Recurso humano

2017 Colegio Privado Urbano Mixto Monterrey

Administraciรณn del Recurso Humano 25/07/2017

Los recursos humanos se contratan para dar resultados, no razones

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Colegio Privado Urbano Mixto Monterrey

Curso: Recurso Humano

Docente: Eduardo Siquina

Nombre: Pedro Luis Machic Vรกsquez

Grado: 6to. Perito en Gerencia Administrativa

Administraciรณn del Recurso Humano

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Índice Introducción ....................................................................................................................................... 1 Administración de Personas ........................................................................................................... 2 Admisión de personas ................................................................................................................. 2 Reclutamiento de personas ........................................................................................................ 2 Reclutamiento interno .............................................................................................................. 3 Ventajas del reclutamiento Interno ........................................................................................ 4 Requisición de puestos ................................................................................................................... 4 Reclutamiento Externo .................................................................................................................... 4 Fuentes de reclutamiento externo ............................................................................................. 5 1. Página de Empleo ................................................................................................................ 5 Mercado laboral .......................................................................................................................... 7 Desventajas del reclutamieto por recomendación ..................................................................... 8 Outsourcing ....................................................................................................................................... 8 Selección de personas ......................................................................................................................... 9 Base para la selección de personas............................................................................................ 11 Técnica de selección .......................................................................................................................... 12 Proceso de selección ..................................................................................................................... 13 Entrevista preliminar .................................................................................................................. 14 Cultura organizacional....................................................................................................................... 14 Aspectos a observar en la cultura organizacional ................................................................. 16 Cultura conservadora y cultura adaptable ........................................................................................ 17 Método de socialización organizacional ........................................................................................... 18 MECANISMOS PARA CONSEGUIR LA SOCIALIZACIÓN ............................................ 20 MODELO DE TAORMINA: Consecución de trabajadores engaged .............................. 24

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Manual de inducción del empleado de una organización ............................................................ 26 Diseños y analices de puestos ........................................................................................................... 27 Modelo de diseño de cargo........................................................................................................... 45 Evaluación de desempeño Humano............................................................................................ 47 ¿Qué medir? En el desempeño humano ....................................................................................... 52 ¿Quién debe evaluar el desempeño?........................................................................................ 53 El Control del desempeño ................................................................................................................. 55 Biografía ........................................................................................................................................... 56

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Introducción Recursos humanos Al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización, aunque lo más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede desempeñar tanto una persona, como un departamento en concreto junto a los directivos de la organización.

El objetivo básico es alinear el área o profesionales de Recursos Humanos con la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos y eficaces capaces de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni recursos humanos, sino que se administra con las personas, viéndolas como agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, innovación, creatividad y otras habilidades.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional.

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Administración de Personas Admisión de personas Los procesos de admisión de personas varían mucho en las distintas organizaciones; algunas utilizan procesos tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y sofisticados para escoger y traer personas que formen parte de su equipo de trabajo. Es decir existen dos tipos de procesos de admisión: El enfoque tradicional: es Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar las actividades de admisión de personal, orientadas a fortalecer los proceso de reclutamiento, selección y contratación de personal en forma técnica y profesional, tomando como base los objetivos y políticas institucionales, siendo responsable ante la Sub-Dirección de Recursos Humanos del buen desempeño del Departamento.

Reclutamiento de personas El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización.

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

Es la fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene como meta atraer gentes a la compañía para ser examinadas con el objeto de la posible contratación de ellas. El número de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones externas. La primera de éstas es la condición del mercado laboral.

Hay ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un mismo puesto. Una época de depresión es típicamente un mercado de trabajo "libre". En contraste con este mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en épocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador.

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la

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empresa. Es en esencia un sistema de información, mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

Reclutamiento interno El reclutamiento interno en cualquier organización, es una de las formas más eficaces de obtener candidatos para un puesto. Esta herramienta es bastante utilizada por empleadores en épocas donde la economía crece y encontrar candidatos en el mercado laboral se convierte en una tarea difícil.

Al contrario, en tiempos de crisis económica las empresas suelen prescindir del reclutamiento interno, y recurren al mercado laboral externo ya que las aspiraciones económicas son más bajas y pueden atraer a personas que tengan mejores competencias o preparación que los candidatos internos.

A través del reclutamiento interno, la empresa tiene por un lado la ventaja de contar con personas que ya conocen y comparten la cultura organizacional.

Además si las búsquedas internas son públicas (de cara al público interno) generan una movilización positiva del personal, generan expectativas de crecimiento y desarrollo, lo que aumenta la motivación, la retención y la mejora del clima laboral.

Los canales para atraer a los candidatos pueden ser las carteleras o tablones de anuncios y/o la Intranet o la comunicación en cascada de parte de un superior a su equipo.

Cuando la empresa tiene filiales el reclutamiento interno permite la movilidad geográfica: que los candidatos puedan optar a un puesto en otra ciudad o provincia o en las empresas globales en otro país, se transforma en una oportunidad de crecimiento y desarrollo única y a menudo muy valorada.

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Ventajas del reclutamiento Interno      

Es más económico.

Es más rápido.

Presenta mayor índice de validez y seguridad.

Es una poderosa fuente de motivación para los empleados.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal.

Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal.

Requisición de puestos La solicitud de empleo es una entrevista escrita, impersonal y rígida, que se condensa en un formato, pretende obtener información en torno de algunos tópicos de importancia de la vida del candidato.

Ofrece la gran ventaja de aplicar la técnica de la grafología como herramienta de selección, ya que el análisis minucioso de la escritura de puño y letra del propio candidato, proporcionará indicios de los rasgos de su personalidad.

El currículum vitae es un documento elaborado por el propio candidato, similar a una solicitud de empleo pero que ofrece otras ventajas.

Este documento contiene datos generales, estudios realizados, los últimos dos o tres empleos, aspiraciones económicas, objetivos personales profesionales, escolaridad, distinciones recibidas y la descripción de las aspiraciones y proyectos, potencialidades que considera es poseedor así como sus habilidades.

Reclutamiento Externo El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas extrañas, es decir candidatos eternos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones y puede involucrar una o más de las técnicas de reclutamiento.

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Fuentes de reclutamiento externo 1. Página de Empleo Una empresa sin Página de Empleo es como una caja negra para los candidatos. Tu "Página de Trabaja con nosotros" es el centro de tu estrategia de reclutamiento y gracias a ella podrás impulsar tu marca empleadora y dar voz a tus empleados para atraer a los candidatos ideales para tu empresa.

Comunicar la historia de la empresa, la misión, los beneficios para los empleados y los comentarios de tus trabajadores te ayudará a persuadir a aquellos candidatos que más se ajusten a la cultura de tu empresa.

El próximo jueves 20 de Abril haremos un webinar de unos 30 minutos donde te explicaremos cómo impulsar tu Employer Branding gracias a tu Página de Empleo y todos los elementos que debe incluir 2. Redes Sociales Estar presente en el día a día de tus posibles candidatos es esencial si quieres destacar y atraer talento. La forma de estar presente en su vida diaria es usar las redes sociales para impulsar tu marca empleadora y compartir tus ofertas de empleo. Aprovecha las comunidades que tu equipo de Marketing ha creado y ya verás. Si el Departamento de Marketing no está convencido de ello o te dice que las redes sociales son únicamente para fines comerciales y de promoción, enséñales este artículo: Por qué Marketing y Recursos Humanos deberían trabajar siempre juntos.

3. Portales de Empleo Compartir tus ofertas de empleo en portales de referencia te ayudará a llegar a más candidatos, sobre todo si el portal de empleo es específico para tipos de perfiles. Por ejemplo, perfiles creativos o IT. No obstante, publicar ofertas de empleo y esperar es una técnica de reclutamiento que ya ha quedado totalmente obsoleta. Debes tener en cuenta que el 76% de candidatos prefiere inscribirse a ofertas desde una Página de Empleo. Por lo que, vean donde vean tu oferta de empleo buscarán en google tu página web para informarse acerca de la cultura de tu empresa, la misión y las opiniones de otros empleados.

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4. Contenido Multimedia y Blog ¿Y si además de generar branding y promociones usas tu blog y contenidos multimedia para dar visibilidad a tus ofertas de empleo y promocionar marca empleadora? Piensa que si tienes lectores a los que les interesa la misión y filosofía de tu empresa tendrás una buena acogida y conseguirás candidatos gracias a tus propios canales. Además, puedes generar contenidos multimedia como imágenes y vídeos para mostrar la cultura de tu empresa y presentar tus ofertas de empleo.

5. Eventos ¿Has acudido alguna vez a una reunión de networking para hacer nuevos contactos y descubrir talento? En eventos de este tipo no solo puedes inspirarte para mejorar tu empresa y aprender de otros profesionales, sino también encontrar perfiles interesados en nuevas oportunidades profesionales y a los que les gusta participar activamente en el sector.

6. Ferias de Empleo En una feria de empleo se junta mucho talento en las mismas instalaciones y en días específicos, es una muy buena forma de atraer ciertos perfiles específicos como por ejemplo desarrolladores. Si participas en un evento de este tipo, podrás analizar su perfil directamente y conocerlos en persona para saber si encajan o no en la cultura de tu empresa.

7. Día de Puertas Abiertas en Oficina Para despertar esa curiosidad en trabajar en tu empresa no hay nada mejor que mostrar vuestro día a día, por eso una jornada de puertas abiertas es una buena forma de impulsar tu marca empleadora y convencer al talento de que es el mejor lugar que podrían elegir para trabajar. Además, podrán hablar directamente con los empleados de tu empresa.

8. Agencias de Reclutamiento Externas Puedes reforzar tu estrategia de búsqueda de talento con fuentes de reclutamiento externas como las agencias de reclutamiento, que son capaces de encontrar el perfil perfecto analizando tus necesidades.

9. Bolsas de Empleo ¿Has pensado alguna vez en colaborar con otra entidad para encontrar talento? En universidades o escuelas privadas se activan bolsas de empleo donde puedes encontrar perfiles muy interesantes.

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Sobre todo perfiles en prácticas que, como hemos mencionado al principio del artículo, son una fuente de reclutamiento interno. Si un becario encaja perfectamente en la cultura de tu empresa y crees que puede ocupar un lugar fijo en la empresa, ¿por qué no hacerle una oferta?

10. Agencias de Colocación Si estás buscando cubrir una vacante puntual, tal vez te interese contar con la ayuda de empresas tipo ETT, que te ayudan a encontrar un perfil adaptado a lo que buscas. Es una opción rápida y válida para opciones puntuales.

11. Otras fuentes Hay otras alternativas que en algunas ocasiones siguen funcionando, aunque cada vez menos como por ejemplo el clásico anuncio del periódico. Todo depende del candidato al que quieras atraer. Por ejemplo, si quieres atraer a un perfil millennial, un anuncio en el periódico no es la fuente a la que debes recurrir.

Para elegir el mejor tienes que analizar dónde está tu público objetivo y en qué medio es más probable que encuentren tu anuncio.

Mercado laboral Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al conjunto de relaciones entre empleadores (oferentes de empleo o demandantes de trabajo) y personas que buscan trabajo remunerado por cuenta ajena. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otros tipos de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.); principalmente en la cobertura de los derechos laborales y la necesidad de garantizarlos sistemáticamente.

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Desventajas del reclutamieto por recomendación        

Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o proveniente de otros reclutamientos.

Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.

Carteles o avisos en la puerta de la empresa.

Contactos con asociaciones gremiales.

Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.

Intercambio con otras empresas.

Anuncios en diarios, revistas, etc.

Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de curricular, ya que de ser así únicamente fungen como buzón de recepción.

Outsourcing El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a otra para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes necesaria y el plantel para vender el servicio; la segunda, en cambio, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para efectuar la instalación pertinente. Cabe señalar que para el cliente final no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.

Se habla de outsourcing offshore cuando la transferencia de los recursos se realiza hacia otros países, ya sea con la participación de empresas extranjeras o con la instalación de una sede en la nación foránea. Ejemplos de este tipo de subcontratación suelen darse en el ámbito de la informática, cuando empresas estadounidenses o europeas tercerizan ciertos servicios (como el diseño web o la programación) en compañías latinoamericanas o asiáticas. El tipo de cambio hace que las empresas subcontratadas resulten baratas para la compañía contratante, lo que le permite ahorrar costos (contratar en el extranjero es una opción más rentable que hacerlo en su propio país).

Las críticas al outsourcing hacen referencia a la precariedad laboral de los subcontratados y a la destrucción de puestos de empleo de calidad en la economía nacional de la empresa contratante. Si bien nunca es correcto generalizar, estos y otros fenómenos negativos suelen tener lugar cuando una compañía decide delegar parte de sus responsabilidades en otra.

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Una de las posibles desventajas de esta práctica empresarial es que se ponga en riesgo la calidad del producto final, ante la falta de comunicación entre las distintas sedes; además, se suman los potenciales malos entendidos que suelen darse entre personas de diferentes nacionalidades. Por otro lado, las diversas metodologías de trabajo pueden repercutir en los resultados, sea que generen retrasos o que impacten directamente en el producto.

Estos problemas se evidencian, por ejemplo, cuando una compañía desarrolladora de software contrata a otra, en el extranjero, para que revise y corrija sus programas. En primer lugar, es importante señalar que existen infinitas formas de estructurar un código fuente, así como cada persona hace uso de los idiomas que habla de acuerdo a sus necesidades y gustos, usando o no muletillas, alterando la pronunciación de ciertos sonidos, etcétera.

Ya dentro de un mismo país, de una misma ciudad, un grupo de cincuenta personas puestas a trabajar en un proyecto de desarrollo informático genera un producto con una gran riqueza cultural, aunque a simple vista el código parezca indivisible; la presencia o no de anotaciones (denominadas comentarios), la nomenclatura de las variables (que debería seguir las normas de la compañía, pero no siempre es así) y la eficiencia de cada parte del programa son algunos de los puntos que varían de empleado en empleado.

Cuando este código viaja miles de kilómetros y cae en manos de otras personas, con otra cultura, que hablan otro y idioma y, quizás, no entienden los comentarios originales, es esperable que el resultado de su trabajo no sea exactamente el esperado por la compañía principal, a menos que se realice un constante seguimiento y que se ofrezca soporte en todo momento.

Selección de personas Nuestra labor consiste en la búsqueda de candidatos potenciales para cubrir las posiciones de los distintos niveles que demandan las organizaciones. Como firma líder en servicios profesionales, contamos con amplio acceso al mercado de postulantes. Garantizamos absoluta reserva tanto para nuestros clientes como para los candidatos.

Evaluaciones uniformes y objetivas, respaldan la decisión de nuestros clientes.

Nuestro equipo cuenta con especialistas en evaluaciones aptitudinales,

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experiencias y características de personalidad que requiere cada perfil.

Realizadas las evaluaciones psicotécnicas y las observaciones propias de esta práctica profesional, se efectúan tareas de verificación de otros aspectos claves tales como: antecedentes laborales y comerciales de los postulantes y, de ser requerido; antecedentes socio-ambientales de los candidatos que hayan resultado finalistas.

La metodología que aplicamos, una vez identificados los mejores candidatos del mercado, incluye:     

Evaluación de sus antecedentes, a través de un análisis crítico de su currículum.

Evaluación técnica de los candidatos, realizada por los especialistas de nuestra firma con formación y experiencia en el área de actividad del profesional a seleccionar.

Evaluación de personalidad, potencial y aptitudes, realizada por psicólogos altamente capacitados en el uso de herramientas de probada confiabilidad.

Informes psicolaborales de las personas evaluadas y análisis conjunto de los resultados alcanzados.

Asesoramiento permanente en la fase de entrevistas y en el momento de la selección final.

Después de la incorporación del candidato más apropiado, según el perfil del puesto a cubrir, nuestros consultores permanecen en contacto con su empresa con el objetivo de continuar apoyándole y brindándole nuestros servicios.

El proceso de Selección de Personal de Pricewaterhouse Coopers es objetivo, ágil, oportuno y garantizado, permitiéndole a usted acceder al más amplio mercado de candidatos potenciales con procedimientos confiables para detectar los mejores candidatos y profesionales experimentados para evaluarlos.

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Base para la selección de personas Uno de los más grandes retos que tienen las pequeñas y medianas empresas es conformar un equipo de trabajo que sea afín a su cultura empresarial, que genere valor para la organización y que permanezca por largos periodos de tiempo. Juan Carrasco, director general de AC Group Assembler Consultants te dice cómo lograrlo.

El perfil adecuado No basta con tener un candidato talentoso para cubrir ese puesto fundamental en tu compañía, esta persona también debe ajustarse al 100% con los objetivos de la misma. Juan Carrasco, quien cuenta con 25 años experiencia en las áreas de recursos humanos y desarrollo organizacional, señala los puntos clave de una buena técnica de reclutamiento: 1. Elaborar la descripción del puesto.

2. Con base en esa información, definir el perfil de la plaza, identificando los talentos y cualidades que requiere el cargo.

3. Contar con una herramienta de evaluación que permita explorar los intereses del candidato.

4. Contrastar los puntos anteriores para determinar el nivel de compatibilidad entre el perfil del puesto y el perfil del candidato. Los resultados de este análisis permitirán seleccionar a la persona adecuada.

“No me gusta mi trabajo” Algunos empresarios cometen el error de obviar el punto anterior, lo cual suele desembocar en empleados desmotivados y deserciones anunciadas. Muchos son los factores que producen esa insatisfacción, “sin embargo, uno de los principales motivos es que el trabajo desempeñado no está alineado con los intereses profesionales de las personas y una buena manera de reducirla es poniendo en práctica el proceso de reclutamiento y selección arriba comentado, aunado a una buena comunicación y retroalimentación continua y positiva sobre el desempeño de las personas”, comenta el director de AC Group Assembler Consultants, consultoría en gestión estratégica de negocios.

El ingreso no lo es todo Y finalmente, el salario. ¿Una buena remuneración es el factor principal para que una persona se sienta satisfecha con la actividad que desempeña? “Eso es sólo una parte, las otras son la naturaleza del trabajo realizado, el clima laboral, el estilo de liderazgo , la libertad para ejecutar el trabajo, la ausencia de planes de desarrollo a corto y largo plazo, la indefinición de objetivos y la falta de reconocimiento a los logros alcanzados”

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Técnica de selección Los métodos más comunes de selección para todas las posiciones incluyen una entrevista seguida de una verificación de referencia.

Otras técnicas de selección utilizadas durante la fase de entrevista son: muestras de trabajos anteriores, exámenes escritos, presentación oral, y las pruebas de personalidad o de aptitud. Después de hacer una oferta condicional, las técnicas de selección adicionales pueden incluir: verificación de antecedentes penales, registros de conducir de verificación. Los diferentes tipos de puestos requieren diferentes tipos de técnicas de selección. La elección de las técnicas adecuadas ayudará a reclutar a la mejor persona para el puesto. Las técnicas de selección que elija dependerá de la particular, habilidades, atributos y conocimientos requeridos para el puesto. Usted debe ser capaz de igualar el método de selección de los criterios de selección que son clave para la posición.

En general las técnicas de selección más comúnmente utilizados incluyen la evaluación de las aplicaciones escritas, la realización de entrevistas de panel y verificación de referencias. El valor de la entrevista se aumenta en gran medida cuando se está bien estructurado, incorpora preguntas basadas en el comportamiento y se utiliza en conjunción con otras técnicas de selección.

Descripciones de una serie de técnicas de selección se proporcionan a continuación.

Las decisiones de contratación no deben basarse en los resultados de un método de selección solo. Muy a menudo es necesario combinar dos o más técnicas para evaluar una serie de habilidades, conocimientos y cualidades de los candidatos.

Por ejemplo, las muestras de trabajo son una excelente manera de evaluar lo que un candidato es capaz de (es decir, su rendimiento máximo), pero que no proporcionan información sobre lo que hace el candidato al día (es decir, su comportamiento típico).

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Proceso de selección El proceso de selección suele constar de dos fases diferenciadas: las pruebas y las entrevistas. La primera fase se desarrolla en una o dos jornadas y suele consistir en de una serie de pruebas escritas, de una dinámica en grupo y de una o varias entrevistas personales.

Existen técnicas muy variadas y son realizadas por la propia empresa o por una consultora externa de selección (headhunter o assessment center).

Sólo los candidatos que corresponden exactamente al perfil buscado pasan a la siguiente fase, las entrevistas finales, donde generalmente te citarán con tu futuro jefe y con el Responsable de Selección o de Recursos Humanos. Se trata del momento más corto y decisivo del proceso. En algunos casos, también te entrevistará el jefe de tu jefe y/o el Director General de la empresa o alguno de sus Socios.

Si eres uno de los seleccionados, ¡felicidades! Si no, no te desanimes. Identifica tus debilidades y aprende a subsanarlas o a matizarlas. Recuerda: los procesos de selección son una ecuación con muchas variables. Cada puesto requiere un perfil muy específico y quizás tú no te ajustabas al 100% o contrataron a un becario que ya conocían o se paralizó el proceso o… ¡No bajes los brazos! ¡Lo importante es prepararse bien y perseverar!

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Tests de selección La entrevista Dinámica de grupo Nuevas tendencias en selección Cómo vestirse para un proceso de selección

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Entrevista preliminar Con frecuencia, los procesos de selección comienzan con un estudio de las hojas de vida y, consecuentemente, con una entrevista preliminar.

El propósito esencial es seleccionar y eliminar aquellos aspirantes que no satisfacen los requerimientos del empleo.

En general, tiene por objetivo "detectar", a groso modo y en el menor tiempo posible, aspectos generales del candidato y su relación con los requerimientos de la vacante.

Se tienen en cuenta, por ejemplo, la apariencia física y la facilidad de expresión, a fin de descartar aquellos candidatos que no reúnan los requerimientos para el puesto a ocupar.

Cultura organizacional La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes, experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una organización.

Se ha definido como la colección específica de las normas y valores que son compartidos por personas y grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro de la organización y con el exterior.

Así la cultura organizacional se manifiesta en: 1. Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a sus empleados, clientes y la comunidad en general

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2. El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal 3. Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su jerarquía 4. La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos colectivos.

Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los miembros de la organización deben utilizar para lograr estos objetivos. Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o expectativas que determinen como deberían comportarse los empleados en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros de la organización hacia el exterior.

La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única. La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía, sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de comportamiento que reflejan específicamente los objetivos de la organización. Pero también habrá también una cultura interna existente dentro de los empleados.

Los departamentos, divisiones y equipos de trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida

independientemente

de

la

organización

y

su

presencia

comportamiento puede influir en la cultura de la organización como un todo.

y

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Elementos Cultura fuerte vs cultura débil Tipos de cultura

Aspectos a observar en la cultura organizacional   

Normas o reglas que influyen en los grupos y sus componentes: los momentos libre, los almuerzos , la conducta en el área donde se come entre otros.

Los valores defendidos por una organización: la ética, el respeto, por las personas, la calidad de sus productos, entre otros.

La filosofía administrativa: la guía que orienta las políticas de la organización respecto a los empleados, clientes, accionistas proveedores, etc.

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Cultura conservadora y cultura adaptable En la actualidad existen culturas conservadoras y adaptables, las primera son reconocidas por su rigidez y orientación hacia el conservadurismo, en cambio las segundas, se identifican por la maleabilidad, flexibilidad y orientación hacia la innovación. A simple vista no es difícil imaginar cuales serían las diferenciasimplementando alguna de estas culturas dentro de la organización empresarial. Es notorio que sus diferencias son abismales y que representan no solo la manera decómo se encuentra organizada la empresa organizacional! si no tambien su manera de ser y comportarse cultura organizacional!.#a supervivencia y el crecimiento de una organización son posibles en la medida en que tanto la estabilidad como la adaptabilidad y el cambio sean elevados.Como se había enunciado anteriormente, las organizaciones que sonconservadoras presentan hermetismo al interior de si mismas, esto conlleva a nopensar en expandirse y a desaprovechar la mano de obra intelectual quepresentan, pues, teniendo la mano de obra perfectamente pueden mejorar muchos de sus procesos e incorporar la innovación como parte de su proceso hacia el cambio. Está claro que el cambio de la cultura organizacional de un enfoque conservador aun o adaptable es bastante difícil, debido a los cambios tal vez drásticos! que se pueden llevar a cabo, sin embargo, existen una serie de que donde senconsunto pueden llegar a representar mucha facilidad en la migraciónorganizacional.

El hecho de modificar el mantener un mismo estado estatus igual que modificar el liderazgo, las organizaciones que apenas están comenzando y poseer una cultura débil, estos son los aspectos que ayudan adesprender de esa cultura rígida y celida que siguen las organizacionesconservadoras y por supue sto tener una buena disposición ante el cambioprogresivo, o plantear los objetivos y establecer las metas para no estar en un ciclo cambiante. hay que destacar que cuando existe personal nuevo y capacitado, la migración organizacional es a(n más sencilla, pues la organización se encuentra frente aun a situación en la cual desear atrás el conservadurismo y abrir las puertas hacia el dinamismo teniendo en cuenta que el personal está dispuesto y simplemente seríadesignar las nuevas actividades y)o funciones, simplemente representa una ventana indiscutible.En ultimas, la finalidad del cambio organizacional se enfoca encontrando el problema planteado la siguiente pregunta por que están haciendo las organizaciones conservadoras mal, de allí surge la necesidad y el deber decomplacer al cliente y los cambios que se deben implementar- una vez establecido el problema, se debe proceder a la implementación de las respectivas mes horas sin perder la identidad!.

Como bien sabemos, la identidad organizacional se ve relacionada con los términos misión y visión, también sabemos que la misión puede estar cambiante cada vez que se requiera, sin

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embargo, los objetivos si deben tenerse claro ya todas las acciones a estos, pues de lo contrario, se entrara en una por la identidad, no tendrá un norte hacia donde ir y conducir hacia el fracaso. Es simple y representa grandes beneficios para esas organizaciones que les falta camino por recorres, o que llevan una larga trayectoria y que, debidoa la globalización, deben hacerse mas competentes en el campo al que pertenecen

Método de socialización organizacional La socialización es el proceso por el cual una cultura, sociedad u organización condiciona el comportamiento de sus miembros, y hablando en el ámbito organizacional es el proceso por el cual las personas van adquiriendo progresivamente aspectos de actitud,comportamiento y valores que son comprendidos y aceptados por el nuevo empleado.

Al aceptar la persona las normas de la organización se consigue: 1. Asegurar el pronostico y la prevención 2. Incrementar el nivel de las realizaciones y de satisfacción 3. Reducir el nivel de ansiedad de los nuevos empleados.

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Para lograr la socialización en las organizaciones hay un proceso el cual esta formado por tres etapas:

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Etapa uno: Socialización anticipada.

Etapa dos: Encuentro.

Etapa tres: Cambio y adquisición.

El proceso de socialización esta terminado cuando el nuevo miembro se siente a gusto con la organización y su puesto, cuando se ha aceptado las normas y valores de la organización. Para ayudar en la socialización se encuentran varios conceptos inmersos los cuales facilitan que este proceso se lleve a cabo en forma optima, los cuales son:   

Inducción.

Orientación.

Mantención.

En el siguiente video se explica el concepto de Socialización y las etapas que lo componen:

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MECANISMOS PARA CONSEGUIR LA SOCIALIZACIÓN La socialización es un proceso que establece un conjunto de mecanismos, que a pesar de su continua presencia, resulta fácil pasarlos por alto. Sin embargo, el hecho de utilizarlos u obviarlos pueden dar lugar a favorecer o deshacer una carrera y los planes del personal en una organización. La rapidez y eficacia de la socialización que tiene en cuenta estas herramientas, determinan la lealtad, el compromiso, la productividad de los empleados, así como su permanencia o salida. La estabilidad y eficacia de las organizaciones dependerán de la habilidad que tengan éstas para socializar a sus componentes La inducción, la orientación y mantención constituyen los procesos para lograr la socialización de los nuevos integrantes de la organización, es decir, es un ajuste dirigido a ellos, a su cargo y al grupo de trabajo, permitiendo la integración de un nuevo miembro en la organización de manera que su incorporación no sea traumática.

En la Administración Pública, es fundamental enseñar estos mecanismos a los trabajadores. Si bien en este caso la falta de aplicación no supone en la mayoría de los casos la salida del trabajador del sistema de empleo público, dada la naturaleza del puesto de trabajo obtenida por oposición, sí que determina la predisposición al trabajo, el rendimiento y el buen aprovechamiento de los recursos humanos. Por ello, la Socialización Organizacional debe ser considerada por parte de los docentes como fórmula para la motivación de los empleados en general, pero particulamente, para aquellos interesados en compartir conocimiento, pues sólo a partir de un buen clima laboral, dónde los integrantes estén plenamente satisfechos con su trabajo y con las relaciones sociales establecidas en él, puede desarrollarse una estructura eficaz que genere flujos de conocimiento continuos.

Inducción Este concepto hace referencia al proceso de integración a través del cual comienza la socialización de los miembros de las organizaciones.

Generalmente los nuevos empleados tienen expectativas muy poco realistas sobre su nuevo puesto de trabajo, quedando sorprendidos por la realidad de obtener menos de lo que creían.

La inducción a los empleados esta dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propósito de este proceso es esencialmente integrara los empleados en su puesto de trabajo, dándoles la información básica que necesitan sobre el mismo y la organización.

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Aspectos a tener en cuenta para poner en práctica la Inducción: 1. Planteamiento del programa de Inducción: es necesario que sea detallado con cierta antelación, definiendo sus características, así como los medios que se utilizarán para su ejecución.

2. Selección de compañeros guías 3. Capacitación a los responsables de ejecutar el programa de Inducción 4. Participación del nuevo empleado. Se sugiere que el empleado tenga la oportunidad de dar a conocer sus inquietudes, ideas, consultas y finalmente su opinión sobre las fortalezas y debilidades del programa de inducción recibido.

5. Creación de un ambiente favorable Una vez conocido el concepto de inducción, se debe definir el segundo mecanismo para lograr la socialización, este mecanismo es la Orientación.

Orientación Proceso que continua una vez realizada la inducción, la orientación tiene como objetivo informar a los nuevos integrantes de la organización, acerca de sus labores, derechos y deberes, además de hacerles saber la importancia que ellos tienen para la organización que los acoge. El principal propósito de la orientación es el minimizar los problemas que puedan suscitarse al momento de asumir su nuevo puesto de trabajo y en su futuro desempeño dentro de la organización. En este proceso se suele entregar al nuevo empleado cierta información: días de vacaciones y feriados, servicios médicos, servicios de cafetería y restaurante, presentaciones, descripción del puesto...

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Mantención Proceso encargado de informar continuamente a la todos los integrantes de la organización sobre aquellos temas tratados en el proceso de inducción y orientación, los cuales pueden variar con el tiempo o pueden ser confusos para algunos integrantes de la organización.

Los cambios pueden ser producidos por alguna modificación en la estructura de la organización o un cambio producido en le medio ambiente organizacional, como por ejemplo, cambios en la legislación laboral entre otras.

Para lograr encontrar aquellos puntos que podrían causar confusión, es necesario realizar un seguimiento constante a los integrantes de la organización, esto se suele llevar a cabo, mediante cierto tipo de entrevistas personales, las que son sostenidas entre emplea doy supervisor, otra herramienta son los llamados cuestionarios, que buscan verificar el grado de integración de estos en la organización En la socialización es importante que los integrantes de la organización se sientan plenamente identificados con ella, y por ello mantenerlos informados acerca de la situación por la que ella atraviesa es un paso fundamental, es la realización de una mantención, la cual se puede llevar a cabo de diferentes maneras, como por ejemplo, realizando reuniones periódicas para informarles la situación de la organización, para lograr una mejor integración del personal con la organización, mediante boletines que circulen de manera interna en la organización, etc. Otro aspecto importante es que la organización en forma periódica debe dar a conocer a sus integrantes los logros obtenidos y al mismo tiempo hacerlos partícipe de ellos, mostrándoles así lo importante que son para la organización y la manera en la cual ellos contribuyen en la obtención de aquellos logros.

Rol de los Formadores en la Socialización Virtual

¿Es posible que la nueva web potencie una especie de socialización virtual?

El momento histórico actual está basado principalmente en las tecnologías de la comunicación y de la información, lo que hace que se construyan nuevas formas de interacción socio-comunicativa. Muchos abogan por una nueva sociabilidad, la llamada virtual.

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La sociabilidad humana según muchos se está quedando en un segundo plano.

Aunque esto se puede ver de dos maneras diferentes: la primera es la de aquellas personas que opinan que la sociabilidad humana se da en un mismo espacio y tiempo, y aquellas otras que piensan que esta puede ocurrir en espacios diferentes y no por ello dejar de ser sociabilidad humana.

Mediante la sociabilidad virtual, nos formamos como personas, adquirimos conocimientos, aprendemos a ser críticos (debido al alto contenido de información que se encuentra en la red), sabemos de otros países, de su cultura, de su forma de gobierno… en conclusión podemos acceder a múltiple información trascendiendo las limitantes de tiempo y espacio. Debemos poseer una educación "social" que enfatice valores que permitan comprender a los demás, convivir con ellos y con sus diversidades, aunque ello sea a través de lo tecnológico.

Los incipientes procesos tecnológicos nos brindan la posibilidad de nuevas formas de interacción social, aunque esta interacción no tiene que ser la sustitutiva de la que se ha dado desde siempre, de la interacción entre personas en un mismo espacio sino complementaria a aquella. Es decir, debemos hacer uso de las Tic, pero con moderación, sabiendo siempre que ante todo están las relaciones interpersonales, a través de una comunicación verbal.

Teniendo en cuenta este contexto, debemos tener en cuenta el papel del docente con respecto al uso libre de las TIC. En función de la situación y tipo de curso, el docente deberá actuar como “dinamizador”, y orientar, ayudar, animar y enseñar, adaptándose a las características y necesidades de los distintos participantes. El rol ha de ser algo más directivo y proactivo. Además, su papel consiste en hacer que los alumnos amplíen sus miras y se interesen por nuevos programas, páginas web, portales y redes sociales... a través de los cuales se pueda poner en práctica el objetivo de compartir el conocimiento.

Por otra parte, se debe buscar la implicación del alumno, recogiendo propuestas que luego se pongan en marcha como ejemplo de Gestión del Conocimiento.

Excelentes sitios web para aprender y compartir conocimiento

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MODELO DE TAORMINA: Consecución de trabajadores engaged Numerosos estudios que han abordado el proceso por el que la persona pasa de ser ajena a la organización a convertirse en un trabajador integrado en la misma, han utilizado el término SOCIALIZACIÓN (Van Maaner y Schein, Jones, Wanous...etc).

El aprendizaje es un primer indicador del éxito del proceso de socialización, y este éxito, se manifestará en las relaciones positivas con otros indicadores como el engagement. futuro son el resultado relaciones positivas con otros indicadores como es el engagement.

Engagement es un término utilizado en el ámbito de las relaciones laborales y la cultura organizacional que se identifica con el esfuerzo voluntario por parte de los trabajadores de una empresa o miembros de una organización.

Un trabajador engaged es una persona que está totalmente implicada en su trabajo y entusiasmada con él. Cuando tiene oportunidad, actúa de una forma que va más allá de los intereses de su organización.

Existen conceptos similares en español como compromiso organizacional e implicación laboral que no hay que confundir con el engagement.

Considera que el en gagement es un estado psicológico de realización o la antítesis positiva del burnout o síndrome de estar quemado en el trabajo (Schaufeli y Salanova, 2007). Se asume que contrariamente a aquellos que padecen burnout, los trabajadores engaged tienen un sentimiento de conexión energética y efectiva con su trabajo, en lugar de ver su trabajo como estresante y demandante lo perciben como retador. Para ellos, el trabajo es divertido y no una carga. En el engagement existe una sensación de realización.

Desde esta perspectiva el engagement se define como “…un estado mental positivo, de realización, relacionado con el trabajo que se caracteriza por vigor, dedicación y absorción” (Schaufeli, Salanova, González-Romá y Bakker, 2002, p.74).

Dimensiones del engagement: El vigor se caracteriza por altos niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, por el deseo de esforzarse en el trabajo que se está realizando incluso cuando se presentan dificultades.

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La dedicación hace referencia a una alta implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo.

Por último, la absorción se produce cuando la persona está totalmente concentrada en su trabajo, cuando el tiempo le pasa rápidamente y presenta dificultades a la hora de desconectar de lo que se está haciendo, debido a las fuertes dosis de disfrute y concentración experimentadas.

Estos tres aspectos se miden con el “Utrecht Work Engagement Scale” (UWES; Schaufeli et al., 2002), cuestionario formado por 17 items que se encuentra disponible en 20 idiomas diferentes.

En el modelolo de Taormina, para medir los contenidos del proceso de socialización se ha utilizado el cuestionario Organizacional Socialización Inventory ( S propuesto por aormina ( , traducido y validado al español por ravo, Gómez acinto y ontalbán (2004). En este cuestionario el autor propone cuatro dimensiones que se corresponden con los dominios teóricos mencionados.

Las correlaciones indican que existe relación entre las tres dimensiones del engagement y los dominios de la socialización.

Por lo que se refiere al dominio entrenamiento, el en gagement podría considerarse como un resultado del entrenamiento durante el proceso de socialización. Tanto el dominio comprensión como las perspectivas de futuro, predicen las tres dimensiones del en gagement. Parece que para conseguir el estado de alta eficiencia en el trabajo es necesario haber conseguido alcanzar el aprendizaje de los aspectos básicos de la organización y tener claras las posibilidades de promoción dentro de la organización en el futuro.

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Experimentar en gagement conlleva aplicar conocimientos y capacidades en el trabajo, comprometerse con las tareas plenamente implicándose en cada momento de su quehacer diario, ello explicaría nuestro resultado de que a mayor aprendizaje mayor en gagement; es decir, si el empleado adquiere un adecuado entrenamiento en su puesto, un elevado conocimiento social y se le aclaran sus perspectivas de futuro será pues más fácil que e perimente engagement.

Se puede concluir señalando que, aunque tradicionalmente la socialización se ha relacionado con resultados latitudinales, una adecuada socialización se relacionaría también con factores motivacionales, que en concreto, pueden facilitar el engagement. Es decir, el

determinada forma y logran la competencia para desempeñar el trabajo.

El Modelo de Taormina intenta ampliar el modelo que se había venido estudiando en lo que a socialización se refiere. Por ello resulta de interés aportar esta perspectiva al estudio del proceso de socialización, entendido antes como el mero paso del tiempo o de una serie de etapas y considerado ahora como una oportunidad de aprendizaje con consecuencias positivas como el engagment, y no solo negativas en el caso de no realizarse de la manera más adecuada. Del mismo modo, desde la perspectiva de la socialización organizacional, parece necesaria la consideración de un nuevo resultado de este proceso de aprendizaje continuo, que es como hemos planteado el proceso de socialización en este nuevo contexto laboral en el que el objetivo principal es "compartir conocimiento".

Manual de inducción del empleado de una organización a) b) c) d)

Mensaje de bienvenida Historia de la organización Negocio de la organización Información como  Horario de descanso  Ausencia de trabajo  Días de pago

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 Utilización de teléfono  Supervisión a) Información de sus beneficios  Vacaciones y descansos semanal  Seguro de vida  Asistencia medi-hospitalaria  Estacionamiento y trasporte  Programa de entretenimiento b) Beneficios sociales  Sindicato  Restaurante y cafetería  Periodos de descanso  Registros y controles  Prevención de accidentes  Uso de internet  Sitio de trabajo  Días festivos  Plan de sugerencia

Diseños y analices de puestos La función de personal surge a finales del siglo XIX como consecuencia de las desigualdades sociales generadas por la Revolución Industrial y por la situación de pobreza en la que se encontraban inmersos la mayoría de los trabajadores.

Este contexto surgió en Inglaterra en el primer antecesor del departamento de personal, los denominados “Departamentos de bienestar”, en EEUU fue la “Oficina de personal”.

Hall sitúa el origen del primer departamento de Admón. de personal en las empresas en el año 1912.

A principios del siglo XX las empresas aumentaron su dimensión, sus estructuras se volvieron más complejas, los responsables de personal asumieron funciones de carácter burocrático relativas a la selección, formación, política retributiva y relaciones con los empleados.

Admón. Científica La escuela de la Admón. Científica del trabajo (Taylor, Fayol) es considerada, en algunos casos, como el origen de la Dirección de RRHH. Sin embargo, como veremos es el Enfoque de las Relaciones Humanas el que más se acerca a la materia de RRHH.

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La preocupación básica era incrementar la productividad de la empresa mediante aumento de la eficiencia de los operarios, lo que justifica su preocupación por especialización y división del trabajo. Bajo esta forma de organización, predomina atención en el trabajo, en los movimientos necesarios y en el tiempo estimado para ejecución de una tarea.

el la la la

Este enfoque parte de la consideración del trabajador como un “hombre económico” cuyas actuaciones y rendimiento se ven condicionados por las recompensas salariales, económicas y monetarias.

La selección de personal dentro de la Admón. Científica del trabajo ocupa un papel fundamental en cuyo proceso ha de predominar un análisis de las cualidades morales, intelectuales y técnicas de los trabajadores, con la finalidad de asignarlos a los trabajos que mejor preparados estén.

Uno de los principales problemas era la excesiva especialización del trabajo que hacía que las tareas consistiesen en la continua repetición de un movimiento corto. Esto se traducía en niveles bajos de motivación por parte de trabajadores, absentismo, monotonía y fatiga.

Comportamiento del trabajador: Ley del mínimo esfuerzo.

Incapacidad de los trabajadores para pensar y reflexionar.

El trabajador no desea Considera que el único factor motivación son las recompensas monetarias (Homo Económico).

Principios:

Análisis de tiempos y movimientos.

División y especialización del trabajo.

Separación de tareas.

A este problema se añade el nacimiento de los sindicatos en los años 30, y una reglamentación, desde la que se promovía la mejora de las condiciones laborales:

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No hay una preocupación exclusivamente salarial.

No es holgazanería.

El hombre no es un simple medio de producción.

División simplista entre trabajo físico y mental.

Excesiva e inhumana división del trabajo.

Enfoque de las Relaciones Humanas Tiene su origen en la investigación realizada por el sociólogo industrial Elton Mayo (1945) en la Western Electric Company. La Teoría de la organización sufre un cambio de rumbo, al centrar su atención en el estudio de las personas, con lo que se relegan a un segundo plano los aspectos de estudio de la Escuela Clásica.

Con la escuela de las Relaciones Humanas surge una nueva concepción del hombre, que evoluciona desde su consideración como “Hombre máquina” y “Hombre económico”, cuya única motivación es la económica, a una consideración como “Hombre social” integrado en un grupo informal y con motivaciones complejas.

La escuela de las Relaciones Humanas es el punto de partida de una serie de teorías, McGregor y Maslow escribieron sobre la superación personal de los individuos y afirmaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas al instante.

Herzberg y Argyris destacan el aspecto humano de los trabajadores, dando lugar al movimiento de las relaciones humanas y reconociendo que la efectividad de los trabajadores no depende exclusivamente de la forma en la que son controlados, haciéndose necesarias nuevas formas de gestión de personal.

McGregor afirmaba que cada decisión empresarial tiene consecuencias en cuanto al comportamiento humano. El éxito de un manager depende de la habilidad para predecir y controlar el comportamiento humano.

Maslow se especializó en el estudio de la jerarquía de las necesidades, según la cual la motivación de las personas depende del tipo de necesidad.

Herzberg distinguió entre fuentes de satisfacción y de insatisfacción que denominó factores motivadores, relacionados con el puesto y factores de higiene relacionados con el contexto en el que se desarrolla la actividad, respectivamente.

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A los estudios de las relaciones humanas se les ha criticado por considerar dichas relaciones dentro de un sistema cerrado sin tener en cuenta las fuerzas económicas, la política y otras fuerzas del medio. Otro fallo fue haber considerado de manera inadecuada el rol de los sindicatos en la sociedad industrial, Mayo los consideraba innecesarios si la Admón. funcionaba de manera efectiva, estaba de acuerdo con el sistema autoritario y se inclinaba por el mantenimiento de la estructura jerárquica, escasa evidencia empírica.

Otras Aportaciones -Enfoque Cooperativo: Fuente de inspiración de Barnard, que sentó la idea de que las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperación entre las personas. El deseo de cooperar depende de la consecución de objetivos organizacionales y personales, cada persona necesita alcanzar simultáneamente los objetivos organizacionales para mantenerse o crecer en la organización y sus objetivos personales para obtener satisfacciones. La función del ejecutivo será entonces crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos.

-Enfoque Burocrático: Fue desarrollado por Weber (1969) al proponerse una concepción ideal de cómo debería estructurarse una organización. Es la forma de organización más eficiente porque se basa en la racionalidad.

Existencia de un sistema de reglas.

Aplicación del principio de Jerarquía.

Especialización del trabajo.

Relaciones impersonales.

El modelo burocrático no resultó tan eficiente produciéndose una serie de consecuencias imprevistas como la falta de motivación de los empleados, la pérdida de transparencia en las decisiones, la rigidez en las decisiones, la falta de coordinación, etc.

3 Factores explicativos de la aparición de la dirección de Recursos Humanos.

La adopción de las propuestas de la Dirección de Recursos Humanos se realizó primero en los EEUU y posteriormente en el Reino Unido, para luego generalizar su utilización en el resto de países industrializados.

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El origen de la Dirección de RRHH en Europa se ha asociado a la intensificación de la competencia nacional como consecuencia de la reducción paulatina de las barreras comerciales y en el proceso de privatización producido en el sector público.

Principales rasgos:

La función de personal, existe un solo departamento.

Sus funciones derivaban de la dirección general como acciones de tipo creativo.

Intentan asegurar que la persona estuviera en el lugar y tiempo.

Los trabajadores son un factor productivo más, solo importa el coste que ocasionan al empresario.

Los resultados económicos.

Otros aspectos tales como:

Desaparición de determinados mercados.

Compromiso de los gobiernos con los temas laborales Búsqueda de ventaja competitiva Revolución tecnológica Modificación de la estructura de la fuerza laboral Características:

La competitividad empresarial depende de los trabajadores.

La dirección de RRHH tiene un carácter centralizado.

Los trabajadores deben considerarse una inversión.

La dirección de RRHH se integra a la dirección general y los objetivos de los RRHH deben estar coordinados con los de la organización.

Funciones: descubrir las capacidades de los RRHH y desarrollar una cultura fuerte.

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Objetivos de la dirección de RRHH La dirección de RRHH tiene como finalidad principal asegurar el éxito de la empresa a través de las personas. Este modelo se ocupa de la relación empresa/trabajador y de la alineación de los intereses de los diferente grupos de la organización con los objetivos de la empresa.

Partiendo del anterior modelo Guest afirma que mediante la aplicación de las políticas de RRHH se consiguen una serie de objetivos relacionados con los mismos: Integración estratégica, donde incluye 4 elementos principales: Integración de los RRHH en los planes estratégicos.

Necesidad de que las políticas de personal sean coherentes entre sí.

Reconocimiento por parte de los directivos de la línea de la importancia de los RRHH. Conseguir la integración de los empleados en el negocio.

Compromiso de los empleados, que se traduce en niveles superiores de satisfacción, productividad y adaptabilidad.

La flexibilidad para implantar planes estratégicos.

La calidad, tanto en el departamento de RRHH, como en las actividades realizadas por la empresa.

Armstrong según el cual los sistemas de recursos humanos pueden ser fuente de capacidades organizativas que permitan a la empresa descubrir y aprovechar nuevas oportunidades, enumera una serie de objetivos propios de la Dirección de RRHH: Conseguir trabajadores cualificados, comprometidos con la organización y que se sientan motivados.

Desarrollar las capacidades de los individuos.

Favorecer el trabajo en equipo y la cooperación Gestiona una fuerza laboral diversa Principios éticos.

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Integrar las políticas de RRHH con los planes de la empresa.

Desarrolla políticas de RRHH coherentes entre sí.

Actividades principales de la dirección de RRHH Actividades que destacan: Planificación de RRHH: definida como el proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse que hay disponibles el nº y tipo de personas apropiados, en el momento oportuno y en el lugar adecuado.

Análisis de puestos de trabajo, es el proceso que consiste en recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a los distintos puestos de trabajo.

Proceso de Contratación: consiste en atraer candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante. Comprende las actividades de reclutamiento, selección y socialización.

Formación: puede ser considerada como un esfuerzo sistemático y planificado para modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actitudes a través de la experiencia.

Gestión de retribuciones: son las recompensas cuantificables que recibe un empleado.

LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH CONCEPTO, NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN DE LOS RRHH En términos generales, la planificación de los RRHH se puede entender como un proceso de supone prever las necesidades de RRHH de la organización en un horizonte temporal determinado y fijar los pasos indispensables para cubrir las mismas.

Los objetivos son: Reducir costes ayudando a la dirección de la empresa a detectar carencias o exceso de RRHH. Proporcionar una base más sólida para planificar el desarrollo de la carrera del empleado.

Coordinar los programas de formación y la promoción del personal.

Mejorar el procedimiento general de planificación empresarial.

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Aumentar la conciencia de la importancia de una gestión competente de los RRHH en todos los niveles de la organización.

Aunque es evidente que el cumplimiento de todos estos objetivos y fines a través de la planificación de RRHH reviste una importancia fundamental para la empresa, no ha sido hasta hace pocos años cuando los directivos han percibido una necesidad de darle a este proceso un peso notable en el área de la dirección de los RRHH, las razones han sido: Introducción de nuevas tecnologías en la empresa, sobre todo sistemas informáticos.

Cambio notable en la composición cuantitativa y cualitativa del mercado de trabajo.

Los cambios que acontecen en la actual sociedad del conocimiento hacen que aumente la probabilidad de obsolescencia de directivos y mandos intermedios.

La gran inversión que la empresa realiza en sus RRHH a través de su contratación, formación, asignación de trabajos.

La planificación de RRHH influye sobre prácticamente la totalidad de las actividades del ámbito de la gestión de RRHH. Abarca la planificación de: Planificación de las necesidades de personal: Se basa en la fijación de las características de la plantilla futura, todo ello en función del plan estratégico de la organización para un período determinado. Se debe realizar un análisis de las disponibilidades de personal a partir de la revisión de las fuentes internas (empleados actuales) como externas (el mercado no laboral).

Planificación de los procesos de reclutamiento y selección para cubrir las necesidades de personal.

Planificación de la formación a fin de completar las carencias.

Planificación de la promoción y desarrollo de las carreras profesionales en la empresa. Ello ayudará a retener a los empelados valiosos, reducción de la rotación de los empleados y el absentismo laboral.

Planificación de los gastos de personal: Comprende 3 tipos de periodos, cada uno de ellos con implicaciones de diferente tipo: El largo plazo, que normalmente abarca de 3 a 5 años, requiere de una previsión de carácter muy general.

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El medio plazo: normalmente abarca de 1 a 3 años, y que permite profundizar, sobre todo, en las necesidades cualitativas de la plantilla.

El corto plazo, que abarca un periodo de tiempo de aproximadamente 1 año y que se centra en previsiones de carácter cualitativo, tales como el nivel técnico y una plantilla con un perfil concreto, y objetivos a cumplir de forma casi inmediata.

Naturalmente, los planes y programas que se desarrollan para estos 3 periodos deben estar coordinados entre sí. En función del cumplimiento (o no) los planes a medio plazo, y en función del cumplimiento de estos (o no) será necesario rectificar (o no) los planes a largo plazo.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH El proceso de planificación de RRHH atiende a un conjunto de etapas en las que se trata, siempre a partir de los planes (estrategias) organizativos, de determinar las necesidades y disponibilidades de personal para un horizonte temporal determinado y alcanzar un ajuste entre ambos aspectos a través del diseño de políticas específicas de RRHH. Las etapas que deben cubrir el proceso de planificación son: Recabar y analizar datos: que permitan hacer previsiones sobre la oferta y la demanda de RRHH. Implica como paso previo, la obtención de información acerca de las estrategias (objetivos, políticas, planes) de la organización, para determinar su incidencia sobre los RRHH. El primer paso consiste en el análisis de los RRHH a partir de la elaboración de un inventario de la fuerza laboral actual y de los puestos de trabajo existentes en la organización.

A continuación se debe realizar una previsión de la demanda, esta se puede determinar a partir de técnicas de diferente nivel de complejidad, bien de tipo cualitativo, bien cuantitativo.

Las técnicas cualitativas se basan fundamentalmente en opiniones de expertos, estos son: Estimaciones de la alta dirección, el enfoque que toma es descendente.

Método Delphi: consiste en que en una reunión, varios expertos presentan por turnos, un informe de previsión y sus supuestos de partidas. Un intermediario para los informes al resto de expertos que revisan sus propias previsiones.

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Las técnicas cuantitativas de previsión se basan en métodos estadísticos: Modelo del ciclo vegetativo: Se basa en la consideración de factores de evolución vegetativa tales como despidos, reincorporaciones, jubilaciones.

Análisis de series temporales: consiste en la utilización de datos sobre los niveles de contratación del pasado para la estimación de las necesidades de personal actuales. Las series temporales de los datos a utilizar deber ser homogéneas, deben referirse a los mismos conceptos, así como al mismo periodo de tiempo.

Simulación: Es una técnica que intenta experimentar una situación real a través de un modelo matemático que la representa, con el fin de predecir lo que ocurrirá en el futuro.

Permite plantear situaciones hipotéticas sin tener que asumir las consecuencias de la toma de decisiones.

Análisis de regresión lineal: Para su aplicación, se parte de que la proyección de la demanda futura se fundamenta en una relación en el pasado entre el nivel de empleo de la organización y una o varias variables tales como el nivel de ventas, nivel de producción, productividad de la plantilla. A partir de ello, si puede establecerse una relación entre la variable dependiente (plantilla) y la independiente (ventas), se pueden utilizar las previsiones de la independiente (ventas futuras) para llevar a cabo predicciones sobre la variable dependiente en el futuro.

Establecimiento de objetivos y políticas de RRHH: En cuanto al ajuste del pronóstico de necesidades y disponibilidades de los recursos humanos, las implicaciones sobre los programas de actuación se orientan en función de 3 supuestos: Necesidades de nuevos recursos humanos (o escasez de trabajadores pronosticada) D>O. Las consecuencias son: El reclutamiento se demora y es más dilatado en el tiempo.

Los criterios de selección se vuelven más flexibles y las exigencias son menores.

Los esquemas salariales tienden a modificarse debido a que se elevan las retribuciones y los beneficios sociales que se ofrecen a los nuevos candidatos.

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Las empresas tratan de retener a sus empleados actuales, lo que puede implicar, entre otros aspectos, mejoras salariales o una mayor importancia de los programas de promoción.

La competencia entre las empresas por los recursos humanos se intensifica.

Mondy y Noe señalan algunas acciones que pueden ser desarrolladas para solucionar este desajuste entre las necesidades y disponibilidades.

Reclutamiento creativo: nuevos enfoques, buscar otros perfiles de candidatos o explorar nuevos métodos (mujeres en la construcción).

Incentivos de compensación: el más obvio es el pago de primas, que puede ser un problema serie para la empresa si la situación de desajuste se mantiene en el tiempo.

Otras formas más sutiles de atraer empleados son: jornadas de trabajo más reducidas, trabajo desde casa, horarios flexibles, guarderías para los hijos.

Programas de capacitación: sirven para formar previamente a personas sin empleo para que posteriormente ocupen los puestos de una empresa.

Diferentes estándares de selección: se reducen los requisitos de reclutamiento, ampliando el abanico de candidatos para los puestos disponibles. Una empresa podría estar dispuesta a reducir el requisito de la experiencia laboral previa para contratar trabajadores inexpertos y capacitarlos para que realicen el trabajo.

Las necesidades están igualadas a las disponibilidades. En este caso, no hay consecuencias importantes en las prácticas de RRHH de la empresa.

Las necesidades de recursos son menores que las disponibilidades. Las consecuencias más importantes son: (D Las inversiones en reclutamiento se reducen, debido a que es relativamente sencillo atraer al personal adecuado.

Los criterios de selección se vuelven más exigentes y rigurosos.

Los esquemas salariales ofrecidos a los candidatos tienden a ser más reducidos que para el caso de exceso de demanda.

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Se intensifica la competencia entre los candidatos, manifestándose sobre todo en la propuesta de salarios (a la baja).

Cuando el pronóstico de necesidades es menor que las disponibilidades, tiene un exceso de empleados pronosticado. Las medidas que se proponen para corregir este desajuste son: Contratación restringida: esta política consiste en no reemplazar a los trabajadores que salen de la organización, contratando nuevos empleados únicamente cuando su falta afectase al desempeño organizativo.

Reducción de horas: normalmente se aplica a los empleados que trabajan por horas.

Jubilación anticipada: ciertos trabajadores estarán dispuestos a jubilarse anticipadamente si las condiciones son atractivas.

Despidos: en ocasiones la única opción posible para reducir la plantilla ante una situación insostenible.

Control y evaluación de la planificación de los RRHH: Esta última fase consiste en la revisión a intervalos fijos, de los planes y programas de RRHH. Se trata de recoger datos y evaluarlos con el fin de detectar posibles desviaciones entre lo que se planificó y el resultado de la implantación. Estas evaluaciones son importantes en la medida que contribuyen a determinar la efectividad de la planificación de los RRHH. Si se producen desviaciones, estas se deben analizar intentando conocer las causas que las originaron y proponer soluciones, que pueden ir de un simple ajuste a un cambio total de los planes o de los objetivos.

ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO INTRODUCCIÓN El análisis de puestos es una herramienta básica para la dirección de los RRHH en la empresa, a partir del cual se desarrollan el conjunto de actividades de esta área.

En el actual entorno laboral de constantes cambios es indispensable un sistema sólido de análisis de puestos, ya que constantemente se crean trabajos y los puestos más antiguos son rediseñados o eliminados.

EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO El análisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la organización científica del trabajo (división y especialización). Para

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esta escuela de pensamiento organizativo, el principal objetivo que persigue la empresa es la maximización del Bº a través de una especialización extrema del trabajo.

El análisis de puestos de trabajo es el proceso que consiste en recopilar y organizar sistemáticamente información relativa a los distintos puestos de trabajo, así el análisis de puestos de trabajo identifica las tareas, cometidos y responsabilidades de un puesto de trabajo en particular.

Podemos resumir diciendo que el análisis de puestos consiste en recopilar información sobre el puesto y establecer sus requisitos fundamentales y las habilidades para desarrollarlo de forma óptima, dando respuesta a: ¿Qué tareas mentales y físicas desempeña el trabajador?

¿Cuándo se realizará el trabajo? ¿Dónde se llevará a cabo el trabajo? ¿Cómo realiza el empleado su trabajo? ¿Por qué se realiza el trabajo? ¿Qué competencias son necesarias para desempeñar el trabajo?

El análisis de puestos puede ser considerado como la base de la gestión de los RRHH, ya que a partir del mismo y en función de los resultados obtenidos, se pueden planificar el resto de variables. Por ejemplo, antes de formar a un trabajador, se deben conocer los requerimientos del puesto que va a ocupar.

La información obtenida en el análisis de puestos puede ser aplicada a las siguientes actividades de RRHH: Creación de un nuevo puesto de trabajo: Cuando la empresa decide crear un nuevo puesto de trabajo debe definir cuales van a ser las funciones a realizar y las responsabilidades para ese puesto. A partir del análisis de puestos se puede detectar la necesidad de crear un nuevo puesto de trabajo.

Rediseño de puestos de trabajo: es importante debido a los cambios continuos que se dan en la tecnología, los métodos, etc.

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Reclutamiento y selección: el análisis de puestos proporciona información sobre los requerimientos del puesto y las competencias necesarias para desempeñarlo. Puestos altos reclutamiento externo, puestos bajos reclutamiento interno.

Socialización: es necesario conocer las características del puesto para conseguir la integración del trabajador.

Formación y desarrollo: el análisis de puestos identifica las necesidades de capacitación de cada puesto. La empresa debe dar la formación necesaria al trabajador para que éste pueda desempeñar las tareas especificadas.

Gestión y planificación de la carrera profesional: La descripción del puesto proporciona un estándar para la evaluación y comparación de talentos.

Retribuciones y prestaciones: Cuanto más significativos sean los deberes y responsabilidades y mayores sean los requisitos de conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para desempeñar el trabajo, mayor será el valor de ese puesto para la empresa.

Seguridad a los empleados: peligrosidad de las tareas.

El análisis de puestos es importante porque proporciona la basa para el establecimiento o evaluación de aspectos generales de la organización tales como: La estructura organizativa: distribuye el conjunto de tareas en unidades, divisiones, departamentos, secciones, etc.

Grado de autoridad: autoridad para la toma de decisiones.

La descripción del puesto define el trabajo en contenido y alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto de trabajo, las condiciones, las responsabilidades, etc.

La especificación de puestos: incluye los conocimientos, habilidades y aptitudes para realizar correctamente las tareas que requiere el puesto.

TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS Hay 4 etapas en el análisis de puestos: Examen de la organización Elección de puestos de trabajo a analizar.

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Recopilación de información sobre el puesto Tipo de información: Datos de tarea, datos del comportamiento, datos de capacidades

Métodos: Tradicionales

Estructurados La descripción y la especificación del puesto de trabajo.

Para recopilar la información se puede utilizar diferentes métodos. Estos métodos pueden clasificarse como: Tradicionales: Entrevistas: El analista de RRHH muestra un nº de trabajadores afectados y recaba información mediante una entrevista estructurada que incluye una serie de preguntas relativas al trabajo.

Observación directa: consiste en registrar las características del trabajo a partir de la observación directa del mismo. Se utiliza para trabajos rutinarios.

Diarios: Los trabajadores registran sus actividades cotidianas en un diario, donde también anotan el tiempo que dedican a cada tarea.

Cuestionario: El trabajador cumplimenta una serie de preguntas estructuradas sobre las características del trabajo relativas en conocimientos, capacidades y habilidades, obligaciones y responsabilidades. Su principal ventaja es que son económicos y de uso rápido.

Combinación de métodos: utilización de una combinación de los anteriores.

Estructurados: Análisis del inventario de tareas: Se utiliza para definir los conocimientos, cualidades y habilidades necesarias para realizar correctamente un trabajo, para lo cual se llevan a cabo 3 etapas: 1º entrevista, 2º encuestas, 3º generación de una tarea mediante la matriz CCH.

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Entrevista: consiste en desarrollar listados de tareas que forman parte del trabajo.

Encuesta: Se distribuye y se pide a los encuestados que clasifiquen cada tarea en función de su importancia, frecuencia, etc.

Tareas a través de la matriz CCH: la cual se utiliza para calificar en qué medida son importantes los diferentes conocimientos, cualidades y habilidades para realizar con éxito cada tarea.

Cuestionario para el análisis del puesto: Determina el grado en el que cada uno de los distintos elementos del trabajo están implicados a la hora de realizar una determinada tarea.

Análisis funcional del trabajo: Recopila información sobre lo que hace el trabajador, métodos y técnicas que utiliza el empleado para desarrollar su trabajo, maquinas, herramientas que utiliza, los materiales, proyectos o servicios obtenidos por el empleado al desarrollar el trabajo.

LA DESCRIPCIÓN Y LA ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO La descripción del puesto de trabajo es un documento escrito que identifica, define y describe un trabajo mediante el establecimiento de las tareas, deberes y responsabilidades.

Los elementos que contiene una descripción del trabajo son: Identificación del puesto: incluye el título del puesto, el departamento, quien ha escrito la descripción del cargo y las fechas del análisis del trabajo.

Resumen del trabajo: resume las obligaciones, responsabilidades y el lugar que ocupa en la estructura de la organización.

Obligaciones y responsabilidades del cargo: explican que es lo que hay que hacer en el trabajo y cómo y porqué se hace Especificaciones del puesto: contiene las especificaciones mínimas aceptables que un empleado debe poseer para desempeñar un trabajo en particular. Son factores como requisitos educativos, experiencia, rasgos de personalidad y habilidades físicas.

Con carácter general, existen 2 tipos de descripciones del trabajo, específicas y genéricas: Descripción específica del puesto de trabajo: que es un resumen detallado de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo. Se ajusta mejor a estructuras de tipo

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burocrático, con fronteras bien definidas entre áreas funcionales y distintos niveles de dirección (jerarquía).

Descripción general del puesto de trabajo: Se asocian a estrategias que destacan aspectos como la innovación y la flexibilidad a través de una planificación amplia del trabajo. Se adecua mejor a una estructura orgánica o plana sin fronteras en la que se busca un mayor nivel de interacción entre trabajadores, los límites entre funciones y niveles de dirección son bastantes difusos.

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Proceso mediante el cual se establecen con precisión las tareas que se deben llevar a cabo en un determinado puesto.

Proceso de estructuración del trabajo y de asignación de las actividades de trabajo específicas de un individuo o grupo de individuos para conseguir determinados objetivos de la organización.

Características a considerar para el diseño de puestos:

Especialización del trabajo: para aumentar la eficacia. Se deben dividir los puestos en tareas específicas simples y repetitivas. Sin embargo, la tendencia es a favorecer la concepción global del producto por parte del trabajador. Ámbito del puesto de trabajo: nº y variedad de tareas que se realizan en cada puesto.

Suele ser reducido a los niveles más bajos de la organización.

Profundidad del puesto de trabajo: Grado de libertad que tiene el empleado para realizar las actividades de su puesto. Los puestos operativos tienen escasa profundidad. Puestos correspondientes a niveles directivos asumen mayores responsabilidades (mayor profundidad).

Entre los mecanismos del diseño de puestos destacamos: Rotación de puestos: Es el cambio de los empleados de un puesto a otro, evitando la interrupción del flujo de trabajo. Así el personal está en contacto con mayor nº de tareas. (especialización).

Ampliación: Aumenta el nº de tareas a desarrollar en un puesto, es decir, se extiende el ámbito del puesto. (ámbito)

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Enriquecimiento: Intenta incrementar la motivación del trabajador, se concede a los trabajadores un mayor control de las actividades realizadas. Supone una ampliación del puesto y el aumento de su profundidad.

Características del trabajo que pueden motivar a los trabajadores dentro del enriquecimiento del puesto: Variedad de habilidades: conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren para desarrollar las distintas tareas de un puesto.

Identidad de la tarea: Realización de todas las tareas de un trabajo completo, por lo que el resultado es más visible.

Significación del trabajo: Impacto e influencia del trabajo Autonomía: grado de libertad, independencia y competencia que tiene un empleado en la programación y desempeño de sus puestos.

Retroalimentación: información clara sobre los resultados y el rendimiento de trabajo La flexibilidad es el diseño del puesto de trabajo: Los diseños de puestos tienen que proporcionar flexibilidad para la necesaria adaptación a los cambios del entorno (opciones):

Adaptación de contratos de trabajo (tiempo parcial) Flexibilidad de horarios: Elección por parte de los trabajadores de los horarios de comienzo y finalización de tareas.

Variaciones de la distribución de las jornadas de trabajo diarias Teletrabajo.

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Modelo de diseño de cargo El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia.

Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la administración y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un cargo y la utilización de incentivos salariales establecidos. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

La supe especialización del trabajador y la exagerada simplificación de las tareas tenían las siguientes ventajas: a.- Admisión de empleados con calificaciones mínimas y salarios menores. b.Reducción de los costos de entrenamiento. c.- Normalización de las actividades y facilidad de supervisión y control. d.Aplicación del principio de la línea de montaje.

Presenta las siguientes desventajas: a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del significado del trabajo. b.- Los cambios sociales y económicos indican que la supersimplificación de cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya existen.

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En realidad, la administración científica tendía a proyectar lo siguiente: - Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea.

- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.

- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.

- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación, etc.

No reduzcan la eficiencia.

- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas.

2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clásico. La diferencia está en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. Permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.

3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los empleados logran su satisfacción al ejercer la capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.

De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas: - Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafío.

- Autonomía: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qué procedimientos va a seguir.

- Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado efectúe un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus esfuerzos.

- Retroalimentación: se refiere a la información que recibe el empleado cuando está trabajando. Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas

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El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo Varios autores se han preocupado por verificar qué tipos de condiciones deben existir para que un trabajador halle satisfacción intrínseca en el cumplimiento de su tarea.

Tres condiciones son básicas: - Es importante que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas.

- El trabajo que se realiza debe tener bastante significación para el individuo.

- El individuo va descubriendo su propio desempeño a medida que ejecuta el trabajo. Estas tres condiciones están estrechamente relacionadas con las cuatro dimensiones profundas del modelo de recursos humanos para el diseño de cargos.

Evaluación de desempeño Humano

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La evaluación del desempeño humano . Es el control y valoración sistemática por el jefe superior de la labor que ejecutan los subordinados, que permite medir la eficiencia y eficacia en el desempeño del cargo.

Contenido 1 Orígenes 2 Proceso de evaluación 3 Objetivo de la evaluación del desempeño 4 Beneficios de la evaluación del desempeño 4.1 Beneficios para el empleado 4.2 Beneficios para el jefe 4.3 Beneficios para la organización 5 Bibliografía.

6 Fuente Orígenes Los primeros sistemas de evaluación de los trabajadores implantados con participación estatal se producen a finales del siglo XIX en los países capitalistas más desarrollados que alcanzaban su etapa imperialista-monopolista de desarrollo, entre ellos Inglaterra y Francia en Europa y EE UU en América. Los grandes monopolios y empresas utilizaban también a principios del pasado siglo XX sistemas de evaluación que incluían prioritariamente a sus ejecutivos en países como EE UU e Inglaterra.

Es a partir de la Segunda Guerra Mundial que los sistemas formales de evaluación tuvieron un desarrollo realmente efectivo.

Proceso de evaluación El proceso o procedimiento para evaluar el personal se le denomina de manera frecuente y general evaluación del desempeño, la cual se realiza a partir de programas de evaluación previamente elaborados y aprobados, además de una cantidad importante de informaciones que se gestionan sobre los empleados o trabajadores y su desempeño en el cargo, durante el período que se pretenda evaluar.

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La evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona.

La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los trabajadores son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa, que bien empleada debe propiciar un caudal de información amplio a la organización sobre la actuación y estado de sus RR HH en una etapa o período determinado y ayuda en la determinación y en el desarrollo de una política adecuada a las necesidades de la empresa o entidad y a la toma de decisiones.

La evaluación del desempeño y la responsabilidad en su ejecución. De acuerdo a la política de recursos humanos de cada entidad, la responsabilidad en la ejecución de la verificación, medición y seguimiento del desempeño humano será asumida por diferentes órganos dentro de ella. Por lo general, el área de recursos humanos es la más implicada, la cual se auxilia de comisiones de evaluación y donde participan evaluadores de diversas áreas de la empresa o entidad de que s e trate. Sin embargo, quien debe evaluar el personales su propio jefe, por ser quien mejor que nadie tiene condiciones de hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada subordinado, señalando cuáles son sus puntos fuertes o cuáles sus puntos débiles.

Pero resulta que muchas veces los jefes no cuentan con el conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal, lo que se convierte en función del staff del órgano de RR HH, que es el que proyecta, monta, hace el seguimiento y controla el sistema, mientras que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de competencia.

Objetivo de la evaluación del desempeño El objetivo básico, primario, es mejorar los resultados de los RR HH de la organización. Por tal motivo, la evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo sino un instrumento, un medio, una herramienta para alcanzar ese fin.

Desde el punto de vista administrativo, la evaluación del desempeño puede tener, entre otros los siguientes usos administrativos:

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Estado de la vinculación del individuo al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivo salarial por el buen desempeño.

Mejoramiento de las relaciones humanos entre el superior y los subordinados.

Autoperfeccionamiento del empleado.

Informaciones básicas para la investigación de los RR HH. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.

Estímulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la organización.

Beneficios de la evaluación del desempeño Se considera que un programa de evaluación del desempeño normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo, siendo los principales beneficiarios el empleado, el jefe y la organización.

Beneficios para el empleado Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la organización más valoriza en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño, sus puntos débiles y fuertes según dicho jefe.

Conoce cuáles serán las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (entrenamientos, cursos, etc.) y las que él como subordinado deberá tomar por iniciativa propia (auto superación, más dedicación al trabajo, más preocupación, etc.).

Beneficios para el jefe Evaluar mejor el desempeño y comportamiento de sus subordinados en un período determinado.

Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de desempeño y comportamiento de sus subordinados.

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Comunicarse directamente con sus subordinados para explicarles el proceso de evaluación del desempeño seguido como un sistema objetivo y la forma en que se desenvuelve el desempeño del evaluado hasta el momento de la evaluación.

Beneficios para la organización Tiene condiciones de evaluar su potencial humano a mediano, corto y largo plazo y conocer la contribución de cada trabajador.

Identificar los trabajadores que necesitan capacitación o entrenamiento, ver cómo marcha la actividad de las diferentes áreas, seleccionar a los empleados que deben ser promovidos y estimulados por sus resultados.

Le permite dinamizar su política de RR HH, ofreciendo oportunidades a los empleados (promociones, desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

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¿Qué medir? En el desempeño humano La preocupación inicial de las empresas esta orienta hacia la medición, evaluar y control de tres aspectos principales.

1. Resultados: los resultados concretos y finales de que se pretende alcanzar dentro de un periodo determinado 2. Desempeño: comportamientos o medios instrumentales que se pretende poner en práctica.

3. Factores críticos de éxito: aspectos fundamentales para que la organización sea exitosa en sus resultados y en su desempeño

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¿Quién debe evaluar el desempeño?

AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: Lo ideal es que cada persona evalúe su propio desempeño.

En organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo.

Cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las expectativas.

EL GERENTE: Responsable por el desempeño, de su constante evaluación y de la comunicación de resultados de sus subordinados con ayuda de RRHH, quienes establecen los parámetros de evaluación.

EL INDIVIDUO Y EL GERENTE: El gerente funciona como el elemento que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño en función de la retroalimentación que le proporciona el gerente, quien proporcional al colaborador todos los recursos necesarios (orientación, entrenamiento, asesoría, información, equipo, metas y objetivos por alcanzar) y obtiene resultados, mientras que el colaborador recibe recursos del gerente y proporciona el desempeño y los resultados.

EL EQUIPO DE TRABAJO: El propio equipo evalúa su desempeño como un todo, ya que es responsable de la evaluación de cada participante, y define metas y objetivos.

LA EVALUACIÓN DE 360°: Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su desempeño. La evaluación es más rica porque produce información distinta y sirve para asegurar la adaptación y acoplamiento.

No es fácil para el individuo estar sobre una pasarela recibiendo un verdadero tiroteo de opiniones. Lo recomendable, es que tenga mente abierta y acepte el sistema.

LA EVALUACIÓN HACIA ARRIBA: El equipo evalúa a su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y recursos para que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la eficacia de éste y ayudar a mejorar sus resultados.

Y permite sostener negociaciones con el gerente para exigir nuevos enfoques de liderazgo, motivación y comunicación, que dará lugar a relaciones laborales más libres y eficaces.

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LA COMISIÓN DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: Evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desempeño de los colaboradores.

Es habitual que la comisión esté compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la organización y por miembros permanentes (presidente de la empresa, ejecutivo mayor de Recursos Humanos y especialista en evaluación de desempeño) y por miembros transitorios (gerente de cada colaborador).

Esta forma recibe muchas críticas por su claro aspecto centralizador y por su ánimo de juzgar el pasado.

EL ÓRGANO DE RECURSOS HUMANOS: Según Alicia Alles, Martha , en muchas organizaciones, tanto en Recursos Humanos como las otras áreas “piensan” que las evaluaciones de desempeño son herramientas que pueden “dar poder”, ya que permiten tomar decisiones sobre el futuro de las personas. Esto es, desde ya, un grave error.

Hoy es muy común en organizaciones conservadoras, pero en abandono por su carácter centralizador, monopolizador y burocrático. Con ella el órgano asume toda la responsabilidad de evaluación y tiene la desventaja de trabajar con promedios y medias, y no con el desempeño individual y singular de cada persona.

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El Control del desempeño La planeación y el control son tratados cada vez más como un sistema interrelacionado, sin planes el control no es efectivo. Se han desarrollado dispositivos de control para medir el desempeño General de la empresa.1.-Control General permite la medición del esfuerzo total de un gerente día integrada.2.-La descentralización de la autoridad: crea unidades semiindependientes y éstas deben estar sujetas a control General para evitar el cauce de independencia completa  

Informe de responsabilidad básica: son las actividades que el empleado debe realizar Estándares de desempeño para cada una de las responsabilidades definidas: se refiere a descripción de los resultados u objetivos que debe alcanzar

Las organizaciones establecen estándares o criterios para monitorear y evaluar el desempeño. Algunas fijan como medida de calidad un número máximo de rechazos. Si desean medir la puntualidad alguna toma como medida el número de veces que se cumplen de entrega. Una medida del desempeño puede ser: llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las fechas previstas

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BiografĂ­a https://es.scribd.com/doc/50249895/CONTROL-DE-DESEMPENO-GENERAL http://www.administracionmoderna.com/2013/09/quien-debe-evaluar-eldesempeno-laboral.htm http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/03/11/evaluacion-del-desempeno-laboral/ http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/modelos-de-diseo-de-cargos.html http://www.monografias.com/trabajos7/andi/andi.shtml https://sites.google.com/site/groupccygv/wiki-del-proyecto/1-las-organizacionescomo-generadoras-de-conocimiento-1/2-3-socializacion-organizacional http://www.academia.edu/16334226/Culturas_conservadoras_y_culturas_adaptabl es http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/culturaorganizacional.htm http://noticias.universia.net.co/movilidadacademica/noticia/2007/06/08/250411/entrevista-preliminar.html http://www.emplea.universia.es/informacion/seleccion/indicedecontenidos_seleccio n/ http://www.losrecursoshumanos.com/tecnicas-de-seleccion-de-personal/ https://www.santanderpyme.com.mx/detalle-noticia/las-bases-de-una-seleccionde-personal-idonea--.html http://definicion.de/outsourcing/ https://www.gestion.org/recursos-humanos/seleccion-personal/43670/10-ventajasy-desventajas-del-reclutamiento-interno-en-las-empresas/ https://es.wikipedia.org/wiki/Mercado_de_trabajo http://blog.talentclue.com/fuentes-reclutamiento-externo http://tareasuniversitarias.com/la-requisicion-de-personal-la-solicitud-de-empleo-yel-curriculum-vitae.html