TCC PLANO DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PESSOAS - PÓS ADM FGV by Patricia Afonso Alves dos Santos

Pós-graduação em Administração de Empresas

Patricia Afonso Alves dos Santos

PLANO DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PESSOAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso Administração de Empresas, de PósGraduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.

Orientador: Prof. Maurício Rosa

ANÁPÓLIS – GOIÁS 2017

Patricia Afonso Alves dos Santos

PLANO DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PESSOAS

Orientador: Prof. Maurício Rosa

ANÁPÓLIS – GOIÁS 2017

O Trabalho de Conclusão de Curso

PLANO DE NEGÓCIOS GESTÃO DE PESSOAS

Elaborado por Patricia Afonso Alves dos Santos e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para a conclusão do Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização.

Data da aprovação: _____ de ______________ de _________

Assinatura do Coordenador Acadêmico Local Mauro Sousa

Assinatura do Professor Orientador do TCC Maurício Rosa

DECLARAÇÃO

A Empresa TELEGOBRÁS (empresa fictícia), representada neste documento pelo(a) Sr.(a) Patricia Afonso, Diretor(a) Executiva e de Gestão de Pessoas, autoriza a divulgação de informações e dados coletados em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso, intitulado: Plano de Negócios: gestão de pessoas, realizado pela aluna Patrícia Afonso Alves dos Santos, do Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, com objetivos de publicação ou divulgação em veículos acadêmicos.

Anápolis, 26 de Julho de 2017.

Patricia Afonso Diretor(a) Executiva e de Gestão de Pessoas TELEGOBRÁS

A aluna Patricia Afonso Alves dos Santos, abaixo assinado, do Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada EMPREZA, no período de 30 de março de 2016 a 26 de julho de 2017, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Plano de Negócios: gestão de pessoas é autêntico e original.

Anápolis, 26 de Julho de 2017.

PATRICIA AFONSO ALVES DOS SANTOS

RESUMO O presente trabalho de conclusão de curso tem como objetivo analisar, avaliar e prospectar o desempenho da empresa TELEGOBRÁS, durante o módulo de Jogos de Negócios, do curso de Pós Graduação em Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas e sugerir ações futuras nos setores pertinentes de forma assertiva e com bons resultados. O Strategy Simulation, simula uma área de comercialização com dez concorrentes reais, do mesmo segmento, empresas de telefonia, com período de dois quadrimestres para ações estratégicas. Foram avaliados o Valor da ação no Mercado, Capital Circulante Líquido, Receita de Vendas e Lucro Líquido do Exercício Acumulado, na comercialização de três produtos específicos: celular, smartphone e tablet. A Diretoria Executiva é dividida por setores: como Gestão de Pessoas, Financeiro, Operações e Marketing. Após as análises dos resultados da TELEGOBRÁS durante o módulo, serão apresentadas propostas sobre o setor específico de cada diretoria. Neste caso, o presente trabalho apresentará o plano de negócio do setor de planejamento de gestão de pessoas foram propostas ações e programas para a TELEGOBRÁS, priorizando a captação, aplicação, desenvolvimento, reconhecimento e manutenção do maior patrimônio de uma organização: seu Capital Intelectual. Desta forma, o objetivo é torna-la mais atrativa para os colaboradores, como consequência um aumento de qualidade e quantidade na produção e valorização aos acionistas para futuros investidores. Palavras-chaves: jogos de negócios. Estratégia. Telefonia. Resultados. Gestão de pessoas. Recursos humanos.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 10 1. DESCRIÇÃO DO JOGO ................................................................................................... 11 1.1 MERCADO COMPETIDOR ............................................................................................. 11 1.2 COMPRADORES .............................................................................................................. 11 1.3 CAPACIDADE PRODUTIVIDADE ................................................................................. 11 1.4 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................. 12 1.5 INSUMOS E CUSTOS PARA PRODUÇÃO.................................................................... 12 1.6 MARKETING .................................................................................................................... 13 1.7 DEMANDA ........................................................................................................................ 13 1.8 GESTÃO FINANCEIRA ................................................................................................... 13 1.9 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................... 14 1.9.1 Missão, Visão e Valores .................................................................................................. 14 1.9.2 Estrutura Organizacional ................................................................................................. 14 1.9.3 Diretor(a) Executivo(a) e de Recursos Humanos ............................................................ 15 1.9.4 Diretor(a) Financeiro(a) ................................................................................................... 15 1.9.5 Diretor(a) de Operações .................................................................................................. 15 1.9.6 Diretor(a) de Marketing ................................................................................................... 15 1.9.7 Situação Atual ................................................................................................................. 15 1.9.7.1 Balanço Patrimonial ..................................................................................................... 15 1.9.7.2 DRE .............................................................................................................................. 16 1.9.8 Ambiente Competitivo .................................................................................................... 17 1.9.8.1 Fatores influenciadores na concorrência ...................................................................... 17 1.9.9 Marketing ........................................................................................................................ 18 1.9.10 Preços ............................................................................................................................ 18 1.9.11 Investimentos em promoção e propaganda, inovação tecnológica e design ................. 18 1.9.12 Localização do mercado e distribuição ......................................................................... 18 1.9.13 Imposto de Renda .......................................................................................................... 18 2. ANÁLISE DO 1º E 2º QUADRIMESTRE ....................................................................... 19 2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................................................ 19 2.1.1 Análise SWOT................................................................................................................. 19 2.1.2 Objetivos Estratégicos, Indicadores e Iniciativas ............................................................ 19

2.1.3 Posicionamento Estratégico............................................................................................. 21 2.1.4 Avaliação Crítica de Recursos Humanos ........................................................................ 21 2.2 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................. 21 2.2.1 Plano de Cargos e Salários, Política de Benefícios e Participação nos Lucros ............... 21 2.2.2 Plano de Recursos Humanos ........................................................................................... 24 2.2.3 Avaliação de Desempenho .............................................................................................. 24 2.2.4 Políticas Motivacionais ................................................................................................... 24 2.2.5 Processos de Recrutamento e Seleção ............................................................................. 24 2.2.6 Planejamento de Desenvolvimento e Capacitações......................................................... 25 2.3 FINANCEIRO .................................................................................................................... 25 2.3.1 Investimentos ................................................................................................................... 26 2.3.2 Dividendos e Pagamento de Impostos ............................................................................. 27 2.3.3 DRE ................................................................................................................................. 28 2.3.4 Balanço Patrimonial ........................................................................................................ 28 2.4 OPERAÇÕES ..................................................................................................................... 29 2.4.1 Avaliações de Operações ................................................................................................. 29 2.5 MARKETING .................................................................................................................... 33 2.5.1 Análise de Mercado: Público-Alvo e Concorrência ........................................................ 33 2.5.2 Análise dos 4 P’s: Preço, Praça, Produto e Promoção .................................................... 34 2.5.2.2 Propaganda e promoção ............................................................................................... 35 2.6 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO .................................................................................... 36 2.7 POSICIONAMENTO NO MERCADO ............................................................................. 37 2.8 PLANEJAMENTO DE VENDAS ..................................................................................... 37 3. DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS...................................................................... 38 3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 38 3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 38 3.2.1 Perfil da Diretoria ............................................................................................................ 39 3.3 PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS ............................................................. 40 3.4 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ......................................................... 41 3.5 IMPLEMENTAÇÃO DE ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS, DESENHO DE CARGOS E AVALIAÇÃO POR DESEMPENHO ...................................................................................... 42 3.6 PLANEJAMENTO DE FORMAÇÃO, TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E COMUNICAÇÃO .................................................................................................................... 43 3.7 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ................................................................. 44

3.8 PROCESSO DE RETER PESSOAS (POLÍTICAS MOTIVACIONAIS) ........................ 45 CONCLUSÃO......................................................................................................................... 48 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 49

INTRODUÇÃO A empresa de telefonia TELEGOBRÁS é uma empresa de capital aberto, está a quatro anos no mercado e começou 2017 com capital inicial de cinco milhões de reais. Possui um parque industrial com capacidade instalada de 900 unidades fabris, considerada adequada, e que correspondeu a um investimento de R$ 4,5 milhões.

TELEGOBRÁS

optou

por

fabricar e comercializar três produtos: telefones celulares, smartphones e tablet’s, voltados ao consumidor final. Na análise de Gestão de Pessoas teremos apenas relatórios com ações reativas ao setor de operações, ou seja, todo planejamento anterior foi elaborado em cima de demanda de fabricação de produtos: uso racional de mão-de-obra, admissões, demissões e horas extras. No Planejamento Financeiro da TELEGOBRÁS encontrar-se-ão os dados referentes ao caixa da empresa, lucros ou prejuízos, investimentos, dividendos e pagamento de impostos. São calculados os gastos diretos com a produção: quantidade de prevista/vendidas dos produtos, custos com hora extra ou mão de obra ociosa, custo de estocagem, aluguel. Bem como os investimentos feitos em promoção e propaganda, tecnologia e design. Será possível também ter conhecimento dos gastos que a empresa tem com impostos, e se há ou não pagamento de dividendos para os acionistas. A diretoria de Operações elaborou um estudo para definir novas estratégias de operações para o próximo semestre de atividades. As novas estratégias visam a melhoria de decisões identificadas como errôneas ou não positivas para os resultados finais. Tais avaliações foram baseadas nas decisões e resultados obtidos nos períodos anteriores da empresa. A Diretoria de Operações da TELEGOBRÁS espera com as novas estratégias atingir o balanceamento dos volumes de produção, corrigindo com isso os impactos da sazonalidade do mercado em suas operações, além da estabilização de sua força de mão-deobra com redução do turnover. No Departamento de Marketing foram criadas novas ações com base na correção e melhoria de atitudes errôneas tomadas nos períodos passados da empresa, logo, foram propostas melhorias mais especificas de cada área da empresa para que a empresa tenha uma boa alavancagem e se destaque diante dos seus concorrentes, atitudes essas voltadas para uma maior satisfação do cliente através de programas de fidelização e uma conquista de mercado através da boa qualidade do produto, fazendo que com isso a empresa aumente a sua atratividade e o seu valor de mercado para todos os seus stakeholders.

1. DESCRIÇÃO DO JOGO O jogo TELEFONIA foi criado para proporcionar experiência, aos envolvidos, para que eles possam administrar a empresa, desenvolver novas estratégias competitivas de negócios e tomadas de decisões gerenciais. No jogo os participantes foram divididos em equipes e cada uma representava um Grupo Industrial. Os produtos a serem vendidos eram: celular, smartphone e tablets. Cada período simulado representava um mês no jogo. 1.1 MERCADO COMPETIDOR O mercado no qual o jogo está inserido é constituído por empresas de igual porte e dimensão competindo entre si. A partir do inicio do jogo haverá uma maior competitividade entre as empresas, cada uma focando na necessidade do cliente. O capital inicial da empresa é de R$ 5 milhões e atuando no mercado a quatro anos. 1.2 COMPRADORES Para esse mercado há dois tipos de compradores: o habitual, aquele que é fiel à marca, e que compra com frequência o produto; e o cliente volúvel é aquele cliente que pesquisa todo o mercado e é muito exigência na sua escolha. É fato que cerca de 30% dos compradores habituais se tornarem volúveis. 1.3 CAPACIDADE PRODUTIVIDADE A empresa possui 900 unidades fabris, o que correspondeu a um investimento de R$ 4,5 milhões. Sua depreciação se dá no valor de 0,8% ao mês, o equivalente a 10% a.a. O valor da depreciação é pago todo mês independente da autorização da empresa, seu valor é de R$ 36.000.00 Para a aquisição de novas unidades fabris é necessário um custo unitário de R$ 5.000,000 por cada unidade adicional mais a depreciação desse novo maquinário. Caso a empresa não queira adquirir novas unidades, a mesma pode aluga até 20% referente a sua capacidade fabril, isso é terceirizar a produção, esse aluguel tem custo de R$ 165/UF.

No quadro abaixo têm-se o uso da capacidade fabril separado por tipo de produto.

Produto

Capacidade Fabril 0,2 0,8 0,3

Celular Smartphone Tablet Quadro 1: Capacidade fabril por produto Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

1.4 RECURSOS HUMANOS A empresa possui de contingente humano na produção fabril 300 pessoas, que possuem salário médio de R$ 800,00, sem benefícios ou participação no lucro; esse valor pode ser aumentado durante o jogo, porém nunca reduzido. Cada colaborador trabalha 160 horas mensais. O custo da mão de obra para a empresa é o dobro devido aos encargos trabalhistas, então o desembolso médio por hora de trabalho é de R$ 10, que seria R4 800 dividido por 160 horas mensais. O limite de contratação e demissão é limitado em 10% por mês sem qualquer custo adicional. Os novos contratados serão inclusos na produção de forma imediata. No quadro 2 mostra a quantidade de horas necessária para a produção de cada produto:

Produto Celular Smartphone Tablet

Horas 10 33 50

Quadro 2: Horas necessárias para produção Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

O empregado pode fazer hora extra, desde que as mesmas não excedam 32horas/mês, e o seu custo é de R$ 3 já inclusos todos os encargos. 1.5 INSUMOS E CUSTOS PARA PRODUÇÃO. Os insumos de produção são facilmente encontrados no mercado, sem qualquer problema com os fornecedores. No quadro 3 temos os valores referente aos custos unitários para a produção do celular, smartphone e tablet.

Salários e Encargos Matéria-prima Custo unitário padrão

Celular R$ 100 R$ 195 R$ 295

Smartphone R$ 330 R$ 566 R$ 896

Tablet R$ 500 R$ 475 R$ 975

Quadro 3: Custo Unitário Padrão Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Cada equipamento produzido gera um custo de insumos de R$ 195,00 para o celular; R$ 566,00 para o smartphone; R$ 475,00 para o tablet. Quando o produto fica em estoque é contabilizado o valor de custo unitário padrão de cada produto. E para cada produto que fique em estoque ele gera um custo unitário de R$ 65,00 por mês que permanece armazenado. 1.6 MARKETING Os preços praticados pela empresa no Ano 0 – Mês Dezembro foi de: celular R$ 340,00; smartphone R$ 1.062,00; e tablete R$ 1.450,00. O preço dos concorrentes também era os mesmos, o que gerava críticas para as empresas do setor. Com relação a propaganda em inovação eram decididos quais valores iam ser gastos referentes a cada tipo de produto, no Ano 0 os valores praticados foram: R$ 20.000,00 para celulares; R$ 50.000 em smartphone; e R$ 20.000 em tablets. Para os investimentos em inovação era de conhecimento que quanto mais tecnológico e design, mais atrativo era para a demanda, mesmo assim os valores investidos eram baixos R$ 20.000,00 para smartphone e tablete, para o celular não havia esse investimento. No design eram investimos R$ 50.000 por mês. 1.7 DEMANDA São disponibilizadas no jogo as demandas criadas pela diretoria anterior, com esses dados é possível fazer cálculos de médias para achar o equivalente a uma demanda futura. 1.8 GESTÃO FINANCEIRA Assim como toda a empresa, no jogo é possível adquirir um empréstimo caso seja necessário. Ele pode ser solicitado pelo prazo de um mês, e sua renovação deverá ser realizada a cada mês caso haja necessidade. A taxa de juros cobrada depende da posição financeira e do desempenho da empresa, elas variam de 3,45% a 4,5% a.m. Caso a empresa apresente saldo negativo ela automaticamente utiliza o crédito rotativo para que o caixa possa

ser zerado, a taxa de juros exercida sobre esse tipo de crédito é de 6% a.m., essa taxa pode variar de acordo a as despesas cm juros e saldo negativo. Se achar necessário, a empresa também pode adquirir um aplicativo financeiro a uma taxa de rendimento de 3% a.m. A única condição exigente é para que haja lucro ou resultado acumulado que possa pagar esses valores. 1.9 DESCRIÇÃO DA EMPRESA A empresa TELEGOBRÁS é uma empresa constituída por um capital aberto de R$ 5 milhões, com capacidade instalada de 900 unidades fabris, que correspondem a um investimento de R$ 4,5 milhões, que fabricam três produtos distintos: celular, smartphone e tablet’s. No último ano a TELEGOBRÁS teve lucro total de R$ 718.804,80, o que correspondeu a 14,4% de retorno sobre o capital inicial. Desse lucro foram distribuídos R4 500 mil em dividendos aos acionistas. 1.9.1 Missão, Visão e Valores Missão: Ser referência em telefone com tecnologia inovadora, com produtos e projetos que contribuem para melhorar a vida das pessoas. Visão: Criar facilidades tecnológicas e acessíveis para a comunicação e interação das pessoas. Valores: Transparência, Acessibilidade, Integridade e Honestidade. 1.9.2 Estrutura Organizacional A TELEGOBRÁS é composta por 05 setores distintos: Executivo, Gestão de Pessoas, Financeiro, Marketing e Operações. Atualmente, devido à restrições do cenário econômico 04 Diretores administram esses setores.

Figura 01: Organograma Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

1.9.3 Diretor(a) Executivo(a) e de Recursos Humanos Patrícia Afonso Alves dos Santos, 39 anos, solteira, brasileira, bacharel em Administração pela Anhanguera, Especialista em Projetos, pós graduanda em Administração de Empresa pela FGV, tem mais de 12 anos em cargos gerenciais, atuou anteriormente por uns 04 anos em empresas de Telecomunicações, entre outras como: Metalúrgica, Construtoras, Correspondente Bancário, Academias e Startup’s. Possui conhecimento avançado em pacote office do Windows. 1.9.4 Diretor(a) Financeiro(a) Priscila Pereira Soares, 24 anos, solteira, brasileira, bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de Goiás, Pós graduanda em Administração de Empresas pela FGV. Experiência em empresa familiar, no ramo de indústria gráficas trabalhando na área a 8 anos. Possui conhecimento avançado em Corel Draw, fluente em espanhol e inglês. 1.9.5 Diretor(a) de Operações Nilcimar Alves de Souza, 33 anos, casado, brasileiro, formado em Farmácia com habilitação em Farmácia Industrial e Análises Clínicas, pós graduando em Administração de Empresas pela FGV.

Possui 14 anos de experiência na área de desenvolvimento

farmacotécnico, sendo 04 anos como gestor. Atualmente ocupa o cargo de Coordenador de Desenvolvimento de Produtos. 1.9.6 Diretor(a) de Marketing André Luiz Bittar Ferreira, 24 anos, solteiro, brasileiro, bacharel em Administração de empresas pela UniEvangélica, pós graduando em Administração de Empresa pela FGV, empresário na área de comércio de combustíveis. 1.9.7 Situação Atual 1.9.7.1 Balanço Patrimonial Abaixo na Figura 2, tem-se a demonstração contábil da empresa TELEGOBRÁS, que demonstra de forma qualitativa e quantitativa a posição patrimonial e financeira da empresa.

Figura 02: Balanço Patrimonial Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

1.9.7.2 DRE Na Figura 3 é possível visualizar os valores referente ao mês 8 do Demonstrativo de Resultados do Exercício. Pode-se ver os valores gastos com investimentos, estocagem, impostos, deles derivando os valores de lucro bruto, lucro operacional e lucro liquido do exercício, assim como o resultado acumulado.

Figura 03: Demonstrativo de Resultados do Exercício Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

1.9.8 Ambiente Competitivo O mercado a qual a TELEGOBRÁS está inserido está englobado em uma gama de comércio que é composta por operadores de telefonia móvel e empresas do setor tecnológico, e sua principal clientela são: a) o usuário comum: que corresponde ao âmbito da telefonia pessoal; e b) empresas: que correspondem ao ambiente corporativo. No presente momento o mercado é constituído por empresas de igual porte e dimensão que competem entre si. São elas que fazem a montagem e a venda de produtos com tecnologia e preços de venda similares. Espera-se com no próximo ano possa haver mais uma competitividade entre as empresas, através de investimentos na linha já existente, e através disso ocorra uma maior diferenciação e maior foco na necessidade do cliente. E com isso se espera uma busca pelos resultados financeiros e conquista de novos clientes. 1.9.8.1 Fatores influenciadores na concorrência Os principais influenciadores são os clientes, fornecedores, novos entrantes e produtos substitutos. Têm-se dois tipos de clientes: a) o habitual, aquele que é fiel à marca, que com frequência adquiri o produto e tem sua satisfação com o mesmo; b) o volúvel é aquele que analisa todas as opções do mercado, qual é viável e qual que satisfaz a sua exigência. É tendência com cerca de 30% dos compradores habituais se transformarem em volúveis, isso vai depender das alterações de preços; ou da falta de produto no mercado, que faz com que o comprador vá para outra marca. A TELEGOBRÁS utiliza de insumos tais como: chips, cartões de memoria, cabos de tecnologia USB, HDMI e periféricos, além de variados com conectividade, todos com tecnologias padronizadas no mercado. Os fornecedores são de médio e grande porte, e os insumos são de fácil acesso e especificação conhecida. Não se espera uma oscilação de preços ou de fornecimentos desses insumos. Sobre os novos entrantes estudos mostram que são baixas as possibilidades de novas empresas entrarem no mercado em um curto espaço de tempo, isso não é algo a se desconsiderar, porem tem pouca possibilidade de ocorrer. Já os produtos substitutos não há estudo que mostra novos produtos que possam substituir as linhas atuais que são comercializadas.

1.9.9 Marketing De forma geral o mercado dos produtos é influenciado pela situação geral quanto pela sazonalidade. O mercado também é influenciado pelos preços praticados, volume e quantidades dos produtos oferecidos. Aqui entra também os investimentos gastos com promoção e desenvolvimento dos produtos. Os gastos relacionados a promoção e propaganda, aliados a uma politica de preços razoável, podem sim, dentro de alguns limites, aumentar a demanda total dos produtos. 1.9.10 Preços Analisando o mercado internacional, o mercado a qual está inserido a TELEGOBRÁS é muito disputado, por isso, não existe limitações estabelecidas para os preços. 1.9.11 Investimentos em promoção e propaganda, inovação tecnológica e design É comprovado que o mercado e seus clientes são sim influenciados pelas promoções e propagandas, inovação tecnológica e design. Normalmente os clientes estão interessados em produtos com características especificas que reage de acordo com suas expectativas e os investimentos dos concorrentes. 1.9.12 Localização do mercado e distribuição Todas as empresas estão inseridas no mesmo mercado, utilizando as próprias forças de venda e se responsabilizando pela fabricação e comercialização dos produtos. 1.9.13 Imposto de Renda Toda a empresa inserida no mercado tem a obrigação fiscal do pagamento de apenas um imposto, o Imposto de Renda. A alíquota de 30% é calculada sobre o lucro do mês, ressalvo quando ocorra prejuízo acumulado dos meses anteriores.

2. ANÁLISE DO 1º E 2º QUADRIMESTRE 2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA 2.1.1 Análise SWOT Percebemos através da Análise SWOT que o mais impactante para a falta de crescimento foram as fraquezas que não atentamos com a devida atenção na hora das definições estratégicas.

Figura 4: Análise SWOT Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.1.2 Objetivos Estratégicos, Indicadores e Iniciativas Objetivos Estratégicos definidos para o primeiro e segundo quadrimestre: Objetivos Estratégicos Valor da Ação no Mercado ($) Capital Circulante Líquido Receita de Vendas Lucro Líquido do Exercício Acumulado

Peso – Mês 01 a 04 1 2 4 3

Peso – Mês 05 a 08 4 1 1 4

Quadro 4: Objetivos estratégicos para o primeiro e segundo quadrimestres Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

A TELGOBRÁS no 1º quadrimestre optou por uma ação estratégica de valorização através da Receita de Vendas e do Lucro Líquido do Exercício Acumulado de forma a valorizar e aumentar sua atratividade no mercado. Já no 2º quadrimestre optou por uma ação estratégica após análise de tendência do primeiro quadrimestre de valorização através do

Valor da ação no Mercado ($) e do Lucro Líquido do Exercício Acumulado de forma a aumentar sua atratividade no mercado. Devido as decisões tomadas no primeiro quadrimestre a empresa perdeu posicionamento no número de ordem, pois nossos concorrentes já estavam bem posicionados e sobressaíram no ranking.

Segue abaixo os resultados obtidos e

posteriormente nossa colação no ranking:

Figura 5: Objetivos Estratégicos, Indicadores e Iniciativas Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Gráfico 1: Demonstrativo de Pontuação e Ranking Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Nosso melhor posicionamento no ranking foi no quarto mês do primeiro quadrimestre, porque trabalhamos com estoque à mais prevendo que nossos concorrentes não conseguiriam atender à demanda. Fato consumado, melhorando nossa atratividade de mercado.

2.1.3 Posicionamento Estratégico A empresa não desenvolveu políticas motivacionais, apenas as de obrigatoriedade de acordo com o Sindicato. Mês

Estratégia Prioridade para não deixar Mão de obra ociosa e produção prevista maior do que a demanda. Através da análise de custos, foi reduzido o preço de venda do celular para alavancar as vendas e houve 01 investimento em tecnologia e inovação. Priorizamos a estocagem por ser um custo menor do que o custo de produção, então decidimos fazer 02 uma produção maior, gerando estoque de segurança, pois foi acima da demanda esperada. Houve mudanças de estratégia pelo fato do próximo mês uma previsão de um grande aumento nas 03 vendas e para isso teve que ser feito alterações visando aumentar a participação de mercado. Visando reconquistar a participação de mercado perdida no mês anterior, os preços e investimentos 04 foram adequados. A TELEGOBRÁS optou por reduzir os preços para aumentar o lucro líquido e não perder vendas. 05 Motivado pelo aumento dos preços de insumos, a empresa teve que aumentar os preços de venda, 06 investir mais em propaganda, promoção e designer para aumentar sua participação de mercado. Foi previsto de aumento de participação de mercado com a redução de preços e por isso aumentamos 07 os investimentos em propaganda e designer, mas sempre de forma cautelosa. Reprecificamos na tentativa de uma alavancagem no resultado final de Lucro Líquido do Exercício Acumulado. Mesmo com resultados positivos no final de cada mês, graças a postura conservadora, 08 não conseguimos alavancar no ranking finalizando em 10º lugar em uma avaliação de 11 empresas. Quadro 5: Políticas Motivacionais adotadas pela Empresa Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.1.4 Avaliação Crítica de Recursos Humanos Todo o planejamento estratégico da TELEGOBRAS foi baseado no planejamento de operações, com a quantidade prevista de produção e oscilações de mercado com média ponderada. Algumas dessas análises por serem tão tradicionais e cautelosas ocasionaram em falta de investimentos em design, inovação e tecnologia, o que não nos permitiu alavancar. 2.2 RECURSOS HUMANOS 2.2.1 Plano de Cargos e Salários, Política de Benefícios e Participação nos Lucros A mão de obra disponível na produção fabril inicial no mês 01 era de 300 pessoas, cada um trabalhando 160 horas mensais. O salário inicial é de R$ 800 mensais, entretanto, o custo para a empresa é o dobro deste valor, devido aos encargos trabalhistas, que montam a 100% do salário pago a cada trabalhador. Em outras palavras, o desembolso médio por hora de trabalho é de R$ 10, ou seja, R$ 800 vezes dois dividido por 160 horas mensais, (800 x 2) /160. Finalizamos no mês 08 com 293 colaboradores, com a mesma carga horária inicial. O

salário final foi de R$ 1.200 mensais, com o mesmos custos, devido aos encargos trabalhistas. Em outras palavras, o desembolso médio por hora de trabalho foi de de R$ 15, ou seja, R$ 1.200 vezes dois dividido por 160 horas mensais, (1200 x 2) /160. Mês 0: não havia nenhum benefício aos colaboradores. Mês 1: A TELEGOBRÁS iniciou com 300 colaboradores e após análise feita sobre quantidade de produtos a serem produzidos, resolveu-se demitir 30 colaboradores, pois o custo da mão-de-obra ociosa é muito alto. Não liberou nenhum benefício aos colaboradores e aumento de salário. Mês 2: Iniciou com 270 colaboradores e após análise feita sobre quantidade de produtos a serem produzidos, resolveu-se demitir 27 colaboradores, pelo mesmo motivo do mês anterior (mês 01). Encerrou-se o mês com 243 colaboradores. Neste mês ocorreram alguns percalços, como: O Sindicato dos Trabalhadores da Indústria de Telefonia chamou a atenção para eventuais greves. O Salário Mínimo para o próximo ano acaba de ser divulgado pelo Governo, R$ 788,06, enquanto o Salário Médio dos Trabalhadores das empresas do Strategy Telefonia continua estacionado em R$ 800.O dissídio da categoria dos trabalhadores do Strategy Telefonia já está marcado para o mês de abril, O pleito do Sindicato dos Trabalhadores é: salário de R$ 1.200,00, benefícios de R$ 150,00 por trabalhador e participação de 10% nos lucros da empresa. Mesmo diante das notícias a empresa optou por manter o mesmo salário e sem benefícios, aguardando para o próximo mês, possíveis mudanças. Mês 3: Iniciou com 243 colaboradores e após análise feita sobre quantidade de produtos a serem produzidos, resolveu-se contratar 24 colaboradores, fechando o mês com 267 colaboradores. Os salários foram reajustados para R$ 1.000,00 e participação nos lucros de 3%. Devido ao número de produtos a serem produzidos terem aumentado e nossa mão-deobra com quantidade limitada, tivemos que ter horas extras também. Mais mudanças e interferências externas acontecendo: O sindicato fez uma votação com seus associados, que apoiaram fazer o que chamam de uma “greve seletiva”. Ele recorda o pleito: salário de R$ 1.200,00, benefícios de R$ 150,00 por trabalhador e participação de 10% nos lucros da empresa. Mês 4: Iniciou com 267 colaboradores e após análise feita sobre quantidade de produtos a serem produzidos, resolveu-se contratar 24 colaboradores, fechando o mês com 293 colaboradores. Os salários foram reajustados para R$ 1.200,00, a participação nos lucros foi mantida o mesmo percentual, 3% e acrescentou R$ 110,00 de benefício por colaborador. Infelizmente as más notícias se concretizaram, e tivemos um período de mão-de-obra ociosa devido à greve seletiva. O sindicato, seletivamente, fez greve apenas nas empresas que

não concederam o aumento pedido pelo pleito da entidade. O pleito, que pedia salários de R$ 1.200,00 e benefícios de R$ 150,00 (totalizando R$ 1.350,00). Os Juízes do Ministério do Trabalho decidiram que a partir de maio, inclusive, os trabalhadores das Indústrias do Strategy Telefonia têm de receber, no mínimo, salários mensais de R$ 1.030,00 e benefícios de R$ 110,00 por trabalhador. Quanto à participação nos lucros os Juízes deixaram para que cada indústria decida o que é mais adequado para os seus trabalhadores. Mês 4: Fechou com 3 % de participação nos lucros e R$ 110,00 benefício aos colaboradores. Mês 5: A TELEGOBRÁS iniciou com 293 colaboradores e após análise feita sobre quantidade de produtos a serem produzidos, resolveu-se admitir mais 29 colaboradores, para aumentar a produção e ter estoque suficiente para a previsão de vendas e ainda contratar algumas horas extras. Mês 6: Iniciou com 322 colaboradores e após análise feita sobre quantidade de produtos a serem produzidos, resolveu-se demitir 32 colaboradores, pois haveria racionamento de energia e em análise constatou-se que o custo de mão-de-obra ociosa era muito oneroso. Encerrou-se o mês com 290 colaboradores. Neste mês ocorreram alguns percalços, como: O Governo resolveu implantar, finalmente, o racionamento de energia para as indústrias do Strategy Telefonia: 15%, a partir do próximo mês inclusive. Isto significa que as empresas não poderão utilizar mais do que 85% de sua capacidade fabril. O aluguel de 20% de máquinas de terceiros não está proibida mas também terá de se limitar aos 85%, devido ao racionamento. Mesmo diante das notícias a empresa optou por manter o mesmo salário e benefícios, aguardando para o próximo mês, possíveis mudanças. Mês 7: Iniciou com 290 colaboradores e após análise feita sobre quantidade de produtos a serem produzidos, resolveu-se manter os mesmos colaboradores.

Devido ao

número de produtos a serem produzidos terem aumentado e nossa mão-de-obra com quantidade limitada, tivemos que contratar horas extras. Mais mudanças e interferências externas acontecendo: O racionamento de energia para as indústrias do Strategy Telefonia diminuiu, ficando agora em 10% para o mês que se aproxima. Isto significa que as empresas não poderão utilizar mais do que 90% de sua capacidade fabril. O aluguel de 20% de máquinas de terceiros não está proibido, mas também terá de se limitar aos 90%, devido ao racionamento Mês 8: Iniciou com 290 colaboradores e mantiveram os mesmos colaboradores. Os salários, a participação nos lucros e os benefícios não sofreram alterações.

Gráfico 2: Plano de Cargos e Salários, Política de Benefícios e Participação nos Lucros Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.2.2 Plano de Recursos Humanos A TELEGOBRÁS tem como critério determinado em Manual de Negócios como fator de restrição não poder demitir ou contratar mais do que 10% proporcional ao seu quadro atual de colaboradores. Com relação à contratação de horas extras o teto máximo ficou estabelecido de 20% do quadro geral. 2.2.3 Avaliação de Desempenho Em desenvolvimento para ser aplicado no primeiro semestre de 2018. 2.2.4 Políticas Motivacionais A empresa não desenvolveu políticas motivacionais, apenas as de obrigatoriedade de acordo com o Sindicato. 2.2.5 Processos de Recrutamento e Seleção A TELEGOBRÁS tratou seu processo de recrutamento e seleção em conformidade com a demanda de produção.

2.2.6 Planejamento de Desenvolvimento e Capacitações Em análise para ser proposto para o primeiro semestre de 2018. 2.3 FINANCEIRO Para uma análise coerente e correta a empresa optou por utilizar as seguintes ferramentas: Análise do Fluxo de Caixa, DRE e Balanço. Durante os 8 meses analisados pela nova diretoria, o mês 0 representa o último mês da diretoria anterior, o fluxo de caixa teve uma tendência positiva, variando apenas em dois meses, como pode perceber-se no gráfico abaixo:

Gráfico 3: Variação do saldo inicial e final durante o mês 0 e mês 8 Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

A empresa TELEGOBRÁS sempre preservou um caixa positivo, apenas no mês 6 e 7, onde houve um aquisição de maquinário de forma errônea, e o mesmo acarretou em credito rotativo que foi quitado no mês 7, com exceção a esses dois meses, os outros a empresa sempre teve caixa positivo, e nos 4 primeiros meses havendo aplicações financeiras, representado no gráfico abaixo.

Gráfico 4: Variação da aplicação financeira Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.3.1 Investimentos Quando iniciou a nova diretoria a empresa possuía até então os seguintes investimentos: Propaganda e Promoção, Inovação Tecnológica e Design.

Investimentos – Mês 0 Propaganda e Promoção: Inovação Tecnológica: Design:

R$ 90.000,00 R$ 10.000,00 R$ 50.000,00

Quadro 6: Investimentos previstos para o mês 0 Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Com o passar dos meses e analisando o mercado, foi decidido que os valores seriam reajustados conforme a demanda e os valores investidos reagiam ao mercado no qual estava inserido. Todos os 3 tipos de investimentos foram voltados para qualificar e aumentar as vendas dos três tipos de produtos, celular, smartphone e tablet. Propaganda e promoção, como o próprio nome diz referia a venda direta, chamar a atenção do cliente atual e de um novo cliente, a inovação tecnológica referia-se a qualidade do produto, quanto a empresa investiria para melhorar o produto, assim os gastos com design. No gráfico abaixo podemos visualizar quais valores foram investidos e suas oscilações.

Gráfico 5: Variação dos investimentos feitos Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Os maiores valores percebe-se, que eram feitos na área de propaganda e promoção, visando sempre as vendas, os valores nessa parte iniciaram na casa dos R$ 40.000,00, com aumento nos três primeiros meses, e logo em seguida uma queda, em decorrência dos

problemas enfrentados pela empresa, que serão descritos nas análises de DRE e Balanço, dos meses 5 a 8 houve pequenos crescimentos, mas nada que chegasse aos valores investidos no terceiro mês. A inovação tecnológica era aplicada basicamente nos smartphones e tablets, investimentos iniciais na casa dos R$ 10.000,00, com crescimento nos dois meses seguintes, seguido por queda do mês 4 e 5, retornando o crescimento nos meses seguintes. O gasto com Design, inicialmente foi de R$ 30.000,00, sendo constante no segundo e terceiro mês, no quarto e quinto houve um declínio no valor investido, apenas a partir do mês 6 houve um crescimento, sendo o sétimo mês com o maior valor investido até então. 2.3.2 Dividendos e Pagamento de Impostos Os dividendos pagos pela TELEGOBRÁS eram decididos de acordo com caixa e DRE do mês anterior ao aplicado, como política de continuação e dando seguimento ao mês 0 onde foram pagos R$ 500.000,00 de dividendos, a nova diretoria optou por pagar os mês, porém em valores menores. No quadro abaixo são demonstrado tais valores. Dividendos Distribuídos: Período Valores Estabelecidos Mês 1 R$ 200.000,00 Mês 2 R$ 50.000,00 Mês 3 R$ 50.000,00 Mês 4 R$ 20.000,00 Mês 5 R$ 10.000,00 Mês 6 R$ 20.000,00 Mês 7 R$ 150.000,00 Mês 8 R$ 10.000,00 Quadro 7: Política de Distribuição de Dividendos Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Valores Pagos R$ 72.853,20 R$ 48.474,30 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 20.000,00 R$ 94.238,00 R$ 10.000,00

Ao analisar o quadro acima, percebe-se que em apenas dois meses foi possível efetuar o pagamento completo de dividendos, sendo eles os mês 6 e 8. Nos outros meses, foram pagos conforme o lucro que a empresa possuía. Nos meses 3 a 5 a empresa situou-se em prejuízo acumulado, por isso não foi pago nenhum dividendo. Imposto Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Quadro 8: Política de Distribuição de Dividendos Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

R$ 31.222,80 R$ 20.774,70 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 27.717,28 R$ 22.786,03 R$ 55.030,55

No quadro 8 tem-se os valores pagos de impostos, durante o período de 1 a 8 meses. Destaca-se que não houve pagamento nos meses 3 a 5 pois houve prejuízo acumulado. 2.3.3 DRE Na Demonstração de Resultados do Exercício do período do mês 1 ao mês 8, segue ano quadro 4 os valores de Lucros Operacional, Lucro antes do Imposto, Lucro Líquido e Resultado Acumulado.

Lucro Bruto

Lucro Operacional 102.576,00 67.749,00 61.760,25 13.566,00 73.779,00 94.651,56 76.061,26 183.435,17

Mês 1 248.521,00 Mês 2 217.654,00 Mês 3 172.022,50 Mês 4 179.599,00 Mês 5 210.748,00 Mês 6 350.036,56 Mês 7 345.197,88 Mês 8 311.256,31 *Resultados em Reais Quadro 9: Lucros e Resultados Acumulados Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Lucro antes do Imposto 104.076,00 69.249,00 60.260,25 13.566,00 73.779,00 94.651,56 75.953,42 183.435,17

Lucro Líquido 72.853,20 48.474,30 60.260,25 13.566,00 73.779,00 66.934,28 53.167,39 128.404,62

Resultado Acumulado 0,00 0,00 60.260,25 73.826,25 2.260,62 42.665,63 R$ 0,00 114.552,48

Nos valores acima percebeu-se que a empresa teve apenas lucro acumulado no sexto mês e no oitavo mês. Nos outros meses ou não teve resultado ou o mesmo era negativo. 2.3.4 Balanço Patrimonial O balanço patrimonial da TELEGOBRÁS, teve pouca oscilação, principalmente nos 3 primeiros meses, a partir do quinto mês teve aquisição de maquinário, influenciando no valor do imobilizado, e provocando maiores oscilações.

Gráfico 6: Balanço Patrimonial Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.4 OPERAÇÕES 2.4.1 Avaliações de Operações 2.4.1.1 Ferramentas para análises e prospecções A Diretoria de Operações da TELEGOBRÁS utilizou de dados levantados dos últimos 04 anos de atividade da companhia. Partindo desses dados a diretoria elaborou planilhas de dados para realização de cálculos de demandas, necessidade de capacidade fabril e mão-deobra. Ainda por meio desses dados a empresa pôde avaliar que o mercado de seus produtos era sazonal e impactava de maneira significante em suas demandas. 2.4.1.2 Definições de demandas da TELEGOBRÁS para o 1º e 2º quadrimestres de atividades As definições das demandas mensais desse período foram elaboradas pela Diretoria de Operações por meio da utilização de um fator que considera a sazonalidade do mercado, a produção no período anterior e o percentual de mercado atingido. Para tal, foi calculada a média ponderada dos 04 anos anteriores de produção. Para cálculo dessa média ponderada, a empresa atribui pesos crescentes para cada ano. A diretoria de operações adotou a média ponderada para definição da taxa de crescimento ou redução no mês avaliado, a demanda do mês anterior e o percentual de mercado desejado para o mês avaliado. Tabela 01: Taxas de crescimento / redução da demanda ao longo do ano para cada produto da empresa Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Celular -19,98% 0,41% 46,88% -3,47% -13,98% -2,17% 19,97% 24,45% -26,91% -7,69% -25,63% 27,47%

Smartphone -18,05% -0,68% 53,49% 2,70% -15,83% -3,97% 29,58% 20,79% -25,10% -2,26% -26,62% 37,04%

Fonte: Tabelas internas da empresa para prospecção de demandas

Tablet -13,70% 1,54% 66,64% 1,70% -14,28% 7,62% 27,42% 28,71% -24,05% 3,40% -22,46% 35,63%

A tabela 01 acima foi elaborada pela diretoria de operações para visualizar o comportamento do mercado a cada mês. Os valores positivos demonstram que naquele mês houve aumento da demanda em relação ao mês anterior e o negativo que houve redução da demanda. A Diretoria de Operações ajustou a quantidade a ser produzida conforme força fabril e de mão de obra disponíveis em cada mês e também descontando o estoque existente no início do mês. Em alguns meses, como março, maio e julho, as quantidades produzidas ficaram abaixo das demandas previstas, devido à inviabilidade por conta de capacidade fabril e/ou mão-de-obra. Tabela 02: Quantidades de demandas estimadas e de produções definidas para cada produto

Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

Celular Demanda Produção Estimada Definida 1103 695 2012 1444 1311 1748 1557 1533 1059 1457 1663 1282 884 851 779 1177

Smartphone Demanda Produção Estimada Definida 566 686 711 465 535 657 631 601 594 698 781 581 495 652 402 662

Tablet Demanda Produção Estimada Definida 171 272 273 181 160 233 255 321 299 282 300 246 290 357 214 390

Fonte: Tabelas internas da empresa para prospecção de demandas

A diretoria de operações concluiu que o fator criado para determinar o crescimento ou redução da demanda no mês demonstrou ter considerável eficiência, visto que as demandas globais do mercado se aproximavam muito dos valores determinados pela diretoria. Entretanto, a estratégia adotada de se trabalhar sem estoques mostrou ter muita fragilidade. 2.4.1.3 Capacidade fabril da TELEGOBRÁS ao longo do 1º e 2º quadrimestres de atividades A TELEGOBRÁS iniciou esse período de atividades com um parque fabril com capacidade de 900 unidades fabris mensais. Não foi planejado nenhum tipo de ampliação de seu parque fabril no período. A estratégia definida foi a manutenção dessa capacidade com reinvestimentos em maquinário de R$ 36.000,00 e, quando necessário, efetuar contratos de terceirização. O gráfico abaixo demonstra que, de acordo com as demandas definidas, a capacidade fabril inicial seria satisfatória e contratações pontuais de terceirização serviriam para atendimento da demanda.

750

UF's Utilizadas

882

798,9

795

934,4

883,7

945,1

250

715,1

500 769,4

Unidades Fabris

1000

Capacidade fabril

Gráfico 07: Avaliação da ocupação e capacidade fabril ao longo do 1º e 2º quadrimestres de operações Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Entretanto, como também pode ser evidenciado no gráfico, houve uma oscilação na capacidade fabril da empresa nos meses de julho a setembro. Essa oscilação foi fruto de uma falha da diretoria que na ata decisória lançou 35 UF’s que seriam de terceirização como ampliação. Além disso, a empresa não detectou a falha imediatamente e nos meses seguintes não fez reinvestimento em máquinas gerando depreciação dessas unidades adquiridas. A empresa terminou o período com um parque fabril com capacidade de 920,1 unidades fabris. 2.4.1.4 Força de trabalho da TELEGOBRÁS ao longo do 1º e 2º quadrimestres de atividades A diretoria de operações da TELEGOBRÁS definiu como estratégia no período a realização de demissões e contratações por meio de avaliações pontuais mês a mês, conforme a necessidade para atendimento da demanda. Além disso, quando necessário, a empresa fez uso de horas extras. Como pode ser evidenciado na tabela abaixo, houve grande oscilação do quadro de colaboradores ao longo do período, devido à estratégia adotada pela diretoria. Além disso, em 05 dos 08 meses do período houve necessidade de pagamento de horas extras. O custo total com pagamento de horas extras foi de R$ 379.304,25.

Tabela 04: Quantidade de horas produtivas para atendimento da demanda e variação do Headcount Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

Horas Produtivas Gastas 43.188 h 38.835 h 50.811 h 51.213 h 51.704 h 44.293 h 47.876 h 53.116 h

Nº de Colaboradores 270 (30 demissões) 243 (27 demissões) 267 (24 contratações) 293 (26 contratações) 322 (29 contratações) 290 (32 demissões) 290 290

Horas Extras utilizadas ----8.091 h 4.333 h 184 h --1.476 h 6.716 h

Custos com Horas Extras R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 131.479,00 R$ 84.493,50 R$ 3.588,00 R$ 0,00 R$ 28.782,00 R$ 130.962,00

Fonte: Tabelas internas da empresa para definição do headcount

A diretoria de operações avaliou que a estratégia adotada não foi positiva. A alta taxa de turnover não foi benéfica para atendimento da demanda. Em determinados meses, como maio, como foi feitas demissões nos meses anteriores, a empresa não conseguiu repor seu quadro de forma satisfatório para atendimento da demanda e, dessa forma, mesmo com o pagamento de horas extras não conseguiu atender a demanda. Além disso, o custo com pagamento de horas extras foi considerável no período. 2.4.1.5 Custos de Operações ao longo do 1º e 2º quadrimestres de atividades Os custos unitários dos produtos da TELEGOBRÁS apresentaram variações em 03 meses ao longo do período avaliado. Nos meses de abril e maio, devido à reajustes salariais, e em julho devido a reajustes nos preços dos insumos. Tabela 05: Custos unitários de produção nos meses do 1º e 2º quadrimestres Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

Celular R$ 295,00 R$ 295,00 R$ 320,00 R$ 345,00 R$ 345,00 R$ 375,00 R$ 375,00 R$ 375,00

Smartphone R$ 896,00 R$ 896,00 R$ 978,50 R$ 1.061,00 R$ 1.061,00 R$ 1.202,00 R$ 1.202,00 R$ 1.202,00

Tablet R$ 975,00 R$ 975,00 R$ 1.100,00 R$ 1.225,00 R$ 1.225,00 R$ 1.650,00 R$ 1.650,00 R$ 1.650,00

Fonte: Tabelas internas de custos operacionais

Os custos operacionais totais ficaram entre aproximadamente R$ 1,02 milhões e R$ 1,88 milhões, sendo que ao final do período avaliado o custo total de operações foi um pouco

superior a R$ 11,8 milhões. O produto com maior representatividade nesses custos operacionais foi o Smartphone, que representou 44,9% dos custos totais. Tabela 06: Custos operacionais de produção nos meses do 1º e 2º quadrimestres Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro

Celular R$ 205.025,00 R$ 425.980,00 R$ 559.360,00 R$ 528.885,00 R$ 502.665,00 R$ 480.750,00 R$ 319.125,00 R$ 441.375,00

Smartphone R$ 614.656,00 R$ 416.640,00 R$ 642.874,50 R$ 637.661,00 R$ 740.578,00 R$ 698.362,00 R$ 783.704,00 R$ 795.724,00

Tablet R$ 265.200,00 R$ 176.475,00 R$ 256.300,00 R$ 393.225,00 R$ 345.450,00 R$ 405.900,00 R$ 589.050,00 R$ 643.500,00

Total R$ 1.084.881,00 R$ 1.019.095,00 R$ 1.458.534,50 R$ 1.559.771,00 R$ 1.588.693,00 R$ 1.585.012,00 R$ 1.691.879,00 R$ 1.880.599,00

Fonte: Tabelas internas de custos operacionais

2.4.1.6 Política de estoques no período A estratégia adotada foi a de estoque zero. Ao longo do 1º e 2º quadrimestres a empresa não obteve êxito nessa estratégia, sendo que houve estoques, mesmo que reduzidos em alguns meses. A diretoria avaliou que tal estratégia não foi positiva. A manutenção de estoques reduzidos poderia ter evitado em alguns meses a perda de vendas e poderia também ter sido utilizada como estratégia para atendimento de demandas em meses com maior necessidade. 2.5 MARKETING 2.5.1 Análise de Mercado: Público-Alvo e Concorrência No momento atual a TELEGOBRÁS atua no mercado de telefonia tendo como sua clientela o usuário comum que corresponde à telefonia pessoal e as empresas que correspondem ao ambiente corporativo. Esse nicho de mercado é dividido em dois subtipos de clientes, o habitual e o volúvel, sendo que 30% desses clientes habituais podem se tornar volúveis devido à variação de preço, esse percentual pode ser alterado dependendo do acréscimo ou diminuição no preço do produto. A falta de produtos incorre nos clientes optarem por buscarem outros produtos dos concorrentes, nesse caso a chance de perca do cliente é grande, pois se ele aderir ao novo produto, ele se tornará um cliente habitual da concorrência. No entanto um comprador volúvel avalia os produtos conforme os critérios de

suas necessidades, preço, qualidade, design e disponibilidade. Existem os novos compradores que são sazonais, dependem do seu poder aquisitivo, no momento eles são volúveis, mas podem se tornar habituais depois de sua compra. O mercado no geral é muito influenciado por aspectos externos, seja no contexto geral ou na sazonalidade, é influenciado também por qualidade e gastos com promoção e desenvolvimento dos produtos. Diante disso, foi feita uma análise nos investimentos dos meses anteriores e observado que a empresa não investiu muito no desenvolvimento de produtos e gastos com promoção, por estar trabalhando de uma forma mais conservadora, logo, foi constatado que será necessária uma mudança nos investimentos da organização, dando mais prioridade para os investimentos nos desenvolvimentos de produtos, propagandas e promoções. 2.5.2 Análise dos 4 P’s: Preço, Praça, Produto e Promoção Percebemos através dos 4 P’s nossa falta de posicionamento mais agressivo com o fim de conquistar mais clientes e fidelizar os mesmos, mostrados em uma avaliação mais sucinta, logo abaixo: 2.5.2.1 Preço As precificações dos produtos da empresa começaram sendo embasadas nos custos de produção de cada produto e da meta desejada de participação de mercado para aquele período, logo, após o primeiro período de atuação, as decisões eram tomadas de acordo com o resultado daquele período. Quando o resultado buscado não era atingido, as informações de preços e participações de mercado dos concorrentes eram analisadas e assim eram tomadas atitudes para que se tivessem um maior êxito nos resultados esperados. Houve tentativas de aumento nos preços para uma maior valorização dos produtos, mas os resultados não foram como eram esperados pela necessidade de maiores investimentos em design, tecnologia e inovação e não terem tido esses investimentos. Na análise do segundo quadrimestre foi constatado que existiu uma grande perca de vendas pela falta da margem de segurança em certo mês e apesar de não muito baixo, mas ainda assim o preço estar atrativo em relação aos concorrentes. Depois disso houve um aumento nos preços de insumos para a produção e diante disso foi tomada a decisão de aumento de lucratividade nos produtos com um aumento significativo no preço final para os consumidores, essa decisão acarretou em um dos piores

resultados de participação de mercado para a empresa com muita sobra de estoque e baixa receita para a empresa. Logo, os dois últimos períodos do último quadrimestre teve suas decisões voltadas para uma definição de preços equivalentes ou abaixo da concorrência para se obter uma participação significativa e uma rentabilidade estável.

Gráfico 8: Preço dos Produtos Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.5.2.2 Propaganda e promoção Os investimentos em propaganda e promoção logo de início já foram reduzidos pelo fato dos gestores identificá-los como excessivos levando em consideração os investimentos nessa área do mês anterior. Logo após, foram aumentados e mantidos alguns investimentos que já eram feitos com a pretensão de manter uma boa participação de mercado e um aumento na receita. No último mês do primeiro quadrimestre houve uma redução significativa nos investimentos de propaganda em virtude do resultado negativo do mês anterior da empresa. Para o início do 2º quadrimestre os investimentos foram mantidos e alguns aumentados, com a intenção de manter o posicionamento conservador e sua participação de mercado. Diante de um resultado insatisfatório foi realizado um aumento significativo de investimento após constatar que precisaria reagir, não tendo um resultado positivo com essa ação a empresa decidiu cortar seu investimento nessa área praticamente total para o último mês desse período.

Gráfico 9: Promoção e Propaganda Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.5.2.3 Produto: inovação e tecnologia Para o quesito inovação e tecnologia o início também foi marcado por maiores investimentos para se conquistar uma melhoria e um maior grau de atratividade nos produtos, depois disso houve um maior investimento no tablet e uma redução de investimento no smartphone pelo fato do tablet gerar maior rentabilidade para a empresa, porem os resultados não foram muito bons e depois disso praticamente todos os investimentos nessa área foram retirados. No início do segundo quadrimestre a empresa voltou a investir um pouco a mais nessa área mas ainda assim o aumento foi bem pequeno. No final desse período, a TELEGOBRÁS recebeu uma informação de uma fonte indireta, porém segura que os seus concorrentes estavam investindo quase dez vezes mais que eles nesse departamento. Depois disso, houve um aumento significativo de investimento nessa área pela empresa, porem já era tarde e a maioria dos seus clientes já tinham se tornado clientes habituas dos concorrentes e observou-se que isso deveria ter sido uma atitude tomada desde início.

Gráfico 10: Inovação e Tecnologia Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.6 PARTICIPAÇÃO DE MERCADO A participação de mercado foi dada pela precificação e atratividade dos produtos, como já foi citado anteriormente, há uma fatia do mercado que é volúvel, que analisa todas as ofertas de produtos, sendo assim foi conquistada ou perdida uma participação de mercado pela falta de análise da sensibilidade e influencia em cada área na tomada de decisão.

Gráfico 11: Percentual da Participação no Mercado Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

2.7 POSICIONAMENTO NO MERCADO Foi adotado um posicionamento conservador que não se teve grande diferença de precificação e nem um alto investimento em certas ações, tais como design e inovação. 2.8 PLANEJAMENTO DE VENDAS Pelo fato da empresa ter tomado uma posição conservadora e com baixos investimentos nesses quesitos, que são áreas que necessitam de alto investimento e refletem totalmente no resultado da empresa, os resultados de vendas da empresa sempre eram mais significativos ou quando se era estabelecido um preço abaixo do que de seus concorrentes (o que não gera uma boa rentabilidade para a empresa), ou quando a demanda para aquele período era alta e os concorrentes não conseguiam atender as demandas exigidas por seus clientes.

3. DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS 3.1 INTRODUÇÃO As pessoas constituem um dos elementos mais importante de uma organização. Ao longo do tempo, elas passaram a serem consideradas como Capital Intelectual, responsáveis por introduzir o conhecimento dentro de uma organização e, deste modo, tornaram-se o grande diferencial competitivo das mesmas. Partindo desta abordagem a Gestão de Pessoas deve contribuir para que as organizações sejam eficazes por meio das pessoas, e assim buscar a cooperação dos colaboradores que atuam nas mesmas, para o alcance de seus objetivos individuais e organizacionais. Para que alcance esse nível de reciprocidade entre organização e indivíduo a Gestão de Pessoas da TELEGOBRÁS traz uma proposta para desenvolver os seis importantes processos: Processo de Agregar Pessoas; Processo de Aplicar Pessoas; Processo de Recompensar Pessoas; Processo de Desenvolver Pessoas; Processo de Manter Pessoas e; Processo de Monitorar Pessoas; Sendo que cada processo tem sua importância para que a organização alcance seus objetivos (CHIAVENATO, 2008). Com uma reflexão sobre os últimos dois quadrimestres, a Diretoria de Gestão de Pessoas traz uma nova abordagem utilizando o aprendizado gerando um Plano de Negócios com o objetivo de aumentar a atratividade da TELEGOBRÁS e sua valorização no mercado de telefonia. 3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A TELEGOBRÁS é composta por 05 setores distintos: Executivo, Gestão de Pessoas, Financeiro, Marketing e Operações. Atualmente, devido à restrições do cenário econômico 04 Diretores administram esses setores. Para uma melhor gestão no próximo semestre será aberta a vaga de Diretor(a) de Gestão de Pessoas para que a Diretoria Executiva possa atuar mais estrategicamente a fim de alavancar a organização e aumentar seu valor de ações no mercado.

Figura 6: Organograma Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

3.2.1 Perfil da Diretoria A.

DIRETOR(A) EXECUTIVO(A) E DE RECURSOS HUMANOS

Patrícia Afonso Alves dos Santos, 39 anos, solteira, brasileira, bacharel em Administração pela Anhanguera, Especialista em Projetos, pós graduanda em Administração de Empresa pela FGV, tem mais de 12 anos em cargos gerenciais, atuou anteriormente por uns 04 anos em empresas

Telecomunicações,

entre

outras

como:

Metalúrgica,

Construtoras,

Correspondente Bancário, Academias e Startup’s. Possui conhecimento avançado em pacote office do Windows. B.

DIRETOR(A) FINANCEIRO(A)

Priscila Pereira Soares, 24 anos, solteira, brasileira, bacharel em Ciências Econômicas pela Universidade Estadual de Goiás, Pós graduanda em Administração de Empresas pela FGV. Experiência em empresa familiar, no ramo de indústria gráficas trabalhando na área a 8 anos. Possui conhecimento avançado em Corel Draw, fluente em espanhol e inglês. C.

DIRETOR(A) DE OPERAÇÕES

Nilcimar Alves de Souza, 33 anos, casado, brasileiro, formado em Farmácia com habilitação em Farmácia Industrial e Análises Clínicas, pós graduando em Administração de Empresas

pela FGV. Possui 14 anos de experiência na área de desenvolvimento farmacotécnico, sendo 04 anos como gestor. Atualmente ocupa o cargo de Coordenador de Desenvolvimento de Produtos. D.

DIRETOR(A) DE MARKETING

André Luiz Bittar Ferreira, 24 anos, solteiro, brasileiro, bacharel em Administração de empresas pela UniEvangélica, pós graduando em Administração de Empresa pela FGV, empresário na área de comércio de combustíveis. 3.3 PLANEJAMENTO DE GESTÃO DE PESSOAS Segundo Lucena (2007), o planejamento de Recursos Humanos, atualmente Gestão de Pessoas, é uma essência, uma estratégia de abordagem integrada da gestão de Recursos Humanos da empresa. O que distingue essa abordagem da gerência isolada e estanque dos processos e programas de Recursos Humanos é exatamente sua vinculação e sinergia com planejamento de negócios através do qual as questões mencionadas são analisadas. Nesse processo a empresa olha seus empregados como recursos a serem dimensionados quantitativa e qualitativamente, dentro de um enfoque organizacional, ou seja, dentro da estratégia da organização. Portanto, a visão do planejamento de Recursos Humanos é a visão do futuro, da continuidade da empresa, tendo em vista as necessidades requeridas pela sua missão, suas estratégias de negócio e seus objetivos empresariais, formulados a curto, médio e longo prazo. Em contrapartida, a TELEGOBRÁS assegurará aos colaboradores oportunidades de trabalho, reconhecimento justo, segurança pessoal, possibilidades de desenvolvimento e de realização pessoal. O planejamento de Gestão de Pessoas poderia sugerir a referência a mais uma sofisticada técnica a ser adicionada aos demais processos e técnicas utilizados na gestão dos Recursos Humanos de uma empresa. No entanto, a ideia de planejamento de Recursos Humanos é exercitada em todos os processos voltados para a gerência de pessoal, integrada com os subsistemas de Gestão de Pessoas. Na verdade, planejamento de Gestão de Pessoas é mais uma estratégia de abordagem e de tratamento global da administração dos Recursos Humanos, integrada ao negócio da empresa e que inclui a preocupação com o futuro, do que propriamente mais um conjunto de técnicas que se somam às já existentes, embora essa abordagem sistêmica possa gerar a

necessidade de serem criadas novas técnicas ou instrumentos de administração de pessoal (LUCENA, 2007). Optamos para não entrar em desacordo com a previsão da Diretoria de Operações, manter nos próximos seis meses o mesmo número de colaboradores, trezentos, priorizando se necessário o uso de horas extras. 3.4 PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO O processo de Agregar Pessoas (Recrutamento e Seleção) tem como objetivo selecionar pessoas com perfil adequado para cada cargo de forma que a empresa agregue um Capital Humano qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa desempenhar em uma função todo seu conhecimento, que o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a empresa alcance os resultados desejados. De acordo com Chiavenato (2004), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".

Figura 7: Processo de Recrutamento e Seleção Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

Para a TELEGOBRÁS realizar um processo de Recrutamento e Seleção eficaz e eficiente, propomos o seguinte fluxo a ser seguido no próximo semestre: 1. Desenho do cargo: A vaga será descrita, assim como suas atribuições e necessidades,

utilizando um formulário de “Descrição de Cargo”; 2. Divulgação da vaga: Solicitação feita através de formulário e anúncio em: Murais internos, intranet, sites especializados, anúncios em jornais e portais de recrutamento e seleção, entre outros; 3. Triagem dos currículos: De acordo com a Descrição de Cargo; 4. Testes Psicológicos: Entrevista Pessoal com psicólogo e aplicação de Testes Psicológicos específicos para cada cargo; 5. Testes de Conhecimentos Específicos: Testes de Conhecimentos Gerais, Português, Matemática, Informática, Língua Estrangeira e específicos. 6. Entrevistas: Serão analisados atitudes, gestos corporais e uma série de detalhes que podem ser imprescindíveis no momento da entrevista em conjunto com os resultados dos testes; 7. Dinâmicas: Nelas os candidatos são submetidos a situações nas quais suas habilidades podem ser melhor apresentadas, como: Oratória, Trabalho em Equipe, Trabalho sob Pressão, etc.; 8. Resultado Final: Registra-se todo o processo de contratação e aponta-se o eleito ou eleita para ocupar o cargo. 3.5 IMPLEMENTAÇÃO DE ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS, DESENHO DE CARGOS E AVALIAÇÃO POR DESEMPENHO No processo de Aplicar Pessoas (Integração, Desenho de Cargos e Avaliação de Desempenho), o departamento de Gestão de Pessoas, trata de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer o papel delas e os objetivos. Isso implica na necessidade de aumentar continuamente a produtividade através da melhoria da qualidade do trabalho das pessoas. O que requer que elas sejam bem orientadas para que isso possa acontecer. Quando ingressam na organização, ou quando a organização faz mudanças, as pessoas precisam sentir em que situação se encontram e para onde devem conduzir suas atividades e esforços (CHIAVENATO, 2004). Desta forma iremos atuar da seguinte forma:  Orientação de Pessoas – criação de uma Programa de Integração e Orientação para os novos colaboradores e alinhamento com os já existentes;  Desenho de Cargos: O desenho e análise de cargos será realizado através de

questionários e formulários próprios em conformidade com os processos existentes e propostos pelas outras diretorias, desenho de organograma funcional;  Gestão do Desempenho: Formalização da avaliação do período de experiência em duas etapas com orientação para melhoria de desempenho e Avaliação de Desempenho para os antigos colaboradores.

Figura 8: Processo de Aplicar Pessoas Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

3.6 PLANEJAMENTO DE FORMAÇÃO, TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E COMUNICAÇÃO No processo de Desenvolver Pessoas o departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de atuação como para possíveis áreas de crescimento profissional, porem os processos de desenvolvimento de pessoas envolve questões como preparação de lideranças, gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado organizacional. (CHIAVENATO, 2004). Nossa proposta se desenvolve em três ambientes:  Gestão da Formação e Conhecimento – Todo o processo de levantamento de necessidade de formação até a avaliação da formação do profissional;  Treinamentos e Desenvolvimento – Com capacitações in loco e on line e Programas de formação continuada, e;

 Programas de Comunicação e Mudança – utilizando de forma responsável e sistêmica os meios de comunicação disponíveis, gestão de conflitos e uso consciente da Internet.

Figura 9: Processo de Desenvolver Pessoas Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

3.7 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as formas existentes são inúmeras, algumas empresas remuneram de forma fixa, como um padrão e outras remuneram de forma variável, de acordo com a produção do colaborador por exemplo. Autores como Chiavenato (2004), dizem que a remuneração constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da organização. Quando fechamos o mês 08 (Setembro) os salários eram de R$ 1.200,00, participação nos lucros de 3% (três por cento) e benefícios totais de R$ 100,00 por colaborador, com política pré-estabelecida de contratação e demissão máxima de 10% (dez por cento) e 20 % (vinte por cento) de horas extras do quadro efetivo, levando-se em consideração que cada trabalhador trabalha 160 (cento e sessenta) horas mensais. Para uma proposta justa de recompensa aos colaboradores nossa proposta abrange:  Pesquisas salariais do mercado concorrente e regional, correlacionado com a descrição de cargos para criação de um Plano de Carreira, Cargos e Salários com níveis de crescimento horizontal e vertical;  Comissionamento de 1% (um por cento) sobre preço de venda para área comercial;

 Manutenção do quadro de colaboradores sem contratações ou demissões pelo período de 06 meses, com priorização do uso de horas extras se necessário;  Programa de Ginástica Laboral contribuindo com o Programa de Saúde Ocupacional;  Bonificação de R$ 50,00 por colaborador por meta de produção alcançada;  Aumento na participação dos lucros de 3% para 4%;  Convênios, Plano de Saúde, Anuênios e Folga no dia do aniversário do Colaborador.

Figura 10: Processo de Recompensar Pessoas Fonte: Autora desta pesquisa (2017)

3.8 PROCESSO DE RETER PESSOAS (POLÍTICAS MOTIVACIONAIS) Além de recrutar, selecionar, remunerar e desenvolver seus colaboradores as empresas têm a necessidade de manter esse recurso humano trabalhando para ela, ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a organização em longo prazo dentro das organizações. Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia, programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem a qualidade de vida na organização (CHIAVENATO, 2004). Para manter e reter nossos colaboradores sugerimos os seguintes programas:  Programa de Relação com os colaboradores: Sistema de “Portas Abertas”, onde todos os colaboradores tem a liberdade para conversarem com seus superiores, até à Diretoria Executiva;

 Programa de Sugestões: Instalar na TELEGOBRÁS caixas de depositar sugestões, incentivar os colaboradores a depositarem suas sugestões;  Programa de Reconhecimento: Recompensar colaboradores por sugestões que forem acatadas com bonificação e quadro de “Mérito” do mês;  Programa de Assistência ao Colaborador: Dispor o setor jurídico para auxílio aos colaboradores em consulta sobre questões pessoais, acompanhamento psicológico de forma preventiva para reduzir os índices de depressão e burnout, liberar para as colaboradoras de licença Maternidade os dois meses permitidos de acréscimo em acordo com a organização, e receber as sugestões das outras Diretorias sobre melhorias que podem ser inseridas sem gerar grandes investimentos em numerários;  Ambiente Físico de Trabalho: Fazer uma vistoria nas instalações em parceria com um(a) arquiteto e analisar as melhorias sobre iluminação, ventilação, temperatura e ruídos;  Ambiente Psicológico de Trabalho: Desenvolver nos líderes um estilo de liderança democrática e participativa, bom clima organizacional, acompanhando através de pesquisas de clima organizacional, redução e eliminação de fontes de estresse;  Ergonomia: através de um profissional capacitado avaliar as máquinas e equipamentos adequados às caraterísticas humanas, mesas e instalações ajustadas aos tamanhos das pessoas, e ferramentas que reduzam â necessidade de esforço físico humano.  Saúde Ocupacional: Rever o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO se está correto e adequado, ministrar palestras de medicina preventiva, elaborar Mapa de Risco ambientais e estabelecer indicadores com estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças, criar um sistema de relatórios médicos, desenvolver regras e procedimentos para a prevenção médica e recompensa pelas resultados aos gestores responsáveis;  Segurança no Trabalho: Criar programas de prevenção a acidente no trabalho, roubos e incêndios, através de treinamentos, CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), SIPAT (Semana Interna de Prevenção de Acidente do Trabalho), acompanhamento eficaz dos testes psicológicos de personalidade e estabilidade emocional;  Qualidade de Vida no Trabalho: Avaliações para verificar o grau de satisfação do colaborador com relação ao trabalho executado e todo o conjunto envolvido (instalações, ferramentais e equipamentos, liderança, pares, etc.), definição clara das

possibilidades de ascensão na TELEGOBRÁS, estilo meritocrático de reconhecimento de resultados, comunicação menos ruidosa e mais ágil, soma de salário percebido com benefícios auferidos e autonomia para a tomada de decisões.

CONCLUSÃO Como analisado a empresa optou por alterar o seu planejamento financeiro para os próximos meses voltando principalmente a investir em aplicação financeira e distribuição de dividendos. Com a produção baseada na sazonalidade dos anos anteriores, calculou a nova demanda e com isso foi possível fazer a previsão de todos os valores aqui mensurados. Durante essa nova estratégia a empresa então manteve o seu fluxo de caixa com valores significativos e passou a ter resultados acumulados que até então não foi possível ser concretizado. Por fim relata-se que com as análises feitas anteriormente, e aplicadas a essa nova há grandes chances do que foi demonstrado nesse relatório ser concretizado, visto que no quadrimestre anterior todas as formulas para cálculos futuros de demanda foram certas, melhorando então o posicionamento da empresa com os concorrentes, preservando os que já são consumidores e adquirindo novos, com um produto de qualidade em um mercado onde a concorrência é significativa.

BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008. IRIGARAY, Hélio Arthur. Gestão de Pessoas: PÓS ADM FGV. 1 ed. São Paulo: FGV, 2017. LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2007. Simulation Empresarial Ltda. Simulation. 2017. Disponível http://www.jogosimulation.com.br/simulation. Acesso em: 22 Mar. 2017.

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