© SMWI, 2011
Czym jest projekt? Punktem wyjście do rozmowy o metodzie i procesie planowania projektu jest udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:
Co to jest projekt? O czym myślimy mówiąc o projekcie? Jakie elementy powinna uwzględniać koncepcja projektu? Dlaczego ważna jest koncepcja projektu a nie wniosek o dofinasowanie? projekt to właściwie każde samodzielne przedsięwzięcie, możliwe do wyodrębnienia, mające jednoznacznie zdefiniowany konkretny i wykonalny cel, posiadające przypisany, wyodrębniony budżet lub inne zasoby oraz zamknięty harmonogram realizacji od-do. Projekt to przedsięwzięcie, które służy wywołaniu czy spowodowaniu jakiejś zmiany jakościowej, zmiany na lepsze.
Wniosek nie jest projektem – projekt nie jest wnioskiem
2
Definicja projektu? Planujemy projekty, aby mieć własną, dogłębnie przemyślaną koncepcje tego, co chcemy zrobić, a dopiero później piszemy wnioski o dotacje dostosowując świadomie naszą koncepcję do wymogów programu.
3
Koncepcja projektu
Co?
• co chcę zrobić? co ma być zrobione?
Kto?
• kto to ma zrobić? kto będzie odpowiedzialny za realizację projaktu?
Z kim?
• czy chcę to zrobić sam? czy będą jacyś partnerzy?
4
Koncepcja projektu
Kiedy?
• kiedy chcę zacząć i kiedy chcę zakończyć? jakie są najważniejsze etapy realizacji projektu?
Gdzie?
• Gdzie projekt ma być realizowany? w jakim miejscu będzie biuro projektu? w jakich miejscach będą prowadzone działania?
Dla kogo?
• komu ma służyć to przedsięwzięcie?
5
Koncepcja projektu
6
Cykl życia projektu – zarządzanie cyklem projektu Programowani e
Ewaluacja
Identyfikacja
Wdrażanie
Opracowanie
Finansowanie
7
Cykl życia projektu – zarządzanie cyklem projektu
PROGRAMOWANIE
Etap inicjujący, w którym analizowane są zagrożenia i możliwości (analiza czynników wewnętrznych i zewnętrznych), powstają koncepcje projektów (różne możliwości rozwiązania problemów), które mają przyczynić się do poprawy sytuacji na danym obszarze/w danej dziedzinie. Etap ten ma najszerszy charakter, analizy powinny uwzględniać potrzeby i priorytety beneficjentów ostatecznych (szerzej społeczności lokalnej) oraz informacje zawarte w dokumentach strategicznych (np.: strategie rozwoju)
8
Cykl życia projektu – zarządzanie cyklem projektu
IDENTYFIKACJA
Przegląd powstałych koncepcji projektów w odniesieniu do wyników analizy problemów przekładających się na potrzeby i cele. Przygotowanie szczegółowych studiów, które potwierdzają celowość realizacji danego projektu. Na tym etapie określane są wszystkie działania, które muszą zostać zrealizowane, aby osiągnąć zakładane cele.
9
Cykl życia projektu – zarządzanie cyklem projektu
FORMUŁOWANIE
Projekt jest szczegółowo analizowany pod kątem efektywności – szczególnie technicznej (organizacyjnej) i finansowej. Rozpatrywane są także aspekty wykonalności i trwałości projektu.W proces formułowania powinny być zaangażowane podmioty, które będą beneficjentami projektu.
10
Cykl życia projektu – zarządzanie cyklem projektu
FINANSOWANIE
Zapewnienie źródeł finansowania projektu ze środków własnych beneficjenta, środków pomocowych, a najczęściej montażu finansowego. Na etapie tym konieczne jest opracowanie budżetu zarówno po stronie wydatków (szczegółowy budżet projektu), jak i po stronie źródeł finansowania –analogia do bilansu (aktywa i pasywa).
11
Cykl życia projektu – zarządzanie cyklem projektu
WDROŻENIE
Wdrożenie działań przewidzianych w projekcie –ich fizyczna realizacja.W trakcie wdrażania projektu prowadzony jest ciągły jego monitoring, mający na celu zakończenie wszystkich działań zgodnie z przewidzianym planem.
12
Cykl życia projektu – zarządzanie cyklem projektu
EWALUACJA
Porównanie zgodność otrzymanych rezultatów z założeniami przyjętymi na etapie programowania i identyfikacji oraz osiągalność przewidywanych celów bezpośrednich i ogólnych projektu. Coraz częściej w ramach tego etapu pojawiają się także działania audytowe.
13
Wyznaczanie celów projektu
Dobrze określiliśmy cele?
1)Chcę znaleźć pracę? 2)Chcę aby w firmie wzrosła sprzedaż?
14
Analiza SMART - metoda wyznaczania celów Cel powinien być: Simple or Specific - Prosty lub dokładny, określony dla danego przedsięwzięcia Measurable - Mierzalny Actionable (Achievable) - Osiągalny poprzez działanie Relevant or Realistic - Istotny lub realny Time limited - Określony w czasie
1.Prosty - zrozumienie celu nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i niepozostawiające miejsca na luźną interpretację 2.Mierzalny - Skąd będziemy wiedzieli, że już doszliśmy do celu? Musimy jednoznacznie zdefiniować wskaźniki. Wskaźniki mogą być ilościowe lub jakościowe, np.: Wskaźnik ilościowy: liczba przeszkolonych osób Wskaźnik jakościowy: wzrost świadomości dotyczącej zagrożeń związanych z pracą przy komputerze
15
Analiza SMART - metoda wyznaczania celów 3.Osiągalny poprzez działanie Cel projektu musi być tak zdefiniowany, aby był możliwy do osiągnięcia poprzez nasze działanie. Trzeba pamiętać, że: niektórych problemów nigdy nie damy rady rozwiązać, a niektóre problemy rozwiążą się same. Przykład + działania 4.Istotny lub realny cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował Cel musi być zdefiniowany realistycznie z punktu widzenia: · czasu realizacji naszych celów (niekoniecznie tożsamego z czasem trwania projektu), · dostępnych zasobów: ludzkich, sprzętowych, finansowych, wiedzy... · środowiska w którym działamy
5.Określony w czasie należy podać ramy czasowe działania zmierzającego do osiągnięcia celu
16
Wyznaczanie celów projektu
Problem: w Tarnowie osoby w wieku 50+ mają problem z obsługą komputera i Internetu Cel można skonstruować np.: Wzrost wiedzy z zakresu posługiwania się komputerem i Internetem przez 100 osób (70 K i 30M) w wieku 50+ potwierdzony ukończeniem kursu komputerowego w okresie realizacji projektu tj. do 31 grudnia 2014 r.
17
Identyfikacja problemu Analiza problemów polega na identyfikacji problemów – negatywnego stanu sytuacji wyjściowej i ułożeniu ich pod katem związków przyczynowo – skutkowych Mamy dwie metodologie badania diagnozy stanu: 1. analizy SWOT (ang. Strengths and Weaknesses, Opportunities and Threats) Mocne Strony i Słabości, Szanse i Zagrożenia. Dzięki tej metodzie definiuje się mocne strony danego projektu, a także główne szanse i zagrożenia. 2. Analiza problemów i celów
18
Analiza problemów Analiza problemów jest pierwszym etapem projektowania, w wyniku którego otrzymujemy analizę realnie istniejącej sytuacji problemowej. Wypracowuje się tzw. "drzewo problemów", które jest kompleksowym diagramem, pokazującym logiczne związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy sytuacjami postrzeganymi jako negatywne w danym obszarze planowania oraz wskazującym problem główny, jego przyczyny i skutki. "Drzewo problemów" stanowi podstawę do zdefiniowania celów planowanego przedsięwzięcia. Daje ono uporządkowany materiał wyjściowy oraz uzasadnienia projektu. Istnieje również możliwość powiązania metody "drzewa problemów" z innymi formami analizy np. przedstawioną wcześniej analizą SWOT.
19
Drzewo problem贸w
http://www.funduszedlaenergetyki.pl/1,1,jak_napisac_projekt.html #
20
Drzewo problemów - przykład
Niski procent absolwentów kończących uczelnie techniczne
Niski procent kobiet kończących uczelnie techniczne
Stereotyp płci wśród absolwente k szkół średnich
Słaby system stypendial ny
Brak odpowiedniej promocji uczelni
Brak rozwiązań ułatwiających kobietom godzenie życia rodzinnego ze studiowaniem
21
Drzewo problemów - ćwiczenie
Problem główny
Niski procent osób 50+ korzystających z nowych technologii
22
Analiza celów Punktem wyjścia analizy celów jest "drzewo problemów", przekształcone następnie w pierwszą wersję "drzewa celów". Poprzez dodanie innych, ważnych dla osiągnięcia zdefiniowanego celu nadrzędnego (strategicznego) celów cząstkowych, drzewo celów jest rozbudowywane w formie diagramu logicznych powiązań. Znajdują się w nim zapisy stanów pożądanych przez planującego i realnych do osiągnięcia w czasie określonym na realizację projektu. "Drzewo celów" obrazuje zależności pomiędzy celem i środkiem do jego osiągnięcia, czyli zapisy niżej są składowymi do osiągnięcia zapisów (celów) zapisanych wyżej. Należy pamiętać, że im niżej znajduje się zapis w całej strukturze, tym szczegółowiej opisuje on stan pożądany przez planującego oraz ma przyczyniać się do osiągnięcia zapisu celu znajdującego się nad nim. Drzewo celów stanowi materiał do uzasadnienia programu i zdefiniowania oczekiwanych rezultatów. Jest podstawą do wypracowania matrycy logicznej projektu.
23
Drzewo cel贸w
http://slideplayer.pl/slide/835470/
24
Opracowanie drzewa celów – ćwiczenie logika interwencji
Problem (drzewo problemów)
Brak rozwiązań ułatwiających kobietom godzenie życia rodzinnego ze studiowaniem
Cel (Drzewo celów)
Wdrożenie systemu indywidualnego toku nauczania dla studentem z dziećmi
http://slideplayer.pl/slide/835470/
25
Opracowanie drzewa celów – ćwiczenie
http://slideplayer.pl/slide/835470/
26
Drzewo celów Analiza strategii Identyfikacja możliwych alternatywnych rozwiązań Wybór sposobu realizacji sformułowanych celów Analiza ryzyka Identyfikacja, charakterystyka i ocena wszystkich możliwych ryzyk oddziałujących na projekt. Kluczem do sukcesu w reagowaniu na występowanie ryzyka jest świadomość jego istnienia. Generalna zasada – aktualizowanie ryzyk na każdym etapie projektu
27
Matryca logiczna projektu Matryca logiczna projektu Jest to syntetyczny sposób na przedstawienie planowanej drogi realizacji projektu. Pokazuje ona logiczne powiązania pomiędzy poszczególnymi poziomami projektu
Dlaczego realizuje się projekt? (Logika aktywności) Co projekt ma osiągnąć? (Logika aktywności plus wskaźniki) Jak projekt ma to osiągnąć? (Działania, środki) Jakie czynniki zewnętrzne są kluczowe dla powodzenia projektu? (Założenia)
28
Matryca logiczna projektu
Gdzie szukać informacji koniecznych do oceny powodzenia projektu? (Źródła weryfikacji) Jakie środki są konieczne? (Środki)
Ile projekt będzie kosztował? (Koszt) Jakie warunki wstępne muszą zostać spełnione przed rozpoczęciem projektu? (Warunki wstępne)
29
Matryca logiczna projektu Cele nadrzędne
Pierwsza kolumna: cele nadrzędne, długookresowe cele projektu rezultaty, produkty projektu czynności, zadania, środki Cele nadrzędne projektu powinny wyjaśniać, dlaczego projekt jest ważny dla społeczeństwa, w kategoriach długoterminowych korzyści dla beneficjentów i szerszych korzyści dla innych grup. Powinny wskazywać w jaki sposób projekt pasuje do regionalnej i sektorowej polityki UE. Cel projektu powinien odnosić się do kluczowego problemu i być definiowany w kategoriach korzyści otrzymywanych przez beneficjentów, będących rezultatem działań zaplanowanych w ramach projektu. Rezultaty opisują produkty projektu, które będą dostarczane beneficjentom Rezultaty powinny zaspokajać główne potrzeby grup docelowych. Działania określają poszczególne zadania / czynności do wykonania w projekcie, pokazują w jaki sposób osiągane będą rezultaty projektu.
Cele projektu rezultaty działania środki
30
Produkt czy rezultat? PRODUKT To wytworzone dobro/wykonana usługa mająca na celu osiągnięcie rezultatu (konferencja, szkolenie, warsztat) REZULTAT Przyczynia się do realizacji celu projektu, często jest to zmiana, która zachodzi w wyniku realizacji projektu np. 100 osób weźmie udział w konferencji.
31
Zarządzanie projektem Poniżej przedstawiono czynniki, które sprzyjają zarządzaniu projektami w organizacji:
http://www.4pm.pl/artykuly/kultura-organizacyjna-sprzyjajacazarzadzaniu-projektami
32
Zespół projektowy Zespół projektowy - Struktura organizacyjna Zespołu - Lider projektu -Podwykonawcy Macierz RACI - Macierz odpowiedzialności Jest to akronim wywodzący się z angielskich słów Responsible Accountable Consulted Informed. Macierz opisuje rolę poszczególnych uczestników w realizacji zadań projektu lub procesu. Macierz odpowiedzialności jest szczególnie przydatna do precyzowania ról i zadań w strukturze organizacyjnej oraz przedstawiania powiązań między różnymi komórkami. Najważniejsze role jakie opisuje RACI: •R – Responsible – jest bezpośrednio odpowiedzialny za działania, ma bezpośredni wpływ na efekt, •A – Accountable – jest właścicielem działania, odpowiada przed zarządem/organizacją centralną, ma pośredni wpływ na efekt, •C – Consulted – jest konsultowany, może mieć bezpośredni wpływ na efekt, ale ma ograniczone możliwości decyzyjne, •I – Informed – jest informowany o efektach.
33
Matryca logiczna projektu weryfikacja celów projektu Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki projektu: Obiektywnie weryfikowalne wskaźniki opisują cele projektu w mierzalnych kategoriach i zapewniają podstawy dla mierzenia wydajności projektu . Specyfikacja tych wskaźników działa jako sprawdzenie wykonalności celów projektu oraz formuje bazę dla systemu monitorowania projektu. Kiedy już wskaźnik zostanie określony, powinien być rozwinięty z uwzględnieniem szczegółów ilości, jakości i czasu oraz lokalizacji.
34
Matryca logiczna projektu weryfikacja celów projektu Źródła weryfikacji Podczas formułowania wskaźników powinno zostać określone źródło informacji i sposób zbierania danych. Pomoże to w sprawdzeniu czy realistycznie wskaźnik może zostać zmierzony angażując rozsądną ilość czasu, pieniędzy i wysiłku. Należy określić: format, w którym informacja powinna być udostępniania (np.: raporty postępu, sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki) kto powinien dostarczać informacje jak regularnie informacja powinna być dostarczana (miesięcznie, kwartalnie, rocznie itp.)
35
Matryca logiczna projektu
DZIAŁANIA Środki oznaczają ludzkie, rzeczowe i finansowe zasoby wymagane do podjęcia planowanych działań i zarządzania projektem. Koszt oznacza szacowany budżet projektu i/lub źródła finansowania projektu. Czas oznacza szacowany czas realizacji projektu.
36
Harmonogram realizacji projektu
Wykres Gantta 2014 Działanie
XI
XII
2015 I kwartał
II kwartał
III kwartał
IV kwartał
Zadanie 1 Zadanie 2 Zadanie 3 Zadanie 4 Zadanie 5 Zadanie 6 Zadanie 7 Zadanie 8 Zadanie 9 Zadanie 10
37
Jak przygotować Harmonogram projektu? Podział działań na zadania, którymi można zarządzać Ustalenie kolejności i zależności pomiędzy działaniami Określenie czasu trwania i terminu zakończenia zadania Podsumowanie czasu trwania i zakończenia działania Określenie możliwości terminowej realizacji projektu jako całości Weryfikacja harmonogramu projektu Przydział zadań w ramach Zespołu
38
Jak przygotować budżet projektu?
Szacowanie wartości budżetu - Opracowanie szczegółowego kosztorysu Lista wszystkich planowanych kosztów Określenie rodzaju jednostki poszczególnych kosztów Ilość jednostek danego kosztu Koszt jednostkowy poszczególnych rodzajów kosztów Zsumowanie poszczególnych kosztów Ustalenie kwalifikowalności kosztów Określenie możliwego poziom dofinansowania
39
Przygotowanie wniosku o dofinansowanie
Projekt to przedsięwzięcie służące realizacji jakiegoś celu, złożone z określonych działań, określone w czasie i przestrzeni oraz posiadające określone zasoby, to przedsięwzięcie opisane we wniosku aplikacyjnym Wniosek to forma przedstawienia projektu do realizacji w ramach danego programu lub grantu, to formularz aplikacyjny (papierowy, elektroniczny)
40
Struktura wniosku
41
Zasady pisania wniosków Zasada 1: Unikanie rutyny –powtarzalne projekty nie mają szans powodzenia, w większości programów popyt na środki finansowe znacznie przewyższa podaż, co oznacza dużą konkurencję między projektami. Jedynie projekt odróżniający się od pozostałych ma szanse powodzenia. Zasada 2: Poznanie dysponenta środków/sponsora –instytucja udzielająca wsparcia przeważnie realizuje konkretny program, tym samym dąży do osiągnięcia swoich celów. Beneficjent musi dokładnie wiedzieć, jakie cele powinien osiągnąć poprzez realizację swojego projektu oraz jakie wymagania zostaną przed nim postawione. Zasada 3: Zdobycie niezbędnej wiedzy z danego tematu -konieczna jest szczegółowa analiza wszelkich dokumentów i informacji, które precyzują wymagania instytucji udzielającej wsparcia. Wielokrotnie konieczna jest znacznie szersza wiedza (np. polityka spójności UE, zasady funduszy strukturalnych itp.), aby w pełni zrozumieć i potrafić wpisać się w wymagania.
42
Zasady pisania wniosków Zasada 4: Kreatywność –projekt musi mieć unikalny charakter (zgodnie z definicją projektu), ale aspekt merytoryczny to nie jedyny obszar kreatywności. Równie ważne są kwestie organizacyjne, zarządcze, wdrożeniowe, logistyczne –one również wymagają kreatywnego podejścia. Zasada 5: Zrozumiałość –zazwyczaj beneficjent jest doskonale zorientowany w specyfice dziedziny, w której funkcjonuje i której dotyczy projekt, ale opisując projekt musi pamiętać, że osoba oceniająca nie musi wcale być specjalistą w danej branży. Należy zatem unikać hermetycznego języka oraz w miarę szczegółowo opisywać działania projektowe. Zasada 6: Obiektywizm –beneficjent musi zdawać sobie sprawę, iż przekazywane przez niego informacje porównywane są z danymi od innych wnioskodawców oraz z ogólnie dostępnymi danymi. Zasada 7: Wiarygodność –dane zamieszczane w dokumentach muszą być wiarygodne, zwłaszcza w zakresie opisu potrzeb, szacunku kosztów itp.
43
Zasady pisania wniosków
Zasada 8: Przestrzeganie reguł –beneficjent starając się o dotację godzi się na przestrzeganie reguł, które wyznacza dany program i instytucje udzielające wsparcia. Zasada 9: Budżet to podstawa –wniosek o dotację to narzędzie pozyskania pieniędzy, beneficjent nie może o tym zapominać. Budżet projektu wymaga szczególnej uwagi i analizy zarówno po stronie wydatków, jak i po stronie źródeł finansowania. Budżet bardzo wiele mówi o przygotowaniu beneficjenta do wdrażania projektu. Zasada 10: Jakość na pierwszym miejscu –cokolwiek robimy powinno to być przygotowane jak najlepiej. Niedbale przygotowane dokumenty i niespójne informacje są przyczyną odrzucania dobrych projektów.
44