Переворот by Pavel Konnikov

Как всегда, на самом полезном месте :) m-i-f.ru

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

Эту книгу хорошо дополняют:

Дизайн-мышление в бизнесе Тим Браун Стратегия голубого океана Чан Ким, Рене Моборн Мелкие ставки Питер Симс Resonate Нэнси Дуарте Slide:ology Нэнси Дуарте

Luke Williams

Disrupt Think Unthinkable to Spark Transfomation in Your Business

FT Press

Люк Уильямс

Переворот Проверенная методика захвата рынка Перевод с английского Натальи Тысовской

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2012

УДК 338.12 ББК 65.290-2 У36

Уильямс, Л. У36 Переворот. Проверенная методика захвата рынка / Люк Уильямс ; пер. с англ. Н. Тысовской. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 208 с. ISBN 978-5-91657-417-3

Эта книга от партнера всемирно известной компании frog design, одной из самых влиятельных в мире инноваций и дизайна. В книге на ярких примерах описан пошаговый метод создания прорывных идей, меняющих целые рынки.

УДК 338.12 ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав. Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

ISBN 978-5-91657-417-3

ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие. Прорывное мышление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

ЧАСТЬ I. Гипотеза, возможность, идеи Глава 1. Выдвижение прорывной гипотезы. . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Глава 2. Определение прорывной рыночной возможности . . . .47 Глава 3. Формулирование прорывной идеи. . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

ЧАСТЬ II. Решение и предложение Глава 4. Формирование прорывного решения . . . . . . . . . . . . . . .117 Глава 5. Прорывная презентация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

Заключение. Инстинкт перемен . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Моим родителям

ПРЕДИСЛОВИЕ

ПРОРЫВНОЕ МЫШЛЕНИЕ Революция в полном разгаре Мы не просто хотим быть самыми лучшими. Мы хотим быть в своем деле единственными. Джерри Гарсия, гитарист группы Grateful Dead*

Любимая мантра последних десятилетий «дифференцируйся или умри» отошла в прошлое. Более того, я бы сказал, что сегодня происходит слишком много изменений. Упорно следуя новомодной мантре, большие и малые предприятия создали такую ситуацию, в которой потребителям (в том числе потенциальным) очень сложно отличить глубокие и важные перемены от незначительных и поверхностных. А в результате на рынке появляется такое количество предложений, «отличных» от других (казалось бы, это должно повысить ценность товаров или услуг), что становится практически невозможно добиться, чтобы продукты предприятий заметили и ее производители были вознаграждены за усилия. * Jerry Garcia, цитируется в книге: Warren Bennis and Patricia Ward Biederman, Organizing Genius (Basic Books, 1 edition, 1998), p. 19.

Ïåðåâîðîò

Не поймите меня неправильно: я не против дифференциации как бизнес-стратегии. Более того, я как креативный директор всемирно известной инновационной фирмы frog design трачу немало времени именно на то, чтобы продукты моих клиентов выделялись на рынке. К сожалению, в большинстве своем люди любят все привычное; на интуитивном уровне им кажется привлекательной та бизнесмодель (или продукт, или услуга), с которой они сталкивались чаще всего. Потребители оказываются в плену привычных представлений и не признаю´т того, с чем еще не знакомы. А в результате я не раз наблюдал, как мои клиенты тратят огромные деньги и усилия в борьбе за конкурентные преимущества, внося в свой продукт инкрементальные изменения (минимальные улучшения, постепенно ведущие к повышению качества)*. Такое поведение особенно характерно для успешных предприятий в устоявшихся отраслях промышленности. Тут полагаются на подобные изменения, поскольку это соответствует привычной бизнес-модели. Не желая тратить крупные суммы денег на переоборудование производства и запуск новых товаров, которые стали бы конкурировать с их же собственными старыми продуктами, руководство удовлетворяется достигнутым и забывает о необходимости инноваций. Огромная ошибка! Предприятие, полагающееся на инкрементальные изменения, само себя загоняет в угол. В конце концов оно окажется в тупике, а его потребители переметнутся к новому производителю, который за это время незаметно выйдет на рынок. И если * О теории инкрементализма см. «The Science Of ‘Muddling Through’» Public Administration Review, Vol. 19, pp. 79–88, 1959.

Ïðåäèñëîâèå

компания вдруг совершает прорыв, зачастую это вызвано тем, что она сама себя загнала в угол и просто не имеет другого выхода. Подведем итог: компании, для которых вся дифференциация заключается в инкрементальных инновациях вместо глобальных, прорывных, в конце концов «додифференцируются» до того, что вылетят из бизнеса. Компания может оказаться в безвыходной ситуации. Именно поэтому необходимо постоянно предпринимать смелые шаги, даже на пике успеха. Таким образом, мантру «дифференцируйся или умри» следует несколько видоизменить: «Меняйся, сколько хочешь, но изыщи возможность стать единственным в своем роде деятельности. Или умри». Слишком замысловато, но суть понятна.

Âîîáðàçè íåâîîáðàçèìîå Стать единственным в своем деле — смелая задача, и, если кардинально не пересмотреть собственные представления о конкуренции и бизнесе, она может стать невыполнимой. Речь идет не о мелких новшествах. Я говорю о подходе, позволяющем постоянно удивлять рынок неожиданными и яркими решениями. О подходе, рождающем нешаблонные стратегии, за которыми не могут угнаться конкуренты. О подходе, переворачивающем ожидания потребителей с ног на голову и выводящем отрасль на новый уровень. Вот что я называю прорывным мышлением. В литературе, посвященной теории инноваций, понятие прорыва в основном ассоциируется с «прорывными технологиями», описанными Клейтоном Кристенсеном

Ïåðåâîðîò

в книге «Дилемма инноватора»*. Кристенсен пишет, что «прорывные технологии» чаще всего появляются в самом низу рыночной пирамиды, поэтому авторитетные компании их просто игнорируют. Однако вскоре эти технологии достигают такого уровня, что перерастают старую систему. Но предлагаемая в данной книге модель прорывного мышления поможет вам не просто выявлять прорывные перемены на рынке и реагировать на них — она подготовит вас к осуществлению таких перемен. Внедрять прорывные перемены лучше всего удается недавно созданным небольшим предприятиям. Но, как вскоре вы убедитесь, научиться этому (и успешно пользоваться) могут и крупные предприятия и организации — да, собственно, кто угодно, если только он готов нарушить статус-кво. А сейчас самое время нарушить статус-кво. В следующем десятилетии в выигрыше окажутся организации, способные генерировать и внедрять идеи, которые не так легко будет скопировать конкурентам. Предприятия сформируют новые отрасли и переосмыслят представление о старых. Потребители кардинально пересмотрят свои требования к продуктам и услугам. Интернет, эта инфраструктура глобальной связи, уже вдохнул новую жизнь во многие отрасли, но это только начало. На рынке до сих пор немало продуктов, услуг и бизнес-моделей, основанных на логике прошлого. (Достаточно вспомнить, с какими трудностями в новых условиях * Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Press, 1997. (Издана на русском языке: Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. Прим. ред.) Также см. Clayton M. Christensen and Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth — Harvard Business Press, 2003. (Издана на русском языке: Кристенсен К., Лейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. Прим. ред.)

Ïðåäèñëîâèå

столкнулись издатели журналов, газет и книг. Решения, ставшие определяющими для этих отраслей, принимались много лет назад — в другую эпоху, в другой ситуации.) Глобализация, необыкновенная доступность самых разных товаров и информации, технические инновации быстро и существенно меняют ситуацию на рынке. А в результате меняются способы совершения покупок, и компании уже не могут конкурировать старыми методами. Нам придется изменить сложившиеся привычки, благодаря которым мы когда-то добились успеха, и бросить вызов принятым нормам и моделям, на которых был построен наш мир. Вот что говорит по этому поводу специалист в области маркетинга Сет Годин: «Ежедневно появляются новые отрасли (а старые исчезают). Революция идет полным ходом, и целое поколение желает все изменить. Вот вам подсказка: это поколение уже не будет слегка подретушированной копией предыдущего»*.

Думай так, как не думает никто, действуй так, как не действует никто Чтобы добиться процветания в новую эру, предприятия и организации, руководители и предприниматели должны научиться и думать, и действовать по-новому: нужно * Seth Godin, Welcome to the frustration decade (and the decade of change), blog post, January 1, 2010.

Ïåðåâîðîò

совершить переворот. Поэтому наша мантра будет звучать так: «Думай так, как не думает никто, действуй так, как не действует никто».

Ïðîðûâ è êðåàòèâ Итак, как же ввести прорывное мышление в свою бизнеспрактику? Вовсе не обязательно подыскивать нужных людей или тратить дополнительные средства на тренинги либо на традиционные методы внедрения инноваций. Нам повезло: ведь университеты по всему миру давно учат студентов прорывному мышлению. Но не повезло в том, что учат не в бизнес-школах по программам МВА, а на творческих факультетах. Креативщиков учат переворачивать привычное с ног на голову, делать обычное необычным. Они должны создать эмоциональную связь между продуктом или услугой и потенциальным потребителем. Автор бестселлеров и теоретик критического мышления Дэн Пинк пишет об этом так: «Креатив, эмпатия, игра и другие “несерьезные” навыки — это мастерство, и без него сегодня ни отдельная личность, ни фирма не смогут выделиться на рынке»*. Не подумайте, будто я считаю, что освоившим программы МВА не осталось места в мире или что креативщики знают ответы на все вопросы (во всяком случае в сфере бизнеса). Вовсе нет. Проблема в том, что креатив и деловая логика существуют в параллельных реальностях и редко пересекаются. А в результате страдает и то и другое. В бизнес* Dan Pink, A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future (Людям с правополушарным мышлением принадлежит будущее) (Riverhead Trade, Rep Upd edition, 2006). (Издана на русском языке: Будущее за правым полушарием. Что делать, чем думать и как быть в век нового творческого мышления. — М. : Рипол классик, 2009. Прим. ред.)

Ïðåäèñëîâèå

школах обучают анализу, а не тому, как устанавливать устойчивые эмоциональные связи; на творческих факультетах учат создавать такие связи, но не объясняют, как их использовать в коммерческих целях. Каждый из этих навыков сам по себе хорош, но, чтобы выжить — и процветать — в сегодняшнем деловом климате, вам придется овладеть и тем и другим. Нам необходимо срочно перебросить мостик между этими двумя дисциплинами, одновременно смахнув с них налет высоколобости (ведь как ни крути, а снобизмом и элитарностью грешат обе). Нужно найти способ объединить аналитическую жесткость, на которой в последнее десятилетие была основана бизнесконкуренция, и интуитивную гибкость креатива. Именно это объединение приведет к прорывному мышлению. Умные руководители, менеджеры, предприниматели, инвесторы уже начинают понимать, что трансформировать бизнес можно, только сочетая два указанных навыка. Но, пусть и признавая важность творчества, многие руководители все-таки не придают ему должного значения. Для большинства людей креатив незаметен, вот почему творческий подход так редко используется за пределами творческого мира. Нравится вам это или нет, видите вы это или нет, креатив присутствует всюду. Любой продукт, любая услуга, любой бизнес — маленький или большой — это творение. M oжно сказать, что творчество — это скелет. Кости, служащие основой нашего тела, не видны, но они есть. И как кости придают нашему телу структуру, так творчество лежит в основе любого продукта, сервиса, бизнеса.

Ïåðåâîðîò

16 Öåëü äàííîé êíèãè

Пол Ромер, влиятельный экономист из Стэнфордского университета, дает такое определение идеи: «Это рецепт, который мы используем, чтобы изменить ситуацию, чтобы повысить прибыль и увеличить благосостояние»*. А ведь цель любой организации, независимо от ее размера, — обеспечить постоянный приток новых рецептов, то есть идей, способных изменить траекторию бизнеса и дать второе дыхание застойным рынкам либо вдохнуть новую жизнь в конкурентную динамику отрасли. И я хочу научить вас именно этому. Считайте, что «Прорыв» — это бизнес-эквивалент кулинарной книги, который предложит вам набор рецептов и мотивацию для новых смелых экспериментов. Прочитав книгу, вы научитесь держать в голове то, что мы обычно выпускаем из виду, обращать внимание на вещи неочевидные, а главное — находить прорывные решения за несколько дней, максимум недель, а не растягивать поиски на месяцы и даже годы. А когда вы всему этому научитесь, то сами зададите себе вопрос: «Почему же раньше мы не рассматривали ни свой бизнес, ни свою отрасль под таким углом зрения?»

Ïÿòü ýòàïîâ ïðîðûâíîãî ìûøëåíèÿ Прорывное мышление формируется в пять этапов. 1. Выдвижение прорывной гипотезы. 2. Определение прорывной рыночной возможности. * Paul Romer, An Interview with Paul M. Romer, Strategy+Business, November 20, 2001.

Ïðåäèñëîâèå

3. Формулирование нескольких прорывных идей. 4. Предложение на их основе единого прорывного решения. 5. Продажа прорывного предложения, то есть достижение договоренности с инвесторами — в компании или за ее пределами — о вложении в него денег. Данная книга разделена на две части. В первой части вы ознакомитесь с тремя прорывными идеями, которые потенциально можно воплотить, но необходимо еще апробировать и отшлифовать. Если вам захочется поработать с этими идеями, вас заинтересует вторая часть книги, где речь идет об умении анализировать реакцию потребителей, превращать идеи в решения и продавать результаты. Эту книгу нельзя раскрыть на любой странице и, прочитав несколько страниц, отложить. Ведь она в чем-то похожа на рецепт. Чтобы получить желаемый результат, нужно строго следовать инструкциям в том порядке, в котором они изложены. Ниже вы можете более подробно ознакомиться с темами, освещенными в каждой из двух частей книги.

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè Ãëàâà 1. Âûäâèæåíèå ïðîðûâíîé ãèïîòåçû: íà÷íèòå íåïðàâèëüíî, ÷òîáû ïðèéòè ê ïðàâèëüíîìó ðåçóëüòàòó

Все начинается с необычного вопроса. Попросту говоря, гипотеза содержится во второй части предложения, начинающегося словами: «А что, если...». В большинстве своем люди не придумают ничего оригинального — предложат изменить

Ïåðåâîðîò

цвет, или добавить дополнительную функцию, или перенести производство за океан. Но нам интересно не это. Если вы не попытаетесь как следует встряхнуть заведенный порядок, выдвинув парочку сумасшедших идей, ваш мозг всю новую информацию, как обычно, пропустит через фильтр — и все вернется на круги своя. А в результате вы придете к решению, которое не нарушит статус-кво. Так что на данном этапе наша цель — запустить процесс с помощью прорывной гипотезы, действительно способной изменить правила игры. Ãëàâà 2. Îïðåäåëåíèå ïðîðûâíîé âîçìîæíîñòè: èùèòå íàèìåíåå î÷åâèäíîå ðåøåíèå

Второй шаг — оценить осуществимость выдвинутой вами гипотезы. Начинать нужно с изучения реальных условий, в которых вы собираетесь внедрять свою идею. Какие люди живут в сегодняшнем мире? Каковы их потребности? Какие у них мотивы? Определять прорывную возможность нужно быстро и просто, следуя интуиции, скрупулезно, а главное, не мудрствуя. Это не должно занять больше двух-трех дней, а зачастую с этой задачей можно справиться и за два-три часа. И хочу подчеркнуть: любой человек может (и должен) почувствовать в себе силы открыть свой бизнес и начать выпускать продукты или предоставлять услуги, не подвергаясь риску утонуть в море проблем, связанных с традиционным анализом рынка. Ãëàâà 3. Ôîðìóëèðîâàíèå ïðîðûâíîé èäåè: ÷åì íåîæèäàííåå, òåì ìåíüøå êîíêóðåíòîâ

Сама по себе возможность еще не обещает ни прибыли, ни продолжительных перемен. Поэтому основной вопрос,

Ïðåäèñëîâèå

на который дается ответ, — как превратить возможность в идею. Во-первых, следует осознать, что никакие проверенные идеи нам не подходят. Нужны идеи прорывные — способные влиять на рынок и формировать поведение. Идеи, будоражащие воображение и вдохновляющие на новые шаги. К сожалению, как показывает мой опыт, большинство идей не дотягивают до такого уровня. В конце этой главы вы узнаете, как обходить камни преткновения и формулировать прорывные идеи, чтобы превратить привлекательную рыночную возможность в коммерческое предложение.

×àñòü II. Ðåøåíèå è ïðåäëîæåíèå Ãëàâà 4. Ôîðìèðîâàíèå ïðîðûâíîãî ðåøåíèÿ: íîâàòîðñòâî ðàäè íîâàòîðñòâà — áåñïîëåçíîå ðàñõîäîâàíèå ðåñóðñîâ

Прорывная идея — великолепно, но это только полдела. Если вашу идею невозможно внедрить, прибыли она не принесет. Но как узнать, сработает ли задумка? А никак, если ее не проверить на целевом рынке. Если не апробировать идею на потенциальных пользователях и потребителях, весьма вероятно, ваша грандиозная идея, оказавшись на полке в магазине, лопнет как мыльный пузырь. В данной главе наш фокус переместится с формулирования идей на превращение их в практические решения. Помните: между идеей и решением есть существенное различие: практическое решение можно внедрить. А если не удается, значит, решение неверное. Ãëàâà 5. Ïðîðûâíàÿ ïðåçåíòàöèÿ: îá î÷åâèäíîì óïîìèíàéòå âñêîëüçü, íà íåîáû÷íîì çàîñòðÿéòå âíèìàíèå

На данном этапе вам придется поработать продавцом. Нет, речь идет не о работе с потребителями. Прежде чем

Ïåðåâîðîò

очередь дойдет до клиентов, вам необходимо продать свое прорывное предложение либо руководству вашей организации, либо акционерам — то есть тем, кто распоряжается финансами. Скорее всего, многие не поддержат вашу прорывную идею только потому, что она прорывная: люди должны быть уверены, что эта идея принесет прибыль. А чтобы убедить в этом руководство, вам придется серьезно подготовиться. Поэтому завершающей на этом этапе должна быть 9-минутная презентация вашего предложения, которая вызовет нарастающий интерес слушателей. В начале презентации отношение скептическое: «Что мне до этого?»; в середине появляется заинтересованность: «Любопытно… И в чем тут фокус?»; а в конце слушатель должен воскликнуть: «Да это же замечательно! Как нам это внедрить?»

Ñ ÷åãî âñå íà÷èíàëîñü Когда я работал в компании frog design, мне приходилось наблюдать разный подход к инновационным решениям у нас и у наших клиентов. Наши решения характеризовались быстротой, гибкостью и интуитивностью. Клиенты же принимали решения медленно, не проявляли гибкости, слишком много анализировали. Особенно было заметно, как медленно внедряется «инновационная стратегия». Больше всего проблем вызывала необходимость достичь консенсуса по каждому вопросу, прежде чем переходить к следующему. Намерение благое: добиться того, чтобы каждая идея способствовала выработке единой стратегии, чтобы команда подготовила

Ïðåäèñëîâèå

обоснование, а руководству на выбор было представлено несколько вариантов*. В большинстве случаев после хорошего старта инновационного процесса компании неизбежно теряют скорость и мотивацию. Особенно часто так бывает в очень успешных организациях: углубившись в детали, там полностью забывают (а может, и вовсе не вспоминают) о «творческом разрушении», то есть о необходимости критически переосмыслить свои самые высокие достижения. А в результате, вместо того чтобы стимулировать инновации, руководители компаний их сдерживают. Теперь вы можете себе представить, что произошло, когда наши клиенты изъявили желание участвовать в творческом процессе. Им оказалось недостаточно выслушать наши предложения и принять решение. О нет! Они сами хотели предлагать идеи и принимать участие в разработке стратегии и основного направления. Было очевидно, что необходимо выработать новые принципы совместной работы. Если клиенты хотят быть вовлечены во все ключевые этапы работы, команда frog design вынуждена структурировать процессы, ранее свободные и интуитивные. В то же время клиентам придется смириться с тем, что все структурировать невозможно. В конце концов я разработал схему, которая получила название frog THINK; она отражала ускоренный процесс создания совместных новаторских идей, позволяющий поддерживать баланс между интуитивной свободой и логической жесткостью. Сейчас у компании frog design есть клиенты практически во всех сферах деятельности, * Подробнее по этому вопросу см. Ravi Chhatpar, “Innovate Faster by Melding Design and Strategy”, Harvard Business Review, September 2007.

Ïåðåâîðîò

причем и крупные, и мелкие и новички в бизнесе и корпорации, входящие в сотню самых крупных по мнению журнала Fortune. Поскольку наша клиентура настолько разнообразна, необходимо было выработать методику, которая устраивала бы всех — независимо от образовательной и профессиональной базы. Кроме того, мы хотели, чтобы клиенты понимали, как работает система, и могли включаться в работу, внося свою лепту в общее дело. Никакого эзотерического жаргона, никаких сложных таблиц и уравнений. Но и никакого мозгового штурма с применением водяных пистолетов, настольных игр и прочих затей, призванных стимулировать творческий процесс. В 2005 году у меня появился шанс глубже проработать наш метод: мне предложили прочитать курс лекций для студентов-магистров в школе бизнеса имени Л. Штерна при Нью-Йоркском университете. Передо мной поставили цель: обучить студентов бизнес-школы изыскивать возможности решения проблем с помощью нового подхода — прорывного мышления. Задача была не в том, чтобы из бизнесменов сделать креативщиков. (Да и не стоило ожидать, что студенты, окончившие бизнес-школу, займутся творческой деятельностью.) Просто решено было попробовать, используя творческие методики, сформировать у слушателей креативно-деловой подход. Курс лекций был рассчитан на тех, кто никогда ранее не только не обучался на творческих факультетах, но и вообще творчеством не интересовался. Нашей задачей было помочь студентам познакомиться с методиками, которые не преподают в обычных бизнес-школах.

Ïðåäèñëîâèå

К концу курса слушатели овладели простым, но очень действенным методом прорывного мышления — именно этому методу и посвящена данная книга.

×åãî âû íå íàéäåòå â ýòîé êíèãå Предлагаемая читателю книга — это не очередное пособие по мозговому штурму. Наверняка вы прочитали уже массу трудов о генерировании идей, а может, были участниками практических занятий по мозговому штурму, на которых присутствующие стараются выдать побольше совершенно бессвязных идей в надежде, что какая-нибудь из них приглянется остальным. К сожалению, в большинстве методов генерирования идей упор делается на количестве, а не на качестве. Обычно формулируется цель — решить конкретную бизнес-задачу. Для этого необходимо выдвинуть как можно больше идей, хоть каким-то образом связанных с задачей. Кроме того, обычные методики мозгового штурма не предусматривают ответа на вопрос, как можно будет впоследствии внедрить данные идеи.

Пошаговый метод формирования и воплощения на практике идеи мощного рыночного прорыва Моя цель — обучить вас навыкам, которые помогут вытеснить из вашей головы старые модели мышления. И главное,

Ïåðåâîðîò

вы научитесь не только выдвигать идеи, но и тестировать их на бизнес-пригодность, что позволит впоследствии использовать их для формирования стратегии, которая даст вам шансы на достижение рыночного успеха. Одним словом, предлагаемая читателю книга — это пошаговый метод формирования идеи мощного рыночного прорыва, прорывной подход для прорывной эпохи.

ЧАСТЬ I

ÃÈÏÎÒÅÇÀ, ÂÎÇÌÎÆÍÎÑÒÜ, ÈÄÅÈ

ГЛАВА 1

ВЫДВИЖЕНИЕ ПРОРЫВНОЙ ГИПОТЕЗЫ Начните неправильно, чтобы прийти к правильному результату Люблю атаковать ленивые отрасли. Ричард Брэнсон*

Все начинается с дурацкого вопроса. В Голливуде он мог бы звучать так: «А что, если бы акула подплыла очень близко к пляжу и напала на купальщика?» Ответ: «Челюсти». В архитектуре вопрос поставили был бы так: «А что, если водопровод, электропроводку и вентиляцию проложить не внутри здания, а снаружи?» «Центр Помпиду в Париже». В индустрии моды вопрос стоял бы так: «А что, если бы носки продавались по три штуки, да еще и не сочетались?» Ответ: «Little Miss Matched». В сфере видеопроката был бы такой вопрос: «А что, если не брать пеню за просроченные платежи?» Ответ: «Мультимедийная компания Netflix». * Richard Branson, Business Stripped Bare: Adventures of Global Entrepreneur. — Virgin Books, 2009, p. 68. (Издана на русском языке: Брэнсон Р. Обнаженный бизнес. — М. : Эксмо, 2010. Прим. ред.)

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

Все перечисленные выше новшества — революционные в свое время — начинались с прорывной идеи, то есть с дурацкого, на первый взгляд, вопроса «А что, если...». Конечно, в таких случаях можно ограничиться и не столь радикальными вопросами, например: «Что было бы, если бы мы изменили цвет», или «...если бы мы добавили дополнительную функцию», или «...если бы мы перенесли производство за океан». Но прорывная гипотеза отличается от обычных кардинальностью.. Прорывная гипотеза — этот намеренно дурацкий вопрос заставляет рассматривать проблему совсем под другим углом. Это сродни теории прерывистого равновесия в области эволюции живых организмов, которая утверждает, что эволюция происходит скачками, перемежающимися с длительными периодами, когда не происходит существенных изменений. Прорывные гипотезы нужны для того, чтобы прервать привычное бизнес-равновесие и вызвать резкий скачок в способе мышления. Сравните данное определение с традиционным определением гипотезы: это основанное на фактах предположение, которое впоследствии может быть подтверждено на практике. Например, вы пытаетесь позвонить по мобильному телефону, но экран почему-то не загорается. Исходя из факта (телефон не включается) вы выдвигаете гипотезу: наверное, разрядилась батарея; если ее зарядить, телефон должен заработать. Если ваша идея верна, то впоследствии вы сможете позвонить. Если же телефон не включится, придется сформулировать новую гипотезу и проверять ее.

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы

В случае же прорывной идеи вы не станете делать обоснованный прогноз. (Если зарядить батарею, телефон заработает.) Напротив, ваша цель — необоснованная провокация. (А может, телефону и вовсе не нужна батарея?) Разницу между прогнозом и провокацией можно проиллюстрировать знаменитым афоризмом Бернарда Шоу: «Вы видите то, что перед вами, и задаетесь вопросом “Почему?”, а я мечтаю о том, чего не было в природе, и спрашиваю: “Почему бы и нет?”».

Главное — это способность мечтать о том, чего никогда не было, и задаться вопросом: «А почему бы и нет?» В нашем быстроменяющемся мире, в котором бизнесистины уже давно перестали быть истинами, способность мечтать о том, чего раньше не существовало, и задаваться вопросом «Почему бы и нет?» становится навыком, необходимым любому руководителю. Таким образом, цель данной главы — научить вас выдвигать гипотезы, которые позволят посмотреть на вещи, считающиеся в вашей отрасли незыблемыми, под совершенно новым углом зрения. Преподаватель Гарварда Найл Фергюсон — гений такого рода провокаций. Он входит в сотню самых влиятельных людей планеты по мнению журнала Time, а его радикальные теории побуждают читателей мыслить глубже. «Речь

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

идет не об отрицании ради отрицания, — пишет Фергюсон, — а о стремлении проверить на практике все возможные гипотезы»*. Например, об отмене рабства Фергюсон пишет так: в Британии «раньше считалось, что рабство было отменено только потому, что перестало приносить прибыль, но факты свидетельствуют о другом; более того, рабство было отменено, несмотря на то что оно и дальше было делом весьма прибыльным. Просто пора понять: в тот период произошла смена коллективного отношения к рабству»**. Фергюсон также отрицает общепринятые суждения по поводу Первой мировой войны: «Ключом к победе союзников стало не то, что они наловчились уничтожать врага более эффективно, а тот факт, что немецкие солдаты уже были сами готовы сдаться»***. Когда мы с вами попытаемся совершить прорыв, я хотел бы, чтобы вы все время держали в голове три вопроса. 1. Где вы хотите совершить прорыв? 2. Каковы в этой отрасли стереотипы? 3. Какую прорывную гипотезу вы выдвигаете?

Ãäå âû õîòèòå ñîâåðøèòü ïðîðûâ? Как уже говорилось, основная проблема, стоящая сегодня перед руководителями и предпринимателями, — это * Niall Ferguson, цитируется в статье: Robert S. Boynton, “Th inking the Unthinkable: A profi le of Niall Ferguson,” The New Yorker, April 12, 1999. ** Niall Ferguson, Empire: The Rise and Demise of the British World Order and the Lessons for Global Power (Империя. Становление и упадок британского мирового порядка и уроки для глобальной власти) (Basic Books, 2003). *** Niall Ferguson, The Pity of War: Explaining World War I (Несчастная война: Объяснение Первой мировой войны) (Basic Books, 1999).

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы

необходимость реально выделиться среди остальных игроков на рынке. Для этого нужно определить ситуацию в той отрасли, сегменте или категории, где вы хотите отличиться. В слово «ситуация» я вкладываю широкий смысл. — В данном сегменте рынка все игроки придерживаются одних и тех же правил и уже долгое время не происходит никаких перемен. — Прибыльность на среднем уровне, а по идее должна быть выше. — Растет этот сегмент очень медленно, как будто вообще ничего не меняется. Определив ситуацию на рынке, опишите ее одним предложением: «Как нам совершить прорыв и опередить конкурентов в [ваша ситуация], воплотив в жизнь неожиданное решение?» Вы сами решите, исходя из своих бизнес-нужд, интересует вас категория, сегмент или целая отрасль. Например, владелец шикарного отеля в Сан-Франциско мог бы поставить вопрос по-разному: — Как нам совершить прорыв в туристической отрасли, воплотив в жизнь неожиданное решение? — Как нам совершить прорыв в гостиничном сегменте, воплотив в жизнь неожиданное решение? — Как нам совершить прорыв в категории шикарных отелей, воплотив в жизнь неожиданное решение?

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

Вот и все. Какой бы вопрос вы ни выбрали, он будет всеобъемлющим. Главное — подавить в себе естественный порыв начать устранять конкретные «проблемы». Знаю, что такой подход противоречит общепринятым методам новаторства и бизнес-планирования, которые всегда стараются найти конкретное решение. Другими словами, если вы поставите вопрос: «Как нам увеличить цены на гостиничные номера?», то сразу же ограничите себя повышением цен на гостиничные номера. Вполне возможно, что вы сможете найти совершенно новое решение конкретной проблемы, но такой узкий подход на данном этапе ограничит варианты ваших действий впоследствии.

Êàêîâû ñòåðåîòèïû â ýòîé îòðàñëè? После того как вы оценили ситуацию, следующий шаг — определить общепринятые убеждения, обуславливающие отношение игроков (а зачастую и остальных людей) к данной отрасли, сегменту или категории. Другими словами, каковы здесь стереотипы — распространенные, избитые идеи, определяющие и отношение людей к данному рынку, и правила игры на нем. Если проанализировать, можно убедиться: стереотипы есть повсюду. (А еще можно убедиться, что стереотипы эти практически во всех отраслях не новы и уже не действенны.) В книге «Funky Business» Йонас Риддерстрале и Кьелл Нордстрём заявляют: в том, что расплодилось столько бизнес-стереотипов, виновато «общество лишних» — «излишек одинаковых компаний, где работают одинаковые сотрудники, с одинаковым образованием, с одинаковыми идеями, где про-

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы

изводятся одинаковые товары одинакового качества по одинаковым ценам»*. Режиссер Квентин Тарантино называет фильм «Игры патриотов» примером общепринятого стереотипа «герой не может быть убийцей», присущем типичной голливудской экшн-драме. Герой фильма Джек Райан (его играет Гаррисон Форд) становится героем в силу обстоятельств; у него есть «все причины выколоть глаза и отсечь голову человеку, терроризирующему его семью и пытавшемуся убить его самого и жену с детьми», — говорит Тарантино. Но как же в фильме умирает злодей? «Падает с лодки и ударяется головой о мотор. Злодей умирает в результате несчастного случая. Ведь важно, чтобы герой не стал убийцей». Тарантино отвергает такие стереотипы. В его фильмах герой часто бывает убийцей (например, персонаж Умы Турман в «Убить Билла»). «Хочу, чтобы мстили люди, когда приходит время отмщения»**. Рассмотрим многомиллиардную отрасль видеоигр. В производстве видеоприставок, составляющих значительную долю этого рынка, доминировали два гиганта: Sony со своей приставкой Playstation и Microsoft с приставкой Xbox. И те и другие руководствовались несколькими стереотипами. Во-первых, они считали, что мир делится на геймеров и негеймеров. Во-вторых, что геймеров больше всего интересует скорость процессора и реалистичность графики. В-третьих, что * Jonas Riddelstrale and Kjell Nordström, Funky Business: Talent Makes Capital Dance — Bookhouse Publishing, 1999. (Издана на русском язык: Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм и удовольствие. — Манн, Иванов и Фербер, 2011. Прим. ред.) ** Цитируется по книге Hermann Vaske, Standing on the Shoulders of Giants: Hermann Vaske’s Conversations with the Masters of Advertising. — Gestalten Verlag, 2001.

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

видеоприставки недешевы. И в-четвертых, что люди играют в компьютерные игры сидя, шевеля только пальцами. И вдруг на рынок выходит Nintendo, незначительный игрок, и переворачивает стереотипы мира компьютерных игр с ног на голову. Приставка Wii, выпускаемая Nintendo, относительно недорогая, у нее нет жесткого диска, нет DVD, слабая связность, да и скорость процессора невысока. Но уже через несколько недель после выхода на рынок Wii становится хитом продаж — благодаря инновационному контроллеру, реагирующему на любые движения игрока и отражающему их в игре. С Wii можно играть в теннис, бейсбол, гольф и даже боулинг. Можно фехтовать и боксировать. Nintendo открыла мир игр для огромного количества людей, никогда не считавших себя «геймерами». Как заметил журналист Джошуа Купер Реймо, Wii «разбила стену между миром реальным и виртуальным, опрокинула представление о том, что мир делится на геймеров и негеймеров, и вынудила конкурентов совершенно по-другому взглянуть на саму идею игры... Wii разрушила мнение, что люди, играя в видеоигры, не потеют»*.

Â ïîèñêàõ ñòåðåîòèïîâ Если вам просто скажут: «Хорошо, давайте ищите стереотипы», — вы можете просто растеряться. Поэтому несколько подсказок помогут вам сразу же взяться за поиски. Начните с поиска в Интернете небольшого количества прямых конкурентов в вашей отрасли, сегменте и катего* Joshua Cooper Ramo, The Age of the Unthinkable: Why the New World Disorder Constantly Surprises Us and What We Can Do About It. — Little, Brown and Company, 2009, p. 125.

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы

рии. Если имеются десятки или сотни конкурентов, всех их проанализировать вы не сможете. Поэтому отберите похожие по характеристикам: по размеру и ресурсам, по силе (по узнаваемости бренда и разветвленности дистрибуции) и по приоритетам (например, по приверженности высокому качеству)*. В каждой группе определите одного-двух, способных представлять всю группу в целом. В идеале следует отобрать от трех до шести конкурентов. После этого проведите небольшой анализ конкуренции для выявления стереотипов, подталкивающих всех игроков действовать одинаково, вести борьбу одинаковыми методами, руководствоваться одинаковыми суждениями. Самый легкий и эффективный путь — изучить сайты компаний, посмотреть рекламу, почитать, что пишут в отзывах об этих компаниях и об их продуктах в блогах и на других площадках (таких как Twitter, Facebook, Amazon). Вряд ли вы потратите больше двух-трех часов на то, чтобы получить определенное представление о конкурентах. Если в вашем распоряжении будет больше времени, проведите анализ конкуренции опытным путем: закажите по Интернету какой-нибудь товар вашего конкурента или подпишитесь на его услугу. Если его продукция представлена в магазинах, пройдитесь по торговым точкам и лично оцените и товары, и услуги. Ваше исследование должно быть быстрым и неформальным, интуитивным и скрупулезным. Записывайте все стереотипы, присутствующие, по вашему мнению, на рынке. * Дополнительно об анализе конкуренции читайте в книге: David A. Aaker, Strategic Market Management (Wiley; 9th edition, 2009). (Издана на русском языке: Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного менеджмента. СПб. : Питер, 2003. Прим. ред.)

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

Чтобы не утонуть в море информации, попробуйте использовать три таких критерия. 1. Стереотипы, касающиеся продуктов. Каковы типичные характеристики и преимущества продуктов? Какие типичные характеристики товаров рекламируются (например, удобство и надежность)? Каковы основные стереотипы о продуктах (типичные клиенты, география, размеры рынка)? К примеру, вот некоторые стереотипы рынка безалкогольных напитков: газированная вода недорогая, приятная на вкус, рекламируется как освежающая. («Хотите быть похожим на [имя знаменитости] — пейте воду Mountain Dew».) 2. Стереотипы, связанные с взаимодействием. Каково стереотипное представление о том, как происходит покупка и потребление продуктов и услуг? Происходит ли взаимодействие на личном уровне? Как часто клиенты покупают и потребляют товары? Например, в сфере проката машин преобладают такие стереотипы: клиент лично общается с агентом, заполняет уйму бумаг, берет машину напрокат посуточно. 3. Ценовые стереотипы. Как обычно формируются цены на продукты и услуги и как их оплачивают клиенты? Продаются товары отдельно или в пакете? Работает компания с клиентами непосредственно или через посредника? Предлагаются ли скидки и другие виды поощрения покупок? Например, в журнальной отрасли доминирующая модель ценообразования — подписка/свободная продажа, при которой предлага-

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы

ются значительные скидки (иногда более 50% от первоначальной цены) при оформлении подписки на год. Когда вы с командой — или даже в одиночку — пытаетесь определить отраслевые стереотипы, нужно всего лишь выявить три-четыре убеждения по каждому из приведенных выше критериев. При этом вы получите от 9 до 12 стереотипов, которые пригодятся вам в дальнейшем для выдвижения гипотезы. Вовсе не обязательно охватить все или добиться консенсуса от всех членов команды. Цель — выложить потрепанные трюизмы на стол, чтобы позже с ними поработать. Часто что чем более распространен и очевиден стереотип, тем серьезнее будет результат, если подвергнуть его сомнению. Приходя в ресторан, например, мы ожидаем, что блюда выберем в меню, которое нам сразу же принесут за столик. Покупая носки, мы ожидаем, что они будут продаваться парами и сочетаться. О таких вещах мы даже не задумываемся, потому что «так было всегда». Вот в этом и заключается трудность при определении стереотипов: самые очевидные и привычные вещи легче всего не заметить. А они, замеченные или нет, все равно оказывают на нас существенное влияние.

Êàêóþ ïðîðûâíóþ ãèïîòåçó âû âûäâèãàåòå? Составив список стереотипов, влияющих на ситуацию в избранной вами отрасли, на следующем этапе важно начать менять статус-кво. Чтобы этого добиться, следует стереотипы хорошенько покрутить и так и эдак — совсем

×àñòü I. Ãèïîòåçà, âîçìîæíîñòü, èäåè

как кубик Рубика — и рассмотреть снизу, сверху, изнутри и снаружи. Так вы пытаетесь переставить кусочки мозаики, чтобы взглянуть на ситуацию с неожиданной стороны. В частности, вы ищете, что можно увеличить или уменьшить, перевернуть или опровергнуть*. Рассмотрим этот процесс внимательнее.

×òî ìîæíî ïåðåâåðíóòü? Чтобы двинуться в новом направлении, нужно как следует встряхнуть существующий порядок. Обычно найдется много способов изменить сложившуюся ситуацию. Если речь идет о действии, ищите противодействие. Если речь идет о времени, попробуйте пустить его вспять. Если об отношениях между сторонами, попробуйте повернуть их на 180 градусов. Например, в отрасли безалкогольных напитков бытует несколько стереотипов: — газированная вода стоит недорого; — она приятная на вкус; — она рекламируется как освежающая. Если перевернуть с ног на голову стереотип «газированная вода не дорогая», получаем «газированная вода дорогая»; «приятная на вкус» становится «неприятная на вкус»; и то и то вроде бы смешно. Но вы вполне можете разрушить стереотипы и при этом не выглядеть смешными — как это сделала Red Bull. Компания не рекламирует вкус своих * Эта методика основана на «принципе провокации», присущем так называемому нестандартному мышлению, описанному Эдвардом де Боно. Подробнее читайте в книге: Edward de Bono, Lateral Th inking: Creativity Step by Step. — Harper Colophon, 1973. (Издана на русском языке: Боно Э. Латеральное мышление. — Минск : Поппури, 2005. Прим. ред.)

Ãëàâà 1. Выдвижение прорывной гипотезы

напитков, а стóят они при этом вдвое дороже кока-колы. Кроме того, компания отказалась представлять свой напиток как освежающий. Главная идея рекламной кампании такова: может, Red Bull и не освежит в жару, но уж точно даст вам заряд энергии, когда нужно. Дизайнер Тибор Калман создал для журнала Colors целую серию образов, которые сознательно подрывали существующие стереотипы, с целью привлечь внимание к мультикультурализму и повысить осведомленность мировой общественности в этом вопросе. Весенний номер 1993 года всколыхнул мир, обратившись к проблеме расизма: на всю страницу в журнале была помещена фотография британской королевы Елизаветы II, но только чернокожей, Папы Римского Иоанна-Павла II, но с желтой кожей, а режиссера Спайка Ли — с белой кожей. Этот номер журнала приобрел мировую славу. «Я всегда пытаюсь перевернуть вещи с ног на голову: а вдруг так они будут выглядеть лучше?» — любил повторять Тибор Калман*.

Чтобы двинуться в новом направлении, нужно хорошенько встряхнуть существующий порядок Как показывают эти примеры, изменение нормального порядка вещей иногда может привести к прорыву. * Tibor Kalman, interview with Charlie Rose, December. 1998.

Как всегда, на самом полезном месте :) m-i-f.ru