MEDELLÍN, noviembre 3 de 2010 / N° 292
Es común que las instituciones busquen implementar modelos de trabajo basados en procesos, por sus beneficios en términos de la integralidad en la gestión, enfoque hacia las necesidades de sus usuarios y su efectividad organizacional. La Universidad no es ajena a esta situación y por eso llevará a cabo un proceso de Transformación Organizacional, con el cual adoptará un Sistema de Gestión Integral, orientado a propiciar mayor coordinación entre las actividades misionales y administrativas, generar altos niveles de calidad y efectividad en todos los procesos, así como optimizar el uso de los recursos. Dicho proceso dependerá del compromiso que asuman los diferentes actores institucionales frente al mismo y de la forma como serán partícipes de esta construcción colectiva para la obtención de los beneficios que el sistema propicia a directivos, docentes, servidores, estudiantes, egresados y comunidad en general. Ser conscientes de los retos que el futuro le demanda a la Institución, debe motivar a la comunidad a promover nuevas dinámicas, por medio de las cuales se impulse un mejor desempeño de los procesos académicos y una mayor proyección a la comunidad regional y nacional.
El legado del SUGI Lea página 3
Lea páginas 6 y 7
Transformación, un camino hacia la Universidad que queremos Lea páginas 4 y 5
Construcción colectiva /
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Campus Transformación Organizacional de la Universidad de Antioquia: ¡Para ser mejores! El Proceso de Transformación Organizacional de la Universidad de Antioquia es una de las iniciativas estratégicas más importantes del Plan de Desarrollo Institucional 2006 – 2016, la cual le permitirá trabajar bajo un modelo de gestión integral basado en procesos, con el fin de optimizar el logro sus actividades misionales. “Sueño con una universidad en el 2020, capaz de mostrar todas sus fortalezas en las diferentes áreas misionales, con una institución articulada e integrada al desarrollo local, regional y nacional, capaz de adaptar los lineamientos y tendencias globales en sus diferentes áreas”, docente de Bacteriología y Laboratorio Clínico. “Sueño con una estructura académico - administrativa equitativa para todas las dependencias, que permita desarrollar armónicamente procesos que conduzcan a un mejor desempeño de la institución”, docente de la Escuela Interamericana de Bibliotecología. “Pienso que la Universidad de Antioquia en el 2020 tendrá una actitud de productividad y de
servicio que apunte a una efectividad real”, profesional área administrativa. “La Universidad de Antioquia en el 2020 asumirá nuevos retos de carácter formativo; tendrá visibilidad internacional; la visitarán académicos de todo el mundo y será epicentro de desarrollo de Medellín y Antioquia. De otra parte, la vinculación de la Universidad con la sociedad será vital, y en esa instancia la extensión será el motor de transformación de doble vía y alcanzará retos nuevos con el sector social, económico y productivo”, docente de la Facultad de Educación. “Me imagino un campus universitario dotado con las mejores instalaciones, ayudas didácticas,
Desde diferentes ángulos, éstas son algunas manifestaciones de personas que hacen parte de los procesos que se dan al interior del Alma Máter, a quienes se les preguntó cómo se imaginan la Universidad en el año 2020. Todos comparten un sentimiento de admiración, respeto y lealtad hacia la misma, y es ese sentimiento, el que los lleva a visualizarla como una Universidad que trascienda en el tiempo y obedezca a su orientación estratégica: “Una Universidad investigadora, innovadora y humanista al servicio de las regiones y del país”. Para lograrlo, la Universidad de Antioquia en su Plan de Desarrollo 2006 – 2016 ha manifestado el deseo de modernizar su gestión organizacional y por ello, lleva a cabo el proceso de Transformación Organizacional, el cual contempla la adopción de un modelo de gestión efectivo, que propicie una mayor coordinación y armonía entre las actividades misionales, genere altos niveles de calidad y efectividad en todos los procesos, optimice la utilización de los recursos y articule la planeación con la inversión y el gasto.
alta tecnología y un ambiente de estudio excelente, en el que se desplieguen actividades académicas, científicas, culturales y sociales en un ambiente de respeto y pluralismo”, estudiante de ingeniería. “Pienso que cada vez la Universidad va a tener mayor interacción con el mundo a través de las tareas de emprendimiento, con el empresariado, con distintos espacios sociales con los que hoy tiene algún desarrollo o contacto, y que fortalecerá el Programa de Egresados”, egresado de la Facultad de Derecho. “Creo que los directivos dedicarán más tiempo a las estrategias de sus áreas y no tendrán tantas reuniones”, Directivo universitario.
Hoy la Universidad cuenta con procesos, pero éstos no operan de manera integrada afectando el logro de los objetivos institucionales y la eficiencia en el uso de los recursos. Por esta razón debe atravesar por diversas transformaciones: en sus formas de operar, en su estilo de gobierno, en la forma como sus miembros la visualizan, la entienden y actúan, en la forma como se proyecta a sus usuarios, fortaleciendo su misión en la docencia, la investigación y la extensión. Parte del éxito de esta trascendental tarea que lleva a cabo la Universidad con la Transformación, radica en el conocimiento que tenga la comunidad universitaria de este proceso. Sus implicaciones, la forma cómo serán partícipes de esta construcción colectiva y los beneficios que ofrecerá para directivos, docentes, servidores, estudiantes, egresados y comunidad en general. Por esto, Alma Mater dedica esta edición especial al Proceso de Transformación Organizacional, para que sus lectores tengan una aproximación de qué es y el significado de este importante proceso.
UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA • Suplemento ALMA MATER • Rector Alberto Uribe Correa • Secretario General Luquegi Gil Neira • Jefe Departamento de Información y Prensa Alberto González Mascarozf • Bloque 16 oficina 336 • Teléfonos 2195023 y 2195026 • almamater@arhuaco.udea.edu.co
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El legado del SUGI Gracias al desarrollo del proyecto Sistema Universitario de Gestión Integral –SUGI–, la Universidad de Antioquia logró el diseño de su mapa de procesos, uno de los componentes que permitirá llevar a cabo el Proceso de Transformación Organizacional. Acorde con lo estipulado en el Plan de Desarrollo 2006-2016, la Universidad de Antioquia ha impulsado diferentes iniciativas relacionadas con el mejoramiento de la gestión institucional, con el propósito de renovar y modernizar la estructura, así como el funcionamiento de la organización, para que sea más efectiva, flexible y permeable tanto a los cambios como a la aplicación de las técnicas modernas de gestión. Esa necesidad de fortalecer el sistema de gestión de la Universidad está plasmada en el diagnóstico del Plan de Desarrollo 2006 – 2016, que citó entre otros aspectos: dificultades en la articulación entre los ejes misionales de la Institución; problemas en el clima organizacional que entorpecen el trabajo interdisciplinario; estructuras rígidas y desactualizadas; y falta de eficiencia en los procesos de sistematización de información y en la consecución oportuna de la información consolidada Previo a este diagnóstico, ya se habían comenzado a gestar iniciativas que buscaban el mejoramiento de la gestión, como la implementación de sistemas de gestión de calidad en algunas dependencias, el Modelo Estándar de Control Interno MECI, el Modelo de Gestión de Competencias y el Modelo de Gestión de Riesgos, entre otros. No obstante, esas ini-
Diagnóstico del Plan de Desarrollo Institucional 2006 – 2016 – Inadecuada relación entre la estructura y la función administrativa con las necesidades específicas de las unidades académicas. – Insuficiente articulación de las funciones sustantivas –Investigación, docencia y extensión- y débiles políticas para revertir la situación. – Dificultades en el clima organizacional que limitan el trabajo inter y transdisciplinario. – Incipiente incorporación de las nuevas tecnologías de información y la comunicación –TIC- en los procesos de enseñanza-aprendizaje y de gestión. – Alguna estructuras curriculares y administrativas rígidas y desactualizadas. – Incipiente desarrollo de sistemas de gestión integral. – Falta eficiencia en los procesos de sistematización de la información y en la consecución oportuna de la información consolidada.
ciativas se desarrollaron desarticuladamente, pues no existía un modelo de gestión integral que las articulara. Fue entonces, cuando en el 2004, bajo la dirección del Rector Alberto Uribe Correa, el Consejo Superior Universitario aprobó el inicio de una fase de planeación y organización del proyecto Sistema Universitario de Gestión Integral (SUGI). Esta fase, denominada fase cero, tuvo como objetivo el diseño de un sistema de trabajo basado en procesos para el logro de los objetivos misionales y la ejecución del Plan de Desarrollo 2006- 2016, que postula a la Institución como: “Una Universidad investigadora, innovadora y humanista al servicio de la región y el país”. /
Los resultados La Institución asumió el proyecto de Sistema Universitario de Gestión Integral –SUGI- como la respuesta a los requerimientos de integración de la gestión institucional y se desarrolló en dos momentos. El primero, comprendió la identificación y la documentación de las actividades que se llevaban a cabo en las diferentes áreas de la Universidad, los cuales quedaron registrados en un sistema de diagramación denominado ARIS. El segundo momento, correspondió a la incorporación de una nueva metodología de diseño de procesos denominada Organizaciones Orientadas por Procesos Sistémicos OOPS, bajo la cual se
obtuvo como resultado el Mapa Orgánico de Procesos –MOP- aprobado por el Acuerdo Superior 354 de 2008, que ilustra un modelo de trabajo para contribuir al logro de su visión, y para dar respuesta a los desafíos del entorno. Adicionalmente, se realizaron encuestas para indagar acerca de la capacidad tecnológica que tenía la Universidad (hardware, software y servidores) y se establecieron las bases teóricas en cuanto al cambio y cultura organizacional requerida para materializar un sistema de trabajo por procesos. A finales del año 2008 y durante todo el 2009, luego de tener la información consolidada de las actividades que se desarrollaban en la Universidad y el Mapa Orgánico de Procesos, un grupo de trabajo asignado por las directivas universitarias, asoció la información con la realidad institucional y lo preparó para incorporarlo como un Proceso de Transformación. Los resultados que entregó el Sistema Universitario de Gestión Integral –SUGI- han sido muy importantes para la concepción del sistema de gestión integral, que sólo se logrará con el desarrollo y la adopción de un conjunto de componentes de gestión, operación y gobernabilidad que lleve a la Universidad a mejorar continuamente la prestación de sus servicios en términos de eficiencia y eficacia.
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Campus Transformación, un camino hacia la Universidad que queremos Con el proceso de Transformación Organizacional, la Universidad de Antioquia busca alcanzar uno de los objetivos más importantes del Plan de Desarrollo 2006 – 2016: desarrollar un modelo de gestión académico y administrativo moderno, al servicio de las actividades misionales de la institución. Muchas organizaciones han implementado estrategias que les han ayudado a optimizar sus procesos. No obstante, no todas han alcanzado los objetivos trazados porque el trabajo se ha hecho de forma desarticulada. La Universidad de Antioquia no ha sido ajena a esta realidad, ya que en ella se han emprendido iniciativas de manera desarticulada, bien por políticas institucionales o por iniciativas particulares de algunas dependencias. Hoy la Universidad de Antioquia cuenta con procesos aislados, que debe encontrar el camino para alcanzar uno de los objetivos estratégicos del Plan de Desarrollo: ser en el 2016, una Universidad
que opere con un Sistema de Gestión Integral, bajo un modelo de gestión académico y administrativo moderno, al servicio de su misión.
¿Qué es el Sistema de Gestión Integral? El Sistema de Gestión Integral es un conjunto de componentes articulados e integrados en torno a la gestión, operación y gobernabilidad de una organización, orientados a desarrollarla de forma efectiva. En el caso de la Universidad, dichos componentes deben posibilitar al interior de los procesos, el direccionamiento, la coordinación, la adopción y el control de la operación, y dar cumplimiento a los requerimientos de la sociedad y del Estado.
El modelo de Gestión hace referencia a un conjunto de componentes que indican cuales son las estrategias, las políticas, los lineamientos de coordinación y el control de las operaciones y los recursos de la institución. En el modelo de Gobernabilidad se configuran las reglas de actuación entre los diferentes actores universitarios. El Modelo de Operación, se define como la capacidad de trabajo de la Institución y la forma como ésta agrega valor a la prestación de sus servicios. Por tratarse de un sistema de gestión integral, cualquier efecto que se genere en alguno de estos tres modelos, provocará a su vez impactos entre sí.
El Mapa Orgánico de Procesos El mapa orgánico de procesos es una expresión gráfica de la estructura de los procesos que representan el quehacer de la Institución y de la interacción de los mismos (ver mapa). Este mapa contiene los elementos clave de la Institución, los flujos de información y la coordinación entre los mismos; separa los Procesos Habilitadores en tres componentes fortaleciendo el desarrollo de la capacidad de gestión organizacional, la capacidad para hacer viable la gestión financiera y la entrega de servicios logísticos; robustece el establecimiento de relaciones nacionales e internacionales de la Universidad y da paso
Mapa Orgánico de Procesos Macroprocesos operacionales (flechas horizontales): — Gestión de Relaciones — Gestión del Ciclo de Vida Académico — Cultura y Bienestar — Investigación, Desarrollo e Innovación Macroprocesos habilitadores (flechas verticales) — Gestión Logística y de infraestructura — Desarrollo Institucional — Gestión del Financiamient
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a creación de sinergias para el desarrollo de sus procesos misionales; potencia la investigación como eje de una institución innovadora; enfoca la docencia hacia el desarrollo del ciclo de vida de los estudiantes desde que se acercan a la Universidad para cualificarse en diferentes niveles de formación hasta su desempeño futuro en el ámbito profesional; desarrolla la cultura y el bienestar como base para una formación integral; posiciona el papel de la extensión universitaria en cada uno de los procesos misionales. Así mismo, el mapa de procesos propone la estructuración de un portafolio único de productos y servicios, direccionado por la investigación y desarrollado en los demás procesos de la Institución.
Gráfico: Mapa Orgánico de Procesos El mapa de procesos está compuesto por procesos de primer nivel así: macroprocesos operacionales (flechas horizontales), macroprocesos habilitadores (flechas verticales) y áreas de articulación (cuadros). Los cuatro macroprocesos operacionales, son los que constituyen la razón de ser de la Universidad, los cuales influyen en todos los sectores sociales mediante actividades de investigación, de docencia y de extensión; son denominados: Gestión de Relaciones, Gestión del Ciclo de Vida Académica; Cultura y Bienestar; e Investigación, Desarrollo e Innovación.
Primero, segundo y tercer nivel con sus denominaciones
Los macroprocesos habilitadores son los que se encargan de dar soporte y desarrollar las capacidades de los recursos que la organización requiere para gestionar su operación: Desarrollo Institucional, Gestión del Financiamiento y Gestión Logística y de Infraestructura. Cada macroproceso lo conforman procesos de segundo nivel, los cuales son denominados líneas decisionales, encargadas de concebir, evaluar los servicios entregados al usuario y responder a los lineamientos rectores de la Institución, sus objetivos e indicadores. De las Líneas Decisionales se desprenden procesos de tercer nivel, de carácter ejecutable llamados Unidades Básicas de Manejo (UBM), las cuales determinan el modelo de trabajo, al especificar la forma cómo se ejecutarán las tareas por parte de los equipos.
Grafico: primero, segundo y tercer nivel con sus denominaciones Por su parte, las nue-
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ve áreas de articulación cumplen con los siguientes roles: facilitar la incorporación de reglas que articulan las operaciones realizadas por los macroprocesos y contribuir con la definición de políticas y principios de gestión y gobernabilidad sobre los recursos de la institución. Estas áreas son: Campus, Sistema de Proveedores, Principios, Sistema de Comunicaciones, Presencia institucional, Desarrollo de la autonomía universitaria, Estructura docente, Sistema de programas y servicios, y Referente público. La comprensión del concepto de gestión integral y el análisis del modelo de procesos propuesto, permite entender que la transformación sólo se logrará con el desarrollo y la adopción de un conjunto de componentes de gestión, operación y gobierno. Existe una ruta planteada para llevar a cabo dicha transformación, la invitación de las directivas de la Universidad a la Comunidad Universitaria es
iniciar su construcción colectiva. “Las ideas, las sugerencias, la visión elaborada: todas estas incorporan los recursos, la creatividad y la cultura organizacional, y dan forma a la innovación” 1. De ahí la importancia de la participación activa y del compromiso que se requiere de la comunidad universitaria, en el proceso de transformación que emprende la institución. La construcción de los componentes mencionados podrá llevarse a cabo sólo si se les articula en un gran proceso de transformación organizacional que sea consecuente con la naturaleza de la Universidad, su pensamiento estratégico y la cultura institucional. Este proceso posibilitará que diferentes instancias universitarias sean los protagonistas de los cambios operacionales y culturales necesarios para el logro de una gestión efectiva, tal como lo propone el Plan de Desarrollo. 1. Publicado en Internet en: Management Today en español, 24(5), marzo de 2000, pag: 21,22 y 24.
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En entrevista con Alma Máter, el Rector Alberto Uribe Correa explica los beneficios que trae el Proceso de Transformación Organizacional de la Universidad de Antioquia a la comunidad universitaria. — Alma Máter: ¿Por qué la Universidad de Antioquia puso en marcha un Proceso de Transformación Organizacional? Alberto Uribe Correa: Ante la necesidad manifiesta en diferentes administraciones, sobre la urgencia de modernizar los procesos, se emprenden en diferentes periodos de tiempo algunas acciones relacionadas con el mejoramiento de la gestión institucional, sin que se lograra la integralidad de dichas iniciativas y con poco impacto en la efectividad de los procesos universitarios, para alcanzar la optimización de recursos, la calidad en sus servicios y la satisfacción de los usuarios y de la comunidad en general. Parte del trabajo que hacemos hoy, se fundamenta en el modelo entregado por el proyecto el Sistema Integrado de Gestión Universitaria -SUGI-, cuyo alcance era el diseño de procesos para la Institución, es precisamente buscar la articulación de todos estos esfuerzos desarrollados en torno al tema del mejoramiento de la gestión, por lo cual se complementa el modelo de procesos con otra serie de componentes que serán construidos y desa6
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Foto archivo Periódico ALMA MATER
rrollados por diferentes actores universitarios, para lograr lo que se ha mencionado como Sistema de Gestión Integral para la Universidad de Antioquia. — Alma Máter: ¿Qué beneficios traerá el Proceso de Transformación Organizacional para los directivos? Alberto Uribe Correa: Posibilidad de orientar su quehacer hacia lo estratégico y reducir la carga de actividades operativas. De esta forma, los directivos podrán optimizar el tiempo para abordar asuntos de importancia decisiva para el desarrollo institucional y de direccionamiento de actividades misionales enfocados hacia el logro de los resultados institucionales. Disminución de las reuniones de trabajo y de los comités, con
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el fin de que dichas sesiones se reconfiguren en aras de la optimización del tiempo y del énfasis en la toma de decisiones en los mismos. Los procesos que se llevarán a cabo serán transversales, por tanto la responsabilidad de los directivos va más allá a las inherentes de su cargo, al ser líderes de procesos que tocan diferentes áreas de la Universidad. Mejoramiento de los canales y conductos regulares asociados a la toma de decisiones y establecimiento de reglas de gestión y gobernabilidad que facilitan este proceso. El conocimiento de dichas reglas agiliza la comunicación en todos los niveles. Mayor poder de delegación y empoderamiento de los servidores bajo su responsabilidad, disminuyendo las actividades de supervisión.
— Alma Máter: ¿Qué beneficios traerá el Proceso de Transformación Organizacional para los servidores administrativos? Alberto Uribe Correa: Enfoque al trabajo en equipo de manera permanente. Se implementará una nueva forma de trabajo a través de equipos autodirigidos, facilitando la coordinación del trabajo para la obtención de mejores resultados. Mejoramiento de la comunicación entre las directivas y los servidores, al establecerse nuevos y mejores mecanismos de comunicación interna. Procesos claros y completos, ayudando a que los servidores en todo momento sepan cuáles son sus usuarios internos y externos, y quiénes son sus proveedores. Esto les proporcionará conocimiento integral del proceso en el cual participarán. Se establecerán políticas de gobernabilidad de empoderamiento y delegación para la ejecución de actividades que agilicen la toma de decisiones y los procesos, disminuyendo los retrasos generados por los diferentes niveles de aprobación por los que debe pasar. El conocimiento y la experiencia se convierten en elementos fundamentales dentro de su quehacer, a través de los cuales le agrega valor a su trabajo. — Alma Máter: ¿Qué beneficios traerá el Proceso de Transformación Organizacional para los docentes? Alberto Uribe Correa: Desarrollo de actividades de forma interdisciplinaria. Se abre el abanico de posibilidades en el desempeño del docente en diferentes áreas del conocimiento. La integración efectiva entre investigación, docencia y extensión. Se mantiene el principio de libertad de cátedra. Se logra mayor autonomía en el desarrollo
del conocimiento, bajo enfoques estratégicos universitarios. Los docentes tendrán mayor facilidad para generar o hacer parte de redes de conocimiento interinstitucionales, con el fin de incentivar la construcción de conocimiento compartido. Disminución de tareas administrativas y enfoque en actividades académicas. Mayor dedicación a las acciones misionales de docencia, investigación y extensión sin desgastarse en asuntos administrativos y logísticos. — Alma Máter: ¿Qué beneficios traerá el Proceso de Transformación Organizacional para los estudiantes? Alberto Uribe Correa: Los procesos de formación cambian de enfoque, ya no es la enseñanza la forma de abordar el desarrollo del conocimiento, ahora es el aprendizaje y, es en este sentido, en donde el estudiante cobra el mayor valor, puesto que él será el mayor responsable del mismo. El énfasis que hace el proceso de Transformación Organizacional en el bienestar de los estudiantes y en el desarrollo de la cultura, con servicios mucho más amplios y orientados hacia ellos. Oficinas de orientación centralizadas con capacidad para atender cualquier asunto sin diferenciar a qué área del conocimiento pertenece. Esto disminuirá el nivel de tramitología administrativa, ya que los estudiantes accederán a servicios más ágiles, que respondan a sus expectativas. Potenciar su incorporación a programas asociados con la investigación como fuente de nuevos conocimientos. — Alma Máter: ¿Qué beneficios traerá el Proceso de Transformación Organizacional para los egresados? Alberto Uribe Correa: La generación de mayores oportunidades de trabajo a
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partir de la interacción Universidad-Empresa- Estado. Mayor participación de los egresados en el enfoque de la formación y la investigación. Portafolio de programas y servicios en permanente actualización, que posibilite la estructuración de diferentes soluciones a partir de las necesidades particulares del egresado. El macroproceso Cultura y Bienestar será el encargado de crear nuevos servicios dirigidos hacia los egresados tratando de mantener una respuesta efectiva a los requerimientos que les demanda su vida laboral. Se generarán observatorios de vida laboral de los egresados con el fin de establecer cuáles son sus necesidades, posibilidades de empleo y los nuevos retos que deben afrontar en las empresas. — Alma Máter: ¿Qué beneficios traerá el Proceso de Transformación Organizacional para la comunidad en general? Alberto Uribe Correa: Mayor enfoque en la atención de necesidades y problemáticas de la sociedad. Incremento de la presencia de la Institución en las regiones del departamento y el país. Oferta de programas y servicios más amplia, diversificada y flexible, adecuada a los requerimientos de los usuarios, así como fortalecimiento de redes alrededor de los diferentes ámbitos en la región, en el país e internacionalmente. Énfasis en la extensión solidaria para atender a las comunidades más necesitadas y mayor contribución con el desarrollo cultural de la región. Facilidad en el acceso a la información para la obtención de servicios y ejecución de trámites (taquillas únicas).
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Una vez finalizada la etapa de diseño y la planificación de la Transformación Organizacional, se dará inicio con diferentes actores universitarios a la construcción de los componentes del modelo de gestión integral y a la materialización del mapa de procesos. El macroproceso Desarrollo Institucional será el primero. Con el diseño y la aprobación del mapa de procesos, la dirección de la Universidad de Antioquia se dispone a trabajar, mediante un proceso participativo, en la adopción de la nueva forma de organización que deberá tener el Alma Máter para trabajar por procesos. Con el mapa como soporte de operación en el nuevo modelo planteado, su adopción debe realizarse bajo una metodología que permita integrar los elementos asociados al modelo de gestión y de gobernabilidad. Como ya se mencionó, el modelo de operación es uno de los tres componentes necesarios para que la Institución lleve a cabo de forma exitosa una transformación que logre mayor efectividad como organización del conocimiento. En este sentido, se requiere de una serie de actividades que van a posibilitar el tránsito de un esquema de trabajo de operación con procesos aislados, a un modelo de gestión integrado. El plan de Transformación Organizacional, es concordante con la temporalidad planteada en el Plan de Acción Institucional 2009 – 2012, y tiene cuatro etapas fundamentales que son: 1) Refinamientos de los modelos, 2) Planificación, 3) Implementación, 4) Alineación y aseguramiento. El trabajo ejecutado durante el año 2009, por parte de un equipo de profesionales, se orientó al desarrollo de las etapas 1 y 2, refinamientos y planificación, logrando consolidar y fortalecer el conocimiento sobre lo que se concibió en la etapa de diseño y sobre cómo se deberá proceder en la implementación gradual de los componentes del Sistema de Gestión Integral. 8
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Foto David Muñoz Arias
La Universidad se encuentra lista para dar comienzo a la etapa 3 y en este sentido se ha estructurado un plan general de transformación que define un orden de adopción de los macroprocesos así: 1. Desarrollo Institucional 2. Gestión del Financiamiento 3. Gestión Logística y de infraestructura 4. Gestión de Relaciones 5. Investigación, Desarrollo e Innovación 6. Gestión del Ciclo de Vida Académico 7. Cultura y Bienestar En este orden de ideas, serán los servidores que trabajan en asuntos relacionados con gestión del talento humano, informática y telecomunicaciones, instrumentación administrativa y
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planeación, los primeros en involucrarse directamente con la Transformación Organizacional.
La ruta En la adopción de los macroprocesos se llevarán a cabo cuatro fases que serán aplicadas de acuerdo con las particularidades que cada uno conlleva. La primera es un refinamiento administrativo, en la que se ajustarán los diseños y se trazará un plan de adopción específico que indique el orden para trabajar con las líneas decisionales (procesos de segundo nivel) y las Unidades Básicas de Manejo - UBM (procesos de tercer nivel). La segunda fase es la Identificación y preparación del talento humano, en la que se habilitará a los nuevos líderes, se capacitará a las personas que por sus conocimientos y experiencia participarán en una actividad denominada diseño de prácticas de los procesos. Para ello, se conformarán equipos de trabajo para que construyan en detalle las actividades que se realizan en el día a día.
Diseño de prácticas Consiste en la concepción, diseño y documentación detallada de los diferentes componentes de los procesos ejecutables (UBM) tales como: metodologías, procedimientos, instructivos y formatos, entre otros, requeridos para su futura ejecución. Es determinar las mejores formas de planificar y ejecutar el trabajo. Diseño de instrumentos y requerimientos, es la tercera fase del proceso de adopción, en donde las distintas áreas administrativas actuales, proporcionan los elementos, mecanismos, herramientas, técnicas y recursos administrativos necesarios para que, al momento de iniciar la operación de los nuevos procesos, cuenten con todo lo requerido para desarrollarse, sin afectar la prestación de los servicios institucionales. De igual forma, se buscará transferir los instrumentos, equipos, instalaciones, activos de información, infraestructura y recursos financieros a los equipos de trabajo que ejecutarán los procesos, se transfieren los elementos asociados
con la gestión (normas, reglas, políticas, directrices, estrategia) de modo que quede completo el traspaso de responsabilidad en la ejecución de las nuevas operaciones. Es posible que los servidores universitarios se vean enfrentados a nuevas interacciones, a cambios sobre lo que hacían anteriormente y a nuevas responsabilidades; cambios que finalmente serán positivos para el desarrollo del trabajo, para la cualificación de las personas y para la prestación de un mejor servicio. Por último, la cuarta fase: Preparar y ejecutar la operación, contempla la puesta en marcha de la nueva organización y la asimilación de los modelos por parte de las personas que se encuentran en el proceso. En la operación es importante tener en cuenta la sincronización del modelo actual y el de la nueva organización, de modo que se garantice la transición sin mayores traumatismos para el usuario. En esta etapa, se deben alinear todos los integrantes del macroproceso, con el fin de trabajar de manera articulada. Son las fases anteriormente descritas las que permitirán la transición hacia el nuevo Sistema de Gestión y facilitarán la participación de los diferentes actores universitarios en la adopción gradual de dichos cambios. En instancias directivas como el Consejo Superior, el equipo Rectoral y el Consejo Académico, ha sido manifiesto el compromiso con el proceso de Transformación Organizacional. Para los líderes es claro que ésta es una construcción colectiva que requiere de acciones concretas al estilo del Alma Máter. Un estilo en el que debe imperar el liderazgo, la participación, la capacidad de desarrollo de soluciones soportadas en el conocimiento y la innovación, así como la capacidad de adaptación a los cambios. Ese compromiso es el mismo que se requiere de la comunidad universitaria para sacar adelante el proceso de Transformación Organizacional, pues no basta disponer de un mapa de procesos, se requieren otros componentes como la gobernabilidad y los lineamientos propios de la gestión que garanticen su articulación, el cumplimiento de las reglas de la organización, la capacidad de conducción y auto regulación de los diferentes actores involucrados, el empoderamiento de los mismos y la capacidad de aprendizaje organizacional. La responsabilidad de los diferentes actores universitarios frente al modelo radica en: construirlo, desarrollarlo, mantenerlo y mejorarlo.
Para mayor información sobre el proceso de Transformación Organizacional consulte el portal o escríbanos al correo
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Un equipo de trabajo conformado por servidores institucionales se convierte en el brazo extendido del equipo base del proceso de Transformación Organizacional en las diferentes dependencias universitarias.
Foto Isabel Puerta Soto
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Con la presencia de los directivos de la Institución, se realizó el lanzamiento del equipo de multiplicadores el pasado 6 de octubre, en el auditorio del Museo Universitario.
Para acompañar la Transformación Organizacional y hacer extensivas cada una de las acciones relacionadas con el Proceso, la Universidad ha conformado recientemente un equipo de servidores de las unidades académicas y administrativas, que participarán como líderes naturales y multiplicadores de los logros, avances, actividades y decisiones relacionadas con esta iniciativa institucional. Estos servidores han sido delegados por sus jefes luego de una visita realizada por personal que lidera la Transformación, en la que se les enunció de forma puntual el perfil requerido y el rol a cumplir. Ahora, ellos hacen parte del equipo interdisciplinario que adelanta el proceso en la Institución, sin repercusiones en el desempeño eficiente de su trabajo cotidiano. A la fecha, el grupo está integrado por 60 multiplicadores, quienes han iniciado un proceso de entrenamiento de 70 horas en temas relacionados con la
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gestión del cambio, el desarrollo de habilidades del Multiplicador y la gestión por procesos, lo cual les permitirá favorecer las acciones de Transformación en sus dependencias.
Objetivos del equipo de multiplicadores: — Llegar de forma personalizada a todos los servidores universitarios. — Propiciar mayor apertura al cambio mediante una relación cara a cara entre personas que viven las mismas circunstancias de cambio. — Contar con un canal de comunicación directo, personalizado y en doble vía que permita una retroalimentación constante. — Recoger ideas y percepciones que se evidencien en el día a día. — Mayor oportunidad en los tiempos de respuesta a las solicitudes de información que realicen los servidores de las dependencias.
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Rol del multiplicador
Seis acciones puntuales relacionadas con la gestión de cambio deberán desarrollar los multiplicadores para posibilitar el proceso de Transformación en nuestra Universidad: • Concientizar sobre la necesidad del cambio • Motivar la participación y promover el cambio • Comunicar para mantener informada a los servidores sobre el proceso • Capacitar para generar conocimientos sobre la Transformación • Acompañar para desarrollar habilidad y confianza • Gestionar señales para recoger información que indique logros y resistencias
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