CHRO Magazine 2016 1

VOOR HR-EXECUTIVES

APRIL 2016

The Age of HR

HR aanjager van verandering Heineken CHRO Chris Van Steenbergen: “Ons vakgebied krijgt serieuze aandacht in boardroom”

Wat als uw bedrijf groeit...

terwijl

Stap over op een ge誰ntegreerd Finance- en HRsysteem waarmee u groei faciliteert.

Groei gaat niet alleen over groter worden. Groei gaat ook over slimmer opereren. Met ons ge誰ntegreerde systeem ontgint uw bedrijf nieuwe markten, wordt toptalent ge誰dentificeerd en worden beslissingen genomen op basis van feitelijke informatie. Workday geeft zelfs inzicht in vraagstukken die eerder niet verkend werden. Tenslotte is Workday het enige systeem met een klantentevredenheid van 98%. Kies voor een oplossing waarmee u blijft groeien, terwijl de concurrentie stilstaat of achterblijft.

de concurrentie bespaart?

workday.com/nl

Inhoud

6 Ramon de Kok over creativiteit

In het retaillandschap hebben veel grote ketens het zwaar.

Sommige ketens vallen zelfs om. Ramon de Kok van De Bijenkorf vertelt hoe zijn bedrijf middels creativiteit probeert te overleven. Daarnaast verhaalt hij over zijn creatieve optreden tijdens de vakbondsonderhandelingen en waarom hij hier de orders van zijn CEO negeerde.

22 CHRO of the Year: Niko Veenstra

In november ontving Niko Veenstra, destijds CHRO bij Eneco, de CHRO of the Year Award. Hij werd door de jury geprezen voor zijn visie waarin de individuele werknemer centraal staat. Veenstra hekelt dan ook beoordelingssystemen met een normaalverdeling. “Beoordelingssystemen leiden niet tot prestaties, maar tot frustraties.”

30 HR: Heinekens sleutel tot succes

Heineken CHRO Chris Van Steenbergen ziet dat zijn vakgebied tegenwoordig serieuze aandacht krijgt in de boardroom.

“De top van ons bedrijf is zich ervan doordrongen dat het selecteren en ontwikkelen van de juiste mensen DE sleutel tot duurzaam succes is.”

40 Koester performancemanagement

Binnen veel HR-afdelingen ligt het traditionele performancemanagement onder vuur. De systemen zouden het ontberen aan toekomstgerichtheid, de persoonlijke relatie met medewerkers veronachtzamen en soms zelfs tot frustraties leiden. HR-expert Tom Haak geeft echter vijf overwegingen om performancemanagement te koesteren.

44 The HR Value Proposition

Inca van Uuden deed onderzoek naar de HR Value Proposition.

Hoe heeft HR zich ontwikkeld nadat Dave Ulrich bijna 20 jaar geleden over de businesspartnerrol schreef? Uit het onderzoek blijkt dat er grote verschillen zijn in de mate waarin organisaties op HR-gebied omgaan met (technologische) ontwikkelingen. Bedrijven in de IT-sector en telecom lopen voorop.

54 Files and smiles bij Unilever

André van Heemstra was gedurende vijf jaar verantwoordelijk voor de portefeuille Personeelszaken bij Unilever. HR werd gekscherend het files-and-smiles-departement genoemd. "Archief bijhouden en mensen blij houden." Zijn taak was echter veelomvattender. Hij nam het diversiteitsbeleid op de schop en zette een project op om tot nieuwe common values te komen.

C H R O. N L | 4

CHRO Community 14 CHRO Forum: overleven in een VUCA-wereld 18 CHRO Summit: HR als katalysator van verandering

Interview 6 Creativiteit als overlevingsmechanisme 22 CHRO of the Year: Niko Veenstra 30 Heineken CHRO Chris Van Steenbergen: “Te veel focus op processen” 36 De gunfactor van Ampelmann 46 Camiel Coremans, NN Group: “HRwerk wordt kennisintensiever” 54 André van Heemstra over zijn Unilevertijd 63 HRM wordt Human Being Management

Experts & Dienstverleners 40 Koester performancemanagement!

42 Oracle 44 The HR Value Proposition 49 Robidus 52 De netwerkers van Generatie Z 58 Effectory 68 MobilXpense

Column 12 Peter Clausman 29 Hette Mollema 67 Tim Jansen

En verder 50 Creatief leiderschap 60 Succesvolle HR-analytics 70 Boekbespreking 72 The future of work 74 Colofon en agenda

Voorwoord

The Age of HR De succesvolste ondernemingen van onze tijd verbazen en verrassen ons continu door hun uitmuntende prestaties, snelheid, wendbaarheid en exponentiĂŤle groei. In hoog tempo wordt de kloof tussen de gevestigde orde en deze snelle groeiers alsmaar groter.

Dus laten we stoppen met de discussie of HR een businesspartner is of niet, maar laten we ons gezamenlijk focussen op hoe HR zijn toegevoegde waarde verder kan optimaliseren en wat de volgende stap is in een strategisch HR-beleid van de 21e eeuw.

Wat is hun geheim?

Wij zijn trots dat we u de eerste editie van het CHRO Magazine mogen aanbieden. In deze editie staat de toegevoegde waarde van HR centraal en krijgt HR het podium dat het verdient!

Dat is vrij eenvoudig; de winnaars van deze eeuw hanteren fundamenteel andere management- en organisatieprincipes. Mensen en cultuur zijn bij hen de onderscheidende factor. De meest innovatieve en baanbrekende organisaties zetten vol in op de drive van hun mensen, op de kracht van de netwerksamenleving en op een cultuur die het beste uit mensen naar boven haalt en ervoor zorgt dat een organisatie zichzelf voortdurend weet aan te passen aan de veranderende omgeving.

Hartelijke groet, Sanne van den Eijnde, Community Manager CHRO

Zij weten talent aan zich te binden en houden het ondernemerschap levend. Zij begrijpen het gigantische belang van het Human Resources-beleid op het resultaat van de onderneming.

Ik heb het genoegen gehad om de afgelopen tijd veel inspirerende CHRO’s te mogen ontmoeten en te spreken over hun visie op HR. Zij vertelden waarom en hoe de traditionele aanpak kan worden vervangen door een meer inspirerend en doeltreffend HR-beleid. Een aantal van deze gesprekken vindt u ook terug in deze eerste editie van CHRO Magazine en op CHRO.nl.

De discussie of HR nu wel of geen businesspartner is, is wat mij betreft overbodig en zinloos.

HR is een belangrijke businesspartner en is van strategisch belang voor organisaties. Immers, mensen zijn vaak de voornaamste assets binnen een organisatie!

CH R O. N L | 5

Interview

“Creativiteit is de enige manier om te overleven in retail” Volgens HR-directeur Ramon de Kok moet De Bijenkorf als retailketen theater maken.

“We verkopen weliswaar exclusieve producten die zelden in andere winkels liggen, maar je moet in tijden van internet realistisch zijn. Alles is thuis te bestellen. We moeten creatief zijn en beleving creëren voor de bezoeker”, aldus De Kok. Aan de HR-directeur de schone taak om mee te denken over het aantrekken, behouden en ontwikkelen van de juiste acteurs in het retailtheater.

Door Tim Jansen

D

e Kok ging ruim drieënhalf jaar geleden aan de slag als HR-directeur van De Bijenkorf. Het bedrijf stond destijds aan de vooravond van een ingrijpende strategische wijziging. De warenhuisketen wilde een premiumstrategie nastreven. Onderdeel van de strategiewijziging was de sluiting van vijf van de twaalf vestigingen. “Ik werd aangenomen met de boodschap dat er eerst een reorganisatie zou plaatsvinden en daarna een cultuurverandering beoogd werd”, vertelt De Kok. In augustus 2013 werd de reorganisatie aangekondigd. Op 1 januari 2014 zouden de vestigingen in Arnhem en Enschede al sluiten. Deze werden in het eerste kwartaal van dit jaar gevolgd door sluitingen in Den Bosch, Breda en Groningen. “Het sluiten van filialen is een moeilijk besluit. We wilden dat dit op respectvolle en zorgvuldige wijze gebeurde. Dit betekende dat er individueel richting

medewerkers gecommuniceerd werd, dat zij toegang hadden tot relevante informatie en dat hun vragen zorgvuldig werden geadministreerd”, zegt De Kok. “Daarnaast wilden we een sociaal plan dat recht deed aan alle inspanningen die de medewerkers hadden geleverd. De sluitingen waren tenslotte het gevolg van een strategische keuze, niet van economische noodzaak”.

Hectische periode De maanden tussen de aankondiging van de strategiewijziging en de sluiting van de eerste vestigingen waren hectisch. “Iedere week was ik in Arnhem en Enschede om verhalen van medewerkers aan te horen. Daar zaten een hoop zinnige opmerkingen tussen. Zo waren er mensen die kort na de sluiting een jubilarisuitkering zouden ontvangen. Toen besloten we dat iedereen die tot een jaar na de sluitingsdatum een jubileum zou vieren de jubileumuitkering

C H R O. N L | 6

CV Ramon de Kok 2012 – Present Directeur Human Resources, De Bijenkorf 2008 – 2012 Director HRM, Etam Groep 2006 – 2008 HR Director Brand and Talent Management, Mexx International 1997 – 2006 HR Director Nike CEMEA, Nike European Operations Netherlands B.V. Opleidingen Universiteit Tilburg Master’s degree, Human Resources Management

Interview zou ontvangen. Een stevige uitgave want dergelijke uitkeringen lopen op tot een halfjaarsalaris”, zegt De Kok. Rondlopen op de werkvloer en luisteren naar werknemers was erg belangrijk volgens de HR-directeur. “Het verhaal van marketing is dat mensen hun betrekking kwijtraken door de strategiewijziging. Leuk en aardig, maar medewerkers denken: ik raak mijn baan kwijt en heb een onzekere toekomst. Je moet proberen om de achterliggende redenen uit te leggen. Ze zullen het waarschijnlijk snappen, maar of ze het accepteren is een ander verhaal”, vertelt De Kok.

“We zijn een emotionele business.

We leveren geen brood, groente of fruit. Je hebt ons niet nodig. De enige overlevingskans is het maken van theater” Tijdens zijn bezoeken aan de vestigingen in Arnhem en Enschede zag hij welke emoties de voorgenomen sluitingen losmaakte bij klanten. “Sommigen knipten hun De Bijenkorfkaart doormidden voor de neus van medewerkers”, memoreert de HR-directeur. Daags na de eerste sluitingen kwamen op de HR-afdeling alle emoties los. “Er zijn een hoop tranen gevloeid.

HR-medewerkers moesten iedere dag verhalen aanhoren van collega’s die hun baan zouden verliezen. Hoewel het proces vanuit professioneel oogpunt goed verliep en de ondernemingsraad tevreden was kun je na afloop van het proces geen feestje bouwen.”

Noodzakelijke cultuurverandering Na de winkelsluitingen kon De Kok zich focussen op het inzetten van een cultuurverandering.

“Toen ik hier binnenkwam was de organisatie vrij hiërarchisch. Regels werden nauwgezet gevolgd en mensen waren angstig om zelf beslissingen te nemen. Mensen durfden niet zomaar op klanten af te stappen. Er werd gewacht tot de klant naar hen kwam”, vertelt De Kok. De cultuurverandering was volgens de personeelswetenschapper nodig om te overleven. “We zijn een emotionele business. We leveren geen brood, groente of fruit. Je hebt ons niet nodig.

De enige overlevingskans is het maken van theater”. Met dit ‘theater’ moet er meer beleving in de filialen komen. Dit kan alleen via de medewerkers.” Volgens de HR-directeur waren transparantie over de strategie, heldere communicatie en meer verantwoordelijkheid leggen bij het personeel essentieel in de beoogde cultuurverandering. “Je moet communiceren vanuit het buikgevoel. Cultuur begint bij het juiste buikgevoel. Dat is altijd en overal zo”, stelt De Kok. Van zijn directe medewerkers verwacht de HR-directeur dan ook open en transparante communicatie. “Als jij een besluit neemt moet je deze in het bijzijn van iedereen durven te verantwoorden. Indien je niet open over een besluit durft te communiceren, is het blijkbaar geen goede keuze”, vindt De Kok. “Toezeggingen moet je na kunnen komen. Een onrealistisch beeld voorschotelen kan niet. Je moet mensen niet foppen, maar dat gebeurt veel in het bedrijfsleven”.

Om op het gebied van cultuurverandering vinger aan de pols te houden bezoekt De Kok regelmatig de filialen. “En dan wil ik niet per se met de storemanager praten. Het liefst ga ik daar zonder agenda heen en praat ik met de mensen op de vloer. Als je het vertrouwen hebt vertellen mensen je over zaken die ze niet aan hun directe leidinggevende vertellen. Op deze manier hoor je de gevoeligheden waarmee je op een hoger niveau aan de slag moet”, zegt de Kok. “Gelukkig voelen medewerkers steeds meer de vrijheid om zaken binnen hun eigen vestiging aan te kaarten. Voorheen werd ik vaker gebeld door de vakbond of de ondernemingsraad. Zij hadden een verhaal gehoord en dan moest jezelf op onderzoek uit om dit te staven. Door medewerkers meer ruimte te geven is dit minder nodig. Zodra mensen de strategie kennen, durven ze zelf meer beslissingen te nemen. Geef ze dit vertrouwen en zeg erbij

CH R O. N L | 8

Interview

CH R O. N L | 9

Interview Als antwoord kreeg ik: de enige die nieuw is, ben jij. Klopt. Maar met een nieuw iemand in je management heb je nieuwe relaties, nieuwe verhoudingen en dus een nieuw team. Inmiddels hebben we een paar sessies gehad en mensen worden steeds opener.”

Als HR-directeur heeft De Kok naar eigen zeggen een leuke positie aan tafel. “Vanuit die rol kun je breed denken vanuit een specifieke invalshoek.

Tenslotte gaat het in een bedrijf om de mensen die de werkzaamheden uitvoeren”, aldus de personeelswetenschapper. De Kok begrijpt dan ook dat bedrijven nu vaak inzien dat het handig is om HR op het hoogste niveau aanwezig te hebben.

Strategisch meedenken over een breed scala aan onderwerpen heeft De Kok altijd gedaan binnen zijn functies. “Ik heb nooit meegemaakt dat HR alleen transactioneel was. Wel merk je verschil in professionaliteit. Misschien heb ik het geluk dat ik mijn carrière in 1995 bij IBM ben begonnen. Zij liepen voor de troepen uit op HR-gebied.

Daar waren ze destijds al bezig met competentiemanagement, al noemden zij het skill management”, vertelt De Kok. “Zelf stel ik ook altijd vragen vanuit bedrijfsmatig perspectief, nooit vanuit een beheersmatig punt. Wel moet de beheersmatige kant 100 procent in orde zijn.

Zo heb ik kort na binnenkomst bij De Bijenkorf het personeelsinformatiebeheersysteem vernieuwd”, zegt De Kok.

Cao-onderhandelingen

dat ze bij problemen tijdig aan de bel trekken.

Veel ingewikkelder hoeft cultuurverandering niet te worden.”

Unieke positie als HR-directeur In de woorden van de HR-directeur klinkt regelmatig een aversie tegen hiërarchie door. “Voorheen had men hier soms het gevoel dat de rode loper uitgerold moest worden als er iemand van de directie langskwam. Wat een onzin! Als managementlid moet je ook gewoon in staat zijn om een klant te helpen”, stelt De Kok. Dit heeft hij de afgelopen jaren ten goede zien veranderen. In het begin was er volgens hem frictie binnen het managementteam. “Ik stelde voor om de hei op te gaan met het nieuwe team.

C H R O. N L | 10

De nadruk die De Kok op zelfstandig nadenken legt, combineert hij naar eigen zeggen met een paar simpele principes. “Een daarvan is dat ik mijzelf altijd in de spiegel wil kunnen aankijken.” De HR-directeur geeft recente cao-onderhandelingen als voorbeeld om zijn standpunt te bekrachtigen. “Gedurende de gesprekken met de onderhandelingspartners heb ik diverse dingen toegezegd waar ik volledig achterstond. Toen ik de voorstellen aan de CEO vertelde, sommeerde hij mij de onderhandelingen te staken. Weglopen zou ik na de intensieve onderhandelingen ongeloofwaardig vinden tegenover de andere partijen. Ik heb uitgelegd dat men van hogerhand wilde dat ik uit de gesprekken zou stappen, maar dat ik op persoonlijke titel bleef zitten. Met alle risico’s van dien.”

Uiteindelijk waren de onderhandelingen en de onderhandelingsresultaten een groot succes.

De Bijenkorf schafte het jeugdloon af waardoor

Interview jonge werknemers in een klap een stuk meer gingen verdienen. Daarnaast werd de zondagtoeslag gehalveerd naar 50 procent. De Kok zegt dat het succes van de cao-onderhandelingen grotendeels te danken is aan een proces van co-creatie. “Traditioneel nemen partijen tijdens cao-onderhandelingen een standpunt in en gaan zich dan ingraven. Er worden brieven overlegd en in het gunstigste geval komen de partijen er via handjeklap eruit”, illustreert De Kok. “Als drastische veranderingen nodig zijn werkt dit systeem niet. We hebben daarom verschillende mensen uit de organisatie, zowel vakbondsleden als niet-vakbondsleden, verdeeld over drie themagroepen: Arbeidstijden, Gezondheid & Ontwikkeling en Prestatie & Beloning. Deze themagroepen hebben enkele dagen bij elkaar gezeten en gesproken over de toekomst van De Bijenkorf. Uit deze gesprekken kwam een richtinggevend document dat gebruikt werd bij de onderhandelingen.”

Potje Monopoly met vakbonden Het document bevatte twintig onderhandelingspunten, waarvan sommige samenhingen. “Om de onderhandelingen gemakkelijker te laten verlopen heb ik een variant op Monopoly bedacht.

Bij Monopoly heb je tot doel de duurste straten in je bezit te hebben, zoals de Kalverstraat en de Leidsestraat in Amsterdam. Wij hebben iedere partij (FNV, CNV en De Bijenkorf) gevraagd om onderwerpen te bundelen en een prioriteit toe te kennen. De onderwerpen met de hoogste prioriteit lagen op de duurste straten, die met minder prioriteit op goedkopere straten. Onderwerpen die onbespreekbaar waren konden naar de gevangenis verwezen worden”, licht De Kok zijn creatieve zet toe toe. “Uiteindelijk was geen enkel onderwerp onbespreekbaar, want alles kwam uit de co-creatie.”

De HR-directeur vond het belangrijk om vakbonden FNV en CNV te betrekken in de onderhandeling. Brancheorganisatie INretail haalde zich vorig jaar de woede op de hals door zonder FNV en CNV, maar met AVV (Alternatief voor Vakbond) en De Unie een cao te sluiten voor de sector Fashion, Sport & Lifestyle. Critici wezen erop dat de betrokken bonden (met name AVV) in deze sector nauwelijks een achterban hebben. Het gebrek aan representativiteit van werknemers in zo’n onderhandeling noemt De Kok ‘schaamteloos’.

“Werknemers die onder deze cao vallen zijn gefopt. Wij wilden niet voor de weg van de minste weerstand kiezen.”

Zondagstoeslag Een van de hete hangijzers tijdens de onderhandelingen tussen INretail en de vakbonden was de zondagstoeslag. Uiteindelijk is deze in de cao Fashion, Sport en Lifestyle, net als bij De Bijenkorf, verlaagd naar 50 procent. “We zijn al tien jaar open op zondag. Op zondag werken is niet meer zo’n uitzonderlijk fenomeen als twintig jaar geleden. Met de huidige toeslag geven we desondanks aan dat we de zondag nog steeds als speciale werkdag beschouwen”, vertelt De Kok. Hij bestrijdt de lezing dat de cao een bezuinigingsoperatie is. “We hebben een vitaliteitsbudget van 500 euro per werknemer per jaar geïmplementeerd. Dat doet geen enkele retailer.

Daarnaast ontvangen medewerkers 1000 euro om zichzelf te kleden”, aldus De Kok. De HR-directeur stoort zich er wel aan dat initiatieven als het vitaliteitsbudget zo duur zijn.

“Wij moeten vanwege de werkkostenregeling bruteren. Onze doelstelling is om mensen vitaal en met plezier te laten werken tot het moment dat ze met pensioen gaan of De Bijenkorf verlaten. Zo willen we mensen ‘employable’ houden. We willen daarom zoveel mogelijk in de nettosfeer krijgen, zodat medewerkers er zoveel mogelijk aan hebben. Bovendien is het goed voor de schatkist van de overheid.”

De Kok haalt de inpandige sportschool van buurman Adidas aan als voorbeeld. “De kosten die zij daarvoor maken vallen onder de nihilwaardering voor de werkkostenregeling. Wanneer wij medewerkers een abonnement van een fitnessketen willen geven moeten we bruteren. Die werkkostenregeling zou ik graag veranderen”, aldus een strijdbare De Kok. “De werkkostenregeling heeft tot doel om faciliteiten te creëren op basis van de loonsom. Dat is vreemd. Op de Zuidas werken advocaten die misschien wel meer dan 100.000 euro per jaar verdienen, terwijl de salarissen bij ons een stuk lager liggen. Voor deze advocaten kan een werkgever een hoger bedrag besteden onder de werkkostenregelingen. Ik vind dat niet fair. Vitaliteit is voor een advocaat of een winkelbediende even belangrijk.” Om zaken te veranderen gaat De Kok in gesprek met diverse partijen, waaronder de Belastingdienst en de vakbonden.

“We moeten op alle gebieden constant bezig zijn met nieuwe zaken. We moeten nadenken over hoe de organisatie er over een paar jaar moet uitzien. Alles wat we nu doen is eigenlijk alweer oud. Permanente creativiteit is de enige manier om te overleven in de retailindustrie.”

CH R O. N L | 11

Column

HR: showstopper of aanjager innovatie? mensen aan boord hebt is dus een argument dat niet opgaat. Als hiervoor cultuur en leiderschap belangrijk zijn, dan heeft HR een voortrekkersrol. Helaas heeft HR vaak een blokkerende rol.

Dat komt verrassend genoeg door het gebruik van best practices.

Wie kijkt naar de rijtjes waarin de meest innovatie bedrijven worden gerangschikt, verwacht waarschijnlijk dat deze bedrijven het hoogste budget voor Research & Development hebben. Innovatie gaat echter niet primair om budget.

Uit onderzoek van professor Henk Volberda blijkt dat leiderschap en cultuur een viermaal grotere impact hebben op de mate van innovatie dan het R&D-budget. Dit betekent dat HR een veel grotere rol speelt in innovatie dan algemeen wordt aangenomen. Helaas is deze rol niet altijd positief.

In principe kan iedere werknemer innoveren. Uit onderzoek blijkt dat innovatie geen talent is, maar dat innoveren te leren is.

Elke werknemer kan dus bijdragen aan vernieuwing.

Stellen dat je de verkeerde

Veel HR-beleid stimuleert met de best practices onbedoeld bedrijfsbijziendheid.

In het geval van bedrijfsbijziendheid zie je alleen nog maar de werkelijkheid van jouw dagelijkse werkzaamheden. Ergens ben je vergeten dat de wereld niet om jouw bedrijf, jouw organisatie en jouw huidige manier van doen draait. Deze houding zit vaak zo diep dat wanneer alternatieven worden aangereikt, je deze niet ziet. Zelfs wanneer jouw toekomstige businessmodel in een heldere presentatie wordt aangereikt zul je deze niet zien.

Bij sterke bedrijfsbijziendheid kun je innovatie wel vergeten. Een goed voorbeeld hiervan was Kodak.

Het bedrijf beschouwde zichzelf voornamelijk als chemisch bedrijf. De hele raad van bestuur bestond uit oud-chemici. Zij dachten dat klanten om fysieke foto’s en fotorolletjes vroegen, maar

klanten wilden momenten vastleggen en herinneren.

Niemand binnen Kodak met beslissingsbevoegdheid kon zich voorstellen dat digitale fotografie het model van de toekomst was. Inmiddels is Kodak al weer enkele jaren failliet.

Bedrijfsbijziendheid is helaas een natuurlijk fenomeen en komt vaker voor dan men vermoedt.

Naarmate organisaties groter en ouder worden neemt de kans op bedrijfsbijziendheid toe. Er is weinig contact met de buitenwereld en intern ontstaat een eigen wereld van rapportages, KPI’s en persoonlijke agenda’s. Het product en de klant worden langzaam uit het oog verloren. Tot overmaat van ramp wordt bedrijfsbijziendheid versterkt door populaire methodes uit HR- en managementboeken. Een goed voorbeeld is het boek Good to Great van Jim Collins waarin high performance-teams worden gepromoot. Teams waarin alle neuzen dezelfde kant op staan. Iedereen die niet in lijn van het organisatiedoel werkt moet volgens Collins ‘van de bus getrapt’ oftewel ontslagen worden. Dat klinkt prachtig toch? Een team waarin iedereen elkaars zinnen kan aanvullen en

CH R O. N L | 12

afmaken! Voor wie een perfecte staat van bedrijfsbijziendheid wil creëren is dat inderdaad perfect.

Als bijproduct van deze drang naar team-uniformiteit wordt de angst om anders te zijn geschapen.

Een angst die sowieso diep in onze menselijke natuur zit. Cijfers uit de Verenigde Staten laten zien dat 80 procent van de bedrijven mensen aanneemt die passen in de huidige bedrijfscultuur. Mensen die dus denken en handelen volgens de geldende standaard.

Aan HR de schone taak om deze bedrijfsbijziendheid te voorkomen. Op het gebied van promotiebeleid: zorg dat er niet alleen kopieën van de huidige top promoveren.

Op het vlak van KPI’s: zit er een versterkend effect in de indicatoren die gericht is op het draaiend houden van het huidige businessmodel?

Of laat het juist ruimte voor mensen die een nieuwe weg inslaan. Kortom, creëert uw HR-beleid een cultuur van schapen of cultiveert het leiders die de organisatie meenemen in de toekomst?

Peter Clausman is oprichter van The School of Mavericks

Modern HR in the Cloud Core HR for the Global Enterprise Talent Management with Social Sourcing Predictive Analytics and Big Data Insights On Desktop, Tablet, and Smartphone

#1 in Human Capital and Talent Management

oracle.com/hcm Copyright Š 2016, Oracle and/or its affiliates. All rights reserved. Oracle and Java are registered trademarks of Oracle and/or its affiliates.

CHRO Community

CHRO Forum: Overleven in een VUCA-wereld Tijdens het CHRO Forum kwam aan de Maarsseveense Plassen een select gezelschap van CHRO’s en HR-directeuren bijeen om uitdagingen te bespreken rondom het thema The Role of HR in a VUCA World.

Door Tim Jansen

Na de lunch en het welkomstwoord door CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde werd de dag inhoudelijk geopend door filosoof en futuroloog Ruud Veltenaar. Futuroloog Veltenaar betoogt dat we leven in een tijd van diepgaande verandering en ontwrichting. “We zijn op een markeerpunt gekomen waar de

Rondetafelsessie over Adaptive Leadership

CH R O. N L | 14

wereld die we kennen eindigt”, aldus Veltenaar.

“De grote crises die er zijn en de revolutie op technologisch gebied die in volle gang is, zijn allemaal drivers achter een transformatie van onze beschaving naar een volgende fase”, vervolgt Veltenaar.

Veltenaar denkt dat er een transformatie gaat komen die zal leiden tot een betere wereld.

“De focus van deze tijd ligt op rendement.

Op people, planet, profit. Op ego. Op ik. Het is een wereld waar ‘maximise me’ en ‘bigger is better’ beter worden geacht dan delen. Dit is de wereld die wij kennen sinds de industriële revolutie. Als je onafhankelijk en autonoom bent, is ons allemaal verteld, dan heb je het voor elkaar. We ontdekken nu dat dit niet zo is”, vertelde Veltenaar eerder in een interview met CHRO.nl. “We kunnen autobanden maken die 250.000 kilometer meekunnen, maar maken banden die 40.000 kilometer meegaan.

Dat is prettig voor bedrijven als Goodyear en Pirelli”, hield Veltenaar zijn gehoor voor.

Hij voorziet andere businessmodellen in de toekomst, zoals in het geval van licht. “Philips verkoopt nu lampen die maar een korte levensduur hebben. Zo kunnen zij meer lampen verkopen. Stel dat je nu eenheden licht afneemt bij Philips. Dan hebben zij ineens belang om lampen te produceren die zo lang mogelijk meegaan.”

CHRO Community

Suzanne Jungjohann, Directeur HRM & Business Development Delta Lloyd De futuroloog bespreekt drie crises die ons tot de transformatie van ego naar eco dwingen. Een ecologische, een sociaal-economische en een spirituele crisis. In die spirituele crisis is volgens Veltenaar een link te ontdekken met het HRveld. “We moeten het niet hebben over duurzame inzetbaarheid, maar over social mobility.

Dat is veel breder dan duurzame inzetbaarheid en raakt de kern van ons bestaan in relatie tot onze ‘profound purpose’, zeg maar ons universele doel. Deze koppelen we aan niet-onderhandelbare waarden”, vertelt Veltenaar. De door de futuroloog verwachte transformatie leidt in zijn optiek van een verschuiving van Human Resource Management naar Human Being Management. “Het verschil is dat die laatste niet gaat om de ontwikkeling van potentieel binnen de bedrijfsgrenzen, maar over het ontwikkelen van het potentieel van mensen in het verlengde van hun meesterschap, gekoppeld aan co-creatie en het ontketenen van passie”, aldus Veltenaar. Hij stelt dat (HR)-leiders de kompashouders zijn van deze transformatie.

druk op het milieu, waarbij hij opmerkte dat 2 miljard mensen geen toegang hebben tot veilig drinkwater. De digitale revolutie waardoor mensen steeds meer informatie beschikbaar krijgen en bijvoorbeeld via social media verzet kunnen organiseren tegen gevestigde machten ziet Baillie als derde kracht. Tenslotte noemt hij urbanisatie als een macrokracht. Een ontwikkeling die er toe zou kunnen leiden dat bedrijven als Unilever in de toekomst structuren niet langs landsgrenzen of continenten opzetten, maar langs stedelijke zones.

Ervaren rot Douglas Baillie, al 38 jaar in dienst bij Unilever, vertelde na Veltenaar over The HR Challenge of Leading in a VUCA World. In de huidige wereld definieert Baillie vier macrokrachten. De beweging richting Zuid en Oost, daarmee doelend op de toenemende welvaart en populatie in onder meer Azië. De tweede macrokracht is de

Na het plenaire gedeelte hadden de deelnemers de keuze uit drie rondetafelsessies. Adaptive Leadership, Employee Engagement and Culture en Value Proposition of HR waren de thema’s waar de aanwezigen over konden meepraten. Bij de sessie Adaptive Leadership werd gesproken over de skills, mindset en tools die nodig zijn om

CH R O. N L | 15

In deze veranderende wereld heeft Unilever zichzelf tot doel gesteld om de omzet te verdubbelen, terwijl de ecologische voetafdruk van het bedrijf moet halveren. Hiertoe is het volgens Baillie belangrijk om samen te werken met de gehele keten. Dit betekent samenwerken met (grondstof)leveranciers, vervoerders en consumenten. Om dit doel te bereiken is het volgens de Unileverman belangrijk dat er “value-based” leiders zijn die acteren op basis van enkele niet-onderhandelbare waarden.

CHRO Community Douglas Baillie van Unilever ziet vier macrokrachten in de wereld

Word lid van de CHRO Community De CHRO Community biedt u en uw vakgenoten een uniek concept om kennis, ervaringen en opinies te delen. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemde CHRO's en HR-directeuren in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving.

De Community organiseert maandelijks exclusieve masterclasses, rondetafelsessies of netwerkbijeenkomsten. Tweemaal per jaar zijn er grotere evenementen: het CHRO Summit en het CHRO Forum. Gedurende deze evenementen delen de toppers uit het vakgebied en bedrijfsleven hun visies. Tijdens het Summit wordt ook de CHRO of the Year Award uitgereikt.

Kijk voor meer informatie op CHRO.nl.

CHRO Community een succesvol leider te zijn en hoe deze vaardigheden verder ontwikkeld kunnen worden. Bij de rondetafelsessie over Employee Engagement werden vraagstukken over engagementstrategie en het creëren van een cultuur waarin betekenisvol werk centraal staat besproken. In de sessie over Value Proposition gingen de deelnemers onder meer in gesprek over het meetbaar maken van de impact van HR. De intensieve sessies werden gevolgd door een closing keynote van luitenant-kolonel René van den Berg van het Ministerie van Defensie. Hij verhaalde over zijn ervaringen in Afghanistan, een VUCA-wereld bij uitstek. Als commandant van 80 commando’s was hij in de lead van gevaarlijke missies waarbij de doelen vaak bestonden uit het uitschakelen van Talibancellen en het ontmantelen van bermbomfabrieken.

“Op het hedendaagse strijdveld wint de partij die het beste met frictie kan omgaan. Frictie ontstaat wanneer plan en uitvoering heel ver uit elkaar liggen”, parafraseerde de luitenant-kolonel de bekende militair theoreticus Carl von Clausewitz. “Wanneer frictie optreedt, moet je er op kunnen vertrouwen dat iedereen zijn taak volbrengt.” Daarbij zijn twee factoren cruciaal:

van Talent Management de kwaliteit van de instroom was verbeterd door de invoering van de Kennismakingsdagen. Hierdoor hebben veel aspirant-commando’s een realistischer beeld van het takenpakket. Desalniettemin blijft de uitval door de zwaarte van de opleiding hoog. “Maar we willen de lat absoluut niet lager leggen” .

Na de inspirerende woorden van de luitenant-kolonel was het tijd voor een netwerkborrel waarbij de deelnemers onder genot van een drankje de militaire en dagelijkse praktijk verder konden bespreken. 

"Omzet verdubbelen en impact op het milieu halveren", aldus Baillie, CHRO Unilever.

- Human dimension: Het individu telt. Daarbij handelen zij naar de kernwaarden van de commando’s moed, trouw, beleid, eer en trots.

Ze doorzien de situatie en durven te handelen.

De kernwaarden moeten fungeren als ethisch kompas wanneer militairen er alleen voor te komen staan.

- Mission command: De mensen wordt heel duidelijk uitgelegd wat de missie is, niet hoe ze die moeten bereiken.

De zaal kreeg een klein inkijkje in de werking van militaire missies, het belang van onderling vertrouwen tijdens missies en militaire tactieken in een tijdsgewricht waarin opponenten steeds vaker decentraal opereren. Daarna ging Van den Berg in op de manier waarop het Ministerie van Defensie commando’s aan de organisatie probeert te binden. Bij deze pogingen staan de eerdergenoemde vijf kernwaarden centraal. Concreet trachten de commando’s de juiste mensen te binden middels interessante opleidings- en trainingsprogramma’s, het ondernemen van daadwerkelijke operaties ver van huis, roterende functies, financiële instrumenten en een management development-traject.

Van den Berg vertelde verder dat op het gebied

Dorine Wekking, Directeur HR Aon Benelux & Nordics

C H R O. N L | 17

CHRO Community

CHRO Summit: HR als katalysator voor verandering Door Tim Jansen

E

ind 2015 was Kasteel De Hoge Vuursche het statige decor van het CHRO Summit. Tijdens deze gelegenheid kwamen 80 vooraanstaande HR-directeuren en CHRO’s van grote (inter)nationale organisaties bijeen om de trends en uitdagingen in hun vakgebied te bespreken.

en from assets to culture.

Het afsluitende diner werd opgeluisterd door een presentatie van Brian Farley, voormalig honkbalcoach van het Nederlands team. In 2011 leidde Farley het Nederlandse honkbalteam als eerste Europese team naar de wereldtitel. Deze ongekende prestatie bereikte hij door aan de slag te gaan met de perceptie die het team had.

Voor deze editie van het Summit werd gekozen voor het thema The Age of HR: You are the Catalyst for Change. Met dit thema wordt ingespeeld op de steeds strategischere rol die HR-divisies binnen grote organisaties vervullen.

Het inhoudelijke gedeelte werd geopend met een keynote-presentatie door Inca van Uuden, partner bij Higher & Company. Zij hield de aanwezigen voor dat de levensduur van (grote) bedrijven steeds korter wordt en dat dit gevolgen heeft voor de rol die HR speelt. Na deze gemeenschappelijke start schoven de aanwezigen aan bij een van de vijf rondetafelgesprekken over actuele onderwerpen. Ervaringsdeskundigen en experts gingen in gesprek over topics als HR-Analytics, the digital generation, the exponential organisation, the learning organisation

Perceptie kent twee smaken volgens Farley: ‘limiting perception’ en ‘empowering perception’.

Limiting perception wordt gekenmerkt door het geloof dat het nu eenmaal niet anders is. De fixed mindset die daarmee gepaard gaat, beperkt groei.

Farley: “Mensen met een fixed mindset richten zich alleen op het resultaat en laten zich uit het veld slaan doordat op de weg daar naartoe iets niet lukt.” Empowering perception richt zich daarentegen op geloven in jezelf en anderen; weten waarvoor je werkt en daar gemotiveerd door raken. Hierdoor zijn mensen meer gericht op het proces, dat veelal met vallen en opstaan verloopt.

“Opgeven is geen optie”, aldus Farley.

Tijdens het diner werd ook de CHRO of the Year Award 2015 uitgereikt. Voor deze award waren

CH R O. N L | 18

CHRO Community

V.l.n.r. André van Heemstra (oud-Unilever), Madeline Dessing (Hay Group), Jaap de Vries (FrieslandCampina), Chantal Verbeek (ING), Roger Muys (PostNL), Niko Veenstra (GrandVision), Michael van Asperen (CHRO Community), Sanne van den Eijnde (CHRO Community), Elly Ploumen (Achmea) en Hette Mollema (Workday)

vijf kanshebbers genomineerd. De genomineerden waren voortgekomen uit gesprekken met leden en partners van de CHRO Community.

Deze bevindingen zijn vervolgens voorgelegd aan een vakjury. Met het toekennen van de award beogen de jury en de CHRO Community een CHRO te belonen voor de gemaakte stappen en zijn of haar visie op het vakgebied. Alle genomineerden hebben stappen gemaakt om hun afdeling te transformeren en HR op een moderne manier in te vullen en zijn daarmee voorbeelden in de CHRO Community. Met de uitreiking wordt geen uitspraak gedaan over wie de beste CHRO van Nederland is.

Juryvoorzitter André van Heemstra (voormalig bestuurslid en hoofd personeelszaken Unilever) maakte Niko Veenstra als winnaar bekend. De jury prees Veenstra’s visie waarin de individuele werknemer centraal staat.

Daarnaast vervult Veenstra in de ogen van de jury een voortrekkersrol met betrekking tot de zoektocht naar nieuwe en innovatieve HR-oplossingen. Na deze lovende woorden van Van Heemstra kon er verder gedineerd en geborreld worden. 

CH R O. N L | 19

Genomineerden CHRO of the Year Award 2015 Hein Knaapen, Chief HR Officer ING Bank Roger Muys, Group HR Directeur PostNL Elly Ploumen, Group HR director Achmea Niko Veenstra, Head of HR Eneco Group Jaap de Vries, Corporate Director Human Resources FrieslandCampina Een uitgebreider profiel van vier genomineerden en een interview met winnaar Niko Veenstra vindt u op de volgende pagina’s van het CHRO Magazine.

Samenstelling jury CHRO of the Year Award André van Heemstra, voormalig Hoofd Personeelszaken Unilever (Juryvoorzitter) Henk van Dalen, Commissaris Avebe Ardie van Berkel, Partner Deloitte Hette Mollema, Benelux Regional Director Workday Madeline Dessing, Managing Director Hay Group Pascal Hogenboom, CEO Aon Hewitt

Ontdek de CHRO Community, lees de profielen van top CHRO's op CHRO.nl.

CHRO Community

Genomineerden CHRO of the Year Award 2015 Voor de CHRO of the Year Award 2015 zijn vanuit de CHRO Community vijf kandidaten genomineerd. Tijdens het CHRO Summit ontving Niko Veenstra, destijds HR-directeur bij Eneco, de award uit handen van juryvoorzitter André van Heemstra. Een uitgebreid interview met Veenstra vindt u op de volgende pagina’s. CHRO Magazine sprak voorafgaand aan de awarduitreiking ook met de andere genomineerden over hun visie op het HR-vak en de uitdagingen waar zij voor staan.

Door de redactie op de rol. Deze succesvolle reorganisatie werd in 2014 opgevolgd door het driejarige programma Versnellen en Vernieuwen.

Elly Ploumen Elly Ploumen is sinds augustus 2011 werkzaam als HR-directeur bij Achmea.

De overstap na 25 jaar bij KPN en dochterondernemingen noemde Ploumen groot. “Maar ik heb er geen moment spijt van gehad”, aldus Ploumen. Voor haar is het belangrijk dat een werkgever aantoonbare maatschappelijke relevantie heeft. “Verzekeraars zorgen ervoor dat je door kunt met je leven als het even tegenzit. Maar helaas worden verzekeringen toch vaak als low-interest product gezien.”

Een jaar na haar aantreden in 2011 stond er een grote reorganisatie bij Achmea

Binnen Versnellen en Vernieuwen heeft HR drie uitdagingen, legt Ploumen uit.

“In de eerste plaats hebben we een strategisch HR-plan gemaakt dat fungeert als kompas voor de verandering van de organisatie. Welke competenties verwachten wij dat medewerkers in de toekomst nodig hebben, hoe ziet de organisatie eruit en hoe moeten leidinggevenden zich ontwikkelen? Daarnaast is er een uitdaging die Achmea ‘medewerkers in verandering’ noemt. Het gaat hier om de zogenoemde zachte waarden. Hoe zorgen we ervoor dat medewerkers zich achter de noodzakelijke veranderingen scharen zodat we een vliegwiel voor verandering krijgen?”, zegt Ploumen. De derde uitdaging is de “harde kant”, de noodzakelijke kostenreductie, waaronder ook de kosten van stafdiensten vallen.

CV Elly Ploumen

2011 - heden Group HR Director, Achmea 2011 - 2011 Director HR Development, Achmea 2006 - 2011 Head of Management Development, KPN 2000 - 2005 Manager HR, XS4ALL Internet 1997 - 1999 Accountmanager, KPN 1994 - 1997 Manager HR, KPN

Roger Muys Sinds zijn aantreden in november 2012 heeft Roger Muys PostNL snel zien veranderen. “Wij zijn in onze brievenbusiness van een fulltime-organisatie naar een parttime-organisatie en tevens binnen PostNL van een decentraal, naar een meer centraal businessmodel gegaan.” Terwijl PostNL de volumes in de brievenbusiness jaarlijks met 9 tot 12 procent ziet dalen, stijgt in de pakketbusiness het volume met zo’n 8 procent per jaar. De ene activiteit krimpt, de andere groeit en ook de synergie tussen beide activiteiten verandert.

C H R O. N L | 2 0

Muys: “Dat vraagt om een ander soort organisatie, zodat we in een krimpende brievenmarkt toch winst kunnen blijven maken. Zo zijn alle voorbereidende processen beter gescheiden van de postbezorging. Die reorganisatie is goed verlopen: ondanks een omzetdaling hebben we de winst weten te vergroten.”

Zowel de reorganisatie als de ingezette groeifase hebben uiteraard ook gevolgen van de HR-organisatie van PostNL. “De HR-functie was versnipperd over business units en er was te weinig eenheid. We hebben toegewerkt naar een sterkere

CHRO Community kunt toevoegen, als organisatie en als persoon.”

centrale HR-organisatie met betere samenwerking tussen corporate en de business vanuit de 1-PostNL-gedachte, zodat we ook een eenduidige HR-strategie en eenduidig HR-beleid hebben.”

Muys ziet HR-analytics als cruciaal voor de toekomst van PostNL. “Op basis van HR-analytics zijn we er bijvoorbeeld achtergekomen dat beleid dat al jaren geleden is ingezet, niet het gewenste effect oplevert.

Denk aan het ontzien van oudere werknemers, die geen nachtdiensten hoeven te draaien, of het beperken van de duur van shifts, zodat hun productiviteit op peil blijft. Wat destijds met de beste bedoelingen samen met de sociale partners is opgezet, blijkt niet te werken: de cijfers laten zien dat de productiviteit afzakt en het verzuim niet afneemt.

We kijken nu samen met de partners naar betere oplossingen die wel werken.”

CV Roger Muys

2012 - heden Group HR Director, PostNL 2010 - 2012 SVP Human Resources, Carlsberg Group 2007 - 2010 SVP Human Resources Lighting, Koninklijke Philips 2006 - 2007 SVP Human Resources Consumer Electronics, Koninklijke Philips 1992 - 2006 Diverse HR-functies bij GE. Vanaf 2002 HR-directeur GE Corporate Financial Services

Jaap de Vries Als coöperatieve organisatie met 19.000 aangesloten leden is FrieslandCampina een ongewoon bedrijf. ”Lokaal ondernemerschap, dat ook met lokale smaken en

2009 - heden Corporate Director Human Resources, FrieslandCampina 2008 - 2009 Partner - Jaap de Vries Associates 2001 - 2008 Vice President Human Resources, Borealis in Oostenrijk en Denemarken 1999 - 2001 Director Leadership Resources, Mannesmann 1985 - 1999 Diverse (HR)-functies bij Shell in Nederland, Duitsland en Canada

dienen van onze klanten; en het snel en effectief reageren op alle nieuwe ontwikkelingen in de verwachtingen van onze klanten. Performance en innovatie, dat zijn twee sterk verschillende activiteiten die elk andere vaardigheden vragen en die we beide moeten beheersen om ons doel te realiseren.

We hebben bij het bepalen van de prioriteiten van HR vastgesteld dat wij als HR dit bedrijf niet runnen: dat ligt bij het management en leiderschap.”

Hein Knaapen

Die focus zorgt voor een goede koppeling tussen HR en de business: “Alle strategische programma’s zijn gericht op het vergroten van effectiviteit en impact van managers en leiders. Veel HR-directeuren zullen zich in die keuze herkennen, maar vaak is die keuze nog niet echt doorgevoerd. Bij ING houden we scherp voor ogen dat we alles bereiken via leiders en managers.”

CV Jaap de Vries

gewoonten te maken heeft, is belangrijk”, aldus Jaap de Vries.

Schaalgrootte, waar ook de fusie tussen Friesland Foods en CampinaMelkunie in 2009 een rol in heeft gespeeld, leidt tot nieuwe transformatievraagstukken: hoe organiseer je productgroepen, regio’s, markten om de klant zo goed mogelijk te bedienen? “Wij hanteren daarbij de ‘design-principles’ van scope, scale en speed. De scope is steeds dat wij in de markten waar we actief zijn, nummer 1 of 2 willen zijn.

‘Winning in the market’ is dus essentieel. Bepaalde zaken willen we door de gehele organisatie schaalgroottevoordelen meegeven – scale – en speed spreekt voor zich: we willen obstakels vermijden met goed gestroomlijnde global processen en systemen die snelheid en kwaliteit van beslissingen verbeteren.”

Ook HR draagt bij aan dat laatste: een snelle, effectieve organisatie. De Vries: “Onze HR-strategie is gericht op drie elementen: engagement, talent en change. We dragen eraan bij dat iedereen onze bedrijfsstrategie kent, maar ook weet hoe je waarde

Hein Knaapen geeft sinds april 2012 leiding aan de wereldwijde HR-functie binnen ING Groep (1.250 medewerkers) en daarbinnen aan een corporate HR-team van 80 professionals. ING staat voor een tweeledige uitdaging: het op orde houden van de basisprocessen, maar ook tegemoet komen aan de groeiende verwachtingen van klanten.

Hoe geeft HR binnen ING invulling aan die twee verschillende doelstellingen? “Wij moeten in onze manier van werken en in de toerusting van onze mensen de balans weten te vinden tussen snelle, efficiënte en goedkope uitvoering van alle basisprocessen voor het be-

CH R O. N L | 2 1

“Te vaak hoor ik van HR-professionals dat je de business goed moet kennen. Maar dat is maar de helft van het verhaal. Natuurlijk moeten we vertrouwd zijn met de primaire bedrijfsprocessen, anders hebben we geen toegang tot de conversatie met het lijnmanagement.

Maar de toegevoegde waarde van HR ligt in de allereerste plaats in ons vakmanschap.”

CV Hein Knaapen

2012 - heden CHRO, ING 2005 - 2011 Group HRdirecteur, Koninklijke KPN 2003 - 2005 HR Directeur Nederland, Unilever 1984 - 2003 Diverse HRfuncties, Unilever

CHRO of the Year

Niko Veenstra, winnaar CHRO of the Year Award: “Een louter uitvoerende rol zou ik niet accepteren” Niko Veenstra won in november als CHRO van de Eneco Groep de CHRO of the Year Award.

Onlangs is hij begonnen als CHRO bij GrandVision, het beursgenoteerde bedrijf met meer dan 6000 optiekwinkels wereldwijd. In Nederland is GrandVision eigenaar van de ketens Pearle en Eyewish. De awardwinnaar laat voor het interview over de mail weten geen specifieke visie op HR te hebben. Toch heeft Veenstra een uitgesproken mening. “Voor mij is echter niet HR, maar de bedrijfsstrategie het startpunt.”

Door Tim Jansen Als bedrijfsstrategie voor u het startpunt is, bent u dan ook van mening dat HR altijd een rol als businesspartner moet hebben?

men iets anders van mij wil dan ik voor ogen heb. Namelijk, een rol als HR-businessleider.”

“Dit vind ik een flauwe discussie. Bij HR zie ik vaak een enorm Calimerocomplex.

Dan hoor je geklaag dat HR geen ‘seat at the table’ heeft. Daar ben jezelf bij, denk ik dan. Als je vindt dat je iets bij te dragen hebt, bemoei je er dan mee. Maar indien jouw plannen niets bijdragen aan strategierealisatie leidt dat tot weerstand. Zorg voor added value en claim je plek. Zelf vind ik dat je als HR-businesspartner niet alleen verantwoordelijk bent voor HR, maar met name voor strategierealisatie”

Wat zijn de belangrijkste taken voor een HR-businessleider?

“Het vertalen van de strategie en plannen naar een mens-en-organisatie-agenda en deze realiseren. Mensen zijn vaak de voornaamste assets binnen een organisatie. Kijk naar Eneco: wat bezitten zij nu eenmaal?

Een paar kabels, pijpleidingen, zonneparken en windmolens. Verder zit de waarde vooral in de mensen die er werken, het human capital. Met dit kapitaal moet je iets.”

Hebt u altijd de ruimte gekregen om op te treden als businesspartner?

“Er zijn situaties waar de driehoek CEOCFO-CHRO als standaard werd ervaren en deze driehoek alles met elkaar doorsprak. In situaties waarin dit niet zo is, moet je je toegevoegde waarde bewijzen. Zelf zou ik een louter uitvoerende rol niet accepteren. Dat betekent dat ik niet goed genoeg ben of dat

Kunt u een voorbeeld geven van een vertaling van strategie naar de HR-agenda?

“Cultuurverandering is een belangrijke HR-practice. Cultuur is een essentieel onderdeel van strategie. Bij de Eneco Groep ontstond de vraag: wat is de cultuur die we willen hebben? Toen zijn er verschillende cultuurwaarden opgesteld. Vaak zijn dit er tientallen, maar dat werkt niet. Dit moet je terugbrengen tot een stuk of drie.”

C H R O. N L | 2 2

CV Niko Veenstra Maart 2016 - Heden CHRO, GrandVision 2013 - Februari 2016 CHRO, Eneco Groep 2007 - 2013 Diverse HR-managementfuncties, Philips 1992 - 2006 Diverse managementfuncties, Philips (in ItaliĂŤ, Taiwan, Duitsland en Nederland) Opleidingen Electrical Engineering, Marketing en HR

CHRO of the Year

“Spreek binnen een organisatie zo min mogelijk over cultuur of een cultuurprogramma.

Dat vinden mensen vervelend.

Dan denken ze: HR-gedoe, laten we weer aan het werk gaan."

Hoe bepaal je welke cultuurwaarden relevant zijn?

“Wat zijn we het minst en wat moeten we het meest zijn’ is bijvoorbeeld een criterium. Vervolgens moet je bedenken hoe je dat wilt realiseren. Spreek binnen een organisatie zo min mogelijk over cultuur of een cultuurprogramma. Dat vinden mensen vervelend. Dan denken ze: HR-gedoe, laten we weer aan het werk gaan. Bovendien is cultuur iets wat je doet. We krijgen ook geen cultuurles of Nederlanderschap op school.

Wel moet je als HR-leider weten wat cultuur het meest bepaalt. Dat zijn vier zaken. Ten eerste leiderschapsvoorbeeldgedrag. Ten tweede: Wat beloon en bestraf je? Ten derde: Wat communiceer je? Als laatste is de fysieke locatie bepalend voor de cultuur. Wil je dicht bij de klant staan, zorg dan ook dat je fysiek in de buurt bent. Vind je samenwerking als organisatie belangrijk? Zorg dan dat je team in de gelegenheid is om fysiek samen te werken. Veel van wat HR doet is in de kern change management. Dit betekent in het geval van cultuurverandering dat je een gemeenschappelijke mening en focus probeert te vormen. Uiteindelijk wil je dat iedereen de paar dingen die het belangrijkst zijn omarmt. In het meest ideale geval heeft iedereen het gevoel ‘ Yes, dat heb ik bedacht’”

C H R O. N L | 2 4

Als eerste bepalend cultuurkenmerk noemt u leiderschapsvoorbeeldgedrag. Hoe geeft u zelf invulling aan dit kenmerk?

"Ik vind ‘do as I do’ een belangrijk principe. Mensen zijn enorm beïnvloedbaar.

Wanneer je als bedrijf oproept om meer met het openbaar vervoer te reizen kun je niet als leidinggevende consequent de auto pakken. Als je oproept tot meer samenwerking, maar zelf in een afgesloten kantoor gaat zitten met een secretaresse voor de deur verliest je boodschap aan geloofwaardigheid. Zelf probeer ik klanten altijd net iets vriendelijker te helpen dan mensen gemiddeld genomen doen. Ook ben ik zeer terughoudend met declareren.”

Terughoudendheid valt natuurlijk te prijzen, maar omtrent declaraties zijn er toch duidelijke regels. Over wat wel en wat niet gedeclareerd kan worden?

“Die hang naar regels is juist een groot probleem. Alles wat wordt gedaan binnen een bedrijf, HR in het bijzonder, is in drie cirkels te onderscheiden. In het midden staat de bedoeling. Daaromheen zit een leefwereld en als buitenste cirkel heb je de structuurwereld. Vooral bij grote organisaties wordt de structuurwereld wel eens leidend ten koste van de leefwereld en de bedoeling. Neem het voorbeeld van declaraties.

De bedoeling is heel simpel. Jij maakt kosten voor het bedrijf en deze kosten moet het bedrijf terugbetalen. Qua leefwereld betekent dit dat je het bonnetje inlevert en dat deze wordt betaald. Er is vaak echter een hele complexe structuurwereld aan regels omheen gebouwd. Je kunt enorm veel regels optuigen over het declareren van dinertjes. Een maximumbedrag per etentje, een maximumbedrag per maand of jaar, een vastgestelde lijst van restaurants, beperkingen over het al dan niet meenemen van partners of een waslijst aan bijzondere gelegenheden wanneer een diner wordt vergoed. Al die regels zijn overbodig.

Ga terug naar de bedoeling en probeer niet alles in te regelen in de systeemwereld. In het geval van declaraties draait het in de kern om vertrouwen. Als er ondeugdelijke bonnetjes worden ingediend moet dat niet door regels worden tegengehouden, maar door een manager. Wanneer een medewerker met een zakenrelatie en zijn vrouw uit eten is geweest in een sterrenrestaurant

CHRO of the Year

U pleit voor een bedrijfsleven zonder regels?

In het juryrapport van de CHRO of the Year Award werd u onder meer geprezen om uw nieuwe aanpak van performancemanagement bij de Eneco Groep. Door veel HR-professionals wordt dit thema als lastig ervaren. Hoe kijkt u tegen dit onderwerp aan?

“Nee, dat niet. Veel regels worden echter alleen gevolgd om de regels. Dit is mijn ogen de definitie van bureaucratie. En bureaucratie is één van de grootste vijanden van het bedrijfsleven. Bedrijven hebben drie winnende proposities. Beter, sneller of goedkoper. Bureaucratie heeft een negatieve invloed op alle drie. Zeker in een VUCA-wereld (zie kader pagina 27) waarin bedrijven snel moeten kunnen schakelen.

De meeste regels zijn totaal nutteloos. Bij de Eneco Groep hadden we bijvoorbeeld 83 HR-regelingen en richtlijnen. Dit is teruggebracht tot vier en ik vind ze nog steeds te veelomvattend. Mensen kunnen zich vaak verschuilen achter regels. Zo mogen mensen bij sommige bedrijven niet overwerken, zelfs niet als ze dat willen. Hoezo? Omdat het dan in de cao-regels staat. Ik denk dan: gaat er iemand dood van overwerken?

Wordt diegene onder schot gedwongen?

Regels naleven omwille van de regels schiet zijn doel voorbij.”

“Negentig procent van de bedrijven doet niet aan prestatiemanagement/performancemanagement, maar aan beoordelen/appraisals. Dit beoordelen gebeurt met drie-, vijf- of negenpuntsschalen die vaak aan een normaalverdeling zijn gekoppeld. Men denkt met beoordelingssystemen betere prestaties in de toekomst te realiseren. Beoordelingssystemen leiden echter niet tot prestaties, maar tot frustraties. Door de koppeling aan een normaalverdeling krijgen de meeste mensen een gemiddelde beoordeling, terwijl 80 procent van de mensen zichzelf bovengemiddeld vindt. Zulke beoordelingssystemen passen dus niet bij de psyche van de mens. Bovendien is de reactie van mensen bij het ontvangen van een beoordeling vaak: vechten of vluchten. In het eerste geval gaan mensen hun beoordeling inhoudelijk betwisten. In het tweede geval trekken mensen zich niets aan van wat gezegd is.”

moet de manager zeggen: “Ben je helemaal gek geworden. Deze keer betalen wij het, maar de volgende keer vlieg je eruit”. Dat heeft veel meer effect dan allerlei regels.”

Juryrapport CHRO of the Year Award In november 2015 kreeg Niko Veenstra tijdens het CHRO Summit de CHRO of the Year Award uitgereikt. De jury prees Veenstra voor zijn visie waarin de individuele werknemer centraal staat. In de ogen van de jury weet Veenstra door zijn achtergrond in uiteenlopende businesstakken een breed en diep begrip van de business tentoon te spreiden. Volgens de jury was het dan ook niet verbazingwekkend dat Eneco’s HR-divisie in zijn missie nastreeft om “de voortrekker van strategierealisatie” te zijn. Ook loofde de jury Veenstra voor zijn oplossingsgerichtheid en persoonlijke benadering.

CH R O. N L | 2 5

CHRO of the Year

‘Vriend van Soupalicious’ Veenstra is ‘vriend van Soupalicious’ en een kleine risicodrager. Het Amsterdamse Soupalicious is een sociale onderneming die biologische maaltijdsoepen maakt en verkoopt aan bedrijven, instellingen en horeca. Daarnaast heeft Soupalicious een restaurant nabij treinstation Amsterdam Sloterdijk. Voor elke kop soep die Soupalicious verkoopt wordt een kop Souprise mogelijk gemaakt. Souprise is een project van Soupalicious dat voedselverspilling en honger door armoede bestrijdt. Souprise maakt maaltijdsoepen van restgroenten die anders vernietigd zouden worden. Deze soepen worden gratis verstrekt aan de klanten van de voedselbanken. Bij Soupalicous wordt voornamelijk gewerkt met mensen die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt waarbij re-integratie op de reguliere arbeidsmarkt het doel is.

Bij het klassieke performancemanagement draait het volgens u voornamelijk om het beoordelen van het verleden, terwijl performancemanagement over toekomstige prestaties moet gaan. Hoe kun je toekomstige prestaties van medewerkers het gunstigst beïnvloeden?

“In principe werkt dit niet wezenlijk anders dan in je leven buiten het werk. Daar bepaal je middels een constante dialoog wat er moet gebeuren. Deze regelmatige dialoog is in het werk ook essentieel. Met de regelmatige dialoog haal je prestatiemanagement uit de structuurwereld van formulieren en scores naar de dagelijkse leefwereld. Wanneer je doorlopend in gesprek bent met collega’s en medewerkers, heb je constant in de gaten waar hun krachten en verbeterpunten liggen. Dit geeft medewerkers ook meer duidelijkheid over wat ze kunnen doen om de gezamenlijke prestaties van het bedrijf te verbeteren. Wel hebben we bij de Eneco Groep nog één moment per jaar ingebouwd waarop simpelweg de conclusie wordt getrokken of een medewerker ‘goed’ of ‘niet goed genoeg’ presteert. Deze conclusie zou echter, dankzij de constante dialoog, niet als een verrassing mogen komen en kan ook gedurende het jaar al gedeeld worden. Op deze conclusieronde laten we ook geen geforceerde distributie los en het aardige is dat het ‘niet goed genoeg’ percentage juist hoger is geworden dan in het verleden.”

CH R O. N L | 2 6

Een geforceerde verdeling van het personeelsbestand wordt soms ook als waardevol gezien. Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, betoogde dat het verstandig was om ieder jaar de 10 procent slechtst presterende werknemers te ontslaan. Op deze manier zou een organisatie ieder jaar gemiddeld genomen sterker worden.

“De methode van Welch is nuttig om een organisatie te upgraden, maar als je het ieder jaar doet dan creëer je een vijandige sfeer in de organisatie. Hierdoor ondermijn je de samenwerking, omdat mensen elkaar niet als collega maar als concurrent zien.

De Welch-methode kan wel zinvol zijn om eenmaal per zoveel tijd te gebruiken, maar je hoeft je niet blind te staren op die 10 procent. Het kan gerust meer of minder zijn, afhankelijk van hoeveel upgrading nodig is.”

En hoe garandeerde u bij de Eneco Groep dat alle leidinggevenden regelmatig in gesprek gaan met hun medewerkers?

“Vanzelfsprekend monitorden wij of de gesprekken wel plaatsvinden. Dit hebben we geïntegreerd in het motivatieonderzoek dat we elk kwartaal doen bij een kwart van de medewerkers. Eind vorig jaar gaf ruim 60 procent van de respondenten aan regelmatig een gesprek met de manager te hebben over hun prestaties. Voor het einde van 2016 moet dit 85 procent zijn. Al vind ik minder dan 100 procent eigenlijk niet acceptabel. Prestatiemanagement hoort bij het vak leidinggevenden. Maar goede leiders vinden en ontwikkelen is voor veel bedrijven een lastige uitdaging.”

Hoe ging u met deze uitdaging om bij uw vorige werkgever?

“We hebben alle 600 leidinggevenden van de Eneco Groep onderworpen aan een 360- & agiltymeting. Daarin is gekeken naar hun leidinggevende kwaliteiten en ontwikkelvermogen en daarna volgden zij workshops over strategie-implementatie en leidinggeven.

Een van de vragen tijdens die sessies was: wat is leidinggeven? Leidinggeven heeft niet per se te maken met allerlei hoogdravende visionaire zaken. Het gaat om richting geven, prestaties waarderen, prestaties verbeteren en jezelf ontwikkelen. En dit doe je voornamelijk middels goede gesprekken. Een goed gesprek volgt de vier v’s: verbinden, verdiepen, verwachten en vooruitblikken.

Het is niet lastig, maar je moet het wel even

CHRO of the Year leren. Daarnaast is iemand die operationeel uitblinkt niet per se de beste leidinggevende. Wanneer je omhoog klimt op de ladder moeten er steeds drie dingen veranderen. Je vaardigheden, je time spent en de values. Als je beste salesman een salesmanager wordt vraagt hij zich af waarom de anderen niet zo goed kunnen verkopen als hij. Als gevolg gaat hij misschien ook weer de verkoper uithangen. Een meewerkend voorman is leuk, maar de eerste taak is leidinggeven.”

Hoe kun je de beste leiders selecteren?

“Selecteer niet op performance, maar op potentieel. Kijk wie de meeste potentie heeft om zich snel te ontwikkelen en snel nieuwe prestaties kan realiseren – dit noemen we agility. Vaak kun je agility of ontwikkelvermogen aan een cv aflezen. Als iemand twintig jaar op dezelfde plek woont en werkt is deze persoon waarschijnlijk minder agile.

Heeft iemand tijdens de studie in Afrika gezeten, in het buitenland gestudeerd of een kinderweeshuis in China opgezet, dan is zo iemand waarschijnlijk behoorlijk agile en dus ontwikkelbaar. Agility kun je met drie zaken meten. Persoonlijkheid, drijfveren en gedrag. Bij de Eneco Groep wordt agility o.a. gebruikt bij recruitment, management development en voor ontwikkeling.”

Waar bent u in de periode bij de Eneco Groep het meest trots op?

“Het HR-team. Goed HR begint met goede HRM’ers. Het is fijn dat ik mij heb kunnen omringen met enthousiaste professionals die veel potentie hebben. Ook bij HR geldt dat het niet om het ‘wat’ gaat, maar om de ‘wie’.”

Tot slot: wat zijn uw inspiratiebronnen?

“Ik lees veel. Af en toe boeken, maar met name artikelen. Soms valt ineens het kwartje.

Zo las ik na een tip van een collega veel over de ‘wie’ in plaats van de focus op de ‘wat’ en ‘hoe’. Dit heb ik voor mijzelf gecombineerd met de ideeën van Simon Sinek. Hij hanteert de volgorde why, how, what. Volgens mij moet daar de ‘who’ tussen. Why, who, how, what. De ‘who’ moeten immers de ‘how’ en de ‘what’ bedenken en doen. Succesvolle bedrijven beginnen met een sterke ‘why’. Mensen kopen een ‘why’. De Eneco Groep heeft bijvoorbeeld een duidelijke why: duurzame energie voor iedereen. Als je zo’n prachtige ‘why’ nu combineert met hele goede ‘who’s’, dan komt het ‘how’ en ‘what’ vanzelf wel goed. 

VUCA Het acroniem VUCA staat voor Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. De terminologie werd begin jaren negentig van de vorige jaar voor het eerst gebruikt door het Amerikaanse leger. In de eenentwintigste eeuw is de term overgewaaid naar het bedrijfsleven. Met volatility wordt verwezen naar de (omloop)snelheid van (technologische) veranderingen. Uncertainty verwijst naar de afname of afwezigheid van voorspelbaarheid en de toename van verrassingen. Complexity gaat over de toename van verschillende krachtenvelden en de verstrengeling van uiteenlopende onderwerpen. Ambiguity staat voor de dubbelzinnigheid van de realiteit en het verwarren van oorzaak en gevolg.

C H R O. N L | 2 7

Column

Hoe maak en houd je een topteam? zicht. Om organisatiegroei te ondersteunen, zal HR in staat moeten zijn flexibel en snel om te gaan met veranderingen in bedrijfsprocessen en -strategie, terwijl het bestuurders helpt betere beslissingen te maken met behulp van aanwezige data en kennis.

Hoort switchen van werkgever heel normaal te zijn?

De HR-functie zit midden in een transformatiefase. Een transformatie van enorme proporties, aangezien HR-managers flink onder druk staan om groei te ondersteunen en bij te dragen aan het competitieve vermogen van de organisatie. Tegelijkertijd zie je de behoeften van werknemers veranderen. Met name de jongere generatie, beïnvloed door technologische ontwikkelingen en maatschappelijke veranderingen, verwacht veel van de werkgever en de bedrijfscultuur.

Die voornoemde transformatie lijkt HR vooralsnog goed af te gaan. Er wordt flinke vooruitgang geboekt in het gebruik van moderne technologie, zoals cloud computing, om kosten te verlagen en efficiency te verhogen. Maar het eindstation is nog lang niet in

Een voorwaarde voor duurzame groei van de organisatie is een heldere, aansprekende HR-strategie die zowel aanwezig talent bindt, als ook aankomend talent werft. Jongere werknemers stappen eenvoudiger over naar een nieuwe werkgever dan oudere generaties. Wereldwijd onderzoek van Deloitte laat zien dat 44 procent van de ondervraagde millennials zichzelf binnen twee jaar van werkgever ziet veranderen.

Kansen op het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en het opdoen van unieke ervaringen, zijn belangrijker geworden dan baanzekerheid en een goed salaris.

Bovendien gaan we in de nabije toekomst vaker volledig informatiegedreven werken, waar en wanneer ook ter wereld. Van werkgevers wordt verwacht dat

ze systemen hebben die dit faciliteren en dat deze net zo eenvoudig werken als populaire apps voor mobiele apparaten. Op hun beurt stellen werkgevers, net als consumenten, hogere eisen aan de beschikbaarheid van data. Deze ontwikkelingen zorgen er bijvoorbeeld voor dat jaarlijkse evaluaties zullen verdwijnen omdat digitale tools direct inzichten verschaffen omtrent medewerkersprestaties.

Bedrijfscultuur vormt het fundament onder een aansprekende, solide organisatie Wat niet vergeten mag worden – en wat helaas vaak niet goed lukt – is dat de bedrijfscultuur naar deze situatie mee moet groeien. Een passende cultuur vergroot de kans op het behouden van talent.

Zoals we inmiddels weten is er meer nodig dan een paar hippe zitzakken en een tafelvoetbalspel om toptalent te behouden. De bedrijfscultuur moet bijvoorbeeld mogelijkheden scheppen om thuiswerken mogelijk te maken, vakantie flexibel in te delen en sociale activiteiten met collega’s te ondernemen.

Verouderde on-premise ERP-systemen weten

C H R O. N L | 2 8

genoemde veranderingen nog niet te faciliteren. Ze werken geïsoleerd, complex en niet intuïtief. Voor brede adoptie is noodzakelijk dat systemen gebruiksvriendelijk zijn, taken eenvoudig gecompleteerd kunnen worden en data van andere systemen wordt meegenomen om nieuwe inzichten mogelijk te maken. De eisen van de moderne tijd maken dat de toegang tot en de verwerking van data real-time moet kunnen gebeuren.

Spotlight verplaatst zich naar HR De transformatie die HR doormaakt, plaatst de HR-functie in een positie waarbij zwaarwichtige besluiten gemaakt gaan worden. Op de corporate agenda kruipen people- en talentmanagement elk jaar omhoog, wat betekent dat zowel HR als C-level executives zich ervan moeten verzekeren dat de tools en de cultuur aanwezig zijn om in het competitieve landschap te blijven overleven. Alleen dan kun je topkrachten behouden en van de beste mensen gebruik blijven maken.  Hette Mollema staat sinds 2011 aan het roer van Workday Benelux.

‘Organisaties van toen’ Het Directiebordje (1967-2016)

Wordt het niet eens tijd om de afstand te verkleinen?

maak uw organisatie toekomstbestendig met medewerkersonderzoek van Effectory

Interview

“Bedrijven hebben zich de afgelopen tien jaar te veel op processen gericht” Chris Van Steenbergen, de CHRO van Heineken International, ziet dat zijn vakgebied serieuze aandacht krijgt in de boardroom: “De top van ons bedrijf is zich ervan doordrongen dat het selecteren en ontwikkelen van de juiste mensen DE sleutel is tot “sustainable” succes in een erg competitieve markt, zowel globaal als lokaal”.

Door Ruben Munsterman

T

wee jaar geleden ging Heineken op zoek naar een nieuwe CHRO. Deze zoektocht eindigde bij Chris Van Steenbergen, op dat ogenblik werkzaam bij Royal DSM. “Tijdens het eerste gesprek met Jean-Franҫois van Boxmeer (CEO Heineken - red.), was er meteen een “persoonlijke klik” en bleek dat onze visie op hoe je succesvol kunt zijn in de wereld van consumentengoederen goed op elkaar aansloot. Een persoonlijke klik tussen CEO en CHRO is erg belangrijk.”

Een doorslaggevende factor voor Heineken om voor Van Steenbergen te kiezen lag in zijn brede businessachtergrond. “Ik kom niet puur vanuit de HR-functie, maar heb in mijn carrière een aantal operationele businessfuncties vervuld. De business-strategie bepaalt het HR-beleid. Ik geloof er sterk in dat je als HR-professional heel goed de business moet doorgronden. Je moet inzien hoe en waar waarde voor de onderneming wordt gecreëerd. Zonder goede businesskennis kun je geen goede HR-professional zijn.”

C H R O. N L | 3 0

CV Chris Van Steenbergen 2014 - heden CHRO, Heineken 2010 - 2014 CHRO, DSM 2010 - 2013 Non-executive Director, SSP International 2008 - 2010 CHRO, Cadbur 2006-2008 President Cadbury Europe 2002- 2006 Managing Director Cadbury North, Central, East Europe 1998 - 2002 CEO Quick Restaurants 1988 - 1998 Diverse juridische en GM-functies Cadbury Schweppes Beverages

Interview duidelijke kaders en richtlijnen gebeuren.

“Freedom within a framework” is hierbij ons uitgangspunt. Zo is er een uniforme merkpositionering voor het merk Heineken en niet twintig verschillende positioneringen. En natuurlijk is het noodzakelijk dat een mondiaal opererend bedrijf een paar belangrijke grondwaarden heeft, die als uitgangspunt voor iedereen gelden: kwaliteit, respect, trots op onze merken en “enjoyment of life”. Kwaliteit is een containerbegrip, maar het houdt onder meer in dat iedereen in het bedrijf zich inzet voor de kwaliteit van onze producten, merken en klantenservice. Heineken is een premiummerk. Alles wat we doen moet dat uitstralen, ook onze mensen.''

Ingrijpende herstructurering Slechts een half jaar na Van Steenbergens aantreden, werd onder zijn begeleiding een ingrijpende herstructurering in de centrale en regionale organisaties doorgevoerd. Het doel was om het bedrijf sneller en wendbaarder te maken met kortere en simpelere beslissingslijnen ter ondersteuning van het succes van de vele lokale Heineken Operating Companies. Daarnaast werd er ook een aantal wijzigingen aan de top doorgevoerd.

“Een bedrijf moet continu monitoren of de organisatie optimaal is ingericht voor het bereiken van zijn doelstellingen en het implementeren van de strategie. De wereld rond ons verandert snel en voortdurend moet je je als bedrijf aanpassen. Heineken was dankzij een aantal grote acquisities sterk gegroeid, wat ook leidde tot een groei van het aantal corporate en regionale functies. Maar bier blijft desondanks voornamelijk een lokale business. We hebben natuurlijk Heinekenbier als echt mondiaal merk, maar we zijn in heel veel landen wereldwijd actief en een erg groot deel van onze business is gebaseerd op lokale merken die door lokale consumenten sterk gewaardeerd worden. Het is daarom cruciaal om snel in te spelen op lokale marktomstandigheden en kansen. Onze processen en werkwijzen moeten daarop zijn afgestemd en we hebben dan ook een aantal van die processen gestroomlijnd en dubbel werk geëlimineerd.”

Uiteenlopende culturen Natuurlijk moet dit alles binnen bepaalde

C H R O. N L | 3 2

Zijn deze grondwaarden aanwezig bij alle bijna 73.000 werknemers in het bedrijf in de meer dan 70 landen? “Dat denk ik wel, maar ik denk niet dat we één uniforme cultuur hebben. We zijn als bedrijf sterk organisch gegroeid maar hebben in de laatste tien jaar flink wat acquisities gedaan van verschillende bedrijven met uiteenlopende merken. Deze bedrijven hebben ook sterk uiteenlopende culturen. Vandaag staat het bekende Heinekenbier voor ongeveer 15 procent van onze volumes. Dat betekent dat 85 procent van andere merken komt. Om van al die merken en markten in één klap één cultuur te smeden is ondoenlijk. Maar, er is wel degelijk een Heinekengevoel dat zich haast laat omschrijven als een familiegevoel. Ik beschouw trots en leiderschap, naast onze grondwaarden, als onze verbindende factoren zijn.

Voor Van Steenbergen is goed leiderschap in deze uitdagende tijden één van de belangrijkste dingen om te kunnen groeien en de juiste strategische keuzes te maken. En hier heeft de HR-functie natuurlijk een cruciale rol te vervullen. “Ik zit hier nu bijna twee jaar en ik kan wel zeggen dat we heel grondig bezig zijn met het leiderschap voor vandaag en voor de toekomst. Ons “Executive Team” besteedt veel tijd aan het selecteren, ontwikkelen en motiveren van de juiste leadership teams. Ik denk dat ik daartoe ook mijn steentje heb bijgedragen om die focus te versterken.

Nauwe focus op processen Natuurlijk gebeurt dit via duidelijke, geharmoniseerde processen. De processen zijn echter niet het belangrijkste. De doorlopende

Interview communicatie tussen leiders en medewerkers en de beslissingen die daar uit voortvloeien zijn het belangrijkst. Persoonlijk vind ik dat HR bij de meeste bedrijven, ook Heineken, de laatste tien jaar soms te veel werden gericht op processen, tools en IT-systemen. Terwijl de mens toch centraal moet blijven staan! Het is evident dat transactionele processen belangrijk zijn; mensen moeten correct en op tijd betaald worden. Maar de belangrijkste toegevoegde waarde van HR zit in juiste mensen op de juiste plaatsen, leiderschap, cultuur en organisatieontwikkeling om in de toekomst succesvol te zijn en blijven.

Een internationale mindset is één van de belangrijkste eigenschappen die iedere decision maker van het Nederlandse bierconglomeraat moet hebben. “De mensen die aan de touwtjes trekken van een mondiale organisatie moeten begrijpen wat er in de wereld speelt en dienen internationale ervaring te hebben.” Dat betekent volgens Van Steenbergen niet dat het bestuur van bovenaf een strikt regime dient op te leggen aan de rest van de organisatie maar wel dat de topmensen op de hoogte moeten zijn van de ontwikkelingen die belangrijk zijn voor de gehele bierindustrie en Heineken in het bijzonder.

Een intellectuele en culturele “curiosity” is erg belangrijk en dat impliceert een oprechte interesse in mensen.

“Om bij Heineken aan de top te komen is het daarom een vereiste dat je ervaring hebt opgedaan in het buitenland”, legt Van Steenbergen uit. “Wij zijn een internationale organisatie en die moet geleid worden door mensen met een internationale mindset.

Dat wij in zoveel landen operaties hebben heeft als voordeel dat we onze talenten in verschillende landen, in verschillende regio’s kunnen laten rouleren voor de nodige ervaring. Ervaring in “emerging markets” is daarbij erg belangrijk.”

Wel vindt hij dat, naar de toekomst toe, het management van Heineken en zijn dochterondernemingen nog iets te West-Europees is. “We moeten blijven werken aan de juiste mate van diversiteit. Wij zien erg veel groeimogelijkheden in onder meer Afrika, Azië, Brazilië en Mexico. We moeten ervoor zorgen dat we lokale leiders aantrekken, ontwikkelen en kansen geven. Ook op het gebied van genderdiversiteit kunnen we zeker nog beter.”

De uitdagingen voor een globaal bedrijf als Heineken zijn groot. Van Steenbergen : “We leven in een volatiele wereld. Het Midden-Oosten, de teruglopende groei van China, lage grondstofprijzen die impact hebben op opkomende markten, lage groei en inflatie in Europa. Daar komt de verdere consolidatie in de bierindustrie met de fusie tussen AB InBev en SABMiller en de toenemende populariteit van microbrouwerijen bij. Het zijn allemaal uitdagingen, maar ook kansen voor een bedrijf als het onze. Met het juiste leiderschap en het juiste, diverse talent zullen we blijven floreren. En daar moeten wij als HR-functie onze toegevoegde waarde tonen. HR moet meedenken met de business en op die manier met de juiste initiatieven meewerken aan het vorm geven van de strategie van het bedrijf.

Van business naar HR Chris Van Steenbergen is eigenlijk het vak ingerold. Sterker nog, als we hem in 1980 zouden vertellen dat hij een HR-topman zou worden, had hij dat niet geloofd.

“Ik heb rechten gestudeerd,” legt hij uit. “In 1980 begon ik mijn loopbaan als jurist bij de Belgische tak van het telecombedrijf ITT/ Alcatel, waar ik uitgroeide tot manager van het internationale juridische departement. Daarna heb ik ook verschillende managementfuncties gehad bij Cadburry Schweppes en Randstad Interlabor. Dat was allemaal in de operationele business.” Voor deze functies woonde en werkte hij onder meer in de Spanje, de Verengide Staten, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Vlak voor de millenniumwisseling werd hij CEO van Quick Restaurants, een Belgische restaurantketen. “Ik wilde terug naar België vanwege mijn gezin. Het leek me goed dat mijn kinderen op één plek konden opgroeien.”

Van Steenbergen belandde daarna toch weer bij zijn oude werkgever Cadbury, waar hij zes jaar als Managing Director actief was totdat hij een verrassend verzoek kreeg. “Ze zochten iemand die de toenmalige CHRO op kon volgen.

Ik werd naar Londen gevlogen voor een gesprek, ze wilden mij hebben. Mijn eerste reactie op dit verzoek van de CEO was: ‘Have you been drinking,” zegt hij met een grote glimlach op zijn gezicht. “Zij legden mij uit dat mijn operationele ervaring in combinatie met mijn kwaliteiten als teamspeler, mij geschikt voor deze functie maakten.”

Zo werd hij CHRO. Lang duurde zijn tweede periode bij het frisdrankbedrijf niet. In 2010 werd het chocolade- en snoepgoedbedrijf overgenomen door Kraft Foods. In datzelfde jaar werd hij de CHRO van het beursgenoteerde Nederlandse concern Royal DSM. Dat deed hij drieënenhalf jaar totdat hij door Jean-Francois van Boxmeer werd gevraagd om de HR-afdeling te leiden bij Heineken.

CH R O. N L | 3 3

Founding Partner:

Chief Human Resources Officer

‘Events voor en door professionals, interessante thema’s en uitstekende netwerkmogelijkheden’ ‘Het CHRO Summit is hét HR-event in Nederland voor eindverantwoordelijke HR-Directeuren’ ‘De CHRO Community slaagt erin om de sleutelspelers in HR bijeen te brengen tijdens een aantrekkelijk programma met uitdagende thema’s op een uitstekende locatie. Zeer aanbevolen!’

SAVE THE DATE 2016 26 april CHRO Rondetafelsessie The Exponential Organisation

16 juni CHRO Rondetafelsessie Talentmanagement

Mis deze kansen niet. Meld u nu aan via CHRO.nl

24 november CHRO Summit 2016 De Landgoederij, Bunnik

CHRO COMMUNITY VOOR PERSOONLIJKE & PROFESSIONELE GROEI

WORD OOK LID VAN DE CHRO COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Bezoek het CHRO Summit, hét jaarlijkse congres voor CHRO’s en HR-Directeuren • Neem deel aan exclusieve CHRO Sessies met 8-10 gelijkgestemde CHRO’s en HR-Directeuren • Volg ‘by invitation only’ CHRO Masterclasses en CHRO Netwerkbijeenkomsten • Ontvang twee keer per jaar CHRO Magazine, hét lijfblad voor CHRO’s en HR-Directeuren • Onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl • Word als eerste op de hoogte gebracht van nieuwe ontwikkelingen in de CHRO.nl Nieuwsbrief

Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl

De CHRO Community is exclusief voor CHRO’s, HR-Directeuren en Head of HR van de top 500 organisaties in Nederland.

Interview

Ampelmann’s hoge gunfactor voor toptalent Offshorebedrijf Ampelmann maakt een stormachtige internationale groei door.

Daarbij wil het hightechbedrijf wendbaar blijven en de jonge high-potentials in de organisatie alle kansen geven. HR-directeur Mariska van IJzerloo koestert daarom de cultuur van informele contacten.

Door Toine Al "Elke maandag om 9 uur beginnen we de week met een meeting in de kantine met alle 300 medewerkers. We vertonen dia’s van nieuwe projecten ergens in de wereld, geven updates van wat er loopt, bespreken actuele ontwikkelingen in de offshoremarkt en verwelkomen nieuwe medewerkers.

Vaak gaat dat gepaard met applaus.

Die bijeenkomsten zijn een enorme culture carrier," zegt Mariska van IJzerloo, sinds december 2015 Directeur HR bij Ampelmann. Het bedrijf maakt hightech loopbruggen voor de offshore-industrie, die steunen op hydraulisch beweegbare draagarmen die de golfbewegingen computergestuurd compenseren. Daarmee wilden de oprichters van het bedrijf het overstappen van een schip naar een boorplatform boven woeste zee even gemakkelijk maken als de straat oversteken. Deze innovatie vergroot de veiligheid en verlaagt de weersafhankelijkheid van de offshore-industrie, wat de kosten aanzienlijk verlaagt.

Niet voor niets maakt Ampelmann een stormachtige groei door. Het bedrijf

heeft inmiddels 450 medewerkers en kantoren in onder meer Delft, Aberdeen, Brunei, Houston, Singapore en Rio de Janeiro. Ampelmann draagt ook bij aan de nieuwe identiteit van de Haven Rotterdam. In de hypermoderne assemblagehal in de Rotterdamse haven bouwde de RDM in de jaren negentig haar laatste onderzeeboten.

Van IJzerloo: "Pionieren en ondernemen staan hier centraal. De medewerkers zijn allemaal jong. Van vergrijzing en vastgeroeste medewerkers is hier geen sprake. Iedereen heeft energie en potentie. Maar dat betekent ook een generatie die elke anderhalf jaar een andere rol wil. Dat moet je goed begeleiden. Daarbij groeien we zo hard dat regels en beleid hier altijd achter de werkelijkheid aan lopen. Die tomeloze energie managen, dat is de uitdaging."

Waar komt dat concreet op neer?

"Het zo organiseren dat je die energie in high-performance-teams bij elkaar krijgt. De vraag is dan hoe zorg ik dat teams van supergoede mensen optimaal performen en toch maxi-

C H R O. N L | 3 6

maal zichzelf kunnen blijven. Jonge mensen hebben maar weinig prikkels nodig om vooruit te kunnen. Dat moet je goed doseren."

Hoe kun je ze net dat zetje geven waardoor ze nog beter worden?

‘Onder meer door wat ik een feed-forwardcultuur noem. Dus niet één keer per jaar terugkijken en de highlights evalueren, maar elke drie maanden op teamniveau OKR-meetings houden (Objectives and Key Results: -red).

Daarbij kijken we naar: wat hebben we de afgelopen drie maanden gedaan, wat lukte er wel, wat lukte er niet en waarom. Zo leren teams twintig keer zo snel."

Kan jouw eigen HR-team die snelle ontwikkeling bijbenen?

"Ik heb geluk met mijn team. Het bestaat uit tien man, inclusief payroll.

Omdat we aan het groeien zijn en geregeld buitenlandse vestigingen openen wordt dat laatste ingewikkelder. Mijn internationale ervaring komt hier ook goed van pas. Ik kan vrij snel

Interview onderscheid maken tussen wat lokaal geregeld moet worden en wat je gemakkelijker centraal kunt doen."

Was die toenemende focus op het buitenland ook de opdracht toen je binnenkwam?

"Het management wil alle processen in 2020 geïnternationaliseerd hebben.

Daarom wilde het management de organisatiecultuur en het management uitbreiden met internationale ervaring. Verder wil het management vanuit HR een sterke focus op talent en potentieel. Zulke jonge mensen met zoveel potentie en zich ontwikkelend talent vragen een goede sturing en faciliteiten."

Waar ben je mee begonnen?

‘Toen ik binnenkwam bleek HR verrassend klassiek opgezet. Een van de eerste doelen was strakker vooruit plannen: welke vacatures gaan er komen en wie kunnen we daar naar toe laten groeien? Zo kun je voorkomen dat er ad hoc mensen worden aangenomen.

Ik werk aan het opbouwen van een interne jobmarkt, zodat leidinggevenden snel zelf kunnen zien welk talent er in huis is en wie voor welke stappen in aanmerking komt. Daar moet je als HR zo min mogelijk tussen willen zitten. Verder is er een automatisme om steeds jonge mensen aan te nemen.

Maar op enkele plekken hebben we juist wat meer seniors nodig om de personeelsopbouw wat te verzwaren.

Daarom ben ik gaan inventariseren waar we meer senior capabilities nodig hebben, mensen met ervaring in de grotere corporates."

voor 95 procent uit mannen bestaat.

In deze industrie moet je niet de ambitie hebben dat de man-vrouwverhouding ooit 50-50 wordt."

De man-vrouwverhouding heeft dus geen prioriteit?

"Nou, we weten uit onderzoek dat high-performance-teams beter worden met één tot twee vrouwen in een team van zeven. Met vrouwen gaat een discussie ook wel eens een andere richting op en zij hebben meer de neiging te verbinden. Vrouwen in teams leidt tot evenwichtiger besluiten. Alleen heb ik niet zo’n goede ervaringen met het stellen van targets voor aantallen vrouwen. Het is vooral belangrijk dat je een cultuur creëert waarin vrouwen het naar hun zin kunnen hebben. Als vrouw voel ik me hier totaal op mijn gemak. De jonge generatie mannen die hier werkt is sowieso al losser en communicatiever dan we van oudere generaties gewend zijn. Als ik het nu ga labelen verstoor ik een natuurlijk proces."

"Data hebben me geleerd mijn ego als HR-manager in te tomen"

Is dat lastig?

"Niet echt. In Delft vind je niemand die Ampelmann niet kent. We hebben nauwe connecties binnen studentenverenigingen bijvoorbeeld. Maar daarom is het juist goed de focus te verbreden naar dat deel van de arbeidsmarkt waar we ook seniors ontmoeten."

Je ziet hier weinig vrouwen.

"Ons management bestaat uit zes vrouwen en 24 mannen. Dat is niet slecht als je bedenkt dat de offshore

Op je LinkedIn-profiel zeg je: excellente organisaties onderscheiden zich door zelfstandige, geïnspireerde mensen maar ook door data-gedreven menselijke processen.

"Ik ben een beetje een data-geek geworden bij DENSO, een Japans bedrijf in de automotivesector. Daar werd ik gedwongen om mijn voorstellen met harde cijfers te onderbouwen en HR-interventies meetbaar te maken.

CH R O. N L | 3 7

Als er dan geen bewijs was voor het beoogde effect moest ik ermee stoppen. Dat vond ik een pijnlijk proces.

Maar als je jezelf niet kunt overtuigen van wat je doet, hoef je er ook niet aan te beginnen. Data hebben me geleerd mijn ego als HR-manager in te tomen. Jammer genoeg is data zo’n non-sexy woord. Daarom zeg ik altijd dat ik de HR-detective ben die wil uitvinden wat mensen kenmerkt en wat we daar mee kunnen."

Pas je dat ook bij Ampelmann toe?

"Wij zijn het aan het opbouwen. De beschikbare data hebben nu een medium niveau. Ze laten bijvoorbeeld zien hoe lang medewerkers gemiddeld in dienst zijn, in welke rol zij zitten, hoe lang managers hen vast houden, enzovoort. Om meer te kunnen zeggen over welke kansen we mensen precies moeten bieden, hebben we meer data nodig. Bijvoorbeeld over wat zij hebben meegemaakt, wat hen goed maakt, wat onze excellente medewerkers gemeen hebben en wat wij daarvan kunnen leren."

Interview

Waar ben je beducht voor nu de organisatie zo snel uitdijt?

"Je ziet de klassieke silo’s opkomen.

Die netwerken waarin iedereen elkaar blind vindt kunnen daardoor ondersneeuwen. Het gaat er om Ampelmann over de volle breedte levendig te houden. Het stimuleren van informele contacten is daarvoor cruciaal.

Belangrijk is dat medewerkers geregeld van team wisselen en de binding met hun oude team intact blijft."

Hoe bevorder je die informele contacten?

"We hebben een kantine met lange tafels en banken waar je altijd naast collega’s van andere afdelingen zit.

De ongeschreven regel is dat er dan zo min mogelijk gepraat wordt over werk. Elke maand is er een themabijeenkomst voor interne en externe mensen. En we gaan jaarlijks gezamenlijk op wintersportvakantie en organiseren een gala. Ook de zzp-ers en andere externe partijen betrekken we in de informele contacten. Met hen willen we consequent omgaan alsof het interne partners zijn."

Hoe organiseer je dat?

"We maken bijvoorbeeld gebruik van externe recruiters, trainingsbureaus, payrollproviders. Die nodigen we elk half jaar uit voor een inspiratiebijeenkomst. Dat gaat over waar we mee bezig zijn, de strategie, de uitdagingen.

Zij komen dan altijd met suggesties en denken mee, en doen zelf ideeën op omdat zij op hun beurt weer onderling contact hebben."

bedrijven die daarvoor goed draaiende concepten hebben. Dat scheelt ons jaren aan ontwikkeling. En omgekeerd komen mensen bij ons kijken."

Heb je een voorbeeld?

Moet je die keuzes niet baseren op data?

"We verhuizen binnenkort naar een nieuw gebouw in Delft. Daarin willen we afdelingen als operations en business-development, innovations en project-owners dicht bij elkaar hebben. Uit data blijkt dat afdelingen die verder dan 50 meter uit elkaar liggen in minder dan 10 procent van de gevallen samenwerken. We ontwerpen een interieur waarin mensen gemakkelijk contact kunnen hebben. Onze externe partners brengen ons op ideeën waar we kunnen gaan kijken. Zo gaan we binnenkort het nieuwe kantoor van Eneco bezoeken. De partij die ons learning-managementplatform ontwikkelt brengt ons weer in contact met

"We krijgen veel aanbod op vacatures.

Mensen krijgen hier kansen" C H R O. N L | 3 8

"Ik laat me inspireren door goede voorbeelden. Die bepalen het ambitieniveau. De data gebruik je om te checken of je het goed doet en eventueel moet bijsturen."

Jullie letten ook goed op de concurrenten?

"Wij zien andere partijen die ook werken aan veiligheid in de offshore meer als familieleden. Dat geeft ons de vrijheid om grotere netwerken op te bouwen voor de langere termijn.

Zo bouwen onze teams aan contacten met bedrijven met hun eigen expertise in de offshore. Dan beschik je niet over de kennis van 300 man maar over de kennis van 10.000 man."

Welke profielen zijn cruciaal voor Ampelmann als innovatief hightechbedrijf?

"In eerste instantie hebben we een constante stroom nodig van ingenieurs met expertise op het gebied van watergolfbewegingen en -technologie. Verder willen we een constante stroom van projectmanagers, liefst met buitenlandervaring. Zij moeten

Interview goed kunnen omgaan met de vele verschillende buitenlandse opdrachtgevers die de offshore kent. Voor die fantastisch gave rollen hebben we duizendpoten nodig."

Zijn jullie voor deze groep aantrekkelijk?

"We krijgen veel aanbod op vacatures.

Mensen krijgen hier kansen. Bijvoorbeeld om na twee jaar een kantoor op te zetten in het buitenland. Wel doen we voor de zeldzame profielen aan campusrecruitment. Al benaderen internationale profielen ons steeds vaker uit zichzelf. En zij houden dat contact dan vervolgens aan. Ook krijgen we vaak mensen doorverwezen van anderen die ons een leuk bedrijf vinden. We beginnen op de radar te komen van internationale profielen.

De gunfactor is duidelijk hoog."

Gaan jullie ook meer zwaardere managersprofielen werven vanwege de groeiambities?

"De huidige groep managers is met

een leeftijd van 35 tot 40 jaar nog jong. Die laten we het liefst doorgroeien en zich verder ontwikkelen. We willen zo de huidige cultuur intact laten. En voorkomen dat we net als iedereen worden met een zware managementlaag. Voor een heel enkele functie kijken we naar buiten. Dat moet je wel goed afstemmen. Want als er een vacature is, is het soms lastig om te wachten tot een medewerker over een half jaar kan doorstromen. Maar dit is wel belangrijk."

Hoe zorg je als HR dat de organisatie goed kan reageren op de onzekere snel veranderende, complexe en ambigue wereld van vandaag?

"Door zoveel mogelijk het zelflerend vermogen van de organisatie te vergroten. Bijvoorbeeld door een cultuur te creĂŤren waarin informeel contact vanzelfsprekend is en soepel verloopt.

En als MT en HR samen het verhaal van de organisatie blijven vertellen. Al die veranderingen vragen veel van ie-

C H R O. N L | 3 9

dereen. Dus moet je steeds weer herhalen wat je doet en wat belangrijk is. Als wij dat verhaal helder houden, voelt het niet als varen op een wilde oceaan. Dat vraagt soms veel energie."

MT en HR fungeren samen als de Ampelmann die de deining compenseert?

"Ja, zo kun je het zeggen. Dat vraagt ermee te kunnen leven dat dingen onvoorspelbaar zijn, ofwel het luchtig kunnen houden en er lol in blijven hebben."

Experts & Dienstverleners

HR: koester performancemanagement!

Onlangs sprak ik op een congres waar performancemanagement hoog op de agenda stond.

Wat ik merkte, was dat de voorlopers zijn gestopt met performancemanagement, de middelste groep overweegt afscheid te nemen en dat de achterblijvers nog steeds bezig zijn met het verfijnen en verbeteren van hun traditionele performancemanagementsysteem.

Door Tom Haak

I

k denk dat we ervoor moeten waken om het kind met het badwater weg te gooien; er is niets mis met performancemanagement!

Vijf overwegingen om performancemanagement te koesteren!

1. Performancemanagement en performancemeting zijn niet hetzelfde Een belangrijk onderdeel van performancemanagement is het geven van feedback aan mensen opdat ze hun prestaties kunnen verbeteren. Een probleem hierbij is dat veel mensen werk uitvoeren dat lastig meetbaar is. Daardoor is het niet eenvoudig om concrete en zinvolle feedback te geven. Bijkomend nadeel is dat de feedback vaak slechts eenmaal per jaar wordt gegeven door iemand (meestal 'de baas') die de medewerker zelden echt in actie heeft gezien.

Tom Haak is de oprichter van het HR Trend Institute. Hij is tevens partner bij Crunchr, een SAAS-oplossing voor workforce analytics.

Voor 2014 had Tom senior HR-posities bij ARCADIS, Aon, KPMG en Philips.

Om feedback wat concreter te maken, hebben we waarderingsschalen in het leven geroepen. Hele groepen studenten zijn afgestudeerd op dit onderwerp.

Vaak betekent ‘1’ dat er aanzienlijke verbetering mogelijk is en staat ‘5’ voor uitmuntende prestaties, maar inmiddels hebben we een grote verscheidenheid aan schalen voorbij zien komen.

CH R O. N L | 4 0

Het is weinig zinvol om slechts eens per jaar feedback te krijgen over je prestaties, zeker niet wanneer de baas dit op een neerbuigende manier doet.

Bovendien is het over het algemeen moeilijk te bepalen hoe je de performancerating kunt gebruiken om je sterke punten te verbeteren. Het helpt ook niet als de performancemeting wordt gebruikt om je te vergelijken met anderen en zo je salarisverhoging te bepalen.

Het is echter een te gemakkelijke oplossing om een slecht systeem niet te verbeteren, maar in zijn geheel af te schaffen.

2. Het meten van prestaties helpt om beter te worden Als u uw prestaties wilt verbeteren, helpt het om feedback te krijgen. Ik ben een loper en ik wil mijn prestaties op de halve marathon verbeteren.

Alleen een bot cijfer om mijzelf te vergelijken met andere lopers is weinig behulpzaam. Tijdens mijn laatste halve marathon eindigde ik als nummer honderd in een veld van 400, en ik was nummer 10 van de mensen in mijn leeftijdscategorie. De performancemeting die ik zou hebben gekregen was een 4 op een vijfpuntsschaal:

Experts & Dienstverleners boven verwachting. Dank u wel, maar deze feedback helpt me niet om mijn prestaties te verbeteren. De wedstrijd is een resultaat van vele variabelen.

Mijn leeftijd (moeilijk te veranderen), mijn fysieke conditie, mijn gewicht, de manier waarop ik heb getraind, mijn motivatie op de dag van de wedstrijd et cetera. Gelukkig kan ik door allerlei apps veel meten en is de prestatie in dit geval zeer duidelijk omschreven: de tijd die het me kost om een halve marathon te lopen.

Feedback die me wel kan helpen, is feedback van een ervaren trainer die andere lopers heeft gecoacht. Zijn of haar advies zal waarschijnlijk niet zijn: je huidige score is 4 en ik raad je aan om harder te trainen. De input die de trainer helpt (en mij): mijn trainingslogboek, mijn hartslagmetingen die mijn smartwatch bijhoudt tijdens het lopen en de video die mijn ineffectieve loopstijl vastlegde.

3. Een zeer nauwkeurige meting helpt toppresteerders Over het algemeen is het makkelijker om de gemiddelde presteerders feedback en advies te geven dat hen helpt om beter te worden, dan om toppresteerders te helpen om nog beter te worden. Er is een stroming die stelt dat het gunstiger is voor organisaties om zich te concentreren op het beter laten worden van gemiddelde presteerders dan te proberen om toppresteerders nóg beter te maken. De impact op de organisatie zal groter zijn als je de prestaties van de gemiddelde presteerders een paar procent kunt verbeteren (en zo een nieuw gemiddelde heeft op een hoger niveau). Maar toppresteerders leveren vaak topresultaten en zijn zeer gemotiveerd om te verbeteren.

Met zeer gedetailleerde metingen en observaties zou een topcoach in staat zijn om hen te helpen. Een vijfpuntsschaal is niet gedetailleerd genoeg, omdat ze altijd een 5 zullen zijn. Een honderdpuntsschaal meet relevant gedrag misschien beter, omdat ze dan kunnen oefenen om van, laten we zeggen, 93 naar 94 en hoger te gaan.

Prestaties lopen niet volgens een Bell Curve, maar vormen een Power Law-distributie.

4. Zonder prestatiemeting vindt u niet de toptalenten

5. Geef op een respectvolle manier feedback, dan hoef je niet soft te zijn

Verschillende auteurs hebben aangegeven dat prestaties niet volgens een Bell Curve lopen (zoals Josh Bersin in 'The Myth of the Bell Curve'). De prestaties van mensen kun je beter beschrijven als ”Power Law-distributie”. Toppresteerders zijn in staat om vele malen in sommige beroepen wel 10x) beter te presteren dan gemiddeld (lees het klassieke 'Making Star Teams Out of Star Players'). Hoe kan je deze toppresteerder opsporen in je organisatie als je de prestaties meet op een vijfpuntsschaal, of erger nog, als je de prestaties helemaal niet kwantificeert? Een zespuntsschaal die gaat van 1 tot 5 en dan springt naar 10 is misschien beter...

De meeste mensen willen hun prestaties verbeteren. De meeste mensen ontvangen graag regelmatig constructieve en gedetailleerde feedback die ze kunnen gebruiken om hun prestaties te verbeteren. Getalsmatige feedback elimineren is niet de oplossing. Een betere oplossing is om ervoor te zorgen dat de cijfers iets betekenen. Het meten en rangschikken van mensen is vaak niet erg nuttig, hoewel het een indicatie kan geven van hoeveel verbetering mogelijk zou zijn. Het is ook moeilijk om medewerkers een slecht cijfer te geven en tegelijkertijd respectvol te blijven. Het helpt waarschijnlijk meer om de cijfers erbij te halen van eerdere eigen prestaties. Ik weet dat sommige mensen een marathon kunnen lopen onder de 2.10, maar ik weet ook dat ik nooit in staat zal zijn om dit te doen. Als ik mijn huidige prestaties afzet tegen eerdere races, geeft dat een indicatie van waar ik nu sta.

Hoe kan je daadwerkelijke prestaties meten? Dit is niet altijd eenvoudig, maar ik weet zeker dat we er veel meer aan kunnen doen om een manier te vinden om de prestaties van de business te verbinden met de prestaties van teams en individuen. 100 procent perfectie is geen vereiste. Als je in staat bent om de toppresteerders op te sporen, kan je de people analytics-machine starten om zo de gemeenschappelijke kenmerken van deze toppresteerders te bepalen en om deze kenmerken te gebruiken om in- of extern meer van deze toppresteerders te vinden.

C H R O. N L | 4 1

De huidige mogelijkheden van people analytics geven HR fantastische gereedschappen om prestaties te verbeteren. Het verwijderen van performancemanagement van de HR-agenda (en dit 'dapper' noemen) zou een vergissing zijn. 

Experts & Dienstverleners

HR speelt cruciale rol bij vergroten van werknemersbetrokkenheid Hoe houd je je werknemers tevreden en behoud je toptalent? Uit Oracle’s onderzoek ‘Simply talent: a Western European Perspective’ blijkt dat alles draait om ‘betrokkenheid’ en dat de HR-afdeling een cruciale rol speelt in het stimuleren hiervan.

H

et is voor bedrijven vandaag de dag belangrijker dan ooit om talent te zoeken, te vinden en te houden. Toch hebben bedrijven hier steeds meer moeite mee. Werknemers blijven namelijk minder vaak voor langere tijd bij dezelfde werkgever. Dit komt voornamelijk doordat ze zich niet voldoende betrokken voelen en/of niet genoeg voldoening halen uit hun werk.

Uit de tweede fase van het onderzoek ‘Simply Talent: a Western European Perspective’ blijkt dat HR-teams een belangrijke rol kunnen spelen in het vergroten van betrokkenheid onder werknemers. Voor het onderzoek onderzocht Oracle – aanbieder van een uitgebreide, volledig geïntegreerde reeks cloudapplicaties en platformdiensten – werkgeversopinies omtrent werknemersbetrokkenheid. De resultaten van dit onderzoek zijn gebaseerd op de reacties van 250 HR-beslissers (waarvan vijftig in Nederland) bij grote West-Europese bedrijven.

Uit de eerste fase van het Simply Talent-onderzoek, waarin 1.500 werknemers (waarvan driehonderd in Nederland) bij grote West-Europese bedrijven werden ondervraagd, bleek al dat betrokkenheid voor werknemers essentieel is om tevreden te zijn

Door Henry Barenholz

“Bovendien zijn betrokken medewerkers veertig procent minder geneigd om op zoek te gaan naar een andere baan. Het is in deze tijd, waarin veel bedrijven moeite hebben om talent te vinden en aan zich te binden, dus cruciaal om je medewerkers bij hun werk betrokken te maken en te houden. En dan liefst niet alleen ten aanzien van hun primaire job; betrek ze ook in projecten die misschien niet onder hun directe verantwoordelijkheid vallen. Dit biedt uitdagingen en kansen, en dát is waar medewerkers naar zoeken.”

Bedrijven moeten dus, meer dan ooit, in de gaten houden hoe het met de betrokkenheid van hun werknemers gesteld is. Barenholz: “Uit ons onderzoek blijkt dat tachtig procent van de bedrijven hiervoor standaard werknemersonderzoeken uitvoert; slechts 42 procent maakt gebruik van geavanceerde analyses. En al wordt betrokkenheid wel gemeten en geanalyseerd, dertig procent van de werkgevers vindt het vervolgens moeilijk om te bepalen wat de impact van die betrokkenheid dan is. Wat precies de invloed is van betrokkenheid op bijvoorbeeld het gevoel van werknemers, hun productiviteit, en uiteindelijk misschien zelfs op de omzet van een bedrijf, durven ze niet te zeggen.

Logisch, want zo’n meetinstrument laat natuurlijk niet direct zien wat de gevolgen zijn van het wel of niet betrokken voelen bij werk.”

Niet alleen voor henzelf, ook voor hun werkgevers is dit een meerwaarde. Van de ondervraagde werkgevers geeft 98 procent aan dat betrokkenheid strategisch belangrijk is voor een organisatie. Het heeft volgens hen een positieve impact op de samenwerking tussen teams (94 procent), verbetert prestaties (88 procent) en draagt bij aan een betere klantenservice (88 procent).

Dat het hebben en houden van betrokken werknemers belangrijk is voor een succesvol bedrijf mag duidelijk zijn. En betrokkenheid is wel degelijk een probleem waar bedrijven iets aan kunnen doen. “Natuurlijk is iedere werknemer anders, dus voelt iedere werknemer zich om andere redenen wel of niet betrokken bij een bedrijf. Dé manier om je werknemers betrokken te maken, bestaat dan ook

met hun werk. “Meer dan de helft van de medewerkers gaf in de eerste fase van het onderzoek aan dat betrokkenheid hen productiever en gelukkiger maakt”, zegt Henry Barenholz, Senior Director HCM Leader Benelux & Nordics bij Oracle.

C H R O. N L | 4 2

Experts & Dienstverleners niet. Dus hoe geef je je werknemers het gevoel meer betrokken te zijn bij hun bedrijf? Simpel: vraag er gewoon naar. Verbeter de relatie tussen werknemers en manager door die partijen vaker en productiever gesprekken te laten voeren. Stel vragen: Waar loopt een werknemer tegenaan? Wordt hij of zij voldoende uitgedaagd? Zorg ervoor dat hun baan zowel leuk als uitdagend genoeg is.”

Luisteren naar werknemers is dan ook de eerste stap in het stimuleren van betrokkenheid. In gesprek gaan met werknemers is belangrijker dan de standaard onderzoeken die bedrijven momenteel toepassen. Maar wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor het doorvoeren van zo’n verandering?

“De HR-afdeling kan hierin een cruciale rol spelen. Zij heeft namelijk als geen ander inzicht in de relatie tussen werknemers en hun managers”, aldus Henry Barenholz.

“Bovendien hebben moderne HR-teams toegang tot databasetools waarmee ze

betrokkenheid effectief kunnen meten.

Die informatie maakt het mogelijk om te analyseren wat de impact hiervan is op de business en is te vertalen naar waardevolle managementinformatie.

Uiteindelijk kan HR hiermee bepalen wat de beste betrokkenheidsstrategie is om een organisatie te doen groeien.

Overigens is het ook belangrijk dat HR aan medewerkers laat zien hoe de onderzoeken waaraan ze hebben meegewerkt, hún input dus, hebben geleid tot aanpassingen in de strategie of processen. Medewerkers willen niet alleen input geven – ze willen zien wat ermee gebeurt!”

HR heeft dus de kennis en mogelijkheden in pacht om betrokkenheid van werknemers te stimuleren. Toch is de rol die HR op dit moment speelt nog schrikbarend klein: slechts vier procent van de ondervraagde werknemers geeft aan dat HR de meeste invloed heeft op zijn of haar mate van betrokkenheid.

Bij de werkgevers ligt dit percentage op twintig procent; zij realiseren zich dat HR een belangrijke rol speelt.

Naast face-to-face in gesprek gaan met werknemers, zijn bedrijven voor een grotere betrokkenheid ook gebaat bij het inzetten van de nieuwste digitale en mobiele technologieën, HR-instrumenten en socialmediaplatforms.

Op dit moment vindt echter nog geen twintig procent van de werkgevers deze tools belangrijk om werknemersbetrokkenheid te stimuleren. Aan de andere kant zijn zaken die werkgevers wel zien als stimulans van betrokkenheid – teamwork en samenwerkingen (64 procent), opleiding en ontwikkeling van medewerkers (68 procent), en flexibele werktijden (54 procent) – goed te optimaliseren met behulp van mobiele en sociale tools.

Bedrijven kunnen deze tools dan ook prima inzetten als hulpmiddel bij het vergroten van betrokkenheid van werknemers binnen een bedrijf.

“Maar,” waarschuwt Barenholz, “om effectief te zijn, moeten bedrijven dit soort tools naadloos integreren in bedrijfsprocessen. Werknemers moeten ze gebruiken als onderdeel van hun normale werk; of dat nu het delen van kennis via een sociaal platform is of het gebruik van een mobiel device om uren in te voeren. Maar denk er ook aan op individuele basis informatie te verstrekken aan medewerkers.

Op die manier ontvangt de medewerker informatie die voor hem of haar zelf boeiend is.”

Om betrokkenheid van werknemers te stimuleren, en daarmee een succesvol(ler) bedrijf te runnen, is dus een grote rol weggelegd voor de HR-afdeling. Naast ‘ouderwets’ om de tafel zitten met werknemers, moet HR ook nieuwe, digitale technologieën inzetten. Ook voor werknemers zelf is er werk aan de winkel: zij moeten actief meedenken over hoe zij meer betrokken raken bij het werk, en de door HR aangereikte tools toepassen.

Toch is dit pas stap twee in het vergroten van betrokkenheid; de eerste stap ligt op de HR-afdeling. Alleen dan zijn bedrijven in staat talenten vast te houden. 

"Betrokken medewerkers zijn veertig procent minder geneigd om een andere baan te zoeken" CH R O. N L | 4 3

Experts & Dienstverleners

Onderzoek HR Value Proposition: “HR loopt achter met digitale transformatie” HR-expert Inca van Uuden doet met collega’s van Higher & Company onderzoek naar de HR Value Proposition. Met het onderzoek wordt een thermometer in het huidige Nederlandse HR-landschap gestoken. Waar staan HR-afdelingen van grote organisaties en welke verschillen zijn er tussen organisaties waar te nemen? Om deze vragen te beantwoorden hebben de onderzoekers CHRO’s geïnterviewd, een vragenlijst verspreid onder honderden HR-professionals, vakliteratuur bestudeerd en die resultaten gecombineerd met de eigen advieservaring. Begin september verschijnen de resultaten in van Uudens haar nieuwe boek. CHRO Magazine sprak met haar over de eerste onderzoeksbevindingen.

Door Tim Jansen Waarom wilden jullie onderzoek doen naar The HR Value Proposition?

Welke verschillen hebben jullie tussen organisaties waargenomen?

“Met Higher & Company doen we al 15 jaar veel HR-programma’s en je ziet dat de ontwikkeling stagneert.

Het boek The HR Value Proposition van Dave Ulrich dateert al van 2005 en het is alweer bijna twintig jaar geleden dat Ulrich vertelde dat HR een businesspartnerrol moet pakken. Wij verzorgen nog steeds programma’s waarin we HR-adviseurs trainen hoe zij hun rol als businesspartner invulling kunnen geven. Overigens zie je duidelijke verschillen per organisatietype en sector als het gaat om hoe ver HR-afdelingen zijn in hun businesspartnerrol. Wat opviel is dat alle grote organisaties hun HR-structuur volgens het Ulrichmodel hebben ingericht. Elke organisatie heeft een Center of Expertise, servicecenter en diverse HR-businesspartnerrollen.

Bij kleinere organisaties zijn sommige rollen samengevoegd.”

“We zien dat bij grote organisaties en corporates de ontwikkelingen op HR-gebied sneller gaan. De zorgsector, het onderwijs, de overheid en het midden- en kleinbedrijf blijven achter.

In deze organisaties blijven HR-afdelingen vaak op de beheersmatige rol steken. Zij zorgen dat de contracten en data op orde zijn. Soms ondersteunen ze in werving en selectie. Ze praten echter nauwelijks mee over de organisatie-ontwikkeling en de rol van HR hierin. Dat is opvallend. Wij geven bijvoorbeeld ook trainingen aan controllers. Bij hen is het geen discussiepunt of ze businesspartner zijn. Ze zitten gewoon aan de bestuurstafel.”

U heeft het gevoel dat de ontwikkeling van HR stagneert, mede door de aanhoudende discussie over de businesspartnerrol. Zijn er andere gebieden waar de stagnatie zichtbaar is?

“Onlangs sprak ik op een congres met

C H R O. N L | 4 4

HR-professionals over digitale transformatie. Er werd gevraagd wie zich bezighoudt met digitale transformatie. Vrijwel niemand stak toen zijn hand op. Dat vond ik schokkend. Deze houding zien wij ook in onze onderzoeksresultaten terug. Bijna tweederde van de HR-bestuurders speelt geen uitgesproken rol in digitale transformatie. Bij HR-managers en HR-adviseurs is dit percentage nog veel hoger. In de HR-lagen onder de directeur denkt ruim 50 procent van de respondenten dat hun organisatie over 20 à 30 jaar nog steeds hetzelfde werk uitvoert.

Sommige respondenten uit de advocatuur dachten zelfs dat hun organisaties over 400 jaar nog hetzelfde werk doen, terwijl momenteel dankzij robotisering analyses in veel gevallen beter en sneller kunnen worden uitgevoerd door een computer dan door een mens. Positieve uitzonderingen qua ontvankelijkheid voor digitale transformatie zijn bedrijven in de IT-sector en de telecom. Zij zijn een stuk verder.”

Experts & Dienstverleners Waar komt deze terughoudende houding met betrekking tot digitalisering en het pakken van de businesspartnerrol vandaan?

“HR is vaak nog te veel een in zichzelf gekeerde discipline. Uitzonderingen daargelaten staan HR-afdelingen vaak mijlenver van de customer experience. Regelmatig kom ik HR-professionals tegen die een businessunit als klant beschouwen in plaats van de ‘echte’ klant. Dan vraag je: opereren jullie als businesspartner? Dan antwoorden ze: “Ja, als de business iets vraagt dan zoeken wij dat snel op.” In zo’n situatie is HR vooral dienstverlenend. Dat vind ik een teleurstellende houding. Je verwacht van HRM’ers, voornamelijk HBO’ers en academici, toch een eigen visie.”

Hoe kan deze houding veranderen?

“Er is een besef nodig dat HR geen

mensenvak, maar voornamelijk een businessvak is. Te vaak hoor ik studenten nog zeggen dat ze HBO Personeel & Arbeid zijn gaan studeren omdat ze ‘met mensen willen werken’. Dan antwoord ik: word maatschappelijk werker. Helaas kunnen veel HRM’ers nog steeds geen winsten verliesrekening lezen. Daarnaast zijn ze niet goed genoeg in staat om hun organisatie in de bv Nederland of de bv wereld te plaatsen. Vroeger kon je een doctoraal personeelswetenschappen volgen nadat je economie, psychologie of sociologie had gestudeerd. Personeelswetenschappen is inmiddels een volledige bachelor-master-opleiding.Bedrijfseconomie of analytics mogen echter wel een dominantere plek krijgen binnen de opleiding. Uit ons onderzoek zien we ook een relatie tussen de studieachtergrond van HRM’ers en de

mate waarin zij in staat zijn mee te denken over organisatie-ontwikkeling.

Mensen werkzaam in de HR met een achtergrond als econoom of bedrijfskundige zijn vaker in staat om een rol als businesspartner te pakken.”

Welke vaardigheden missen HR-professionals op de werkvloer?

“De uitdagingen liggen toch vooral op het gebied van analytics. HRM’ers zijn vaak alfa-mensen die zich op dit gebied minder thuisvoelen. Voor zover ze iets leren op het gebied van analytics wordt hen dat vaak opgedrongen door leidinggevenden. Dat werkt niet.

Wil je personeel effectief betrekken bij analytics, dan zal het onderdeel van hun werk en interesse moeten zijn. HR-professionals kiezen er doorgaans voor om zich te ontwikkelen omtrent coaching: een gebied waar ze al enigszins vertrouwd zijn. Ook iets als digitalisering vinden HR-mensen lastig. Vaak loopt de digitalisering van HR-afdelingen zelf ver achter, terwijl ze in mijn ogen een leidende rol kunnen spelen.”

Waarom zouden HR-afdelingen de aangewezen partij zijn om digitalisering te trekken?

“Wanneer je je rol als HR goed vervult zit je, in tegenstelling tot de meeste afdelingen, in alle haarvaten van de organisatie. Je weet wat voor mensen aan boord zijn en hoe zij zich ontwikkelen. Het gaat er niet om dat je als HR de expert op het gebied van digitalisering an sich bent. Wel ben je in de positie om de hele organisatie mee te nemen in het digitaliseringsverhaal.”

Hebben jullie plannen voor vervolgonderzoek rondom de HR Value Proposition?

“We willen het onderzoek jaarlijks herhalen en kijken of de waardepropositie verschuift. Met het boek moet het onderzoek breed neergezet worden. Vervolgens willen we gedetailleerder kijken naar de verschillen in de rol die HR vervult in relatie tot organisatieomvang en sector.” 

Inca van Uuden, managing partner Higher & Company

C H R O. N L | 4 5

Interview

Camiel Coremans, HR COO, NN Group: “HR-werk wordt steeds kennisintensiever” Als grote internationale speler op de dynamische verzekeringsmarkt, met ongeveer 11.500 werknemers, staat de HR-tak van NN Group voor uiteenlopende uitdagingen. “Voor het komende jaar hebben we drie prioriteiten gesteld”, vertelt Camiel Coremans, HR COO bij NN Group. “Performancemanagement, talentmanagement en Workday & Change”

Door Tim Jansen

Verzelfstandiging NN Group De Haagse verzekeraar en vermogensbeheerder, bij het grote publiek vooral bekend van het Nederlandse verzekeringsonderdeel Nationale Nederlanden, was tot de zomer van 2014 volledig eigendom van ING Groep.

ING moest op last van de Europese Commissie haar verzekerings- en vermogensbeheeractiviteiten afstoten om goedkeuring te krijgen voor de ontvangen steun van de Nederlandse Staat. Op het moment van schrijven houdt ING Groep nog een belang van 14,1 procent in NN Group. Met de Europese Commissie is afgesproken dat dit belang voor het einde van 2016 volledig verkocht moet zijn.

Hoewel de verzelfstandiging voor de buitenwereld pas vorm kreeg bij de beursgang in 2014 lag voor de HR-afdeling van de verzekeraar het hoogtepunt van de ontvlechtingsoperatie rond 2010. “Inmiddels hebben we andere prioriteiten”, zegt Coremans. Zo heeft het bedrijf diverse uitdagingen

op het gebied van talentmanagement en het binnenhalen van talent. “NN heeft een goede naam. Dat helpt. In Nederland is Nationale Nederlanden een bekend en sterk merk. Wanneer mensen gevraagd wordt namen van verzekeraars te noemen denken ze snel aan ons. Mensen zijn dan ook vaak van harte bereid bij ons te komen werken. In het buitenland zijn we echter vaak actief geweest onder de naam ING Insurance. Dit is nu allemaal NN. Dat vergt in sommige markten investeringen in de merknaam, terwijl in Spanje en Polen NN al een bekende naam was”, zegt Coremans.

De aanwezigheid in uiteenlopende markten vraagt ook om regionaal maatwerk. Volgens Coremans heeft NN Group wisselende uitdagingen. In sommige markten ligt de nadruk op groei, in andere markten kan de nadruk op het verbeteren van marge of producten liggen. “Daar stel je je als HR op in. In landen met sterke groeimogelijkheden is recruitment belangrijk. De employee

C H R O. N L | 4 6

value proposition is in zulke markten cruciaal. Hoe trek je de beste mensen aan? In grote, meer volwassen markten richt je je als HR misschien meer op het behalen van schaalvoordelen, automatisering en efficiency.”

Uniformering talentmanagement Nu NN Group op eigen benen staat kan er binnen de HR-tak sneller geschakeld worden. "Bij ING zat je in een organisatie met ruim 100.000 medewerkers en daardoor waren er meer lagen nodig in de organisatie. Bij NN Group hebben we een hoofdkantoor en daaronder direct de businessunits. Hierdoor zitten we dichter op elkaar. Voor mij persoonlijk betekent dit dat ik veel medewerkers bij HR wereldwijd ken en weet wat ze doen. De beperktere omvang stelt ons ook in staat om met een programma als Workday op het gebied van performance- en talentmanagement uniforme processen uit te rollen binnen de gehele organisatie”, zegt Coremans.

CV Camiel Coremans 2006 - heden HR COO, NN Group 2006 - 2009 Projectmanager, Nationale Nederlanden 1996 - 2006 Directeur, IKM Engineering

Interview Coremans ziet dat met de implementatie van Workday de wens om talentmanagement en performancemanagement te verbeteren en te standaardiseren gestalte krijgt. “We hadden veel verschillende tools en methoden verdeeld over de verschillende businessunits. Met de nieuwe tool gaan we van een divers landschap naar een grotere uniformiteit.

De tool is dan ook beschikbaar in meerdere talen. Bij het gelijktrekken van tools en processen hoort ook het uniformeren van definities en rollen.

Wat verstaan we bijvoorbeeld onder een talent? Wat verwachten we van medewerkers en managers? Wat doet HR? Wat zijn de tijdslijnen door het jaar heen?”, vertelt Coremans.

Luisteren naar wensen business De focus op het verbeteren van talentmanagement en performancemanagement is mede ingegeven door verzoeken vanaf de werkvloer. “We zijn intern het gesprek aangegaan en hebben goed naar collega’s geluisterd. Wat vind je van HR? Wat moet er veranderen? De antwoorden die we kregen hebben we vertaald naar onze focuspunten”, legt Coremans uit.

Volgens de HR COO komen tijdens de implementatie van de nieuwe Workday-tool vragen over de rolverdeling binnen het bedrijf naar voren. “Dat kan beginnen met vraagstukken over herkenbare processen als salarisverhoging of het aannemen van iemand.

Wie keurt dat in welk land goed? Is dat de CEO, een manager of iemand van HR?”, zegt Coremans. Tijdens dit proces komen cultuurverschillen aan het licht. “Niet in ieder land is het gebruikelijk dat managers altijd weten wat hun medewerkers verdienen. Dit soort zaken moet je meenemen”

in samenspraak met de business. Het team van Coremans legt ook zijn oor te luisteren op de werkvloer als het gaat om het doorvoeren van vereenvoudigingen. “Zaken waar we veel vragen over krijgen kunnen we vaak beter inrichten. Zo hebben we verlofaanvragen simpeler gemaakt. Nu keurt een manager de verlofaanvraag in een systeem goed. In werkelijkheid is de verlofaanvraag vaak al tijdens een gesprek of bij de koffieautomaat gedaan. Het is onzinnig dat een manager dan een tweede keer de aanvraag moet goedkeuren. Workday wordt zo ingericht dat de medewerker de verlofaanvraag in het systeem invoert en dat de manager alleen nog een notification ontvangt”, licht Coremans toe.

Steeds strategischer Zoals veel vakgenoten concludeert de HR COO van NN Group dat het HR-werk verschuift van administratief-operationeel naar het meer strategische vlak. “Meedenken over welke mensen en vaardigheden in de toekomst nodig zijn krijgt meer prioriteit dan het opstellen van een arbeidscontract of vragen over een ov-jaarkaart beantwoorden”, stelt Coremans. De verschuiving richting het strategische vlak is volgens hem niet nieuw. ”Tien jaar geleden zag je deze beweging ook al, maar de ontwikkelingen gaan steeds sneller. Het is een uitdaging om hierin mee te komen. Nieuwe technologieën, nieuwe risicomodellen binnen de verzekeringsmarkt, nieuwe producten en veranderende regelgeving maken het HR-werk kennisintensiever”, zegt Coremans. “Wie hier goed mee kan omgaan kan zich onderscheiden binnen de financiële sector”

Weg met beoordelingsgesprekken Mede door cultuurverschillen en verschillen in wet- en regelgeving is totale harmonisatie op HR-vlak ongewenst. “Maar er zijn wel global processes die zich lenen voor standaardisatie. Zo zijn rapportages vaak hetzelfde in alle landen en businessunits”, aldus Coremans. Niet alleen de prioriteiten binnen HR zijn ontstaan

In deze ontwikkelingen wordt dan ook wat gevraagd van medewerkers en hun managers. “Medewerkers houden een eigen profiel bij met hun interesses, sterke punten en ontwikkelpunten. In samenwerking met hun manager moeten zij zichzelf verder kunnen ontwikkelen. HR heeft de taak, indien nodig, mensen bewust te maken van

C H R O. N L | 4 8

hun eigen verantwoordelijkheid met betrekking tot zelfontwikkeling.”

Coremans geeft aan dat NN Group dan ook weg wil van de traditionele beoordelingsgesprekken die drie keer per jaar plaatsvinden. “Bij het eerste gesprek stel je nog doelen, maar bij de mid-year en het eindgesprek ben je voornamelijk aan het terugkijken.

Bovendien is de frequentie van de gesprekken laag”, zegt de HR COO. Medewerkers zijn volgens Coremans ook weinig gelukkig met beoordelingsgesprekken. “Voor hen heeft het vaak een sterk ‘tick-the-box-gehalte’.

Wij willen naar toekomstgerichte gesprekken die plaatsvinden met een hogere frequentie. En dit moet dan niet gebeuren aan de hand van een dashboard met 26 punten. Vaak heb je maar twee of drie zaken die prioriteit verdienen? De vraag is dan: hoe kun je elkaar helpen om de echt belangrijke zaken voor elkaar te krijgen. Soms kunnen regelmatige, maar korte gesprekken van enkele minuten volstaan.”

Gesprekken worden volgens Coremans in de toekomst meer coachend en minder hiërarchisch. “Het wordt steeds gebruikelijker dat medewerkers in hun directe omgeving van meerdere personen feedback vragen.

Als HR kunnen we dit stimuleren en faciliteren. In de toekomst zullen medewerkers steeds minder vast zitten aan een enkele afdeling of een vaste hiërarchie”, verwacht Coremans. 

Experts & Dienstverleners

Geen tijd voor de strategische thema’s?

Strategische thema’s als duurzame inzetbaarheid staan tegenwoordig bovenaan de HR-agenda. Maar tijd en capaciteit voor een goede invulling van deze thema’s, ontbreken vaak.

Door Mick Netiv Vroeger was HR de administrateur van het personeel, verantwoordelijk voor de loonadministratie, jubilea, et cetera. Door de snelle economische ontwikkelingen is het aandachtsgebied van HR strategischer geworden en meer gericht op het behalen van bedrijfsdoelstellingen.

Bijvoorbeeld door een optimaal werkklimaat te scheppen. Volgens recent onderzoek van Berenschot zijn de drie topprioriteiten voor HR tegenwoordig: duurzame inzetbaarheid, strategische personeelsplanning en wendbaarheid van de organisatie. Dat is wel even andere koek dan het organiseren van een jubileumfeest.

Spagaat En dan speelt er nog iets anders. HR-directeuren krijgen ook steeds meer verplichtingen vanuit de overheid opgelegd. Denk aan begeleiding van zieke (ex-)werknemers, re-integratie van WGA-gerechtigden en aanname van specifieke doelgroepen.

Maar ook tal van administratieve en financiële verplichtingen spelen mee.

Kortom, HR komt in een spagaat: aan de ene kant wil het aandacht besteden aan strategische thema’s, maar wettelijke verplichtingen mogen daardoor niet in het gedrang komen.

Vanwege de continu veranderende wet- en regelgeving – maar met name ook vanuit een goed werkgeversperspectief – wordt sociale zekerheid in toenemende mate een strategisch issue. Een slimme werkgever is in staat zijn maatschappelijke verantwoordelijkheden op een nuttige manier te combineren met het realiseren van zijn bedrijfsdoelstellingen.

Regelingen zijn feitelijk de spelregels van sociale zekerheid. Een werkgever ‘wint’ alleen als hij niet het naleven van de regels tot doel stelt, maar de maatschappelijke doelstellingen van deze regelingen onderdeel maakt van zijn bedrijfsvoering.

Extra verplichtingen biedt ook kansen De privatisering van de sociale zekerheid lijkt een lastenverzwaring voor de werkgever. Hij voelt immers

direct de gevolgen van verzuim in zijn organisatie.

Voorheen betaalde de overheid de uitkeringslasten.

Daar stond wel iets tegenover, namelijk hogere, vaste premies dan nu het geval is. Dus feitelijk subsidieerden werkgevers met weinig uitval de hoge kosten van andere werkgevers. Doordat de premies nu gedifferentieerd zijn (op basis van het aantal arbeidsongeschikten per bedrijf), is een werkgever financieel verantwoordelijk voor zijn eigen schadelast. En heeft hij meer mogelijkheden dan ooit om de kosten te beïnvloeden.

Voorkomen en genezen Om daadwerkelijk invloed te kunnen uitoefenen op de kosten, is een ommezwaai nodig. De truc is om je vooral bezig te houden met de productieve populatie en de enkele probleemgevallen vervolgens zo goed mogelijk te managen. Voor die lastige dossiers geldt: houd grip op de kosten. Dat betekent ook een goede afweging maken tussen verzekerd zijn via het publieke bestel (UWV) of het eigenrisicodragerschap. Zelf regelen of uitbesteden? Een

C H R O. N L | 4 9

afweging die elke HR-directeur weloverwogen moet maken.

Correcte uitvoering van regelingen betekent dat je geen subsidie laat liggen, maar het voorkomt ook risico’s als boetes en naheffingen. Een correcte uitvoering betekent een integrale aanpak. Door een juiste uitvoering en benutting van wet- en regelgeving, passende financiering en optimaal casemanagement realiseer je een verlaging van de kosten en risico’s.

Met als extra voordeel dat HR voldoende capaciteit overhoudt voor de strategische thema’s. 

Mick Netiv, directeur van HRControl-dienstverlener Robidus

Creatief leiderschap

“Volatiele omgeving vraagt om creatief leiderschap” Creatief leiderschap is volgens professor Gerard Puccio, hoofd van het International Center for Studies in Creativity aan de Buffalo State University, noodzakelijk om succesvol te zijn in een complexe en volatiele wereld. “Door bewust creatief te denken, daag je jezelf uit om dingen te ontdekken en een fantastisch idee te implementeren.”

Door Tim Jansen Unieke menselijke kwaliteit Puccio omschrijft creatief leiderschap als een vorm van leiderschap die een groep, organisatie of land helpt in een nieuwe richting te bewegen. Volgens de hoogleraar is creatief leiderschap een persoonlijke kwaliteit die mensen in staat stelt om flexibeler te handelen en in turbulente en ambigue omgevingen te werken. In de optiek van Puccio is er dan ook een belangrijk verschil tussen leiderschap en management. “Leiderschap gaat niet om je positie in een organisatie, maar om de invloed die je uitoefent, ongeacht

je plaats in de organisatie. Leiders zijn katalysatoren voor verandering.

Leiders omarmen creatieve denkprocessen van henzelf en anderen”, aldus de Amerikaan.

Creativiteit is voor Puccio wat de mensheid onderscheidt van andere diersoorten. In zijn TedX-talk vraagt de professor de zaal een tijger in te beelden. “Stel dat deze tijger agressief is en het op jou gemunt heeft. Zou het zin hebben om weg te rennen? Ik denk het niet. Zou een potje worstelen met de tijger uitkomst bieden? Ik

Anneke Veenendaal-de Kort

denk het niet. Van nature zijn wij niet heel sterk, snel en we kunnen ook niet vliegen”, zegt Puccio. Desondanks is de mensheid in staat gebleken om in een vijandige omgeving te overleven door constant op creatieve wijze op haar omgeving te reageren.

Sneller reageren in een volatiele omgeving Organisaties moeten steeds sneller reageren, stelt Puccio. “De levenscyclus van een product is circa 5 tot 10 jaar. Binnen die tijdspanne ondergaat een product tegenwoordig een fundamenteel redesign. In de technologische sector is dit zelfs 6 tot 12 maanden”, aldus Puccio. Om in dit moordende tempo mee te kunnen is het volgens de Amerikaan noodzakelijk dat leiders en organisaties een creatieve mindset hebben.

Creativiteit lastig trainbaar?

“Uit een onderzoek onder Amerikaanse HR-managers blijkt dat zij creativiteit als een van de belangrijkste vaardigheden zien. Tegelijkertijd is creativiteit volgens de HR-managers de vaardigheid die het lastigst te ontwikkelen is”, aldus Puccio. Het goede nieuws is volgens Puccio dat creativiteit inherent is aan de mens. “We hebben allemaal inlevings- en inbeeldingsvermogen.

C H R O. N L | 5 0

Creatief leiderschap De mate waarin we dat van nature hebben verschilt misschien, maar het is aanwezig en kan ontwikkeld worden”, stelt de professor. Volgens hem wordt creativiteit echter vaak in de weg gezeten door onderwijs, socialisering en conformisme. “Natuurlijk hebben organisaties regels, gedeelde waarden en procedures nodig. Maar wanneer we ons hier te sterk op focussen blokkeert dit verandering en vooruitgang”, denkt Puccio. “Om baanbrekende veranderingen te kunnen realiseren, moet je eerst de ruimte bieden en nemen om veel ideeën te genereren. En als je vernieuwende ideeën hebt bedacht, helpt het om in oplossingen te denken over hoe je ze tot wasdom kunt laten komen. Probeer niet meteen drempels op te werpen, maar stel je oordeel uit en ontwikkel de ideeën eerst verder. Het is gemakkelijker een bijzonder plan in een later stadium te temmen dan een doorsnee plan te verbijzonderen.”

De professor stelt dat creativiteit te ontwikkelen is via trainings- en coachingsprogramma’s. Anneke Veenendaal-de Kort, zelfstandig communicatie-adviseur en auteur van Verandering van Spijs, beaamt dat. Zij volgde diverse trainingen creatief denken in Nederland en volgt op dit moment de Master Creativity & Change Leadership aan de universiteit van Puccio. Ze ziet al jaren haar creativiteit groeien door het te blijven trainen. “Ik zie twee belangrijke voordelen van het bewust trainen van creativiteit. Ten eerste word je vloeiender in het genereren van ideeën en wordt het eenvoudiger om weg te stappen uit de voor jezelf bekende kaders en oplossingen. Ten tweede leer je bijzondere ideeën te selecteren en om te buigen naar bruikbare ideeën zonder de creativiteit te verliezen.”

Wanneer bedrijven geen of weinig tijd hebben om creativiteit van de medewerkers te trainen, is het zaak om creatieve mensen binnen te halen.

Maar hoe beoordeel je of een potentiële werknemer creatief is? “De gemak-

kelijkste manier is heel eenvoudig. Je kijkt of ze een geschiedenis hebben in het produceren van nieuwe ideeën. In de Verenigde Staten wordt het steeds gebruikelijker om tijdens sollicitatiegesprekken te vragen: “wat waren jouw nieuwe ideeën? Daarnaast kun je vragen of ze al ideeën hebben voor jouw organisatie.” Verder is de houding van de potentiële werknemers een goede indicator. “Staat hij of zij open en onbevooroordeeld tegenover

Professor Gerard Puccio nieuwe ideeën en is deze persoon ‘playful’?”, vertelt Puccio. Ten slotte komt het aan op het denkvermogen en inbeeldingskracht. “Kan de kandidaat snel en origineel denken?”

Creëer een creatief klimaat In de optiek van Puccio is het noodzakelijk dat bedrijven een klimaat creëren waarin creativiteit kan gedijen.

“Een speelse omgeving waarin ruimte is voor nieuwe ideeën en plannen.

Bovendien is het belangrijk dat mensen niet direct veroordelend reageren op nieuwe ideeën. Je moet elkaar de

CH R O. N L | 5 1

ruimte gunnen”, meent de Amerikaan. “De bedrijfscultuur is voor een groot deel gelinkt aan leiderschap.

Leiders zijn diegenen die de toon zetten. Leiders moeten flexibiliteit en experimenten waarderen en medewerkers de ruimte bieden om te falen.

Wanneer mensen niet de ruimte krijgen om te falen gaan ze op safe spelen”, vertelt Puccio.

Dit betekent volgens de professor niet dat een platte organisatiestructuur noodzakelijk is. “Creativiteit kan bestaan in een hiërarchische organisatie. Hiërarchie is niet meer dan een organisatiestructuur. Leiderschap is iets anders dan een titel op een visitekaartje”, betoogt de Amerikaan. Veenendaal-de Kort: “De crux zit hem in samenwerking. Creativiteit ontstaat daar waar mensen samenwerken. Te vaak wordt er in de boardroom nog een plan gesmeed zonder overleg met de rest van het bedrijf. Zodra zij dan de bestuurskamer uitstappen blijkt het personeel niet mee te gaan in de bedachte oplossing. Dit kun je ondervangen door uiteenlopende mensen aan elkaar te koppelen of te werken met open platformen”, zegt Veenendaal-de Kort.

Zij stelt dat het zelfs nuttig kan zijn om alle medewerkers te dwingen om actief een bijdrage te leveren aan de creativiteit van de organisatie.

De vraag blijft of iedereen zich hier prettig bij voelt of zichzelf hier capabel toe acht. De oplossing volgens Veenendaal-de Kort? “Ga op zoek naar de creativiteit die bij jou past.

Dat creativiteit alleen gaat over een ideeëngenererend vermogen is een misverstand. Creativiteit zit in elke fase van verandering. Ga bij jezelf na of je het meest inventief bent in het achterhalen van de vraag achter de vraag, het genereren van ideeën, het doorontwikkelen tot bruikbare ideeën of al je creativiteit wilt inzetten voor het implementeren van de bijzondere plannen. Het een is niet beter dan het ander. Kies waar je energie naartoe gaat en neem op eigen creatieve wijze de leiding.” 

Experts & Dienstverleners

HALLO PIRAMIDEBOUWERS, DE NETWERKERS KOMEN ER AAN. Door Jos Ahlers

T

ussen 2020 en 2025 stroomt de eerste netwerkgeneratie van de geschiedenis de hiërarchisch georganiseerde werkvloer op. En nog maar weinig bedrijven en organisaties zijn daarop voorbereid.

Generatie Z (geboren tussen 1995 en 2012) groeit op in een wereld waarin netwerken alom aanwezig zijn en waarin netwerken de norm is.

Generatie Z heeft zelfs nooit een wereld zonder sociale netwerken gekend.

Facebook heeft, op moment van schrijven, ongeveer een miljard leden wereldwijd en groeit nog gestaag. Als Facebook een land was, was het het derde land van de wereld na China en India. Daarnaast zien we nog tientallen (zo niet honderden) andere sociale netwerken die ieder voor zich ook weer duizenden en duizenden leden hebben. Van voor ons bekende spelers als Twitter, LinkedIn, Google+, Instagram, Pinterest, Tumblr en Snapchat, tot grote spelers in het buitenland, zoals RenRen (China), vk.com (Rusland) en MyMFB (moslims). Om over Tinder en Grindr nog maar te zwijgen. Iedereen is lid van een of meerdere netwerken.

Hoewel, iedereen? Uit onderzoek van de Verenigde Naties uit 2013 bleek dat op dat moment zo’n 2,4 miljard wereldburgers toegang hadden tot het internet. Een groei ten opzichte van 2000 met 566,4%. Van die online burgers waren 1,4 miljard lid van minimaal één sociaal netwerk.

Dat lijken niet alleen veel mensen, dat zijn ook

veel mensen. Als je bedenkt dat dit nog maar 34,3% van de totale wereldbevolking is, kunnen we ook concluderen dat we nog maar net zijn begonnen. De digitale revolutie begint nu pas op stoom te komen. Sociale netwerken omspannen nu al de wereld en gaan nooit meer weg.

Eigenlijk is Facebook (en ieder ander online netwerk) een verzameling van sociale netwerken.

Je bent niet lid van Facebook, maar van jouw netwerken op Facebook. Vriendengroepen, gedeelde interesses en evenementen zijn allemaal aanleidingen voor het vormen van (soms tijdelijke) netwerken. Een belangrijk kenmerk van deze sociale netwerken is dat ze organisch gestructureerd zijn. Hoeveel connecties je hebt en hoeveel je communiceert bepaalt of je in het centrum van een netwerk staat of meer aan de rand. Een netwerk is plat, kent geen formele hiërarchie.

Een netwerk is horizontaal. Iedereen praat met iedereen zonder aanzien des persoon. Aanzien wordt dan ook niet van buiten opgelegd, maar verdiend door veel te communiceren binnen het netwerk. Senioriteit is waardeloos. Het gaat over hoe actief je bent. Degenen die het meeste bijdragen aan het succes van het netwerk maken de meeste connecties. Het gaat dus om bereik maal activiteit. Machtige netwerkers kunnen in het dagelijks leven hele gemiddelde levens leiden.

Anneke Bleeker (overigens, absoluut geen Z-er) is oorspronkelijk maakster van droogboeketten. Ze heeft geen enkele medische opleiding gevolgd. Desondanks heeft Anneke Bleeker

C H R O. N L | 5 2

Experts & Dienstverleners de stichting Verontruste Moeders opgericht en onder de vlag van deze stichting is ze een prominent strijdster tegen vaccinatie. Met name vaccinatie tegen baarmoederhalskanker moet het ontgelden. Ze heeft al vroeg de kracht van sociale media ontdekt en het internet is haar biotoop. Via Facebook en Twitter wist ze zo’n bekendheid, en daarmee autoriteit, op te bouwen dat ze regelmatig in debat mocht met de directeur van het Centrum Infectieziektebestrijding van het RIVM. De grootte van haar netwerk heeft van Anneke Bleeker een macht gemaakt in de medische wereld. Zonder kennis, zonder kunde en zonder opleiding. Zelfs internationaal gelauwerde professionals konden niet meer om haar heen.

Binnen haar netwerk is Anneke Bleeker de eerste onder haar gelijken. Door prominent aanwezig te zijn, is een breed en diep netwerk om haar heen gegroeid. In dit netwerk heeft iedereen, ook deze maakster van droogboeketten, het volste recht te communiceren en te publiceren. Dat is hoe een netwerk werkt. Inmiddels is het netwerk ook offline gegaan en worden overal in het land ‘Gezond Verstand Avonden’ georganiseerd.

In deze horizontale, organische netwerkwereld groeit Generatie Z op. Het bepaalt in belangrijke mate hun sociale kader. Het bepaalt hoe ze naar de wereld kijken en hun verwachtingen over hoe de wereld naar hen kijkt.

Tussen 2020 en 2025 stroomt deze grote groep jonge netwerkers de werkvloer op en gaan ze medebepalend worden in de maatschappij.

Dat gaat ongetwijfeld leiden tot interessante ontwikkelingen. En dat is een understatement. De meeste bedrijven en instellingen zijn namelijk nog steeds streng hiërarchisch georganiseerd. Of we het nu hebben over bedrijven, verenigingen, vakbonden, politieke partijen, religieuze organisaties, zorginstellingen of scholen: het zijn allemaal piramides.

Ze hebben een duidelijke machtsstructuur die zich uit in strenge organogrammen in de vorm van harken. In tegenstelling tot sociale netwerken hebben bedrijven duidelijke bazen, duidelijke managementlagen en duidelijke grenzen. Informatie (let op: geen communicatie) loopt van boven naar beneden in de vorm van e-mails, memo’s en clubblaadjes. Informatie loopt zelden van beneden naar boven.

De top zendt, de werkvloer ontvangt. Om een sociaal netwerk staat nooit een hek met een slagboom. Om een piramide wel. Een netwerk heeft geen receptie; iedereen mag ongehinderd

Jos Ahlers

aan- of afhaken. Bij een piramide moet je je altijd netjes melden.

Generatie Z, die nauwelijks in staat is in hiërarchische structuren en afgebakende grenzen te denken, eist binnen enkele jaren zijn plek op. En dat zullen ze luidruchtig doen. Immers, de oude werkethos “hard werken, doen wat de baas zegt, zelf je mond houden en loyaal blijven aan je bedrijf” is onbekend en irrelevant. Deze generatie is niet loyaal aan de piramide waarin ze per ongeluk terecht zijn gekomen, maar aan zichzelf en aan hun eigen netwerken.

Een ontredderde HRM-professional zei ooit tegen me: ‘ik heb nu een ontzettend goede stagiaire, maar ik krijg haar niet in de lijn.’ Het grappige is dat die stagiaire zich helemaal niet verzet tegen de managementlijn, maar simpelweg de lijn niet ziet, laat staan begrijpt. Deze stagiaire kijkt naar de organisatie alsof het een netwerk is. En wie zit er, in hun ogen, in het centrum van het netwerk? De baas. Dus bij hem of haar moet je zijn. Communiceren met het hart van het netwerk is immers de regel. Getrapt communiceren is raar en inefficiënt. Een prachtig voorbeeld van de clash tussen de piramidegeneraties en de netwerkgeneratie.

Deze generatie vraagt een geheel eigen aanpak, terwijl ze moeten samenwerken met de hiërarchische denkers die dan ook nog actief zullen zijn.

Voor de CHRO van 2025 zal de uitdaging zijn: hoe manage ik deze onafwendbare ‘clash of cultures’.

Een pasklare oplossing heb ik ook niet, maar ik weet wel een eerste stap: begrip en communicatie. Praat met ze, luister naar ze en laat ze zelf op zoek gaan naar oplossingen. Je zult nog versteld staan van de ideeën waar ze mee komen. 

CH R O. N L | 5 3

Dit artikel is een bewerking van een hoofdstuk uit het boek ‘Generatie Z’, waarvan maart 2016 een nieuwe editie is verschenen.

Interview

“HR werd gekscherend het files-and-smilesdepartement genoemd” In zijn jeugd woonde diplomatenzoon André van Heemstra in Guatemala, de Verenigde Staten, Spanje en Brazilië. Hij hoopte in de voetsporen van zijn vader te treden en diplomaat te worden. Van Heemstra’s oudere broer was hem echter al voor in die keuze en vader zag niet graag dat twee broers elkaar in dezelfde publieke dienst zouden beconcurreren. “Mijn vader zag mij liever in de Raad van Bestuur bij Unilever”, memoreert Van Heemstra. Uiteindelijk zou zijn vader - tien jaar na diens overlijden - zijn zin krijgen. In 2000 trad Van Heemstra toe tot het executive committee van Unilever waar hij gedurende vijf jaar verantwoordelijk zou zijn voor de portefeuille Personeelszaken.

V

an Heemstra had tot zijn aanstelling geen enkele ervaring op het gebied van HR-management. Eerder had hij diverse marketingfuncties en posities in het algemeen management vervuld. “Mensen in het executive committee kwamen als regel voort uit marketing of finance en hadden daarna hun sporen verdiend in algemeen management. Daarnaast had iedereen internationale werkervaring, met name in de ontwikkelende wereld. Hierdoor sprak iedereen dezelfde taal”, aldus Van Heemstra.

Hoewel de diplomatendroom vroeg verstoord werd zou Van Heemstra toch een nomadenbestaan leiden tijdens zijn carrière. Voor Unilever werkte hij onder meer in Kenia, Duitsland, Turkije en Zuidoost-Azië.

Op zoek naar common values “Toen ik aantrad in het executive committee werd HR soms gekscherend het files-and-smiles-departement genoemd. Archief bijhouden

Door Tim Jansen en mensen blij houden”, vertelt Van Heemstra. Hij zag het echter als een belangrijke missie om duidelijk te maken dat gedrag en omgangsvormen net zo veel over het bedrijf vertellen als financiële indicatoren.

Kort na zijn aantreden werd Van Heemstra gevraagd om samen met een persoonlijk-assistent de hoogste 100 functionarissen binnen Unilever bijeen te brengen om tot nieuwe common values te komen. “Een enorme uitdaging, waarbij mijn internationale ervaring zeer nuttig is geweest.”

De 100 geselecteerden wisten alleen dat zij zich op een zondagochtend in januari 2001 moesten melden op het strand in Miami. Vanaf hier zou de reis van een week verder gaan naar een onbekende bestemming. “Het was geestig om al die mannen in pak met een koffer door het zand te zien ploeteren.”

Overigens kon deze geheime operatie voor aanvang niet op ieders goedkeuring rekenen. “Onze Hoofd Audit was woedend, omdat we onze senior managers als padvinders behandelden”, zegt

CH R O. N L | 5 4

Van Heemstra. Eenmaal op het strand kon de top 100 zijn kleding omruilen voor luchtigere kleding. “Ik zeg met nadruk zijn, want er waren geen vrouwen mee. De enige vrouw die kwalificeerde om mee te gaan op de reis moest afhaken omdat haar dochter kort te voren ernstig ziek werd.”

Geen excuustruus “Vooraf had Niall (FitzGerald - destijds samen met Anthony Burgmans de voorzitters van Unilever - red) aangegeven dat 20 procent van de deelnemers vrouw moest zijn. Toen zei ik: ‘Als je dat doet bega je een grote fout.’” In de optiek van Van Heemstra was juist het ontbreken van vrouwen een sterk signaal over het gebrek aan diversiteit. “Door een excuustruus mee te nemen zou je het gebrek aan diversiteit verdoezelen.”

Nadat de deelnemers de kleding hadden omgeruild vertrokken zij naar het vliegveld. “Daar stonden 24 Cessna’s klaar. Je kunt vanwege het risico niet je 100 hoogstgeplaatste mensen in twee vliegtuigen stoppen.”

Interview Voor de vliegreis, met bestemming Costa Rica, kreeg iedere groep een inhoudelijk onderwerp mee. Eenmaal aangekomen in hoofdstad San Jose werd de groep naar een hotel gebracht waar – ongebruikelijk op dat niveau – kamers werden gedeeld.

“We zorgden daarbij dat een ieder werd gekoppeld aan een collega die hij minder goed kende”, vertelt Van Heemstra. “De volgende ochtend werd een inspirerend bio-centrum bezocht, waarna allen in 32 verschillende auto’s werden gezet met een uit eigen kring aangewezen chauffeur. Wederom kregen de groepen een onderwerp toebedeeld. De tocht ging een paar uur in westelijke richting tot we aankwamen in een dorpje aan de Stille Oceaan. In de avond werden er sessies rond twee kampvuren gehouden.

Hier ging het echt de diepte in. Alle onplezierige gevoelens over Unilever en elkaar werden geuit.”

De volgende dag ging het voort op een boot langs de kust naar het zuiden.

Tijdens dat onderdeel hebben we mensen gevraagd terug te kijken op hun leven tot nu toe en de hoogte- en dieptepunten te benoemen en dit in kleine groepen met elkaar te delen.

Hierdoor leerden collega’s elkaar van een hele nieuwe kant kennen.

Ook werden medewerkers gevraagd 27 dingen op te schrijven die zij nog in hun leven wilden doen”, zegt Van Heemstra. “27 is afkomstig van het aantal lijnen op een A4, maar het pakt beter uit dan drie of vier dingen.

Met zo’n groot aantal gaan mensen groeperen. Wat willen ze persoonlijk, sociaal en professioneel nog bereiken.” Het Hoofd Personeelszaken concludeerde dat de algemene sfeer gedurende deze boottocht steeds beter werd.

Vertrouwen als basis Tijdens de laatste sessies, die plaatsvonden in een regenwoud werd gesproken over de toekomst van Unilever. “Daar is een driehoek uitgekomen die lang een grote rol heeft gespeeld in het bedrijf. Deze driehoek stond symbool voor hoe je met elkaar om

moest gaan. Aan de bovenkant stond clarity. We kwamen tot de conclusie dat het een teken van minachting voor je collega’s is als je niet helder bent in je communicatie. Minachting die tot verminderde effectiviteit leidt.

De tweede hoek was empowerment en de derde accountability. Het ging bij de laatste om verantwoordelijkheid durven nemen en geven. In het midden van de driehoek stond trust.

Van vertrouwen wordt vaak gezegd dat het te voet komt, maar te paard gaat. Wij wilden dit bij Unilever enigszins omdraaien. We besloten dat je als vertrekpunt vertrouwen kreeg.

Dit werd pas beschaamd als je iets verkeerds deed.”

success of the business, chances are that we achieve both.” Als onderdeel van deze gedachte besloot Unilever begin deze eeuw de jaarlijkse beoordeling te vervangen door een Personal Development Plan (PDP). Hierbij stond de ontwikkeling van de medewerker centraal. “Het idee was dat de groei van de onderneming samenhing met de groei van mensen.” Met het PDP lijkt Unilever een voorloper te zijn geweest op het gebied van het afschaffen van de vaste beoordelingscyclus.

Wel bleven vaste meetmomenten bij het PDP, meer dan bij de tegenwoordig populaire doorlopende feedbackstructuren, belangrijk.

Diversiteit als noodzaak

André van Heemstra

Volgens Van Heemstra was het programma een succes. Tijdens de gezamenlijke evaluatie van het project bood het Hoofd Audit publiekelijk zijn excuses aan voor het padvindersmailtje. Voorzitter FitzGerald wist het resultaat van de trip mooi samen te vatten. “If we concentrate on the success of our people rather than the

C H R O. N L | 5 5

De reis naar Costa Rica maakte voor Van Heemstra en collegabestuurders ook duidelijk dat Unilever meer diversiteit nodig had om in de toekomst te overleven. Er werd in de persoon van Rhodora Palomar een Head of Diversity benoemd. De Filippijnse was eerder HR-directeur in haar thuisland en had in die rol een zeer effectieve indruk gemaakt op Van Heemstra. “Onder haar invloed werd onder meer besloten dat ieder lid van het executive team werd gekoppeld aan twee of drie vrouwen uit de organisatie voor een mutual coachingprogramma.” Van Heemstra stelt dat wanneer nu de top 100 van Unilever op reis zou worden gestuurd dat deze er heel anders uit zou zien dan aan het begin van deze eeuw. “Dat is maar goed ook. Diversiteit is het antwoord op complexiteit. Complexiteit wordt gekenmerkt door pluriformiteit - op verschillende plaatsen op de wereld gebeurt hetzelfde in iets andere vorm - en vaak ook met de daarmee samenhangende dubbelzinnigheid. Je moet daarom een divers team hebben dat uit verschillende hoeken een complexe zaak kan aanschouwen en kan helpen benaderen”.

Een goede HR-directeur is in de ogen van de juryvoorzitter van de CHRO of the Year Award dan ook iemand die “zich concentreert op divers gedrag en in staat is om een actieve bijdrage te leveren aan samen werken.” 

Amrop Amrop advises the world’s most dynamic, agile organizations on identifying and positioning Leaders For What’s Next - adept at working across borders, in markets around the world. Established in 1977, Amrop operates in Asia, EMEA and the Americas through 80 offices in 57 countries and is one of the world’s largest retained executive search partnerships.

Amrop Nederland Amrop Nederland is een maatschap met zes senior executive search partners die worden ondersteund door een professioneel team van in-house research consultants en assistentes.

Amrop vertegenwoordigt ruim 40 jaar ervaring in de top van de Nederlandse executive search markt en voert jaarlijks meer dan 100 search opdrachten uit.

Alle partners beschikken over uitgebreide (internationale) management-ervaring binnen specifieke industrieën en functiedomeinen. Hierdoor zijn wij in staat om in korte tijd de context van de business van onze cliënten te begrijpen: de sector, strategie, bedrijfscultuur, uitdagingen, en ook de specifieke vereisten voor hun nieuwe bestuurders en toezichthouders, executives en senior management.

Onze expertise Industrie specialisaties: Consumer Goods & Retail – Professional Services – Technology & Media – Financial services – Not For Profit & Public – Industry & Energy – Life sciences Functionele specialisaties: Toezichthouders en Commissarissen – Raden van Bestuur – Directies – Senior Executives – Senior Managers – Professionele Expert functies

CEO

–

CFO

–

COO

–

CIO

–

CHRO

–

CTO

–

CCO

–

CMO

–

CLO

Partners Eelco van Eijck – Job Voorhoeve – Nicolette Zandbergen – Bob de Groot – Sandra de Bruijn – Roland Theuws

Leaders For What’s Next

EXECUTIVE SEARCH

BOARD CONSULTING

LEADERSHIP SERVICES

Charlotte van Montpensierlaan 2a 1181 RR Amstelveen, The Netherlands T +31 20 347 32 32 W www.amrop.nl / www.amrop.com

Experts & Dienstverleners

“Aanspreken van het collectieve denkvermogen essentieel voor een wendbare organisatie” “Veel organisaties willen wendbaar zijn en komen erachter dat ze hiervoor nog een te ouderwetse organisatiestructuur hebben”, zegt Effectory-directeur Guido Heezen. Deze wens tot wendbaarheid wordt volgens de HR-trendwatcher voornamelijk gedreven door angst voor disruptieve innovatie, challengers en gamechangers. “De angst om te verliezen is groter dan het verlangen om zelf een challenger te zijn.”

D

eze conclusies trekt Heezen op basis van Effectory’s jaarlijkse trendonderzoek, dat het bedrijf baseert op medewerkersonderzoek onder zo’n 400.000 medewerkers. Dit jaar wordt het onderzoek gepubliceerd onder de titel Verborgen potentieel van werkend Nederland. Om dit verborgen potentieel te ontsluiten, is het volgens Heezen van belang dat organisaties goed nadenken over zowel de organisatiestructuur als de betrokken- en bevlogenheid van medewerkers.

Zelfsturende organisatie niet heilig “Medewerkers verwachten serieus genomen te worden. Zij willen niet behandeld worden als productiefactor of als fte, maar zich onderdeel voelen van de missie van de organisatie”, stelt Heezen. Het wendbaarder maken van een organisatie door medewerkers meer te betrekken bij de missie van de organisatie is volgens de HR-expert niet per se gelieerd aan een bepaald type organisatievorm. Heezen is kritisch op de hype rondom zelfstu-

Door Tim Jansen rende organisaties, ondanks dat Effectory zelf is ingericht als zelfsturende organisatie. “Je moet niet één type organisatiestructuur heilig verklaren.

Het is geen one size fits all. Je moet kijken welke organisatiestructuur past bij de fase waar de organisatie zich in bevindt”, legt Heezen uit.

Hoewel Heezen ziet dat er nog steeds succesvolle organisaties bestaan die zijn ingericht volgens het ‘harkjesmodel’, denkt hij niet dat dit model nog langer gekoppeld kan worden aan het traditionele command and control.

“Een strikt hiërarchische organisatie werkt niet meer. Moderne medewerkers accepteren geen orders louter op basis van hiërarchie. Ze willen begrijpen waarom ze iets moeten doen en stellen kritische vragen als ze het nut niet begrijpen.” Daarnaast ziet Heezen dat traditionele hiërarchische organisaties verstikt worden door het Peter Principle. Volgens organisatiedeskundige Laurence J. Peter groeien medewerkers in een hiërarchische organisatie door tot het niveau van hun eigen incompetentie. “Een goede specialist groeit

C H R O. N L | 5 8

vaak door tot manager. Je loopt dan het risico dat je een goede specialist verliest, terwijl je opgescheept zit met een matige manager. Bovendien wil deze manager zaken inrichten op een manier die goed werkte toen hij zelf succesvol specialist was. Dit leidt niet tot veranderingsgezindheid en werkt al helemaal niet in een hoog dynamische omgeving”, aldus Heezen.

Meedenkende medewerkers Ongeacht de gekozen organisatievorm, is het volgens de oprichter van Effectory cruciaal om medewerkers te betrekken in de (maatschappelijke) missie van de organisatie. “Door rekening te houden met de mens achter de medewerker, ontstaat bevlogenheid en krijg je meer medewerker voor hetzelfde geld”, stelt Heezen.

“Veel organisaties zetten in moeilijke tijden juist meer druk op medewerkers. Zo krijg je geen meedenkende medewerkers, maar mensen die louter hun takenlijst afvinken.”

Meedenkende medewerkers zijn in de ogen van Heezen een noodzakelijk ingrediënt voor het verkrijgen van

Experts & Dienstverleners de missie van het bedrijf, weten zij te groeien in het lastige retaillandschap.”

Effectory-oprichter Guido Heezen een wendbare organisatie. Toch is het niet altijd gemakkelijk om medewerkers mee te krijgen. “Het vergt veel op het gebied van communicatie. Je moet bij elke bijeenkomst uitdragen waar je als organisatie voor staat. En nodig medewerkers uit om mee te praten en denken over de toekomst van de organisatie”, zegt Heezen.

“Door mensen mee te laten denken, creëer je dragers van veranderingen.

Bovendien komen noodzakelijke aanpassingen aan de constant veranderende marktomstandigheden dan ook vanuit de medewerkers.”

In de ideale situatie ontstaat volgens Heezen een organisatie waarin het collectieve denkvermogen wordt aangewend om constant in te spelen op een veranderend speelveld. Moderne organisaties zijn in Heezens beleving in staat om organisch om te gaan met nieuwe concurrenten, technologieën en andere uitdagingen. Traditionele organisaties moeten daarentegen nog te vaak teruggrijpen op reorganisaties.

“Een reorganisatie kun je zien als een aardbeving. Door de verschuivende aardplaten ontstaat er druk. Als deze druk onhoudbaar wordt, komt er een correctie. Deze totale reset maakt veel kapot in een organisatie, vooral op het gebied van vertrouwen. Medewerkers worden onzeker en gaan daardoor handelen op de automatische piloot.”

Worsteling met transformatie Heezen ziet veel organisaties worstelen met de overgang naar modernere organisatievormen die meer ruimte laten voor de meedenkende medewerker. “Er is vaak wantrouwen vanuit de bestuurslagen. Ze denken: dit werkt niet bij ons. Wij doen niet mee aan dergelijke modernismen”, zegt Heezen. De weerstand om met minder management te werken komt

Collectieve denkvermogen Het aanspreken van dit collectieve denkvermogen werkt volgens de HR-trendwatcher in iedere organisatie, ook in omgevingen waar relatief veel laagopgeleiden werken. “Veel directeuren onderschatten de kwaliteiten van hun eigen medewerkers.

Het is bizar om te zien dat ze hun eigen mensen vaak diskwalificeren.

Een bedrijf dat zijn medewerkers serieus neemt, groeit. Een schoonmaker kan uitstekend meedenken over methoden hoe er sneller, efficiënter en beter schoongemaakt kan worden.”

Een schoolvoorbeeld van een bedrijf dat zijn personeel serieus neemt is – naast natuurlijk Buurtzorg - volgens Heezen schoenwinkelketen Van Haren. “Door iedereen mee te nemen in

C H R O. N L | 5 9

ook voort uit weerstand om in eigen geledingen te snijden. “Het is vaak gemakkelijker een paar honderd blue-collars te ontslaan dan zes van de twaalf managers de deur te wijzen.”

In de dagelijkse praktijk komt Heezen de meest uiteenlopende problemen tegen tijdens geplande transformaties.

“Organisaties die de structuur aanpassen zonder oog te hebben voor cultuur.

Organisaties die hun medewerkers niet laten wennen aan sociale innovatie, maar dit direct uitrollen over de hele organisatie. Medewerkers die bij zelforganisatie niet getraind worden in persoonlijke ontwikkeling.” Toch is de meest voorkomende fout, het niet duidelijk communiceren van de missie van de organisatie.

Deze missie gaat volgens de HR-expert altijd verder dan een plat winststreven. “Dat boeit medewerkers niet.

Zij willen iets zinvols doen. We zien in onze onderzoeken dat geld geen belangrijke driver is van bevlogenheid en betrokkenheid. Een maatschappelijke missie is belangrijk. Waarom zou ik mijn organisatie oprichten als deze nog niet zou bestaan? Deze vraag is heel belangrijk”, betoogt Heezen. “Talenten willen werken in dynamische omgevingen met zinnige doelstellingen. Ze willen niet te veel overbodige regeltjes en processen.” 

HR-Analytics

Succesvolle HR-analytics

Koppel kenmerken van medewerkers, teams en gedrag aan performance Door Jeppe Kleyngeld

Steeds meer bedrijven stellen teams in voor HR-analytics, constateert HRM-publicist Toine Al, die in 2015 het boek ‘HR-analytics: Waarde creëren met datagedreven HRbeleid’ publiceerde samen met medeauteur Irma Doze. De komende jaren zullen HRanalyticsafdelingen uitgroeien tot centers of excellence, verwacht Al. “Deze aanpak is de hype nu definitief voorbij.”

H

R-Analytics draait om het inzetten van data om het gedrag van medewerkers beter te kunnen beschrijven, te verklaren en te voorspellen. Toine Al: “Het gaat bijvoorbeeld om het vinden van oorzakelijke verbanden die managers knoppen geven om aan te draaien. Zoals: aantoonbaar minder verzuim door het verlagen van de druk op de salesafdeling. Of: hoe meer empathische eigenschappen teamleiders hebben, des te hoger de medewerkerstevredenheid, en des te hoger de medewerkerstevredenheid des te hoger de klanttevredenheid. Het doel is zoveel mogelijk relevante zaken meetbaar te maken en relaties te vinden. Daarmee kun je vervolgens betere beslissingen nemen over alles wat te maken heeft met de mensen binnen de organisatie.”

HR-analytics en strategierealisatie De aandacht voor meer datagedreven besluitvorming in HR is een gevolg van het succes van analytics op andere gebieden, zoals sales en marketing. “Bedrijven zien dat het gedrag van klanten goed voorspelbaar is, dus willen ze het nu ook voor medewerkers inzetten. Bedrijven als Walmart en Google hebben hiermee al enorme stappen gezet. Zij behoren internationaal tot de voorlopers”, aldus Al. De Amerikaanse retailformule Lowe’s haalde uit analyses een oorzakelijk verband tussen de score op betrokkenheid van teams en de besteding per klant per filiaal. Dat inzicht kon tientallen miljoenen extra omzet opleveren. Internet- en techgigant Google zette vraagtekens bij de eigenlijke impact van de managers. Het analyticsteam ging aan de slag met

de vraag: ‘Hebben managers eigenlijk een positieve impact op de prestaties bij Google?’ De analyse wees uit dat Google-managers wel degelijk verschil maken en een positieve impact kunnen hebben. De volgende vraag was: ‘Wat maakt een geweldige manager bij Google?’ Dit resulteerde in acht gedragingen van de beste managers en de drie grootste valkuilen. Dit heeft geleid tot een zeer effectief trainingsen feedbackprogramma voor managers dat een positieve invloed heeft gehad op de performance van Google.

In Nederland zetten bedrijven zoals PostNL, Achmea en ING de afgelopen jaren grote stappen. HR-analytics is alleen zinvol als de organisatie het aan de strategie koppelt.

Al geeft een voorbeeld: “Een van de strategische doelstellingen van PostNL is sturen op kosten omdat de marges in de branche sterk onder druk staan. De aan verzuim gerelateerde kosten bij PostNL bedragen jaarlijks enige tientallen miljoenen euro’s. Uit data-analyse leidde het analyticsteam af dat een toename van de betrokkenheid van de medewerkers resulteerde in een lager verzuim. De betrokkenheid van medewerkers bleek dus een ‘knop’ om aan te draaien. PostNL verkreeg uit analyses ook het inzicht dat de betrokkenheid hoger was bij teamleiders met een bepaald profiel. Dit voorbeeld laat zien hoe je HR-analytics succesvol kunt inzetten om een strategisch doel - in dit geval rendementsverbetering - te helpen realiseren.”

De genoemde voorbeelden betreffen vooral grotere organisaties, maar kunnen kleinere bedrijven ook waardevolle inzichten uit data halen? Toine Al stelt van wel. “Vanaf

C H R O. N L | 6 0

HR-Analytics

HR-analytics-expert en CHRO.nl-auteur Toine Al CH R O. N L | 6 1

HR-Analytics zo’n 250 medewerkers kunnen statistische analyses al zinvol zijn. Een andere optie is samenwerken met andere organisaties en data-analyse toe te passen op bepaalde functiegroepen. Voor sommige bestaan zelfs kant-en-klare analysetools. Zo is TalentPitch ontwikkeld om callcentermedewerkers te testen en te selecteren, gebaseerd op een serious game. Mediaserviceprovider arvato met 400 medewerkers is zeer content over de hiermee behaalde resultaten.

De organisatie zag het verzuim en verloop onder callcentermedewerkers enorm dalen en zowel de medewerkerstevredenheid als de klanttevredenheid sterk verbeteren.”

Ondanks dat steeds meer bedrijven bezig zijn met HR-analytics, denkt de HRM-publicist dat veel bedrijven nog altijd onvoldoende beseffen hoe groot het potentieel van HR-analytics is. “Organisaties beperken zich nu hoofdzakelijk tot het puur vastleggen van personeelsinformatie. Met name verzuimcijfers, mede omdat dit door wetgeving is ingegeven. Maar zij moeten meer gaan redeneren vanuit hun strategische prioriteiten. Welke doelen willen zij bereiken?

Willen zij nieuwe markten veroveren? De klanttevredenheid verhogen? Innovatiever worden? Zij kunnen de kans op succes vergroten door de effecten van kenmerken van medewerkers, teams en gedrag op bedrijfsprestaties die aan deze doelen bijdragen te meten .”

De aanpak Wat heeft een organisatie nodig qua mensen en technologie om HR-analytics in de organisatie toe te passen? Volgens de HR-analytics-expert kun je beginnen met een specifieke vraag of reeds aanwezige data. “Organisaties die al veel data hebben verzameld, kunnen aan datamining doen. In veel organisaties bestaat hier weerstand tegen omdat dit zeer tijdrovend is en geen garantie op resultaat geeft. Verstandiger is om te beginnen met het formuleren van een specifieke businessvraag, die het management graag beantwoord wil zien en hiervoor de benodigde data te verzamelen. Een goede manier om nuttige data te verzamelen is door regelmatig peilingen uit te voeren naar de medewerkerstevredenheid en -betrokkenheid. Met deze data kan een organisatie interessante dwarsverbanden vinden.”

Een obstakel waar analisten steeds vaker tegenaan lopen, constateert Al, is dat de interne data niet zonder meer beschikbaar worden gesteld. “De afdeling die de data beheert wil bijvoorbeeld eerst precies weten waar de data voor nodig zijn. Het vraagt dan voor elke analyse overredingskracht om medewerking te krijgen. De volgende stap is het prepareren van de data. De data moeten schoon zijn en dat is vaak een issue. Bijvoorbeeld omdat data niet consequent zijn bijgehouden, bijvoorbeeld na de ingebruikname van een nieuw informatiesysteem. Door overnames en fusies kunnen breuken ontstaan in continuïteit, opbouw, systematiek, enzovoort. In al die gevallen moeten de data eerst bewerkt worden voordat de analist bruikbare analyses kan maken.”

Degene die in de lead is bij het beantwoorden van de businessvraag, hoeft zelf geen diepgaande statistische kennis te hebben, maar wel genoeg basiskennis om met de data-analisten te kunnen overleggen. Overigens is uitbesteden ook een prima mogelijkheid voor HR-analytics.

“Er zijn veel professionele partijen die medewerkerstevredenheidsonderzoek uitvoeren,” aldus Al. “De opdrachtgevers doen dit doorgaans niet zelf om de privacy van hun medewerkers te borgen. Deze professionele partijen zijn in de regel ook toegerust om andere analyses uit te voeren.

Zij kunnen de resultaten daarvan geanonimiseerd leveren.

Een andere belangrijke randvoorwaarde om HR-analytics te kunnen toepassen is draagvlak bij management en directie. Zij moeten de overtuiging hebben dat de uitkomsten kunnen bijdragen aan de bedrijfsresultaten. Dit vergt het goed afstemmen van verwachtingen.”

De menselijke maat Een onderwerp dat bij HR-analytics altijd geadresseerd moet worden zijn ethische dilemma’s. Je kunt uit HR-data veel te weten komen over medewerkers, maar dat raakt aan de vertrouwensband met de medewerkers. Daar zit een zeker spanningsveld in. Hoe kun je daarmee omgaan?

Al: “In bedrijven die dataverwerking als corebusiness hebben, zoals internetbedrijven, zullen medewerkers het gebruik van HR-data snel accepteren. Dat is anders in organisaties waar data ver afstaan van de werkvloer, zoals een zorginstelling. Het belangrijkste is dat je alles wat je doet, goed kunt uitleggen aan medewerkers. Wat is het doel?

Hoe ga je te werk? Wat hebben medewerkers er zelf aan?

Hoe is de zorgvuldigheid gewaarborgd? Het is een taak van HR om dit goed uit te leggen en te blijven uitleggen.”

Een andere zorg die klinkt is dat door een grote focus op data-analyse de individuele medewerker uit het oog wordt verloren. Zeker HR-managers zeggen vaak: ‘Maar we zijn toch een mensenbusiness?’ Volgens Toine Al hoeft het een het ander helemaal niet uit te sluiten. “Bij veel beslissingen gebruiken we onze intuïtie, maar bij bepaalde beslissingen gaan we bij voorkeur liever rekenen. Als je een etentje geeft en inkopen moet doen, dan wil je toch ook weten hoeveel mensen er komen? Dat is bij besluitvorming in organisaties niet anders. Per organisatie verschilt het ook: bij de een wordt veel besloten op basis van rationele argumentatie en bij de ander geeft het onderbuikgevoel van de directeur de doorslag. Ideaal is wanneer beide methoden elkaar aanvullen. HR-analytics helpt je bij al die beslissingen waar rekenwerk het beste resultaat geeft.”

Iedere CHRO zal een visie moeten ontwikkelen op HR-analytics, besluit Al. “Er komt steeds meer software en kennis beschikbaar die datagedreven besluitvorming mogelijk maakt. Als je bij wilt blijven als HR-directeur, kun je deze ontwikkeling al lang niet meer negeren.”

CH R O. N L | 6 2

Interview

Futuroloog Ruud Veltenaar: HRM wordt Human Being Management Tijdens het CHRO Forum sprak filosoof en futuroloog Ruud Veltenaar over het centrale thema VUCA en de fundamentele transformatie waar we als samenleving en maatschappij momenteel in verkeren. Hoe legt Veltenaar deze periode uit? Hoe ziet hij de nabije toekomst?

En wat worden de grootste uitdagingen voor organisaties en de HR-functie?

V

olgens spreker, filosoof, en bijzonder hoogleraar ‘Leadership & Innovation’ Ruud Veltenaar leven we in een tijd van diepgaande verandering en ontwrichting en zijn we op een markeerpunt gekomen waar de wereld die we kennen eindigt. “De grote crises die er zijn en de revolutie op technologisch gebied die in volle gang is, zijn allemaal drivers achter een transformatie van onze beschaving naar een volgende fase. Dat dit gepaard gaat met de elementen van VUCA - volatility, uncertainty, complexity en ambiguity - is logisch, maar de kern is de transformatie zelf”, aldus Veltenaar.

“Die transformatie gaat een generatie of vier tot vijf duren, voordat het echt duidelijk wordt dat er een betere wereld aan het ontstaan is, een wereld waar bijna iedereen op deze planeet naar verlangt.”

De kern van de paradigmaverschuiving die daarvoor nodig is, legt Veltenaar als volgt uit. De focus van deze tijd ligt op rendement. Op people, planet, profit. Op ego. Op ik. Op autonomie. Op meritocratie waarin we moeten presteren. “Het is een wereld waar ‘maximise me’ en ‘bigger is better’ beter worden geacht dan delen. Dit is de wereld die wij kennen sinds de in-

Door Jeppe Kleyngeld dustriële revolutie. Als je onafhankelijk en autonoom bent, is ons allemaal verteld, dan heb je het voor elkaar. We ontdekken nu dat dit niet zo is.”

Crises De eerste drijver van de transformatie zijn de verschillende crises die nu plaatsvinden. Veltenaar noemt er drie die ons dwingen te transformeren.

1. Ecologische crisis “Langzaam dringt in de samenleving het besef door dat de ecologische crisis die ons bedreigt echt een dingetje is”, aldus Veltenaar. “De Club van Rome werd destijds voor gek versleten en de stijging van de temperatuur werd lange tijd aan de natuur zelf toegeschreven. Maar we hebben nu bijna zeker het bewijs gevonden dat wij met de industriële revolutie de veroorzaker zijn van de drastische klimaatverande-

ring die momenteel plaatsvindt.”

De ecologische crisis zal nog veel heviger worden dan we nu verwachten. Deze verontrustende verwachting onderbouwt Veltenaar met de bevindingen van het IPCC (Intergovernmental Panel on Climate Change).

“Die zeggen; ‘We moeten niet langer rekenen met twee graden temperatuurstijging wat ogenschijnlijk nog managable is, maar met mogelijk drie tot vier graden.’ Als de Noordpool smelt, smelt namelijk ook de permafrostlaag in Siberië - een oppervlakte zo groot als een een derde van West-Europa. Onder dat ijs zitten miljoenen jaren oude moerassen. Als dat ijs smelt rond 2020 - het moment dat de Noordpool zomers ook ijsvrij is - dan komt er meer CO2 en nitraat vrij dan wat wij de afgelopen 150 jaar als mensheid hebben uitgestoten.”

“Als je onafhankelijk en autonoom bent, is ons allemaal verteld, dan heb je het voor elkaar. We ontdekken nu dat dit niet zo is” C H R O. N L | 6 3

Interview Wie weet vinden we een technologie uit waarmee we CO2 uit de lucht kunnen halen en omzetten in zuurstof, zoals planten en bomen dat doen, of vinden we een andere oplossing via bijvoorbeeld opslag van CO2, hoopt Veltenaar. Maar volgens de futuroloog is de kans dat we te maken krijgen met een drastische verslechtering van de klimaatcrisis in de tweede helft van deze eeuw hoger dan 50 procent.

En als dat gebeurt, dan kijken we aan tegen een dramatische klimaatcrisis die miljarden vluchtelingen op de been zal brengen.

2. Sociaal-economische crisis De kloof tussen arm en rijk zal snel verder groeien, onder meer omdat de ongelijkheid tussen inkomens en vermogen wereldwijd snel toeneemt.

“Het lijkt alsof dit aan het afnemen is, en het klopt dat er minder arme mensen komen”, aldus Veltenaar.

“In de derde wereld neemt de groep die boven de armoedegrens leeft toe.

Maar het gat tussen arme mensen en middenklasse, en rijke mensen groeit exponentieel snel. Er zijn hiervoor veel oorzaken te vinden, zoals de waanzinnige omvang van de internationale valutahandel, maar waar het op neerkomt is dat er veel weeffouten in ons huidige systeem van produceren en consumeren zitten.”

Dit is ook gerelateerd aan de ecologische crisis, omdat de manier waarop we produceren en consumeren leidt tot een groot tekort aan grondstoffen.

Niet alleen olie, maar ook bijzondere grondstoffen, zoals lithium, uranium en verschillende andere grondstoffen die we nodig hebben voor de productie van bijvoorbeeld medicijnen, computers en zelfs kleding. “Als we zo doorgaan is er aan het einde van de eeuw zo’n schaarste in deze grondstoffen dat zaken als kleding en geneesmiddelen onbetaalbaar worden. Met de manier waarop we het systeem nu hebben ingericht, met het niet of nauwelijks belasten van vermogen en met name speculatieve winsten en straks een leger werklozen waaronder vele jonge afgestudeerden, gaat het onherroepelijk

Futuroloog Ruud Veltenaar

C H R O. N L | 6 4

Interview fout. De afgelopen 150 jaar hebben we significante weeffouten gemaakt die nu hersteld moeten worden.”

3. Spirituele crisis “De laatste crisis - de spirituele crisis - onderbouw ik altijd door te stellen dat zelfdoding onder kinderen toeneemt”, zegt Veltenaar. “Van kinderen tussen de 12 en de 18 heeft één op de acht wel eens serieus nagedacht over zelfmoord. Als je kijkt naar het aantal mensen met een burn-out is een derde vandaag de dag jonger dan 30 jaar. Dat komt omdat we in onze maatschappij gericht zijn op rendement en prestatie. Mensen weten niet meer wat er van ze wordt verwacht en wat ze willen en kunnen. Als deze drie dingen in disbalans zijn - weten wie je bent, wat je kunt en wat je wilt - dan krijg je mentale problemen. Dat blijkt uit talloze zaken. Meer dan de helft van de mensen die ziek thuis zit, heeft geestelijke problemen, en veel fysieke problemen hebben ook een psychische component. Tijdens de uitzending van Nieuwsuur op 29 januari werd duidelijk dat het aantal jonge mensen met psychische klanten, vooral stress, de afgelopen 10 jaar met 300 procent is gestegen.”

Daar ligt direct ook de link met de HR-functie, vervolgt Veltenaar. “We moeten het niet hebben over duurzame inzetbaarheid, maar over social mobility. Dat is veel breder dan duurzame inzetbaarheid en raakt de kern van onze bestaan in relatie tot onze ‘profound purpose’, zeg maar ons universele doel.”

“Deze drie categorieën van crises zijn tezamen goed voor circa twaalf serieuze crises die onze welvaart en ons welzijn serieus bedreigen. Daar gaan we de komende decennia veel last van krijgen en ze dwingen ons te transformeren naar de volgende fase in onze beschaving. Daarbij gaan we de focus meer leggen op welzijn dan op welvaart. We gaan anders produceren en consumeren. We gaan van een lineaire naar een circulaire economie en leiderschap transformeert van transactioneel gericht naar transformationeel.

We gaan het allemaal oplossen, alleen kost het wel een generatie of vier.

Daar kunnen mensen op verschillende manieren mee omgaan. Passief en gewoon zo doorgaan. Of constateren dat het anders moet en dan op een positieve manier bijdragen aan de veranderingen en daar veel positieve energie van krijgen. Maar of je nou voor het eerste of het tweede kiest; je gaat hoe dan ook mee met de transformatie.”

Technologische revolutie Parallel aan de vele crises ontvouwt zich de tweede drijver van de transformatie en dat zijn exponentiële technologieën. Dat zijn technologieën die steeds binnen een bepaalde periode verdubbelen in capaciteit en tegelijk exponentieel dalen in prijs.

Deze technologieën versnellen de transformatie. “Doordat het vermogen van technologie exponentieel toeneemt, worden binnenkort zaken mogelijk waar men nu nog nauwelijks over praat. Denk bijvoorbeeld aan teleportatie of brain-to-computer communication. Binnen vijf jaar kost een genetisch paspoort minder dan een dubbeltje”, stelt Veltenaar. “DNA sequencing lukte ons voor het eerst in het jaar 2000. dat koste toen 2,7 miljard dollar. In 2007 heeft Gordon Moore, bedenker van de beroemde Wet van Moore, het laten doen voor 100.000 dollar. Vandaag de dag kost het minder dan 1000 dollar en rond 2020 kost het nagenoeg niks meer.

Dit voorbeeld geeft aan hoe snel het gaat met een exponentiële groeicurve. Deze groeicurve gaan we op korte termijn ook zien op andere gebieden, zoals brain-to-computer communication in 2030.”

Exponentiële technologieën zullen weliswaar een grote bijdrage leveren aan ons welzijn, maar ze zullen ook bestaande industrieën enorm onder druk zetten. “Als over 20 jaar meer dan 75 procent van de auto’s zelfsturend is, kan de helft van spoedeisende hulp in Nederland dicht kan, want er zijn dan bijna geen verkeersongelukken meer. En ook de ‘markt voor donororganen’ droogt op, maar die kunnen we

C H R O. N L | 6 5

hopelijk vervangen door 3D-printers die kunstorganen bio-printen. De zelfsturende auto heeft dus een overwegend positieve invloed op de medische sector en ons als samenleving, maar niet op artsen die nu meer dan vijf ton per jaar verdienen.”

Zelfredzame samenleving Over hoe we als samenleving moeten omgaan met de ontwrichtende gevolgen van technologie heeft Veltenaar een heldere visie. “Wat wij als samenleving moeten doen, is minder afhankelijk worden van de overheid en zorgen dat we echt zelfredzaam worden. We moeten bijvoorbeeld voorkomen dat de zelfrijdende auto een speeltje wordt van Uber2 en alles wat we eraan besteden in de zakken van Silicon Valley investors verdwijnt.

Wij moeten als samenleving de coöperatie Uber2 zelf oprichten en geholpen door een bank - die begrijpen dat ze geen bank meer zijn, maar een facilitator van evolutie - bouwen aan een coöperatie die het mogelijk maakt dat we een zelfsturende auto kunnen gebruiken wanneer we die nodig hebben. Zo creëren wij een zelfredzame samenleving. Dat gaan we ook doen op andere gebieden, zoals zorg. Als de NV Patiëntenvereniging Nederland gaan we zelf zorg inkopen, omdat we niet afhankelijk willen zijn van een overheid die ons via ziektekostenverzekeraars dwingt tot dingen die niet in ons belang zijn.”

Bij een dergelijke samenleving hoort volgens Veltenaar ook een basisinkomen dat we volgens hem makkelijk kunnen financieren. “In de toekomst zullen meer ontslagen vallen, bijvoorbeeld in de bank- en energiesector. Zij zijn dan ook voorzien van een basisinkomen. Ze krijgen dan geen arbeidscontract meer, maar kunnen aan projecten meewerken en als social enterpreneur van meerwaarde zijn voor anderen. En als ze dat lang genoeg doen, gaan ze vanzelf meer geld verdienen.”

Impact op HR Hoe vertalen de bovengenoemde ont-

Interview

“Waar duurzame inzetbaarheid het speeltje is van de HR-manager is social mobility het instrument van de Human Being Manager”

als bedrijf, dan worden wij mensen sociaal mobiel en kunnen we maatschappelijk nuttig zijn en blijven tot ver na ons zeventigste en hoeft het UWV ons geen dreigbrieven meer te sturen, want we hebben de zekerheid van een basisinkomen en kunnen ons vanuit onze intrinsieke motivatie maatschappelijk nuttig maken.”

Van welvaart naar welzijn wikkelingen zich in VUCA dat Veltenaar ziet als één van de manieren waarop je de transformatie kunt ordenen? Vanuit HRM-oogpunt is VUCA te vertalen naar vier elementen die de HR-functie kan gebruiken om na te denken over hun veranderende rol in organisaties en de samenleving. Deze vier elementen heeft Veltenaar in het Engels benoemd zodat ze zijn te vatten in het acroniem VUCA. Het zijn: Vision: “Om met de gevolgen van de crises en technologische revolutie - tezamen volatility - om te gaan heeft de HR-functie visie nodig. Onder die visie zitten de acties en verandertrajecten die nodig zijn om die visie te realiseren.”

Understanding: “Met understanding - begrip - kunnen we omgaan met uncertainty. Die onzekerheid is er gewoon en gaat niet meer weg.

Daarom moeten we er van gaan houden, want in die onzekerheid zit heel veel positieve energie verborgen.

Als we onze illusionaire zekerheden kunnen loslaten - denk aan arbeidscontracten, cao’s en vakbonden - en de onzekerheid leren begrijpen en accepteren, dan kunnen we er ook van gaan houden. Daarbij zullen we ook moeten stoppen met het stigmatiseren van falen, maar briljante mislukkingen juist moeten belonen. Het kost namelijk heel veel pogingen om te komen tot alle briljante oplossingen die we zoeken. Hier ligt een taak en verantwoordelijkheid voor HR.” Clarity: “Omgaan met complexiteit kunnen we doen door duidelijkheid te verschaffen over wat er moet gebeuren.”

Agility: “Ambiguity staat voor de mi-

sinterpretatie van veel dingen om ons heen en de vele twijfels die er bestaan. Hier kunnen organisaties op reageren met agility - wendbaarheid.”

“Dit andere acroniem VUCA hang ik op aan de paradigmaverschuiving die we nodig hebben in de huidige transformatie”, aldus Veltenaar. “In het huidige paradigma heet dit nog Human Resource Management. Dat suggereert dat mensen resources zijn. De transformatie van de wereld vraagt om de transformatie van HRM naar HBM - Human Being Management.

Bij HBM heeft HR het niet meer over duurzame inzetbaarheid, want dat gaat over het optimaal profiteren van iemands potentieel en capaciteiten binnen de bedrijfsgrenzen. Maar nu de levensduur van bedrijven scherp daalt en de levensduur van mensen toeneemt, zien mensen straks minimaal tien bedrijven gedurende hun loopbaan. We zullen onszelf meerdere keren moeten uitvinden tijdens het leven en terug moeten naar het leercentrum van de toekomst, om opnieuw van nut te kunnen zijn voor de samenleving.”

Waar duurzame inzetbaarheid het speeltje is van de HR-manager is social mobility het instrument van de Human Being Manager, aldus de filosoof. “Het verschil is dat de laatste niet gaat om het ontwikkeling van potentieel binnen de bedrijfsgrenzen, maar over het ontwikkelen van het potentieel van mensen in het verlengde van hun meesterschap, gekoppeld aan co-creatie en het ontketenen van passie. Als we dat kunnen ontketenen bij mensen op basis van hun intrinsieke motivatie en daar in investeren

CH R O. N L | 6 6

Rendementsdenken zal in de transformatie ook moeten veranderen in denken in meerwaarde. Geld dient vaak alleen de aandeelhouder, dus zal in de balans naar drie zaken gekeken moeten worden, stelt Veltenaar.

Meerwaarde is meetbaar in drie items op de balans: 1. Financiële meerwaarde 2. Sociale meerwaarde 3. Ecologische meerwaarde “Natuurlijk blijft financiële meerwaarde op de balans staan, maar daar komen er twee bij: sociale meerwaarde en ecologische meerwaarde. Bij sociale meerwaarde gaat het om de waarde die je als organisatie aan je mensen en de maatschappij toevoegt en bij ecologische meerwaarde om wat je doet voor de planeet. Wanneer je iets uit de natuur haalt komt dat op de balans te staan en zal er aan de andere zijde van de balans iets terug moet worden gegeven, zodat de balans blijft bestaan.

Zo denken momenteel nog maar heel weinig bedrijven, maar dat zal snel anders worden.”

“In dit nieuwe paradigma zal de Human Being Manager continu bezig zijn om de drie assets in balans te houden. Daarmee wordt de Human Being Manager net zo belangrijk als de CEO. Hij wordt namelijk de regisseur en het morele kompas van meerwaarde binnen een organisatie. Als je vervolgens stelt dat een groot deel van de huidige Human Being Managers dat nu niet doen en mogelijk zelfs niet kunnen, dan heb je helemaal gelijk”, besluit Veltenaar. “Die zullen terug moeten naar de leven-lang-leren-academie om dit te onderzoeken en in hun morele bagage op te nemen.” 

Column

Lang leve de 9-tot-3-mentaliteit! als standaard gezien. Dat blijkt uit de terminologie 1,0 fte (fulttime-equivalent) die is gekoppeld aan 40 uur.

Wie 32 uur werkt telt voor 0,8 en wordt niet voor vol aangezien. Vertel op een verjaardag dat je vier dagen werkt en je moet een geldig excuus aanvoeren. “Papadag”, “ik doe vrijwilligerswerk”, “ze hebben helaas niet meer uren beschikbaar” of “ik freelance ook nog”.

Vier dagen werken omwille van meer vrije tijd wordt met argusogen bekeken.

In 1930 publiceerde econoom John Maynard Keynes het essay Economic Possibilities for our Grandchildren.

Keynes verwachtte dat de productiviteit door mechanisatie zo sterk zou toenemen dat zijn (achter) kleinkinderen in 2030 nog maar 15 uur per week zouden werken om in hun levensbehoeften te voorzien.

De econoom had het bij het juiste eind wat betreft de spectaculaire productiviteitsstijging. Desondanks zat hij er behoorlijk naast met de kortere werkweek.

Hoewel we nog veertien jaar te gaan hebben tot 2030 lijken we ver verwijderd van de 15-urige werkweek.

Nederland mag zichzelf weliswaar kronen tot Europees kampioen deeltijdwerken, de 40-urige werkweek wordt nog altijd

Daarnaast zijn Nederlanders notoire overwerkers.

Dit geldt niet alleen voor de goedbetaalde dames en heren op de Zuidas. Het Centraal Bureau voor de Statistiek heeft becijferd dat Nederlandse mannen gemiddeld 3,7 overuren per week maken. Bij vrouwen blijft de teller steken op 2,4 overuren. Hoger opgeleiden maken vaker overuren dan lager opgeleiden. Kortom, zij die gemiddeld meer verdienen werken ook meer over. Menig arbeidscontract kent dan ook een clausule waarin staat dat “door de aard van de functie en de hoogte van het salaris werkzaamheden buiten de normale werktijden verlangt kunnen worden zonder extra vergoeding.”

Op basis van gesprekken

met HR-directeuren en consultants verwacht ik niet dat deze cutltuur snel verandert. Zij stellen dat jongere generaties flexibeler willen werken. Jongeren willen werken waar en wanneer zij dat willen.

Organisaties moeten zich hier volgens de HR-experts op instellen met allerhande apps, thuiswerkfaciliteiten en digitale oplossingen. Als betrekkelijke jongeling op de arbeidsmarkt (geboortejaar 1985) trek ik deze generatieclaim sterk in twijfel. In mijn omgeving hoor ik velen tussen de 20 en 35 jaar zuchten wanneer zij geacht worden na kantoortijd nog te reageren op zakelijke mail. Veel vrienden zijn huiverig om thuis te werken, omdat ze bang zijn afgeleid te worden door tv of huishoudelijke taken. Deze ongerustheid is te begrijpen. “De grotere autonomie om het werk zelf te plannen leidt in veel beroepen tot langere werktijden dan in het contract is afgesproken”, aldus Joost van der Gulden, hoofd van de opleiding voor bedrijfsartsen aan de Radboud Universiteit, in de Volkskrant.

Thuiswerken geeft mensen vaak het gevoel van een betere balans tussen werk en privé, maar het blijkt vaak een schijnvrijheid. De vraag blijft: waarom werken we -

C H R O. N L | 6 7

ondanks alle rijkdom - nog zo veel? Keynes had hierop wel een antwoord: For we have been trained too long to strive and not to enjoy. De mens heeft eeuwenlang zo hard moeten werken om economische voorspoed te bereiken dat hij het genieten is verleerd. Hard werken is inmiddels onze natuur.

Maar is werken hetgeen dat we het meest waardevol vinden? Vertellen we op ons sterfbed aan de kleinkinderen over de promoties die we hebben gemaakt? Over het nieuwe performance-managementsysteem dat we hebben geïmplementeerd?

Of vertellen we liever over andere zaken? Palliatieve verpleegster Bronnie Ware publiceerde een boek over de ‘Spijt top 5’ van de stervende patiënten die zij begeleidde. Op nummer twee stond “Ik wens dat ik niet zo hard gewerkt had”.

Het wordt tijd om voorzienige blik van Keynes in te lossen. In Zweden wordt geëxperimenteerd met een zesurige werkdag om mensen gelukkiger en productiever te maken. In de optiek van Keynes zou dit nog steeds gelijk staan aan 2.0 fte, maar het is een begin!  Tim Jansen is hoofdredacteur van CHRO Magazine

Experts & Dienstverleners

Travel & Expense Management

Gemak, compliance, inzicht en echte besparingen voor HR! Door Giuseppe Patacca

T

ravel & Expense Management is voor HR, als één van de belangrijke stakeholders in dit complexe proces, een echte uitdaging. Processen rondom het boeken, declareren en managen van zakelijke reizen en bijbehorende onkosten zijn vaak nog handmatig ingericht en daarmee één van de meest inefficiënte processen. Tevens hebben veel bedrijven en organisaties moeite de lokale wetgeving, het bedrijfsbeleid en de wettelijke zorgplicht toe te passen en te controleren. Er zijn weinig geautomatiseerde oplossingen die een professioneel en volledig antwoord op nationaal- en internationaal niveau hebben op alle uitdagingen op dit gebied. Het Brusselse MobileXpense biedt deze oplossingen op wereldwijd niveau aan. Door de processen te stroomlijnen, beleid te automatiseren en gebruik te maken van innovatieve technieken ontstaat een situatie van gemak, transparantie, hoge compliance en worden aantoonbare besparingen gerealiseerd.

Binnen Travel & Expense Management is HR doorgaans eigenaar van het zakelijke reis- en onkostenbeleid en de bijbehorende zorgplicht. De uitdaging is enerzijds een passend (global) beleid te formuleren maar vooral ook hier uitvoering aan te geven en een goed en effectief controlemechanisme toe te kunnen passen.

Beleid, inclusief eventuele complexe hardship & inconvenience allowances, is gelukkig uitstekend geschikt om te automatiseren waardoor een situatie van gemak en ‘real-time managed compliance’ ontstaat. Medewerkers en goedkeurders worden tijdens het online proces pro-actief ‘geassisteerd’ om zo compliant mogelijk te werken, wat de kwaliteit ten goede komt, frustraties voorkomt en de compliance met bijbehorende besparingen naar een hoog niveau tilt.

Zorgplicht Werkgevers hebben een uitdagende zorgplicht met betrekking tot zakelijke reizen. De laatste jaren krijgt dit onderwerp ook in Nederland steeds meer de aandacht die het verdient en wordt getracht passende oplossingen in het proces te integreren. Vanuit MobileXpense zien wij een duidelijke trend waarbij steeds meer klanten reeds in het reisaanvraag- en goedkeuringsproces een check willen op de risico’s die de reis met zich mee kan brengen om hier tijdig en binnen de kaders op in te kunnen spelen.

Door integraties met zakelijke reisagenten en suppliers als iSOS kan een effectieve workflow worden opgezet en, indien nodig, automatisch processen worden opgestart.

‘Traveller happiness’ Waar vroeger op het gebied van Travel & Expense Management de aandacht

CH R O. N L | 6 8

vooral lag op het verlagen van de kosten zien we nu een beweging naar de creatie van ‘traveller happiness’; het faciliteren en ondersteunen van de reiziger om deze zo goed mogelijk te laten presteren en empowerment te bieden. Tegenwoordig kunnen medewerkers qua zakelijke reizen binnen kaders steeds meer zelf keuzes maken en het gehele proces van declaraties opmaken, indienen en goedkeuren eenvoudig via de smartphone en/of tablet verrichten, inclusief het maken en toevoegen van foto’s van de bijbehorende bonnen of andere documenten. Vaak doet men dit op momenten waarop men anders niet of minder productief kan zijn. Via MXP SpendCatcher is het zelfs mogelijk om alleen nog een foto van de bon te maken waarna deze automatisch in het declaratierapport verwerkt wordt! Tevens kan binnenkort in-trip, dus tijdens de reis, de reiziger geïnformeerd en geassisteerd worden en safety & security informatie worden verstrekt.

Kosten inzichtelijk en beheersbaar maken Om zakelijke- en bijbehorende kosten te kunnen managen is inzicht in de opbouw ervan nodig. Bij veel bedrijven ontbreekt het totaaloverzicht over de totale (internationale) spend en de mogelijkheid actionable datarapporten te produceren. De MobileXpense-oplossing biedt de mogelijkheid om tot ieder gewenst niveau kosten te

Experts & Dienstverleners splitsen en te alloceren, dit boekhoudkundig te verwerken en automatisch betaalfiles te produceren. Creditcardbetalingen worden automatisch op medewerkersniveau opgeladen. Vanuit de standaard wordt de mogelijkheid geboden rapporten automatisch periodiek te laten klaarzetten of toe te sturen. MXP Analytics tenslotte is een add-on rapportageplatform op basis van de Qlikview-technologie. Deze geavanceerde tool faciliteert interactieve data-exploratie, verbetert het vermogen gegevens te visualiseren en ondersteunt het werken met bijna real-time data. Van afdelings- tot op global niveau biedt het de mogelijkheid patronen en kansen te identificeren.

Echte en aantoonbare besparingen In situaties waar nog vooral handmatig wordt gewerkt brengt de implementatie van een Travel & Expense Management-oplossing al snel een besparing tot wel 65% op de indirecte proceskosten. Gemiddeld is dit ongeveer €25 per €1.000 spend. Door de verhoogde compliance, inzicht in de opbouw van de kosten en dus een verbeterde inkoop zien we besparingen tot 15% op directe kosten (vliegtickets, hotels etc.) en soms zelfs hoger. Als USP zijn binnen MobileXpense alle btw-regels van de verschillende landen opgenomen en kan via een specifiek BTW-proces en eventueel een integratie met specialistische

De 6 belangrijkste redenen voor HR om met een Travel & Expense Management Systeem te starten 1. Gemak voor alle stakeholders door vergaande automatisering en integratie met HR, Finance en/of ERP-systemen 2. Ondersteuning wettelijke zorgplicht 3. Hoge compliance op lokale wettelijke regels en eigen bedrijfsbeleid 4. Echte en aantoonbare besparingen 5. Eenvoudige en snelle (internationale) implementatie vanuit een echte SaaS-oplossing met een all-in service 6. Snelle ROI, gemiddeld minder dan 5 maanden

oplossingen het terugvorderen van buitenlandse BTW sterk worden vereenvoudigd. Gemiddeld vorderen onze klanten 15% van de buitenlandse BTW terug. Als Saas-oplossing (Software as a Service) draait het systeem volledig op het MobileXpense platform en dus in ‘the cloud’ waardoor onderhoud aan de klantzijde, en dus IT-kosten, niet van toepassing is.

Integratie met HR en financiële systemen MobileXpense bouwt zelf eenvoudige en non-intrusive interfaces om met klantapplicaties van derde partijen te integreren. Zowel voor inbound als outbound data. Het betreft hier vaak HR-, Financiële en ERP-systemen, maar soms ook inkoopordersystemen of andere klantspecifieke oplossingen. Voordeel van deze interfaces is dat dagelijkse synchronisatie van

data mogelijk is en processen zo geautomatiseerd mogelijk kunnen verlopen. Overigens werkt MobileXpense niet met bedrijfskritieke data en voldoet het systeem aan alle wet- en regelgeving. Daarnaast is het systeem ISAE3402 Type II, ISO27001 en PCI gecertificeerd.

In de wereld van Travel & Expense Management-oplossingen ervaren bedrijven de kracht van een echte Saas-oplossing met een all-in service.

Reizigers en medewerkers kunnen wereldwijd heel eenvoudig, sterk geautomatiseerd en binnen de geldende regels zakenreizen organiseren en declaraties opmaken en insturen.

Leidinggevenden en budgethouders kunnen bewust goedkeuren en hebben overzicht. Procurement kan met actionable dat aantoonbare besparingen realiseren. Interfaces met HR-, Financiële- en/of ERP-systemen zorgen voor automatische en foutloze gegevensuitwisseling en boekhoudkundige verwerking en uitbetaling.

Er ontstaat een situatie van gemak, ‘managed compliance’, transparantie en snelheid in het proces. Dit alles met als resultaat tevreden medewerkers en stakeholders die samen het T&E-budget echt kunnen managen.

CHRO’s waar wacht u nog op? 

Giuseppe Patacca is Country Manager NL en Global Travel Lead bij MobileXpense N.V.

CH R O. N L | 6 9

Boeken

Cultuur en talent voorwaarden voor succes start-up Met Suits & Hoodies gaat Quintin Schevernels op zoek naar de kenmerken van succesvolle bedrijven. Uit zijn ervaringen bij zowel corporates als start-ups destilleert Schevernels zeven essentials die bij ieder succesvol bedrijf aanwezig zijn. Deze essentials worden in het boek uitgewerkt aan de hand van ervaringen uit eerste hand (de auteur was onder meer COO bij VNU Media, directielid bij De Telegraaf en CEO bij Layar) en met bekende en minder bekende voorbeelden uit de moderne zakenwereld.

Q

ua doelgroep mikt Schevernels voornamelijk “op de 10 à 15 jaar jongere versie van zichzelf.” Destijds had hij leidinggevende rollen bij De Telegraaf en VNU Media.

Kortom, het boek richt zich vooral op leidinggevenden die betrokken zijn bij het oprichten, opschalen of omvormen van ondernemingen: directeuren, oprichters van start-ups, investeerders, businessunitleiders, ondernemers en jonge managers. Desondanks is het boek ook uiterst relevant en vermakelijk leesvoer voor iedereen die werkzaam is in HR. Enerzijds omdat van veel HR-medewerkers wordt verwacht dat zij over de grenzen van hun eigen discipline kijken om bij te dragen aan het succes van de organisatie.

Anderzijds omdat twee van de zeven genoemde essentials typische HR-onderwerpen zijn: cultuur en talent.

Door Tim Jansen De aangehouden volgorde van de zeven essentials (groot dromen, vernieuwen, product, cultuur, talent, focus en funding) weerspiegelen volgens de auteur niet per se een logische chronologie. “Met uitzondering van de eerste. Een onderneming begint altijd met een grote droom”, aldus Schevernels tegenover CHRO Magazine. In zijn boek noemt hij enkele bekende grote dromen zoals die van Microsoft (A computer on every desk and in every home) of Amazon (Every book, ever printed, in any language, all available in less than 60 seconds).

Deze dromen zouden als kompas dienen door het bedrijf en medewerkers tot fundamentele keuzes op het gebied van klantengroepen, investeringen en targets te dwingen.

Schevernels’ pleidooi voor groot dromen sluit nauw aan bij de in management- en HR-kringen populaire theorie van Simon Sinek waarin het ‘waarom’ van een organisatie centraal wordt gesteld. Het waarom is volgens Schevernels ook belangrijk bij de werving van personeel. “Mensen die niet gepassioneerd zijn om de grote droom na te jagen, zullen in de praktijk vermoedelijk ook niet die extra stap zetten die nodig is om van de droom een echt succes te maken.”

C H R O. N L | 70

De tweede essential die de auteur bespreekt is innovatie. Hierbij helpt Schevernels gelijk een vaak gehoord misverstand uit de wereld. Innovatie staat niet gelijk aan technologische vernieuwing. Merken als Action, Fit For Free en Under Armour zijn volgens de auteur perfecte voorbeelden van innovatie waarin technologie een beperkte rol speelt. In de optiek van Schevernels ontkomt geen enkele organisatie aan de noodzaak om te vernieuwen. Wel zijn er volgens hem meerdere innovatietactieken te bedenken die de noodzakelijke vernieuwing brengen. In ieder geval is het alleen verdedigen van bestaande business een tactiek die volgens Schevernels op de lange termijn vruchteloos is. Naast tactiek is ook timing essentieel bij vernieuwing.

Het gaat daarbij niet om wie de first mover is, maar wie de capaciteit heeft om als eerst echt schaal te verkrijgen.

Zoekmachines AltaVista en Lycos bestonden bijvoorbeeld ruim voor Google. Hyves en MySpace zijn eerder opgericht dan Facebook.

Product, de derde essential, lijkt een open deur. Toch gaat het volgens de auteur juist daar het vaakst mis.

Start-ups falen regelmatig omdat het

Boeken ontwikkelde product onvoldoende aansluit bij de klantbehoefte. Schevernels stelt dat deze essential in de afgelopen jaren belangrijker is geworden door nieuwe communicatiemiddelen en de transparantie van het internet. “Consumenten zien consumentenreviews als een belangrijke en betrouwbare informatiebron, waardoor ze een beter en objectiever zicht op de kwaliteit van een product hebben. Daar kan geen marketing tegen op.” Volgens de auteur is het dan ook cruciaal om te investeren in productontwikkeling, validatie en het peilen van de proof of concept.

Na de drie naar buiten gerichte essentials focust de auteur zich op wat in de organisatie aanwezig moet zijn: cultuur en talent. Schevernels betoogt dat cultuur belangrijker is dan strategie. “Goede mensen stellen een slecht plan bij, slechte mensen kunnen een goed plan niet uitvoeren.” De auteur stelt dan ook dat bedrijven cultuur zo snel mogelijk moeten vastleggen (zie kader). Op het gebied van talent bespreekt hij het proces van talentmanagement, de inventarisatie van het aanwezige talent en het opstellen van functieprofielen. In de optiek van auteur moeten bedrijven zich niet te veel laten leiden door de aanwezige personeelsleden. De vraag, “Hoe zou de organisatie er morgen uitzien als je het vandaag helemaal opnieuw kon inrichten?”, moet leidend zijn.

Daarnaast geeft Schevernels praktische tips met betrekking tot werving, selectie, onboarding, talentontwikkeling en ontslag. Voor HR-professionals allicht veel bekende materie, maar de auteur koppelt de theorie aan heldere praktijkvoorbeelden.

“The main thing is to keep the main thing the main thing”. Met deze quote van managementauteur Stephen Covey opent Schevernels zijn pleidooi voor de zesde essential: focus. In dit hoofdstuk reikt de auteur zijn lezers een model van McKinsey aan dat moet helpen om de focus te bepalen.

Na het bepalen van de focus dient deze naar de praktijk te worden ver-

Een paar vragen aan auteur Quintin Schevernels over bedrijfscultuur: In Suits & Hoodies schrijf je dat de cultuur van een onderneming zo snel mogelijk vastgelegd moet worden: waarom?

“Cultuur blijft vaak een vaag ding binnen bedrijven, terwijl het enorm belangrijk is.

Hoe geef je feedback aan elkaar? Op welke manier worden beslissingen genomen binnen een organisatie? Als iemand om 17:00 van kantoor vertrekt, maar het werk is niet Foto door Jelmer de Haas af. Is zoiets ok? De antwoorden op dergelijke vragen bepalen de bedrijfscultuur. Neem bijvoorbeeld Amazon. CEO Jeff Bezos besloot dat iedereen bij Amazon ideeën kon aandragen en uitvoeren, tenzij iemand anders binnen het bedrijf in twee A4’tjes kan uitleggen waarom het een slecht idee is. Zo’n besluit heeft een enorm impact op de bedrijfscultuur.”

Op welk moment leg je de cultuur vast bij een bedrijf?

“Bij start-ups wordt de initiële cultuur vaak bepaald door het gedrag van de oprichters van de onderneming. Zij zijn de cultuur. De eerste werknemers die worden aangenomen zullen zij zelf selecteren en daarom vaak op hen lijken. Op een zeker moment is het onmogelijk om zelf iedereen aan te nemen. Het bedrijf groeit erg snel of je krijgt andere vestigingen. Tegen die tijd is nuttig als de cultuur vastligt en bewust gemanaged wordt.”

Wie bepaalt op zo’n moment wat de cultuur van een bedrijf is?

“De oprichters en het executive-team bepalen wat de cultuur van een bedrijf is. HR wordt vaak ten onrechte gezien als de eigenaar van de cultuur.

De CEO is de belangrijkste persoon als het aankomt op strategie en cultuur.

Een HR-afdeling bestaat wel uit specialisten die kunnen helpen. De essentials cultuur en talent moeten wel in de boardroom vertegenwoordigd zijn, maar dit hoeft niet per se in de persoon van een HR-directeur. HR is te belangrijk om alleen aan HR over te laten. Elon Musk, de oprichter van Tesla, heeft de eerste 1000 medewerkers persoonlijk aangenomen. Larry Page van Google nam persoonlijk 2500 mensen aan. Steve Jobs gaf aan 25 tot 50 procent van zijn tijd te besteden aan recruitment. Het goede nieuws voor HR-afdelingen is dat HR belangrijk gevonden wordt. Er wordt over gesproken en budget voor vrijgemaakt.”

taald. Schevernels benadrukt dat de focus, aan de hand van enkele vragen, op ieder niveau in de organisatie moet worden aangebracht. Het boek eindigt met de essential ‘funding’.

Hierin bespreekt de auteur op toegankelijke wijze welke type financieringen er zijn, hoe waardebepalingen werken en welke uitgangspunten je kunt gebruiken bij het bepalen van de financieringsbehoefte.

C H R O. N L | 71

Ten slotte wijdt de schrijver enkele pagina’s aan de zaken die ondernemers tegen kunnen komen bij de verkoop van hun bedrijf. De ‘exit’ wordt, speciaal voor de start-ups, apart besproken van de essentials. Want volgens Schevernels moet de verkoop van een bedrijf nooit het doel zijn “Echt succes heb je als je impact hebt.

Deze impact hoeft niet per se in geld meetbaar te zijn”, aldus de auteur. 

Experts & Dienstverleners

Impact technologie op banen in midden en hogere segment zal snel voelbaar worden Uit het Future of Jobs report 2016 van het World Economic Forum (WEF) blijkt dat de opkomst van disruptieve technologieën zal leiden tot een sterke afname van het aantal administratieve en kantoorbanen. Het onderzoek is gehouden onder 400 HR-directeuren van de grootste wereldwijde werkgevers.

Door Jeppe Kleyngeld

W

e leven momenteel in de vierde industriële revolutie. De eerste betrof de omschakeling naar stoomkracht, daarna volgde elektriciteit en vervolgens deed digitalisering zijn intrede. De vierde industriële revolutie betreft een combinatie van technologieën, waaronder robotisering, Big Data, the Internet of Things (IoT) en 3D-printing. “Dit zal grote impact hebben op businessmodellen en op de arbeidsmarkt”, aldus profes-

sor Henk Volberda van de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit die namens het WEF dit onderzoek voor Nederland leidt.

Er is al veel geschreven over de sterke impact van nieuwe technologieën op de onderkant van de arbeidsmarkt.

Een voorbeeld is een staalbedrijf waar de klant metaal online bestelt en de order vervolgens grotendeels automatisch wordt verwerkt. “Het menselijke ingrijpen wordt steeds verder beperkt”, aldus Volberda. “Maar kenniswerkers zijn zeker niet veilig.

Ook voor banen in het midden- en hogere segment zullen de gevolgen snel merkbaar worden.”

Er zullen ook nieuwe banen ontstaan, denk aan robot-onderhoud. Maar het rapport stelt dat er wereldwijd meer banen verdwijnen in het midden en hogere segment dan dat er ontstaan: 2 miljoen nieuwe banen tegen een verlies van 7,1 miljoen banen, waarvan twee derde in kantoor- en administratieve banen.

Impact op banken en zakelijke dienstverlening

“Tot 35 jaar zijn mensen goed opgeleid in Nederland, maar daarna investeren werkgevers nauwelijks meer” C H R O. N L | 72

Wanneer het gaat om administratieve en kantoorbanen wordt momenteel weliswaar groei verwacht, maar dit betreft vooral banen in de ICT. De recente ontslagrondes bij onder meer Rabobank en VIVAT maken duidelijk wat er in het middensegment echt aan de hand is. Bij banken is het al begonnen. Die verwachten zeker 30 tot 35 procent van hun omzet uit nieuwe activiteiten te moeten gaan

Experts & Dienstverleners halen. Ze investeren volop in fintech en hebben veel minder bemanning op kantoor nodig.

Een sector waar de impact van Big Data en slimme algoritmes eveneens groot zal zijn is de accountancy. Volberda: “Maak maar een rondje langs CFO’s, die zeggen het ook: ‘De accountant hebben we niet meer nodig over tien jaar.’ Die processen zijn dan volledig gedigitaliseerd en geautomatiseerd. Er is nog wel een derde partij nodig om vast te stellen of het goed is ingericht, maar dat hoeft geen private onderneming meer te zijn. Dit geldt overigens ook voor notarissen en advocaten.”

De consultancy zal ook niet ontsnappen aan de ontwrichtende gevolgen van technologie. ”Er bestaan al online consultancydiensten en dat zal alleen maar toenemen. Veel analyses kunnen makkelijk automatisch uit de organisatie worden gehaald worden.

Hierdoor zijn daar geen consultants meer voor nodig. Er bestaat niet voor niets een McKinsey Solutions.”

Reactie van overheid, bedrijven en de HR-functie Volgens het Future of Jobs rapport moet de overheid verantwoordelijk-

“Uber is niet zo succesvol vanwege de technologie, maar omdat ze een geweldig businessmodel hebben neergezet” heid nemen voor innovatie in het onderwijs en volop inzetten op een sterke arbeidsgerelateerde scholing.

Bedrijven wordt aangeraden om talentontwikkeling en omscholing te prioriteren en hier een actieve houding in aan te nemen. “Iedereen ziet deze trends, maar de versnelling blijft uit”, aldus Volberda. “HR-managers moeten snel inzetten op omscholing.

Dat gebeurt nog onvoldoende. Tot 35 jaar zijn mensen goed opgeleid in Nederland, maar daarna investeren werkgevers nauwelijks meer.”

Terwijl de menselijke factor juist cruciaal zal zijn voor succes in de vierde industriële revolutie. De focus wordt vaak op de technologie gelegd, maar dat is onverstandig volgens de

professor Strategisch Management & Innovatie. “Uber is niet zo succesvol vanwege de technologie, maar omdat ze een geweldig businessmodel hebben neergezet. TomTom heeft zijn taxi-app stopgezet, daar lag de focus vooral op de technologie. Investeren in technologie is niet voldoende. Hoe goed adapteren de medewerkers van banken met betrekking tot nieuwe fintech-toepassingen? Dat gaat om leiderschap, agilty en organisatievermogen.”

De vierde industriële revolutie blijkt ook een onevenredig grote negatieve impact op de economische vooruitzichten van vrouwen te hebben, met als gevolg dat de genderkloof groter lijkt te worden in plaats van af te nemen. “Daar zal HR-beleid op moeten inzetten”, aldus Volberda.

Tot slot zal de kenniswerker moeten beseffen dat hij niet meer voor één baas werkt. Continue bijscholen hoort erbij. In 2020 zal gemiddeld meer dan een derde van het verlangde vaardighedenpakket voor de meeste beroepen bestaan uit vaardigheden die vandaag de dag niet als cruciaal voor de baan beschouwd worden. Zo zal het vermogen om te kunnen werken met Big Data van essentieel belang worden en zullen veel banen een hogere mate van cognitieve vaardigheden vereisen. “De vaste bezetting van bedrijven wordt kleiner”, besluit Volberda. “Je moet flexibel zijn en je voortdurend laten bijspijkeren. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt ook bij de kenniswerkers zelf.””

Professor Henk Volberda

CH R O. N L | 73

CHRO MAGAZINE Colofon Hoofdredacteur Tim Jansen 06 55178518 tjansen@alexvangroningen.nl Aan deze editie werkten mee: Jos Ahlers, Toine Al, Peter Clausman, Tom Haak, Jeppe Kleyngeld, Ruben Munsterman en Anneke Veenendaal-de Kort Fotografie: Wim te Brake, Eric Fecken, Jelmer de Haas en Geert Snoeijer Uitgever Alex van Groningen BV (info@alexvangroningen.nl) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025 Marketing Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 919 CHRO Community Manager Sanne van den Eijnde (svandeneijnde@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 900 Mobiel. 06 55176247 Lidmaatschap CHRO Community Wilt u aanwezig zijn bij het CHRO Summit 2016 en bij de vele andere inspirerende bijeenkomsten voor CHRO’s en HR-directeuren? Word dan nu lid van de CHRO Community, dé exclusieve community van CHRO’s en HR-directeuren in Nederland. Laat u inspireren en leer van gelijkgestemden in een open, kleinschalige en vertrouwelijke omgeving. Voor meer informatie en aanmelden ga naar CHRO.nl Drukker Bal Media, Schiedam Vormgeving Cor Lesterhuis en Anouk Bommer © Alex van Groningen BV Amstelveen 2016 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

CH R O. N L | 74

Save the date: CHRO Community Agenda 2016 CHRO Rondetafel The Exponential Organisation 26 april 2016 om 15:30 Villa Oldenhoff, Abcoude CHRO Rondetafel Talentmanagement 16 juni 2016 om 15:30 Restaurant Lute, Amstelveen CHRO Rondetafel The next step in HR Transformation 13 september 2016 CHRO Summit Unpacking the changing landscape of HR 24 november 2016 om 14:00 De Landgoederij, Bunnik

Mis deze kansen niet.

Meld u nu aan via CHRO.nl

ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR AMBITIEUZE PROFESSIONALS

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

STE BEOORDEELD ALS BE ER ID LE FINANCIﾃ記E OP ervaringen) 5+

Bron: Springest.nl (13

8,5

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via AlexVanGroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN. MELD U NU AAN April 12 april 13, 14 en 15 april Mei 17 en 18 mei 18 mei 18, 19 en 20 mei 18, 19 en 20 mei 19 mei 23, 24, 25 mei en 3 juni 23 mei, 13 en 14 juni Juni 1 juni 2, 9, 16, 23 en 30 juni 8 en 9 juni 9 juni 9 en 10 juni 13 en 14 juni 16 juni 22, 23 en 24 juni September 7, 8 en 9 september 8, 15, 22, 29 september en 6 oktober 12 september, 10 en 11 oktober 21 en 22 september 21, 22 en 23 september 28 september November 7, 8, 9 en 18 november 24 november

Bijeenkomst Alternatieve Financiering voor het MKB Financieel Management

Locatie Utrecht Utrecht

Programma 1 dag 3 dagen

Business Valuation Actualiteiten Arbeidsrecht Beﾃｯnvloeden en Adviseren Onderhandelen Zakelijk en Overtuigend Schrijven Effectief Leiderschap Overtuigend Presenteren

Utrecht Utrecht Huizen Amsterdam Utrecht Huizen Utrecht

2 dagen 1 dag 3 dagen 3 dagen 1 dag 4 dagen 3 dagen

Jaarrekening Lezen Controller in een Week Corporate Recovery Actualiteiten Loonheffing Werk Slimmer, niet Harder Actief in Overnames Auto & Fiscus Financieel Management

Utrecht Utrecht Utrecht Zwolle Amsterdam Utrecht Utrecht Amsterdam

1 dag 5 dagen 2 dagen 1 dag 2 dagen 2 dagen 1 dag 3 dagen

Onderhandelen Controller in een Week Overtuigend Presenteren Actief in Overnames Financieel Management Actualiteiten Loonheffing

Utrecht Amsterdam Utrecht Utrecht Utrecht Utrecht

3 dagen 5 dagen 3 dagen 2 dagen 3 dagen 1 dag

Effectief Leiderschap CHRO Summit 2016

Huizen Utrecht

4 dagen 1 dag

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar AlexVanGroningen.nl. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

Chief Human Resources Officer

A S S O C I AT I O N

ﾂｩ Copyright Alex van Groningen BV | Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen | Tel 020 639 0008 | info@alexvangroningen.nl | AlexVanGroningen.nl

Eén systeem voor Finance & HR. Een systeem waarmee u ontdekt én verder groeit.

Maak kennis met één geïntegreerd systeem voor Finance & HR waarmee uw organisatie verder groeit. Groei gaat niet alleen over groter worden. Groei gaat ook over slimmer zijn. Met Workday boort u nieuwe marken aan. U ontdekt waar de toptalenten zich bevinden. U maakt beslissingen op basis van data en informatie in plaats van op intuïtie. U krijgt antwoorden op vragen waarvan u niet wist dat u ze moest stellen. En, het is het enige systeem met een klanttevredenheid van 98%. Zo blijft u groeien, terwijl uw concurrentie gefocust blijft op besparingen.

workday.com/nl

Gebaseerd op een onderzoek van Workday onder executives bij elk van haar klanten in 2014. Workday en het Workday logo zijn geregistreerde handelsmerken van Workday, Inc. ©2015 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden.