Administração novasnegocios

ADMINISTRAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS

autor do original

ALEXANDRE APARECIDO DIAS

1ª edição SESES rio de janeiro 2015

Conselho editorial durval corrêa meirelles, juarez jonas thives júnior, luiz alberto gravina belmiro, ornella pacífico Autor do original alexandre aparecido dias Projeto editorial roberto paes Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira Projeto gráfico paulo vitor bastos Diagramação fabrico Revisão linguística aderbal torres bezerra Imagem de capa shutterstock

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) D541a

Dias, Alexandre Aparecido

Administração de novos negócios / Alexandre Aparecido Dias.

Rio de Janeiro : SESES, 2015.

150 p. : il.

ISBN: 978-85-5548-004-1 1. Administração. 2. Empreendedorismo. 3. Novos negócios.

4. Gestão empreendedora. I. SESES. II. Estácio. cdd 658.3

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário Prefácio 7

1. A empresa, o ambiente e a identificação de oportunidades de negócio Empresa e gestão A empresa e o ambiente A criação de novas empresas

2. Economia, planejamento e estratégia Aspectos macroeconômicos O processo de planejamento

3. Organização da empresa e aspectos de Marketing A organização da empresa

4. Gestão de produção e operações e gestão de pessoas Planejando a área de produção e operações Planejando a área de gestão de pessoas

10 11 12 16

34 35 39

54 55

88 89 100

5. Noções de contabilidade e administração financeira e elaboração do plano de negócios 112 Contabilidade para empreendedores 112 Demonstrações financeiras 114 Contabilidade de custos 122 Orçamento 124 Análise da Sistuação econômico-financeira da empresa 124 O plano de negócio enquanto instrumento de planejamento 128

Prefácio Prezados(as) alunos(as) Muitos de nós somos de uma geração treinada a buscar a estabilidade dos concursos públicos. E por conta disso, estamos predispostos a deixar de perceber as oportunidades de negócios, que podem se configurar como uma excelente opção de carreira. Há inúmeros exemplos de empreendedores que hoje possuem empresas bem-sucedidas, o que lhes renderam a possibilidade de ascensão econômica e social que dificilmente conseguiriam exercendo outra atividade.

Mas o leitor deve ter a clareza de que o sucesso não é construído facilmente.

Muito pelo contrário, exige doses elevadas de trabalho árduo. Além disso, muitos empreendedores fracassaram antes de alcançarem a vitória. Portanto, ao buscar a excelência e o sucesso em qualquer atividade que realizar, o que inclui a atividade empreendedora, o indivíduo deve ter a consciência de que desafios deverão ser enfrentados. A persistência, inovação e liderança são algumas das características marcantes dos empreendedores.

Muitos, ainda, poderiam afirmar: para empreender, é preciso dinheiro próprio. Mas enganam-se aqueles que pensam que o dinheiro é o aspecto mais importante para iniciar uma nova empresa. Com o fortalecimento da indústria de capital de risco, os empreendedores com boas ideias e um plano de negócio robusto podem ter acesso a recursos de investidores, que buscam projetos inovadores e empreendedores qualificados.

Assim, esse livro foi desenvolvido de modo a possibilitar que, ao tomar a decisão de empreender, você esteja tecnicamente preparado para identificar oportunidades de negócios promissoras, planejar a proposta do empreendimento e operacionalizar a implantação da empresa.

Para isso, os capítulos desse livro reúnem um conjunto de instrumentos para auxiliá-lo a realizar esse projeto de forma planejada. Por exemplo, temas como planejamento, gestão de recursos humanos, administração de marketing e análise financeira serão alguns dos conteúdos abordados. As chances de sucesso de uma empresa são muito maiores quando as pessoas que estão à frente dela estão de fato preparadas para assumir os desafios com os quais se defrontarão. Empreender é, antes de tudo, um projeto de vida!

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1 A empresa, o ambiente e a identificação de oportunidades de negócio

1 A empresa, o ambiente e a identificação de oportunidades de negócio Atualmente as organizações e a sociedade vivem num ciclo de mudanças constantes. Tais mudanças alteram radicalmente todo o contexto social e econômico dos países, o que abre oportunidades para a exploração de novos negócios.

Empreendedores e gestores, dessa forma, devem ser agentes de transformação.

Mas como identificar e avaliar uma oportunidade de negócio em meio às constantes transformações do mundo contemporâneo? Como colocar uma ideia em prática? “As oportunidades estão associadas à criação de valor às pessoas [...]” (MAXIMIANO, 2006, p. 20). Se elas perceberem que o produto ou serviço que oferece lhes cria valor, pagarão por ele. E essa é justamente a diferença entre ideia e oportunidade: as ideias são propostas visando aproveitar uma oportunidade para a criação de valor. Portanto, nunca despreze uma oportunidade. Antes de tomar a decisão de seguir em frente ou abandoná-la, faça uma análise criteriosa sobre as reais possibilidades que ela tem de tornar-se um grande negócio.

OBJETIVOS Nesse capítulo conheceremos quais são as fontes de oportunidades de negócios, bem como os tipos de empreendimentos por meio dos quais o empreendedor pode explorar uma oportunidade de negócio. Além disso, compreenderemos a natureza jurídica das empresas.

REFLEXÃO Você deve se lembrar de que qualquer organização, de qualquer porte (pequena, média ou grande) ou segmento que seja, tem como razão de sua existência atender a uma necessidade de mercado. Assim surge o empreendedorismo, com o propósito de transformar uma oportunidade em resultado e proporcionar benefícios para a sociedade. O movimento empreendedor é a mola propulsora para o desenvolvimento econômico e a melhoria do bem-estar social.

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capítulo 1

1.1 Empresa e gestão

YELENA PANYUKOVA | DREAMSTIME.COM

Ao estudar o processo de planejamento e criação de um novo empreendimento é conveniente, neste momento, apresentar a função de uma empresa e os seus objetivos.

Empresa é uma unidade básia do sistema econômico, cuja principal função é produzir bens e serviços. Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus serviços, a empresa combina diversos fatores de produção, ou seja, recursos naturais, o capital e o trabalho necessários para o desempenho da função produção. (SANTOS, 1982 apud CHIAVENATO, 2007).

PIOTRADAMCZYK | DREAMSTIME.COM

A empresa é um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja, é um conjunto de subsistemas que age de forma sinérgica transformando insumos em produtos em busca de alcançar seus objetivos de forma eficiente e eficaz.

Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou a produção de algo quase sempre visando lucros) ou indiretos (atendimento da necessidade da comunidade por meio de seus produtos, criação de empregos e etc.).

Calma aí, professor! Esta definição de empresa é muito próxima da definição de negócios. Poderia explicar melhor a relação existente entre empresas e negócios?

Lógico que podemos. Veja bem, há uma relação entre empresas e negócios.

Segundo Serpieri (apud GRAMSCI, 2002), uma empresa é o local no qual o negócio se materializa, dessa forma, uma empresa pode ter vários negócios transformando insumos em produtos/serviços com valor agregado, conforme mostra o quadro 1.1.

capítulo 1

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Empresa Negócio

Negócio Entrada

Entrada

Negócio

Processamento

Processamento

Entrada

Saída

Saída

Processamento Saída

Quadro 1.1 – Empresa e seus negócios.

Segundo Padoveze (2007), uma empresa pode ser descrita de acordo com o quadro 1.1.

1.2 A empresa e o ambiente Como vimos anteriormente, um negócio se caracteriza pela produção de bens e serviços que atendam uma necessidade do mercado/cliente e gerem lucro para a organização/empresa que o empreende.

Ao fazer isso, o negócio (assim como a empresa) está vulnerável a complexas variáveis internas e externas. Por isso, dizemos que um negócio é um sistema aberto, ou seja, sofre interferências internas e externas.

Ambiente Remoto Sociedade

Cultura

Ambiente Próximo Política

Educação Acionistas

Recursos Naturais

Comunicação Sindicatos

Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações

Processamento EMPRESA

Saída Produtos Bens Serviços

Governo Comunidades Clientes

Clima

Economia Fornecedores Demografia

Tecnologia Concorrente

Figura 1 – Empresa e seus ambientes.

Fonte: Padoveze (2007).

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capítulo 1

Legislação e tributos

A vulnerabilidade do negócio/empresa a essas variáveis é o que chamamos de risco do negócio, uma vez que essas variáveis são fatores críticos de sucesso do negócio e, dependendo do comportamento delas, o negócio pode sofrer perdas ou, ainda, oportunidades podem surgir.

Essas variáveis permeiam o que Chiavenato (2007) chama de macro-ambiente da empresa que, em outras palavras, é o ambiente no qual a empresa está operando, e que tem se tornado cada vez maior com a globalização.

A figura 2 mostra esse macroambiente da empresa segundo a visão de Chiavenato (2007).

Além do macroambiente, Chiavenato (2007) também chama a atenção para a existência de um microambiente, que é o ambiente no qual a empresa opera, isto é, é aquele no qual a empresa consegue obter recursos de seus fornecedores às entradas dos processos dos negócios e, também, é o local onde mais imediatamente a empresa pode dar vazão aos produtos/serviços produzidos pelo negócio.

A instabilidade dos setores, que compõem o microambiente, também podem oferecer riscos ao negócio, podendo causar perdas, ou então, podendo mostrar oportunidades.

Macroambiente Variáveis Culturais

Variáveis Legais Variáveis Ecológicas

Empresa

Variáveis Demográficas

Variáveis Tecnológicas Variáveis Sociais

Variáveis Econômicas

Figura 2 – Macroambiente da Empresa.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).

A figura 3 mostra o microambiente da empresa, segundo a visão de Chiavenato (2007).

capítulo 1

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Macroambiente Macroambiente Concorrentes

Fornecedores

Empresa

Clientes/ Consumidores Entradas ou insumos

Entreadas ou insumos

Agências Reguladoras

Figura 3 – os setores do microambiente.

Fonte: adaptado de Chiavenato (2007).

Perceba na figura 1, que a visão de Padoveze (2007) se assemelha bastante à visão de Chiavenato (2007) na qual a empresa processa entradas, transformando-as em saídas, que são necessárias de alguma forma para o mercado/clientes.

Essa transformação está envolta de um ambiente próximo que sofre influências de vários “setores” e, em um segundo momento, por um ambiente remoto, cujas variáveis exercem grande influência na empresa.

1.2.1 O ambiente em constante transformação A consolidação de uma empresa em ambientes dinâmicos exige dos seus gestores a capacidade de responder às mudanças do meio ambiente e, muitas vezes, liderar o próprio processo de mudança. Uma organização não é um agente econômico isolado. Fatores externos impactam, e muito, a forma como ela interage com clientes, fornecedores, governo, concorrentes, empregados, acionistas e sociedade.

Mudanças de ordem política, econômica, social e tecnológica provocam o desequilíbrio do ambiente, o que impulsiona as organizações a se ajustarem às novas circunstâncias. Por exemplo, ao entrar um novo concorrente no mercado, uma determinada empresa deverá reavaliar a sua estratégia e redirecionar as suas ações para evitar a perda de mercado. Por outro lado, a empresa pode liderar ciclos de mudanças antes mesmo de um novo concorrente ameaçá-la. Dessa forma, tais mudanças devem ser cuidadosamente planejadas para impedir o fracasso da organização.

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capítulo 1

É importante destacar que toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos entre os funcionários dada a insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados. O que pode causar a resistência dos indivíduos. Portanto, ao implementar processos de mudança, os gestores devem administrar a ansiedade decorrente das novas circunstâncias.

As mudanças podem ser classificadas em dois tipos: mudanças não planejadas e mudanças planejadas. As mudanças não planejadas são aquelas cujo gestor não tem o menor controle sobre a sequência de acontecimentos. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. Por exemplo: fenômenos naturais, intervenções governamentais não esperadas e crises econômicas globalizadas podem acontecer repentinamente e exigir ações imediatas e não programadas. Por outro lado, as mudanças planejadas partem de uma postura proativa da empresa, são ações intencionais e orientadas para resultados como, por exemplo, adoção de novas tecnologias, redirecionamento estratégico, busca por fornecedores mais adequados etc.

1.2.2 As mudanças e o processo de globalização Bruni (2002) define globalização como “a crescente interdependência entre os países, que se reflete nos fluxos de bens, serviços, capital e know-how que atravessam fronteiras”.

Lastres (1997) relata que o termo foi definido na década de 1980 pelas escolas de negócios nos Estados Unidos. A partir daí, passou a ser referido com frequência quando se buscava definir os fenômenos de integração mundial.

Para Baumann, Canuto e Gonçalves (2004) o processo de globalização se fez mais evidente no fluxo internacional financeiro (globalização financeira) e na globalização produtiva, que impôs como características da estrutura produtiva mundial a internacionalização da produção, o acirramento da concorrência internacional e a maior integração das economias.

Com a consolidação do processo de globalização e a abertura dos mercados, a estrutura de competição das empresas se alterou completamente, de modo que as mudanças a que as empresas estão submetidas se tornaram mais intensas e profundas.

Deve-se destacar que a crescente velocidade dos negócios e a evolução tecnológica no ambiente empresarial são, também, reflexo dos sistemas de informação, que aproximaram fronteiras e contribuíram decisivamente para o processo de globalização. As tecnologias de informação tornaram-se instrumentos

capítulo 1

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essenciais para criar empresas competitivas, gerenciar corporações globais e fornecer serviços e produtos úteis aos clientes (LAUDON; LAUDON, 2011).

1.3 A Criação de Novas Empresas A condição de mudança abre uma série de oportunidades para a criação de novas empresas. Novas tecnologias surgem, as necessidades dos clientes mudam, surgem necessidades novas. Se por um lado a mudança tem a capacidade de desequilibrar o ambiente de empresas já estabelecidas, por outro, abre espaço para a atuação do empreendedor que, ao promover a “destruição criativa”, caracterizada pela introdução de novos meios de produção, novos produtos e novas formas de organização (SCHUMPETER, 1961), desestabiliza a ordem econômica vigente e contribui para o progresso e aprimoramento do padrão de vida da coletividade” (MAXIMIANO, 2006, p. 3). Dessa forma, o processo empreendedor tem início com novas ideias que visam explorar oportunidades de negócio por meio da criação de novos empreendimentos. Mas de onde vem as boas ideias?

Como identificar oportunidades promissoras para novos negócios?

CONEXÃO Steven Johnson, citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespaço pelos periódicos Newsweek, New York Magazine e Websight, fez uma análise sobre como surgem as boas ideias. Assista ao vídeo no Youtube: https://www.youtube.com/watch?v=G5Dir4jYf58

1.3.1 Fontes de oportunidades de negócios Muitas são as fontes de oportunidades que, combinadas com boas ideias, podem resultar em empreendimentos promissores. As ideias são originárias de duas fontes: a) da própria criatividade do empreendedor e b) do mercado, que sinaliza um problema ou necessidade (MAXIMIANO, 2006). E a partir da observação da realidade, Salim (2010) aponta que a descoberta de uma oportunidade pode decorrer da identificação de: • Preços altos demais ou desproporcionais, onde o empreendedor visuali-

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capítulo 1

za a chance de oferecer uma solução mais econômica. A companhia aérea Gol, por exemplo, soube explorar muito bem essa situação, adotando uma estratégia de baixo custo e baixo preço.

• Tempo longo demais para atingir a um objetivo. Ao identificar essa situação, por exemplo, os Correios propuseram os serviços de Sedex e de Sedex 10.

• Rotinas complexas e serviços de má qualidade e, nesses casos, o empreendedor cria e implementa uma solução para melhorar o atendimento de uma necessidade.

Segundo Maximiano (2006), ao analisarmos as fontes de oportunidades com maior nível de detalhe identificaremos pelo menos sete, listadas no quadro 1.2 e discutidas na sequência.

Novo negócio com base em novo conceito Novo negócio com base em conceito existente Necessidades dos consumidores Aperfeiçoamento do negócio Exploração de hobbies Derivação da ocupação Observação de tendências Quadro 1.2 – Fontes de oportunidades para negócios.

Fonte: Maximiano (2006, p. 21).

Novo negócio com base em novo conceito É o desenvolvimento e comercialização de um produto novo, pelo qual se cria um novo mercado. Um produto capaz de criar um novo conceito e revolucionar o mercado é, geralmente, resultado de uma inovação radical que, por sua vez, se baseia na competência técnica e grande criatividade, bem como da habilidade do empreendedor em prever tendências (MAXIANO, 2006). São exemplos emblemáticos: o primeiro veículo (Modelo T) desenvolvido por Henry Ford, o telefone de Graham Bell, o software de Bill Gates, dentre outros.

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Novo negócio com base em conceito existente Muitas soluções já existentes podem contribuir para o surgimento de um novo negócio. Você, enquanto empreendedor, pode vislumbrar uma oportunidade introduzindo um diferencial a partir de uma solução já desenvolvida. Por exemplo, possivelmente existem algumas padarias na sua cidade, mas conhece alguma que oferece rodízio de café da manhã? Caso não tenha, você pode abrir um negócio novo para explorar essa oportunidade, embora o conceito implícito no empreendimento (padaria) não seja novidade.

Necessidades dos consumidores Observar as necessidades e insatisfações dos consumidores (ou mesmo a sua) é uma excelente fonte de oportunidades. Um olhar atento para as queixas e reclamações das pessoas pode significar um mercado potencial para uma solução ainda não oferecida. Maximiano (2006) aponta que as caminhonetes surgiram quando se percebeu que as pessoas serravam a parte traseira dos automóveis no começo do século XX. E nos dias de hoje, quais são as maiores queixas das pessoas? A falta de tempo, por exemplo, é uma delas. Que tipo de solução você poderia oferecer para resolver esse problema?

Aperfeiçoamento do negócio O aperfeiçoamento do empreendimento é a busca pela introdução de inovações incrementais nos produtos ou no próprio modelo de negócio. Muitas ideias surgem a partir de uma avaliação contínua do negócio atual. Essa avaliação mantém a empresa competitiva e evita que os produtos se tornem obsoletos ou defasados. Além do mais, a concorrência sempre busca imitar as boas ideias, motivo pelo qual o empreendedor deve aperfeiçoar o negócio constantemente.

Exploração de hobbies “Um hobbie do potencial empreendedor poderá transformar-se em oportunidade de negócio a partir do momento em que identificar suas possibilidades comerciais em algum segmento da sociedade” (MAXIMIANO, 2006, p. 22). A realização de algum tipo de esporte ou atividade de lazer pode gerar ideias interessantes de negócios. Segundo o autor, um excelente exemplo é a invenção do walkman, criado por Aiko Morita, que desejava ouvir música ao mesmo tempo em que praticava golfe.

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capítulo 1

Derivação da ocupação Você pode empreender a partir de sua atuação profissional ou formação.

Inúmeros são os exemplos de administradores que abrem consultorias especializadas, fisioterapeutas que criam clínicas com serviços diferenciados, professores que optam por abrir suas próprias escolas, advogados que montam renomados escritórios e assim por diante.

Observação das tendências O monitoramento das mudanças no comportamento e anseios da sociedade revelam tendências potencialmente exploráveis por indivíduos empreendedores. Atentas ao aumento do número de domicílios onde reside apenas uma única pessoa e à vida agitada da mulher que passou a trabalhar para fora, muitas empresas desenvolveram uma série de produtos alimentícios de fácil e rápida preparação. Ultimamente, a saúde e a alimentação saudável nunca foram tão discutidas, abrindo uma série de oportunidades para as empresas oferecerem alimentos rápidos e, ao mesmo tempo, saudáveis.

Muitas vezes, o indivíduo que tem uma ideia ou identifica uma oportunidade, acredita que deve patenteá-la. Na verdade, a “patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação” (INPI, 2012). Serve, portanto, para proteger uma invenção e por meio dela previne-se a ação desleal de competidores. Mas é importante destacar que no Brasil, é passível de patenteamento apenas produtos, processos ou ambos. Ou seja, ideias e concepções abstratas não são matérias passíveis de patenteamento.

1.3.2 Critérios para avaliação de oportunidades Uma vez identificada, deve-se avaliar o potencial da oportunidade. O empreendedor poderá identificar várias delas e, portanto, caberá a ele estabelecer critérios para avaliar e selecionar as mais promissoras. Lembre-se de que a criação de um novo negócio exige elevado nível de comprometimento e é de se esperar que um único empreendedor não consiga explorar todas as oportunidades que lhe vierem à mente. Além do mais, “um empreendedor sozinho provavelmente será capaz de lançar e construir apenas umas poucas boas empresas – provavel-

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OBEASTSOFIERCE | DREAMSTIME.COM

mente não mais de três ou quatro – durante seus anos dinâmicos e produtivos” (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 73).

Birley (2001) argumenta que, ao analisar uma oportunidade, o empreendedor deve considerar o potencial e a participação de mercado, possibilidade de proteção (por meio de patentes, por exemplo), viabilidade técnica e econômica e os custos de saída.

Os custos de saída dizem respeito àqueles envolvidos para abortar o empreendimento no caso de fracasso. A análise dos custos de saída contempla as seguintes perguntas: a) você pode suportar a perda do seu investimento?; b) você pode voltar para o seu trabalho ou carreira anterior?; c) como isto afetará sua reputação social? e d) até que ponto o fracasso pode afetar o seu equilíbrio psíquico? (BIRLEY, 2001).

A fim de orientar você, aspirante a empreendedor, no processo de seleção de boas oportunidades, o quadro 1.3 apresenta as principais variáveis a serem analisadas e as perguntas que deve responder sobre cada uma delas.

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capítulo 1

CRITÉRIOS DE ANÁLISE DA OPORTUNIDADE

PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS O produto tem compradores potenciais?

Com que frequência o produto seria comprado?

Quem compraria?

Viabilidade de mercado

Quantos comprariam?

Onde estão os compradores?

Por qual preço estariam dispostos a pagar?

Há sazonalidade?

Quem são os concorrentes?

Quantos são e onde estão?

Quais são suas vantagens competitivas?

Concorrência

Qual é o alcance e a eficácia de seus canais de distribuição?

Há barreiras para novos ingressantes?

Quais são os fornecedores concorrentes?

Existem componentes e matérias-primas para fazer o produto ou prestar o serviço?

Existem máquinas, equipamentos e instalações?

Viabilidade de produção

Existe mão de obra adequada?

Qual a necessidade de desenvolvimento e de experimentação?

Qual o investimento necessário?

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Há controles governamentais sobre o produto ou tipo de negócio?

Controle governamental

Há necessidade de licenciamento ou aprovação?

Qual o investimento necessário para atender à legislação?

Qual o investimento total necessário?

Investimento inicial e retorno Qual o período de retorno desse investimento?

Quadro 1.3 – Critérios de avaliação de oportunidades.

Fonte: adaptado de Maximiano (2006).

Viabilidade de mercado A viabilidade de mercado é um critério essencial para avaliar oportunidades de negócio. Uma empresa só existe quando há clientes ou consumidores que compram seus produtos. Assim, o empreendedor deve avaliar se há mercado para o seu produto, qual é o tamanho dele, o seu padrão de consumo e o quanto as pessoas estão dispostas a pagar. Lembrando que na maioria dos casos das empresas nascentes não há recursos suficientes para se realizar pesquisa de mercado. O empreendedor deve fazer estimativas a partir de dados disponíveis no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), analisar o mercado de produtos similares, consultar a opinião de especialistas, etc.

Concorrência Analisar a concorrência lhe trará informações sobre os desafios que enfrentará quando abrir a sua empresa. Além do mais, deve conhecê-los para planejar o negócio e implementar estratégias para diferenciar seu produto.

Destaca-se que em alguns setores há fortes barreiras para novos ingressantes, por meio das quais grandes concorrentes podem reagir rapidamente com a entrada de um produto competidor. Por exemplo, uma empresa multinacional que produz um bem em larga escala pode reduzir o preço por um período se perceber a existência de um novo concorrente. Esse tipo de empresa tem fôlego financeiro para assumir os prejuízos até que o novo ingressante fique impossibilitado de competir com base em tal patamar de preços o que pode, inclusive, levá-lo à falência. As barreiras de entrada podem ser: capital para

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capítulo 1

o investimento elevado; alto e complexo conhecimento técnico; dificuldades para obtenção de matéria-prima; exigência de licenças especiais; existência de contratos, patentes e marcas que dificultam a legalização da empresa (SEBRAE, 2012).

Viabilidade de produção A viabilidade de produção diz respeito à possibilidade de produzir o produto que a empresa se propõe a fornecer. Essa análise contempla responder a duas questões principais: • É possível fabricar o produto ou prestar o serviço?

• O que é necessário para fornecer o produto ou serviço?

A disponibilidade de mão de obra e a sua qualificação também devem ser cuidadosamente analisadas. Determinados tipos de empresas podem requerer mão de obra altamente qualificada, configurando-se como um gargalo no caso brasileiro. Para se ter uma ideia, o Brasil enfrenta, atualmente, escassez de engenheiros e os poucos que existem são contratados por grandes empresas que pagam salários elevados.

Por fim, o empreendedor precisa analisar o grau de maturidade do projeto do produto que deseja comercializar. Há situações em que o empreendedor possui uma tecnologia com elevado potencial, porém ainda encontra-se em estágio muito inicial de modo que desenvolvimentos futuros são necessários até que a versão final do produto esteja pronta para a comercialização.

Ao decidir se instalar no Brasil, a empresa asiática Foxconn – produtora de tablets – adiou para setembro de 2011 o início da sua produção no país, prevista para começar em julho do mesmo ano. Além de problemas de infraestrutura na cidade de Jundiaí, onde a fábrica está localizada, a Foxconn atrasou o envio de engenheiros brasileiros para estágio na sua fábrica na China. Segundo as autoridades políticas, houve um atraso na contratação desses profissionais, dos quais 175 foram selecionados quando a demanda da empresa era de mais de 200 (AGÊNCIA ESTADO, 2011).

Controle governamental Há setores nos quais o governo exerce controle e a empresa deve atender à legislação vigente. Por exemplo, os setores de alimentos e de medicamentos

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seguem as normas da Vigilância Sanitária, que determinam uma série de requisitos a serem cumpridos pelas empresas a fim de salvaguardar a saúde e a segurança dos consumidores.

Investimento inicial e retorno Ao analisarmos uma oportunidade, não podemos deixar de verificar os aspectos financeiros relacionados ao valor do investimento necessário para montar o empreendimento, as taxas esperadas de retorno e o tempo que levará para que os investimentos realizados sejam recuperados.

1.3.3 Escolha do tipo de negócio Depois de identificada e selecionada a oportunidade, a primeira decisão que o potencial empreendedor deve tomar é se cria um negócio novo ou adquire um existente. Ao optar pela segunda alternativa, o autêntico empreendedor imprime a sua liderança para incorporar as devidas inovações e ampliar a vantagem competitiva do negócio. Mas é conveniente ressaltar que comprar uma empresa existente enseja em vantagens e riscos (quadro 1.4) os quais precisam ser cuidadosamente analisados.

PONTOS A FAVOR E VANTAGENS Produto e mercado definidos Domínio da tecnologia envolvida no produto e processo

PONTOS CONTRA E RISCOS Herança de problemas Problemas futuros ocultos

Empresa em funcionamento

Imagem comprometida

Carteira de clientes formada

Modernização necessária

Rede de fornecedores constituída

Localização desvantajosa

Conhecimento e experiência acumulados

Custo alto

Quadro 1.4 – Fatores a serem considerados na compra de um negócio existente.

Fonte: adaptado de Maximiano (2006).

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capítulo 1

Escolher o tipo de empresa também faz parte da operacionalização do empreendimento. Ele refere-se ao formato pelo qual o negócio será viabilizado.

Assim, antes de optar o empreendedor deve analisar a aderência do tipo da empresa ao perfil da oportunidade que busca explorar. Os principais tipos descritos por Maximiano (2006) são apresentados a seguir, lembrando que há outros formatos que não são abordados nesse material por serem mais adequados para grandes empresas.

Empresa tradicional É a organização com a finalidade de obter lucro por meio do oferecimento de bens e serviços, atuando em algum dos vários setores de atividade econômica, tais como os exemplos apresentados na figura 4, lembrando que eles não esgotam a lista de tipos de negócios por setor.

Indústria

Comércio Atacado • Distribuidora de combustível • Distribuidora de bebidas • Fabricantes em geral que vendem por atacado para o comércio varejista

Tipos de empresas

Varejo • Loja de departamentos • Ótica • Sapataria • Mercado

Serviços

Financeiro • Bancos • Corretoras • Cartões de crédito • Seguradoras • Empresas de leasing

Ensino • Colégios privados • Universidades • Cursos de línguas • Cursos de artes • Academia de ginásticas • Cursos específicos • Preparatórios para concursos

• Agroindústria • Indústria manufatureira • Indústria bélica • Indústria pesada • Indústria aeronáutica • Indústria tecidos • Indústria roupas • Indústria alimentos • Indústria calçados • Indústria perfumes • Indústria farmacêutica • Indústria da construção • Indústria de papel e celulose • Indústria petroquímica • Indústria digital • Indústria automotiva Turismo • Companhias aéreas • Companhias de ônibus • Companhias de navegação • Agências turismo • Resorts e hospedagem em geral

Figura 4 – Exemplos de empresas por setor de atividade econômica Fonte: baseado em Salim (2010).

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Empresa familiar Em geral, é criada para melhorar a condição socioeconômica de uma família que, no início do negócio, divide entre os seus integrantes as tarefas e os benefícios. Com o passar o tempo é comum o envolvimento de outros membros da família, gerando questões de grande complexidade tais como a participação dos descendentes e cônjuges, divisão dos lucros e transição da gestão pelos sucessores.

Franquia Segundo Maximiano (2006, p. 28), “a franquia ou franchising empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede a um franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de comercialização exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços”. Por sua vez, o franqueado remunera o franqueador conforme os valores estabelecidos, sem que seja caracterizado vínculo empregatício.

A principal vantagem do sistema de franquia é que o franqueado recebe todas as diretrizes para operar o negócio, seja por meio de manuais, treinamentos e processos definidos pelo franqueado, que também é responsável por fornecer as instruções sobre o projeto de arranjo físico e localização. É, por seu turno, uma segurança para o franqueador com vistas a garantir a identidade do negócio em todas as lojas da rede de franquia.

CONEXÃO Há vários exemplos de sistemas de franquias de sucesso. Não deixe de pesquisar um pouco sobre dois deles que têm feito muito sucesso: a rede de franquia de lojas da Ice by Nice (www.icebynice.com.br) e da Chilli Beans (www.chillibeans.com.br).

Escritório doméstico (home office) Dada a economia com os custos operacionais, é uma opção atrativa para o trabalho profissional que pode ser realizado em casa. Com as tecnologias de informação, esse tipo de empresa se proliferou criando muitas oportunidades, em especial para os empreendimentos ligados a contabilidade, cosméticos, alimentos, confecções, publicidade e computação gráfica e consultoria em todas as áreas.

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capítulo 1

Cooperativas A cooperativa é uma forma de organização, constituída pelos membros associados que possuem interesses em comum e aos quais presta serviços. Assim, o cooperado é ao mesmo tempo dono e usuário dos serviços que lhes são prestados por ela. Uma vez que reúne no mínimo 20 membros, a cooperativa tem como objetivo diminuir os custos por meio da operação em grande escala (MAXIMIANO, 2006). São exemplos de cooperativas: • Cooperativa agropecuária – reúne produtores rurais para a compra coletiva de insumos e a venda em comum da produção dos cooperados, dentre outros serviços.

• Cooperativa de consumo – reúne consumidores para a compra em comum de bens de uso pessoal e doméstico.

• Cooperativa habitacional – reúne pessoas que desejam comprar terrenos e construir casas ou prédios residenciais.

• Cooperativa de trabalho – reúne profissionais da mesma categoria que se unem para conseguir clientes ou trabalho para os cooperados.

• Cooperativa de produção – reúne operários de um fábrica para coordenar o funcionamento dela.

• Cooperativa de crédito – reúne a poupança dos cooperados para oferecê -la na forma de crédito aos seus membros.

• Cooperativa educacional – é formada por pais e cuja cooperativa é a mantenedora da escola frequentada por seus filhos.

• Cooperativa de saúde 1.3.4 Natureza jurídica das empresas As sociedades empresárias são pessoas jurídicas de direito privado com fins lucrativos e que exercem atividade empresarial. O Código Civil trata as pessoas jurídicas como sendo de direito público (artigo 41) e de direito privado (artigo 44). Podemos verificar, portanto, no conteúdo do artigo 44 do Diploma Civil, que as sociedades são classificadas como pessoas jurídicas de direito privado.

As sociedades se destacam das demais pessoas jurídicas de direito privado por ser formadas por um grupo de pessoas com fins econômicos. Assim, o que aproxima os sócios é unicamente o objetivo de fazerem dinheiro por meio da exploração em conjunto de uma atividade econômica.

Juridicamente, as sociedades podem ser classificadas em sociedades de pessoas ou de capital. Podem ser sociedades de pessoas ou de capital as sociecapítulo 1

• 27

dades em nome coletivo, em comandita simples e as limitadas. As sociedades anônimas e as em comandita por ações são sempre de capital.

Ao fazermos um levantamento das atividades empresariais ocorridas na economia nacional, logo poderemos verificar que o nosso mercado é composto basicamente de pequenas e médias empresas que, com a pujança das grandes empresas que coexistem em menor proporção, sustentam economicamente o nosso país.

Adentrando nas estruturas jurídicas destas pequenas e médias empresas, verificamos que são sociedades de pessoas constituídas sob o molde das sociedades limitadas. Portanto, há de ser concluído que este tipo societário é o de maior ocorrência no cenário econômico-jurídico do país. A razão da grande difusão das sociedades limitadas está justamente em sua estrutura de menor rigor, somado o grande fato de protegerem o patrimônio particular dos sócios em situações de insolvência da sociedade de que participam.

ATIVIDADE 1. Como o empresário brasileiro deve estruturar suas estratégias de atuação, dada as intensas modificações do ambiente de negócios?

2. Explique as principais fontes de oportunidades de negócios.

3. Explique resumidamente os critérios que o empreendedor deve levar em consideração ao selecionar uma oportunidade de negócio.

4.

Quando um empreendedor deve realizar o depósito de pedido de uma patente?

5. Faça uma pesquisa no site do INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) e verifique quais são os passos para o registro de marcas.

REFLEXÃO Pense em uma oportunidade para a qual tenha interesse em explorá-la.. A seguir, reflita sobre as seguintes questões propostas por Maximiano (2006):

28 •

capítulo 1

1. Você pretende montar o seu próprio negócio ou adquirir um existente?

2. Se você vai montar o seu próprio negócio: a) Qual a viabilidade de mercado? b) Qual a viabilidade de produção? c) Como a concorrência está caracterizada? d) Há controles ou imposições governamentais?

3. Se você vai comprar um negócio existente: a) Qual o histórico da empresa? b) Quais as perspectivas? c) Há pendências (dívidas, conflitos com fornecedores, passivo trabalhista etc.)? d) Quais as vantagens, desvantagens e riscos desse negócio?

4. Qual será o nome da empresa?

5. O produto ou serviço que irá oferecer é exclusivo ou há concorrentes no mercado?

6. Há necessidade de importar matéria-prima para produzir ou produto ou prestar o serviço?

7. Existe a possibilidade de exportar seus produtos? E quanto a outros tipos de atuação no mercado internacional?

LEITURA O texto a seguir é um trecho retirado da Revista Exame PME. Não deixe de acessá-lo na íntegra! Ele está disponível na internet!

7 oportunidades de negócio para lucrar com a classe C. Fonte: MOREIRA, D. 7 oportunidades de negócio para lucrar com a classe C. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-oportunidades-de-negocio-para-lucrar-com-a-classe-c?p=8#link>. Acesso em: 12 abr. 2012.

capítulo 1

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REFLEXÃO AGÊNCIA ESTADO. Notícias. Disponível em: <http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI242314-17180,00-FOXCONN+ADIA+PRODUCAO+DE+TABLET+NO+BRASIL+PARA+SETEMBRO.html>. Acesso em: 19 abr. 2012.

BAUMANN, R.; CANUTO, O.; GONÇALVES, R. Economia Internacional: Teoria e Experiência Brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

BIRLEY, S. Uma oportunidade – mas ela vale a pena? In: BIRLEY, S.; MUZIKA, D. (Orgs.).

Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2001, p. 26-30.

BRUNI, A. L. Globalização financeira, eficiência informal e custo de capital: uma análise das emissões de ADRs brasileiros no período 1992-2001. Tese (Doutorado em Finanças) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo( FEA -USP), São Paulo, 2002.

CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2007.

DORNELAS, J.; TIMMON, J. A.; SPINELLI, S. Criação de novos negócios: empreendedorismo para o século 21. São Paulo: Elsevier, 2010.

GRAMSCI, A. Cadernos do Cárcere. São Paulo: Civilização Brasileira, 2002.

INPI – INSTITUTO NACIOAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL. Disponível em: <http://www. inpi.gov.br/index.php/patente/guia-basico>. Acesso em: 9 abr. 2012.

LASTRES, H. M. M. A Globalização e o papel das políticas de desenvolvimento industrial e tecnológico. 1997. Disponível em: <http://www.ipea.gov.br/agencia/images/stories/PDFs/ TDs/td_0519.pdf >. Acesso em: 06 set. 2014.

LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de informações gerenciais. 9. ed. São Paulo: Pearson, 2011.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

PADOVEZE, C. L. Sistemas de Informações Contábeis. São Paulo: Atlas, 2007.

30 •

capítulo 1

SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negócios lucrativos, ações sociais e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Oportunidades. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/sebrae2014/sebrae-2014/oportunidades>. Acesso em: 13 abr. 2012.

SCHUMPETER, J. A. Capitalismo, socialismo e democracia. 2. ed. Rio de Janeiro: Editora Fundo de Cultura, 1961.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO Agora que você já sabe como identificar e selecionar uma oportunidade, o próximo capítulo trata sobre a análise de conjuntura econômica e o planejamento de um novo empreendimento. Por meio deles, você terá condições de iniciar uma análise preliminar sobre a viabilidade do negócio, o que lhe permitirá tomar uma decisão mais consistente em termos das estratégias para a implementação e acompanhamento do negócio.

capítulo 1

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2 Economia, planejamento e estratĂŠgia

2 Economia, planejamento e estratégia Ao optar por explorar uma oportunidade e propor um empreendimento, é fundamental que o empreendedor realize todos os estudos e análises a fim de orientar a tomada de decisão. Ou seja, agora é o momento de planejar o seu negócio. É importante ressaltar que a atividade de planejamento aumenta as chances de a empresa ser bem-sucedida na medida em que o empreendedor estabelece metas e define estratégias para atingi-las.

Para se ter uma ideia, o SEBRAE (2007) identificou que para quase 70% das empresas extintas em 2008, as falhas gerenciais se configuraram como a razão mais importante para o encerramento das suas atividades, com destaque para: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado. O que denota que a cultura do empreendedor brasileiro não valoriza o esforço do planejamento que, se realizado, poderia evitar a tomada de decisões equivocadas e antever problemas.

Assim, o planejamento lhe ajudará a responder à seguinte questão: vale a pena abrir determinado empreendimento? Ao finalizar as suas análises do ambiente externo e interno, você chegará a uma resposta positiva ou negativa.

Eventualmente, se a resposta for negativa e o planejamento apontar que a empresa não é viável, o empreendedor não deve se frustrar. Pelo contrário, uma análise criteriosa provavelmente lhe apontará outras estratégias que, se incorporadas no planejamento, poderão tornar o empreendimento viável. Dessa forma, o esforço do planejamento é extremamente importante para explicitar objetivos e estratégias que orientem a empresa para o sucesso.

OBJETIVOS Esse capítulo tem como objetivo apresentar a importância de se realizar o planejamento de uma nova empresa, por meio de um conjunto de análises do ambiente interno e externo.

Assim, estudaremos como desenvolvê-lo e o roteiro para a sua elaboração.

REFLEXÃO Você deve lembra-se de que o empreendedor precisa tornar clara a direção para a qual a empresa deve seguir. O planejamento permite às empresas identificarem seus objetivos e

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capítulo 2

traçarem as formas pelas quais tais objetivos serão atingidos. Para tanto, o empreendedor necessita avaliar as forças e fraquezas internas da empresa a ser criada, assim como as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo. Dessa forma, objetivos consistentes poderão ser definidos, os quais guiarão a mobilização de recursos e o alcance de resultados.

2.1 Aspectos macroeconômicos Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo “o estudo dos fenômenos que englobam toda a economia”. Chamamos de forças macroambientais as forças que são externas às organizações. Sobre estas variáveis, a empresa não tem controle por serem determinadas pelo ambiente econômico no qual se encontra.

Os fatores comumente associados à macroeconomia são: nível de emprego e renda, inflação, taxa de juros e crescimento econômico (MANKIW, 2005).

Tais fatores são responsáveis pelo desempenho da economia em curto e longo prazo, os quais contribuem para moldar um ambiente econômico saudável para estimular investimentos e a criação de empresas. O ambiente econômico é considerado saudável quando há incentivo para a iniciativa privada e os empreendedores avaliam que as chances de lucro compensam os riscos aos quais um empreendimento está sujeito.

Assim, ao tomar a decisão de iniciar um empreendimento, o empreendedor deve realizar uma análise da conjuntura econômica, pois as principais tendências macroambientais impactam o andamento dos negócios. Vejamos algumas considerações.

Crescimento econômico: Pimentel (2007) observa que o crescimento econômico é medido por meio do PIB (Produto Interno Bruto), que diz respeito à geração de riqueza de um país. Logo, o crescimento econômico pode ser obtido pelo aumento da produção interna. Este aumento de produção interna está vinculado ao aumento de produtividade nacional, pela exportação de produtos e serviços e pela competitividade das empresas nacionais. Assim, quanto maior for o PIB, melhores são as condições de vida da população. O PIB per capita leva em consideração a geração de riqueza de um país por habitante. Dessa forma, quanto maior for o PIB per capita, mais desenvolvido será o país (GREMAUD; VASCONCELLOS; TONETO JR., 2002).

capítulo 2

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Inflação: considera-se que a inflação é o aumento persistente dos preços, que envolve o conjunto da economia, e do qual resulta uma contínua perda do poder aquisitivo da moeda. O processo inflacionário se verifica sempre que se registra um aumento no nível geral de preços da economia, como, por exemplo, o aumento da gasolina, da farinha de trigo, dos salários, do preço da terra, entre outros. O processo inverso é denominado deflação, que é quando se observa uma redução generalizada do nível de preços e dos custos.

As autoridades econômicas veem o aumento deste indicador como um mal social a ser combatido, porque provoca grandes distorções na economia, influenciando as decisões dos indivíduos e das empresas, o que impede uma alocação eficiente dos recursos. O processo inflacionário, especialmente aquele caracterizado por taxas elevadas e que oscilam, provoca imprevisibilidade no cenário econômico, o que dificulta qualquer planejamento por parte dos agentes econômicos e desarticula totalmente o sistema produtivo.

Nível de emprego e renda: a preocupação com o nível de emprego é algo relativamente recente na teoria econômica. Até antes da crise de 1929, acreditavase que a economia alcançaria o pleno emprego via funcionamento de mercado.

Quando falamos em pleno emprego, devemos entender uma situação na qual todos os indivíduos que desejam trabalhar encontram trabalho que oferece o salário que o mercado paga.

Após a ocorrência do primeiro e segundo choques do petróleo, nos anos 70, os números relativos ao desemprego passaram a constituir grande preocupação para as autoridades de muitos países (incluindo os desenvolvidos), demonstrando que a situação de pleno emprego, embora seja um dos objetivos das políticas econômicas, é difícil de ser alcançada. Níveis elevados de desemprego têm reflexo sobre o consumo, ou seja, a demanda tende a diminuir quando uma parcela expressiva da população está desempregada, comprometendo o desempenho das empresas.

Por outro lado, a disponibilidade de mão de obra impacta no nível salarial, já que o mercado de trabalho também é regido pelas mesmas forças que qualquer outro mercado está sujeito: a lei de oferta e demanda. Quando há abundância de mão de obra, os salários tendem a cair; quando há escassez, os salários tendem a aumentar. Tais fenômenos podem acontecer de forma generalizada, ou com profissões específicas, o que pode se constituir em problemas ou oportu-

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capítulo 2

nidades para as empresas. Por exemplo, atualmente o Brasil possui uma quantidade insuficiente de engenheiros perante a demanda que as empresas têm por este tipo de profissional. Consequentemente, as empresas estão pagando salários maiores para engenheiros.

Deve-se destacar que o crescimento econômico não gera, necessariamente, desenvolvimento econômico. Um dos fatores que estão por trás dessa indesejável falta de relação entre aumento da produção e melhora na qualidade de vida é a má distribuição de renda que, no caso do Brasil, é bastante evidente. Ainda que nos últimos anos a concentração de renda tenha diminuído no país, o panorama ainda está muito longe de ser comparável com o de países desenvolvidos.

Taxa de juros: a taxa de juros é o instrumento utilizado pelo BC (Banco Central) para administrar a inflação e mantê-la sob controle. Ao reduzir a taxa de juros,os agentes econômicos têm maior acesso ao crédito e, dessa forma, passam a consumir mais. O aumento da demanda, por sua vez, tende a pressionar os preços caso a indústria não esteja preparada para atender ao aumento do consumo. Por outro lado, quando os juros sobem, a autoridade monetária inibe o consumo e o investimento, provocando uma desaceleração da economia e a diminuição dos preços, já que a demanda tende a diminuir.

Assim, a relação entre a taxa de juros e a inflação está apoiada no seguinte dilema: quando os juros estão elevados, seus efeitos são muito prejudiciais; por outro lado, as medidas adotadas para combater esse problema geralmente contraem o crescimento econômico e aumentam o desemprego. Em virtude dessa situação, o governo busca adotar um equilíbrio entre taxa de juros e inflação.

2.1.1 Funcionamento dos Mercados Um mercado pode ser definido como o conjunto de todos os vendedores e compradores de um determinado bem ou serviço. Ao analisar o mercado de batatas, por exemplo, devemos considerar todos os produtores, conhecidos também como ofertantes, além de todos os consumidores, o que envolve as pessoas físicas (como as donas de casa) e outros negócios que demandam batatas (como restaurantes).

Um mercado é regido pelas forças da oferta e da demanda. A demanda por um bem ou serviço corresponde à quantidade que os clientes (sejam eles pessoas físicas ou jurídicas) compram dado um nível de preço. Assim, é fácil compreender que à medida que o preço de um bem ou serviço aumenta, há uma

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tendência de a demanda por ele diminuir. Ou seja, existe uma relação inversa entre preço e quantidade demandada. Mas há de se destacar outras variáveis que podem afetar o consumo: • A renda dos consumidores: quando a renda aumenta, existe uma tendência de aumento do consumo.

• O preço de produtos substitutos: o consumo de um determinado bem ou serviço pode ser afetado pela variação de preços de bens e serviços substitutos. Por exemplo: se o preço do cappuccino aumentar muito, os indivíduos podem consumir o café ao invés do cappuccino, pois o café é um produto substituto do cappuccino.

• O preço de produtos complementares: o consumo de um determinado bem ou serviço pode ser afetado pela variação de preços de bens e serviços complementares. Por exemplo: se o preço do pão de queijo diminuir, os indivíduos tenderão a consumir mais café, pois são produtos que se complementam.

• Sazonalidade: períodos em que se verifica o aumento ou a queda da demanda por determinados bens e serviços. Por exemplo: a venda de sorvetes tende a diminuir no inverno.

• Preferências: os gostos e preferências dos consumidores impactam sobre a demanda por produtos e serviços. Por exemplo, uma pesquisa realizada pela Jana Mobile identificou que os brasileiros têm preferência por smartphones com telas maiores (G1, 2014).

Por sua vez, a oferta é a quantidade total produzida de um determinado bem ou serviço a um determinado nível de preço. No caso dos ofertantes é esperado que, ao contrário dos demandantes, a quantidade produzida e ofertada tende a cair conforme o nível de preços também diminui. Ou seja, os ofertantes se sentem menos motivados em oferecer um bem ou serviço quando os preços diminuem. Assim, existe uma relação direta entre a quantidade ofertada e o nível de preço de um determinado bem ou serviço. Da mesma forma, há outras variáveis que afetam a curva de oferta além do preço, a saber:

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capítulo 2

• Preço dos bens substitutos: a oferta de um terminado bem ou serviço pode ser afetada pelo nível de preço de um bem ou serviço substituto.

Por exemplo, se o preço da soja aumentar e o do milho diminuir, os agricultores se sentirão motivados a produzir uma quantidade maior de soja em detrimento do milho.

• Preço dos insumos: se o preço dos insumos aumenta, a produção encarece, e os ofertantes tendem a produzir menos.

• Tecnologia: a oferta de um determinado bem ou serviço pode ser impactada pelo surgimento de novas tecnologias que, por exemplo, podem melhorar a eficiência do processo de produção. Uma máquina ou equipamento que aumente a produtividade da empresa fará com que a quantidade produzida cresça.

• Disponibilidade de crédito: quando há disponibilidade de crédito, os ofertantes tendem a produzir mais na medida em que eles podem capitalizar suas empresas. Por exemplo: a disponibilidade de crédito para a aquisição de uma máquina ou equipamento por uma empresa terá consequências sobre seus níveis de produtividade.

• Condições climáticas: os níveis de produtividade de um determinado bem ou serviço podem oscilar de acordo com as condições climáticas.

Por exemplo: a produção de hortaliças cai drasticamente em épocas de estiagem.

2.2 O processo de planejamento Um empreendedor precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua empresa. Segundo Rue e Byars (1989), pode-se afirmar que o processo de planejamento pode ser compreendido como um conjunto de atividades, tais como: • Definição de objetivos ou resultados a serem alcançados.

• Definição de meios para possibilitar o alcance de resultados.

• Intervenção sobre a realidade.

capítulo 2

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• Tomada de decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.

• Análise do ambiente em que a organização está inserida.

De acordo com Oliveira (2009, p. 120) o processo de planejamento é definido como uma “metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situações atuais, de estabelecer resultados – objetivos e metas – a serem alcançados pelas empresas e de delinear ações – estratégias – para se alcançar estes resultados, bem como de leis e normas – políticas – que servem de sustentação a esse procedimento administrativo”.

Bateman e Snell (1998, p.121) definem planejamento como “o processo consciente e sistemático de tomar decisões sobre objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organização buscarão no futuro”.

2.2.1 Planejamento estratégico O planejamento estratégico envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo, ou seja, é uma metodologia administrativa que permite estabelecer a direção para a qual a empresa conduzirá as suas ações. Um processo sistemático de planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que compreende as etapas apresentadas na figura 5.

Declaração de missão e visão

Análise de ambiente interno e externo

Formulação de metas e objetos

Feedback e controle

Implementação

Formulação de estratégia

Figura 5 – Processo de planejamento estratégico Fonte: Elaborado a partir de Kotler e Keller (2006).

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capítulo 2

Já a visão corresponde ao estado ou situação altamente desejável de uma realidade futura, considerada possível, descrita de forma simples e objetiva e compartilhada por todos aqueles que trabalham na empresa. Baseada nas aspirações e valores fundamentais para uma organização, ela traduz a ideia do que a empresa será e de como estará no futuro, orientando seus colaboradores na tomada de decisão.

CONEXÃO Conheça a missão e a visão da Coca-Cola, Natura e Google, respectivamente, acessando: http://cocacolabrasil.com.br/coca-cola-brasil/ http://www.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/essencia/ http://www.google.com.br/corporate/

Veja a seguir as principais atividades que o processo de planejamento estratégico deve contemplar.

Análise do ambiente externo e interno: a análise sistemática do ambiente externo e interno é conhecida como Análise SWOT, cujas iniciais correspondem a: Strenghts (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). No Brasil, a tradução e reorganização dos termos resultou na sigla FOFA. O quadro 2.1 apresenta um conjunto de questões relacionadas ao ambiente interno e externo que afetam as empresas.

PONTOS FORTES POTENCIAIS

PONTOS FRACOS POTENCIAIS

Liderança de mercado

Elevada quantidade de estoques

Produtos de alta qualidade

Alta rotatividade de funcionários

Estrutura de custos baixos

Imagem de marca fraca

Forte P&D

Falta de capacidade gerencial

OPORTUNIDADES POTENCIAIS

AMEAÇAS POTENCIAIS

Falência de concorrentes

Saturação do mercado

Mudança no hábito de consumo

Baixo crescimento do setor

Expansão da economia

Entrada de concorrentes

Novas tecnologias

Taxa de câmbio desfavorável

Quadro 2.1 – Aspectos revelados em uma análise SWOT Fonte: Elaborado a partir de Sobral e Peci (2008)

capítulo 2

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A análise interna fornece aos tomadores de decisões estratégicas um panorama das habilidades e recursos da empresa, bem como seus níveis de desempenho gerais e funcionais (BATEMAN; SNELL, 1998). No caso de uma empresa ainda em fase de concepção, a análise interna permite identificar suas principais fragilidades a fim de que o empreendedor aja sobre elas.

Nesta etapa, a técnica de benchmarking pode ser útil ao permitir que o empreendedor identifique as melhores práticas de gestão, em qualquer tipo de organização, e as incorpore na nova empresa. O benchmarking busca a aceleração dos ciclos de aprendizagem, redução de prazos e custos, busca de melhores processos e práticas inovadoras (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

CONCEITO Benchmarking é uma técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra. É a contínua busca por melhores práticas, interna e externamente à organização, com o objetivo de acelerar a aprendizagem e levar a vantagens competitivas sustentáveis (CORRÊA; CORRÊA, 2007).

A avaliação do ambiente externo também deve comtemplar uma análise PEST, que diz respeito ao estudo de impacto que os ambientes Político-legal, Econômico, Sociocultural e Tecnológico têm sobre a empresa. Vejamos: a) Ambiente político-legal: constitui-se de toda a estrutura formada por governos, legislação e grupos de pressão (como ONGs e demais instituições da sociedade civil). Por exemplo, a regulação de setores específicos pode se constituir como uma barreira de entrada a novas empresas. As leis e normas afetam os negócios na medida em que as empresas precisam atender às exigências governamentais. b) Ambiente econômico: composto por alguns fatores específicos que podem alterar a demanda de alguns produtos e serviços, como a distribuição de renda do país, níveis de poupança e endividamento da população e do país e disponibilidade de crédito. c) Ambiente sociocultural: é moldado pelos costumes, valores e crenças de uma determinada sociedade. Kotler e Keller (2006, p. 176) observam que toda sociedade possui valores centrais que podem persistir devido ao refor-

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capítulo 2

ço de instituições centrais, como a escola, igreja, empresas e governo. Por outro lado, valores secundários (como idade apropriada para casamento e maioridade legal) mudam com mais facilidade. Um exemplo de como os fatores socioculturais afetam os negócios é o caso do aplicativo Secret, que foi banido no Brasil por conta dos constrangimentos que alguns usuários relataram. Concomitantemente, a justiça brasileira interveio e determinou a retirada do aplicativo do mercado brasileiro em meados de 2014, poucos meses depois de ter sido lançado no país. d) Ambiente tecnológico: é formado por alguns aspectos vinculados à inserção e aproveitamento de novas tecnologias por parte das empresas.

Definição dos objetivos estratégicos: constituem os alvos principais ou resultados finais que se referem à sobrevivência a longo prazo, ao valor e ao crescimento da organização. Administradores estratégicos normalmente estabelecem objetivos que refletem tanto a eficácia (alcance de resultados adequados) quanto a eficiência (maximização dos resultados em relação aos recursos investidos) (BATEMAN; SNELL, 1998). A definição de objetivos é importante pelo seguinte: a) Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum. b) Eles permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de grupos existentes na organização. c) Servem de base para avaliar planos e evitam erros em consequência da omissão. d) Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir o seu destino, ao invés de submeter-se às fatalidades ou ao acaso. e) Tendo em vista que os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua distribuição criteriosa.

Os critérios para escolha dos objetivos são fixados de acordo com a prioridade e a contribuição para o alcance dos resultados-chave da empresa. Por exemplo, ao selecionar objetivos, empreendedores devem verificar se eles estão atrelados com atividades que geram valor para a empresa. Além disso, os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e claros.

capítulo 2

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Vantagens competitivas: um dos elementos básicos de um plano estratégico é a definição de vantagens competitivas, ou seja, são as competências pelas quais a organização pretende diferenciar-se de seus concorrentes. Uma vantagem competitiva pode ser compreendida como algo que a empresa faz especialmente bem em relação aos seus concorrentes e que, portanto, tornam-se atributos difíceis de serem copiados. Por exemplo, o Google é extremamente competente em recrutar, selecionar e reter talentos. Já a vantagem competitiva do Wall Mart é a sua capacidade de gerenciar eficazmente a cadeia de suprimentos.

Uma vantagem competitiva é criada fundamentalmente a partir do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e consumidores e que ultrapassa o custo de se obtê-lo. Podemos entender o valor, segundo Porter (1990), como aquilo que os clientes estão dispostos a pagar. Assim, a criação de valor pode se dar mediante a oferta de preços mais baixos ou do fornecimento de benefícios singulares que compensam um preço mais alto.

Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competitividade justamente por meio da competição com empresas de outros países. Neste sentido, Urbasch (2004) recomenda ao empresário competir em mercados “difíceis” e exigentes”, justamente por forçá-los a se adaptar, inovar e mudar para acompanhar os movimentos do mercado. Para Porter (1989), o que realmente determina o atingimento de uma forte vantagem competitiva é a sua capacidade de inovação.

CONCEITO Uma inovação é “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (OECD, 2005).

Um dos principais determinantes da vantagem competitiva em um nível agregado (a presença de setores industriais correlatos) ajuda a explicar o sucesso de alguns setores podem possuir em determinados países. Antes, contudo, deve-se observar que setores bem-sucedidos são aqueles internacionalmente competitivos (ou seja, com um padrão de excelência reconhecido interna e externamente).

Assim, fornecedores internacionalmente competitivos geram uma grande vantagem para a indústria. Especialmente, porque é improdutivo à organização

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capítulo 2

que ela seja a única responsável pelo desenvolvimento de seus fornecedores – que, por sua vez, ficam exclusivamente à mercê das orientações de seus principais clientes. Fornecedores que atuem com foco global tendem a ser muito mais eficazes, por acompanhar movimentos de outros fabricantes e inovarem em produtos e processos.

Porter (1998) observa que estes determinantes criam um panorama econômico saudável no qual as organizações nascem e competem. Quando o ambiente competitivo pressiona as empresas para inovarem e investirem, elas acumulam uma vantagem competitiva. Essas ações geram um fluxo contínuo de melhorias que, ao serem transbordadas aos demais setores econômicos, podem elevar o padrão de produtividade das empresas de uma região e de um país.

Implementação da estratégia: nessa etapa, os empreendedores têm as informações de que necessitam para formular as estratégias empresariais, ou seja, identificaram o negócio, o mercado e o setor em que a organização irá competir (BATEMAN; SNELL, 1998). Uma estratégia pode ser entendida como um conjunto integrado de decisões que visa alcançar objetivos de longo prazo. Segundo Maximiano (2008), apesar das particularidades de cada organização, as estratégias empresariais podem ser classificadas e sistematizadas de acordo com o que se apresenta no quadro 2.2.

AUTORES

TIPOS DE ESTRATÉGIAS

SIGNIFICADOS

Penetração no

Exploração de produtos tradicionais em

ANSOFF

mercado Desenvolvimento de mercado Desenvolvimento de produto Diversificação

mercados tradicionais

Produtos tradicionais em novos mercados

Produtos novos em mercados tradicionais

Novos produtos em novos mercados

capítulo 2

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TIPOS DE ESTRATÉGIAS

AUTORES

SIGNIFICADOS

PORTER

Diferenciação

Identidade forte do produto

Liderança em custo Foco

Atuação em nichos de mercado

Defesa

MILES E SNOW

Baixo custo e baixo preço do produto

Permanência no mesmo mercado

Prospecção

Busca de novas oportunidades

Análise

Atuação em dois tipos de mercado

Reação

Incapacidade de fazer ajustes

Quadro 2.2 – Estratégias empresariais Fonte: Adaptado de Maximiano (2008).

Um importante componente do modelo de estratégia de Porter (1990) são as cinco forças competitivas. Em linhas gerais, trata-se de uma análise da atratividade do segmento onde a empresa pretende atuar. O modelo das cinco forças e suas inter-relações estão apresentados na figura 6.

Entrantes Potenciais

Compradores

Fornecedores

Substitutos

Concorrentes na indústria

Figura 6 – Modelo das cinco forças de Porter Fonte: Adaptado de Porter (1990).

46 •

capítulo 2

Vamos analisar cada um dos componentes do modelo para a avaliação da competitividade considerando o setor no qual a empresa pretende atuar: a) Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores uma empresa tiver, maior será o poder que eles terão sobre ela e o impacto sobre os preços e os custos dos clientes que deles dependem. Quanto maior o poder de negociação dos fornecedores, portanto, menores as margens de seus clientes. b) Entrantes potenciais: quanto mais fácil for para novas empresas ingressarem em um dado setor, menores as vantagens das organizações que já nele atuam. Assim, setores que apresentam barreiras a novos entrantes tendem a ser mais vantajosos para as empresas pertencentes a eles. c) Compradores: quanto menos compradores um determinado setor tiver, maior será o poder concentrado por estes compradores. O poder dos compradores pode determinar até que ponto eles retêm parte do valor criado para eles mesmos, o que pode deixar as empresas de um determinado setor com margens pequenas. d) Substitutos: a existência de bens e serviços substitutos também são ameaças significativas para as empresas de um dado setor. Quanto mais produtos substitutos houver em um determinado setor, maior será a elasticidade da demanda em razão de variações nos preços.

As cinco forças determinam a rentabilidade de um setor porque influenciam os preços, os custos e o nível de investimento para participar dele.

A formulação de estratégias apropriadas não é suficiente, pois os empreendedores precisam garantir que elas sejam implementadas eficaz e eficientemente.

Para se obter sucesso, é preciso uma visão mais abrangente da implementação, o que se reflete em decisões referentes a estrutura, tecnologia, recursos humanos, cultura organizacional e liderança apropriadas.

No processo de implementação, o planejamento estratégico é desdobrado no planejamento tático, que transforma os objetivos e planos mais amplos em objetivos e planos específicos relevantes para uma parte específica da organização, geralmente uma área funcional, como marketing, recursos humanos,

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• 47

finanças etc. Esses planos focam as principais ações que uma área deve empreender para realizar sua parte do plano estratégico (BATEMAN; SNELL, 1998).

Traçando um paralelo, podemos considerar que o planejamento tático, em relação ao planejamento estratégico, é: • De prazo mais curto, de risco e amplitude menor, pois considera apenas uma parte da empresa.

• Relacionado às atividades-fim e de apoio.

• De flexibilidade menor, por depender de orientações gerais do plano estratégico.

Por fim, o planejamento tático se desdobrará na realização das atividades rotineiras e ações para períodos de tempo curtos, que compõem o planejamento operacional. O planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, e deve conter, com detalhes (OLIVEIRA, 2009): • Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implementação.

• Os procedimentos básicos a serem adotados.

• Os resultados finais esperados.

• Os prazos estabelecidos.

• Os responsáveis por sua execução e implementação.

Acompanhamento e ações corretivas: a administração estratégica é um processo contínuo, pois a qualquer momento as mudanças no ambiente externo e interno podem comprometer a realização dos objetivos e exigir a redefinição de estratégias e ações. As variáveis externas e internas são dinâmicas e propõem desafios constantes. Assim, o ciclo de planejamento deve ser avaliado periodicamente por meio de indicadores e orientar ações corretivas para o alcance dos objetivos.

48 •

capítulo 2

ATIVIDADE 1. Como você explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afetá-las?

2. Explique que elementos devem contemplar uma análise PEST. 3. Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japonês. Faça uma análise SWOT para esse novo empreendimento.

4. Dê um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou serviço para cada uma das estratégias de Porter, justificando a sua resposta.

5. Como a inovação pode contribuir para a construção de vantagens competitivas pelas empresas?

6. Explique como um empreendedor deve interpretar cada um dos componentes do modelo das cinco forças de Porter no processo de criação de uma nova empresa.

ATIVIDADE Quando Todd Richman graduou-se pela Universidade de Connecticut, em 1988, deixou seu trabalho de meio período no McDolnald’s e assumiu em tempo integral um cargo de assistente. Rapidamente ele se tornou gerente e, depois, coordenador de área.

Um dia, em 1995, Todd viu uma placa de “Vende-se” em uma propriedade pela qual ele passava diariamente a caminho do trabalho. A propriedade ficava em uma rua principal com elevado volume de tráfego. Ele vislumbrou o local como ideal para um fast-food. Todd achou que esta propriedade vaga poderia ser “o chamado da oportunidade”. Talvez estivesse na hora de dar sua própria tacada. Mas em vez de trabalhar para uma grande rede – como o McDonal’s ou o Burger King –, Todd queria avançar sozinho. Imaginou que ganharia muito dinheiro e a criação de sua própria cadeia lhe daria um futuro mais promissor.

Com dinheiro de um pequeno fundo de curadoria que lhe fora deixado por um dos avós e com a ajuda financeira de seus pais, Todd abriu o BurgerWorld em junho de 1996. Como

capítulo 2

• 49

Todd logo descobriu, ao contrário de adquirir uma franquia, teve de montar seu negócio a partir do zero. Teve, por exemplo, de supervisionar o projeto e a disposição interna de seu prédio, montar o cardápio, encontrar fornecedores, escolher uniformes, contratar pessoal e desenvolver procedimentos e sistemas.

Fonte: Extraído e adaptado de Robbins (2000, p. 136).

REFLEXÃO Compare os esforços de planejamento de Todd para a BurgerWorld com o modo como o planejamento poderia ter sido feito se Todd tivesse comprado a franquia de um McDonald’s.

Monte um plano estratégico que Todd poderia usar para seu novo negócio. Comece com a declaração de missão.

LEITURA Leia mais sobre como colocar em prática de forma simples e direta o planejamento estratégico no livro “Planejamento Estratégico na Prática”, escrito por Adalberto A. Fischmann e Martinho I. R. Almeida, publicado em 1991 pela Editora Atlas.

Leia mais sobre como avaliar a posição competitiva de empresas e reforçá-las no livro “Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior”, escrito por Michael Porter, publicado em 1990 pela Editora Campus.

Leia mais sobre estratégia no livro “A Arte da Guerra”, escrito por Sun Tzu no século IV a.c., publicado pela Editora WMF Martins Fontes. A obra é um tratado militar que contempla vários elementos da estratégia de guerra, que foram adaptados ao contexto da realidade empresarial.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e ser-

50 •

capítulo 2

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capítulo 2

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO Como estudado nesse capítulo, o planejamento permite aos empreendedores estabelecerem objetivos relevantes e traçarem planos para a criação de novas empresas. Após o planejamento do trabalho a ser desenvolvido, existe a necessidade de dividi-lo entre as pessoas e equipes, de forma que os objetivos possam ser alcançados por meio da execução das atividades planejadas.

De acordo com Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1998, p.225), organizar é a “tarefa administrativa de determinar recursos e as atividades necessárias para se atingir os objetivos organizacionais, combinando-os em uma estrutura formal, delegando a indivíduos capazes a responsabilidade de atingir os objetivos e a autoridade necessária para isso”.

No próximo capítulo, estudaremos como o empreendedor pode organizar a empresa do ponto de vista da estrutura organizacional e realizar as análises de marketing.

52 •

capítulo 2

3 Organização da empresa e aspectos de marketing

3 Organização da empresa e aspectos de Marketing A criação de uma empresa envolve a organização de suas áreas funcionais e a definição de uma estrutura organizacional adequada à realização de suas atividades. A definição das principais áreas da empresa e a estrutura de comando deve servir ao alcance dos objetivos previamente estabelecidos na fase de planejamento.

Umas delas é a área de marketing, que se constitui como uma importante área funcional das empresas. A gestão de marketing abrange todas as atividades direcionadas para a satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor, e estes são satisfeitos com a compra de bens e serviços.

OBJETIVOS Depois de estudar esse capítulo, você será capaz de discutir do que trata a atividade de organização de uma empresa. Você também saberá quais são as formas de departamentalização e saberá discutir a diferença entre responsabilidade e autoridade. Além disso, esse capítulo tem como objetivo apresentar os principais conceitos relacionados à gestão de marketing e como planejá-la.

REFLEXÃO Você se lembra que após o planejamento existe a necessidade da divisão das atividades entre indivíduos e grupos de forma que se possa executar o que foi planejado? Pois então, uma vez que o funcionamento de uma empresa demanda um conjunto de atividades a serem realizadas, existe a necessidade de dividir o trabalho, atribuindo responsabilidade e autoridade às equipes. Assim, esse processo envolve a definição de uma estrutura organizacional, representada em um diagrama conhecido como organograma.

54 •

capítulo 3

3.1 A Organização da empresa A atividade de organizar a empresa, assim como a de planejar, é uma das responsabilidades do processo administrativo.

Segundo Oliveira (2009) a função organização das empresas pode ser considerada a mais estruturada e mais fácil de ser compreendida, entre as funções básicas da administração. Vamos conceituar a função organização: o quadro 3.1 apresenta algumas definições na opinião de diferentes autores.

FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO • De acordo com Oliveira (2009, p. 121) “é a metodologia administrativa que orienta a capacidade de ordenação, estruturação e apresentação de um sistema, de um projeto, de um trabalho e dos recursos alocados, visando alcançar os resultados estabelecidos pela função planejamento das empresas”.

• Bateman e Snell (1998, p.28) definem a função organização como “reunir e coordenar os recursos humanos, financeiros, físicos, de informação e outros necessários ao atingimento dos objetivos”.

• Para Fayol (1994, p. 77) “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil a seu funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal”.

Quadro 3.1 – Definições da função organização.

Fonte: elaborado pelos autores.

Organizar é, como todas as funções da administração, um processo de tomar decisões: dividir o trabalho, atribuir responsabilidades a pessoas e estabelecer mecanismos de comunicação e coordenação, ordenar e alocar recursos e criar condições para que as pessoas trabalhem em equipe e alcancem o máximo sucesso (BATEMAN; SNELL, 1998).

Na administração contemporânea, as principais etapas no processo de organizar são apresentadas a seguir (MAXIMIANO, 2008): • Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.

• Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.

• Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.

• Definir os níveis de autoridade.

• Desenhar a estrutura organizacional.

capítulo 3

• 55

Dependendo das circunstâncias, a ordem das etapas poderá variar. A figura 7 apresenta as principais etapas do processo de organização.

Definição de responsabilidades Análise dos objetivos

Divisão do trabalho

Desenho da estrutura organizacional Definição de autoridade

Figura 7 – Etapas da função organização.

Fonte: Maximiano (2008, p. 83).

É importante conhecermos a diferença entre Responsabilidade e Autoridade, segundo Bateman e Snell (1998): • Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa uma tarefa que ela deve desempenhar.

• Autoridade significa que a pessoa tem o poder e o direito de tomar decisões, dar ordens, prover recursos.

3.1.1 Organizando as áreas funcionais As áreas funcionais são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO, 2004, p. 28). Elas podem ser classificadas em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr., 1998): • Áreas principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. São elas: Produção/Operações (produção, fabricação ou prestação de serviço), Marketing (distribuição, vendas) e Finanças (administração dos recursos financeiros).

• Áreas de apoio: são atividades de suporte às funções principais, tais como: Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos), Contabilidade, Compras, Relações Públicas, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia, Manutenção e Jurídica.

A classificação entre áreas centrais e áreas de apoio não é consenso na literatura. Slack, Chambers e Johnston (2002), por exemplo, as classificam de acordo com a figura 8, onde as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento, Produção/Opera-

56 •

capítulo 3

ções e Marketing são consideradas centrais, enquanto as outras são tidas como áreas de apoio.

Função engenharia Função desenvolvimento produto/serviço

Função recursos humanos

Função marketing

Função de produção

Função tecnologia da informação

Funções centrais

Função contábilfinanceira

Funções de apoio

Figura 8 – Áreas centrais e de apoio Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

3.1.2 Estrutura organizacional Os estudos sobre a função organização permitiram a identificação de modelos ou tipos de estruturas organizacionais. A estrutura organizacional de uma empresa mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas (como indivíduos e também como integrantes de grupos), a comunicação entre as pessoas e os grupos; essa estrutura é representada pelo gráfico chamado organograma (MAXIMIANO, 2008).

O organograma, segundo Bateman e Snell (1998), representa as posições na empresa e como estão organizadas. Fornece também um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e da divisão de trabalho. Cada tipo de estrutura organizacional irá apresentar um organograma diferente. A figura 9 apresenta um organograma e seu significado.

capítulo 3

• 57

Linhas de comunicação Autoridade e hierarquia (cadeia de comando) Unidades de trabalho (cargos e departamentos) Figura 9 – Organograma.

Fonte: Maximiano (2008, p. 86).

3.1.2.1 Departamentalização Definidos os objetivos, e identificadas as funções, o trabalho a ser realizado é dividido em departamentos. Departamento designa uma área, setor ou divisão que concentra atividades e recursos para o desempenho de tarefas, cuja autoridade está delimitada aos seus domínios. É uma forma de agrupar as atividades em áreas delimitadas com atributos, recursos, responsabilidades e objetivos específicos. Oliveira (2009) classifica as estruturas organizacionais em três tipos: tradicionais, de impacto e modernas.

Estruturas organizacionais tradicionais: Podemos considerar que a partir da teoria administrativa iniciada em 1906 por Henri Fayol, surgiram as estruturas organizacionais tradicionais (OLIVEIRA, 2009).

No contexto das estruturas organizacionais tradicionais, existem departamentalizações das empresas, ou seja, toda organização deve ser subdividida, ou departamentalizada, em unidades menores. Os critérios de departamentalização dessas organizações são: funcional, territorial, por clientes, por produtos ou serviços, e por projetos.

Vamos estudar cada uma dessas departamentalizações!

58 •

capítulo 3

• Organização funcional Em uma organização funcional, os cargos são especializados e agrupados de acordo com a função de negócios e as habilidades que requerem, como por exemplo, produção, marketing, recursos humanos, entre outras. Esse tipo de departamentalização é o mais comum entre as empresas. (BATEMAN; SNELL, 1998).

A principal vantagem da estruturação funcional é a separação das áreas das empresas por especialização do trabalho, ou áreas funcionais (OLIVEIRA, 2009).

• Organização por produtos ou serviços Quando uma organização trabalha com vários produtos ou serviços, que apresentam diferenças importantes entre si, pode-se administrar melhor cada um individualmente. Sua principal vantagem é a maior facilidade de colocação, e venda, destes produtos e ou serviços nos diversos segmentos de mercado (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).

O quadro 3.2 apresenta exemplos de organização funcional e por produto.

ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL Um departamento de compras central.

ORGANIZAÇÃO POR PRODUTO Cada divisão possui sua própria unidade de compras.

Departamentos de inspeção da planta, de ma-

A equipe de produção Y fez sua própria inspe-

nutenção e de suprimentos.

ção, manutenção e suprimento.

Um departamento de estatística em uma uni-

Cada departamento contrata estatísticos para

versidade ensina estatística para toda ela.

ensinar para seus próprios estudantes.

Quadro 3.2 – Organização funcional e por produto: exemplos.

Fonte: adaptado de Bateman e Snell (1998).

• Organização territorial Quando se usa o critério geográfico, cada unidade de trabalho corresponde a um território. Esse tipo de estrutura pode ser utilizado quando a organização atua em uma área grande, ou em locais diferentes, e em cada local é necessário disponibilizar certo volume de recursos ou certa autonomia. No caso da estruturação territorial ou geográfica, a empresa procura o melhor conhecimento e, logo, a melhor atuação em regiões ou locais específicos (MAXIMIANO, 2008; OLIVEIRA, 2009).

capítulo 3

• 59

• Organização por clientes As organizações podem ser estruturadas em torno de grupos de consumidores. Esse critério é apropriado quando a organização atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas, ou quando os clientes são iguais, mas têm necessidades diferentes. Por exemplo, um hospital pode organizar seus serviços em função de casos infantis, adultos ou de emergência (BATEMAN; SNELL, 1998).

• Organização por projetos Nesse momento, é importante conceituar projeto, que segundo Oliveira (2009) é um trabalho, com data de início e término, com resultado final antecipadamente estabelecido, em que são alocados e geridos os recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Nesse contexto, podemos afirmar que atividades temporárias, como os projetos, são realizadas por estruturas organizacionais também temporárias. São exemplos de projetos: projetar e construir instalações, como aeroportos e rodovias (MAXIMIANO, 2008).

A figura 10 apresenta um organograma representativo dos cinco tipos de departamentalização, para uma empresa fictícia.

Presidência Assessoria financeira

Assessoria administrativa

Diretoria de marketing

Clientes empresas do governo Clientes empresas privadas

Diretoria de produção Fábrica região Norte

Produtos tecnológicos

Diretoria de desenvolvimento

Fábrica região Sul

Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3

Produtos de consumo

Figura 10 – Organograma representativo.

Fonte: Oliveira (2009, p. 165).

60 •

capítulo 3

Estruturas organizacionais de impacto: São duas as departamentalizações que se consolidam dentro das estruturas organizacionais de impacto: matricial e a unidade estratégica de negócios.

As unidades organizacionais de assessoria (veja a Assessoria Financeira e a Assessoria Administrativa no organograma da figura 7 acima), também conhecidas pelo termo em inglês Staff, realizam a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica.

Apesar de não possuírem autoridade linear, assessoram as unidades de linha por meio de sugestões, recomendações, serviços como planejamento, controle, entre outros.

As principais funções do staff são: serviços, consultoria e assessoria, monitorização, e planejamento e controle.

Nos organogramas geralmente estão ligados por traços horizontais à linha de comando.

Fonte: Chiavenato (2000)

• Organização matricial Em muitas organizações, várias formas de departamentalizações podem ocorrer simultaneamente. A organização matricial é uma forma híbrida de organização em que as formas funcional e por produto se sobrepõem. Os administradores e o pessoal de assessoria se reportam a dois chefes, assim, essas estrutura possuem uma linha de comando dupla (BATEMAN; SNELL, 1998).

Essa estrutura surgiu porque as formas tradicionais de se estruturar as empresas não eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo várias áreas do conhecimento e com prazos determinados para sua realização; outra dificuldade era das empresas interagirem mais rapidamente com as mudanças do ambiente (OLIVEIRA, 2009).

Suas aplicações acontecem em hospitais, laboratórios governamentais, instituições financeiras, empresas multinacionais, como por exemplo, General Eletric, Xerox, Shell Oil, Texas Instruments, entre outras. A figura 11 ilustra uma estrutura matricial.

capítulo 3

• 61

Diretoria

Diretoria de desenvolvimento Projeto A Projeto B Projeto C

Mecânica Recursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais e equipamento

Eletricidade

Eletrônica

Recursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais e equipamento

Recursos humanos, tecnológicos, financeiros, materiais e equipamento

Figura 11 – Departamentalização matricial Fonte: Oliveira (2009).

Do mesmo modo que as outras estruturas organizacionais, a matriz possui pontos fortes e fracos. O quadro 3.3 resume algumas vantagens e desvantagens de se utilizar a estrutura matricial.

VANTAGENS O processo de decisão é descentralizado em um nível em que a informação é processada apropriadamente e o conhecimento relevante é aplicado.

DESVANTAGENS Surge confusão pelo fato de as pessoas não terem apenas um superior responsável por elas.

Redes de comunicações extensas auxi-

Essa estrutura encoraja os gestores que

liam a processar grandes quantidades de

possuem os mesmos subordinados a

informação.

competirem pelo poder.

Com as decisões delegadas em níveis

A crença incorreta que surge de que a

apropriados, os níveis mais altos da admi-

administração de uma matriz é a mesma

nistração não são sobrecarregados com

coisa que um grupo de tomada de deci-

decisões operacionais.

são.

62 •

capítulo 3

VANTAGENS

DESVANTAGENS

A utilização de recursos é eficiente, porque os recursos-chave são compartilha-

Muita democracia pode conduzir à ação

dos por importantes programas ou pro-

insuficiente.

dutos simultaneamente.

Os empregados apreendem habilidades cooperativas necessárias ao funcionamento em um ambiente caracterizado por reuniões frequentes e mais interações informais.

Os degraus das carreiras duais são elaborados à medida que mais opções de carreira tornam-se disponíveis nos dois lados da organização.

Quadro 3.3 – Vantagens de desvantagens da estrutura matricial Fonte: adaptado de Bateman e Snell (1998).

• Unidade estratégica de negócio A departamentalização por unidade de negócio foi a primeira a efetivamente se consolidar como uma estrutura voltada para resultados. A unidade estratégica de negócio (UEN) é uma unidade ou divisão da empresa responsável por consolidar os resultados esperados de um negócio e por desenvolver uma ou mais áreas estratégicas de negócios. A figura 9 apresenta um organograma representativo de uma estrutura de UEN. Diretoria

Divisão Química

Divisão Farmacêutica

Divisão redes de farmácias

Divisão administrativa e financeira

UENs Figura 12 – Departamentalização por UEN. Fonte: Oliveira (2009, p. 169).

capítulo 3

• 63

Na figura 12, existem três divisões da empresa que funcionam como UEN, a saber: química, farmacêutica e rede de farmácias. Então, cada uma delas funciona como um negócio. O quadro 3.4 resume algumas das vantagens e desvantagens desse tipo de organização.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Maior facilidade de análise e de atuação

Custos de transição altos (os executivos pre-

sobre o ambiente empresarial estratégico.

cisam ter fortes atitudes empreendedoras).

Melhor balanceamento das atividades

UEN não são, normalmente, aplicáveis às

frente aos objetivos gerais da empresa.

atividades de P&D.

Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado.

Ter melhor qualidade das estratégias geradas (na maior parte das vezes).

Quadro 3.4 – Vantagens e desvantagens da UEN.

Estruturas organizacionais modernas: Segundo Oliveira podemos considerar três formas modernas de se organizar as empresas: por processos; rede de integração entre empresas; governança corporativa.

CONEXÃO O organograma da Nestle do Brasil está estruturado em seis linhas de produtos e duas unidades de negócio, uma para o Norte e Nordeste e outra para negócios com o mundo. Acesse: http://www.nestle.com.br/site/anestle/aempresa/anestle_no_brasil/organograma.aspx

• Organização por processo Consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical da cadeia de comando. A organização por processos permite que as funções trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficiência ao longo de todo o processo (MAXIMIANO, 2008).

64 •

capítulo 3

A figura 13 apresenta a departamentalização por processo, considerando a área de produção de uma empresa industrial.

Seção preparação

Seção

Seção

Seção

Figura 13 – Organização por processos.

Fonte: Oliveira (2009).

Segundo Oliveira (2009) as principais vantagens e desvantagens desse tipo de organização são: Vantagens: • Maior especificação dos recursos alocados; e • Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.

Desvantagens: • Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo; e • Flexibilidade restrita para ajuste no processo.

• Rede de integração entre empresas A organização em rede é um conjunto de empresas independentes que, em sua maioria, desempenham cada uma uma única função. As organizações em rede são arranjos flexíveis e muitas vezes temporários entre projetistas, fornecedores, produtores, distribuidores. Na rede, cada empresa é capaz de buscar sua competência distintiva, então a rede, como um todo, poderá exibir a especialização técnica da estrutura funcional, a proatividade mercadológica da estrutura por produto e o equilíbrio e a flexibilidade da estrutura matricial (BATEMAN; SNELL, 1998).

A figura 14 apresenta, de forma geral, uma rede de integração entre empresas no setor do agronegócio.

capítulo 3

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Fazendas de soja

Empresa de produção de óleo de soja

Empresa de logística (vendas e distribuição)

Supermercados

Empresa de embalagem Figura 14 – Rede de interligação entre empresas.

Fonte: Oliveira (2009).

Essa estrutura é comum nos setores eletrônico e de acessórios, ja que ambos oferecem ao mercado produtos inovadores num ritmo muito rápido. Um exemplo desse tipo de organização é a Nike. Redes de sucesso potencialmente oferecem flexibilidade, inovação, respostas rápidas a ameaças e oportunidades bem como custos e riscos reduzidos (BATEMAN; SNELL, 1998).

• Governança corporativa É o modelo de administração que, a partir da otimização das interações entre acionistas, conselheiros, auditorias (internas e externas) e diretoria executiva, proporciona a adequada sustentação para o aumento da atratividade da empresa no mercado, e consequentemente, gera incremento no valor da empresa, redução do nível de risco e maior efetividade da empresa ao longo do tempo. As finalidades da governança corporativa são (OLIVEIRA, 2009): • Maior proteção do patrimônio; • Maior atratividade e valor da empresa; • Transparência de informações; • Igualdade no tratamento dos acionistas; • Aumento da transparência na prestação de contas; e • Respeito às leis.

A figura 15 apresenta um organograma da alta direção de uma empresa que tem governança corporativa.

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capítulo 3

Assembleia Geral Conselho de Administração

Conselho Fiscal

Auditoria Externa

Comitês Presidência Executiva Diretores

Auditoria Interna

Figura 15 – Organograma da governança corporativa.

Fonte: adaptado de Oliveira (2009).

Apesar do aprofundamento nos debates e da crescente pressão para a adoção das boas práticas de Governança Corporativa, o Brasil ainda se caracteriza pela alta concentração do controle acionário, pela baixa efetividade dos conselhos de administração e pela alta sobreposição entre propriedade e gestão, o que demonstra vasto campo para o conhecimento, ações e divulgação dos preceitos da Governança Corporativa (IBGC, 2009) 3.1.2.2 Gestão por Processos: uma Tendência para a Organização das Atividades da Empresa A organização baseada em estruturas tradicionais e níveis hierárquicos funcionou e funciona bem em muitos casos. No entanto, com o aumento da complexidade da cadeia produtiva, novas formas de gestão e organização foram se fazendo necessárias (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004).

De maneira bem resumida, poderíamos dizer que processo é tudo o que ocorre através de uma sequência de ações. A administração por processos consiste em administrar as funções permanentes com elos de uma corrente e não como departamentos isolados uns dos outros, gerando uma cadeia horizontal de processos. A principal finalidade da administração por processos é a orientação para a eficiência e a eficácia dos processos principais de uma empresa, com objetivos específicos de desempenho.

capítulo 3

• 67

Assim, os processos de negócio combinam diversos trabalhos num único fluxo, proporcionando uma visão de trabalho em equipes ou gerenciamento de casos. Nos processos de negócio, os trabalhadores ganham mais poder de decisão (empowerment). As áreas e departamentos funcionais são substituídos por equipes de trabalho e, assim, a empresa passa a operar de maneira horizontal e não mais vertical, como impõe a estrutura funcional (LAURINDO; ROTONDARO, 2006).

Em uma estrutura baseada em processos, a empresa não precisa, necessariamente, abandonar suas áreas funcionais. Pelo contrário, elas podem servir aos processos de negócio definidos pela empresa, conforme apresenta o exemplo da figura 16.

68 •

capítulo 3

capítulo 3

• 69

Requerim. processo Requerim. ambiente

conta

Planejam.

demanda

Ofertas

especiais

clientes

Projeto do produto

pedidos

Plano de

negócios

Ciclo da vida

prod.

mento com fornecedores

Desenvolvimento & comercia-

lização de produtos

Projeto do

materiais

Especifíc.

reversa.

Logístico

moviment.

Requerim.

movimen.

Fluxo das

priorização

Critério de

rede

Planejam.

Previsão

desemp.

Especific.

requerim.

Definir

LOGÍSTICA

Remanufatur.

processo

Especific.

integrsdo

Planejam.

produção

Planejam.

de plante

Direcionam.

capacid.

Planejam.

execução

Coord.

produção

Estratégia

PRODUÇÃO

Fonte: Sordi (2005, p. 6).

Figura 16 – Participação das áreas funcionais nos processos de negócios de uma empresa de manufatura

Gerenciamento ds devoluções

produto

Registro de

Gerenciamento do relaciona-

processo

enpacota

produtivo

Estabilid.

Especific.

Serviço

Gerenciamento do fluxo

Acato de ordens de clientes

Gerenciamento da demanda

técnico

Administr. de

Gerenciamento de serviço aos

requerim.

conta

Definir

Gerenc. de

PESQUISA & DESENVOLVIMENTO

mento com clientes

MARKETING

Gerenciamento do relaciona-

TÍPICO SILO FUNCIONAL PROCESSO DE NEGÓCIOS

materiais

Especific.

materiais

Especific.

forneced.

Gerenc.

integrado

Fornecim.

forneced.

Seção

Fontes

prioridad.

Avaliação

insumos

Estratégias

COMPRAS

produtivd.

Custo da

Custo da P&D

materiais

Custo dos

manufatura

Custo da

distrib.

Custo da

negociação

Análise da

Custo de servir

Lucrativ. cliente

FINANÇAS

3.1.3 Planejando a área de Marketing No dia a dia, você vive várias situações que envolvem diretamente marketing.

Segundo Churchill e Peter (2003, p. 4), “Você liga a TV e um comercial do sabão em pó OMO aparece na tela, seguido por outro que incentiva você a não dirigir depois de beber. Você vai ao supermercado e no corredor pega um cupom de desconto para o molho de salada da Hellmann’s em uma promoção. No final do corredor, experimenta uma amostra da batata frita sem gordura Pringles.

Na faculdade, você visita a seção de estágios para verificar as oportunidades de emprego. Em seu trabalho, você mantém o controle de suprimentos do escritório e encomenda reposição quando necessário”.

Muitas pessoas referem-se ao marketing apenas como vendas e propaganda, talvez pelo fato de que, às pessoas, os resultados da divulgação dos produtos e das marcas das empresas ficam mais evidentes. Entretanto, todas as situações citadas acima envolvem marketing. Assim, vendas e propaganda constituem apenas duas das muitas funções do marketing.

Afinal, o que é marketing então? O marketing tem sido definido de várias maneiras, conforme apresenta o quadro 3.5:

AUTORES

DEFINIÇÕES Marketing são as atividades sistemáticas de uma organiza-

Richers (1986)

ção humana voltadas à busca e à realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando a benefícios específicos.

Marketing é uma filosofia de negócios, em que toda a

Semenik e

estratégia de planejamento e execução dos projetos de

Bamossy (1995)

marketing da empresa tem como propósito fundamental a satisfação das necessidades dos seus clientes.

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capítulo 3

AUTORES

DEFINIÇÕES Visão empresarial da American Marketing Association

Churchill e Peter (2000)

“Marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação de ideias, produtos e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.

Marketing é um processo administrativo e social pelo

Kotler e Armstrong (2003)

qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam, por meio e a criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros.

Quadro 3.5 – Definições de marketing

3.1.3.1 Classificação dos mercados O direcionamento das ações de vendas de uma empresa deve levar em consideração o tamanho e o alvo do mercado que ela pretende atender. Assim, do ponto de vista do marketing, deve-se distinguir: Mercado potencial: é o tamanho, ou seja, o número de clientes ou consumidores que efetivamente existem no setor em que a empresa atua em um dado período de tempo. O mercado potencial também pode ser expresso em unidades monetárias. Por exemplo, o mercado de automóveis de luxo no Brasil foi avaliado em R$ 24 bilhões em 2013.

Mercado-alvo: dificilmente uma empresa consegue suprir a demanda de todos os clientes de um mercado. Dessa forma, o mercado-alvo é a porcentagem do mercado total que a empresa pretende capturar. Esse porcentual também pode ser expresso em número de unidades ou em unidades monetárias.

3.1.3.2 Classificação dos clientes Ao elaborar as estratégias de marketing, os empreendedores precisam conhecer as tipologias dos clientes quanto ao uso do produto ou do serviço e quanto à figura de quem paga por ele. Podemos classificá-los da seguinte maneira: Clientes que usam e que pagam: na maior parte das vezes, os próprios clientes que fazem o uso do produto ou serviço também são os pagantes. Por exem-

capítulo 3

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plo, quando um indivíduo compra móveis para sua casa, ou uma empresa adquire móveis para decorar o escritório. Nesse caso, tanto a pessoa física quanto a jurídica que realizou a compra, também foi a que pagou pelos móveis.

Clientes que usam e que não pagam: em alguns casos, as empresas têm como clientes indivíduos ou organizações que usam o produto ou serviço, porém quem paga por ele é um terceiro. Tome como exemplo o mercado de roupas infantis. Quem usa os produtos são as crianças, porém quem paga por eles são os pais. Da mesma forma, os usuários do Google navegam gratuitamente na página de busca, porém são os anunciantes que pagam e constituem a fonte de receitas da empresa.

Clientes que não usam e pagam: acontece quando indivíduos e organizações pagam por um produto ou serviço para um terceiro utilizar. Por exemplo, ao comprar um presente para alguém, você será o pagante, porém não será o usuário.

A compreensão dessas diferenças é muito importante no processo de criação de uma nova empresa. Ao definir questões como essas, o empreendedor começa ter uma ideia clara sobre o modelo de negócios do empreendimento.

Por exemplo, uma startup chamada Easy Táxi desenvolveu um aplicativo para a chamada de táxis pelo smartphone. No seu modelo de negócio, definiu-se que os usuários não contribuem diretamente para a fonte de receitas da empresa.

Ou seja, o indivíduo que chama o táxi pelo aplicativo não paga absolutamente nada para usar o serviço que o aplicativo oferece. Na verdade, ele pagará pela corrida e o taxista quem pagará uma porcentagem para a empresa. Da mesma forma, muitas empresas não cobram pelo download do aplicativo e a fonte de receitas é proveniente de anúncios de outras empresas, que aparecem estampados na tela do celular dos usuários.

CONEXÃO Conheça um pouco mais sobre o negócio da Easy Taxi, que já teve mais de 10 milhões de downloads do seu aplicativo. Acesse o link: http://www.easytaxi.com/br/

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capítulo 3

3.1.3.3 Processo de decisão de compra Ao decidir sobre quais produtos e serviços comprar, os consumidores procuram a melhores alternativas que lhes possibilitem maximizar as emoções positivas e minimizar as negativas, reduzindo assim o esforço para a tomada de decisão. Esse processo tende a variar de acordo com as características do comprador, dos estímulos de marketing (controláveis pela empresa) e de estímulos incontroláveis (como, por exemplo, estímulos do ambiente político, sociocultural, econômico e tecnológico) (MINOR; MOWEN, 2003). A figura 17 sintetiza o processo de decisão de compra.

Estímulos de marketing (controláveis) Produto Preço Distribuição Comunicação Força de Vendas

Outros estímulos (incontroláveis)

Características do comprador (consumidor)

Político Sociocultural Econômico Tecnológico

Culturais Sociais Pessoais Psicológicas

Processo de decisão de compra Reconhecimento do problema Busca de Informações Avaliação de alternativas Decisão de compra Comportamento pós-compra

As decisões do comprador Escolha do produto, da marca, e do vendedor Tempo de compra Montante gasto

Figura 17 – Processo de decisão de compra Fonte: Kotler (2000).

De acordo com Kotler (2000), o processo da decisão de compra é, basicamente, composto pelas seguintes etapas: • Reconhecimento do problema: o consumidor reconhece uma necessidade.

• Busca de informações: após ter identificado a sua necessidade, o consumidor tende a buscar informações a respeito de produtos ou serviços.

• Avaliação das alternativas: uma vez levantadas as informações, o consumidor avalia as diversas alternativas possíveis, de acordo com os benefícios que o produto ou serviço propicia e os custos para sua aquisição.

• Decisão de compra: o consumidor elabora uma lista de preferência e toma sua decisão.

• Comportamento pós-compra: depois que a compra foi realizada, o consumidor avalia se o produto ou serviço lhe criou o valor esperado ou se ele percebe uma dissonância entre o valor esperado e o que, de fato, recebeu.

capítulo 3

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3.1.3.4 Planejamento estratégico de Marketing Mccarthy (1997) define o planejamento estratégico de marketing como um processo administrativo destinado a manter o equilíbrio entre os recursos de uma organização e suas oportunidades de mercado. É um trabalho da alta administração que inclui não apenas o planejamento das atividades do marketing, mas também produção pesquisa e desenvolvimento e outras áreas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing não são os planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser orientados para marketing.

O marketing estratégico tem o importante papel de interagir com a estrutura organizacional de forma a possibilitar à empresa o alinhamento de seus objetivos em relação ao seu intento estratégico. Isso significa que o planejamento estratégico em marketing pode ser compreendido como um agente catalisador que, por intermédio do monitoramento constante das variáveis de influência externas do mercado, alavancará as ações estratégicas da organização.

Isso equivale a dizer que o marketing estratégico também tem o papel de responder às contínuas mudanças nas exigências dos clientes e nas condições do mercado. Isto inclui todas as outras aptidões para entregar valor ao cliente – do projeto dos produtos à execução do pedido, além de uma estrutura organizacional adaptável e todos os sistemas de suporte, controles, medidas e políticas de recursos humanos. Todos esses aspectos da estrutura estão alinhados com uma política de valor superior. De uma forma geral, o grande desafio organizacional será a sobrevivência e a conquista de maiores parcelas de mercado e/ou de outros mercados ainda não explorados.

(ALMEIDA, 2008).http://www.ebah.com.br/content/ABAAAgXyIAG/apostila-bb2014-7-atendimento-focado-vendas

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capítulo 3

Em linhas gerais, o planejamento estratégico de marketing baseia-se em três etapas principais: definição e análise dos segmentos de mercado, escolha do mercado-alvo e definição do marketing mix (composto de marketing).

Segmentação de mercado: define-se segmentação como “um processo de divisão do mercado em grupos distintos de consumidores que têm necessidades ou características em comum, e este processo procura selecionar um ou mais segmentos-alvo por meio de um mix de produtos” (SCHIFFMAN; KANUK, 1998). Em outras palavras, por meio da estratégia de segmentação, as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos homogêneos, de menores dimensões, que podem ser abordados de forma mais eficiente com bens e serviços adequados às necessidades únicas desses consumidores.

Os mercados se diferem de várias formas, quanto aos desejos, aos recursos, às localidades, às atitudes de compra e às práticas de compra. Dessa forma, os mercados podem ser segmentados de várias maneiras, por isso o processo de segmentação requer que sejam identificados os fatores que afetam as decisões de compra dos consumidores. Para tanto, é necessário estimar o tamanho atual do mercado, identificar os concorrentes e suas respectivas participações e o potencial de crescimento deste mercado. Em seguida, é preciso separar os consumidores em grupos por meio de alguns critérios (geográficos, demográficos, psicográficos ou comportamentais). Os segmentos resultantes desta divisão devem ser avaliados segundo o tamanho, o potencial de crescimento e atratividade, em relação aos objetivos e recursos da empresa.

Não existe uma forma única de segmentar o mercado. Os profissionais de

marketing devem encontrar a melhor maneira de segmentar o mercado e a forma de visualizar a estrutura dele. As formas de segmentar vão depender muito do tipo de produto comercializado e das exigências do mercado. Existem várias maneiras para segmentar um determinado mercado, ainda mais se a empresa combinar diversas formas. O quadro 3.6 apresenta as quatro principais formas de segmentação do mercado consumidor.

capítulo 3

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Consiste na divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, estados, regiões, províncias, cidades ou bairros.

SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA

A empresa pode optar por operar em todas as áreas ou concentrar-se numa delas, mas tendo presentes as diferenças geográficas nos desejos e nas necessidades. As diferenças geográficas podem estar associadas, por exemplo, a aspectos culturais ou climáticos.

Consiste em dividir o mercado em grupos com base em variáveis como idade, sexo, ciclo de vida da família, renda, ocupação, religião, grau de instrução, raça e nacionalidade. Este tipo de segmentação é bastante usado, pelo fato de as necessidades, os desejos e os índices de utilização dos consumidores variarem de acordo com as variáveis demográficas, além de essas variáveis serem facilmente mensuradas. A maioria das empresas segmenta o mercado combinando duas ou mais variáveis demográficas, como, por exemplo, sexo e idade.

Idade constitui um eixo de mudança das necessidades e dos desejos dos consumidores. Como exemplo, veja-se a Lego cuja oferta

SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA

evolui claramente com a faixa etária, a JOHNSON & JOHNSON ou o McDonald’s; • Etnia: remete para a oferta de produtos ou abordagens de marketing que reconhecem aspectos mais fortes ou necessidades específicas numa determinada comunidade étnica; • Ciclo de vida: importante nos mercados de lazer, por exemplo, no turismo em que se constroem pacotes diferentes (direcionamento da oferta para o segmento 18-30 (solteiros), que procura sol, praia e festas, ou para o segmento de famílias, que procura descanso); • Sexo: tradicionalmente comum no mercado de vestuário, nos cabeleireiros, na cosmética ou nas revistas, mas que se alastra para outras áreas, como o ramo automóvel; • Renda: frequente em produtos ou serviços como carros, barcos, vestuário, cosméticos ou viagens.

76 •

capítulo 3

Trata-se da divisão do mercado de compradores, baseada em classe social, estilo de vida ou características de personalidade. Pessoas no mesmo grupo demográfico podem ter diferentes formas psicográficas.

• Classe social: muitas empresas desenvolvem produtos ou serviços para classes sociais específicas, baseando-se em características que lhes sejam apelativas. Exemplo: os diversos pacotes que

SEGMENTAÇÃO PSICOGRÁFICA

existem em vários hotéis como é o caso do Club Med; • Estilo de vida: o interesse das pessoas em determinados produtos é afetado pelo seu estilo de vida. Reciprocamente, os produtos que compram refletem o seu estilo de vida. Exemplo: produtos de luxo, produtos verdes ou de determinadas variantes de produtos de grande consumo, como os chocolates; • Personalidade: várias empresas “atribuem uma personalidade” aos seus produtos que corresponda à personalidade dos consumidores.

Exemplo: caso de produtos como cosméticos, cigarros, seguros e bebidas alcoólicas.

Constitui na distribuição dos consumidores em grupos, baseandose em conhecimento, atitudes, usos ou respostas perante um produto. Muitos acreditam que as variáveis comportamentais são as que melhor definem um segmento.

• Por “ocasião”: divisão do mercado em grupos de acordo com a ocasião em que os compradores decidem comprar, efetuar a compra ou utilizar o produto comprado. É o caso de produtos como chocolates, flores, cartões e outros que são oferecidos no Dia das

SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL

Mães ou dos Pais, ou o peru de Natal; • Busca de benefícios: agrupamento dos consumidores de acordo com os benefícios que se espera obter do produto. Este tipo de critério de segmentação exige que se encontrem os principais benefícios que as pessoas procuram em determinadas classes de produtos, o tipo de consumidor que procura por determinado benefício e as principais marcas que facultam cada benefício específico. Exemplo: pastas de dentes. São-lhes associados quatro tipos de segmentos por benefício: econômico, medicinal, cosmético e sabor. Cada tipo destes tem características demográficas, comportamentais e psicográficas especiais;

capítulo 3

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• “Status” de usuário: alguns mercados são segmentados em “não usuários”, “ex-usuários”, “usuários potenciais”, “usuários pela primeira vez” e “usuários regulares”. Cada um deste segmento necessita de estímulos diferentes que o levem a comprar determinado produto; • A posição da empresa no mercado também vai influenciar a sua estratégia quanto a estes segmentos. Por exemplo: uma empresa líder de mercado pode preocupar-se mais em atrair os usuários potenciais, enquanto empresas menores concentram-se nos usuários regulares; • Índice de utilização: determinados mercados segmentam-se em grupos de pequenos, médios e grandes consumidores (usuários).

Os grandes usuários representam, muitas vezes, uma pequena porcentagem do mercado, mas são responsáveis por grande por-

SEGMENTAÇÃO COMPORTAMENTAL

centagem do consumo total. Exemplo: setor de viagem, em que grandes usuários viajam mais e obtêm informações sobre viagens a partir de jornais, revistas e livros. Fica claro que as agências de viagem obteriam benefícios direcionando seus esforços para os grandes usuários utilizando telemarketing e promoções especiais; • “Status” de lealdade / fidelidade: muitas empresas procuram segmentar os seus mercados pela lealdade. Estas assumem que os consumidores são completamente fiéis – compram uma marca sempre. Outros são normalmente fiéis – são leais a 2 ou 3 marcas de determinado produto. Outros consumidores não mostram nenhum tipo de fidelidade a nenhuma marca. Os esquemas de fidelidade utilizados pelas empresas procuram criar a relação entre o consumidor e a marca. No entanto, este tipo de segmentação é limitado pelo poder de compra das pessoas; • Atitude perante o produto: as pessoas em um mercado podem ser entusiastas, positivas, indiferentes, negativas ou hostis relativamente a um produto.

Quadro 3.6 – Bases de segmentação – Adaptado de Kotler e Armstrong (2003)

Os profissionais de marketing voltados para o mercado consumidor e os direcionados para o mercado empresarial utilizam muitas variáveis iguais para segmentar seus mercados e outras adicionais. Os compradores empresariais

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capítulo 3

podem ser segmentados geograficamente, demograficamente (tamanho da empresa ou do setor, localização), por características operacionais (em quais tecnologias do cliente devemos nos concentrar? Devemos nos concentrar nos usuários pequenos, nos médios, nos grandes ou nos não usuários?), abordagens de compra (devemos nos concentrar em empresas que procuram qualidade, serviço ou preço?), fatores situacionais (devemos nos concentrar em empresas que tenham urgência na prestação do serviço ou na entrega do produto?

Devemos nos concentrar em pedidos grandes ou pequenos?) e características pessoais (devemos nos concentrar em clientes que demonstram alta fidelidade para com seus fornecedores?) (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Identificação e seleção do mercado-alvo: uma vez identificadas as oportunidades por meio da segmentação do mercado, a empresa deve avaliar os diversos segmentos e decidir quantos e quais deverá atender ou em quais deles se concentrar. A avaliação dos diversos segmentos de mercado envolve três critérios básicos (KOTLER; ARMSTRONG, 2003): • Atratividade do segmento: tamanho e taxa de crescimento do segmento.

• Atratividade estrutural: considerar os efeitos de concorrentes, produtos substitutos e poder dos compradores e fornecedores (cinco forças de Porter).

• Objetivos da empresa e recursos disponíveis: compatibilidade entre o investimento necessário para atingir o segmento e as competências, recursos e objetivos (curto, médio e longo prazos) organizacionais.

A empresa deve coletar e analisar informação sobre o valor das vendas, projeções sobre o crescimento das vendas e margens esperadas nos diferentes segmentos. Os segmentos maiores e de mais rápido crescimento nem sempre são os mais atraentes. Empresas menores podem reconhecer que não conseguem atuar nesses segmentos e podem apostar em segmentos menores ou menos atraentes, mas que podem ser mais rentáveis para elas.

Um segmento pode ter um tamanho considerável e boas taxas de crescimento, mas pode não ser atraente do ponto de vista da rentabilidade. Neste sentido, devem ser avaliados outros fatores que podem influenciar o segmento no longo prazo, como a identificação dos atuais e potenciais concorrentes, o poder relativo de compra dos consumidores e o poder de barganha dos fornece-

capítulo 3

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dores. Mesmo que um segmento tenha um tamanho razoável e que seja estruturalmente atraente, a empresa tem que considerar os objetivos e os recursos que dispõe em relação a ele.

A empresa só deve entrar em um segmento em que possa oferecer um valor superior e ter vantagens sobre seus concorrentes, caso contrário está fadada ao fracasso. Mesmo que os segmentos atendam os critérios acima apresentados, a empresa deve entrar apenas naquele(s) em que possa oferecer valor superior.

Definição do composto de marketing: A gestão do composto de marketing abrange questões táticas relacionadas ao mix de marketing, também conhecido como 4 Ps de marketing. Corresponde às decisões estratégicas relativas ao produto, preço, à praça e promoção, conforme descritas abaixo (McCARTHY, 1997): • Produto: as decisões envolvem identificação de oportunidades de lançamento de produtos, serviços e marcas, a adequação deste às necessidades e aos desejos dos clientes, a formulação das estratégias de produto e linhas de produtos e o gerenciamento do ciclo de vida do produto.

• Preço: as decisões contemplam a seleção da estratégia de preço que gere vantagem competitiva para cada um dos produtos e linhas de produto e que maximize a rentabilidade para a empresa e os demais parceiros do canal de distribuição.

• Praça ou ponto de distribuição: as decisões da variável distribuição englobam a identificação e a escolha dos canais de marketing para que o produto/serviço esteja no lugar certo, no momento certo, de forma que o cliente possa realizar a compra e atender aos seus desejos e necessidades.

• Promoção: as decisões de promoção dizem respeito aos investimentos em estratégias e atividades de comunicação e promoção de vendas.

As decisões entre esses elementos do composto mercadológico estão interrelacionadas e devem ser coordenadas de maneira que leve a empresa a construir um diferencial competitivo. Assim, o empreendedor deve definir a melhor combinação entre esses elementos a partir da análise dos recursos da empresa, do ambiente de marketing, do segmento-alvo e do posicionamento almejado.

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capítulo 3

ATIVIDADE 1. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

2. Dentre as possibilidades de departamentalização, qual é a melhor? Justifique sua resposta.

3. Como o empreendedor deve identificar e selecionar o mercado em que pretende atuar?

Explique com base no processo de segmentação de mercado.

4. Explique de que forma as estratégias de Porter influenciariam as decisões estratégicas dos 4Ps de marketing.

REFLEXÃO Leia o caso da Companhia Manufatureira K e reflita sobre as questões ao final.

A Companhia Manufatureira K é uma empresa tradicional que produz uma linha de máquinas e ferramentas de precisão. O diretor da fábrica cuidava da fábrica e do pessoal da produção. Como não tinha auxiliares ou assessoria, encarregava-se pessoalmente de todos os problemas de produção e da fábrica, por meio de contatos pessoais frequentes e contínuos com todos os chefes de departamento sob suas ordens. Todavia, ocorreu um grande aumento de pedidos e os planos de produção foram ampliados. A direção da empresa percebeu que a direção da fábrica criava uma supercentralização de autoridade e solicitou ao diretor da fábrica que tomasse as seguintes providências para reduzir a excessiva centralização: 1. Criar uma organização fabril mais adequada, com um Departamento de Compras, Departamento de Controle de Produção e um Departamento de Processos de Fabricação. Para a Direção da empresa, estes órgãos são importantes para o seu desempenho industrial.

2. Aumentar a produção em um nível determinado pela Direção.

capítulo 3

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O diretor da fábrica propôs uma estrutura organizacional do tipo funcional. Foi selecionado um elemento para encarregar-se das tarefas de Chefia de Compras e para a criação de um futuro Departamento de Compras. A função de Controle de Produção foi delegada a um novo empregado, que seria gerente de produção. Além disso, o diretor da fábrica propôs e recebeu autorização para ampliar os meios de produção, de forma que permitissem o aumento desta, de acordo com as exigências da Direção da empresa.

Passados seis meses de atuação de acordo com este plano de organização, a Direção da empresa mostrou-se insatisfeita com os progressos de reorganização e com a expansão da produção, que deixaram a desejar. As razões apontadas para explicar o insucesso foram as seguintes: 1. Devido ao controle pessoal centralizado de todas as operações da fábrica, segundo métodos muito bem estabelecidos e contatos pessoais intensos, o diretor da fábrica tinha dificuldades em ajustar-se à nova estrutura organizacional, em delegar autoridade adequada aos seus subordinados e solucionar os problemas por meio dos canais hierárquicos adequados.

2. Com o forte incremento das atividades sindicais, um fator até agora inexpressivo, o Diretor da fábrica se encontrava sobrecarregado com os problemas trabalhistas e o tempo que devia dedicar a estes problemas desviava a sua atenção dos problemas urgentes da fábrica.

Ao terminar o período de seis meses, a Direção da empresa decidiu realizar uma outra revisão da estrutura organizacional da fábrica, em um novo ensaio para melhorar o seu desempenho. Depois desta segunda revisão, a estrutura organizacional da fábrica passou a consistir em seis chefes de departamento, que devem atuar conjuntamente, como uma comissão (comitê) para tomar as decisões da política da fábrica. Os departamentos e os chefes são os seguintes:

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capítulo 3

Direção Comissão presidida pelo engenheiro-chefe Engenheiro chefe

Engenheiro de processo

Diretor da fábrica

Gerente de produção

Chefe de compras

Diretor de relações trabalhistas

Engenharia e pesquisa

Processo de fabricação

Fábrica e equipamento

Produção

Compras

Relações trabalhistas

Mestres Essa nova estrutura é do tipo funcional e de comitê. Cada chefe de departamento tem autoridade sobre todos os mestres da fábrica em questões concernentes ao seu departamento.

Quando surgem problemas que afetavam mais de um departamento, reúne-se o comitê, com a participação de todos os membros interessados. Cada um deles tem a mesma autoridade e a assembleia de seus componentes toma decisões sobre o caso.

O engenheiro-chefe preside as reuniões e quando os membros do comitê não conseguem chegar a um acordo, atua como árbrito. Quando um chefe de departamento ultrapassa seus limites de autoridade, o assunto é levado à consideração de seus colegas, pois é questão que reclama a reunião do comitê. Tomadas as decisões, é dever de cada chefe de departamento realizar aquelas fases relacionadas com o seu departamento na organização.

Reflita sobre as vantagens e falhas da primeira reorganização da fábrica e os possíveis motivos do seu insucesso.

Pense nas vantagens e falhas da segunda reorganização da fábrica e suas possíveis consequências no futuro da empresa.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 258-260)

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LEITURA Acesse http://www.scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf e leia o artigo “Empowerment: ciclo de implementação, dimensões e tipologia”. O trabalho trata da implantação do empowerment e sua relação com as estruturas organizacionais, os estágios evolutivos das áreas funcionais e a administração de recursos humanos.

Leia mais sobre como selecionar designs organizacionais visando resultados no livro “Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações”, escrito por Henry Mintzberg, publicado pela Editora Atlas.

Leia o artigo “Como nasce um produto”, publicado pela Revista Exame no link http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0939/noticias/como-nasce -produto-429105, que caracteriza todo o processo de lançamento da Oral-B Pró Saúde pela Procter & Gamble no Brasil.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALMEIDA, A. R. M. Material de aula da disciplina administração mercadológica do Prof. Dr. Ricardo Almeida, UNIRG, 2008. Disponível em: <http://www.ricardoalmeida.adm.br/index. php>. Acesso em: 10 set. 2014.

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CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2000.

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o cliente. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

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84 •

capítulo 3

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MARANHÃO, M.; MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.

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McCARTHY, E. J. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. São Paulo: Atlas, 1997.

MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI Jr., P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.

OLIVEIRA, D. P. R. Introdução à administração: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2009.

SCHIFFMAN, L. G., KANUK, L. L. Consumer behavior. New Jersey: Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.

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SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

SORDI, J. O. D. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo: Saraiva, 2005.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO Neste capítulo, compreendemos que a atividade de organização da empresa envolve a estruturação das áreas e da relação entre elas. Também estudamos quais são as principais contribuições que a área de marketing tem para o empreendimento e como planejá-la. No próximo capítulo, estudaremos mais duas importantes áreas funcionais de uma empresa: a área de produção e operações e a área de recursos humanos, que mais recentemente tem sido designada de área de gestão de pessoas.

capítulo 3

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4 Gestão de produção e operações e gestão de pessoas

4 Gestão de produção e operações e gestão de pessoas Um empreendedor precisa dominar os princípios gerais que regem as principais áreas de uma empresa. A área de Produção e Operações tem como responsabilidade garantir a produção de um bem ou a prestação de um serviço. Aspectos relacionados ao projeto de bens e serviços, do processo de produção, das tecnologias de automação e da qualidade são alguns dos temas que fazem parte da administração de produção e operações. Considerando a circunstância de criação de uma empresa, o empreendedor também deve planejar o número e os perfis dos profissionais necessários para o empreendimento e, uma vez criada a empresa, há que se conduzir ações específicas de Recursos Humanos, as quais têm como objetivo contribuir para a produção de resultados efetivos para a organização (BATEMAN; SNELL, 1998).

OBJETIVOS Depois de estudar esse capítulo, você será capaz de identificar as principais atribuições da área de Produção e Operações e compreender os aspectos que envolvem o planejamento do projeto do produto e do sistema de transformação. Você também poderá argumentar como planejar um sistema de gestão de pessoas baseado em competências, cujos pressupostos impactam nas decisões de recrutamento, seleção, desenvolvimento, avaliação de desempenho e remuneração.

REFLEXÃO Você deve se lembrar que, ao planejar a criação de uma empresa, o empreendedor deve planejar um conjunto de atividades que envolvem as principais áreas funcionais de uma empresa. No capítulo anterior, estudamos o planejamento das atividades de marketing. Neste capítulo, estudaremos as áreas de Produção e Operações e Gestão de Pessoas.

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capítulo 4

4.1 Planejando a área de produção e operações A essência de toda e qualquer empresa (indústria, comércio ou prestadora de serviços) é atender às necessidades de seus consumidores. Mas como isso ocorre nas empresas? As empresas atendem às necessidades dos seus consumidores oferecendo-lhes um ou vários produtos, que assumem a forma de bens ou de serviços. É a função (ou área de) produção a responsável pelas atividades e decisões relacionadas à produção e entrega desses produtos.

CONCEITO A Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço (MOREIRA, 2000).

A partir de agora, podemos estabelecer que independentemente se o que a empresa gera é um bem tangível ou um serviço, ambos podem ser considerados produtos. Assim, em empresas mais voltadas para a produção de bens (industriais), geralmente essa área é denominada de Produção, Manufatura ou Fabricação. Já nas empresas que produzem tipicamente serviços, a denominação mais utilizada para a área que planeja e fornece o serviço é Operações.

As principais atribuições da área de produção e operações de uma empresa são: Projeto • Projeto da produção de maneira geral • • • • • •

Projeto dos bens e dos serviços Projeto dos processos produtivos Estudo dos tempos Projeto das tecnologias de automação Projeto da rede e da localização das operações produtivas Projeto do arranjo físico, ou seja, do layout

Planejamento e controle • Planejamento da capacidade produtiva • Previsão e planejamento da demanda • Planejamento da produção • Planejamento das necessidades de materias

capítulo 4

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• Planejamento e controle de estoque • Planejamento da cadeia de suprimentos • Planejamento de projetos Controle e melhoria • Controle da produção • Qualidade • Prevenção de falhas • Melhorias da produção 4.1.1 O Processo de Transformação Em linhas gerais, a finalidade de toda e qualquer empresa é produzir algum tipo de produto (bem ou serviço). Chamamos de processo de transformação o uso de recursos (inputs) para mudar o estado ou condição de algo para produzir bens ou serviços (outputs) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

A figura 18 apresenta o modelo de transformação usado para descrever o processo de produção.

Recursos a serem transformados Inputs Materiais Informações Consumidores Input Instalações Máquinas Pessoal

Processo de Transformação

Output

Bens e serviços

Recursos de Transformação Inputs

Figura 18 – Modelo do processo de transformação Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

Ao explodir os elementos do modelo, podemos visualizar quais são os principais inputs e outputs de um processo de transformação (figura 19).

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capítulo 4

Recursos a serem transformados Inputs Materiais Informações Consumidores Input Instalações Máquinas Pessoal

Processo de Transformação

Output

Bens e serviços

Recursos de Transformação Inputs

Figura 19 – Modelo expandido do processo de transformação Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).

O processo de transformação está diretamente ligado à natureza dos inputs a serem transformados, isto é, materiais, informações e consumidores.

Processamento de materiais 1. Transformação das propriedades físicas dos materiais: é o caso da maioria das operações de manufatura (fábricas), que transformam matéria-prima em produtos acabados. Por exemplo: usina siderúrgica, que transforma minério em ferro em aço.

2. Mudança de localização: ocorre nas empresas de entrega de encomendas que mudam os materiais de lugar. Podemos citar como exemplo as empresas de transporte de carga e os correios.

3. Mudança de posse: empresas de varejo que alteram o status (situação) de propriedades dos materiais. Por exemplo: lojas de departamentos, pequenos varejistas e revendedores de automóveis.

4. Estocagem: empresas que estocam ou acomodam materiais. Por exemplo, um armazém ou centro de distribuição.

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Processamento de informações 1. Transformação das propriedades informativas das informações: transformação de dados em informações. Por exemplo: empresas de consultoria e de contabilidade.

2. Mudança de posse das informações: caso das empresas de pesquisa de mercado.

3. Mudança de localização das informações: caso das empresas de telecomunicações 4. Estocagem de informações: provedores de Internet, bibliotecas, arquivos em geral, os quais mantêm as informações “estocadas” disponíveis e organizadas.

Processamento de consumidores 1. Transformação das propriedades físicas: como os cabeleireiros e cirurgiões plásticos, que transformam características físicas dos clientes.

2. Acomodação de consumidores: hotéis e pousadas, por exemplo.

3. Mudança da localização dos consumidores: como as operações de transporte (ônibus, metro, avião).

4. Transformação do estado fisiológico: ocorre quando há a mudança de estado das características biológicas dos indivíduos. É o caso dos serviços hospitalares.

5. Transformação do estado psicológico: como as operações de entretenimento em geral, como teatros, televisão, rádio, e também os serviços de orientação e atendimento psicológico.

4.1.2 Características dos bens e serviços Os dois tipos principais de outputs gerados por um processo de transformação são os bens e serviços ou ainda um misto dos dois.

Vejamos agora algumas diferenças entre bens e serviços.

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Bens: • são tangíveis.

• podem ser estocados.

• são transportáveis.

• a sua fabricação geralmente não tem interação direta com o consumidor.

• exemplos: mesa, automóvel, computador, entre outros.

Serviços: • são intangíveis e intransportáveis, embora os meios para produzi-los sejam tangíveis e transportáveis; • os serviços não podem ser estocados; • a sua produção tem alto nível de contato com o consumidor; • exemplos: um corte de cabelo, a consulta de um médico, um atendimento de venda, entre outros.

Você deve perceber ao seu redor que muitas operações (empresas) produzem apenas bens, enquanto outras, apenas serviços. Mas existe uma parcela grande de empresas que produzem um composto dos dois, ou seja, bens e serviços em conjunto. Observe pela figura 20, as operações produtivas e os seus outputs gerados. Veja que na maioria delas a produção é um misto de bens e serviços.

Clínica psicoterápica

Consultoria gerencial

Serviços de sistemas de informática

Restaurante

Fabricante de máquinasferramentas especiais

Fundição de alumínio

Produção de petróleo

Bens puros

Tangível Pode ser estocado A prudução precede o consumo Baixo nível de contato com o consumidor Pode ser transportado A qualidade é evidente

Intangível Não pode ser estocado A prudução e o consumo são simulâneos Alto nível de contato com o consumidor Não pode ser transportado É difícil julgar a qualidade

Serviços puros

Figura 20 – Outputs da maioria das operações Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002)

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4.1.3 Planejamento do produto Segundo Baxter (2011), a introdução de novos produtos é uma ação cada vez mais importante no ambiente concorrencial do mercado contemporâneo. Porém, trata-se também de uma atividade custosa e arriscada, com elevadas taxas de fracasso. Segundo o mesmo autor, produtos que passaram por um processo de planejamento mais completo e detalhado possuem mais chances de êxito.

As etapas do projeto de um novo produto seguem comumente as etapas esquematizadas na figura 21.

Oportunidade de negócio

Especificação do projeto

Projeto conceitual

Projeto da configuração

Projeto detalhado

Projeto para fabricação

Figura 21 – Etapas do projeto do produto Fonte: Elaborada a partir de Baxter (2011).

No começo, ideias preliminares, por vezes apenas esboçadas, passam por uma avaliação inicial para a identificação de uma oportunidade de negócio. A partir dessa oportunidade reconhecida, as ideias são selecionadas e formalizadas em um projeto conceitual, que especifica a forma e a função do produto, assim como a relação esperada com o cliente. O conceito é testado novamente no mercado e, em caso de aprovação, passa-se as especificar a configuração do produto. Deve-se levar em conta que essas etapas raramente se desenvolvem de forma linear e há diversas reformulações do projeto frente ao retorno dos

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clientes e à pesquisa em relação a matérias-primas e processos de fabricação.

Caso o projeto de configuração seja avaliado como adequado, o passo seguinte é se especificar os desenhos detalhados do produto para se fabricar o primeiro protótipo. Um protótipo é uma primeira versão do produto. Trata-se de um exemplar que permite o teste de desempenho e a identificação da reação de clientes potenciais.

A pressão por novos lançamentos, entretanto, tem imposto às empresas uma capacidade de liderar o planejamento e lançamento de produtos de forma cada vez mais rápida. O tempo que a empresa gasta para lançar um novo produto é denominado, no mundo dos negócios, de time to market. Quanto mais uma empresa demora para lançar um produto, mais suscetível ela fica à ação dos concorrentes.

Assim, a engenharia simultânea, proposta de Clausing (1994) e Prasad (1996), marca a introdução dos times multifuncionais de projetos liderados por um gerente de projetos com autoridade superior aos gerentes funcionais.

Ainda, na linha de trabalho de Pugh (1991), a engenharia simultânea propõe uma maior integração entre os envolvidos no processo de desenvolvimento, envolvendo fornecedores e orientando todo o processo para o atendimento da satisfação do cliente.

Dessa forma, essa abordagem é baseada em processos que fornecem maior entendimento das atividades (processos simultâneos, foco na qualidade, custos e entrega, ênfase na satisfação do cliente, e ênfase no benchmarking competitivo) e a cooperação entre os membros da equipe (inclui a integração da organização, o envolvimento dos funcionários e as relações estratégicas com os fornecedores). E também marca o aumento do grau de paralelismo das atividades de desenvolvimento (atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados ciclos de aprovação).

CONCEITO Benchmarking competitivo é uma comparação direta entre concorrentes no mesmo mercado ou em mercados similares da empresa. A intenção é gerar melhorias com base nos resultados desse estudo comparativo.

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4.1.4 Planejamento do processo de transformação Ao planejar o processo de transformação, o empreendedor deve levar em conta a natureza do produto. Por exemplo, bens e serviços têm sistemas de produção diferentes. Vejamos: Sistemas de produção em manufatura 1. Produção contínua: o sistema de produção contínua é utilizado por empresas que produzem alto volume de produto, sem modificações por um longo período de tempo. O ritmo de produção é acelerado e as operações são executadas sem interrupção ou mudança. Como exemplos de sistemas de produção contínua podemos citar: produção de papel e celulose e produção de energia elétrica (hidrelétrica).

2. Produção em lotes: de acordo com Chiavenato (2004), esse é o tipo de produção das empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Cada lote de produção é dimensionado para atender um determinado volume de vendas previsto em um determinado período de tempo. Terminado um lote de produção, a empresa inicia imediatamente a produção de outro lote, e assim por diante.

Por essa característica, esse tipo de produção também é conhecido por produção intermitente. Exemplo: produção de medicamentos e alguns alimentos (margarina, leite etc.).

3. Produção sob encomenda: o sistema de produção sob encomenda é aquele cuja produção tem início apenas depois de a empresa receber o pedido. Apenas após a assinatura do contrato de compra e venda (que pode acompanhar o pagamento total ou parcial), que a empresa produzirá o produto para o cliente. Um exemplo é o caso da Dell, que inicia a produção depois que o cliente acessa o site da empresa, escolhe o produto e realiza o pagamento.

4. Produção por projetos: Às vezes, o produto é tão exclusivo que o seu processo de produção assume uma característica de projeto, ainda que também possa ser classificado como um produto feito sob encomenda. Por exemplo, a produção de um navio pode ser entendida como um

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projeto na medida em que o produto é único. Ao contrário, nem sempre a produção sob encomenda pode ser classificada como por projetos.

No caso da Dell, um computador produzido sob encomenda não se trata de um projeto, pois ele não é exclusivo. Vários consumidores podem demandar o mesmo modelo de computador.

Sistemas de produção em serviços 1. Serviços profissionais: segundo Slack, Chambers e Johnston (2002) os serviços profissionais são definidos como organizações de alto contato, em que os clientes despendem tempo considerável no processo de serviço. Proporcionam alto nível de customização, e o processo de serviço é altamente adaptável para atender as necessidades individuais dos clientes. São exemplos de serviços profissionais: consultores de gestão, arquitetos, cirurgiões, auditores, advogados, entre outros.

2. Lojas de serviços: são caracterizadas por possuir contato com o cliente, alta customização, volume de clientes e liberdade de decisão. Lojas de serviços compreendem bancos, lojas em ruas comerciais, escolas, restaurantes, entre outros (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

3. Serviços de massa: Os serviços de massa compreendem muitas transações de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca customização. Baseiam-se predominantemente em equipamentos e são orientados para o produto. Incluem supermercados, aeroportos, serviços de telecomunicações, emissoras de televisão (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Especificamente quanto aos sistemas que processam grandes volumes, sejam eles materiais ou clientes, deve-se destacar que a concorrência acirrada tem levado as empresas a adotarem estratégias de customização em massa. A customização (ou personalização) em massa permite que a empresa produza grandes quantidades, atendendo às especificidades de grupos do que clientes ou até mesmo às suas necessidades individuais. Por exemplo, ao comprar um Fiat Uno, o cliente pode escolher a cor do painel e de alguns acessórios internos para combinar com a cor do carro. Até antes, nenhuma outra montadora oferecia essa possibilidade de personalização.

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Uma prática que ajuda a empresa a explorar economias de escala, ao mesmo tempo que proporciona um maior nível de customização, é o postergamento. Há diversos produtos que compartilham estruturas comuns e a sua diferenciação é obtida por apenas parte das peças e dos processos de fabricação. Na prática do postergamento, os elementos diferenciadores são colocados no fim do processo e, dessa forma, as etapas iniciais da fabricação são comuns a diversos produtos.

A definição do sistema de produção deve ser acompanhada pela definição das operações necessárias para a produção do bem ou a prestação do serviço, a sequência em que elas ocorrerão e os tempos de cada uma. Como toda operação envolve o emprego de máquinas e equipamentos, a atividade de previsão de demanda ajudará o empreendedor a dimensionar a capacidade produtiva do empreendimento a partir do volume planejado de operações e das perspectivas de crescimento do negócio. No caso das operações de serviços, o número de empregados tende a ter um impacto muito maior sobre a capacidade produtiva (ou capacidade de atendimento) do que máquinas e equipamentos.

4.1.5 O Just in Time (JIT) e a filosofia da produção enxuta De maneira geral, podemos dizer que a produção JIT tem como premissa a redução do tempo de fabricação e a diminuição dos estoques, estabelecendo o fluxo entre materiais utilizados de maneira a reduzir os estoques e, assim, diminuir os desperdícios com: • Espera de material para fabricação • • • •

Excessivo transporte de materiais Grande volume de peças em estoque Excesso de produção causado por um planejamento inadequado Tempo com consertos

A orientação para a redução dos desperdícios de material e de tempo, bem como a preocupação com a qualidade, constituem a base da filosofia da produção enxuta. No sistema JIT, o controle de produção é feito pelo kanban, que é um instrumento de informação por meio do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema de puxar a produção.

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CONEXÃO Não há como falar em sistema JIT sem falar na Toyota, precursora desta filosofia. Entre no site da Toyota Brasil e conheça um pouco mais sobre a história da companhia, bem como seus princípios: <http://www.toyota.com.br/sobre_toyota/historia.asp>

4.1.6 Cadeia de suprimentos Uma organização apenas fabrica produtos ou se capacita para oferecer serviços tendo em vista o seu uso pelos clientes. Esses produtos e serviços, preparados em alguns pontos geográficos específicos, precisam ser colocados à disposição em um número variado de localidades, algumas vezes ao redor do mundo. Por isso, onde produzir, onde vender e a forma com que se distribui produtos e serviços são decisões chave para qualquer empresa.

Para Ballou (2008, p. 29), a cadeia de suprimentos é “um conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias primas são convertidas em produtos acabados”. Chopra e Meindl (2011) simplesmente consideram a cadeia de suprimentos como todos os estágios que estão envolvidos para atender o pedido de um cliente.

Dessa forma, ao criar uma empresa, o empreendedor deve planejar e realizar as seguintes atividades quanto à administração da cadeia de suprimentos: • • • • • •

Estabelecimento de parcerias com fornecedores e revendedores Coordenação do fornecimento de matérias-primas Processamento de pedidos Administração de estoques Transporte e armazenamento de suprimentos e produtos acabados Coordenação das atividades de distribuição dos produtos

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4.2 Planejando a área de gestão de pessoas O uso intensivo da informação, o risco como fator decisório e a difícil união entre a gestão de pessoas e competitividade impulsionam ações complexas de trocas de informações, sistemas virtuais e infinitas formas de viabilizar uma melhor sintonia entre as necessidades da empresa e das pessoas (FRANÇA, 2009).

As organizações são constituídas por pessoas, assim a pedra fundamental da gestão está em desenvolver os colaboradores dentro de um ambiente favorável no qual se promova resultados legítimos de produtividade, qualidade, desenvolvimento humano e competitividade sustentável.

Kilimnik e Sant’Anna (2006) destacam que um alinhamento entre competências organizacionais e humanas é essencial, o que exige mudanças profundas na estrutura, sistemas de gestão, comunicação, tomada de decisão, políticas e práticas de Recursos Humanos e, principalmente, na mentalidade, nos valores e na cultura organizacional.

Nesse contexto, as atividades de Recursos Humanos decorrem de planejamento, programação e avaliação das atividades de gestão de pessoas, o que envolve: recrutamento, seleção, desenvolvimento, retenção, remuneração e avaliação dos colaboradores.

Dutra (2009, p. 127) afirma que “o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao desenvolvimento das pessoas que fazem parte da organização”. Alguns autores caracterizam esse desenvolvimento a partir da capacidade que os indivíduos têm para agregar valor à organização por meio das competências que possuem e desenvolvem ao longo do tempo.

Para Fleury (2002), competência é um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Assim, a gestão por competências é constituída por práticas modernas de gestão de pessoas, que devem prezar pelo desenvolvimento de competências individuais que apoiem a estratégia da empresa, ou seja, que estimulem comportamentos, habilidades, conhecimentos, atitudes e experiências desejáveis pela organização.

4.2.1 Análise, descrição e especificações de cargos Podemos definir análise de cargos como o processo de estudar e coligir informações relacionadas com as atribuições, responsabilidades e requisitos de

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um cargo específico. Enquanto a descrição de cargos é o relato organizado e factual das tarefas de um cargo específico (o que faz, como faz, para que faz).

E por último as especificações de cargos é o detalhamento das qualificações necessárias ao desempenho adequado de um cargo em termos de requisitos, responsabilidades e condições de trabalho.

CONCEITO A análise de cargos tem uma função importante que é a de possibilitar oportunidades iguais de emprego. Uma vez que ela permite que os empresários, ou seja, os empregadores recrutem, selecionem e avaliem as pessoas a partir do desempenho esperado no cargo em questão. Evidenciando a necessidade de saber qual o conteúdo do cargo, o que por sua vez requer a utilização de uma minuciosa análise de cargos, que pode ser obtida por métodos de levantamento de dados (DESSLER, 2003).

4.2.2 Recrutamento Há diversas fontes de Recursos Humanos no mercado e para se encontrar os candidatos mais adequados a empresa deve realizar o diagnóstico e a localização dessas fontes, visando recrutar e selecionar os profissionais para cada vaga de que dispõe. Há dois tipos de recrutamento: interno e externo.

Recrutamento externo: consiste na busca do candidato fora da empresa, ou seja, no mercado de trabalho. A opção pelo recrutamento externo deve ser feita, primordialmente após avaliação sobre a alocação de pessoas que já estejam empregadas na empresa, mas há casos em que se faz a opção direta pelo recrutamento externo. Em períodos de rápidas mudanças, o recrutamento externo apresenta-se como um recurso importante, ou seja, como uma alternativa para trazer para dentro da empresa novas ideias, posturas, atitudes e conhecimentos.

Recrutamento interno: podemos entender por recrutamento interno como a procura de candidatos na própria empresa para preenchimento de uma vaga.

A efetividade do recrutamento interno pede a divulgação adequada da existência da vaga, ou seja, o lançamento de cargo, informando sobre os requisitos necessários e as características do cargo. O recrutamento interno tende a pro-

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mover a motivação dos funcionários, uma vez que há a valorização das pessoas da casa. Em contrapartida, a empresa pode experimentar um aumento da competição interna, uma vez que as oportunidades internas podem ser escassas.

4.2.3 Seleção O processo de escolha de pessoas sofre influência do mercado de trabalho. Selecionar pessoas em situações nas quais existem muitas empresas e muitas vagas da mesma natureza é bastante diferente de selecionar pessoas ou para uma vaga diferenciada ou com disponibilidade de mão de obra abundante.

Segundo Hanashiro, Teixeira e Zaccareli (2008) a globalização provocou profundas reestruturações nos processos de contratações, principalmente, devido aos avanços tecnológicos que permitem que as pessoas sejam recrutadas muito mais facilmente.

O empreendedor pode seguir os seguintes procedimentos ao contratar os profissionais (ALMEIDA, 2004): • Planejar as contratações, o que envolve analisar e descrever os cargos e traçar o perfil dos candidatos • Realizar estudos e pesquisas de mercado • Melhorar a imagem da empresa, tornando a divulgação das vagas mais atraentes • Utilizar múltiplas fontes de captação • Manter um pool atualizado de talentos • Fazer uma triagem dos candidatos mais adequados • Combinar diferentes técnicas de seleção e, se possível, pedir para que o candidato execute uma tarefa antes da entrevista • Utilizar entrevistas estruturadas, apoiadas em competências e desempenho • Buscar referências sobre os candidatos

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4.2.4 Desenvolvimento Os profissionais da área de Recursos Humanos têm papel primordial em criar oportunidades de desenvolvimento para os funcionários. Para Gil (2001), a função do desenvolvimento é propiciar oportunidades para o crescimento profissional e não desenvolver no funcionário capacidades para realizar as atividades do cargo que ocupa. Portanto, podemos definir que o processo de desenvolvimento é voltado ao crescimento do indivíduo em nível de conhecimento, habilidade e atitude, a longo prazo, ou seja, o que permite o desenvolvimento da carreira do profissional.

O processo de treinamento e desenvolvimento, para Chiavenato (1999), é cíclico e contínuo e pode ser dividido em quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Na etapa de diagnóstico é feito um levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento que irão satisfazer os objetivos da organização. “As necessidades de treinamento e desenvolvimento se referem as carências no desempenho atual e passado e a possibilidade de alcançar o novo patamar que se almeja” (CHIAVENATO, 1999, p. 299).

No desenho é feito a elaboração do programa de treinamento e desenvolvimento para atender as necessidades diagnosticadas na etapa anterior. Para Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 138)

O sucesso nos programas de treinamento e desenvolvimento, mais que da capacidade da empresa para identificar as necessidades de implantá-los, depende de utilizar as informações obtidas no processo de levantamento para elaborar programas adequados.

Na implementação, a escolha do método de treinamento e desenvolvimento é fundamental para o sucesso do programa. É ampla a variedade de métodos disponíveis para desenvolver as habilidades e competências planejadas e cabe à organização identificar o mais adequado para atingir os resultados estabelecidos.

Na avaliação de desempenho é verificado se o investimento realizado nos profissionais está sendo aplicado na organização, ou seja, deve-se medir o retorno e o impacto do programa de treinamento e desenvolvimento. Para Marras (2002, p. 173) “a avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo em período e área específicos”.

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4.2.5 Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho deve ser realizada em função dos objetivos e propostas previamente planejados. Os objetivos da avaliação de desempenho são: (a) proporcionar a adequação dos indivíduos aos cargos e à organização; (b) identificar o estágio atual e as potencialidades de desenvolvimento profissional de cada funcionário; (c) gerar subsídios para a estruturação de programas de treinamento e de desenvolvimento de pessoal; e (d) proporcionar a identificação de funcionários que apresentam desempenho diferenciado e as respectivas ações a serem tomadas.

Para Limongi-França (2007), o desempenho pode ser medido por meio de quatro formas: • Pela produção: a partir de informações de volume de vendas, unidades produzidas e lucro.

• Por informações pessoais: como taxa de rotatividade, absenteísmo, número de queixas registradas.

• Pela administração por objetivos: que irá medir se o funcionário alcançou as metas e objetivos previamente definidos no tempo estipulado.

• Pelas medições subjetivas: a partir da iniciativa, liderança e a atitude do funcionário.

Para Chiavenato (2004), a avaliação pode ocorrer por meio de diversos mecanismos, que podem, inclusive, serem utilizados de forma combinada. São eles: • Autoavaliação.

• Gerente ou superior imediato.

• Subordinado e o superior, em conjunto.

• A equipe de trabalho.

• Avaliação 360º, ou seja, todas as pessoas envolvidas, por exemplo: superior imediato, subordinado, colegas, clientes e fornecedores. Essa avaliação mostra com maior fidelidade a progressão do avaliado.

• Comissão de avaliação.

• A área de Recursos Humanos.

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4.2.6 Retenção A escolha de pessoas para participar de uma equipe de trabalho está longe de ser um processo isolado em gestão de pessoas. Ela está diretamente ligada a políticas de treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e plano de carreira.

Isso se deve ao fato de que existe no processo seletivo uma relação de reciprocidade, pois tanto a empresa escolhe a pessoa como a pessoa escolhe a empresa. Por isso, é importante que a empresa ofereça condições atraentes que estimulem os candidatos a aceitarem o convite da organização e permanecerem trabalhando nela. Isso se chama política de retenção de talentos, que compreende programas de remuneração, recompensas, benefícios, serviços sociais, condições de trabalho e qualidade de vida no trabalho.

Para Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008), se a empresa não dispõe de uma remuneração imediata convidativa nem de plano de carreira atrativos ou possibilidades de desenvolvimento, torna-se difícil conseguir contratar candidatos com a capacidade desejada, quer sejam internos quer sejam externos.

A empresa deve elaborar estratégias para que as pessoas contratadas sintam-se motivadas a permanecer na organização agregando valor. Para isso, o orçamento disponível para futuros treinamentos, a política de remuneração e o plano de carreira podem constituir trunfos de atratividade e oferecem margem de negociação de salários (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008).

4.2.7 Remuneração e benefícios O pacote de remuneração compreende o salário e outros aspectos como os benefícios que a empresa oferece ao empregado. São considerados benefícios os pacotes sociais, como plano de saúde, previdência privada, vale-alimentação, vale-refeição, participação nos lucros e resultados (PLR) etc. Especificamente quanto à PLR, deve-se destacar que ela é assegurada por lei (Constituição Federal) e a empresa tem duas alternativas: uma é seguir a convenção coletiva, que estabelece parâmetros de pagamento, e a outra é constituir um programa próprio baseado em indicadores de resultados, o qual precisa ser homologado pelo sindicato. A PLR não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de qualquer encargo trabalhista.

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A remuneração pode ser dividida em: • salário fixo ou nominal: corresponde ao salário fixo que os indivíduos recebem pelo cargo que ocupam.

• Remuneração variável: corresponde ao pagamento de salário variável e oferecimento de incentivos mediante o atingimento de metas.

Há que se destacar que a política salarial, bem como de benefícios, são instrumentos que podem ajudar a empresa atrair e reter os profissionais adequados a sua estrutura e objetivos. O empreendedor pode optar por estabelecer uma política salarial abaixo da média de mercado, na média e acima da média. Cada uma terá um impacto em termos do tipo do profissional (qualidade da mão de obra) que a empresa atrairá. Ou seja, uma política de remuneração abaixo da média de mercado tenderá a atrair os profissionais menos qualificados, já que aqueles mais gabaritados certamente buscarão por oportunidades melhores.

No caso de uma empresa recém-criada, que ainda enfrenta fragilidade financeira, uma possibilidade é convidar os profissionais chave para se tornarem sócios da empresa, de modo a compensar os salários mais baixos inicialmente.

ATIVIDADE 1. Quais são os principais tipos de inputs de um processo de transformação?

2.

Explique quais as principais perguntas que um empreendedor precisa responder no processo de planejamento das atividades de Produção e Operações.

3. Explique por que uma empresa recém-criada costuma ter dificuldades para contratar profissionais altamente qualificados. Como o empreendedor poderia reverter esse quadro?

REFLEXÃO Entender mal as necessidades dos clientes e introduzi-las de forma equivocada no projeto pode causar problemas que serão percebidos somente depois que o produto ou serviço foi comercializado. Isso pode ser especialmente verdade quando os projetistas estão motivados somente pelas possibilidades excitantes que uma nova tecnologia oferece. Por exemplo, mui-

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tos dos assim chamados “edifícios inteligentes” que usam tecnologias de informação sofreram sérios problemas no início.

Um edifício adotou “persianas inteligentes” em suas janelas. Esperava-se que subissem e descessem em resposta à quantidade de luz solar que incidia sobre a janela. A iluminação exterior era amostrada a cada sete minutos. Em um dia ensolarado, esperava-se que as persianas permanecessem fechadas, e quando houvesse nuvens, ficariam na parte superior para deixar passar a luz.

Infelizmente, quando o sol passava atrás de uma pequena nuvem, as persianas podiam subir e ficar lá por sete minutos. Em dias com nuvens intermitentes, as persianas subiam e desciam o tempo todo, causando aborrecimento ao pessoal, especialmente os que usavam vídeos de computador. O problema foi “resolvido” com o empilhamento de livros na parte inferior das persianas, até que os motores arrebentassem.

Outro edifício possuía salas de conferência nas quais as luzes eram ativadas por sensores no forro, que reagiam a movimento e calor. As luzes acendiam-se automaticamente quando as pessoas entravam na sala. Infelizmente, este era o único mecanismo pelo qual as luzes se acendiam ou apagavam, de forma que se alguém queria mostrar slides, todos na sala deveriam sentar-se quietos até que as luzes se apagassem. http://pt.scribd.com/doc/93435736/Texto-2-Tecnologia-Com-Problemas Com base no texto reflita sobre as questões: a) Por que todos os sistemas descritos no caso podem ser vistos como fracassos? b) Como você poderia ter assegurado que os erros cometidos pelos projetistas de sistemas não tivessem ocorrido?

LEITURA Leia o artigo “A inspiração veio da Espanha”, que explica como a Riachuelo aumentou seu lucro em mais de 50% em um ano ao integrar as operações da fábrica com a rede de lojas. O texto encontra-se no link http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0965/noticias/ inspiracao-veio-espanha-544185.

Leia o artigo “Os novos trabalhadores do Brasil”, que trata sobre a vinda de trabalhadores estrangeiros para o Brasil e as competências diferenciadas que possuem. O texto encontrase no link http://www.glight.com.br/novo/noticias.php

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NO PRÓXIMO CAPÍTULO No próximo capítulo, estudaremos os aspectos contábeis e financeiros na gestão de uma empresa. Também analisaremos como escrever um plano de negócios, que é um “documento que contém motivação, caracterização, forma de operar, estratégias, bem como o plano para viabilizar as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreendimento” (SALIM, 2010, p. 4).

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5 Noções de contabilidade e administração financeira e a elaboração do plano de negócios

5 Noções de contabilidade e administração financeira e a elaboração do plano de negócios Ao abrir uma empresa, o empreendedor deve realizar todas as análises de viabilidade econômica e financeira do empreendimento. Tais análises compreendem aspectos ligados, principalmente, à rentabilidade do empreendimento e ao prazo do retorno do investimento. Nesse capítulo, estudaremos algumas noções de contabilidade e finanças. E veremos como construir um plano de negócio, que é um documento no qual o empreendedor apresenta o planejamento de produtos e serviços a serem oferecidos, o diferencial deles em relação aos produtos concorrentes, o estudo do comportamento dos competidores, das potencialidades e dos pontos fracos da empresa, além de uma análise de todos os recursos necessários para a operacionalização do empreendimento.

OBJETIVOS Esse capítulo tem como objetivo apresentar as noções básicas de contabilidade e administração financeira para empreendedores e a importância de se realizar o planejamento da empresa por meio da elaboração do plano de negócio. Assim, estudaremos como desenvolvê-lo e o roteiro para a sua concepção.

REFLEXÃO Você deve se lembrar que a criação de uma empresa envolve o planejamento de uma série de atividades e das áreas funcionais. Estudamos, por exemplo, as atribuições das áreas de marketing, produção e operações e recursos humanos. Neste capítulo, conheceremos conceitos gerais de contabilidade e alguns instrumentos de análise financeira que os empreendedores podem utilizar no processo de criação de uma empresa.

5.1 Contabilidade para Empreendedores A Contabilidade é um dos principais instrumentos de auxílio à tomada de decisão e é responsável por coletar, registrar, processar e interpretar os dados fi-

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nanceiros e a situação patrimonial de uma empresa. É por meio dela que os resultados das ações e estratégias adotadas são demonstrados e transformados em valores monetários.

Em Contabilidade, o primeiro pressuposto é de que existe uma pessoa (consideremos a pessoa jurídica) para a qual será feita a contabilidade. Essa pessoa é chamada entidade contábil. Também consideramos que a entidade contábil não tem prazo determinado para acabar. Ou seja, partimos da premissa de que o empreendimento terá continuidade por um período indeterminado. Portanto, o segundo postulado contábil refere-se à continuidade.

Para cumprir seus objetivos, a Contabilidade adota como princípios: a) Denominador comum monetário: determina que os valores apresentados nos relatórios contábeis são expressos na mesma moeda. b) Custo histórico como base de valor: os registros dos itens contábeis são efetuados com base no valor de aquisição. Esse princípio uniformiza a mensuração dos fatos contábeis. c) Realização da receita: a receita é reconhecida no período em que foi gerada, mesmo que a venda seja a prazo. d) Confrontação da despesa: as receitas realizadas no período devem ser confrontadas, no mesmo período, com as despesas que possibilitaram a sua geração. Assim, a apuração do resultado de um período deve considerar as receitas realizadas, diminuídas das despesas que foram sacrificadas para a sua obtenção.

O exercício da Contabilidade segue, como convenções, o seguinte: a) Conservadorismo: nas previsões de resultados, o contador, por precaução, sempre será conservador, evitando criar expectativas otimistas que possam não se confirmar. Segundo essa convenção, os ativos e receitas são contabilizados pelo menor valor, e as obrigações e despesas pelo maior valor. b) Consistência: sempre será utilizado o mesmo critério e regras para contabilizar um evento, evitando distorções nas demonstrações contábeis de um período para outro. c) Objetividade: os eventos contábeis serão sempre registrados da maneira mais coerente e objetiva possível, baseados em documentos hábeis como notas fiscais, recibos, extratos bancários etc. d) Materialidade: Na materialidade, as avaliações são, basicamente, de natureza quantitativa. A natureza da transação quase sempre afeta a res-

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posta, ou seja, um item pode ser de valor insignificante no meio de transações rotineiras, mas poderá ser importante se estiver ocorrendo pela primeira vez, em circunstâncias anormais.

5.2 Demonstrações financeiras As demonstrações financeiras são constituídas por relatórios que classificam e quantificam as contas de uma empresa. As mais utilizadas são o balanço patrimonial, a demonstração de resultados do exercício e a demonstração do fluxo de caixa.

5.2.1 Balanço patrimonial Para compreender o Balanço Patrimonial, inicialmente é necessário conhecer um conceito básico demonstrado nesse relatório: origens = aplicações. Todas às vezes que recebemos um dinheiro, originado do nosso trabalho ou de um empréstimo que fizemos no banco, utilizamos esse valor em alguma coisa. Ou seja, nenhuma parte desse dinheiro fica perdida sem que você saiba onde foi utilizada. Na empresa, também é assim: todo o recurso que entra é aplicado (utilizado) nela mesma e, por meio da contabilidade, é feito esse controle. Enfim, a contabilidade controla o patrimônio (riqueza) da empresa.

Você pode estar pensando...

— Mas se o dinheiro para a abertura da empresa (capital inicial) ainda não foi utilizado para comprar ou pagar nada, onde ele está aplicado?

No caixa da empresa. O caixa também é uma forma de aplicação do recurso.

Isso porque, quando nos referimos ao Balanço Patrimonial, o termo aplicação indica onde o dinheiro foi colocado ou em que ele foi usado. Não propriamente que foi feita uma aplicação financeira que renda juros.

Retomando o conceito de que todas as origens de recursos possuem aplicações, graficamente podemos ilustrar esse conceito na seguinte figura, demonstrando o patrimônio de uma entidade (para quem é feita a contabilidade).

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Patrimônio de uma entidade Aplicações Origens BENS e DIREITOS

Capital de terceiros Capital próprio

Total das aplicações de recursos = total das origens de recursos

No Balanço Patrimonial está demonstrado exatamente de onde veio o dinheiro da empresa, ou seja, as origens dos recursos e onde esses recursos foram aplicados. Os tipos de origens de recursos ou de capital são: capital de terceiros (pessoas que não são as proprietárias do negócio) e capital próprio (proprietários da empresa e os lucros gerados pela própria empresa).

TIPOS DE ORIGENS DE RECURSOS Empréstimos/financiamentos em bancos Compras a prazo dos fornecedores Outras contas a pagar

Capital de terceiros é exigido no prazo e precisa ser devolvido

Sócios ou acionistas (capital inicial)

Capital próprio

Resultados da atividade da empresa (lucros)

não precisa ser devolvido; não será exigido

Esses recursos (capital) obtidos de terceiros e dos sócios/empresa são aplicados em bens e direitos da empresa. Os bens são as instalações, as máquinas, os equipamentos, os veículos, o dinheiro (moeda no caixa), os estoques, entre outros. Os direitos são as contas a receber dos clientes, os investimentos em ações que a empresa possua, os depósitos em contas bancárias (direito do saque), entre outras. Ambos possuem a característica de serem mensuráveis monetariamente.

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Patrimônio de uma entidade

APLICAÇÕES dos recursos

ORIGENS dos recursos

Total das aplicções de recursos = total das origens de recursos Quando uma empresa faz um financiamento e compra uma máquina, a origem do recurso ($) é o capital de terceiros (banco que fez o financiamento) e a aplicação é a máquina (considerado um bem da empresa).

No caso da empresa que usa o capital inicial e os lucros para a compra de novas instalações (prédio), a origem do recurso é o capital próprio (dos sócios) e a aplicação é o prédio adquirido.

Tendo compreendido essa lógica da Contabilidade, podemos passar a aplicá-la ao relatório contábil mais importante que é o Balanço Patrimonial. Transferindo esses conceitos para o Balanço, temos as seguintes denominações:

ORIGENS Capital de terceiros

DENOMINAÇÃO NO BALANÇO PATRIMONIAL Passivo

REPRESENTA... todas as obrigações (dívidas) que a empresa possui. a riqueza líquida da empresa, re-

Capital próprio

Patrimônio líquido

cursos que ela não deve a ninguém, são próprios (capital inicial e lucros)

APLICAÇÕES Bens e direitos

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DENOMINAÇÃO NO BALANÇO PATRIMONIAL Ativo

REPRESENTA... as aplicações que a empresa possui em bens e direitos

Seguindo a mesma lógica contábil, sempre visualizaremos o Balanço Patrimonial com a seguinte estrutura:

Balanço patrimonial

ATIVO Bens e Direitos

Capital de terceiros

PASSIVO

ATIVO

PATRIMÔNIO LÌQUIDO

Capital Próprio

Origens

Se estamos seguindo a mesma lógica, podemos aqui deduzir a equação básica da contabilidade.

SE:

TOTAL DAS APLICAÇÕES DE RECURSOS = TODAL DAS ORIGENS DE RECURSOS ENTÃO...

ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO

O Balanço Patrimonial é uma demonstração resumida e estática (como uma foto) da situação financeira e patrimonial da empresa em um determinado momento. A maioria dos países adota essa forma de representação: valores Ativos do lado esquerdo e Passivos (dívidas com terceiros ou capital de terceiros) com o Patrimônio Líquido (capital próprio) do lado direito.

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De acordo com o artigo 178 da Lei no 6.404/76, “No Balanço, as contas serão classificadas segundo os elementos do patrimônio que registram e agrupadas de modo a facilitar o conhecimento e a análise da situação financeira da companhia”.

Esse artigo da lei deixa claro que a demonstração deverá ser objetiva e clara para quem estiver fazendo uso da informação contábil e, que o objetivo da Contabilidade é o de facilitar o conhecimento da situação financeira da empresa e mais, servir como informação de apoio a analise financeira dessa empresa.

5.2.2 Demonstração de resultados do exercício (DRE) Nessa demonstração é apurado o resultado, lucro ou prejuízo, que é, então, transferido para a conta lucros ou prejuízos acumulados no Patrimônio Líquido do Balanço Patrimonial após um exercício social (um ano).

Apuração do lucro bruto O lucro bruto é resultado da Receita menos os Custos necessários na produção (fábrica) ou compra das mercadorias vendidas (comércio). Para chegar ao valor do lucro bruto, basta deduzir o custo das mercadorias vendidas, que em empresas produtivas é chamado custo do produto vendido e em empresas de serviços, custo dos serviços prestados. Nas empresas comerciais, esse custo abrange todos os gastos feitos na compra das mercadorias. Já em empresas que possuem um processo produtivo, o custo abrange todos os gastos realizados na fabricação (mão de obra, matéria-prima, energia elétrica etc.). Além dos impostos sobre as vendas, devem ser descontados neste momento todas as devoluções de vendas que ocorreram no período e todos os abatimentos (descontos) concedidos. Veja um exemplo na tabela 5.1.

RECEITA BRUTA DE VENDAS

100.000

(–) Impostos sobre vendas ICMS

(18.000)

PIS

(650)

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RECEITA BRUTA DE VENDAS Cofins

100.000 (7.600)

(–) Deduções Abatimentos

(500)

Devoluções

0

(=) Receita operacional líquida

73.250

(–) Custo das mercadorias vendidas

(30.000)

(=) Lucro bruto

43.250

Tabela 5.1 – Exemplo de apuração do lucro bruto de uma empresa fíctícia Fonte: Elaboração própria.

Apuração do lucro operacional Esse resultado mostra qual o desempenho da atividade da empresa obtido pela diferença entre o lucro bruto e as despesas operacionais. Para fins de cálculo do lucro operacional é preciso deduzir as seguintes despesas, independentes se foram feitas à vista ou a prazo: • Despesas administrativas: gastos necessários para administrar a empresa. Gastos no escritório (salários, aluguéis, materiais de escritório, depreciação de móveis e equipamentos de informática, assinaturas de jornais etc.) e relacionados à direção da empresa (os salários dos diretores, denominados honorários fazem partes dessas despesas).

• Despesas com vendas: referem-se aos gastos de promoção do produto até a entrega ao consumidor. Incluem as despesas com pessoal de vendas, comissões, publicidade e até a estimativa de perdas com falta de pagamento de duplicatas (devedores duvidosos).

• Despesas financeiras: são os pagamentos de juros, taxas bancárias etc.

Também deve ser considerado aqui, conforme a Lei das Sociedades Anônimas, o valor das receitas financeiras referentes aos juros obtidos com aplicações financeiras. Então, na prática, não são apenas despesas financeiras, mas sim o resultado financeiro líquido (despesas menos receitas). Segundo Marion (2005), o ideal é indicar com detalhes esse confronto entre despesas financeiras e receitas financeiras, demonstrando os seus respectivos valores. capítulo 5

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Apuração do lucro antes e depois do Imposto de Renda O lucro antes do Imposto de Renda (LAIR) é obtido subtraindo despesas não operacionais e/ou adicionando receitas não operacionais. Essas receitas e despesas caracteristicamente são aleatórias, imprevisíveis, e não possuem relação direta com a atividade da empresa. Por exemplo, quando uma empresa que fabrica roupas vende um de seus carros. Trata-se, portanto, de uma receita não operacional, pois ela não se relaciona com a atividade da empresa.

Para apurar o lucro depois do Imposto de Renda, basta deduzir o valor do Imposto de Renda a pagar do Lair.

Apuração do lucro líquido Para apurar o lucro líquido, basta deduzir do lucro antes do IR, as participações, de acordo com o estatuto da empresa, de debêntures (títulos de dívida), de empregados, administradores e contribuições para instituições ou fundos de assistência ou previdência dos empregados. Podemos, então, passar a ter uma visão geral da Demonstração do Resultado do Exercício com uma breve descrição das contas, conforme mostra o quadro 5.1.

CONTA Receita bruta de vendas

(–) Deduções

DESCRIÇÃO Valor das vendas de produtos, mercadorias ou serviços Podem ser três tipos: devoluções de produtos, abatimentos e impostos sobre renda

(=) Receita operacional líquida (–) Custos das mercadorias vendidas

Incluem todos os gastos consumidos na produção ou compra de bens ou serviços comercializados

(=) Lucro bruto (–) Despesas operacionais

Despesas administrativas Despesas com vendas

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Gastos com atividades da empresa mas não relativas à produção Gastos com supervisão, gestão e controle de empresa Gastos com comercialização, comissões

CONTA

DESCRIÇÃO Gastos com juros (confrontados com as receitas de

Despesas financeiras

juros)

(=) Lucro operacional (–) Despesas não operacionais

(+) Receitas não operacionais

Outras despesas sem relação a atividade da empresa (ex.: prejuízos com vendas de imobilizados) Outras receitas sem relação a atividade da empresa (ex.: lucro em vendas de imobilizados

(=) Lucro antes do imposto de renda (LAIR) (–) Provisão para imposto de renda

Valor reconhecido a pagar relacionado ao imposto de renda

(=) Lucro depois do imposto de renda (+) Participação

Parte do lucro destinado a empregados, administradores, contribuição previdenciária

(=) Lucro líquido Quadro 5.1 – Descrição resumida das contas da DRE Fonte: Adaptado de Bruni e Famá (2006, p. 79).

5.2.3 Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) A DFC indica a origem de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como a aplicação de tudo o que saiu. Evidencia os fluxos de caixa gerados pela organização e mostra os fluxos gerados nas atividades operacionais, nas atividades de financiamento e de investimento. É uma demonstração dinâmica, que evidencia a movimentação do dinheiro. Veja o exemplo apresentado na tabela 5.2.

DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA Entrada de dinheiro Receitas

360.000

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DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA (–) Saídas de dinheiro Salários pagos

(60.000)

Materiais pagos (do total comprado de R$ 110.000 faltar pagar R$ 40.000 e foi pago R$ 70.000

(70.000)

Prestações do imóvel pagas (12x R$ 20.000)

(240.000)

Compra móveis

(30.000)

(=) Déficit do período

(100.000)

Tabela 5.2 – Exemplo de fluxo de caixa de uma empresa fíctícia Fonte: Elaboração própria.

5.3 Contabilidade de custos A Contabilidade de Custos pode ser definida como o segmento ou área da Contabilidade que trata especificamente de elaborar técnicas, métodos, procedimentos e fundamentos teóricos visando à mensuração, à classificação e à avaliação das mutações patrimoniais relacionadas às operações internas da empresa, objetivando a obtenção do custo de determinados bens ou serviços (IUDÍCIBUS, 2000). Tais custos irão compor o valor do estoque e o custo do produto ou serviço vendido.

Princípios contábeis aplicados à Contabilidade de Custos industrial Como visto e exposto por Martins (2009), o valor dos estoques dos produtos fabricados pelas empresas deveria representar, de fato, o montante equivalente ao valor de compras. Dessa forma, passaram a fazer parte do custo dos produtos os valores dos fatores de produção que eram necessários para sua obtenção.

Inicialmente, a Contabilidade de Custos tinha o objetivo principal de avaliar os estoques e os custos para demonstração de resultado em nível de divulgação das demonstrações contábeis aos usuários externos. Contudo, atualmente, a

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Contabilidade de Custos tornou-se um importante instrumento gerador de informações para planejamento, controle e tomada de decisões internas à empresa.

Martins (2009) lista três grupos dentro dos quais a Contabilidade de Custos pode cumprir seu papel. São eles: 1. Inventariar e ativar os produtos fabricados e vendidos Conhecer o valor final dos produtos acabados e em processamento; confeccionar demonstrativos do custo de produção de cada produto fabricado; elaborar demonstrativos do CPV (Custo dos Produtos Vendidos), CMV (Custo da Mercadoria Vendida) e ainda o custo dos Serviços Prestados; elaborar demonstrativos de resultados.

CONEXÃO Mais aspectos sobre os conceitos e as diferenças entre a Contabilidade Financeira e Gerencial podem ser obtidos pela deliberação número 29 de 1986 – Estrutura conceitual básica da contabilidade da Comissão de Valores Mobiliários – CVM, no site: www.cvm.gov.br

2. Planejar e controlar as atividades econômicas: Analisar o comportamento dos custos, tanto por meio de análise vertical quanto de análise horizontal; promover orçamentos empresariais com base no custo de fabricação; estabelecer o custo-padrão de fabricação; definir as responsabilidades no processo de produção; decidir sobre o preço de venda de cada item de produção; determinar o volume da produção (além do ponto de equilíbrio, porém dentro da capacidade física da empresa).

3. Servir como instrumento para tomada de decisão: Eliminar, criar, aumentar ou diminuir a linha de produção de certos produtos; produzir ou adquirir já pronto no mercado; formar preço de venda ou princing; aceitar ou não encomendas; alugar ou comprar, terceirizar ou produzir.

O objetivo de mensurar estoques e resultado da empresa não deixou de ser um dos focos da Contabilidade de Custos. Porém, a função de controle e auxílio à tomada de decisão passou a ser determinante para a eficácia de um sistema de custos no que tange à satisfação das necessidades dos usuários da Contabilidade

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Com relação ao processo de contabilidade de custos, apesar de todo o avanço encontrado na Contabilidade de Custos, pode ser observado que o processo básico para chegar aos objetivos almejados por esta contabilidade não foi modificados, mas sim otimizado.

5.4 Orçamento De acordo com Lunkes (2009), o orçamento empresarial pode ser definido como um plano dos processos operacionais para um determinado período. Tal autor afirma que o orçamento é uma forma representativa dos objetivos econômico-financeiros a serem atingidos por uma organização, expresso por intermédio da formalização das projeções de suas receitas e de seus gastos.

Para se fazer as projeções, deve-se definir uma unidade de tempo. Quando o orçamento é elaborado por uma organização, normalmente, a unidade de tempo utilizada é o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quando um ano está terminando, faz-se a projeção de receitas e gastos para todos os meses do ano que irá se iniciar.

Além de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o orçamento é um instrumento de planejamento das atividades de uma organização, também o ressaltam como instrumento de controle. Para que o orçamento seja utilizado como instrumento de controle, basta que, por intermédio de relatórios gerenciais, as projeções sejam comparadas com os resultados efetivamente obtidos.

5.5 Análise da situação econômico-financeira da empresa A análise das demonstrações contábeis, segundo Assaf Neto (2010), visa relatar, com base nas informações fornecidas pelas empresas, a posição econômico-financeira atual, as causas determinantes da evolução apresentada e as tendências futuras.

Matarazzo (2010) comenta que, por meio da análise, podemos extrair informações das demonstrações contábeis para a tomada de decisões. Tais demonstrações fornecem uma série de dados sobre a empresa. A análise das demonstrações contábeis visa transformar esses dados em informações. O processo de análise será mais eficiente à medida que as informações produzidas possuírem mais qualidade, ou seja, apresentarem confiabilidade, veracidade, exatidão etc.

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No processo de elaboração de uma análise das demonstrações contábeis, é muito importante que façamos a distinção entre dados e informações. Em relação a este tema, Matarazzo (2010) apresenta as seguintes definições: • Dados: são números ou descrição de objetos ou eventos que, isoladamente, não provocam nenhuma reação no leitor; • Informações: representam, para quem as recebe, uma comunicação que pode produzir reação ou decisão, frequentemente acompanhada de um efeito-surpresa.

O primeiro passo para se elaborar a análise das demonstrações contábeis é produzir informação por meio do processamento de dados (ver figura 22). Posteriormente, os analistas avaliarão as informações obtidas, visando conhecer aspectos da situação econômico-financeira da organização que está sendo analisada.

Fatos ou eventos econômicofinanceiros

Processo Contábil

Demonstrações contábeis = dados

Técnica de Análise das Demonstrações

Informações financeiras para a tomada de decisão

Figura 22 – Sequência do processo de análise Fonte: Matarazzo (2010, pág. 04)

O grau de excelência de uma análise das demonstrações contábeis, segundo Matarazzo (2010), é dado exatamente pela qualidade e extensão das informações financeiras que forem geradas pelo processamento dos dados contábeis.

Este comentário também é apresentado por Iudícibus (2009), ao afirmar que a análise das demonstrações contábeis é a arte de saber extrair informações financeiras úteis dos dados contábeis, ressaltando que tais informações poderão variar de acordo com o objetivo econômico que o analista tiver em mente.

Pelo fato de inexistir um método científico comprovado de relacionar as informações obtidas de forma que se obtenha uma mesma conclusão por diferentes analistas, Iudícibus (2009) considera uma arte a análise das demonstrações contábeis. Na verdade, apesar da existência de cálculos formalizados e técnicas desenvolvidas para o processo de análise, as conclusões sobre a situação econômico-financeira da organização analisada são subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista.

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Apesar da existência de cálculos formalizados e técnicas desenvolvidas para o processo de análise das demonstrações contábeis, as conclusões sobre a situação econômico-financeira da organização analisada são subjetivas, ou seja, podem variar de analista para analista.

Em relação a este tema, Assaf Neto (2010) afirma que é impossível sugerirmos uma sequência metodológica ou um instrumental científico capazes de fornecer diagnósticos sempre precisos das organizações. A forma como são utilizados os indicadores de análise é particular de cada analista, levando em consideração, além do conhecimento técnico, a experiência e a própria intuição de quem faz a análise. Dessa forma, com o mesmo conjunto de informações, dois analistas podem chegar a conclusões um pouco ou totalmente diferentes. No entanto, provavelmente, dois analistas com um comprovado nível de experiência e com o mesmo nível de conhecimento do ramo de atividade da empresa chegarão a conclusões bem próximas, porém dificilmente essas conclusões serão idênticas.

Para Ribeiro (2009), os analistas das demonstrações contábeis não são videntes nem adivinhos. Sua função é analisar dados concretos aplicando fórmulas de acordo com sua experiência contábil e, a partir disso, é capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre no desempenho dos últimos períodos analisados.

O produto da Análise das Demonstrações Contábeis são relatórios escritos em linguagem corrente. Na medida do possível, recomenda-se o uso de gráficos como auxiliares para simplificar as conclusões mais complexas. Ao contrário das demonstrações contábeis, os relatórios de análise devem ser elaborados como se fossem dirigidos a leigos, ainda que não o sejam, isto é, sua linguagem deve ser inteligível por qualquer mediano gerente de empresa, gerente de banco ou gerente de crédito. As demonstrações contábeis apresentam-se carregadas de termos técnicos e suas notas explicativas são feitas exclusivamente para técnicos, a tal ponto que permitem frequentemente manipulações e acobertamentos. Assim, a Análise das Demonstrações Contábeis deve assumir também o papel de tradução dos elementos contidos nas demonstrações contábeis.

MATARAZZO (2010, pág 05)

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Os principais índices que um empreendedor pode utilizar são: Margem de lucratividade • Margem bruta: mede, em termos percentuais, quanto sobrou da receita líquida da empresa depois de incorridos os custos de venda.

Margem bruta =

Lucro Bruto Receita Líquida

• Margem líquida: mede, em termos percentuais, quanto sobrou da receita líquida da empresa depois de incorridos todos os custos e despesas.

Margem líquida =

Lucro Líquido Receita Líquida

Taxas de Retorno • Retorno sobre o investimento total: mede, em termos percentuais, a rentabilidade obtida na utilização dos ativos da empresa.

Retorno sobre o investimento total =

Lucro Líquido A tivo Total

• Retorno sobre o capital próprio: mede, em termos percentuais, a rentabilidade obtida na utilização do capital investido pelos sócios.

Retorno sobre o capital próprio =

Lucro Líquido Patrim ônio Líquido

• Ponto de equilíbrio: é o ponto no qual a receita de vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. É muito importante para o empreendedor, que passa a enxergar a partir de que momento seu empreendimento começa a dar lucro. Martins (2003) afirma que o ponto de equilíbrio indica a capacidade mínima que a empresa deve operar para não ter prejuízo.

Ponto de equilíbrio =

Custo Fixo Custo V ariável 1− (Receita Total)

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É importante destacar que o retorno financeiro é resultado de uma atividade de planejamento bem estruturada. Cada decisão que o empreendedor toma é refletida nos resultados financeiros da empresa. Assim, o empreendedor deve avaliar o risco e o retorno do investimento que, geralmente, são medidas diretamente proporcionais. Ou seja, quando o maior é o risco, maior tende a ser o retorno. Por outro lado, empreendimentos menos arriscados tendem a oferecer taxas de retornos menos atraentes.

5.6 O plano de negócio enquanto instrumento de planejamento O plano de negócio “serve para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de ação para o futuro” (DORNELAS, 2011, p. 4).

Portanto, trata-se de “um documento que contém motivação, caracterização, forma de operar, estratégias, bem como o plano para viabilizar as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreendimento” (SALIM, 2010, p. 4).

Essas considerações nos levam a concluir que o plano de negócio também é útil para replanejar empreendimentos já estabelecidos e que, por algum motivo, precisam passar por um processo de reestruturação. Não são raros os casos em que o empreendedor sequer realiza as previsões de vendas ou o levantamento das despesas e, sem ter refletido sobre as estratégias para garantir o sucesso do negócio, depara-se com uma série de problemas que podem levar ao fechamento da empresa.

Estudo do SEBRAE (2011) revela que a taxa de sobrevivência para empresas brasileiras constituídas em 2006 com até 2 anos de atividade foi de 73,1%. Ou seja, cerca de 26% delas encerraram suas atividades ao longo de 2008. E esse número aumenta conforme passam os anos. A taxa de mortalidade foi de aproximadamente 56% para empresas com 3 anos de existência constituídas em 2001 e de quase 60% para empresas com 4 anos de operação constituídas em 2000.

Destaca-se que esses números variam de acordo com a região do país na qual as empresas estão instaladas (figura 23). Enquanto na região sudeste a última taxa de mortalidade apurada é de 23,6%, na região norte esse número salta para 34% (SEBRAE, 2007).

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100,0%

50,0% 23,6%

28,3%

26,9%

30,9%

31,7%

34,0%

0,0% Sudeste

BRASIL

Sul

Nordeste

Centro-Oeste

Norte

Figura 23 – Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos constituídas em 2006, por regiões do país.

Fonte: SEBRAE (2011, p. 18).

Ante as elevadas taxas de mortalidade de empresas que se verifica, cabe esclarecer os principais motivos que nelas resultam. Para quase 70% das empresas extintas, as falhas gerenciais se configuram como a razão mais importante para o encerramento das suas atividades, com destaque para: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado (SEBRAE, 2007).

Portanto, fica claro que a elaboração do plano de negócio é um dos aspectos cruciais para aqueles que desejam abrir suas empresas. E além do próprio empreendedor, muitos são os interessados que podem vir a se beneficiar do plano de negócio, tais como (DORNELAS, 2011): • Parceiros, por meio dos quais há a possibilidade de estabelecer alianças; • Incubadoras de empresas, que selecionam as empresas candidatas às vagas de incubação com base nos planos de negócios.

• Bancos comerciais, para decidir sobre a concessão de financiamento.

• Investidores bancos de investimento, que analisam os projetos para aportar capital nessas empresas.

• Fornecedores, para decidirem sobre o oferecimento de crédito.

• Clientes potenciais, cujo plano de negócio poderá servir para vender a ideia do produto.

O fato é que com a aquisição de habilidades gerenciais e a realização do planejamento do negócio, as chances de sucesso são muito maiores. Lembrando que há vários manuais com instruções de como redigi-lo (SALIM, 2010; DOR-

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NELAS, 2011; MAXIMIANO, 2006). Eles abordam, em geral, os mesmos aspectos, salvas pequenas especificidades ou apresentam alguma variação na ordem em que esses elementos são apresentados no plano de negócio. Assim, adotaremos a seguinte estrutura, cujos itens serão discutidos nas próximas seções: • Sumário executivo • Planejamento estratégico • Plano de marketing • Plano operacional • Plano de recursos humanos, organização e gerência • Plano financeiro

A fim de facilitar a atividade de planejamento do empreendedor, o SEBRAE de Minas Gerais desenvolveu um software de apoio gratuito para a elaboração de planos de negócio, cujo download pode ser feito pelo link http://www.sebraemg.com.br/BibliotecaDigital/SoftwarePlanodeNegocio20.aspx. Existem outros considerados mais completos e robustos, como o Empreenda!, o Profit e o Make Money, porém são pagos embora não sejam muito caros (SALIM, 2010).

5.6.1 Sumário executivo O papel do sumário executivo é conquistar o leitor do plano. Lembre-se de que esse documento poderá ser apresentado a um investidor, que muitas vezes não dispõe de tempo nem tem interesse em analisar minuciosamente as centenas de planos que lhes são enviados. Portanto, o sumário deve ser claro, conciso e objetivo, resumindo todos os aspectos do plano em um espaço entre três e cinco páginas (SALIM, 2010).

Embora ele seja a primeira parte da proposta, você só será capaz de escrevê-lo depois de ter elaborado todo o plano. Neste item apresenta-se uma noção sucinta do que é o empreendimento, no sentido de entusiasmar o leitor de que sua ideia é viável. O sumário executivo deve abordar o seguinte: a) Descrição do conceito do negócio e da oportunidade b) Breve identificação do que será ofertado c) Definição do mercado-alvo e projeções d) Vantagens competitivas e fatores-chave de sucesso

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5.6.2 Planejamento estratégico O planejamento estratégico deve contemplar as análises de fatores internos e externos ao empreendimento. Assim, nesse capítulo você deverá apresentar uma análise dos ambientes político, econômico, social e tecnológico (PEST), bem como análises de pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades (SWOT), dentre outras. Um bom plano estratégico deve conter as seguintes análises: a) Análise PEST: identificação e análise das variáveis ambientais que podem influenciar no negócio direta ou indiretamente, positiva ou negativamente, com base em dados históricos e presentes, seguindo a ordem: i) ambiente político-legal - leis municipais, estaduais e federais, agências governamentais e grupos de pressão que interferem no empreendimento; ii) ambiente econômico - panorama da distribuição e mudanças no poder de compra e mudança nos padrões de gastos dos consumidores; iii) ambiente sociocultural - persistência dos valores culturais e mudanças nos valores culturais secundários que afetam o comportamento do consumidor e iv) ambiente tecnológico - mudanças tecnológicas decorrentes das inovações dentro do segmento de atuação da empresa. b) Análise SWOT: essa análise sintetiza o diagnóstico de cenários com base em todo o contexto do projeto analítico da análise PEST, classificando oportunidades e ameaças do ambiente externo e forças e fraquezas do ambiente interno. Nesta parte são definidos os principais e mais relevantes apontamentos do conjunto analítico. Forças: são características internas, controláveis pela empresa que devem favorecer sua atuação.

Fraquezas: são características internas, controláveis pela empresa que podem prejudicar sua atuação. Oportunidades: são forças ambientais, não controladas pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica. Ameaças: são forças ambientais, não controladas pela empresa, que criam obstáculos a sua ação estratégica. c) Análise da concorrência: desenvolve o estudo de concorrência apoiado no composto de marketing de cada um (produto, preço, praça, ações de comunicação e investimentos de marketing e comunicação) e respectivas forças e fraquezas, analisando cada concorrente em relação aos diferenciais competitivos e posicionamento, bem como outras informações disponíveis que possam gerar base estratégica para o seu empreendimento.

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d) Análise do público-alvo: descrição das características dos diversos públicos-alvo e os mercados geográficos pretendidos, tais como benefícios desejados, hábitos de consumo, poder de compra. e) Previsão de demanda: projeção da demanda pelos produtos/serviços.

5.6.3 Plano de Marketing Dentre as várias maneiras para se descrever a estratégia de marketing de um empreendimento, a mais conhecida analisa o 4Ps (produto/serviço, preço, praça, promoção). Para isso, você deverá ser capaz de responder como quer que seus produtos/serviços sejam percebidos pelos consumidores, a política de preços que será praticada, como os produtos/serviços chegarão aos consumidores e como eles ficarão sabendo dos produtos/serviços. Assim, o plano de marketing deve conter: a) Tática de vendas: definição da quantidade de vendedores, perfil dos vendedores, forma de contratação, treinamentos necessários e área de vendas. b) Distribuição: descrição da localização do empreendimento e pontos de venda, canais intermediários, região de cobertura e sistema logístico. c) Precificação: definição da política de preços adotada e o valor final do produto/serviço. d) Publicidade e promoção: definição das principais ferramentas de comunicação que deverão ser usadas para divulgar o produto/serviço. São ferramentas de comunicação: propaganda, promoção de vendas, mer-

chandising, marketing direto, venda pessoal, marketing digital, relações públicas e assessoria de imprensa.

5.6.4 Plano operacional O plano de operações apresenta a forma como o produto ou serviço será produzido. Enquanto nas operações industriais, os insumos são física ou estruturalmente transformados, na prestação de serviços a transformação é feita no próprio cliente (MAXIMIANO, 2006). O objetivo desse capítulo é apresentar o desenho e funcionamento do sistema de fornecimento, contemplando: a) Instalações: descrição das instalações em termos do arranjo físico, máquinas e equipamentos necessários para a produção dos produtos/serviços.

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b) Processo produtivo: descrição de como será o processo de produção. c) Capacidade: definição da capacidade inicial de operação da empresa para atender à demanda e projeções de aumento de capacidade.

5.6.5 Plano de recursos humanos, organização e gerência As pessoas são um fator crítico de sucesso para qualquer negócio. Assim, é extremamente relevante demonstrar a capacidade gerencial da equipe que estará à frente do empreendimento. Para isso, reforce isso por meio das qualificações e experiência profissional dos gestores, disponibilizando a súmula curricular por meio de um pequeno texto com o resumo do currículo de cada um. Além disso, o plano de recursos humanos deve prever o tamanho e o perfil do quadro de colaboradores, bem como a política de remuneração. Resumindo, o plano de recursos humanos deve conter: a) Equipe de gestão: identificação das pessoas que farão a gestão do empreendimento. b) Tamanho e perfil do quadro de colaboradores: com base no plano estratégico da organização, você deve ter desenhado o perfil do seu público-alvo. Então, deve pensar qual é o perfil do colaborador que melhor interagirá com seu público-alvo e quais são as competências, formação e habilidades que este profissional deverá possuir. Considere os seguintes pontos: i) tipo e quantidade de profissionais a serem contratados; ii) tarefas a serem desempenhadas e iii) competências e nível de instrução. c) Política de remuneração: agora que você já identificou tarefas e responsabilidades, dimensionou a força de trabalho e desenhou o perfil das contratações, resta a pergunta crucial: como remunerar essas pessoas?

Considere os seguintes pontos: i) qual é o valor médio oferecido pelo mercado em funções similares? e ii) a empresa adotará uma política salarial baseada na média do mercado, acima da média ou abaixo dela? d) Estrutura organizacional: são os critérios de departamentalização cujo desenho reflete o organograma da empresa. O organograma é a estrutura de hierarquia, como se pode visualizar no exemplo apresentado na figura 24.

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Diretor geral

Gerente administrativo -financeiro

Gerente de operações

Gestão de operações

Gestão mercadológica

Gestão financeira

Gestão de pessoas

Figura 24 – Exemplo de organograma Fonte: Autoria própria.

5.6.6 Plano financeiro O plano financeiro tem como objetivo apresentar uma visão do conjunto de receitas e despesas do empreendimento e, a partir disso, dar ideia da sua viabilidade econômico-financeira. Aqui devem ser contemplados gastos com contratação de mão de obra, encargos, treinamentos, aquisição de máquinas e equipamentos, insumos, contratação de serviço de terceiros etc. Cada item deve ser discriminado e ter seu valor orçado. Lembre-se: faça os levantamentos dos valores com muito cuidado. Superestimá-los pode inviabilizar a implantação do empreendimento ao passo que subestimá-los pode causar prejuízos e a própria interrupção dele.

Também é importante que você mencione quais as fontes de recursos. Um empreendimento pode ser financiado integralmente por recursos próprios (dos sócios ou recursos próprios externos como, por exemplo, os investimentos de capitalistas de risco ou anjos e emissão de ações, discutidos na próxima unidade), por recursos de terceiros (empréstimo bancário ou recursos de órgãos de fomento), ou por uma combinação dessas fontes.

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Nesse capítulo, você deve: a) Determinar o valor investimento inicial: refere-se ao gasto inicial que precisa ser desembolsado para iniciar o empreendimento, ou seja, todos os gastos necessários para viabilizar as operações iniciais. Utilize como guia o que projetou no plano operacional, tais como os valores com máquinas, equipamentos, instalações etc. b) Levantar os custos e despesas: referem-se aos gastos operacionais relativos ao empreendimento. Os custos são todos os gastos envolvidos com a produção ou prestação de serviços de uma empresa, enquanto as despesas são os gastos não envolvidos com a produção/prestação de serviços, mas aqueles para manter a empresa, que ocorrem independente da produção/prestação de serviços. Por exemplo: c) Empresa que produz chocolates. São custos: leite, cacau, castanha. São despesas: aluguel, energia, luz, telefone, limpeza. d) Empresa de consultoria empresarial: São custos: gastos com atendimento ao cliente como viagem, alimentação, apresentações. São despesas aluguel, energia, luz, telefone, limpeza. e) Projetar as receitas: as receitas são projetas baseadas na expectativa de vendas, quantidade esperada a ser vendida multiplicada pelo preço de venda. O preço de venda deve ser estipulado de acordo com a política de preços determinada pela empresa no plano de marketing. É muito comum o empreendedor fazer projeções para cenários otimistas, mas de acordo com a previsão de demanda feita, deve-se trabalhar com cenários prováveis de acontecer. f) Construir o fluxo de caixa e estimar o ponto de equilíbrio: o fluxo de caixa é elaborado a partir das projeções de receitas e custos e despesas. Depois de construído é possível estimar o ponto de equilíbrio, ou seja, o mês a partir do qual as entradas terão coberto as saídas de recursos. g) Identificar as fontes de recursos: o empreendedor precisa dimensionar o valor a ser captado e quais serão as fontes dos recursos.

Há muitos elementos de análise que podem ser abordados no plano financeiro. Acesse o guia do SEBRAE, desenvolvido por Rosa (2007) e saiba mais sobre como construir um plano financeiro completo, além de várias dicas para a elaboração do plano de negócio. O link é: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/797332C6209B4B1283257368006FF4BA/$File/NT000361B2.pdf

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ATIVIDADE 1. Explique o que é um plano de negócio e os motivos pelos quais o empreendedor deve elaborá-lo.

2. Qual é o principal motivo que resulta nas elevadas taxas de mortalidade das empresas nascentes?

3. Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de negócio da sua empresa.

4. Quais são os itens que geralmente compõem um plano de negócio?

5. Comente sobre a importância do sumário executivo.

REFLEXÃO Baseado em Oliva et al. (2008), a seguir encontram-se as principais questões sobre as quais deve refletir para cada um dos elementos que constitui o plano de negócio. Se você já decidiu ser um empreendedor, pense cuidadosamente sobre cada uma delas e as coloque no papel!

Conceitos a) Qual é o conceito do meu negócio (produto/serviço)? b) Em que ramo de negócio se enquadra? c) Quem é o cliente? d) O que meu produto/serviço vai fazer pelo cliente? Por quê? Onde? O que não proporciona? e) O que deveria fazer posteriormente, mas não faz agora? f) Quais são os problemas em negócios similares? g) Que oportunidades de crescimento futuro existem, nas quais se pode esperar uma operação com sucesso?

Objetivos a) O que a empresa quer ser? b) Qual é razão de existência da empresa (missão)? c) O que a empresa pode realizar?

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d) Para onde vamos encaminhá-la para o futuro? e) Quais são os interesses (ideologias) de longo prazo dos acionistas/proprietários (linha de conduta)? f) Quais os objetivos operacionais no tocante a: lucratividade, aspectos sociais/comunitários, produção, recursos humanos, finanças, tecnologia? g) Quais são seus objetivos imediatos? Os de médio prazo? E os de curto prazo? h) E quanto aos objetivos “intangíveis” ou “ocultos”? i) O que deverá representar a nova empresa, atualmente e em um futuro previsível, para seus proprietários, seu público-alvo e para a sociedade a que pertence? j) Terá recursos (humanos, técnicos, financeiros, mercadológicos) para atingir os objetivos escolhidos? k) Os objetivos escolhidos entrosam-se, formando um “todo” que satisfaça as expectativas?

Análise de mercado a) Existem intermediários? b) Qual é a sua importância? c) Onde se localiza o mercado? d) Que condições competitivas poderão afetar o negócio? e) Existem importantes influências, em nível de governo, nesse mercado? f) Que reflexos se podem esperar das mudanças econômicas, políticas e sociais? g) Quais são os pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes? h) Como ingressar nesse mercado (potencial)? i) Quais são os mercados ou grupos de clientes a que a nova empresa pretende servir?

Marketing a) Quais são os métodos de vendas/propaganda que serão usados? b) Que produtos/mercados receberão mais ênfase em termo de alocação de recursos e atenção dos empreendedores? c) Quais serão os benefícios enfatizados? d) Como se comparam aos concorrentes? e) E a política de crédito? f) Quais as bases para estas decisões: Custo? Valor adicionado? Valor por cliente? g) Quem fará o que e quando? h) Qual é o orçamento e a dimensão de despesas? i) Contingências (o que fazer) se crescer mais rápido? E se crescer menos?

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Estratégias básicas Estratégias para alcançar os objetivos a) Desenvolvimento do produto b) Desenvolvimento do mercado c) Integração da cadeia de fornecimento d) Diversificação e) Permanência no mercado Estratégia nas áreas de: a) Produção b) Marketing c) Organização d) Finanças e) Quais serão os critérios usados pela empresa para buscar e avaliar novas oportunidades de negócios?

Produção e tecnologia a) Quais são os processos tecnológicos utilizados? b) Como obtê-los? c) As possíveis tecnologias desenvolvidas pela empresa são passíveis de patenteamento? Quando elas serão registradas? Serão registradas apenas nos organismos nacionais ou nos internacionais também? d) Quais equipamentos e máquinas serão necessários? e) A fabricação será própria? f) Quais matérias-primas serão utilizadas? g) Que tipo de mão de obra será utilizada? h) Como será realizado o controle de qualidade? i) Como será a embalagem, o transporte e os reparos? j) Quem fará o quê? k) Qual é o orçamento e as dimensões das despesas?

Organização e recursos humanos a) Quem será responsável por quem e para quê? b) Quais são os incentivos materiais e psicossociais? c) E a administração salarial?

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d) Qual é o orçamento para pessoal? e) Qual a dimensão de despesas? f) E os planos contingenciais? g) Quais são as habilidades e capacidades que a organização precisará criar ou aperfeiçoar?

Finanças a) De quem depende a formação de capital? b) Quanto é necessário para lançar com sucesso a empresa? c) Qual é a expectativa da empresa em termos de receitas globais, lucro e crescimento? d) Quais são as expectativas de receita/lucro para cada produto ou agrupamento de produtos?

Forma de organização jurídica a) Qual é a forma legal escolhida? b) Quais são as vantagens e desvantagens? c) Quais são as responsabilidades e contribuições (capital/trabalho) dos sócios? d) Qual é a forma de dissolução/liquidação? e) Como é o relacionamento entre os sócios?

Formalização a) Que providências deverão ser tomadas? b) Quando serão providenciados os registros de marcas?

LEITURA Definir o conceito do negócio e descrever os produtos e serviços é uma das primeiras etapas da elaboração do plano de negócio. Assim, não devemos nos esquecer de destacar o diferencial do empreendimento em relação aos concorrentes. Abaixo é apresentado um pequeno trecho do conceito de um empreendimento no setor de alimentação, o qual vem apresentando excelentes perspectivas para o nicho de alimentos saudáveis. Vamos examiná-lo?

New Business Foods É de olho no fluxo crescente de pessoas que vão aos shoppings (aumento de aproximadamente 50% de 2000 a 2004, segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers –

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ABRASCE) que a New Business Foods surge, oferecendo uma nova opção de alimentação com um produto saudável e diferenciado dos existentes atualmente nesses locais.

Para atender este público alvo, será montado um quiosque de 5m² junto à praça de alimentação do Shopping Interlagos para aproveitamento da infraestrutura já existente no local, e para estar mais adequado aos interesses dos clientes. Após pesquisa realizada pela equipe do New Business Foods em dois grandes shoppings da cidade, constatou-se o desejo do público, representado por 19% das pessoas pesquisadas, em consumir alimentos conforme o proposto.

O produto a ser oferecido será uma nova opção de fast food voltada, principalmente, ao público que se preocupa com a qualidade de sua alimentação e do atendimento que recebe. Para tanto, a New Business Foods terá como proposta oferecer diversas combinações de lanches, desenvolvidos com produtos naturais selecionados, permitindo ao cliente a escolha de até três sabores, entre dez opções disponíveis, para combinação na montagem de seu lanche.

Após a montagem do lanche, este será acondicionado em embalagem apropriada, específica e personalizada com o nome New Business Foods.

Serão oferecidos também como complementação, sucos naturais e sobremesas, além da possibilidade de compra de um lanche New Business Foods já preparado antecipadamente, com opção de escolha entre cinco sabores pré-selecionados, conforme aqueles de maior demanda durante a semana anterior. Os sucos serão oferecidos em embalagens padrões do mercado ou na forma de expositores tipo self service, com quatro opções de sabores por semana e em quantidades de 300 ml e 500 ml. O cliente poderá escolher também entre os diversos sabores de chás existentes no mercado de marcas consagradas, apresentados em latas ou copos. Cinco sabores de salgados assados e açaí na tigela com banana e granola, em duas opções de tamanhos, montados na hora. Como sobremesas, o cliente poderá escolher entre uma salada de frutas e uma das cinco variedades de pedaços de bolos e tortas diet.

Será colocada também à disposição dos clientes New Business Foods, a opção de aquisição de pacotes promocionais contendo um lanche natural, a ser escolhido dentre cinco sabores disponíveis, acompanhado de um suco natural e salada de frutas como sobremesa.

Fonte: PORTAL PLANO DE NEGÓCIOS. New Business Foods. Disponível em: <http:// www.planodenegocios.com.br/www/index.php/plano-de-negocios/exemplos-de-pn/new -business-foods>. Acesso em: 24 abr. 2012.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSAF NETO, A. Estrutura e análise de balanços: um enfoque econômico-financeiro. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

BRUNI, A. L.; FAMÁ, R. A Contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas, 2006.

DORNELAS, J. Plano de negócios: seu guia definitivo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

IUDÍCIBUS, S. Teoria da Contabilidade. São Paulo: Atlas, 2000.

IUDÍCIBUS, S. Análise de balanços. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

LEONE, G. S. G. Custos-planejamento: implementação e controle. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

LUNKES, J. R. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MARION, J. C. Contabilidade empresarial. 11 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

MATARAZZO, D. C. Análise financeira de balanços: abordagem gerencial. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de novos negócios. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

OLIVA, F. A.; PIZZINATO, N. K.; CAVALCANTI, M.; GUILIANI, A. C. Plano de negócios. In: FARAH, O. E.; CAVALCANTI, M.; MARCONDES, L. P. (Orgs.). Empreendedorismo estratégico: criação e gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 17-33.

RIBEIRO, O. M. Estrutura e análise de balanços fácil. 8. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.

ROSA, C. A. Como elaborar um plano de negócio. Brasília: SEBRAE, 2007.

SALIM, C. S. Construindo planos de empreendimentos: negócios lucrativos, ações sociais e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. C. Orçamento na administração de empresas: planejamento e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1983.

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SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Fatores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil. 2007. Disponível em: <http://www.biblioteca.sebrae.com. br/bds/BDS.nsf/8F5BDE79736CB99483257447006CBAD3/$File/NT00037936.pdf>.

Acesso em: 20 abr. 2012.

SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Taxa de sobrevivência das empresas no Brasil. 2011. Disponível em: <http://www. biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/45465B1C66A6772D832579300051816C/$File/ NT00046582.pdf>. Acesso em: 20 abr. 2012.

EXERCÍCIO RESOLVIDO Capítulo 1 1. Como o empresário brasileiro deve estruturar suas estratégias de atuação, dada as intensas modificações do ambiente de negócios?

Ao planejar as estratégias empresariais, os empreendedores devem levar em consideração o padrão de competição do setor no qual atua. Assim, enquanto empresas que atuam em setores heterogêneos tendem a adotar estratégias de diferenciação, empresas cujos competidores têm o mesmo padrão de produto/serviço são mais propensas a adotarem uma estratégia baseada em custo.

2. Explique as principais fontes de oportunidades de negócios.

Podemos classificar as fontes de oportunidades em quatro tipos: • Novo negócio com base em novo conceito: a oportunidade deriva de uma inovação mais robusta e, em geral, uma empresa lança um produto ou serviço bastante diferente de outras soluções, além de um modelo de negócio inovador.

• Novo negócio com base em conceito existente: a oportunidade deriva da criação de uma nova empresa que visa produzir e comercializar um produto/serviço com um grau mais baixo de inovação.

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• Aperfeiçoamento do negócio: transcorrido um período de implantação da empresa, espera-se que ela consiga ampliar seu portfólio de produtos e serviços, o que representa a identificação de novas oportunidades de mercado.

• Necessidade dos consumidores: muitas vezes são os próprios consumidores que sinalizam, por meio de suas demandas, oportunidades que as empresas podem explorar.

3. Explique resumidamente os critérios que o empreendedor deve levar em consideração ao selecionar uma oportunidade de negócio.

Em linhas gerais o empreendedor deve avaliar três viabilidades ao selecionar uma oportunidade de negócio para explorar: • Viabilidade técnica: é possível produzir o produto ou oferecer o serviço? Como produzi-lo ou oferece-lo?

• Viabilidade de mercado: há mercado potencial para este produto ou serviço? Qual é o tamanho dele?

• Viabilidade econômico-financeira: dada a expectativa de faturamento e a estrutura de custos e despesas, a empresa é capaz de criar valor?

4. Quando um empreendedor deve realizar o depósito de pedido de uma patente?

“Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação” (INPI, 2012). A patente serve para proteger uma invenção e por meio dela previne-se a ação desleal de competidores. No Brasil, é passível de patenteamento produtos, processos ou ambos. O que significa que não se patenteia ideias ou qualquer outro tipo de concepção abstrata.

5. Faça uma pesquisa no site do INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial) e verifique quais são os passos para o registro de marcas.

Consulte o site no endereço http://www.inpi.gov.br

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Capítulo 2 1. Como você explicaria a lei de oferta e demanda e que fatores podem afetá-las?

A lei de oferta e demanda expressa a relação entre os agentes econômicos de um mercado. Um mercado pode ser definido como o conjunto de todos os vendedores e compradores de um determinado bem ou serviço. Quanto maior é o preço de um bem ou serviço, mais predispostos os produtores se sentem em produzi-lo. Ao contrário, quanto maior é o preço de um dado bem ou serviço, menos predispostos os consumidores se sentem em adquiri-lo. Além das quantidades e dos preços, outras variáveis podem afetar a lei de oferta e demanda: • Do lado da oferta: preço dos produtos substitutos, preço dos insumos, tecnologia, disponibilidade de crédito e condições climáticas (dependendo do produto).

• Do lado do consumo: renda dos consumidores, preço dos produtos substitutos, preço dos produtos complementares, sazonalidade e preferências.

2. Explique que elementos devem contemplar uma análise PEST. Uma análise PEST envolve uma reflexão de como os ambientes Político, Econômico, Social e Tecnológico podem afetar uma empresa. Além disso, essa análise deve resultar em um conjunto de medidas que direcionem as ações da empresa para minimizar os efeitos negativos e maximizar os impactos positivos. Por exemplo, uma análise do ambiente econômico pode levar à identificação de um cenário de baixa qualificação de mão de obra em uma região pretendida para a instalação da empresa. A partir desse cenário, o empreendedor pode avaliar uma segunda opção.

3. Tome como exemplo que pretende abrir um restaurante japonês. Faça uma análise SWOT para esse novo empreendimento.

Pratique a análise SWOT identificando de forma fictícia, eventuais pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades para a abertura de um restaurante japonês na sua cidade.

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4. Dê um exemplo de empresa e seu respectivo produto ou serviço para cada uma das estratégias de Porter, justificando a sua resposta.

ESTRATÉGIAS Diferenciação Liderança em custo Nicho ou Foco

EXEMPLOS Apple (smartphones, computadores e tablets.

GOL (transporte aéreo).

Clínica de fisioterapia esportiva (foco em atletas em recuperação)

5. Como a inovação pode contribuir para a construção de vantagens competitivas pelas empresas?

Em linhas gerais, a inovação é importante para aumentar e manter a competitividade das firmas, pois: proporciona o aumento do faturamento proveniente da venda de novos produtos e serviços, proporciona a manutenção e o aumento da participação de mercado, permite a redução de custos e o aumento da produtividade, eventualmente, permite que a empresa cobre um preço “premium” pelo produto ou serviço, fortalece a imagem das empresas e de suas marcas.

6. Explique como um empreendedor deve interpretar cada um dos componentes do modelo das cinco forças de Porter no processo de criação de uma nova empresa.

Cada um dos componentes pode ser interpretado da seguinte forma:

• Concorrentes da indústria: diz respeito ao número e à competência dos competidores que atuam no mesmo setor.

• Fornecedores: deve-se buscar entender se há ou não disponibilidade de fornecedores e compreender a força que eles podem vir a ter sobre a empresa. Quanto menor é o número de fornecedores, mais dependente a empresa fica.

• Entrantes potenciais: alguns setores têm elevadas barreiras de entrada, o que dificulta a entrada de novos concorrentes. Já em outros, essas barreiras são pequenas e rapidamente a empresa pode se deparar com uma série de concorrentes.

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• Compradores: diz respeito à quantidade e ao perfil do mercado potencial.

• Substitutos: são produtos e serviços que podem, facilmente, ser consumidos em substituição àquele que a empresa pretende vender. Quanto maior é a existência de produtos ou serviços substitutos, menor é a força que a empresa tem no mercado.

Capítulo 3 1. Qual a diferença entre responsabilidade e autoridade?

Ao observamos as linhas de comando de um organograma, podemos perceber a relação entre a responsabilidade por se realizar um conjunto de tarefas e a autoridade sobre elas. A responsabilidade é daquele que executa enquanto a autoridade é daquele que responde pela execução (ou não) dessas tarefas. Por exemplo, se os analistas de um setor não desempenharem bem o seu trabalho, muito provavelmente o gerente do setor será cobrado pelo baixo desempenho. Ou seja, os analistas têm a responsabilidade por executar as tarefas e o gerente tem a autoridade para definir quais atividades, como e quando devem ser realizadas.

2. Dentre as possibilidades de departamentalização, qual é a melhor? Justifique sua resposta.

Não se pode dizer que há uma melhor forma de departamentalização. O tipo de estrutura organizacional que uma empresa pode adotar depende de questões como o porte, áreas que são consideradas chave, disponibilidade de recursos, características dos produtos/serviços e clientes etc. Por exemplo, uma empresa nascente tem uma necessidade de flexibilidade muito maior do que uma empresa consolidada, além de possuir menos recursos. Assim, deverá priorizar por uma estrutura enxuta e que responda rapidamente às mudanças do ambiente. O que significa que os cargos tenderão a ser menos especialistas.

3. Como o empreendedor deve identificar e selecionar o mercado em que pretende atuar? Explique com base no processo de segmentação de mercado.

Por meio da estratégia de segmentação, as empresas dividem mercados grandes e heterogêneos em segmentos homogêneos, de menores dimensões, que podem ser abordados de forma mais eficiente com bens e serviços adequados às necessidades únicas desses consumidores.

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4. Explique de que forma as estratégias de Porter influenciariam as decisões estratégicas dos 4Ps de marketing.

Uma estratégia de diferenciação requer um posicionamento em termos de produto/ serviço e uma imagem de marca forte. O preço, por sua vez, deve expressar claramente a quem se destina o produto/serviço. Ou seja, uma estratégia de diferenciação corresponderá a preços mais elevados. Em termos de praça, eventualmente, displays atraentes podem ser muito importantes no caso do varejo. A distribuição deve levar em conta a área geográfica que concentra o público-alvo da empresa. Estratégias de promoção elegantes podem ser utilizadas para posicionar o produto/serviço.

No caso de uma estratégia de liderança em custo o preço é muito importante, pois em geral a empresa tem como público alvo consumidores de menor renda, ou o mercado é homogêneo ou, ainda, trata-se de um produto ou serviço com pouco valor agregado.

Assim, a distribuição deve levar em consideração a área geográfica que concentra o público-alvo da empresa, bem como as estratégias de promoção devem ser direcionadas de acordo com as características do público-alvo.

Capítulo 4 1. Quais são os principais tipos de inputs de um processo de transformação?

Os inputs de um processo de transformação são os recursos necessários para que a empresa possa produzir o produto ou oferecer o serviço. Vários são os recursos que entram no processo de transformação: máquinas e equipamentos, empregados, matérias primas, insumos, informações etc.

2. Explique quais as principais perguntas que um empreendedor precisa responder no processo de planejamento das atividades de Produção e Operações.

As principais perguntas a serem respondidas são: 1. Como será o processo de produção (ou oferecimento do serviço)?

2. Que máquinas e equipamentos serão necessários dado o tipo de processo que se pretende utilizar?

3. Como os recursos serão organizados (ou seja, como será o layout)?

4. Qual será a capacidade de produção/atendimento?

5. Como se dará o plano de expansão da capacidade?

6. Onde será a instalada a empresa?

7. Serão necessárias licenças para a implantação da fábrica/empresa?

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8. Existe regulações para o processo de produção? Quais?

9. Quanto tempo demorará a implantação da fábrica/empresa e quanto custará montar a unidade de produção/operações?

3. Explique por que uma empresa recém criada costuma ter dificuldades para contratar profissionais altamente qualificados. Como o empreendedor poderia reverter esse quadro?

A empresa nascente é financeiramente frágil. Como as vendas são baixas no começo de qualquer empresa, o faturamento tende a ser pouco expressivo e ela não tem fôlego financeiro para pagar salários competitivos. Uma das possibilidades é convidar indivíduos bem preparados para se tornarem sócios e ocuparem cargos chave. Outra forma é, por meio de aporte de recursos de investidores, capitalizar a empresa e contratar profissionais qualificados.

Capítulo 5 1. Explique o que é um plano de negócio e os motivos pelos quais o empreendedor deve elaborá-lo.

O plano de negócio “serve para planejar um empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia de ação para o futuro” (DORNELAS, 2011, p. 4). Portanto, trata-se de “um documento que contém motivação, caracterização, forma de operar, estratégias, bem como o plano para viabilizar as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros e sociais do empreendimento” (SALIM, 2010, p. 4).

2. Qual é o principal motivo que resulta nas elevadas taxas de mortalidade das empresas nascentes?

De acordo com pesquisa do SEBRAE, para quase 70% das empresas extintas, as falhas gerenciais se configuram como a razão mais importante para o encerramento das suas atividades, com destaque para: ponto/local inadequado, falta de conhecimentos gerenciais e desconhecimento do mercado.

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3. Comente sobre os potenciais interessados que podem vir a ler o plano de negócio da sua empresa.

O plano de negócios pode ser utilizado por diversos públicos, como por exemplo: • Por investidores, ao analisar a viabilidade de aportar recursos na empresa; • Por bancos, ao analisar a concessão de crédito; • Por incubadoras de empresas, ao selecionar as empresas para o processo de incubação; • Por fornecedores, ao negociar prazos de pagamento.

4. Quais são os itens que geralmente compõem um plano de negócio?

Há vários livros com instruções de como redigir o plano de negócio. Em geral, eles abordam os mesmos aspectos, salvas pequenas especificidades ou apresentam alguma variação na ordem em que esses elementos são apresentados no plano de negócio.

Assim, podem adotar a seguinte estrutura: • Sumário executivo • Planejamento estratégico • Plano de marketing • Plano operacional • Plano de recursos humanos, organização e gerência • Plano financeiro 5. Comente sobre a importância do sumário executivo.

O papel do sumário executivo é conquistar o leitor do plano. Lembre-se de que esse documento poderá ser apresentado a um investidor, que muitas vezes não dispõe de tempo nem tem interesse em analisar minuciosamente as centenas de planos que lhes são enviados.

Portanto, o sumário deve ser claro, conciso e objetivo, resumindo todos os aspectos do plano em um espaço entre três e cinco páginas. Embora ele seja o primeiro capítulo da proposta, você só será capaz de escrevê-lo depois de ter elaborado todo o plano. Nele, apresenta-se uma noção sucinta do que é o empreendimento, no sentido de entusiasmar o leitor de que sua ideia é viável. O sumário executivo deve abordar o seguinte: • Descrição do conceito do negócio e da oportunidade • Breve identificação do que será ofertado • Definição do mercado-alvo e projeções • Vantagens competitivas e fatores-chave de sucesso

capítulo 5

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