecutar una Política Ambiental mediante un Plan de Manejo Ambiental Institucional; profundizar en la articulación de los procesos de intervención social con las comunidades, los asociados de las CTA y sus familias, de la mano de las políticas gubernamentales de apoyo al desarrollo social y empresarial; y ampliar las sinergias interinstitucionales para la cogestión de recursos que aporten al cumplimiento de los objetivos misionales y que consustancialmente contribuyan a la continuidad de la acción social y al fortalecimiento de su Modelo de Intervención.

Los logros y aprendizajes alcanzados configuran la base sólida desde la cual nos proponemos superar los desafíos que afrontará la Fundación, y su sostenibilidad en el tiempo dependerá en parte de la continuidad de los esfuerzos de todos aquellos que han contribuido hoy a su alcance. De manera particular, agradecemos profundamente a nuestros aportantes, trabajadores y aliados estratégicos, quienes son los verdaderos artífices en el día a día de la obra social fundacional. A nuestra población beneficiaria extendemos nuestra gratitud por su empeño, dedicación y compromiso para asumir con responsabilidad el ser ellos mismos factores de mejoramiento y transformación de las condiciones de su tiempo. En la elaboración de este reporte hemos seguido los principios y orientaciones de la Guía ISO 26.000, los protocolos del Global Reporting Initiative (GRI) en su tercera versión (G3), e incluimos la información requerida por el Suplemento GRI para Organizaciones Sin Ánimo de Lucro. Así hemos logrado llegar a los cincuenta y cuatro años de existencia institucional y podemos entregar a ustedes este ejercicio que transparenta nuestra gestión. Creemos que este reporte constituye una presentación equilibrada de nuestro desempeño.

ANA MILENA LEMOS PAREDES Directora Ejecutiva

Alcance del informe La información recopilada corresponde a la gestión anual de la Fundación Caicedo González (FCG) llevada a cabo entre el 1° de enero y el 31 de diciembre de 2010. El documento que se pone a disposición de los grupos de interés de la FCG es el tercer informe anual que se publica desde que se inició por primera vez esta práctica en el 2008. Al igual que el Reporte de Responsabilidad Social FCG 2009, los contenidos de este informe son elaborados conforme los protocolos del Global Reporting Initiative (GRI) en su tercera versión (G3). La novedad en el reporte 2010 es la incorporación de las recomendaciones del Suplemento GRI de indicadores específicos para las ONG. La aplicación de este último en la presentación de los datos busca proporcionar referencias específicas como Organización sin fines de lucro en aquellos indicadores que aplica este estándar internacional.

c) Involucramiento de los grupos de interés • Identificación de expectativas

1. El proceso de elaboración del reporte fue liderado

f) Publicación • Diseño y diagramación

por la Dirección Ejecutiva de la FCG. La Unidad de Planeación de la FCG realizó el levantamiento de la información, los verificadores, el análisis de datos y redacción de contenidos, contando con el apoyo de las coordinaciones de programas, la coordinación de gestión humana y la dirección administrativa y financiera, quienes realizaron el reporte de los indicadores a cargo. El Área de Comunicaciones Corporativas Organizacional de Riopaila Castilla S.A. se encargó del diseño gráfico y publicación de la memoria. El proceso metodológico que se siguió para la elaboración del reporte de responsabilidad social FCG 2010 es el siguiente:

a) Decisión • FCG decide presentar por segundo año consecutivo su reporte de sostenibilidad con estándares internacionales. • Contratación de consultora AxisRSE para la elaboración de la memoria. b) Alistamiento • Evaluación del reporte 2009 e identificación de oportunidades de mejora. • Validación de la estructura del reporte. • Socialización de plantillas con indicadores GRI a responsables del reporte de datos en la FCG. 4

d) Levantamiento de información • Recepción de reportes de indicadores GRI y verificadores. • Revisión de datos. • Sistematización de información–matriz vaciado de información. • Registro fotográfico. e) Redacción de la memoria • Organización de información sistematizada. • Redacción del primer borrador. • Revisión del primer borrador. • Redacción del informe final. • Validación de la versión final.

2. Siguiendo las orientaciones que suministra la Guía y

los suplementos técnicos GRI para la determinación de los contenidos que cubre la memoria, se seleccionaron los aspectos que se listan a continuación y que resultaron pertinentes para el reporte de la FCG, sin que se haya establecido un mayor o menor nivel de prioridad entre ellos, por considerarlos todos igualmente importantes: perfil de la Organización; gobierno, compromisos y participación de los grupos de interés; derechos humanos, prácticas laborales, responsabilidad sobre el producto, y desarrollo de la Sociedad en lo que hace relación a la dimensión social; desempeño económico. Los indicadores de la dimensión ambiental no se reportan en esta memoria debido a que la FCG empezó solo a finales del segundo semestre del 2010 la construcción de un borrador de Política Ambiental y el diagnóstico para la elaboración del Plan de Manejo Ambiental, con los lineamientos de la ISO 14000. Los contenidos materiales de este informe en lo que respecta a asuntos o temas e indicadores de desempeño sobre los que informa fueron seleccionados teniendo en cuenta los Protocolos Técnicos del Global Reporting Initiative -GRI- en su tercera versión -G3-, así como también la sugerencia de la consultora AxisRSE en la propuesta de estructura del informe. Se consideró, además, el alineamiento con el Informe

de Sostenibilidad 2010 de Riopaila Castilla S.A., pues si bien es cierto que la Empresa dará cuenta de su desempeño social en su propio Informe de Sostenibilidad, es importante que los públicos interesados de ambas organizaciones puedan identificar claramente que las intervenciones sociales que realiza la FCG en el despliegue de la responsabilidad social externa de la Empresa están alineadas a las orientaciones estratégicas de ésta. Cabe señalar también que para el reporte de los indicadores se tuvo en cuenta el Suplemento GRI para ONG en aquellos casos en que resulta relevante para las operaciones de la FCG. Los principios de comparación de los datos con relación a 2009, y la especial atención que se ha dado a la aplicación de los principios de materialidad, fiabilidad, claridad y precisión de los mismos, buscan garantizar la calidad y presentación adecuada de la información divulgada en este reporte. Conviene indicar que todos los datos empleados para dar cuenta del desempeño sostenible de la FCG han sido producidos y procesados internamente. El informe no cuenta con verificación externa; no obstante, los datos e información suministrados se soportan este año en los Estados Financieros certificados por Deloitte & Touche Ltda., revisores fiscales externos de la Empresa, los cuales se incluyen en el reporte así como, las estadísticas sobre el desempeño económico.

La manera como se presentan los datos cuantitativos -gráficos o tablas- tuvo en cuenta la posibilidad que ofrece cada una de estas opciones para realizar comparaciones adecuadas e ilustrar de la mejor manera el indicador. No se presentan eventos o situaciones que den lugar a re-expresión de información correspondiente a otros períodos ya reportados. El informe incluye algunos indicadores y se ha procurado en él una mayor alineación a los protocolos y Guía GRI con base en la evaluación del reporte de responsabilidad social 2009. Para mayor información sobre los contenidos del presente Informe, consultas, sugerencias y comentarios, el contacto de FCG es Carmen Rengifo Castillo, Coordinadora Unidad de Planeación, Fundación Caicedo González. Dirección: Carrera 1 No.24-56 - Oficina 404 Teléfono: 8838847 ext. 105 - 101 E-mail: issi@fundacioncaicedogonzalez.org

La información reportada no presenta limitaciones y corresponde a la gestión realizada en el 2010 en todas las sedes, programas, proyectos y servicios con que cuenta la FCG en los dieciocho municipios donde desplegó sus intervenciones sociales. Para el año 2010 la FCG no realizó negocios conjuntos u otras actividades que puedan afectar la comparación entre períodos. En cuanto a las técnicas empleadas para la medición y cálculo de los datos que ilustran el desempeño sostenible de la FCG, hay que indicar que se ajustan a las pautas establecidas en los Suplementos del GRI, pues se buscó lograr el nivel de concreción considerado apropiado para cada uno de los indicadores reportados. 5

Hitos 2010 y desafíos 2011 PRINCIPALES HITOS Económicos • La FCG logra por tercer año consecutivo estabilidad financiera, lo cual evidencia las buenas prácticas en su gestión económica. Sociales • Formalización del diálogo FCG - Riopaila Castilla S.A. en asuntos de Responsabilidad Social Empresarial, a partir de la creación del Comité de Responsabilidad Social adscrito al Comité de Presidencia de la Empresa, con la coordinación a cargo de la Dirección Ejecutiva de la Fundación. • El inclemente invierno asociado al fenómeno de La Niña en el último trimestre del 2010 produjo inundaciones en los municipios del norte del Valle del Cauca y afectó a la población que habita en las zonas de influencia de una de las plantas fabriles de Riopaila Castilla S.A. La Empresa despliegó, con el apoyo de sus colaboradores y la FCG, una atención de emergencia a las familias perjudicadas y coordinó esfuerzos con las entidades de socorro, la Empresa Colombina S.A. y la alcaldía municipal de Zarzal para hacer frente a la emergencia. • En el año lectivo 2009-2010 el Colegio Hernando Caicedo y la Escuela Belisario Caicedo de la FCG elevaron su nivel en las pruebas externas; el CHC pasó del nivel medio a alto en las evaluaciones ICFES de los estudiantes del grado 11 realizadas en el mes de abril de 2010, y se ubicó en el primer lugar en el municipio de Zarzal, superando a las otras seis instituciones educativas públicas. Tanto el Colegio Hernando Caicedo como la Escuela Belisario Caicedo mejoraron sus resultados en las pruebas SABER realizadas el 20 y 21 de mayo de 2009 y entregadas en el 2010, aplicadas a los estudiantes de los grados quinto, sexto y noveno. • Se validó por segundo año consecutivo la gestión óptima de las Cooperativa de Trabajo Asociado en el marco del Modelo de Gestión fundamentado en el manejo democrático y participativo de los asociados

sobre el capital y la gestión social y administrativa de sus organizaciones. Se consideran como variables claves de éxito el establecimiento y fortalecimiento de los fondos, las reservas y la generación de excedentes, a través de los cuales se incrementa el patrimonio.

DESAFÍOS 2011 • Lograr crecimiento en el mediano plazo partiendo de lineamientos estratégicos propuestos por los órganos de gobierno. • Movilizar el potencial de capital humano de la FCG en función de sus metas estratégicas a partir de la aprobación y operación de la Política de Gestión del Capital Humano. • Lograr la aprobación de la Política Ambiental de la FCG y su puesta en marcha con el Plan de Manejo Ambiental Institucional. • Profundizar en la articulación de los procesos de intervención social de la FCG dirigidos a los asociados de la CTA y sus familias, con las políticas gubernamentales de apoyo al desarrollo social y Empresarial, y ampliar las sinergias interinstitucionales para la cogestión de recursos que faciliten la continuidad de la implementación del Modelo de Gestión de CTA. • Ampliar la intervención social en las comunidades, mediante la puesta en marcha de procesos que atiendan problemáticas evidenciadas específicamente en La Paila (Zarzal), en relación con la situación de la niñez y la juventud, y la baja capacidad de gestión de las organizaciones sociales de este corregimiento.

Acerca de Nosotros 1.1 Quiénes somos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2 Enfoque Estratégico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.1 Quiénes somos La Fundación Caicedo González es una entidad sin ánimo de lucro, del sector privado, que nace por iniciativa de los Fundadores de las Empresas Riopaila S.A. y Castilla S.A. El 29 de noviembre de 1957, mediante escritura pública No. 5733 de la Notaría Segunda, en la ciudad de Cali, Valle del Cauca, el doctor Hernando Caicedo, su esposa la señora Cecilia González de Caicedo; sus hijos, Irma Caicedo de Botero, Jaime H. Caicedo, Álvaro H. Caicedo; su sobrino Enrique González y sus nietos, Hernando Caicedo Toro, Ángela María Caicedo Toro y Gonzalo Caicedo Toro, crearon la Fundación Caicedo González. Sus fundadores buscaban que como respuesta a las condiciones de vulnerabilidad de los sectores menos favorecidos de la sociedad, la Fundación tuviera como fines la asistencia pública o social, la protección de la vejez y la infancia, la promoción de las vocaciones sacerdotales y la educación. La Fundación inició el desarrollo de sus fines sociales con el patrimonio donado por sus fundadores, el cual se ha acrecentado con los aportes y donaciones efectuados por la Empresa Riopaila Castilla S.A. de la cual son

accionistas, lo que ha permitido la permanencia de su intervención social por más de cincuenta años en los que se ha consolidado como una entidad comprometida con el desarrollo regional del Valle del Cauca. La Fundación Caicedo González cuenta con personería jurídica reconocida mediante Resolución Nº 01802 del 19 de junio de 1958 otorgada por el Departamento Administrativo Jurídico, División de Asuntos Delegados de la Nación, Gobernación del Valle. Cuenta además con la Resolución 0530 del 24 de octubre de 1996 de la Secretaría de Educación del Departamento del Valle del Cauca, que le concede licencia para operar como entidad de educación no formal de carácter privado; y las Resoluciones 437 de junio 9 de de 1999 y 1735 de julio 9 de 1999, de la Secretaría de Educación del Departamento del Valle del Cauca, otorgan reconocimiento oficial de estudios a los establecimientos educativos Colegio Hernando Caicedo y Escuela Belisario Caicedo respectivamente. Se informa que durante el período de la memoria no se produjeron cambios en la estructura y propiedad de la entidad.

La Fundación en Cifras DIMENSIONES DE LA FCG EMPLEO Empleados Prestadores de servicios Total empleos formales directos generados COBERTURA GEOGRAFICA Y POBLACION BENEFICIADA Beneficiarios directos % de municipios cubiertos sobre el total de municipios del Valle del Cauca % de cobertura poblacional sobre el total de la población del Valle del Cauca BALANCE GENERAL Activo Pasivo Patrimonio

2009

2010

99 15 114

101 16 117

7000 48% 0,17%

9259 33% 0,22%

8.110.511.574 598.207.603 7.512.303.971

7.565.935.821 451.320.941 7.114.614.880

Áreas y/o Programas Administración Programa Educación Programa IngeniaRSE Programa Hogares Sustitutos Vivienda Total

Empleados 2009 15 55 2 24 3 99

2010 14 54 2 28 3 101

Prestadores de Servicios

Tasa de Crecimiento -6,67 -1,82 0,00 16,67 0,00 2,02

El ámbito de acción Se suscribe al sector rural y urbano del Valle del Cauca y del norte del Cauca, con proyección regional y nacional. En el 2010 los programas, proyectos sociales y servicios de la FCG se desplegaron en los departamentos del Valle del Cauca, norte del Cauca y Quindío, y cubrieron un total de 19 municipios, 14 de los cuales están ubicados en el Valle. Se alcanzó así, un cubrimiento del 33% del total de los 42 municipios vallecaucanos.

2009 1 3 11 0 0 15

2010 7 3 5 1 0 16

Tasa de Crecimiento 85,7 0,0 -120,0 100,0 0,0 6,3

Cobertura geográfica de la acción social de la FCG: Valle del Cauca: Cali, Yumbo (corregimiento San Marcos),

Zarzal, Bugalagrande, Roldanillo, Obando, Tuluá, Toro, Andalucía, La Unión, La Victoria, Florida, Pradera, Palmira. Cauca: Miranda, Corinto, Puerto Tejada, Suárez. Quindío: Municipio La Tebaida, vereda El Alambrado.

Distribución geográfica de los programas, proyectos o servicios sociales de la FCG en el Valle del Cauca:

Cobertura de Servicios por municipios Educación Mejoramiento de Ingresos

Toro

Vvienda

Obando

La Unión La Victoria

Roldanillo

La Tebaida

Zarzal Bugalagrande Andalucía

Tuluá

Yumbo Palmira Cali

Pradera Florida Puerto Tejada Corinto Miranda

Suárez

Sus dependencias se encuentran ubicadas en: Sede Administrativa:

Kra. 1 No 24 – 56 Of. 404 Edificio Belmonte Cali, Valle del Cauca, Colombia. PBX (57-2) 883 88 47 Fax (57-2) 883 88 47 Extensión 106 fcg@fundacioncaicedogonzalez.org

Sede Operativa Programa Hogares Sustitutos:

Carrera 38 No. 5BN1 – 45 Barrio San Fernando Cali, Colombia Teléfonos: (57-2) 514 55 35 - 514 55 36 - Fax 514 55 37 CEL: 311 719 73 81 hogaresustitutos@fundacioncaicedogonzalez.org

Sede Operativa Zona Norte:

Sedes Operativas Zona Sur: ESCUELA BELISARIO CAICEDO

COLEGIO HERNANDO CAICEDO

Calle 6 No. 4-30 Corregimiento San Antonio de los Caballeros, Florida, Valle del Cauca, Colombia Teléfono (57-2) 262 75 56 Fax (57-2) 262 75 56 educacionebc@fundacioncaicedogonzalez.org

Carrera 1 con Calle 5 Barrio Belisario Caicedo Corregimiento de La Paila, Zarzal, Valle del Cauca, Colombia Teléfono (57-2) 220 50 29- 220 58 20 Fax (57-2) 220 50 29 CEL. 311 333 01 17 educacionchc@fundacioncaicedogonzalez.org

ESCUELA BELISARIO CAICEDO

Carrera 11 No. 12-38 Barrio Moncaleano Florida, Valle del Cauca, Colombia Teléfono (57-2) 264 13 77 educacionebc@fundacioncaicedogonzalez.org

Zarzal

CALI Florida

Para hacer realizables los lineamientos estratégicos -Visión, Misión, Valores y Objetivo Institucional- la Fundación Caicedo González concentra su acción social en educación, vivienda y mejoramiento de ingresos, ámbitos en los cuales busca aportar al desarrollo social como parte fundamental para garantizar el mejoramiento en las condiciones de vida de la población que habita en los municipios de influencia de la Empresa Riopaila Castilla S.A., su principal aportante. Adicionalmente, cuenta con una plataforma de apoyo en investigación social y consultoría en intervención social con enfoque de Responsabilidad Social; además del Programa de atención a población infantil y juvenil sujeta a medida de protección en Hogares Sustitutos del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar. El Modelo de Intervención Social de la FCG no solo está fundamentado en el enfoque de desarrollo humano, en el análisis de la realidad del entorno y en el bagaje acumulado a lo largo de sus cincuenta y cuatro años de historia, sino que apuesta a implementar procesos

que generen cambios sustanciales simultáneamente en las tres variables en las cuales se focaliza la acción social institucional. De ahí que busque brindar a su población objetivo una oferta integral de formación, capacitación, asesoría y acompañamiento que la motive a emprender caminos de superación, a crecer y desarrollarse como personas y a transformar sus condiciones de vida en procura de un mayor bienestar. Una de las estrategias desplegadas por la FCG para alcanzar la sostenibilidad económica, social y ambiental de la Organización y el logro de objetivos de desarrollo social es el establecimiento de sinergias público-privadas efectivas; por ello, participa activamente en acuerdos, convenios, redes y alianzas intersectoriales e interinstitucionales con entes territoriales e instituciones educativas de los municipios donde tiene presencia el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), las Cajas de Compensación Comfandi y Comfacauca, el sector académico y los sectores social y productivo. La FCG no recurre a la subcontratación de otras entidades para el suministro de sus servicios o el despliegue de sus programas y proyectos sociales.

Estructura de Gobierno y Estructura Operativa Organigrama Fundación Caicedo González Asamblea General Revisoría Fiscal Consejo Administrativo Dirección Ejecutiva Asesoría Jurídica Dirección Administrativa y Financiera Coordinación Unidad de Planeación

Coordinación Programa Educación

Coordinación Área Social

Coordinación General Proyecto Hogares Sustitutos

Coordinación de Gestión Humana

La Asamblea General y el Consejo Administrativo son los máximos órganos de gobierno de la Fundación Caicedo González y se integran de la siguiente forma: 1. Asamblea General

Está constituida por cinco miembros principales con sus respectivos suplentes personales, y cada reglón es designado por los representantes de cada una de las familias fundadoras de la institución: Botero Caicedo, Caicedo Capurro, Caicedo Lourido, González Ulloa y Caicedo Toro, en su orden. Los miembros principales y suplentes de la Asamblea General son designados para períodos de tres años. De acuerdo con los estatutos de la FCG (art.11), ningún miembro de la Asamblea General puede desempeñar cargos remunerados en la Fundación. De conformidad con lo establecido en los estatutos de la FCG las reuniones de este órgano social son ordinarias y extraordinarias. Se reúne ordinariamente dentro de los tres primeros meses de cada año calendario. El 16 de marzo de 2010 Asamblea General se reunió de manera ordinaria. La Asamblea General tiene como atribuciones principales velar por el mantenimiento de las tradiciones de la Fundación y por el cumplimiento de su objeto y finalidades; trazar la orientación y líneas generales a las cuales el Consejo Administrativo, el Director Ejecutivo y los funcionarios de la institución deban someterse; designar a los miembros principales y suplentes del Consejo Administrativo y reemplazarlos libremente; revisar y aprobar o improbar los informes y estados financieros; reformar los estatutos; delegar parcial o totalmente en otro de los órganos estatutarios funciones que le corresponden. 2. Consejo Administrativo

Integrado por cinco miembros principales, con sus respectivos suplentes personales, designados por la Asamblea General o por el propio Consejo Administrativo. El Consejo Administrativo, entre otras funciones, designa al Director Ejecutivo y su suplente; aprueba los programas que deban emprenderse dentro de la orientación y líneas generales trazadas por la Sala o Asamblea General y dentro de los fines propios de la Fundación; dirige y orienta las finanzas y adopta decisiones referentes a la inversión de los fondos de la 12

entidad en busca de mayores ingresos para ella. Tiene la facultad, cuando lo considere oportuno, de formar comités consultivos técnicos integrados por el número de miembros que determine, para que asesoren al Director Ejecutivo en determinados asuntos. Conformación del Consejo Administrativo 2010 Principales Alejandra Botero Barco María Clara Caicedo Capurro María Isabel Caicedo Lourido María Teresa González de Cabal Hilda María Caicedo de Gómez Suplentes Margoth Díaz del Castillo Moreno Mauricio Caicedo Aristizábal Álvaro Hernando Caicedo González Inés Eugenia González Ulloa Ángela María Caicedo Toro Revisor Fiscal Manuel V. Lopezlage y Alfonso Deloitte & Touche El Presidente Honorario del Consejo Administrativo se designa en cada reunión que se realice dentro del año calendario. Durante este período no se registraron cambios en la conformación del Consejo Administrativo, que en cuanto a la composición de género es 80% femenino y 20%, masculino. Las opiniones y recomendaciones de los accionistas se conocen en las reuniones de deliberación y decisión de la Asamblea General y del Consejo Administrativo mediante comunicaciones escritas y verbales de los miembros que han sido designados en dichos órganos, y se hacen constar en actas aprobadas por el organismo correspondiente. En el caso de los trabajadores no existen mecanismos de comunicación con los máximos órganos de gobierno de la FCG. La Dirección Ejecutiva dispone de un correo electrónico a través del cual cualquier grupo de interés o persona en particular puede hacer llegar sus inquietudes, comentarios o sugerencias sobre el desempeño de la Organización en general, o algún asunto en particular. La comunicación verbal directa vía telefónica y las citas previamente acordadas son también mecanismos para hacer saber a la dirección

las preocupaciones, expectativas o intereses respecto a la eficacia de los programas u otros asuntos que comprometan a la Organización. Cabe señalar que la FCG no cuenta con un sistema de compensación para miembros de órganos de gobierno o directivos, asociada al desempeño de la Organización, por cuanto los artículos 11 y 29 de los Estatutos de la FCG estipulan que ninguno de los miembros de la Asamblea General, principales o suplentes, pueden desempeñar cargos remunerados en la Organización, ni el Presidente honorario ni su suplente devengar remuneración alguna por el ejercicio de cargo. Estas restricciones a los integrantes de los órganos estatutarios buscan prevenir conflictos de interés en el desempeño de sus funciones; en este sentido, los Estatutos del FCG en el artículo 42 establecen además como incompatibilidad que en el cargo de Revisor Fiscal no puede ser nombrado como principal o suplente quien tenga parentesco de cuarto grado de consanguinidad, segundo de afinidad o primero civil, o sea cónyuge de los miembros principales o suplentes de la sala o Asamblea General, del Consejo Administrativo o del Director Ejecutivo o de quien tenga la calidad de funcionario o empleado de manejo de la administración de la Fundación. El criterio estatutario de integración, tanto de la Asamblea General como del Consejo Administrativo, es la representación de las familias fundadoras de la institución. Los documentos mencionados no hacen alusión a exigencias de capacitación o experiencia a los miembros de los cinco grupos familiares para el desempeño de cargos en los órganos de gobierno de Fundación. Los máximos órganos de gobierno se reúnen de manera periódica durante el año con el fin de conocer y considerar los informes presentados por el Consejo Administrativo y la Dirección Ejecutiva acerca de las materias específicas relacionadas con el desempeño económico y social de la Organización. Para garantizar una seguridad razonable de la situación financiera se cuenta con la auditoría externa de Deloitte & Touche Ltda., entidad que evalúa los riesgos de errores significativos en los estados financieros. En la evaluación del riesgo la Empresa auditora considera, entre otros aspectos, el control interno de la Fundación, relevante

para la preparación y presentación de los estados financieros, y define con base en ello los procedimientos de auditoría que son apropiados a las circunstancias; incluye además la evaluación de los principios de contabilidad utilizados y las estimaciones contables significativas hechas por la Administración, así como también la evaluación de la presentación general de los estados financieros. La Auditoría también conceptúa sobre la concordancia entre el informe de gestión de los administradores y los estados financieros básicos. De igual manera, la Revisoría Fiscal verifica que las operaciones de la Fundación se ajusten a las prescripciones de ley, de los estatutos y a las decisiones de la Asamblea General y del Consejo Administrativo. La Revisoría Fiscal está facultada para realizar un control permanente del desempeño financiero y contable y del funcionamiento general de la Organización en el desarrollo de sus actividades, y debe dar cuenta oportuna y por escrito a los órganos de gobierno de cualquier irregularidad que detecte en estos aspectos. En lo que hace relación al nombramiento de los miembros en los cargos de representación de cada órgano estatutario, a la destitución de los mismos y a la duración de las designaciones, se siguen los procedimientos definidos en los estatutos de la entidad. 3. Estructura operativa de la FCG

Está conformada por un grupo humano calificado bajo la orientación de la Dirección Ejecutiva, integrado por una Dirección Administrativa y Financiera, la Coordinación de la Unidad de Planeación y tres Coordinaciones de Programas -Educación, Social y Hogares Sustitutos-. Este grupo conforma el Equipo Directivo, que despliega en la operación las directrices de los órganos de gobierno y encausa su accionar al logro de la visión, de la misión y de los objetivos fundacionales y programáticos bajo la égida de valores y principios que orientan su desempeño y el del resto de trabajadores de la Organización. Entre las funciones del Equipo Directivo se destacan: la elaboración del plan de acción y el presupuesto institucional anual; el seguimiento a la gestión administrativa, financiera y social, del cual deriva las recomendaciones para la optimización de los logros; la evaluación de los resultados de la gestión social y económica de la Fundación, y el suministro de los insumos requeridos para el reporte de sostenibilidad anual de la institución. 13

La Coordinación de Gestión Humana depende de la Dirección Administrativa y Financiera y tiene como misión “coordinar y/o ejecutar los procesos de administración de personal asegurando que se realicen de acuerdo con las políticas y los procedimientos de la fundación”. Misiones de los cargos del Equipo Directivo: • Dirección Ejecutiva: Desplegar el deber ser social de la Fundación, a partir de los lineamientos estratégicos, y ejercer la representación legal de la Fundación Caicedo González; es de su cargo la administración y gestión de las actividades y negocios sociales tendientes al desarrollo del objeto social de la entidad, con sujeción a la ley, a los estatutos, y a los reglamentos y resoluciones de la sala o Asamblea General y del Consejo Administrativo. Tiene uno o dos suplentes, según lo decida el Consejo Administrativo al hacer cada designación. • Dirección Administrativa y Financiera: Dirigir, coordinar y responder por todas las funciones no misionales de la Fundación con el fin de proveer de forma eficiente los recursos y el apoyo requeridos para el logro de los objetivos de la Entidad. Por designación del Consejo Administrativo ejerce la suplencia de la representación legal de la Fundación Caicedo González. • Coordinación del Programa de Educación: Asegurar la adecuada gestión directiva; administrativa, financiera, académica y de proyección a la comunidad de los Centros Educativos Colegio Hernando Caicedo y Escuela Belisario Caicedo, y de las diferentes líneas de educación ofertadas por la FCG en las comunidades de influencia de Riopaila Castilla S.A. • Coordinación del Área Social: Administrar la ejecución de los procesos de intervención social y aporta a la construcción de los lineamientos y programas y proyectos socioeconómicos. • Coordinación de la Unidad de Planeación: Brindar herramientas técnicas, conceptuales y pedagógicas en el campo de la intervención social, con base en los lineamientos estratégicos institucionales de la fundación, para asegurar la eficacia y efectividad de las acciones sociales.

• Coordinación General del Proyecto Hogares Sustitutos: Administrar eficientemente los recursos del Programa Hogares Sustitutos.

EQUIPO DIRECTIVO: Ana Milena Lemos Paredes Directora Ejecutiva Ricardo Rebolledo López Director Administrativo y FINANCIERO Carmen Rengifo Castillo Coordinadora de la Unidad de Planeación María Virginia del Risco Patrón Coordinadora del Área Social Luis Eduardo Parra Coordinador del Programa de Educación Lucy Colombia Minota Reyes Coordinadora General del Proyecto Hogares Sustitutos La Dirección Ejecutiva de la FCG participa en un proceso de alineamiento estratégico en RSE de Riopaila Castilla S.A. en el Comité de Responsabilidad Social Empresarial, que se espera redunde, entre otros, en la optimización de la relación FCG-Empresa, en cuanto a su articulación a la política y estrategia social de RioCas, y la delimitación clara y medible del aporte de la Fundación a la sostenibilidad y resultados de RioCas en lo que hace relación al valor social compartido con sus grupos de interés, especialmente proveedores del servicio de corte manual de caña, comunidad y sociedad, con quienes la FCG ha venido implementando las acciones de la responsabilidad social externa de Riopaila Castilla S.A. El Comité de Responsabilidad Social de Riopaila Castilla S.A., constituido en el segundo semestre del 2010, es coordinado por la Directora Ejecutiva de la FCG, y está integrado por el Presidente de Riopaila Castilla S.A., la Vicepresidencia del Negocio Agrícola, la Vicepresidencia del Negocio Industria, la Vicepresidencia Administrativa, la Vicepresidencia de Planeación Financiera y Desarrollo de Nuevos Negocios, la Gerencia de Gestión Humana y el Jefe de Medio Ambiente. Este equipo trabajó en la construcción de una propuesta de Política de Responsabilidad Social de la Empresa y avanzó en la concertación del Plan de Acción 2011 propuesto por la FCG para desplegar con algunos de los grupos de interés de la Empresa, quedando así explicitada la oferta de valor a aportar a la estrategia social de nuestro principal aportante.

Compromisos voluntarios Durante el 2010 la Fundación Caicedo González participa en la implementación de las siguientes iniciativas voluntarias no vinculantes de cooperación con entidades del orden nacional:

Fecha de suscripción

Nombre de la Iniciativa

Objetivo

"Proyecto CERES"

Posibilitar el acceso a la Educación Superior de calidad con pertinencia que cualifique a la comunidad que requiere mayor atención social en los municipios circunvecinos, de tal forma que se pueda generar una movilización hacia la creación de ideas productivas o la posibilidad de acceder al mercado laboral formal, contribuyendo así al proyecto de Ciudad - Región de los gobiernos departamental y municipal, mejorando sus condiciones y calidad de vida.

Proyecto Alianza Agroecológica de la Caña de Azúcar -Ciclos Propedéuticos-

Desarrollar programas de educación superior en la modalidad de ciclos propedéuticos que permiten a las personas vincularse productivamente en las actividades que optimicen el aprovechamiento sostenible de los recursos ambientales, provimiendo la producción agroecologica y la utilización de derivados de la caña de azúcar.

Proyecto Gestión Ciudadana

Jóvenes y comunidad educativa con capacidad de incorporar en su cotidianidad buenas prácticas ciudadanas para conocer y transformar su realidad

Poblacion Objetivo FCG 123 Estudiantes del CHC

Fundación Smurfit Cartón de Colombia, Fundación Argos, Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca COMFANDI; Colombates; Compañía Nacional de Chocolates; Fundación EPSA; Fundación Sociedad Portuaria Regional Buenaventura y Fundación Smurfit Cartón de Colombia.

Desarrollar el Programa de Educación Financiera, dirigido a docentes de instituciones educativas oficiales, con el fin de brindar herramientas conceptuales y metodológicas para que lo desarrollen con los estudiantes de grados 4º a 11º, de forma transversal al currículo y empleando métodos y didácticas innovadoras.

Trabajadores 28 docentes - EBC y CHC

Fundación Bancolombia y ASOCAÑA

2010

Población Objetivo 536 familias

Asocaña - Instituto Colombiano de Bienestar Familiar - O.I.T.

2009

Poblacón Objetivo FCG 217 estudiantes del CHC

Fundación Smurfit Cartón de Colombia - Organización para la Educación y Protección Ambiental

2009

Programa de Educación Financiera

Proyecto Familias con Bienestar

Fortalecer a las familias beneficiarias de subsidios de vivienda y familias en situación de vulneración y o desplazamiento, a través de la generación de elementos que faciliten la convivencia sana, la prevención de la violencia intrafamiliar, el mejoramiento de la habitabilidad y la aplicabilidad de los derechos sexuales y reproductivos, la vinculación a la red de servicios institucionales y comunitarios de apoyo en su sitio de residencia, adoptando comportamientos que propicien entornos saludables de vida.

"Proyecto Brigada Planeta"

Trabajar con estudiantes y docentes de cuarto a noveno grado buscando fortalecer procesos de gestión, acción y participación para la solución y mejoramiento de problemáticas ambientales a través de herramientas que con liderazgo y creatividad los lleven a tomar decisiones ambientales sostenibles e inteligentes.

Grupo de Interés/Cobertura

Aliados

PoblaciónObjetivo FCG Estudiantes en carreras tecnológicas: 35 Est/Enero-Junio 2010-1 34 Est/Julio-Dic 2010-3"

Universidad Autónoma de Occidente; Fundación Universitaria Católica Lumen Gentium; Corporación Universitaria Minuto de Dios; Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca COMFANDI; Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar de Colombia ASOCAÑA; Colegio Hernando Caicedo; Colegio Ana Julia Holguín de Hurtado; Centro de Formación Integral Providencia; Alianza de Centros Comunitarios de Educación Superior COMUNITEC.

2006

ASOCAÑA, Universidad Autónoma de Occidente, FUCLG, UNIMINUTO, CVC, SENA, Gobernación del Valle y Alcaldía de Santiago de Cali-, CERESCOMUNITEC y 24 instituciones de educación media entre las que se cuenta el Colegio Hernando Caicedo.

2006

Población Objetivo FCG Estudiantes de la carrera tecnología agroindustrial: 35/Enero-Junio 2010-1 34/Julio-Dic 2010-3

2007

Asociaciones a las que pertenece La FCG, consciente de la importancia de trabajar coordinadamente con otras entidades afines alrededor de propuestas que tengan incidencia en su actuar y en otros temas de especial importancia relacionados con su objeto social, ha venido ampliando su red de membresías vinculándose de manera permanente a organizaciones en las cuales ve su calidad de miembro como estratégica. La participación en sinergias interinstitucionales es vista por la FCG como una oportunidad para potenciar un liderazgo efectivo en políticas que promuevan y faciliten su gestión; ayudan a divulgar sus resultados y aporte al desarrollo social; incrementan su capital institucional con el intercambio de saberes, el conocimiento de buenas prácticas, el establecimiento de vínculos de cooperación para el desarrollo de iniciativas comunes, y fortalecen la vocería en el sector social y ante otros sectores, incluida la comunidad internacional. La FCG participa actualmente en las siguientes organizaciones: 1. Socia de PROPAIS - Corporación Para el Desarrollo de las MicroEmpresas. 2. Miembro del Consejo Pedagógico Regional Suroccidente y Eje Cafetero del Dansocial. 3. Miembro de la Red de Entidades de Formación para el Trabajo del Valle del Cauca, SENA. 4. Fundador y Miembro de la Junta Directiva de la Fundación Nuestra Señora del Rosario de Chiquinquirá. 5. Miembro de la Asociación de Fundaciones Empresariales, AFE. 6. Miembro de RedEAmérica. La afiliación a las dos últimas organizaciones se realizó en el período 2010.

Premios y distinciones 2010 1. Reconocimiento a la Fundación Caicedo González de la Arquidiócesis de Cali, Parroquia Nuestra Señora del Rosario de Chiquinquirá, en sus 50 años (1960-2010).

2. El proyecto educacional del Valle del Cauca Fundación Caicedo González-Riopaila Castilla S.A. fue seleccionado entre las 25 Buenas Prácticas en RSE de 23 Empresas que participaron en el 2008 en el Sistema de Gestión de RS Valle del Cauca. Esta experiencia es reseñada como una Buena Práctica en el Área de Liderazgo en el Informe “Buenas Prácticas en RSE. Sistema de Gestión de RSE - Valle del Cauca”, publicado a finales del 2010 y realizado por la Caja de Compensación Familiar del Valle del Cauca (Comfandi) y la consultora AxisRSE S.A. 3. Premio Nacional Responsabilidad Social Empresarial Comfamiliar 2010. El 23 de julio de 2010, en el Centro de Convenciones José Eustasio Rivera, se llevó a cabo la ceremonia del Premio Responsabilidad Social Empresarial 2010 organizado por la Caja de Compensación Familiar del Huila; este concurso premia el compromiso de organizaciones del orden nacional de contribuir a la creación de condiciones sociales y económicas que favorezcan el desarrollo integral de las comunidades. Se postularon 21 Buenas Prácticas de Responsabilidad Social Empresarial, siendo seleccionados 10 trabajos como finalistas, entre ellos la experiencia “Articulación público-privada en el Valle del Cauca, para la implementación de la Política de Revolución Educativa en la Educación Media y Superior” de la Fundación Caicedo González en la modalidad Mejor Experiencia de Beneficio Comunitario. Esta buena práctica de responsabilidad social da cuenta del trabajo realizado en torno a la ampliación de oportunidades educativas para población de estratos socioeconómicos 1, 2 y 3, con programas que contemplan el desarrollo de competencias laborales, la promoción de una cultura de la innovación, la modificación de la estructura de financiamiento con subsidios a la demanda y acceso al crédito, la articulación entre el sector productivo, la academia y el Gobierno y las instituciones de educación media; la articulación de la cadena de formación y la acreditación de programas que responden a los requerimientos del entorno y a las po-

líticas públicas educativas del país, contribuyendo con ello a la ampliación de cobertura, calidad, pertinencia, eficacia y eficiencia de la educación y al mejoramiento del desempeño social de Riopaila Castilla S.A. Participaron experiencias de los departamentos del Huila, Cundinamarca, Córdoba, Antioquia y Valle del Cauca. Por este último concursaron la Sociedad Portuaria de Buenaventura, la Empresa Sucromiles S.A., la Fundación Carvajal y la FCG. Las organizaciones finalistas fueron: Fundación Telefónica y Fundación Proyecto de Vida de Cundinamarca; Fundación Éxito y la Cámara Colombiana de la Construcción de Antioquia; Fundación Social Colsalud de Risaralda; Fundación Amigos como Arroz, Coffee Company Huila, y Fundación Sigamos Adelante, del Huila; Fundación Carvajal y Fundación Caicedo González, del Valle del Cauca.

1.2 Enfoque estratégico La axiología de la FCG, integrada por sus principios y valores, y el Reglamento Interno de Trabajo, conforman el marco ético y normativo interno que orienta la conducta de sus trabajadores y de la Fundación en sus relaciones con sus diferentes grupos de interés. El estricto cumplimiento de los mandatos legales que regulan el desempeño y la función social de las entidades sin ánimo de lucro, complementa los lineamientos estratégicos internos con los cuales se rige el accionar y comportamiento institucional. Desde sus orígenes, la axiología de la Fundación refleja la voluntad y vocación de servicio de sus fundadores, inspira las directrices para la actuación de sus funcionarios y la intervención social, y la conecta éticamente para trabajar en armonía con su Empresa aportante Riopaila Castilla S.A. en función de su objetivo estratégico de RSE. En lo que hace relación al Reglamento Interno de Trabajo, está debidamente registrado y aprobado por el Ministerio de la Protección Social de Colombia mediante resolución Nº 001435 del 23 de agosto de 2006 y se encuentra vigente en su aplicación en el ámbito del desempeño social de la Fundación con su grupo de interés trabajadores.

Visión Ser una Organización social sostenible, fundamentada en principios y valores, participando en la construcción de una cultura de paz, actuando sobre las causas estructurales de la violencia y la pobreza, a través de una verdadera educación y la promoción social, económica y política de los más necesitados. Misión Promover, gestionar y acompañar con carácter integral e integrado, acciones productivas en procesos de desarrollo social de su población, donde se dignifiquen sus condiciones humanas, económicas, políticas y culturales. Valores • Dignidad Humana • Libertad • Igualdad de Oportunidades y el Bien Común • Fraternidad • Solidaridad • Participación Principios Transformación y Cambio Personal y Socio-Estructural. Frente a una situación como la que hemos encontrado a través del análisis de la realidad que hace la Fundación Caicedo González, su opción es la de comprometerse en la búsqueda de una remoción de las causas estructurales que generan las desigualdades e injusticias, apelando a las capacidades espirituales y éticas de las personas, a su desarrollo personal interior y al reconocimiento de sus capacidades de gestar su propio desarrollo. Paz. En la búsqueda de un mundo más humano y más fraterno, procurar la paz es un objetivo primordial. Por eso nuestro anhelo es el de establecer la paz como fruto de la justicia, de la igualdad y de la solidaridad. Por ello rechazamos toda clase de violencia, pues va en contra de la vida misma.

Primacía de las Personas Sobre las Estructuras. Es un principio fundamental el considerar que toda Organización social está al servicio del ser humano. Por este, y por el principio de Dignidad Humana. Subsidiariedad. En virtud de este principio ni el Estado, ni sociedad alguna, deberían sustituir la iniciativa y la responsabilidad de las personas y de los grupos sociales intermedios (familia, Empresa, etc.) en los niveles en que éstos pueden actuar, ni destruir el espacio para su libertad. Sentido Comunitario Ciudadano. Mientras la sociedad garantice un orden fundado en la Equidad y la Justicia, que está en estrecha relación con el respeto mutuo, el ser humano debe hacerse partícipe y responsable de las actividades cotidianas por la colaboración con los demás, el respeto por las leyes, haciendo posible de esta manera el espíritu ciudadano en la sociedad en que se desenvuelve. Búsqueda de una Identidad Nacional y Cultural. Reconociendo la pluralidad étnica y cultural de nuestra sociedad, la Fundación Caicedo González debe buscar la afirmación de nuestros propios valores en todo orden, respetando para ello las características históricas regionales que han sido la base de nuestro desarrollo. Justicia. Si entendemos la justicia como el respeto a todos los derechos del ser humano y que cada uno cumpla con sus obligaciones de acuerdo con su estado, nuestros esfuerzos deben dirigirse a favor de un orden más justo en el cual se dé a cada uno lo que le corresponde, un orden que corrija los desequilibrios y desproporciones en la distribución de los bienes y que influya y sea árbitro en todos los aspectos de la vida social.

Servicio a los más necesitados. Dada la naturaleza que nos orienta y la realidad de tan vastos sectores golpeados por la miseria, la opción de la Fundación Caicedo González desde su creación ha sido, es y será la del servicio a los más necesitados. Lo Económico es un Medio para la Realización de lo Social. En razón de esta opción, y del principio de la primacía del ser humano sobre las estructuras, para la Fundación Caicedo González todos sus recursos y sus bienes están en función de su fin social, como consta en el artículo 3 de sus Estatutos. Dignidad del Trabajo y del Trabajador. Consideramos el trabajo ante todo como un derecho y un deber de todas y cada una de las personas. El valor de todo trabajo humano no está primordialmente en función de la clase de trabajo realizado, sino en el hecho de que quien lo ejecuta es una persona. Prioridad del Trabajo sobre el Capital. La Fundación Caicedo González genera sus relaciones entre capital y trabajo reconociendo la supremacía de la dignidad humana de los trabajadores sobre el capital como factor de producción. Competencia Profesional de la Gestión. La gestión de la Obra Social debe ser llevada a cabo con gran competencia profesional, responsabilidad, eficiencia y profundo sentido ético.

Objetivos 2010 1. Desplegar la estrategia social de Riopaila Castillla S.A. con sus comunidades de influencia y los proveedores de servicio de la empresa. 2. Consolidar el Sistema de Gestión de la FCG y con ello, la capacidad de desempeño superior al promedio de las fundaciones.

Nuestro Actuar 2.1 Participación de los Grupos de interés. . . . 20 2.2 Promoción y Protección de los derechos. . 24 2.3 Qué Hacemos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.4 Casos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

2.1 Participación de los grupos de interés Las relaciones de la FCG con sus grupos de interés se establecen en el marco de un comportamiento ético orientado por sus valores y principios y el cumplimiento de las normas legales. Con el fin de comprender y captar mejor las expectativas e intereses de sus grupos, la Fundación busca mantener canales de diálogo directo, generar confianza e informar de manera transparente sobre su desempeño en la gestión social y económica. A continuación se especifican los grupos de interés con los que la FCG sostiene relaciones y se considera responsable:

Nuestros Aportantes La Fundación Caicedo González articula su intervención social a la política social de Riopaila Castilla S.A. y a su objetivo estratégico de Responsabilidad Social Empresarial. Despliega mediante su gestión los lineamientos sociales de la Empresa en sus relaciones con las comunidades de su zona de influencia, cristalizando el compromiso social de los accionistas y de la Compañía, los cuales se constituyen en sus aportantes permanentes. Los trabajadores de la FGC y otros benefactores, entre los que se cuentan empleados de otras Empresas y entidades de carácter privado, aportan voluntariamente al Programa Semillas de Esperanza para la formación integral de niños y jóvenes en nuestros Centros Educativos.

Trabajadores Se constituyen en el sustrato activo que impulsa el desarrollo de la intervención social y la construcción de conocimiento de la Fundación.

Población Objetivo Concentramos el desarrollo de nuestros procesos sociales en la población ubicada en el área geográfica de influencia de nuestra Empresa aportante, dirigidos preferencialmente a personas, familias, grupos humanos o comunidades que no tengan adecuadamente satisfechas de forma total o parcial las necesidades básicas de educación, vivienda e ingresos, y se comprometan con el mejoramiento de sus condiciones de vida. Sector Social Privado Nos relacionamos con organizaciones del sector social privado en el nivel de gestión, para, a través de alianzas y convenios, agregar valor a los objetivos interinstitucionales. Gobierno Como entidad del sector social privado, la FCG enlaza sus propósitos en la perspectiva de complementar y potenciar las políticas públicas de Estado o gubernamentales, concordantes con su apuesta social y las expectativas e intereses de su población beneficiada. Cooperación Internacional La FCG se articula a la cooperación internacional en tanto sus fines se enmarquen en las líneas de acción y favorezcan los niveles de desarrollo y de impacto de nuestra intervención social. El Enfoque Estratégico de la FCG conlleva tener en consideración la articulación entre los fines para los cuales fue creada y las orientaciones estratégicas de Riopaila Castilla S.A. respecto a la sostenibilidad, en tanto que

ambas organizaciones tienen en común la responsabilidad de maximizar el valor que crean para los accionistas y demás agentes de interés que gravitan en torno a ellas. El imperativo de que la acción social que despliega la FCG -basada en criterios como la inversión social estratégica, la focalización en zonas de influencia de su Empresa aportante, la perspectiva de desarrollo humano, y el empleo de metodologías- esté alineada a las prácticas, a la propuesta de Política de Responsabilidad Social y a los objetivos estratégicos de la Compañía, deriva en la necesidad de mantener y acrecentar el círculo virtuoso en el que este compromiso con lo social no solo genere efectivamente beneficios a los grupos de interés y permita avanzar en la senda del desarrollo sostenible, sino que agregue valor a ambas organizaciones, contribuyendo así a su propia sostenibilidad. Fundamentada en lo anterior, la FCG ha venido realizando sistemáticamente la exploración de expectativas de su principal aportante, Riopaila Castilla S.A., con relación a sus prioridades en lo social y la focalización en grupos de interés clave para la Compañía, mediante el diálogo directo entre la Presidencia y las vicepresidencias Industrial y Agrícola y la Dirección Ejecutiva de la Fundación, de suerte que sus intervenciones sociales aporten al logro de la estrategia del negocio y agreguen valor a aquellas poblaciones donde se identifican los mayores niveles de vulnerabilidad socioeconómica, como es el caso de las comunidades del área de operación de las dos plantas fabriles de la Empresa, y los proveedores de servicio agrupados en Cooperativas de Trabajo Asociado, constituyéndose éstos en población objeto de atención por parte de la Fundación. Es así como la FCG se ha concentrado en los últimos cinco año en lograr que su Modelo de Intervención Social, estructurado en las líneas de vivienda, mejoramiento de ingresos y educación, arroje resultados satisfactorios que aporten alternativas sostenibles para que la contribución de Riopaila Castilla S.A. en su área de influencia continúe siendo una realidad. Este reporte busca dar cuenta de manera transparente de los avances y dificultades en la cristalización del compromiso de la FCG de agregar valor en cumplimiento de su deber ser social para la sostenibilidad de su propia operación, de la Empresa y de la región del Valle del Cauca en la cual centra sus actividades.

En el 2010 la FCG continuó desplegando el Modelo de Gestión de las CTA que construyó participativamente con los delegados y negociadores de las cooperativas de corte de caña en enero de 2009. Este Modelo, tanto en su concepción como en su despliegue, está basado en los valores y principios de respeto, diálogo, transparencia, tolerancia y honradez, los cuales cobran fuerza en la práctica en un proceso de acompañamiento permanente que tiene como hilos conductores la construcción de capacidades, la búsqueda de consensos sobre el interés común y el aporte colectivo de todos los agentes sociales que participan en las cooperativas, como son los asociados y sus familias, los órganos de administración, control y vigilancia, los miembros de los comités de trabajo y sus representantes legales. Para la definición de las estrategias y mecanismos de trabajo de la FCG con las CTA de corte de caña se partió de la identificación y comprensión de sus intereses, centrados en lograr mejores condiciones de vida para los asociados y sus familias. Se exploró a través de sondeos y diálogos personalizados las expectativas y necesidades en materia de vivienda, educación y mejora de sus cooperativas; el diagnóstico fue complementado con auditorías contables y administrativas que permitieron precisar el estado financiero, legal y organizativo de las mismas. Con base en esta información, la FCG ha direccionado su intervención con este agente de interés, atemperándose a los compromisos sociales adquiridos por Riopaila Castilla S.A. en los acuerdos firmados con las CTA en 2008 y 2009. Los resultados de esta gestión se presentaron previamente en el espacio de diálogo y posteriormente en el reporte de sostenibilidad 2009 de la Fundación; en este reporte del 2010 se registran los avances del proceso y se deja a disposición de los públicos interesados un nuevo insumo que a nuestro juicio condensa claramente los logros y mayores dificultades de este ejercicio de corresponsabilidad social. En lo que respecta a la situación de las comunidades de las zonas de influencia de los Ingenios Azucareros, cabe indicar que en el 2010 se publicó la investigación elaborada por Fedesarrollo y contratada por Asocaña, sobre el “Impacto socioeconómico del sector azucarero colombiano en la economía nacional y regional”, que permitió dimensionar la contribución de la operación de este sector a la actividad económica del país en general, y a la economía regional del Valle del Cauca en particular. 21

El estudio concluyó que los municipios donde el Sector Azucarero tiene influencia importante registran mejores indicadores socioeconómicos y mayor nivel de desarrollo respecto a otros municipios agrícolas del país. No obstante lo anterior, la FCG considera estratégico para la sostenibilidad del negocio apostar por una inversión social en el entorno inmediato de las dos planta fabriles de Riopaila Castilla S.A., que sume al logro de objetivos de desarrollo sostenible, por cuanto se identifican aún situaciones de desventaja social entre los habitantes de estas comunidades que alertan sobre las posibilidades de ensanchamiento de las brechas sociales, y por ende de la precarización de sus condiciones de vida, y configuran un riesgo potencial para la Empresa en el sentido de tener que operar en contextos sociales altamente conflictivos e inviables socialmente. El estudio de Fedesarrollo identificó, por ejemplo, que en términos educativos los municipios cañicultores registran mejores condiciones que los municipios con presencia principal de otros cultivos como el café, el arroz, las flores o el banano, e ilustra esta situación

con el indicador del promedio de escolaridad de 5,5 años, que de acuerdo con el mismo estudio se ubica ligeramente por encima del promedio nacional, estimado en 4,8 años. Vistos estos resultados a la luz de las tendencias globales en educación, lo que sugieren es un rezago extremo y penoso en la formación de capital humano concentrado en la región del valle geográfico del río Cauca, que a lo sumo alcanza el nivel básico de formación académica. En el mundo globalizado los altos niveles de productividad de los países desarrollados están íntimamente relacionados con el nivel de competencias que tenga su capital humano, y esto se garantiza en parte con una buena formación. En el caso de Riopaila Castilla S.A., la fuerza laboral que vincula proviene en más de un 80% de las comunidades del área de influencia donde opera, en la que es un agente económico importante en la generación de empleo. En la apuesta de la Empresa hacia un mayor nivel de competitividad en el mercado mundial, que comporta una mayor exigencia en el perfil ocupacional de sus empleados y del capital humano que está al servicio de sus proveedores, se advierte una asincronía entre las proyecciones de una Empresa que se propone crecer y diversificarse y un bajísimo capital humano que le ofrece su entorno más inmediato. Esta y otras consideraciones similares soportan la decisión de Riopaila Castilla S.A. de coadyuvar a la generación de condiciones que permitan a las comunidades de su entorno directo avanzar en su desarrollo social. Precisamente en este lineamiento estratégico en basa la FCG para direccionar esfuerzos hacia una educación con pertinencia, calidad y cobertura, y a la promoción de un espíritu emprendedor entre su población objetivo que anime a la creación y el fortalecimiento de iniciativas Empresariales en la búsqueda de nuevas oportunidades de empleabilidad e ingresos para las familias. Hoy para la FCG continúa vigente el pensamiento del doctor Hernando Caicedo, su fundador, sobre la necesidad de cultivar a través de la educación el desarrollo de los buenos sentimientos, las virtudes, las facultades

mentales y el carácter de las personas: “Estoy íntimamente persuadido de que la educación es clásico patrimonio que subsiste cuando los demás desaparecen, y de que sólo ella permite al hombre ser amo de sus bienes y no su esclavo”. Con sus Trabajadores, la Fundación se ha propuesto profundizar en el conocimiento de las características socioeconómicas de sus familias, para lo cual implementó en el mes de septiembre del 2010 el Programa Social Plan Vida de la Caja de Compensación Comfandi, entidad que realizó la aplicación de las encuestas y el análisis de la información para sugerir unas estrategias de intervención. Este diagnóstico que aporta la identificación de las necesidades y preferencias de la población objeto de estudio, será la base para proyectar en el 2011 una estrategia integral de desarrollo del equipo humano y su entorno familiar que le permita contar a la Fundación con un grupo de colaboradores motivado y comprometido con la sostenibilidad de la institución. En cuanto a la importancia que tienen el sector social privado, el Gobierno y la cooperación internacional como grupos de interés de la FCG, cabe señalar que se sustenta en el hecho de reconocer que los desafíos que enfrenta la región del valle geográfico del río Cauca en particular y el mundo en general, de garantizar los derechos básicos que han sido reconocidos universalmente, y de superar las desventajas sociales que llevan a la privación en diferentes aspectos, requiere del compromiso decidido y el esfuerzo mancomunado de numerosos actores, como condición para construir sociedades mas prósperas, incluyentes y democráticas. Estos grupos de interés han sido durante el 2010 aliados importantes para la realización de iniciativas que complementan el esfuerzo de la FCG de trabajar responsablemente con su población objetivo. En el caso particular del Estado, destacamos la coordinación con el SENA Regional Valle, el ICBF Regional Valle del Cauca, y las Administraciones Municipales de Florida, Pradera, Miranda, Zarzal en el Valle y Suárez en el departamento del Cauca. El trabajo mancomunado con otras fundaciones Empresariales ha sido también clave para lograr

metas en materia educativa con estratos socioeconómicos 1, 2 y 3, y ha permitido a las instituciones cumplir satisfactoriamente su función social con criterios de eficiencia, eficacia y transparencia en su gestión. En síntesis, la identificación de los grupos de interés el conocimiento de sus expectativas e intereses y la adecuación de las intervenciones sociales para realizar un aporte efectivo, eficiente y eficaz al desarrollo humano están fundamentados en el caso de la FCG en:

• El despliegue de unas relaciones basadas en reglas de juego claras, que supone además desarrollar la capacidad para escuchar y comprender las expectativas de sus agentes de interés, respetar sus puntos de vista y avanzar hacia la construcción de consensos sobre las alternativas más viables para concretar objetivos y metas comunes. • Un ejercicio riguroso de análisis de la realidad basado en información especializada producida por otras instituciones y en la producción de datos propios a partir de diagnósticos, observaciones de campo y el diálogo permanente con agentes de interés clave. • La evaluación integral de su acción desde una perspectiva autocrítica de sus logros y desaciertos. • La exposición permanente de sus intervenciones sociales al escrutinio de su propia población objetivo, de su Empresa aportante, de sus órganos de gobierno, del Estado como ente regulador de su actividad privada, de sus pares del sector social, de sus aliados y de la sociedad en general como un agente con gran capacidad para valorar éticamente el comportamiento de la Fundación. • El reconocimiento de que solos no podemos avanzar en la agenda de un desarrollo sostenible. • El alineamiento y articulación con nuestra Empresa aportante Riopaila Castilla S.A. y agendas públicas que le apuestan decididamente al desarrollo regional bajo la óptica de la sostenibilidad.

2.2 Promoción y protección de derechos La FCG como persona jurídica asume compromisos legales que regulan su comportamiento social, y es inherente al desarrollo de su objeto social el respeto de los derechos económicos, sociales, culturales y civiles. Sus referentes axiológicos aportan los elementos éticos que junto al marco legal proporcionan a la Fundación la base para llevar a cabo una actuación socialmente responsable con respecto a los derechos humanos, y el sustrato en que inspirarse para trazar políticas, normas y lineamientos que, atemperados a la realidad concreta de la Fundación y su entorno, conduzcan éticamente el actuar de sus funcionarios, procurando interactuar siempre de manera transparente con sus grupos de interés. La FCG tiene contemplado en su plan de acción el análisis de riesgos relacionados con corrupción en el 2011, a efecto de estructurar las políticas y los mecanismos de control y formar a sus funcionarios en el tema; para el período objeto de este reporte no se tienen notificaciones ni registros de incidentes de corrupción. En su Modelo de Intervención Social la FCG reconoce la dignidad humana, eje de los derechos humanos, como uno de los valores esenciales que orientan su actuación en el despliegue de su Misión y en el caminar hacia el logro de su Visión; en esta última se hace explícito el

compromiso de la institución de participar en la construcción de una cultura de paz y actuar sobre las causas estructurales de la violencia y la pobreza, factores estos que dificultan la satisfacción de necesidades humanas esenciales para tener una vida digna y por ende, para el disfrute pleno de los derechos fundamentales. Basada en estos lineamientos, la Organización promueve procesos de desarrollo social que buscan dignificar la vida humana en el contexto de una sociedad que profundice la democracia, la equidad, la inclusión social y el compromiso con el medio ambiente. Centra sus esfuerzos en realizar una inversión social estratégica que contribuya a elevar el nivel de calidad de vida en las comunidades ubicadas en el área de influencia de Riopaila Castilla S.A. y focaliza su ámbito de actuación en vivienda, educación y mejoramiento de los ingresos, particularmente entre los sectores más vulnerables. Tal labor se ha venido soportando en el análisis continuo de las condiciones socioeconómicas de los segmentos poblacionales que captan el interés de la Fundación, y que hacen parte de grupos de interés de nuestra Empresa aportante. Desde el punto de vista de la ética aplicada, la FCG pone especial atención en respetar los derechos de sus trabajadores, y está trabajando en el propósito de dotarse de una Política de Gestión del Capital Humano que oriente su quehacer en el aporte que puede hacerle a este grupo de interés en función de proponer alternativas para su desarrollo personal y familiar, que redunden a su vez en una gestión institucional eficiente, efectiva y eficaz. Por su parte, las intervenciones sociales que lleva a cabo la FCG tienen entre sus principales propósitos el fomento de las capacidades humanas o lo que las personas son capaces de hacer y de ser, pues las carencias de estas, son consideradas precisamente un factor de pobreza. Al privilegiar el desarrollo de las capacidades humanas como uno de los focos del proceso de promoción del desarrollo social que realiza la Fundación estamos contribuyendo a activar uno de los recursos más valiosos con que cuentan nuestras comunidades de interés, como es su gente, su capital humano, y sin el cual es prácticamente impensable avanzar por la senda del desarrollo sostenible.

La promoción del desarrollo de las capacidades, de la Organización social, y la participación activa en la dirección del curso de la vida personal, familiar y colectiva en aras de lograr un desarrollo humano más elevado, requiere del concurso de diferentes sectores, incluido el Estado, y de la decisión voluntaria de quienes hacen parte de nuestra población objetivo de involucrarse como sujetos transformadores y cogestores de una sociedad con mayores y mejores oportunidades de inclusión social. Por esto, para la FCG la participación en convenios de colaboración, redes, alianzas interinstitucionales e intersectoriales, la articulación a las políticas públicas y el alineamiento de su gestión a los planes de desarrollo se convierten en una de sus principales estrategias para trabajar junto con otros agentes en objetivos y metas comunes que se alineen a las expectativas regionales, nacionales e internacionales en materia de desarrollo sostenible. En este orden cobra especial relevancia la participación en la construcción del Sistema Regional de Responsabilidad Social liderado por la Caja de Compensación Comfandi y la ANDI Seccional Valle del Cauca, proceso del cual hace parte Riopaila Castilla S.A., así como también el trabajo coordinado por la Asociación de Fundaciones Empresariales y RedEAmérica. Estamos firmemente convencidos de que la implementación de iniciativas, programas o proyectos sociales que ayuden a cerrar las brechas de las inequidades sociales, concebidos, ejecutados y evaluados desde un enfoque de corresponsabilidad entre el sector público, el sector privado y las propias comunidades y segmentos poblaciones con mayores privaciones en cuanto a sus derechos humanos, constituye uno de los grandes desafíos presentes en nuestra región y el país, un motivo este para continuar en nuestro esfuerzo de cualificar la gestión que realiza la FCG y reportar a sus diferentes grupos de interés los logros que en este campo se presentan en el despliegue de la acción social de la Organización. En el período 2010 la consideración de los derechos humanos en proyectos o acuerdos de inversión, así como la aplicación de políticas referidas al respeto de los derechos humanos por parte del grupo de proveedores que

abastece a la Fundación de algunos bienes y servicios no resultaron relevantes para su gestión, por cuanto las decisiones económicas no involucraron inversiones de importancia estratégica o tamaño, y sus relaciones comerciales no incluyen exigencias a sus proveedores respecto al desempeño en derechos humanos. No se registran en este período incidentes relacionados con violación a los derechos humanos, discriminación, violación de los derechos de comunidades indígenas, explotación infantil y trabajo forzoso. La naturaleza de las actividades que realiza la FCG en el despliegue de su obra social como son la educación, la asesoría, la investigación y la capacitación, no conlleva riesgos potenciales por trabajo infantil o trabajo no consentido. La Organización se cerciora de que en sus procesos de atracción de personal no se contraten menores de edad, con excepción de los aprendices SENA, quienes por disposición legal están vinculados laboralmente a través de contratos de aprendizaje a actividades de apoyo en el área administrativa que no representan trabajos peligrosos. En cuanto a los derechos de asociación y negociación colectiva que tienen los trabajadores en el marco de la legislación colombiana, la FCG expresa que no tiene en sus normas internas, en sus contratos laborales o en diferentes gestiones, ningún impedimento o riesgos

potenciales para que sus empleados ejerzan libremente estos derechos. Informa, además, que en la Fundación no se ha conformado ninguna Organización de empleados para ejercer el derecho de asociación, ni existen convenios colectivos. La FCG no contrata directamente personal de seguridad; los servicios para las sedes operativas de Florida, San Antonio de los Caballeros, Zarzal y Cali y La Paila son contratados con Empresas de seguridad privada. No se han incorporado a estos contratos exigencias relativas a la formación del personal en derechos humanos relevantes para su actividad. El estudio realizado por Fedesarrollo en el 2010 sobre el “Impacto socioeconómico del sector azucarero colombiano en la economía nacional y regional”, puso en evidencia la debilidad de la industria en cuanto a la medición de sus impactos sobre las comunidades derivados de la inversión que se realiza en Responsabilidad Social. Esto le permitió a la consultoría plantear una recomendación de política orientada a la necesidad del Sector Azucarero de realizar una cuantificación y un reporte más detallado y sistemático, que permita no solo medir la gestión y los productos de las intervenciones, sino también el impacto de las inversiones en las comunidades beneficiadas.

En el segundo semestre del 2010 Asocaña, entidad que agrupa al Sector Azucarero colombiano, asumió la iniciativa de dar respuesta a esta necesidad mediante la implementación de un “Sistema de Monitoreo y Evaluación de la RSE en el Sector Azucarero”, con la consultoría de Fedesarrollo. Con este Sistema se espera, entre otros aspectos, brindar la información estructurada y periódica a partir de un portafolio de indicadores, que sirva de insumo para la toma de decisiones en cuanto a la focalización y asignación de inversiones de RSE de acuerdo con sus efectos esperados y logrados sobre el bienestar. Hasta el momento en que se presenta este reporte la FCG registra un sistema de indicadores para evaluar los resultados obtenidos en cada uno de de los programas y proyectos sociales que lleva a cabo en las comunidades, y participará de la puesta en práctica del Sistema de M&E que busca encauzar al Sector Azucarero hacia unas mejores prácticas de medición de su impactos sociales

bajo; la Ley 1064 de 2006, Apoyo y Fortalecimiento de la Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano; el Decreto 2888 de 2007, Creación, Organización y Funcionamiento de las Instituciones que ofrecen Servicio Educativo para el Trabajo y el Desarrollo Humano; la Ley 715 de 2001 y la Directiva No.13 de 2002 del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, que dictan lineamientos para los Programas de Alimentación Escolar (PAE). A través del Programa de Hogares Sustitutos nos articulamos a La ley 1098 de 2006, Código de la Infancia y Adolescencia y a los lineamientos técnicos expedidos por el I.C.B.F. como ente coordinador del Sistema Nacional de Bienestar Familiar, en lo que hace relación a las exigencias a cumplir para garantizar los derechos de los niños, las niñas y los adolescentes, y para asegurar su restablecimiento.

Para la FCG la incidencia y articulación a las políticas públicas de Gobierno o de Estado constituye uno de los lineamientos estratégicos institucionales para optimizar la inversión social estratégica que realiza Riopaila Castilla S.A. a través suyo. A partir de un ejercicio de corresponsabilidad social basada en la confianza y la participación activa de los diferentes actores sociales e institucionales es posible avanzar en la superación de los desafíos que impone el desarrollo sostenible. La magnitud del principal problema que enfrenta la región del Valle del Cauca, la exclusión, ampliamente documentado en el “Informe Regional de Desarrollo Humano 2008. Hacia un Valle del Cauca Incluyente y Pacífico”, requiere de la sumatoria de esfuerzos y recursos en torno a apuestas estratégicas que coadyuven a superar las barreras que dificultan el disfrute de una mejor calidad de vida y la percepción de mejor bienestar. La articulación de las intervenciones sociales de la FCG se ha dado a la Política de Revolución Educativa y a la Política de Articulación de la Educación con el Mundo Productivo. Igualmente ha tenido en cuenta para su articulación con entidades públicas y el despliegue de programas que las ponen en marcha, el Decreto 2020 de 2006, Sistema de Calidad de Formación para el Tra27

Acciones Sociales en Articulación con el Sector Público-Privado para el despliegue de Políticas PROGRAMA

Centros Educativos

ACCIÓN

ÉNFASIS

Articulación de la media con el SENA

• Cobertura, calidad, equidad y pertinencia de la educación. • Competencias laborales en secundaria y atención integral a jóvenes.

Educacion formal - modelo pedagógico con énfasis en emprendimiento

• Cobertura, calidad, equidad y pertinencia de la educación. • Competencias laborales en secundaria y atención integral a jóvenes.

Alianza CERES

• Cobertura, calidad, equidad y pertinencia de la educación. • Sistema Nacional de Formación Profesional

Alianza agroecológica de la caña de azúcar

IngeniaRSE

Alianza comfandi subsidios educativos

• Cobertura, equidad y acceso a la educación

Restaurantes escolares

• Promoción y protección social a niños y jóvenes: Nutrición de calidad, cuidado integral

Alianza SENA formación para el trabajo, formación técnica y tecnológica

• Calidad, pertinencia, equidad cobertura en la educación. • Generación de empleo , formalización y desarrollo de competencias para el empleo • Sistema Nacional de Formación Profesional

Convenios entes territoriales-primaria y bachillerato adultos

• Calidad, pertinencia, equidad cobertura en la educación.

Prevención y mejoramiento violencia intrafamiliar alianza ASOCAÑA -ICBF

• Protección y promoción social • Protección a la mujer y la infancia

Acceso a subsidios de vivienda-comfandi

• Oportunidades económicas para población vulnerables : Acceso a tierras y vivienda

Fortalecimiento juntas de acción comunal

Proyectos Especiales

• Cobertura, calidad, equidad y pertinencia de la educación • Sistema Nacional de Formación Profesional

Convenio ICBF-hogares sustitutos

• Participación ciudadana, transparencia y eficiencia del Estado y lucha contra la corrupción, descentralización, ordenamiento y desarrollo territorial. • Fortalecimiento de la democracia local y participación de la sociedad civil en la gestión pública. • Construcción de ciudadanía desde lo local y la recuperación de la gobernabilidad territorial. • Protección y protección social de niños y jóvenes : Acceso a sus derechos

La FCG trabaja actualmente en la construcción de un plan de mejoramiento de su programa de educación, con el cual busca apuntalar una vez más su compromiso con la educación y que sin ninguna duda tendrá como criterio la optimización de las oportunidades planteadas en las políticas educativas gubernamentales como una forma de articular voluntades en torno a intereses compartidos y contribuir a fortalecer capital social en virtud de la capacidad de establecer sinergias entre el sector público y privado para lograr beneficios en razón de la confianza mutua, la acción recíproca y el compartir normas.

2.3 Qué hacemos La FCG en sus 54 años de existencia ha venido estructurando un Modelo de Intervención Social -MIS- que se ajusta con el paso del tiempo al tenor de los cambios sociales, económicos y culturales que marcan el devenir de las comunidades con las cuales interactúa a través de sus programas, proyectos o servicios sociales. Este MIS se soporta en cuatro lineamientos estratégicos para el desarrollo de una inversión socialmente responsable que aporte realmente al desarrollo sostenible. Son ellos: a) la focalización en aquellas zonas geográficas priorizadas por Riopaila Castilla S.A. por la relevancia que tienen en ellas variables como la procedencia de sus trabajadores, las hectáreas sembradas en caña y la tributación que realizan en el nivel regional; b) el enfoque de desarrollo humano, privilegiando su apuesta por el desarrollo de capacidades y la prevalencia de criterios de relacionarse con sus grupos de interés como el diálogo social e involucrarse en diferentes momentos y niveles de participación en los procesos de intervención social; c) la incidencia en las políticas públicas y su articulación a las mismas, según la relevancia para el desarrollo del objeto social fundacional; d) el despliegue de la acción social con método, para actuar proactivamente, lograr metas estratégicas, controlar la operación y garantizar la generación de valor social. La prioridad de las líneas de acción institucional está en Educación, Mejoramiento de Ingresos y Vivienda, como variables clave de la calidad de vida de los individuos y sus familias. El conocimiento de las condiciones de vida de la población objetivo de la Fundación ha llevado a proponer tres estrategias para el abordaje de las problemáticas asociadas a las tres variables socioeconómicas mencionadas, referidas al desarrollo de las capacidades humanas, la promoción de la Organización y la participación social, y el despliegue de sinergias virtuosas con el sector público y privado para un ejercicio de corresponsabilidad que propicie el desarrollo social a partir de propósitos y metas comunes.

Modelo de Gestión Social FCG

Modelo de Gestión Líneas de Acción

Educación

Gestión Social

Estrategias

Programas

Desarollo de capacidades humanas

Educación

• Colegio Hernando Caicedo • Escuela Belisario Caicedo

Mejoramiento de ingresos

Organización y Participación

IngeniaRSE

• Integración Productiva • Hogar Proyecto de Vida • Construcción de Comunidad • Herramientas de Gestión Social

Vivienda

Sinergias PublicaPrivadas

Proyectos Especiales

• Hogares sustitutos-ICBF • Proyecto Argos

2.3.1 Portafolio de Acciones Sociales En la perspectiva de llevar a cabo una acción social organizada, el Modelo de Interveción Social de la FCG comporta además un enfoque a procesos, que le permite definir una ruta que facilita el aprendizaje y el alcance de metas. El esquema del ciclo se desenvuelve en cinco fases, que siguen el ciclo P-H-V-A (Planear, Hacer, Verificar y Asegurar). La planeación define objetivos y metas programáticas que sirven de base al sistema de seguimiento y evaluación; los programas y proyectos institucionales tornan operacionales los objetivos estratégicos de responsabilidad social de la Empresa aportante y buscan la coherencia con ésta como principio de la gestión fundacional. La ejecución, en este caso el hacer, pone en marcha los procesos de intervención social que conducen al logro de objetivos y metas de programas y proyectos; durante esta fase se recopila información de fuentes directas para el monitoreo técnico y financiero de procesos y la implementación de ajustes por parte de las coordinaciones de programas y el Comité Directivo. El desarrollo de la etapa de verificación proporciona periódicamente -cada seis meses-, en el marco del seguimiento, el reporte del nivel de avance de las metas en contraste con los logros obtenidos hasta ese momento, ejercicio que supone además el análisis de la intervención desde la óptica de variables intervinientes como oportunidades, amenazas, dificultades y fortalezas de las intervenciones sociales a la luz de las dinámicas de los contextos donde estas se desenvuelven. Al cierre del período –año calendario- se realiza la evaluación general, que está soportada en la presentación de logros generales por programa y proyectos, lo que permite contrastar las metas planeadas con el nivel de logro alcanzado; esta evaluación deriva recomendaciones de mejora o cambio en los programas para el año siguiente que deben ser incorporadas, junto con los lineamientos estratégicos, a las nuevas planeaciones. Por el momento no se considera en el esquema del ciclo PHVA la inclusión del genero y la diversidad. Educación formal con énfasis en emprendimiento

Este servicio se brinda a través de sus centros educativos Colegio Hernando Caicedo (CHC)- ubicado en el corregi30

miento de La Paila, y la Escuela Belisario Caicedo (EBC), con sedes en el corregimiento de San Antonio de los Caballeros y el municipio de Florida. El CHC oferta educación formal en los niveles de preescolar, básica primaria -1o a 5o grado- y secundaria -6o a 9o grado-, y media -10 y 11 grado-; con modalidad académica, y bajo el modelo pedagógico de educación para el trabajo con espíritu Empresarial con énfasis en lo técnico. Por su parte, la EBC brinda a la comunidad el servicio de educación en los niveles de preescolar y básica primaria. El modelo educativo de educación formal desarrollado por la FCG y aplicado en sus centros educativos incorpora a lo largo de toda la cadena de formación, desde preescolar a grado 11, las competencias Empresariales y laborales y el desarrollo de una cultura del emprendimiento. Articulado con el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), entrega a los estudiantes del grado 11 que se gradúen su respectiva titulación como Técnico Laboral y Certificación en Emprendimiento y Empresarismo. Educación técnica y técnológica

En convenio con el Servicio Nacional de Aprendizaje, la Alianza Agroecológica de la Caña de Azúcar y los Centros Regionales de Educación Superior (CERES) se abren las oportunidades a los egresados de nuestra institución educativa, asociados a CTA, miembros de sus núcleos familiares y comunidad en general, para que continúen el ciclo educativo en el nivel superior en carreras técnicas y tecnológicas que cuentan con sus respectivos registros calificados. Las carreras que ofertamos en la alianzas CERES y Agroecológica en la sede del CHC son: Tecnología en Informática, Tecnología en Electrónica, Tecnología en Gestión Empresarial, Tecnología en Logística y Técnica Profesional en Agroindustria. En el caso del Convenio SENA-FCG la oferta educativa es completamente gratuita y los interesados deben cumplir los requisitos exigidos por esta entidad del Estado. El portafolio de carreras ofertadas incluye dos técnicas y seis tecnológicas, con una cobertura de dos municipios en la zona sur y seis en la zona norte, y tres corregimientos -La Paila, San Marcos en Yumbo y Morelia en Roldanillo-. Con el Instituto Técnico en Gestión Empresarial del Municipio de Puerto Tejada se oferta la carrera de Tecnología Empresarial.

Programa Zona norte Tecnología en análisis y Dllo. Sistemas de información Tecnología en análisis y Dllo. Sistemas de información Tecnología en análisis y Dllo. Sistemas de información Tecnología en gestión empresarial Técnico en sistemas Tecnología en gestión empresarial Técnico en sistemas Tecnología en procesamiento de alimentos Tecnología en logística, bodega y transporte 1 Tecnología en gestion empresarial Tecnología en análisis y Dllo. Sistemas de información Tecnología en mantenimiento mecanico industrial Tecnología en análisis y Dllo. Sistemas de información Tecnología en gestion empresarial Tecnología en análisis y Dllo. Sistemas de información Tecnología en procesos agroindustriales Tecnología en gestion empresarial Técnica en sistemas Zona sur Técnica en sistemas Técnica mantenimiento motores a gasolina y gas Tecnólogo en gestion empresarial Técnico mantenimiento motores a gasolina y gas

Municipio Roldanillo Corregimiento Morelia Tuluá Corregimiento de San Marcos Andalucía Zarzal-La Paila Zarzal-La Paila Zarzal Corregimiento de La Paila La Unión Toro

Florida Pradera

Educación para el trabajo y el desarrollo humano

Comprende la atención al beneficiario en procesos integrados de desarrollo humano, capacitación para el trabajo y mejoramiento del ingreso, dirigidos a generar o potenciar sus habilidades y conocimientos para procurarse mejores condiciones de vida. La oferta educativa en esta línea educativa contempla: Programa Zona Sur Primeros auxilios en mecánica automotriz Estética y belleza Producción de bioinsumos para huertas caseras Sistemas básico Emprendedor en taller de confección, dotación industrial y uniformes Elaboración de productos cárnicos de pollo Producción de marroquinería y calzado Técnicas de construcción - guadua Taller de lámina y pintura- refrigeración doméstica Panadería Técnicas de construcción - mampostería Estética y belleza Producción de bioinsumos para huertas caseras Cría y producción de pollos de engorde Primeros auxilios en mecánica automotriz Estética y belleza Técnicas de construcción- guadua Zona Norte Producción y comercialización de lácteos Producción y comercialización de pollos Producción de bioinsumos para huertas caseras Confecciones- dotación industrial y uniformes Administración básica Administración básica Producción de calzado y marroquinería Producción de calzado y marroquinería

Municipio

Florida

Miranda

Pradera

Tuluá

La Unión Toro Obando Zarzal

Educación de adultos Busca contribuir a cerrar la brecha de analfabetismo en personas adultas y jóvenes sin escolaridad, y facilitar la continuidad del ciclo educativo de aquellas que se han retirado del sistema educativo antes de terminar sus estudios básicos. Esta oferta educativa se implementa en convenio con las instituciones educativas públicas de los municipios, con el modelo CAFAM y está estructurada por ciclos que duran 40 semanas: Ciclo I = grados 1°, 2° y 3°; II Ciclo= grado 4° y 5°; III Ciclo= grados 6° y 7°; IV Ciclo= grados 8° y 9°; V Ciclo= grado 10; VI Ciclo= grado 11. Educación continuada Ofrece oportunidades para adquirir, perfeccionar o actualizar conocimientos, habilidades, técnicas y prácticas que permitan profundizar el desarrollo personal y la proyección social a la comunidad.

En esta modalidad la FCG cuenta con cuatro tipo de servicios:

• Hogar Proyecto de Vida. Proceso de acompañamiento formativo que permite revisar aspectos de la vida personal y familiar del participante, identificar sus áreas más vulnerables y llevarlo a querer construir intencionalmente su futuro y concretar sus metas en un proyecto de vida con el cual se compromete a mejorar su calidad de vida. La FCG le brinda diferentes alternativas de servicios y acompañamiento permanente para que implemente su proyecto de vida. • Formación de Líderes Comunitarios. Consiste en la implementaciòn de procesos de capacitación para el ejercicio voluntario del liderazgo comunitario y generar las competencias para dinamizar procesos organizativos que canalicen, representen y gestionen los intereses, expectativas y demandas sociales ante otros actores públicos y privados con responsabilidades frente al desarrollo sostenible en las zonas de influencia de las Empresas. Esta línea de formación está dirigida a líderes de organizaciones sociales de las comunidades y personal vinculado a las Empresas que quieran participar en los programas, proyectos o acciones de responsabilidad social de su compañía. • Construcción de Comunidad. Acompaña y capacita en los propios contextos comunitarios a las organizaciones sociales y miembros de comunidades con bajos recursos socioeconómicos, para que logren mayores niveles de autonomía, capacidad autogestionaria, interlocución con otros actores y participación en la solución de los asuntos colectivos relacionados con la calidad de su hábitat y el desarrollo social de su localidad. • Seminarios y cursos cortos sobre temas o asuntos específicos de formación laboral o desarrollo humano. Mejoramiento de ingresos y proyectos productivos Uno de los propósitos del Modelo de Intervención Social de la FCG es la inserción al sistema formal de la economía mediante la educación para el trabajo, la creación y fortalecimiento de negocios, la asesoría y capacitación a organizaciones de economía solidaria. En el primer caso es fundamental el proceso que se realiza para el desarrollo de competencias laborales que permitan superar la

baja calificación de los interesados, a través de las diferentes opciones que se ofrecen en la línea de educación para el trabajo y el desarrollo humano y continuidad de su ciclo de educación formal. Los otros servicios son: • Asesoría en el manejo del presupuesto familiar, promoción del ahorro y el control del endeudamiento, a fin de incrementar las oportunidades para concretar ideas de negocio que aporten ingresos adicionales a las personas y sus núcleos familiares. • Creación y fortalecimiento de microempresas. Comprende la generación de ideas de negocio, la formulación de planes de negocio, la asesoría para acceso al crédito, la asesoría legal para la creación formal del negocio, y el fortalecimiento administrativo y contable. • Asesoría y consultoría para la creación y fortalecimiento de organizaciones solidarias. Basados en el marco normativo que rige el trabajo asociativo y la actividad cooperativa, se brinda acompañamiento organizativo, jurídico, contable y administrativo. Vivienda

En el marco del proceso de acompañamiento que realiza la FCG a las Cooperativas de Trabajo Asociado -CTA- que prestan el servicio de corte manual de caña a Riopaila Castilla S.A., buscamos que los asociados y sus familias satisfagan adecuadamente sus necesidades de vivienda. Para ello asesoramos técnicamente a los Comités de Vivienda de cada CTA en la gestión adecuada de las solicitudes de las familias interesadas en acceder a vivienda.

• Asesoría y trámite para la postulación de subsidios de vivienda de interés social: se elaboran proyectos de elegibilidad con las Cajas de Compensación para construcción en sitio propio, y se realizan las postulaciones al subsidio para lograr la reducción del valor aportado y adquirir la vivienda. • Análisis de las condiciones técnicas de predios y bienes inmuebles: verifica las condiciones básicas requeridas para que un predio o propiedad sea viable para su adquisición y futura solicitud de subsidio de vivienda. • Asesoría para estudios de suelos: análisis de la capacidad portante de los suelos que lo requieran (casos de viviendas averiadas, desarrollo de urbanizaciones nuevas, diseño estructural de proyectos concretos). • Asesoría para ánalisis de títulos de propiedad: realización de estudios de títulos a los predios que se van a adquirir, para evitar futuros inconvenientes legales por falsa tradición. • Asesoría para el cálculo estructural de viviendas: diseño de estructuras sismo-resistentes para casos especiales de viviendas y otros proyectos que lo requieran. Plataforma de apoyo

Ofrece soporte conceptual, técnico y pedagógico en función del despliegue de la Politica Social de RioCas y el diseño de las intervencionales sociales de los grupos de interés de Riopaila Castilla S.A.y la FCG. Los apoyos ofrecidos son los siguientes:

La FCG ofrece, según las prioridades, un portafolio de servicios integrales a las familias que participan en procesos de construcción de vivienda en sitio propio y ejecución de obras de mejoramiento:

• Diagnósticos Socioeconómicos. Se realizan para conocer las características de comunidades de las áreas de influencia, con el propósito de definir estrategias y las líneas de acción con enfoque de Responsabilidad Social.

• Asesoría en el manejo de las finanzas del hogar, análisis de niveles de endeudamiento, promoción del ahorro.

• Caracterizaciones poblacionales de grupos de interés. Identifica las características demográficas, sociales, organizacionales y económicas y las expectativas e intereses de segmentos poblacionales específicos, para derivar líneas estratégicas en RSE.

• Formación técnica para el desarrollo de procesos de autoconstrucción: por medio de capacitación en procesos constructivos tradicionales (mampostería y guadua) con el SENA, para generar nuevas competencias y posibilidades de desarrollo.

• Diseño, Ejecución y Gestión de Programas, Proyectos y Planes de Acción Sociales. Este servicio está orientado al diseño y operación de programas, proyectos o planes de acción sociales, a partir de las líneas estratégicas definidas por la Empresa para ejercer su Responsabilidad Social. • Consultoría en Responsabilidad Social. Capacitación teórico-práctica dirigida a equipos interdisciplinarios de la Empresa aportante para desarrollar competencias en Responsabilidad Social. La FCG no utiliza marketing ni realiza actividades promocionales, ni patrocinios, ni campañas. Los fondos de la entidad provienen principalmente de los aportes de Riopaila Castilla S.A. y sus accionistas. El programa Semillas de Esperanza recibe donaciones voluntarias de los empleados de la Empresa y de la Fundación, para asignar becas a los estudiantes de los Centros Educativos de la Institución. Cada año la entidad reporta a estos benefactores el destino de los recursos, en reunión presencial con los alumnos becados y entrega los correspondientes certificados de donación. En cuanto a la información con respecto a la privacidad y fuga de datos personales de los beneficiarios atendidos en los diferentes programas de la entidad, durante el año 2010 no se presentaron reclamaciones. Para la protección de estos datos, en los contratos laborales de la Fundación se incluye una cláusula de confidencialidad; en el convenio suscrito con el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, para la gestión del programa de Hogares sustitutos, la Fundación se compromete a respetar y proteger la privacidad y datos personales de los niños, niñas y adolescentes que ingresan a las medidas de protección.

2.3.2 Resultados Programa de educación

En el ámbito de la educación, en el estudio del PNUD y en el realizado por Fedesarrollo por encargo de Asocaña se identificaron brechas importantes que hacen referencia a un bajo capital humano en nuestra región. Consciente de la correlación positiva que existe entre educación, capital humano y desarrollo humano, la FCG

ha venido reiterando a lo largo de su trayectoria institucional su apuesta estratégica por brindar una educación de calidad, con pertinencia y cobertura. Su compromiso con las comunidades se ha traducido en extender las oportunidades para el ejercicio de este derecho a través de sus centros educativos localizados en donde están ubicadas las plantas fabriles de RioCas, y ha recurrido en los últimos años a la articulación con las políticas públicas para lograr que cada vez más personas, niños, niñas, jóvenes y adultos, puedan superar la falta de oportunidad para educarse, aumentar sus capacidades de ser, hacer y estar en sociedad, y ampliar las posibilidades de desempeño económico. Destacamos durante este período la articulación con el Programa de Alimentación Escolar a través de convenios entre las asociaciones de padres de familia de los restaurantes escolares de nuestros centros educativos y el ICBF; desafortunadamente, la cancelación en el mes de abril de 2010 del apoyo a los desayunos escolares por parte del ICBF-Centro Zonal de Roldanillo en el Colegio Hernando Caicedo, en cumplimiento de un lineamiento nacional del Programa, ocasionó un descenso significativo en el número de beneficiarios del servicio de restaurante escolar y dejó sin el servicio a 298 estudiantes; como consecuencia de ello, los costos del complemento nutricional se trasladaron a las familias, y se vieron severamente afectadas aquellas que tienen dos o tres hijos estudiando en la institución. Esta situación se convirtió en una de las razones más importantes de la disminución de estudiantes matriculados en el año lectivo 2010-2011. La articulación de la media con la superior a través de los CERES continúa brindado oportunidades de educación en el nivel superior a los egresados del CHC y trabajadores de las empresas de la localidad. En este campo, conviene destacar el apoyo brindado por RioCas, Colombina S.A., Alcaldías Municipales de Roldanillo y La Victoria, Hogar Infantil Santa Cecilia, Normal Superior Jorge Isaacs de Roldanillo, Farmasalud, entre otras empresas, que han abierto sus puertas a los estudiantes del CERES para que lleven a cabo sus pasantías en las carreras de Gestión Empresarial, Informática y Electrónica.

De manera general, el gráfico de los resultados promedio de las pruebas Icfes indica que el CHC mantuvo una tendencia decreciente hasta el 2004, año este último el más bajo en toda la serie, cuando el promedio cayó a 41,2. A partir de este año registra un comportamiento sostenido ascendente en los resultados promedio de las pruebas. Es de observar también que todas las series tienen caídas generalizadas para los años 2002 y 2004.

La articulación con el SENA ha sido sin lugar a dudas una alianza virtuosa que ha permitido el acceso a la capacitación de nuestros docentes con transferencias metodológicas para la formación por competencias, manejo de tecnologías de información y sistemas de comunicación (TIC), formación por proyectos y emprendimiento; así mismo, ha facilitado la oferta de programas sin ningún costo en las líneas de educación para el trabajo y el desarrollo humano, formación técnica y tecnológica y educación continua.

Los resultados obtenidos por el CHC se explican por procesos de mejoramiento operados en las cuatro gestiones, en los cuales han desempeñado sin duda un importante papel los aportes realizados por las diferentes alianzas: Proyecto MELAL, con aportes para el mejoramiento de los ambientes de aprendizaje; Proyecto Siglo XXI de Crem Helado, con transferencia metodológica para mejorar la gestión administrativa y financiera; SENA, con transferencias metodológicas en formación por competencias y TIC; Universidad San Buenaventura, en procesos evaluativos en el aula; Fundación Smurfit Cartón de Colombia, con los proyectos Gestión Ciudadana para la transferencia metodológica que fortalece las competencias ciudadanas de los estudiantes, y Brigada Planeta, con énfasis en el fortalecimiento de competencias de estudiantes y docentes en procesos de gestión, acción y participación para la solución y mejoramiento de problemáticas ambientales.

Nuestras alianzas con otras fundaciones empresariales también contribuyeron a fortalecer en el 2010 la propuesta académica del Modelo Educativo con énfasis en emprendimiento de nuestros centros educativos, como ocurrió con el Programa de Educación Financiera de la Fundación Bancolombia, y los Proyectos Gestión Ciudadana y Brigada Planeta, liderados por la Fundación Smurfit Cartón de Colombia. En la gestión académica se resalta el mejoramiento que ha venido presentando el CHC en lo resultados de las pruebas ICFES, pues se ubicó en el año lectivo 20092010 en el primer lugar en el municipio de Zarzal.

Resultados Promedio de Pruebas ICFES 2000-2009 47,5

PUNTAJE PROMEDIO

46,5

45,5

44,5 43,5

42,5

41,5 40,5

Promedios Nacionales Promedios Departamentales Promedios Municipales (Zarzal) Promedios CHC

2000 44,7 44,6 43,1 43,5

2001 46,3 46,2 45,2 43,9

2002 45,3 45,2 42,8 43,3

2003 45,6 45,7 44,0 43,3

2004 45,6 45,4 42,6 41,2

2005 44,8 44,4 42,5 42,2

2006 46,5 45,9 43,9 43,4

2007 45,5 45,0 43,5 44,2

2008 45,5 44,8 43,1 44,0

2009 45,6 45,0 42,6 44,3

A continuación se registra el comportamiento de algunos indicadores del Programa de Educación, específicamente de los Centros Educativos Colegio Hernando Caicedo en el norte y la Escuela Belisario Caicedo en el sur. PROGRAMA DE EDUCACIÓN Educación Formal Indicadores

Población Atendida

Estudiantes Matriculados Familias Beneficiadas Promedio de Estudiantes Subsidiados Comfandi-FCG Centros Educativos Colegio Hernando Caicedo Escuela Belisario Caicedo

Becas y Subsidios Educativos

Becas Proyecto Semilla de Esperanza Becas Convenios IDLA y CEDESCA

Promedio anual de estudiantes beneficiados con el Servicio de Restaurante Escolar Cobertura Servicio de Enfermería Cobertura Servicio de Psicología

Localidades

2009-2010: 875 estudiantes matriculados 2010-2011: 852 estudiantes matriculados 2009-2010: 729 2010-2011: 701 2009-2010: 460 estudiantes 2010-2011: 450 estudiantes 2009 - 2010: 32 estudiantes 2010 - 2011: 33 estudiantes 2009-2010: 52 estudiantes IDLA, 43 estudiantes CEDESCA. 2010-2011: 91 estudiantes CEDESCA, 25 IDLA" 2009-2010: 875 estudiantes 2010-2011: 513 estudiantes 2009-2010: 875 estudiantes 2010-2011: 854 estudiantes 138 casos: Orientación Clínica Individual 112 casos: Orientación Familiar 69 casos: estudiantes becados con Evaluación Preventiva

Corregimiento de La Paila Municipio de Florida Corregimiento de San Antonio de los Caballeros (Florida)

PROGRAMA IngeniaRSE

El arraigo en los territorios en los que Riopaila Castilla S.A. desarrolla su actividad es elemento esencial de su cultura organizacional. Da prioridad al respeto por los valores y tradiciones culturales, a los derechos colectivos reconocidos por el Estado, la promoción de la participación, organización y liderazgo comunitario. Expresa su compromiso de mitigar los impactos sociales de su operación y coadyuvar a la generación de condiciones que permitan a las comunidades de su entorno directo y a sus proveedores de servicios de mano de obra avanzar en su desarrollo social, mediante la ejecución de prácticas dirigidas a construir valores compartidos que mejoren la competitividad de la Empresa y las capacidades de las poblaciones para acceder al ejercicio efectivo de sus derechos. La focalización del Programa IngeniaRSE se soporta en la circunstancia de que el 96% de los trabajadores y el 88% de las personas que laboran para las organizaciones que prestan servicios de mano de obra a la Empresa provienen de las comunidades de influencia de la Empresa, lo que constituye

a Riopaila Castilla S.A en un empleador significativo, y por lo tanto es de gran incidencia en su productividad el nivel de competencia del capital humano del entorno. Los resultados del estudio de Fedesarrollo sugieren que la actividad productiva del sector contribuye a que la calidad de vida de los habitantes de su zona de influencia sea más alta que la observada en otros municipios donde se realizan otras actividades agrícolas. Esto además de los efectos en empleo, impuestos, producción intermedia, entre otros, a nivel regional. Las permanentes solicitudes de las comunidades por apoyos para infraestructura, actividades culturales y recreativas, a las cuales la Empresa da respuesta, vislumbran un bajo desarrollo del capital social y una debilidad de la institucionalidad pública para dar respuesta a las necesidades de la población, reflejada en los bajos índices de ejecución fiscal señalados por el estudio de Fedesarrollo. En el contexto de las condiciones de desarrollo de las comunidades se considera como un riesgo latente de deterioro de sus condiciones de vida.

El programa se orienta, entonces, a la generación de valor social en la relación entre la Empresa, los proveedores de servicios de mano de obra y sus comunidades de influencia. Tiene como objetivo aportar al desarrollo social y económico de individuos y grupos organizados a través de procesos de formación, capacitación, asesoría y acompañamiento para la organización y participación, adecuados a sus características culturales y a las dinámicas de su entorno local y regional, para que gestionen iniciativas que contribuyan a elevar su capacidad de autogestión en función de mejorar el acceso efectivo a sus derechos. La intervención social de IngeniaRSE se estructura a partir de la integración de las tres líneas de acción de la Fundación: educación, vivienda y mejoramiento del ingreso, y se desarrolla a partir de la implementación de las estrategias de Organización y Participación y Generación de Capacidades. En el año 2009 se inició el proceso de fortalecimiento del modelo cooperativo con la idea de potenciar el desarrollo de las CTA proveedoras de servicios de corte manual de caña para Riopaila Castilla S.A., con base en la doctrina y filosofía solidaria; la formación de líderes comunitarios y el fortalecimiento de juntas de acción comunal. La precaria situación administrativa y financiera de las CTA, los bajos niveles educativos de los miembros de sus órganos de

gobiernos, y las expectativas de esta población de lograr mejoras en sus condiciones de vida, fueron los retos más importantes que asumió la Fundación con este grupo. A partir de los resultados generados, la intervención social de Ingeniarse en el año 2010 se concentró en los siguientes propósitos: • Avanzar en la implementación del Modelo de Gestión de las CTA, en la organización y consolidación del Centro de Servicios Administrativos que agrupa la alianza de once CTA de corte manual de caña, con la finalidad de fortalecer los resultados económicos alcanzados y desarrollar el esquema participativo y organizativo del Fondo de Vivienda dispuesto por Riopaila Castilla S.A. en el acuerdo social con estos proveedores. • Ampliar las posibilidades de formación de esta población y sus familias, y mantener los niveles de permanencia en los ciclos educativos. • Lograr en las Juntas de Acción Comunal atendidas avanzar en la formulación e implementación de proyectos de beneficio comunitario y el desarrollo de su capacidad de liderazgo y cogestión en función de intereses colectivos de la población. Al cierre del 2010 los logros obtenidos son los siguientes:

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y PARTICIPACIÓN VALOR SOCIAL AGREGADO: CAPITAL SOCIAL-CAPACIDADES-SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA LOGROS Centro de servicios administrativos: Alianza con 11 Cooperativas de Trabajo Asociado - CTA (0% de deserción). Tres solicitudes de ingreso Modelo de Gestión implementado en 11 CTA sobre 15 prestadoras de servicios

POBLACIÓN ATENDIDA 11 CTA 850 ASOCIADOS

Fondo de vivienda por $1.300 millones: Concertación de esquema de gestión de vivienda y desarrollo de reglamento para comités de vivienda. $200 millones de crédito entregados.

15 CTA 1220 ASOCIADOS

11 CTA prestadoras de servicio de corte manual de caña con autonomía administrativa y organizativa. Desarrollo de competencias gerenciales en Representantes Legales, Consejos de Administración y Comités.

11 CTA 97 DIRECTIVOS COOPERATIVOS

13 proyectos productivos cooperativos formulados y 4 implementados.

9 CTA

Gestión e Interlocución con entidades públicas y obtención de resultados: Municipio de Miranda, 40 lotes (CTA Alianza JJ); Aportes en especie: maquinaria, equipos y materiales de construcción Acceso a Vivienda: 19 soluciones Formación en procesos de autoconstrucción: 71 Asociados y 3 Viviendas modelo construidas.

15 CTA

11 cooperativas corte manual de caña con $212 millones de excedentes acumulados , tasa de crecimiento: 1.863% con relación a 2008 $241 millones en fondos sociales , tasa de crecimiento 100% con relación a 2008 $317 millones en aportes sociales, tasa de crecimiento 174% con relación a 2008 42% disminución de endeudamiento asociados, con relación a 2008

11 CTA

Fortalecimiento a Juntas de Acción Comunal en formulación y gestión de proyectos sociales: 8 proyectos comunitarios diseñados e implementados

17 JUNTAS DE ACCIÓN 59 LIDERES COMUNITARIOS

Diagnóstico de cumplimiento de requisitos legales y administrativos CTA Planta Riopaila

4 CTA 300 ASOCIADOS

ESTRATEGIA GENERACIÓN DE CAPACIDADES VALOR SOCIAL AGREGADO: CAPACIDADES-CONFIANZA LOGROS

Educación de Adultos (Por Ciclos)

Continuidad ciclo educativo

288

Formación Para el Trabajo y Desarrollo Humano

• Desarrollo de competencias para ampliar capacidad de trabajo. • Ampliación de la oferta de Mano de Obra Semi-calificada • Mejoramiento de Ingresos familiares en 98 familias • Mejoramiento de hábitos de alimentación en 68 familias

1298

Educación Continuada

• Mejoramiento de relaciones familiares en 838 hogares. • Mejoramiento en el desempeño administrativo de 125 microempresas familiares

3657

Formación Técnica y Tecnológica

• Desarrollo de competencias para el trabajo • Ampliación de la oferta de Mano de Obra Calificada

2267

Educación

El programa IngeniaRSE durante el 2010 centró sus acciones en sensibilizar a los asociados y en especial a los Órganos de Administración, Control y Vigilancia y los Comités en cada línea de acción, en la responsabilidad que cada uno de ellos tiene en el desarrollo de sus cooperativas y en la profundización de las prácticas responsables para crear un ambiente favorable hacia la economía social y para facilitar y generar en ellos una identidad cooperativa. El proceso buscó fortalecer a las Cooperativas y sus Comités individualmente para que construyeran sus propias sendas de desarrollo y lograran sortear obstáculos asociados a la cultura asistencialista que siempre los ha guiado y que aún se mantiene en gran parte de ellos. A eso se le suma el arraigo que tienen en su “Trabajo Seguro” garantizado por Riopaila Castilla S.A. en el acuerdo suscrito 2009-2010.

POBLACIÓN ATENDIDA

LÍNEAS DE EDUCACIÓN

El enfoque de la línea de Fortalecimiento Administrativo y Organizativo de las CTA estuvo orientado hacia la creación de una cultura organizacional cooperativa basada en la identificación, priorización y respuesta a las necesidades de los asociados y en el manejo transparente, organizado, seguro y eficiente de los recursos en función de la rentabilidad y del mejoramiento de los ingresos; el tratamiento igualitario en el cobro de los servicios y la atención de los asociados desde el CESA; en la aplicación de los principios y la legislación cooperativa; en la corresponsabilidad y el esfuerzo propio. Por otra parte, los procesos de educación, entrenamiento e información se focalizaron en los asociados, en los miembros de sus núcleos familiares y en la comunidad en general, en las líneas de Educación de Adultos, Formación

para el Trabajo y Desarrollo Humano, Formación Técnica y Tecnológica y Educación Continua; para ello se tuvieron en cuenta las metas del acuerdo firmado entre RioCas y las CTA de corte de caña en el 2009, que sirvieron de base para la planeación de las acciones y el logro de un cumplimiento del 525% frente a lo planificado (1.495 personas en procesos de educación). La favorabilidad en el nivel de cumplimiento de la formación desarrollada, tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo, nos permite inferir que las alianzas público-privadas (SENA, instituciones educativas presentes en los municipios, ICBF) y la gestión a distintos niveles han sido factores clave para destacar la forma a través de la cual se superan las brechas educativas presentes. El valor total de los recursos invertidos en educación en el 2010 es de más de $1.023 millones, de los cuales el 44% fueron de Riocas y el 56% restante obedeció a la gestión realizada con instituciones público - privadas. A pesar de lo anterior, se observa con preocupación que poco se involucran los Comités de Educación en sus compromisos de seleccionar, postular y hacer seguimiento y control a los participantes en los diferentes procesos educativos, por lo cual es necesario que la FCG siga presente soportando esa labor. De la ponderación de las dimensiones propuestas, así como del análisis de las actividades realizadas, se infiere que es necesario desarrollar una comprometida estrategia de información-formación con los asociados y sus familias. Se ratifica la validez de mantener la información y el contacto de la FCG con los asociados como una forma permanente de retroalimentación y control, sin que esto implique reemplazar la función de los comités de educación. En materia de vivienda se ajustaron las expectativas de los corteros con las realidades municipales en cuanto a condiciones para el desarrollo de programas de vivienda, y se priorizaron las necesidades de vivienda y líneas de acción en las CTA. Se siguió trabajando en las líneas de asistencia técnica y gestión de subsidios y se amplió el accionar hacia la asistencia jurídica, la concienciación de los riesgos relacionados con las transacciones de compra de propiedades y la superación de los obstáculos presentes en los municipios asociados a la

problemática de vivienda; priorización y definición del accionar en vivienda y establecimiento de las condiciones de acceso a los créditos con criterios de responsabilidad en la toma de decisiones asociadas a la asignación de los créditos; desarrollo de competencias en técnicas de construcción al grupo de corteros para el desarrollo de una oferta de servicios de construcción o la autoconstrucción de sus viviendas. Programa hogares sustitutos -PHS A través de un contrato de aporte celebrado entre la FCG y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar se brinda atención especializada en la modalidad de atención en medio familiar sustituto a población infantil y juvenil cuyos derechos han sido amenazados o vulnerados, y han sido declarados bajo medida de protección conforme las disposiciones legales y los lineamientos y estándares vigentes.

En el período objeto de este reporte se destacan como hitos del PHS su evaluación con los nuevos estándares de supervisión expedidos por el ICBF en el 2010, lo cual derivó en acciones de mejora para la prestación del servicio en el 2011. La inversión en adecuaciones locativas e infraestructura tecnológica en ambientes de trabajo de los profesionales fue del orden de $13.008.000, mientras que en formación del equipo de profesionales se destinaron 1.554 horas, a fin de mejorar sus conocimientos en temas relacionados con la protección de la población que se atiende en el PHS. A finales del 2010 se aplicó la encuesta de satisfacción a madres sustitutas, defensores de familia y jóvenes con medidas de protección en el programa, que indican en general resultados satisfactorios, como se muestra más adelante. Con el objeto de evidenciar los resultados del PHS se presentan a continuación los logros de acuerdo con los procesos que estructuran el programa: En el primer bloque se exponen los resultados de los indicadores de cumplimiento definidos contractualmente; en su segundo segmento se registran los indicadores relativos al proceso de atención de los niños, niñas y adolescentes que ingresaron al programa; en tercer lugar, los indicadores referidos al proceso de atención de la familia biológica, y por último, los del proceso de atención de las familias sustitutas. 39

a) Cumplimiento del contrato • El cumplimiento del promedio anual de cupos utilizados mes y del total de cupos utilizados anualmente se ve afectado como consecuencia de la disminución de la demanda de cupos de emergencia por la creación de hogares de paso por parte de la Alcaldía Municipal de Cali; la exigencia en el cumplimiento del perfil de los NNA remitidos al programa de acuerdo con los lineamientos del contrato; y el incremento en los egresos que incide en la no utilización del ciento por ciento de los cupos contratados mes. • El comportamiento del indicador de población atendida por rangos de edad señala que la tendencia a la declaración de medida de protección por condición de amenaza o vulneración de derechos recae sobre niños entre 0 a 5 años, seguido de la cohorte de edad de 6 a 10 años. Los jóvenes mayores de 12 años continúan siendo una población de difícil ubicación en Hogares Sustitutos ante la

negativa de las familias que prestan este servicio de recibir a esta población, por el riesgo que corren sus propios hijos. • El número de casos de mujeres bajo medida de protección en hogares sustitutos aumentó respecto al 2009, y continúa siendo esta población la de mayor participación porcentual en el total de la población atendida en el programa. • El contrato con el ICBF discrimina los cupos asignados por centro zonal; en el 2010 se presentó una variación en el comportamiento de los cupos utilizados por centro zonal respecto a lo observado el año anterior, y Centro y Ladera registraron el promedio anual más alto en la utilización de cupos; en ambos casos, operan en contextos con altos riesgos para la población infantil y juvenil. El centro zonal sur-oriental que había registrado el año anterior una excelente optimización de los cupos asignados, se ubicó en el primer lugar con cupos sin utilizar en el 2010.

PROGRAMA HOGARES SUSTITUTOS DEL ICBF - MATRIZ DE RESULTADOS 2009 - 2010 INDICADOR

META 2009

Promedio anual de cupos utilizados mes

532

Cupos utilizados año

6.408

539 6.468

538 6.456

LOGRO 2010 518 6.215

De acuerdo a demanda % niños en primera infancia -0 a 5 años% niños segunda infancia -6 a10 años% 11 a 15 años % 16 a 17 años % 18 y mas

241 169 115 21 8

De acuerdo a demanda % niños en primera infancia -0 a 5 años% niños segunda infancia -6 a 10 años% 11 a 15 años % 16 a 17 años % 18 y mas

231 165 131 28 9

Promedio anual de cupos utilizados según sexo

De acuerdo a la demanda Mujeres Hombres

288 265

De acuerdo a la demanda Mujeres Hombres

319 244

Promedio anual de cupos utilizados por Centro Zonal

Suroriental: 134 mes Nororiental: 89 mes Ladera: 108 mes Centro: 138 mes Sur: 63 mes

129 74 92 172 73

Suroriental: 137 mes Nororiental: 89 mes Ladera: 108 mes Centro: 141 mes Sur: 63 mes

95 80 103 171 69

Total anual de cupos sin utilizar por centro zonal

100% de cupos sin utilizar por centro zonal identificados Suroriental 0 Nororiental 0 Ladera 0 Centro 0 Sur 0 Total cupos sin Utilizar

0 186 0 0 738 924

100% de cupos sin utilizar por centro zonal identificados Suroriental 0 Nororiental 0 Ladera 0 Centro 0 Sur 0 Total cupos sin Utilizar

504 111 72 0 41 728

Promedio anual de cupos atendidos por rangos de edad

LOGRO 2009 META 2010

b) Proceso de atención a niños, niñas y adolescentes –NNALa prevalencia de la vulneración de los derechos a la protección a la integridad y a la vida de los NNA como principal causa de ingreso al Programa Hogares Sustitutos se mantiene respecto a los datos obtenidos el año inmediatamente anterior. En estos casos el ingreso al PHS busca garantizar sus derechos y protegerlos contra todas las acciones o conductas que les causen daño o sufrimiento físico, sexual o psicológico, o que puedan llevarlos a la muerte. En especial, se busca la protección contra el maltrato y los abusos de toda índole por parte de sus padres, de sus representantes legales, de las personas responsables de su cuidado y de los miembros de su grupo familiar, escolar y comunitario. Se protege a esta población para que mejore su calidad de vida y tenga un ambiente sano en condiciones de dignidad y goce de todos sus derechos en forma prevalente. Desde el punto de vista de la restitución

de estos derechos se enfatiza en la generación de condiciones que les aseguren cuidado, protección, alimentación nutritiva y equilibrada, acceso a los servicios de salud, educación, vestuario adecuado, recreación y vivienda segura dotada de servicios públicos esenciales en un ambiente familiar sano en el seno de un hogar sustituto. En la etapa diagnóstica, que permite conocer las razones del ingreso de los NNA al programa, se logró identificar también que junto al principal motivo de ingreso existen otra serie de derechos que se encuentran vulnerados, principalmente los derechos a la salud, a la educación, al nombre y a una nacionalidad. Esta situación marca, sin lugar a dudas, el foco hacia donde se dirigen los esfuerzos del equipo de profesionales para garantizar la restitución de los derechos del menor durante su permanencia en el hogar sustituto.

PROGRAMA HOGARES SUSTITUTOS DEL ICBF - MATRIZ DE RESULTADOS 2009 - 2010 INDICADOR

META 2009

Número de casos con motivo de ingreso al PHS identificado según derecho vulnerado

100% de casos con motivo de ingreso identificado según derecho vulnerado: Derecho a la protección Derecho a la integridad Derecho a la vida Derecho a tener una familia Derecho a la salud Custodia y cuidado personal Derecho a un nombre y una nacionalidad Derecho a la educación Derecho a los alimentos

Número de NNA con derechos vulnerados al momento del ingreso según derecho

Número de NNA con derechos restituidos durante su permanencia en el programa según derecho

100% de los NNA con derechos vulnerados al momento del ingreso identificados Salud Educación Sin nombre y nacionalidad Al 100% de los NNA con derechos restituídos durante su permanencia en el PHS según derecho Educación Nombre y nacionalidad 0 a 6 años Nombre y nacionalidad 7 a 18 años Salud

LOGRO 2009 META 2010

214 156 103 28 15 7 8 Sin dato Sin dato

LOGRO 2010

172 213 73 31 21 20 34 Sin dato 11

100% de los NNA con derechos vulnerados identificados 206 Sin dato 53

Salud Educación Sin nombre y nacionalidad

392 368 89

Sin dato 289 150 325

Al 100% de los NNA con derechos restituídos durante su permanencia en el PHS según derecho Educación Nombre y nacionalidad 0 a 6 años Nombre y nacionalidad 7 a 18 años Salud

328 82 121 320

En el caso del derecho a la educación se encuentra que la mayoría de los NNA que ingresan al programa presentan extraedad, es decir, atraso en el grado de escolaridad, asociado las más de las veces a problemas en su núcleo familiar. Durante el tiempo que permanecen los NNA en el programa se les acompaña continuamente en su rendimiento escolar; igualmente, se les brinda algunos espacios de recreación asociados a celebraciones como el Día del Niño, y la despedida del proyecto de vida en el caso de los jóvenes o adolescentes. El programa ofrece un proceso especializado de orientación a los jóvenes en su proyecto de vida, a través de jornadas a cargo del equipo de profesionales, cuyos contenidos estuvieron direccionados hacia el manejo de emociones y motivaciones, la generación de hábitos saludables, el fortalecimiento de su autoestima, la planificación familiar, y su proyección laboral, académica y comunitaria.

c) Proceso de atención a familias biológicas A partir del 2010 se empezó a acopiar información sobre las familias que efectivamente logran el nivel de preparación exigido en el Programa para garantizar el reintegro del NNA a su familia biológica, encontrándose que, de los 345 casos de reintegro dictados por los defensores a lo largo de este año, 298 familias de origen (86%) alcanzan los estándares definidos por el equipo de profesionales para recomendar que pueden acoger de nuevo en su seno al NNA. d) Proceso de atención a familias sustitutas El Programa tiene el compromiso de vincular a familias sustitutas para garantizar la prestación del servicio, y específicamente la ubicación de los NNA en hogares que les brinden todas las garantías para lograr su desarrollo integral como personas. En el 2010 la meta era contar con 177 hogares sustitutos; se logró llegar a 172. Al cierre del año habían sido cerrados 21 hogares.

PROGRAMA HOGARES SUSTITUTOS DEL ICBF - MATRIZ DE RESULTADOS 2009 - 2010 INDICADOR

META 2009

Número de familias sustitutas con condiciones para prestar el servicio de hogar sustituto.

177 familias sustitutas con condiciones para prestar el servicio de hogar sustituto.

Hogares Sustitutos Cerrados

LOGRO 2009 META 2010

165

6 Por mal funcionamiento

4 Por retiro Voluntario

177 familias sustitutas con condiciones para prestar el servicio de hogar sustituto. 4 Por mal funcionamiento 6 Por retiro Voluntario Licencia Investigación

LOGRO 2010

172

6 9 4 2

El proceso de selección y vinculación de nuevos hogares se vio afectado por la implementación de los nuevos estándares a partir del mes de junio, los cuales incorporan criterios más cualificados de evaluación para los postulantes. Tal como se ilustra en el cuadro siguiente, solo el 33% de los 268 hogares que se postularon en el 2010 para desempeñarse como hogares sustitutos lograron quedar en el proceso.

entregada directamente a las personas para su diligenciamiento con el acompañamiento de los profesionales del programa. La muestra de los grupos investigados estuvo compuesta por 162 familias sustitutas; 20 familias biológicas de las 65 que asistían en ese momento al proceso de orientación con el equipo de profesionales; 20 jóvenes con medida de protección, y las dos defensoras de familia que atienden los casos del PHS.

Con el fin de determinar la percepción que tienen los principales agentes que se relacionan con el Programa Hogares Sustitutos sobre el servicio que presta la FCG, se realizó una encuesta de satisfacción, la cual fue

Los resultados generales de la encuesta de satisfacción muestran una inclinación hacia el lado positivo de la escala, que logra una favorabilidad del 93,2%, al sumar los resultados de los ítemes Excelente (62,6%) y Bueno (30,6%), como se muestra a continuación en el cuadro:

"Resultados Generales Encuesta de Satisfacción Programa Hogares Sustitutos" Grupo de Interés

Universo Poblacional

Jóvenes Familias Sustitutas Familias Biológicas Defensoras TOTALES

50 175 65 2 292

Encuestas Aplicadas 20 162 20 2 204

% 40 92,6 30,8 100 69,9

a) Jóvenes En el grupo de los jóvenes la percepción positiva se asocia a temas como el aporte realizado por el proceso de orientación en su proyecto de vida en cuanto a su fortalecimiento emocional, la adopción de hábitos saludables, el desarrollo de habilidades sociales y vocacionales y el acompañamiento realizado por el equipo interdisciplinario del comité de proyecto de vida a través de encuentros períodicos. En esta muestra la calificación general del servicio ofrecido por el PHS fue excelente y buena en el 70% y 25% de los encuestados, respectivamente. Los jóvenes destacan en las preguntas abiertas haber ganado en este proceso elementos clave para su vida, como por ejemplo, valores, comunicación asertiva, mejora de su autoconcepto, consejos para su autocuidado y presentación personal, y desarrollo de su actitud vocacional. b) Familias Biológicas Con el grupo de familias biológicas, cuya encuesta se aplicó durante las jornadas de encuentro de visitas a los NNA en la sede del Programa, se exploraron las percepciones y opiniones que tienen con respecto al efecto causado en ellas por los procesos de capacitación de la Escuela para la Familia, y la orientación y acompañamiento ofrecido por el equipo interdisciplinario del PHS. El 63% de los encuestados tienen una percepción excelente del trabajo que se realiza con ellos en los asuntos mencionados. La Escuela de Padres obtiene una alta valoración en cuanto que favorece el aprendizaje de nuevas prácticas de crianza y la comprensión de la situación por la cual el NNA adolescente ingresa al programa. Por otra parte, un 75% de los encuestados considera excelente las intervenciones brindadas por los

Malo Frec % 0 0.0 16 0,8 0 0,0 0 0 16 0,7

Regular Frec % 7 5.0 75 3,6 5 4,2 2 16,7 89 3,7

Bueno Excelente Frec % Frec % 60 42,9 72 51,4 627 29,8 1341 63,7 31 25,8 75 62,5 10 83,3 0 0 728 30,6 1488 62,6

NS/NR Frec % 1 0.7 47 2,2 9 7,5 0 0 57 2,4

profesionales del programa HS para mejorar las relaciones familiares, mientras que un 100% se inclina positivamente en la escala valorativa frente a la información obtenida para el entendimiento de los deberes y derechos del padre/madre -80% la califica de excelente y el 20% restante, como buena. c) Familias Sustitutas La encuesta se aplicó a las madres que se encargan de proporcionar cuidados y protección a los NNA a cargo. Se da una inclinación general hacia el lado positivo de la escala en la encuesta en más de un 90%. Para ser más precisos, un 63,7% de las madres tiene una percepción “excelente” de la capacitación y orientación ofrecida a las familias sustitutas, seguida de una opinión “buena” en un 29,8%. La percepción que tienen las madres sustitutas de la atención que presta el Programa de HS-FCG es altamente positiva, pues se comprueba con los resultados generales dado que el 67,7% de ellas califica ésta (la atención) como “excelente”, seguido del 28,1% cuya opinión es “buena”. d) Defensoras de Familia La entrevista a profundidad y las encuestas realizadas a las dos defensoras asignadas a la atención del PHS dan cuenta de una valoración positiva (83% buena) de la gestión que realiza la FCG del Programa Hogares Sustitutos y permite además identificar acciones de mejora en cuanto a los informes, entrega de información y seguimiento, entre otros. En términos generales las defensoras califican de buena la organización administrativa y de los procesos de atención del Programa. 43

2.4 Casos Modelo de relaciones de Riopaila Castilla S.A. con las Cooperativas de Trabajo Asociado prestadoras del servicio de corte manual de caña en la Planta Castilla.

movilicen otros recursos con la gestión compartida, de tal forma que las acciones se reflejen en mejores condiciones de vida para los corteros de caña y sus familias.

Presentamos aquí una breve reseña de la experiencia del Modelo de Gestión de las Cooperativas de Trabajo Asociado que prestan el servicio de corte manual de caña, construido entre los delegados de las CTA y la Fundación Caicedo González, como mecanismo para facilitar el desarrollo de los compromisos sociales asumidos por la empresa Riopaila Castilla S.A. Planta Castilla con este subgrupo de interés, conforme la cláusula 7a del Acuerdo del 2008.

El alto compromiso que exigen los asociados de las CTA a sus líderes para desarrollar las capacidades que les permitan conducir en forma autónoma sus propios cambios, fue la principal razón para que los corteros de caña delegados de las CTA dimensionaran y construyeran una propuesta enmarcada en una gestión de beneficios sociales, ética, crítica y transformadora, de la cual se derivaran mejoras en los estilos de dirección y liderazgo de sus organizaciones y en las condiciones para el desarrollo de estas comunidades, específicamente en cuanto a educación, mejoramiento de ingresos y vivienda se refiere, teniendo como referente que las acciones apunten a la sostenibilidad y generen impacto y auténticas transformaciones en sus asociados.

Para la construcción del Modelo de Gestión de CTA, la Fundación Caicedo González partió de la comprensión y análisis de la situación y expectativas de los corteros de caña en los asuntos relacionados con vivienda, educación, mejoramiento de ingresos y oportunidades de mejora de las Cooperativas de Trabajo Asociado, los cuales fueron captados a través de un sondeo aplicado a 80% de los asociados a estas organizaciones a finales del 2008 y principios del 2009. El objetivo estratégico del Modelo de Gestión es generar en los líderes y asociados de las CTA adscritas al Centro de Servicios Administrativos (CESA) las competencias para promover su propio desarrollo social y administrativo desde la perspectiva de la economía solidaria, a partir del ejercicio de la corresponsabilidad entre Riopaila Castilla S.A., la FCG y las CTA, y la capacidad de acción y de gestión de cada uno de los actores en función de un propósito común, como es el de influir positivamente en las condiciones de vida de los asociados a estas organizaciones y sus familias sobre la base de la sostenibilidad de las CTA, inspirada en la filosofía solidaria y el cumplimiento de la normatividad que favorece la creación y funcionamiento de estas cooperativas. La FCG, a partir de la apuesta del Modelo de Gestión, busca que las CTA, sus líderes y asociados en general desarrollen competencias para analizar, diseñar y actuar estratégicamente, con el fin de optimizar la inversión de los recursos aportados por Riopaila Castilla S.A., y

Concebido como una propuesta en construcción y evaluación permanente, el modelo de gestión de las Cooperativas de Trabajo Asociado es reiterativo al plantear que un elemento clave para generar los cambios que apunten a la dignificación de las personas es actuar con una ética y unos principios que promuevan el bien común y la justicia. Esto exige a las Cooperativas comprometerse con el desarrollo integral del ser humano y actuar con los valores del respeto, la responsabilidad, la tolerancia, la transparencia, la honradez y el diálogo permanente; valores estos que fueron priorizados y aprehendidos por las Cooperativas para el ejercicio de su actuar diario. El modelo de gestión considera, además de los actores y el alcance de sus roles, dos componentes claves de intervención que orientan el accionar de las cooperativas para alcanzar los beneficios sociales a sus asociados: 1. Componente Administrativo: orientado al fortalecimiento organizativo y administrativo de las CTA, como acción para lograr no solo la sostenibilidad y desarrollo de las cooperativas, sino también para mejorar los ingresos a sus asociados a través de una eficiente administración.

2. Componente Social: considera las estrategias a implementar para alcanzar mejoras en la calidad de vida de los asociados y sus familias, específicamente en educación, vivienda e ingresos.

• Identificación y puesta en marcha de actividades productivas complementarias que contribuyen al mejoramiento de los ingresos de los asociados y al fortalecimiento patrimonial de las CTA.

A continuación se presenta el recorrido que han tenido las Cooperativas en este ejercicio desde enero del 2009 hasta diciembre del 2010.

• Incremento en los excedentes operacionales de las CTA y en el aporte social.

2. Componente social 1. Componente administrativo 1.1. Fortalecimiento Administrativo y Organizativo

• Diseño e implementación del Centro de Servicios Administrativos, como mecanismo de organización, estandarización y desarrollo de procedimientos y mejores prácticas administrativas y contables de 12 Cooperativas, que inicialmente subscribieron su adhesión al Modelo de Gestión. • Construcción, implementación y evaluación de los planes de acción, por Cooperativa, priorizando las acciones a desarrollar por cada línea estratégica. • Desarrollo de Auditoría contable, administrativa y legal a las CTA, y toma de acciones correctivas y preventivas de los principales hallazgos para la mejora en el desempeño de las mismas. • Reglamentación del funcionamiento y las normas que rigen las relaciones y el gobierno entre las CTA adscritas al CESA. • Revisión y asesoría a los órganos de administración y control de las CTA para el cumplimiento de la normatividad legal y contable. • Implementación de mecanismos de control interno para prevenir y controlar riesgos de corrupción y malas prácticas administrativas que afecten a los asociados.

• Diseño, implementación y evaluación de los planes de acción, priorizando la atención de necesidades sociales: vivienda, educación y mejoramiento de ingresos de los asociados y sus familias. • Diseño e implementación de programas de educación con más de 1.000 corteros de caña y miembros de su grupo familiar para desarrollar competencias y mejorar las condiciones personales en las siguientes líneas: • Educación de Adultos por Ciclos (Primaria y Bachillerato) • Formación para el Trabajo y Desarrollo Humano (Formación en Oficios). • Educación Técnica y Tecnológica. • Creación y fortalecimiento de negocios familiares que aportan al ingreso familiar. • Desarrollo de procesos de seguridad alimentaria con las familias. • Asesoría y asistencia técnica para mejorar las condiciones de habitabilidad de la vivienda de los corteros de caña y sus familias. Los resultados concretos del acompañamiento para el desarrollo realizado por la FCG a las estructuras cooperativas de los corteros de caña, a ellos como asociados y a sus familias, han sido reportados en el marco de este informe en los resultados del Programa IngeniaRSE.

• Fortalecimiento de la capacidad cooperativa, a través de la actualización y aprehensión del modelo cooperativo. • Establecimiento y regulación de los Fondos Sociales como dispositivo para facilitar los servicios sociales y el desarrollo de sus asociados para el mejoramiento de los ingresos. 45

Nuestros Trabajadores

La Fundación Caicedo González reconoce la necesidad de contar con unas políticas y estrategias posibilitadoras del desarrollo humano en la Organización, en un contexto de respeto por la dignidad de las personas y de apoyo familiar, para que las funciones de sus trabajadores se realicen con la más alta calidad y productividad, en coherencia con su direccionamiento estratégico institucional. El desarrollo del capital humano es para la Fundación condición indispensable para la creación del valor social, el cual constituye la razón de ser de la organización, representado éste en la generación de capacidades que abran a su población objetivo las oportunidades de mejorar sus condiciones y calidad de vida. Nuestro grupo de trabajadores es la base primordial para cumplir nuestro compromiso con los demás grupos de interés, y del incremento sostenible de su productividad dependen en buena medida los resultados e impactos de las intervenciones sociales y el conocimiento que genera la FCG. Con base en los anteriores presupuestos y en un esfuerzo por avanzar en su desempeño social, la FCG asumió en el 2010 la tarea de incorporar las preocupaciones de sus trabajadores a la gestión de la Empresa, y se enfocó en un primer momento en diagnosticar las áreas más vulnerables de la calidad de vida de este grupo de interés, a partir de la identificación de necesidades y expectativas, mediante la aplicación del Programa Social Plan Vida de la Caja de Compensación Comfandi, entidad encargada de realizar todo el proceso. La toma de información para este diagnóstico se hizo con la aplicación de un cuestionario semi-estructurado y una muestra no probabilística con una cobertura del 90.7%, es decir, 98 de 108 trabajadores. Esta primera fase se implementó durante el mes de septiembre y hasta el cierre del período cubierto por esta memoria no se disponía de los resultados. El conocimiento de las principales características socioeconómicas de los hogares de los trabajadores aborda aspectos como el perfil de los colaboradores; la composición y condiciones del hogar; la salud del trabajador y su grupo familiar; el nivel de endeudamiento y sus hábitos en educación, recreación y cultura. Con base en los resultados de este diagnóstico la Organización

proyecta definir iniciativas estratégicas que aporten a generar mejores condiciones de vida a sus trabajadores y núcleos familiares. Otro avance a destacar en este período informativo se refiere a la construcción de una propuesta de la Política de Gestión del Capital Humano ¬¬–PGCH– para la FCG, la cual será sometida a aprobación de sus órganos de gobierno en el año 2011. Esta política ha sido elaborada teniendo en cuenta las orientaciones de la Guía GRI en su tercera versión G3, sus protocolos y la Guía ISO 26000, con especial atención en los temas laborales y derechos humanos. La PGCH se proyecta estratégicamente hacia la atracción, retención y desarrollo del personal que requiere la Organización para llevar a cabo su misión, alcanzar su visión y aportar a la sostenibilidad. Utilizando todas las oportunidades y posibilidades que tiene la Organización, fundamenta la gestión del capital humano priorizando aspectos como la vinculación laboral con beneficios de ley basada en una estructura de remuneración competitiva, motivadora y equitativa respecto al mercado, y la concentración de sus procesos de atracción en las áreas de influencia de su empresa aportante; el desarrollo y crecimiento personal orientado al mejoramiento y formación de competencias del ser, el hacer y el conocer; el mejoramiento de la salud física, mental y emocional de los trabajadores; la gestión de un ambiente laboral centrado en la promoción de una buenas relaciones interpersonales en las diversas actividades de la organización, unas condiciones adecuadas en los puestos de trabajo, y el manejo de la comunicación interna; y el proceso evaluativo de la gestión del desempeño.

Perfil de los trabajadores El colectivo de trabajadores a diciembre de 2010 fue de 114, de los cuales 13 (11,4%) son contratados por prestación de servicios y 101 (88,6%) son empleados vinculados mediante contrato laboral. Para establecer la diferenciación entre estas dos categorías nos acogemos a las definiciones que propone el GRI en este indicador. De los empleados el 35% son hombres y el 65%, restante mujeres. El 64,36% del total de empleados a diciembre de 2010 tuvo contrato a término indefinido,

mientras que el 35,64% fue contratado a término fijo para la prestación del servicio de educación formal. Este último grupo, integrado por 36 personas, cuenta con un contrato especial de trabajo para profesores de establecimientos particulares de enseñanza con una duración del año escolar, conforme a la legislación colombiana.

Empleados contratados según Tipo de Contrato y Jornada Laboral 100 50 0

Tiempo Completo

Tiempo Parcial

Indefinido

Termino Fijo - Contrato Especial de Trabajo Para Docentes

Entre los empleados hay 64 con contrato indefinido y jornada completa y sólo uno con contrato indefinido y jornada parcial (medio tiempo). La FCG garantiza a sus empleados la estabilidad en el empleo, con la prevalencia de contratos a término indefinido en su esquema de contratación de personal, lo que se refleja además en el tiempo de servicio a la institución.

Empleados con contrato a Termino Indefinido según Tiempo de

Servicio y Lugarsegún de Trabajo Empleados con contrato a Término Indefinido Tiempo de Servicio y Lugar de Trabajo Lugar de Trabajo Cali La Paila Florida Total

0a5

6 a 10

11 a 15

16 a 20

21 a 25

TOTAL

40 0 0 40

1 3 4 8

1 0 3 4

2 7 3 12

0 1

44 11 10 65

Además de los 65 empleados, 16 trabajadores fueron contratados por prestación de servicios para la realización de actividades concretas en programas o proyectos sociales ejecutados por la FCG o para la realización de consultorías específicas en el campo jurídico y financiero; sólo trece de ellos terminaron al final del período objeto del informe.

Trabajadores Contratados por por Prestación Servicio Trabajadores Contratados Prestación del del Servicio 6

Total

Área de Administrativa Unidad de Planeación

Proyectos Argos Fase ll y lll

Programa Hogares Sustitutos

Programa Educación

Programa IngeniaRSE

Mujeres

Hombres

Empleados según Nivel Educativo: Del total de los 101 empleados, 17 son bachilleres; 63 profesionales; 16 técnicos y 5 tecnólogos: EMPLEADOS SEGÚN NIVEL EDUCATIVO

En el 2010 la rotación media total en la FCG fue de 1,18%, 11 empleados dejaron su empleo; el 55% de los casos obedecieron a renuncias voluntarias y el 45% restante, a despidos con justa causa.

Rotación Media de Empleados

Tecnólogos 5 Técnicos 16 Profesionales 63

Empleados según sexo y lugar de trabajo: 26

Total

29 46 19

Mujeres

13 34 7

Hombres

16 12

10 Florida La Paila Cali

Rotación media total 2010

1,18%

Rotación media en mujeres

1,60%

Renuncias voluntarias Despido con justa causa

2 3

18% 27%

Rotación media hombres

0,83%

Renuncias voluntarias Despido con justa causa

4 2

36% 18%

El porcentaje de hombres y mujeres que dejaron el empleo es 6% y 4,45%, respectivamente; 3 eran menores de 30 años y 8 tenían edades entre 30 y 50 años. En relación con la procedencia, el 45,5% del personal retirado era de Cali; el 36,4%, de la zona sur y el 18,2%, de la zona norte.

Bachilleres 17

% Empleados Participación

Causas de Terminación de Contrato

La FCG ofrece al trabajador un aporte del 50% del valor total de la cuota mensual del servicio de salud prepagada para la afiliación de miembros de su grupo familiar en primer grado de consanguinidad en calidad de beneficiarios. A través del Fondo Mutuo de Inversión (CRC) de las empresas Riopaila Castilla S.A. y Colombina S.A, la FCG proporciona al trabajador el beneficio con el 50% del aporte legal vigente cuando es afiliado. Beneficios Sociales Extralegales Medicina prepagada Fondo CRC

Trabajadores Beneficiados 2010

Contribución Monetaria FCG - 2010

10 27

$ 19.039.833 $ 8.393.371

La FCG tiene convenios con entidades prestadoras de servicios para facilitar al empleado el pago total del costo del servicio al cual accede mediante cuotas descontadas por nómina. Los servicios a los que pueden acceder los trabajadores con contrato a término fijo e indefinido son costeados en su totalidad por ellos mismos:

Servicio Seguro de vida Seguro Funerario Seguro de vehículo Cooperativas Créditos de Libranza Plan empresarial celular Temporada escolar

Trabajadores Beneficiados 21 13 8 9 63 54 8

Los períodos mínimos de preaviso para informar sobre cambios significativos en la FCG están definidos de acuerdo con el tipo de contrato y se acogen a las normas laborales. Tal es el caso de los tiempos establecidos de preaviso para informar sobre la terminación de contratos, no renovación de los mismos, o cambios en el lugar de trabajo de los empleados contratados a término fijo o indefinido.

Salud y Seguridad El Comité Paritario de Salud Ocupacional (Copaso) está reglamentado en su organización y funcionamiento por la Resolución 2013 de 1986 y el Decreto 1295 de 1994; en el caso del FCG está debidamente registrado ante el Ministerio de la Protección Social. Es un organismo asesor conformado por un número igual de representantes del empleador y de los trabajadores, con sus respectivos suplentes, de naturaleza integradora, que promueve las actividades de Salud Ocupacional en la empresa. Entre las funciones que desempeña el Copaso se encuentra la inspección de equipos y procesos; la intermediación en temas de salud y seguridad ocupacional; y la coordinación entre el empleador y el trabajador. Este Comité se reúne trimestralmente y durante el 2010 sesionó en tres oportunidades. La elección de sus representantes es por un período de dos años al cabo de los cuales es renovado. Al porcentaje de trabajadores que integró el Copaso fue 7,9% del total de empleados de la FCG en el 2010. Durante este año se produjeron cambios en su conformación, y fue reemplazado uno de los suplentes.

El Copaso funciona en el centro de trabajo, y sus reuniones se realizan rotativamente en las otras tres sedes operativas de la FCG –Florida, La Paila, San Antonio de los Caballeros y Cali–. La participación por zonas fue de tres personas de Cali y tres y dos de las zonas sur y norte, respectivamente. Su distribución por sexo fue de siete mujeres y un hombre.

Sistema de reglamentación para el registro de accidentes El Decreto 1295 de 1994 determina la organización y administración del Sistema General de Riesgos Profesionales en Colombia. Dicha norma establece que los servicios de salud que demande el afiliado, derivados del accidente de trabajo o la enfermedad profesional, serán prestados a través de la Entidad Promotora de Salud a la cual se encuentra afiliado en el Sistema General de Seguridad Social en Salud, salvo los tratamientos de rehabilitación profesional y los servicios de medicina ocupacional, que podrán ser prestados por las entidades administradoras de riesgos profesionales. En la FCG el manejo y registro de accidentes de trabajo se hacen con base en las orientaciones de ley; los reportes de accidentes de trabajo se realizan a través del portal de Internet de la Aseguradora de Riesgos Profesionales, el cual permite de manera inmediata el registro de los casos directamente desde la zona donde se produce el suceso. De igual manera, se cuenta con formatos de registro que pueden ser diligenciados y llevados a la ARP; en cada sede de la FCG existe un responsable debidamente capacitado y entrenado para llevar a cabo esta tarea. A continuación se presenta la tabla con las respectivas tasas: TASAS TASA DE ACCIDENTES - IR = 3,97% 5 accidentes de trabajo TASA DE ENFERMEDADES PROFESIONALES - ODR = 0% TASA DE DÍAS PERDIDOS - IDR: 11,11% TASA DE ABSENTISMO - AR = 415,71% (no incluye ausencia por maternidad) VÍCTIMAS MORTALES = 0 víctimas mortales

La prevención de enfermedades graves en los trabajadores se logra con actividades de educación y asesoría. La labor de prevención de riesgos en salud en el 2010 se realizó con empleados de la sede administrativa, quienes se beneficiaron de la jornada anual de salud integral en la que se ofrecen los servicios de citología, toma de presión, toma de exámenes de laboratorio, densitometría ósea, optometría, odontología. Por su parte, los equipos docentes y administrativos del CHC y la EBC participaron en las jornadas de prevención relacionadas con el control de stress, peso y talla. Con todo el equipo de profesionales del Programa Hogares Sustitutos y el área administrativa se realizó una campaña para la prevención del virus AH1N1, enfermedad de tipo viral que tuvo alta prevalencia en la salud pública durante el 2010. A continuación se muestra lo realizado durante 2010 al respecto: PROGRAMAS ASISTENCIALES Prevención Educación Asesoramiento /control de riesgo Tratamiento / Formación Sí No Sí No Sí No Sí No • • • • Trabajadores • • • • Familias de trabajadores • • • • Miembros de la comunidad Beneficiarios

Capacitación: Factor clave de FCG Categorías de Empleados

Administrativos Operativos Total

# total de empleados por categoría

33 68 101

Número total de horas de formación por categoría profesional

750 2.791 3.541

Promedio de horas de formación por categoría profesional

22,73% 41,04%

La FCG no tiene un Programa de Gestión de Competencias como tal. Se proyecta para el 2011 la estructuración de un programa de esta naturaleza, articulado al diseño y aplicación de la evaluación de desarrollo y desempeño, con la cual se espera identificar las brechas en las capacidades de los empleados con respecto a lo planteado en los perfiles de cargo. El diseño y aplicación del Programa de Gestión de Competencias hace parte del despliegue de la Política de Gestión del Capital Humano de la Fundación. 52

En la actualidad la FCG implementa la formación de sus empleados con personal interno y aprovecha las oportunidades de capacitación o formación ofertadas por entidades externas o aliadas, todo ello orientado a su actualización en temas que redundan en el desarrollo de conocimientos o habilidades pertinentes para el desempeño de sus cargos. En este caso, la Fundación concede el tiempo remunerado para que participen en dichos procesos. La participación en procesos de formación y capacitación externos puede ser definida por la empresa o a solicitud del propio interesado, siempre y cuando estas actividades redunden en su desempeño laboral. La Beca Hernando Caicedo, creada por Riopaila Castilla S.A. en el año 2009 con recursos por valor de $350 millones, continúa vigente para financiar los estudios de postgrado de estudiantes egresados de los Centros Educativos de la FCG y su cuerpo docente. Con el personal próximo a jubilación se implementa un proceso de asesoría para el trámite de su pensión. En caso de despido sin justa causa la FCG indemniza a sus empleados con base en los términos de ley y el tipo de contrato laboral. Cabe señalar que el porcentaje de empleados que fueron evaluados en su rendimiento durante el 2010 fue el 37,62% de la planta de personal de la FCG. La evaluación de desempeño de estos empleados corresponde al equipo docente de los Centros Educativos, y se realiza siguiendo los parámetros del Ministerio de Educación Nacional, para efectos de control de calidad de la educación. La FCG proyecta avanzar en el 2011 en el proceso de estructuración de la evaluación de desarrollo y desempeño institucional, cuya aplicación al 100% de los empleados hará parte del despliegue de la Política de Gestión del Capital Humano de la FCG en general y de la gestión de las capacidades de los trabajadores en particular. Igualmente se proyecta la implementación de mejoras específicas en el proceso de evaluación anual de desempeño del personal docente y administrativo de los Centros Educativos CHC y EBC, acogiendo los estándares que propone la Guía No. 31, “Guía Metodológica. Evaluación Anual de Desempeño Laboral”, del Ministerio de Educación Nacional de Colombia.

Diversidad e igualdad de oportunidades Debido a que la FCG tiene sedes operativas en las zonas donde se ubican las plantas fabriles de Riopaila Castilla S.A. y su sede administrativa en la capital del departamento del Valle, se presenta una diversidad importante en cuanto al lugar de residencia de sus empleados. En general, los empleados de la FCG están distribuidos por su lugar de residencia en nueve municipios del departamento del Valle del Cauca y uno en el Quindío, como puede verse en el cuadro adjunto: Departamento

Lugar de Residencia

Qundío

Armenia Zarzal Corregimiento de La Paila Andalucía Tuluá Candelaria Florida Correg. San Antonio Vereda Chococito Pradera Palmira Cali Yumbo TOTAL

Valle del Cauca

Empleados

Total

1 2 17 1 7 3 11 3 1 1 4 49 1 101

1 19 1 7 3 15 1 4 49 1 101

El tema de la diversidad visto con base en el lugar de residencia es de vital importancia para el diseño e implementación de las intervenciones de la FCG, debido a que la población objetivo de la Organización se encuentra dispersa en diferentes municipios de las zonas de influencia de Riopaila Castilla S.A. Esta condición ha llevado a que la FCG tenga que georreferenciar en la etapa de diagnóstico la ubicación de la demanda potencial de sus servicios, a fin de ubicar la oferta de los mismos en aquellos municipios que registren el potencial más alto de beneficiarios. Este análisis le ha servido también a la Fundación como base para revisar si los municipios donde mayormente se ubica la demanda potencial ofrecen las condiciones adecuadas de infraestructura, logística y seguridad para llevar a cabo las intervenciones sociales. Este manejo ha permitido prever y plantear alternativas de solución a dificultades como el desplazamiento de

los beneficiarios a los lugares donde se llevan a cabo los procesos, y con ello se ha logrado disminuir la deserción en el transcurso de los mismos. En cuanto a la consideración del sexo en el diseño y ejecución de programas cabe indicar que la oferta de los servicios de la Fundación está abierta a hombres y mujeres, y se plantea la igualdad de oportunidades en el acceso a ellos. De manera particular se ha tratado de involucrar a las mujeres en las diferentes opciones de servicios con que cuenta la FCG, especialmente en educación y generación de ingresos, como una alternativa para favorecer su inclusión social y ampliar sus posibilidades de inserción en el mercado laboral. La FCG ha definido dos categorías ocupacionales de trabajadores: administrativos y operativos. La participación porcentual del personal operativo es del 63,4%, es decir, casi el doble de la participación porcentual que tiene la categoría administrativos, que apenas alcanza el 36,6%. La participación porcentual femenina es mayor que la masculina en ambas categorías ocupacionales y en el total de empleados que terminaron su período a diciembre del 2010.

Trabajadores según Categoría Ocupacional:

Trabajadores según Categoría Ocupacional Categoría Ocupacional Administrativos Operativos Total

Hombres

Mujeres

Total

16 19 35

21 45 66

37 64 101

% Porcentual 36,6 63,4 100,0

Las tasas de crecimiento por categorías según sexo indican en general una reducción de personal, excepto en el grupo de mujeres que conforman la categoría administrativos, en el cual se registra un crecimiento del 11% respecto al año 2009.

Clasificación de empleados según sexo y categoría ocupacional: Categoría Ocupacional

2009

2010

Administrativos Hombres Administrativos Mujeres Operativos Hombres Operativos Mujeres % Trabajadores Hombres % Trabajadores Mujeres

18 19 20 47 37% 63%

16 21 19 45 35% 100%

Variación o Tasa de Crecimiento -11% 11% -5% -4% -6% 59%

Porcentaje de empleados según sexo y rangos de edad 2009-2010: 2009 Rangos de Edad

2010

Variación

Hombres

Mujeres

Hombres

Mujeres

0 0 6 7 6 6 7 4 2 0 38

3 4 10 12 12 9 5 9 2 0 66

0 1 6 7 7 5 5 3 1 0 35

1 10 12 13 8 9 6 7 0 0 66

18 a 20 20 a 25 26 a 30 31 a 35 36 a 40 41 a 45 46 a 50 51 a 55 56 a 60 61 y mas Total

Cabe señalar, además, que ningún trabajador pertenece a órganos de gobierno de la FCG, ya que los Estatutos de la Organización en su artículo 8º establecen su conformación con miembros de las cinco familias fundadoras de la Institución.

Hombres

Mujeres

Total

0% 0% 17% -17% -29% -25% -50% -8%

-67% 150% 20% 8% -33% 0% 20% -22% -100% 0%

-67% 175% 13% 5% -17% -7% -8% -23% -75% -3%

sus empleados con contrato a término fijo e indefinido con base en el ajuste inflacionario aprobado por el gobierno nacional. La FCG inició un proceso de análisis de salarios y cargos en el marco del Estudio de Valoración realizado por la Asociación de Fundaciones Empresariales en el 2010 para conocer los niveles de remuneración que manejan las fundaciones empresariales en el país. Los resultados de este primer ejercicio y los que entregue la consultoría

Es pertinente señalar que la FCG no tiene una política de remuneración basada en perfiles de cargos, lo cual influye en las diferencias salariales actuales. La Organización aplica anualmente incrementos salariales a todos 2010 Categorías

2009

Salario Promedio M -

Aprendices y Estudiante

397.600,00

Asistentes y Auxiliares

1.252.857,17

792.700,00

$ 1.174.440,67

732.375,00

Equipo Ejecutivo

5.681.665,50

4.855.533,75

$ 5.213.424,00

4.588.692,25

Equipo Administrativo-Operativo

2.510.956,50

1.823.593,33

1.659.395,00

Secretaría

806.817,20

761.148,40

Servicios Específicos

1.526.185,50

1.308.390,46

$ 1.551.387,25

1.232.131,12

Docentes

1.041.507,13

1.048.934,64

$ 1.019.701,29

961.459,00

Servicios Generales

611.083,17

625.943,33

583.001,33

Salario Promedio H -

574.114,83

Categorías Aprendices y Estudiante

2009

Diferencia

Variación

2010

Asistentes y Auxiliares

60,3%

58,0%

-4%

Equipo Ejecutivo

13,6%

17,0%

25%

Equipo Administrativo-Operativo

37,6%

Secretaría

Servicios Específicos

25,9%

16,6%

-36%

Docentes

-6,0%

0,7%

-112%

1,5%

53%

Servicios Generales

Nota: Se registran variaciones significativas dentro de las mismas categorías, pues contienen cargos con funciones y responsabilidades distintas que se reflejan en salarios diferenciados. Estas categorías contienen cargos que no son comparables entre sí.

de Evaluación de Desempeño y Competencia, serán la base para que la Fundación construya un esquema de perfiles de cargos y remuneración que aporte criterios que permitan disminuir las diferencias entre categorías. A partir del 2010 la organización contó con una asesoría que permitió estandarizar los procesos de Gestión Humana, para garantizar un mejor gerenciamiento del capital humano y por ende, la obtención de mejores resultados en su productividad. En lo que hace relación a la estandarización de los procesos de atracción de personal se hace especial énfasis en que la FCG cuente con personal idóneo que cumpla el perfil requerido, aporte sus competencias en beneficio del crecimiento y desarrollo de la misma y cumpla con un comportamiento acorde con el deber ser fundacional –un comportamiento responsable y ético–, procurando el buen nombre de la Empresa. En el documento borrador de la Política de Gestión del Capital Humano se establece que la selección se concentre en lo posible en la población del área geográfica de operación de la Fundación, es decir, en la ciudad de Cali, zona norte y sur del Valle del Cauca, ofreciendo oportunidades de vinculación en jornada completa, de carácter fijo o indefinido, con todos los beneficios de ley. Este criterio de política se ha venido aplicando con anterioridad en la FCG, como puede verse en los resultados que presenta el indicador LA13. Es pertinente men-

cionar que la vinculación de personal docente para la sede del Colegio Hernando Caicedo en el corregimiento de La Paila suele ser muy difícil, porque los candidatos no cumplen el requisito de competencias requeridas en los perfiles; y porque la oferta potencial de mano de obra tiene preferencia por ciudades como Pereira, Tuluá y Zarzal, es decir, la zona urbana, lugares estos que coinciden por regla general con su lugar de residencia. La participación porcentual de los altos directivos respecto a los empleados de tiempo completo fue de 9.23% en el 2010; de estos el 83% proviene de Cali y el 17% restante de Palmira. En el contexto de este informe la alta dirección se define como los empleados que integran el Comité de Dirección de la FCG, en el cual participan: Dirección Ejecutiva, Dirección Administrativa y Financiera, Coordinación Social, Coordinación del Programa de Educación, Coordinación de la Unidad de Planeación, y Coordinación Administrativa del Programa Hogares Sustitutos.

Desempe帽o Econ贸mico

4.1 Valor Económico Generado y Distribuido Valor Económico Generado - 2010

a) Ingresos Ventas Brutas Utilidad en inversiones financieras Utilidad en ventas de activo fijo y otros Valor Económico Generado

Variación

Miles de pesos 2010

2009

7.291.146.169 7.237.782.762 53.363.407 0 7.291.146.169

7.175.179.294 7.111.615.107 63.564.187 0 7.175.179.294

1,6% 1,8% -16,0%

1.477.174.405 2.520.302.750 45.723.359 107.830.819 2.660.168.638 6.811.199.971 479.946.198

1.672.446.451 2.368.049.971 52.478.363 105.194.562 2.459.308.029 6.657.477.376 517.701.918

-11,7% 6,4% -12,9% 2,5% 8,2% 2,3% -7,3%

1,6%

Valor Económico Distribuido - 2009 b) Costos Operativos c) Sueldo de trabajadores y beneficios d) Pagos a proveedores de capital e) Pagos al Gobierno f) Inversión en la Comunidad Valor Económico Distribuido Valor Económico Retenido

En el 2010 el total del valor económico directo creado por ingresos fue de $7.291.146.169, que significa un incremento del 1.6% con respecto al año anterior, cuando ascendió a $7.175.179.294. Esta situación se dio principalmente por los mayores ingresos operacionales. Los ingresos operacionales en su conjunto se incrementaron en un 2.3%, principalmente por la mayor operación del Programa Ingeniarse y el incremento de las donaciones anuales de nuestros aportantes. Los ingresos no operacionales disminuyeron en un 26.7%, sobre todo en los rubros de honorarios por prestación de servicios y rendimientos financieros. Los costos operativos corresponden a los costos de ventas y a los gastos administrativos de la Institución, excluidas las donaciones efectuadas, cuyo valor se trasladó en el presente reporte al rubro de inversión en la comunidad. Los sueldos de trabajadores y los beneficios sociales tuvieron en el 2010 un incremento del 6.4% con relación al 2009. Los pagos a proveedores de capital incluyen los gastos bancarios, el gravamen al movimiento financiero, las comisiones e intereses por servicios financieros. 58

Pagos al Gobierno El valor económico generado se distribuye al Estado de acuerdo con los pagos de los impuestos nacionales y municipales como se muestra a continuación: IMPUESTO Predial Municipal Industria y Comercio Municipal Impuesto al Valor Agregado – IVA TOTAL IMPUESTOS PAGADOS

2010

2009

27.588.941 26.729.716 1.150.371 1.105.000 79.091.507 77.359.846 107.830.819 105.194.562

Inversión en la comunidad En este rubro se incluyen los gastos directos por cuotas de sostenimiento y compra de dotación a usuarios de SALARIOyMÍNIMO LEGAL MENSUAL VIGENTE (SMMLV) natuproyectos las donaciones efectuadas a personas rales y jurídicas. SALARIO MÍNIMO LEGAL MENSUAL CONVERTIDO A $/hr: Durante el 2010 el comportamiento extremo del clima en la zona norte del departamento del Valle del Cauca obligó a la FCG a desplegar una atención de emergencia a la población afectada por la ola invernal y ubicada en la zona de influencia de la Planta Riopaila. Si bien este evento climático no tuvo implicaciones financieras directas para la Institución, sí significó una oportunidad

2010 $515.000 $2.146

para ofrecer soporte social a los damnificados, que complementó las acciones de Riopaila Castilla S.A. en cuanto al manejo técnico de las inundaciones en las tierras de proveedores afectadas por este desastre natural. La cuantificación de las donaciones en dinero y en especie recibidas por la FCG provenientes de los trabajadores y accionistas de Riopaila Castilla, empleados de la Fundación y otros benefactores fue del orden de $37.000.000, las cuales se dirigieron a la ayuda de emergencia para 330 familias afectadas. Para el 2011 la FCG gestionará el Proyecto de Apoyo a la Reconstrucción, que estará apalancado con recursos de Riopaila Castilla S.A., y donaciones de los empleados, en cogestión con los fondos dispuestos por el Gobierno nacional para este fin. La Fundación cumple con la normatividad jurídica colombiana -Ley 100 de 1993- en lo pertinente al plan de jubilación de los empleados; realiza un aporte del 12% por cada uno de ellos, sobre un total del 16% de aporte obligatorio a pensión. La entidad no recibió durante el año 2010 ayudas financieras de los gobiernos locales, departamental y nacional. 1.El salario mínimo de la Fundación Caicedo González es igual al salario mínimo legal establecido por el gobierno nacional para los años 2009 y 2010.

SALARIO MÍNIMO LEGAL MENSUAL VIGENTE (SMMLV) SALARIO MÍNIMO LEGAL MENSUAL CONVERTIDO A $/hr:

2010 $515.000

2009 $496.900

$2.146

$2.070

2.Del total de empleados de plantilla propia a diciembre 31 de 2010, ninguno está clasificado en el rango de salario mínimo mensual legal vigente. La FCG no tiene a los proveedores como un grupo de interés por cuanto se abastece de los bienes y servicios requeridos para las intervenciones sociales y su gestión administrativa de acuerdo con la oferta que encuentra en el mercado local. No obstante, cuenta con una base

de datos de sesenta y un proveedores a los cuales recurre para el cubrimiento de las demandas que surgen en la operación. La selección de estos proveedores se ha hecho con base en criterios de calidad, oportunidad en el servicio, garantía y formalización de su constitución legal como persona natural o jurídica. En lo que hace relación a la constitución legal el fin es garantizar la realización de las transacciones de compra o pago de servicios acorde con las normas que rigen las relaciones comerciales y el cumplimiento de los principios de contabilidad aceptados en Colombia. En el 2011 la FCG proyecta avanzar hacia la estandarización de su proceso de selección de proveedores y considerar además la incorporación de requisitos de selección referidos a la exigencia de certificaciones de garantía de conducta ética, según sea el caso, tales como: • Certificado de paz y salvo de aportes parafiscales (SENA, ICBF y Cajas de compensación) de sus trabajadores, expedido por el contador o revisor fiscal, si están obligados a tenerlo. • Certificado de Antecedentes Fiscales, expedido por la Contraloría General de la Nación; define las acciones de personas naturales o jurídicas que por acción u omisión, en forma dolosa o culposa, produzcan o contribuyan al detrimento del patrimonio público mediante acciones engañosas o maniobras fraudulentas. • Certificado de que la empresa no se encuentra en Ley 550 (insolvencia, concordato o en proceso de liquidación), expedido por el revisor fiscal o contador y el representante legal. • Certificado de antecedentes disciplinarios del contador de la Pyme, expedido por la Junta Central de Contadores. • Certificado de antecedentes disciplinarios expedido por la Procuraduría General de la Nación. • Referencias comerciales. El análisis de las prácticas y proporción del gasto en proveedores señala que la FCG privilegia la selección de proveedores que estén ubicados en los municipios donde se focalizan sus intervenciones sociales o donde están ubicadas sus sedes de operación, como se ilustra en la gráfica que se expone a continuación:

Procedencia de Los Proveedores de la FCG Procedencia de los Proveedores de la FCG

Cali 74 % Florida 10 %

Cali 74 % Florida 12 %

Bogotá 5 %

Bogotá 8 %

Yumbo 3 %

Tuluá 3 %

Medellín 2 %

Yumbo 2 %

Zarzal 2 %

Candelaria 1 %

Tuluá 2 %

Zarzal 0 %

Candelaria 1 %

Medellín 0 %

Bucaramanga 1 %

Bucaramanga 0 %

Procedencia de los Proveedores de la FCG Bucaramanga

Candelaria

Tulúa

Zarzal

Medellín

Yumbo

Bogotá

Compras a Proveedores de la FCG

Participación % 0,14%

Bucaramanga

1.006.522

Medellín

1.365.000

0,19%

Zarzal

1.538.000

0,21%

Candelaria

10.220.000

1,41%

Yumbo

10.799.656

1,49%

Tulúa

24.567.550

3,40%

Bogotá

55.437.074

7,66%

Florida

82.573.434

11,41%

Florida

Cali

535.956.104

74,08%

Cali

TOTAL

723.463.340,00

100%

TOTAL

La proporción de compras a proveedores según lugar de procedencia muestra claramente la prevalencia del Municipio de Cali, que logra una participación porcentual del 74% sobre el total de las compras realizadas por la Fundación en el 2010. Esto obedece a que allí se focaliza la operación del Programa Hogares Sustitutos, contrato de aporte entre el ICBF regional Valle y la FCG, cuya participación porcentual sobre la compras realizas en Cali es del orden del 59%, seguido del área directivaadministrativa con un 17,27%. 60

Compras a Proveedores Locales Según Lugar de Procendencia Compras a Proveedores Locales según Lugar de Procedencia

El gasto promedio en compras a proveedores por parte de la institución es del 10%, siendo el Programa IngeniaRSE el que menor impacto tiene en la ciudad de Cali, seguido por Educación, lo que es apenas lógico, pues sus intervenciones sociales se localizan en las zona norte y sur del Valle del Cauca. Ahora, después de Cali, la FCG realiza un gran volumen de compras a proveedores en el municipio de Florida y esto se explica, por un lado, porque el Programa de

Educación tiene una demanda de insumos asociada al funcionamiento de las dos sedes de las escuelas localizadas en este municipio. Por otra parte, porque el Programa IngeniaRSE también realiza una demanda importante de insumos para la operación para los procesos de formación, apoyando de esta manera las economías locales y especialmente a pequeñas y medianas empresas.

4.2 Inversión en infraestructura La infraestructura operativa de la entidad, ubicada principalmente en los municipios de Florida y Zarzal, con un valor de $5.798.236.100, se encuentra destinada en su totalidad al beneficio de las comunidades de su área de influencia. Durante el año 2010 se realizaron inversiones en los Centros Educativos que ascienden a la suma de $93.075.664, con destino a la Escuela Belisario Caicedo en sus sedes de Florida y San Antonio de los Caballeros, el Centro de Servicios Administrativos de las CTA y el Colegio Hernando Caicedo. Los impactos actuales y esperados de estas inversiones son los siguientes:

5. Acceso de población adulta a formación técnica en sistemas, en convenio entre la FCG y el SENA, en la Escuela Belisario Caicedo sede Florida. 6. Los órganos directivos de las CTA afiliadas al CEAS cuentan con un espacio acondicionado para el ejercicio de sus funciones. 7. Disponibilidad de espacios para la comunidad educativa del CHC y la comunidad en general, adecuados para la práctica de expresiones culturales y artísticas y la celebración de ceremonias y eventos sociales de interés.

Impactos esperados 1. Mitigación de los factores de deterioro físico en la infraestructura de los centros educativos. 2. Reducción de los costos operativos del Colegio Hernando Caicedo, representados en un ahorro cercano al 50% del consumo de energía, equivalente a $11.000.000 en el año 2011. 3. Mejoramiento de la percepción del servicio educativo público que presta la FCG.

Impactos actuales 1. Disponibilidad de reserva de agua potable para atender la demanda en la Escuela Belisario Caicedo en caso de eventualidades en corte del suministro del servicio de acueducto. 2. Ahorro en el consumo de energía en el Colegio Hernando Caicedo, del 50%, en promedio $900.000 al mes y $5.400.000 en el 2010. 3. Óptimo cumplimiento de las regulaciones aplicadas a los centros educativos en materia sanitaria. 4. Acceso de los educandos de preescolar y básica primaria a la formación tecnológica en la Escuela Belisario Caicedo sede Florida, por el cumplimiento de la normatividad en educación formal referida a las condiciones locativas requeridas por el Ministerio de Educación Nacional y la Secretaría de Educación Municipal para impartir esta área formativa, Ley 115 del 8 de febrero de 1994, art. 5,13, 21, 22, 23, 26, 28 y 31.

Inversión en infraestructura 2010 Grado de Desarrollo

Valor de construcciones y edificaciones a dic 2010

Inversión en infraestructura 2010

1.545.861.000 1.088.180.100

40.639.450 52.436.214

1.460.660.000 1.703.535.000 5.798.236.100

0 0 93.075.664

CENTROS EDUCATIVOS: Colegio Hernando Caicedo Escuela Belisario Caicedo - Centro de Servicios (CESA) CENTROS RECREACIONALES: Corregimiento de la Paila Municipio de Florida Total

4.3 Impacto Económico El sector social en Colombia nos dispone de multiplicadores que les permita medir el impacto directo e indirecto que se genera en el sector privado no lucrativo. La asignación de recursos en el año 2010 para lograr los resultados que se presentan en este informe alcanza un valor de $7.135.986 (miles de pesos colombianos).

Asignación de recursos: 2010 (MILES DE PESOS) FCG 2010 Costos Costos Admitivos Operacionales Costos no Operacionales TOTAL ASIGNACIÓN DE RECURSOS

DIRECCIÓN EJECUTIVA

0 497.466 56 497.522

DIRECCIÓN ADMITIVA

0 878.546 32.720 911.266

PHS/ICBF

3.316.652 0 13.876 3.330.528

EDUCACIÓN

1.391.597 0 712 1.392.309

INGENIARSE

TOTAL FCG ADICIEMBRE DE 2010

998.547 0 5.814 1.004.361

5.706.796 1.376.012 53.178 7.135.986

Fuentes de Financiación según Entidad DONACIONES Y APORTES

VALOR

Riopaila Castilla S.A. Riopaila Agrícola S.A. Central Castilla S.A. Colombina S.A. Subtotal INGRESOS POR SERVICIOS SUBSIDIOS EDUCATIVOS COMFANDI INGRESOS NO OPERACIONALES Total fuentes de ingresos monetarias

2.863.894.928 54.166.662 54.166.662 75.000.000 3.047.228.252 252.157.622 185.500.000 71.676.646 3.556.562.520

% PARTICIPACIÓN

81% 1,5% 1,5% 2,1% 86% 7% 5% 2% 100%

Contrapartidas Recursos No Financieros Contrapartidas

EDUCACIÓN SENA Formación tecnológica, educación para el trabajo y el desarrollo humano Formación para el trabajo y el desarrollo humano Cooperativismo CERES - UAO - Minieducación Administraciones Municipales y entidades educativas Formación tecnológica Formación para el Trabajo y el Desarrollo Humano Primaria y Bachillerato VIVIENDA Administraciones municipales de Miranda, Florida y Suárez Adecuación de Terrenos; Lotes, Obras de Infraestructura Licencias de construcción, escrituras, otros gastos notariales y municipales Maquinaria y equipo, material de relleno para obras MEJORAMIENTO DE INGRESOS SENA: Fondo Emprender y Jóvenes Rurales Administración Municipal de Corinto Administración Municipal de Suárez Fondo de Capitalización-Acción Social-Corporación Para el Desarrollo de las Microempresas

VALOR TOTAL

$ 885.784.820 $731.075.000

% PARTICIPACIÓN

54%

$ 308.500.000 $ 400.975.000 $ 21.600.000 $ 59.829.820 $ 94.880.000 $ 25.400.000 $ 63.000.000 $ 6.480.000 $ 604.500.000

37%

$ 535.000.000 $ 27.500.000 $ 42.000.000 $ 145.500.000 $ 83.500.000 $ 9.000.000 $ 30.000.000

$ 23.000.000

FAMILIAS CON BIENESTAR Honorarios profesionales, refrigerios, transporte beneficiarios

Sin información

0 ASOCAÑA - ICBF

TOTAL CONTRAPARTIDAS

$ 1.635.784.820

100%

NOTA: Contrato de aporte ICBF - Hogares Sustitutos

3.680.264.253

Estados Financieros

Deloitte & Touche Ltda. Calle 64N No. 5B-146 Sector C Piso 3, Centroempresas A.A. 4445 / 3645 Nit: 860.005.813-4 Cali Colombia Tel: +57(2) 5247027 Fax: +57(2) 5244836 www.deloitte.com/co

INFORME DEL REVISOR FISCAL A la Asamblea General de FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ He auditado los balances generales de FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ al 31 de diciembre de 2010 y 2009, y los correspondientes estados de excedentes y/o déficit, de cambios en el patrimonio, de cambios en la situación financiera y de flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, y el resumen de las principales políticas contables y otras notas explicativas. La administración es responsable por la preparación y correcta presentación de estos estados financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia. Esta responsabilidad incluye: diseñar, implementar y mantener un sistema de control interno adecuado para la preparación y presentación de los estados financieros, libres de errores significativos, bien sea por fraude o error; seleccionar y aplicar las políticas contables apropiadas; así como efectuar las estimaciones contables que resulten razonables en las circunstancias. Mi responsabilidad es expresar una opinión sobre estos estados financieros con base en mis auditorías. Obtuve las informaciones necesarias para cumplir mis funciones y llevar a cabo mi trabajo de acuerdo con normas de auditoría generalmente aceptadas en Colombia. Tales normas requieren que planifique y efectúe la auditoría para obtener una seguridad razonable acerca de si los estados financieros están libres de errores significativos. Una auditoría de estados financieros incluye examinar, sobre una base selectiva, la evidencia que soporta las cifras y las revelaciones en los estados financieros. Los procedimientos de auditoría seleccionados dependen del juicio profesional del auditor, incluyendo su evaluación de los riesgos de errores significativos en los estados financieros. En la evaluación del riesgo, el auditor considera el control interno de la Fundación que es relevante para la preparación y presentación razonable de los estados financieros, con el fin de diseñar procedimientos de auditoría que sean apropiados en las circunstancias. Una auditoría también incluye, evaluar los principios de contabilidad utilizados y las estimaciones contables significativas hechas por la administración, así como evaluar la presentación general de los estados financieros. Considero que mis auditorías me proporcionan una base razonable para expresar mi opinión.

En mi opinión, los estados financieros antes mencionados, tomados de los libros de contabilidad, presentan razonablemente, en todos los aspectos significativos, la situación financiera de FUNDACIÓN CAICEDO GONZÁLEZ al 31 de diciembre de 2010 y 2009, los resultados de sus operaciones, los cambios en su patrimonio, los cambios en su situación financiera y sus flujos de efectivo por los años terminados en esas fechas, de conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados en Colombia, aplicados sobre bases uniformes. Además, basado en el alcance de mis auditorías, informo que la Fundación ha llevado su contabilidad conforme a las normas legales y a la técnica contable; las operaciones registradas en los libros de contabilidad y los actos de los administradores se ajustan a los estatutos y a las decisiones de la Asamblea General y del Consejo Administrativo; la correspondencia, los comprobantes de las cuentas y los libros de actas y de registro de aportes se llevan y se conservan debidamente; el informe de gestión de los administradores guarda la debida concordancia con los estados financieros básicos, y la Fundación no se encuentra en mora por concepto de aportes al Sistema de Seguridad Social Integral. Mi evaluación del control interno, efectuada con el propósito de establecer el alcance de mis pruebas de auditoría, no puso de manifiesto que la Fundación no haya seguido medidas adecuadas de control interno y de conservación y custodia de sus bienes y de los de terceros que estén en su poder.

MANUEL LOPEZLAGE Y A. Revisor Fiscal T.P. 6824-T Designado por Deloitte & Touche Ltda. 28 de febrero de 2011

Fundación Caicedo González

BALANCES GENERALES Al 31 de diciembre de 2010 y 2009 (en pesos)

ACTIVO

2010

CORRIENTE Disponible (Nota 3) $ 1.443.042.550 Deudores (Nota 4) 540.051.883 Diferidos (Nota 5) 48.911.419 Total Activo Corriente $ 2.032.005.852 NO CORRIENTE Préstamo a Particulares (Nota 4) $ 100.719.296 Propiedad, Planta y Equipo - Neto (Nota 6) 2.861.091.128 Otros Activos (Nota 7) 32.682.881 Valorizaciones (Nota 8) 3.084.012.417 Total Activo No Corriente $ 6.078.505.722 TOTAL ACTIVO $ 8.110.511.574 Cuentas de Orden Deudoras Cuentas de Orden Acreedoras por Contra

(Nota 20) (Nota 20)

‘Las notas adjuntas son parte integral de los Estados Financieros

$ $

2009

$ 1.018.758.500 542.485.103 20.509.956 $ 1.581.753.559

$ $ 3.110.215.308 32.682.881 2.841.284.073 $ 5.984.182.262 $ 7.565.935.821

7.220.493.574 7.340.587.133

$ 7.350.943.858 $ 7.136.031.693

PASIVO Y PATRIMONIO

2010

2009

CORRIENTE Obligaciones Financieras $ 8.265.004 $ 29.219.922 Cuentas por pagar 361.504.197 64.593.924 Impuestos por pagar 13.348.396 15.464.000 Obligaciones laborales 144.248.564 132.860.870 Otros pasivos 2.289.775 4.648.425 Diferidos 1.010.000 4.533.800 Total pasivo corriente $ 530.665.936 $ 451.320.941 NO CORRIENTES Otras Obligaciones $ 67.541.667 $ Total Pasivo no Corriente $ 67.541.667 $ TOTAL PASIVO $ 598.207.603 $ 451.320.941 PATRIMONIO Capital social $ 400.000 $ 400.000 Superávit de Capital 205.952.806 205.952.806 Reservas 321.625.123 132.394.501 Revalorización del patrimonio 4.259.944.101 4.259.944.101 Excedente neto del ejercicio 154.960.747 189.230.622 Déficit de ejercicios anteriores (514.591.223) (514.591.223) Superávit por valorizaciones 3.084.012.417 2.841.284.073 TOTAL PATRIMONIO $ 7.512.303.971 $ 7.114.614.880 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 8.110.511.574 $ 7.565.935.821 Cuentas de Orden Acreedoras $ 7.340.587.133 $ 7.136.031.693 Cuentas de Orden Deudoras por Contra $ 7.220.493.574 $ 7.350.943.858 Las notas adjuntas son parte integral de los Balances Generales (*) Los suscritos Directora Ejecutiva y Contador Público certificamos que hemos verificado previamente las afirmaciones contenidas en los Balances Generales y que los mismos han sido tomados fielmente de los libros de contabilidad.

Ana Milena Lemos Paredes Directora Ejecutiva (*)

Guillermo Mosquera O. Contador (*) TP. 27328-T

Manuel V. Lopezlage Y A. Revisor Fiscal Tp. 6824-T Designado por Deloitte & Touche Ltda. (Ver Opinión Adjunta)

Fundación Caicedo González

ESTADOS DE EXCEDENTES O DÉFICIT Por los años terminados el 31 de diciembre de 2010 y 2009 (en pesos)

ACTIVO

2010

INGRESOS OPERACIONALES (Nota 21) $ 7.165.150.127 COSTO DE VENTAS (Nota 22) 5.706.995.669 EXCEDENTE BRUTO $ 1.458.154.458 GASTOS OPERACIONALES Administración (Nota 23) 1.370.219.181 EXCEDENTE OPERACIONAL $ 87.935.277 INGRESOS NO OPERACIONALES Financieros (Nota 24) 25.695.035 Arrendamientos (Nota 25) 14.970.368 Honorarios (Nota 26) 71.676.646 Servicios 955.989 Recuperaciones (Nota 27) 2.391.026 Indemnizaciones (Nota 28) 4.853.979 Diversos (Nota 29) 5.452.999 GASTOS NO OPERACIONALES Financieros (Nota 30) 45.723.359 Extraordinarios (Nota 31) 7.454.213 EXCEDENTE ANTES DE IMPUESTOS $ 160.753.747 IMPUESTO SOBRE LA RENTA (Nota 12) 5.793.000 EXCEDENTE NETO DEL EJERCICIO $ 154.960.747

2009

$ 7.003.195.038 5 .578.529.690 $ 1.424.665.348

1.340.789.830 $

83.875.518

28.316.497 14.399.124 107.119.281 1.300.788 5.269.214 263.340 15.316.012

52.478.363 5.298.475

$ 198.082.936 8.852.314 $ 189.230.622

Las notas adjuntas son parte integral de los Estados Financieros (*) Los suscritos Directora Ejecutiva y Contador Público certificamos que hemos verificado previamente las afirmaciones contenidas en los Balances Generales y que los mismos han sido tomados fielmente de los libros de contabilidad.

Ana Milena Lemos Paredes Directora Ejecutiva (*)

Guillermo Mosquera O. Contador (*) TP. 27328-T

Manuel V. Lopezlage Y A. Revisor Fiscal Tp. 6824-T Designado por Deloitte & Touche Ltda. (Ver Opinión Adjunta)

Anexos

Glosario de abreviaturas

ARP

Administradora de Riesgos Profesionales

ASOCAÑA

Asociación de Cultivadores de Caña de Azúcar

COMFANDI

Caja de compensación Familiar Comfandi

CEDESCA

Centro de Desarrollo Social Castilla

CERES

Centros Regionales de Educación Superior

CESA

Centro de Servicios Administrativos

CHC

Colegio Hernando Caicedo

CIAT

Centro Internacional de Agricultura Tropical

COPASO

Comité Paritario de Salud Ocupacional

CTA

Cooperativas de Trabajo Asociado

CVC

Coorporación Autónoma Regional del Valle del Cauca

EBC

Escuela Belisario Caicedo

EPS

Entidad Promotora de Salud

FEDESARROLLO

Fundación para la Educación Superior y el Desarrollo

FCG

Fundación Caicedo González

GRI

Global Reporting Initiative

ICBF

Instituto Colombiano de Bienestar Familiar

ICETEX

Instituto Colombiano de Crédito y Estudios Técnicos en el Exterior

ICFES

Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación Superior

IDLA

Instituto para el Desarrollo de La Paila

JAC

Juntas de Acción Comunal

MEN

Ministerio de Educación Nacional

NNA

Niños, niñas y adolescentes

PAE

Programa de Alimentación Escolar

PGCH

Política de Gestión del Capital Humano

PHS

Programa Hogares Sustitutos

RIOCAS

Riopaila Castilla S.A.

RSE

Responsabilidad Social Empresarial

SENA

Servicio Nacional de Aprendizaje

SMMLV

Salario Mínimo Mensual Legal Vigente

TIC

Tecnologías de la Información y la Comunicación

USABU

Universidad San Buenaventura

DESCRIPCIÓN DEL INDICADOR

PÁGINA

PERFIL 1.Estrategia y Análisis 1.1 Declaración de la Directora Ejecutiva de la Fundación. 1.2 Descripción de los principales impactos, riesgos y oportunidades.

2-3 2-3

2.Perfil de la Organización 2.1 Nombre.

2.2 Actividades primarias

2.3 Estructura operativa de la Organización, incluidas oficinas nacionales, sus secciones, ramas y oficinas de campo.

2.4 Localización de la sede principal.

2.5 Número de los países donde opera.

2.6 Naturaleza de la propiedad y forma jurídica. Detallar el estado actual del registro de la Fundación. 2.7 Mercados Servidos 2.8 Dimensiones de la Organización

8 9-20 8

2.9 Cambios significativos durante el período cubierto por la memoria en tamaño, estructura y propiedad.

2.10 Premios y distinciones recibidos durante el período.

3 Parámetros de la Memoria. 3.1 Período cubierto por la Memoria.

3.2 Fecha de la Memoria más reciente.

3.3 Ciclo de presentación de la Memoria.

3.4 Punto de contacto en relación con la Memoria.

3.5 Definición de contenidos de la Memoria.

3.6 Cobertura de la Memoria.

3.7 Límites al alcance de la Memoria.

3.8 Tratamiento de la información de operaciones de joint ventures y filiales.

3.9 Técnicas de medición de datos y bases para realizar los cálculos.

3.10 Efecto de la re expresión de Memorias anteriores.

3.11 Cambios significativos en el alcance de la Memoria.

3.12 Índice de Contenidos GRI.

3.13 Verificación.

4 Gobierno, Compromisos y Participación de los Grupos de Interés Gobierno 4.1 Estructura de gobierno de la Organización.

4.2 Indique la división del máximo órgano de gobierno, las gerencias y ejecutivos.

4.3 Número de miembros del máximo órgano de gobierno que son independientes o no ejecutivos.

4.4 Mecanismos para que los grupos de interés internos (Ej. miembros), accionistas y empleados propongan recomendaciones o identifiquen cualquier asunto referente a la eficacia de los programas a la dirección de la Fundación.

4.5 Vínculo entre remuneraciones de miembros del máximo órgano de gobierno, altos directivos y ejecutivos y el desempeño de la Organización.

4.6 Procedimiento para evitar conflictos de intereses.

4.7 Procedimientos para determinar capacitación y experiencia de la dirección de la Fundación para guiar con eficacia los programas.

4.8 Misión, visión, códigos y principios relevantes para el desempeño social, ambiental y económico.

17-18

4.9 Procedimientos del máximo órgano de gobierno para supervisar la identificación y gestión, por parte de la Organización, del desempeño económico, ambiental y social, incluidos riesgos y oportunidades relacionadas, así como la adherencia o cumplimiento de los estándares acordados a nivel nacional e internacional, (Ej. códigos de conducta y principios). Y procedimientos de la dirección para supervisar la eficacia de los programas.

4.10 Indique los procesos de nombramiento, destitución y la duración de los cargos de los funcionarios del máximo organismo de gobierno.

Compromisos con iniciativas externas 4.11 Compromisos con iniciativas externas: adopción o no de un planteamiento o principio de precaución.

4.12 Principios o programas sociales, ambientales y económicos suscritos por la organización.

4.13 Especificar qué tipo de miembro es dentro de las asociaciones a las cual pertenece la Fundación:

- Ocupa un cargo en la dirección - Participa en proyectos o comités; - Proporciona financiamiento más allá del pago de la membresía - Ve la calidad de miembro como estratégica. Participación de los Grupos de Interés 4.14 Relación de grupos de interés: identificación.

4.15 Base para la selección e identificación de los grupos de interés.

4.16 Enfoque utilizado para la inclusión de los grupos de interés.

4.17 Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido de la participación de los grupos de interés, y la forma en que ha respondido la organización.

Indicadores específicos para ONG ONG 1 Procesos de involucramiento de los grupos de interés en el diseño, ejecución, seguimiento y evaluación de políticas y programas de las ONG.

ONG 2 Mecanismos de retroalimentación y quejas en relación a los programas y políticas y para determinar las acciones a tomar en respuesta a las infracciones de las políticas.

ONG 3 Sistema para el monitoreo, evaluación y aprendizaje, (incluida la eficacia de los programas de medición e impacto), dando como resultado cambios en los programas, y cómo se comunica.

ONG 4 Medidas para integrar el género y la diversidad en el diseño y ejecución de programas tanto en el seguimiento, evaluación, y el ciclo de aprendizaje.

ONG 5 Procesos para formular, comunicar, implementar y cambiar las posiciones de promoción y campañas de sensibilización pública.

31-32

ONG 6 Procesos a tener en cuenta para coordinar actividades con otros actores.

ONG 7 Asignación de Recursos.

ONG 8 Fuentes de los fondos por categoría y los cinco donantes más grandes y el valor monetario de su contribución.

ONG 9 Mecanismos de retroalimentación de los trabajadores con la dirección, quejas y su resolución.

Enfoque de Gestión e Indicadores de Desempeño DIMENSIÓN ECONÓMICA Desempeño económico EC1 Valor económico directo generado y distribuido incluyendo ingresos, costos de explotación, retribución a empleados, impacto de la fundación en la economía local.

EC2 Consecuencias financieras y otros riesgos y oportunidades para la actividad de la organización debido al cambio climático.

EC3 Cobertura de las obligaciones de la organización debidas a programas de beneficios sociales.

EC4 Ayudas financieras significativas recibidas de gobiernos.

Presencia en el Mercado EC5 Rango de las relaciones entre el salario inicial estándar y el salario mínimo local en lugares donde se desarrollen operaciones significativas.

EC6 Política, prácticas y proporción de gasto correspondiente a proveedores locales.

EC7 Procedimientos para la contratación local y proporción de altos directivos procedentes de la comunidad local.

Impactos Económicos Indirectos EC8 Desarrollo e impacto de las inversiones en infraestructura y los servicios prestados principalmente para el beneficio público mediante compromisos comerciales, pro bono o en especie.

EC9 Entendimiento y descripción de los impactos económicos indirectos significativos, incluyendo el alcance de dichos impactos.

DIMENSIÓN AMBIENTAL Observación para ONG Utilice los indicadores organización-específicos (según lo necesitado) además de los indicadores de funcionamiento de GRI para demostrar los resultados del funcionamiento contra metas: Energía

EN3 Consumo directo de energía desglosado por fuentes primarias.

No se reporta

EN4 Consumo indirecto de energía desglosado por fuentes primarias.

No se reporta

EN5 Ahorro de energía debido a la conservación y a mejoras en la eficiencia.

No se reporta

EN7 Iniciativas para reducir el consumo indirecto de energía y las reducciones logradas.

No se reporta

Emisiones, Vertidos y Residuos EN18 Iniciativas para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y las reducciones logradas.

No se reporta

Productos y Servicios EN26 Iniciativas para mitigar los impactos ambientales de los productos y servicios, y grado de reducción de ese impacto.

No se reporta

DIMENSIÓN SOCIAL Prácticas laborales y ética del trabajo Empleo LA1 Desglose del colectivo de trabajadores por tipo de empleo, por contrato o por región. Incluir voluntarios e identificar las diferentes categorías de voluntarios por su frecuencia y función. Además agregar el número de voluntarios por tipo.

LA2 Número total de empleados y rotación media de empleados desglosados por grupo de edad, sexo y región.

LA3 Beneficios sociales para los empleados con jornada completa, que no se ofrecen a los empleados temporales o de media jornada, desglosado por actividad principal.

Relación Empresa – Trabajadores LA4 Porcentaje de empleados cubiertos por convenios colectivos. LA5 Período(s) mínimo(s) de preaviso relativo(s) a cambios organizativos, incluyendo si estas notificaciones son especificadas a los convenios colectivos.

Los empleados de la FCG no se encuentran sindicalizados 49

Salud y Seguridad en el Trabajo LA6 Porcentaje del total de trabajadores que está representado en el comité de seguridad conjunto de direcciónempleados, establecidos para ayudar a controlar y a asesorar sobre programas de seguridad y salud laboral.

LA7 Tasas de absentismo y enfermedades profesionales, días perdidos y número de víctimas mortales relacionados con el trabajo por región. Incluir voluntarios.

LA8 Programas de educación, formación, asesoramiento, prevención y control de riesgos, que se apliquen a los trabajadores, a sus familias o a los miembros de la comunidad en relación con enfermedades graves. Incluir voluntarios.

LA9 Aspectos de salud y seguridad cubiertos en acuerdos formales con sindicatos.

Los empleados de la FCG no se encuentran sindicalizados

Formación y Educación LA10 Promedio de horas de formación al año por empleado, desglosado por categorías de empleados. Incluir voluntarios.

LA11 Programas de gestión de habilidades y de formación continua que fomenten la empleabilidad de los trabajadores y que les apoyen en la gestión del final de sus carreras profesionales. Incluir voluntarios.

LA12 Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones regulares del desempeño y de desarrollo profesional.

Diversidad de Igualdad de Oportunidades LA13 Composición de los órganos de gobierno Corporativo y plantilla, desglosado por sexo, grupo de edad, pertenencia a minorías y otros indicadores de diversidad.

LA14 Relación entre el salario base de los hombres con respecto al de las mujeres, desglosados por categoría profesional.

DERECHOS HUMANOS

ERE

Prácticas de Inversión y Abastecimiento HR1 Porcentaje y número total de acuerdos de inversión significativos que incluyan cláusulas de derechos humanos o que hayan sido objeto de análisis en materia de derechos humanos.

HR2 Porcentaje de los principales distribuidores y contratistas que han sido objeto de análisis en materia de derechos humanos, y medidas adoptadas en estas materias.

HR3 Total de horas de formación de los empleados sobre políticas y procedimientos relacionados con aquellos aspectos de los derechos humanos relevantes para sus actividades, incluyendo el porcentaje de empelados formados.

No reporta

No Discriminación HR4 Número total de incidentes de discriminación y medidas adoptadas.

Libertad de Asociación y Convenios Colectivos HR5 Actividades de la organización en las que el derecho a la libertad de asociación y de acogerse a convenios colectivos puedan correr importantes riesgos, y medidas adoptadas para respaldar estos derechos.

Explotación Infantil HR6 Actividades identificadas que conllevan un riesgo potencial de incidentes de explotación infantil, y medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Trabajos Forzados HR7 Operaciones identificadas como de riesgo significativo de ser origen de episodios de trabajo forzado o no consentido, y las medidas adoptadas para contribuir a su eliminación.

Prácticas de Seguridad HR8 Porcentaje del personal de seguridad que ha sido formado en las políticas o procedimientos de la organización en aspectos de derechos humanos relevantes para sus actividades.

Derechos de los Indígenas HR9 Número total de incidentes relacionados con violaciones de los derechos de los indígenas y medidas adoptadas.

SOCIEDAD Comunidad SO1 Naturaleza, alcance y efectividad de programas y prácticas para evaluar y gestionar los impactos de las operaciones en las comunidades, incluyendo entrada, operación y salida de la empresa.

Corrupción SO2 Indicar el porcentaje y el número total de programas analizados respecto a riesgos organizacionales relacionados con la corrupción, durante el período objeto de la memoria.

SO3 Porcentaje de empleados formados en las políticas y procedimientos anticorrupción de la organización.

SO4 Describir la importancia de informar sobre casos de corrupción e incluir a los voluntarios y miembros del gobierno corporativo.

Política Pública SO5 Posición en las políticas públicas y participación en el desarrollo de las mismas y de actividades de “lobbying”.

SO6 Valor total de las aportaciones financieras y en especie a partidos políticos o a instituciones relacionadas por países. La FCG no realiza aportes a partidos políticos Comportamiento de Competencia Desleal SO7 Número total de acciones por causas relacionadas con prácticas monopolísticas y contra la libre competencia, y resultados.

No aplica para la Fundación

Cumplimiento Normativo SO8 Valor monetario de sanciones y multas significativas y número total de sanciones no monetarias derivadas del incumplimiento de las leyes y regulaciones.

No hubo

RESPONSABILIDAD SOBRE PRODUCTO PR1 Fases del ciclo de vida de los productos y servicios en las que se evalúan, para en su caso ser mejorados, los impactos de los mismos en la salud y seguridad de los clientes, y porcentaje de categorías de productos y servicios significativos sujetos a tales procedimientos de evaluación.

PR2 Número total de incidentes derivados del incumplimiento de la regulación legal o de los códigos voluntarios relativos a los impactos de los productos y servicios en la salud y la seguridad durante su ciclo de vida, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes.

No hubo

Etiquetado de los Productos PR3 Tipos de información sobre los productos y servicios requerida por los procedimientos en vigor y la normativa, y porcentaje de productos y servicios sujetos a tales requerimientos informativos.

No aplica para la Fundación

PR4 Número total de incumplimientos de la regulación y de los códigos voluntarios relativos a la información y al etiquetado de los productos y servicios, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes

No aplica para la Fundación

PR5 Prácticas con respecto a la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de los estudios de satisfacción del cliente.

Comunicación de Marketing PR6 Denuncias de violaciones de los estándares para las comunicaciones de recaudación de fondos y de marketing.

PR7 Número total de incidentes fruto del incumplimiento de las regulaciones relativas a las comunicaciones de marketing, incluida la publicidad, la promoción y el patrocinio, distribuidos en función del tipo de resultado de dichos incidentes. Incluir una referencia específica de la recaudación de fondos.

Privacidad del Cliente PR8 Número total de reclamaciones debidamente fundamentadas en relación con el respeto a la privacidad y la fuga de datos personales de clientes/ beneficiarios. Incluir la protección de datos

Cumplimiento Normativo PR9 Costo de aquellas multas significativas fruto del incumplimiento de la normativa en relación con el suministro y el uso de productos y servicios de la organización.

NO HUBO

Encuesta de retroalimentaci贸n Reporte de Responsabilidad Social 2010

Reporte de Responsabilidad Social 2010 La siguiente encuesta tiene por objetivo recoger su opinión acerca del presente Informe. Así podremos integrar los distintos comentarios y aportes, y seguir optimizando nuestros futuros Informes.

Muy Bueno

Bueno

Aceptable

Regular

Malo

1. ¿A qué grupo de interés de la Fundación Caicedo González pertenece? • • • • • • •

Aportantes Trabajadores Población Objetivo Sector Social Privado Gobierno Cooperación Internacional Otro (indicar)

2. Seleccione los capítulos del Reporte de Responsabilidad Social que le hayan parecido más interesantes: • Acerca de nosotros • Nuestro Actuar • Nuestros Trabajadores y Colaboradores • Desempeño Económico • Estados Financieros

3. Califique el Reporte de Responsabilidad Social 2010 como: Muy Bueno, Bueno, Aceptable, Regular o Malo: • Extensión • Utilidad de la información presentada • Transparencia y Honestidad • Presentación - Diseño • Claridad y facilidad de comprensión del Reporte. 4. ¿Qué sugiere mejorar para el próximo Reporte de Responsabilidad Social? ¿Por qué?

Envíe este cuestionario a la la Dra. Carmen Rengifo Castillo, Coordinadora Unidad de Planeación, Fundación Caicedo González. Dirección: Carrera 1 No.24-56 - Oficina 404 E-mail: issi@fundacioncaicedogonzalez.org Por fax: (57-2) 883 88 47 ext. 106

Muchas gracias por sus comentarios. 78

Repor te de Responsabilidad

Social 2010