NEGOCIACIÓN Y CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
David Hernández García, Ph.D. Docente Universidad de Antioquia
Concepciones populares.
El conflicto tiene una presencia constante en cualquier contexto en el que hay diferentes unidades (personas, grupos, departamentos)
Todos tenemos una noción intuitiva de lo que es un conflicto, lo que dificulta el establecimiento de una definición unitaria para todos los tipos de conflicto.
Históricamente se constata la consideración inicial del conflicto como algo negativo: como algo que había que desterrar.
Primeros estudios organizacionales
• El porqué del surgimiento de los conflictos y la relación causal entre determinados rasgos individuales y los conflictos. • Poco estudio de contexto del conflicto y focalización en los individuos llegándose a desarrollar tests para identificar a personas conflictivas.
Actualmente se considera que el conflicto es inevitable y no necesariamente negativo; tambiĂŠn se considera que las variables individuales tienen un peso mucho menor que las situacionales y, en cualquier caso, estĂĄn mediatizadas por ellas. Por lo que lo que se busca es que el conflicto de desarrolle de manera que se maximicen sus efectos beneficiosos.
En Antioquia las mayores denuncias por conflictos laborales se registran por insultos, maltrato personal, expresiones injuriosas y ultrajantes y traslados de cargo sin razón justificada. Por Ley, toda empresa debe crear un Comité de Convivencia para analizar tales anomalías. Allí se busca una primera conciliación, que es obligatoria dentro del proceso que contempla la Ley 1010 de 2006. Periódico El Colombiano
Se quejan, por igual, empleados de ONGs, restaurantes, cooperativas, empresas multinacionales, funerarias, fundaciones sin ánimo de lucro, cacharrerías, supermercados, docentes, operarias de la industria textil, de propiedades horizontales, bancos, centros comerciales, hospitales, clínicas, depósitos de materiales, etcétera. Entre 2006 y 2009 se presentaron en Colombia 3.540 quejas y denuncias por conflictos laborales. El 77 por ciento se concentró en Cundinamarca, Antioquia, Valle, Bolívar y Cauca. El 56 por ciento de quienes se sienten acosados son mujeres y el 44 por ciento hombres. En Medellín, la Oficina del Trabajo recibe un promedio de 4 reclamos diarios. Periódico El Colombiano
Se establecen diferencias entre conflicto intraindividual y conflicto entre unidades sociales Intraindividual: la tendencia a respuestas incompatibles dentro del propio individuo Entre unidades sociales: el que se produce entre dos o mรกs partes o unidades sociales.
DEFINICIÓN DE CONFLICTO
“Situación que implica a dos o más personas o grupos, en un campo de actuación común, cuyos objetivos pueden ser los mismos o no, y sus modos de alcanzar esos objetivos responden a valores o lógicas diferentes o contrapuestas” Se dice que dos individuos, un individuo y un grupo o dos grupos están en conflicto en tanto que al menos una de las partes siente que está siendo obstruido o irritado por la otra Van de Vliert, 1998
TIPOS DE CONFLICTO
Según su alcance o sus efectos Conflicto de relación. No altera la estructura organizativa -las relaciones de autoridad, distribución de recursos o de responsabilidades funcionales-. Afecta a la fluidez y eficacia relacionales. Conflicto estratégico. Se crean deliberadamente con el objetivo de afectar la estructura organizativa, es decir, para obligar a la organización a redistribuir la autoridad, los recursos o responsabilidades funcionales.
Según su contenido Conflictos de relación entre las personas: emociones fuertes, falsas percepciones o estereotipos, escasa o falsa comunicación, conductas negativas repetitivas. Llevan frecuentemente a lo que se han denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos en los que se puede incurrir aun cuando no estén presentes las condiciones objetivas para un conflicto. Conflictos de información: información falsa, falta de información, diferentes puntos de vista sobre lo que es importante, interpretación diferente de la información, procedimientos diferentes de estimación.
Conflictos de intereses: competición entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe ser resuelta) o psicológicos (percepciones de confianza, juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Conflictos estructurales: causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la gente en conflicto. Definiciones de roles, desigual poder o autoridad, control desigual de recursos, condicionamientos geográficos (distancia o proximidad), tiempo, estructuras organizativas. Conflictos de valores: causados por sistemas de creencias incompatibles. Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas (explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto). Valores diferentes no tienen por qué causar conflicto. Las disputas surgen cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de valores a otros, o pretenden que tenga vigencia exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. Valores cotidianos, valores últimos, valores de autoestima.
170 periodistas y trabajadores del periĂłdico CrĂtica de la Argentina cumplieron hoy una semana en huelga por el retraso en el pago de salarios y el incumplimiento de acuerdos por parte de la empresa editora del matutino. Cecilia GonzĂĄlez, Corresponsal en
Buenos Aires. Agencia Notimex
Condenan a Pamplona a pagar 11.235 euros a un policía por "mobbing" de sus compañeros. Alguien sin identificar le insultó por su orientación sexual y le tacharon de “soplón” por criticar una detención de otros agentes Diario de Navarra
EL PROCESO CONFLICTIVO
El conflicto ocurre como un proceso o secuencia de eventos. Estos eventos tienen lugar en episodios conflictivos entre las partes (con una lógica interna). Estos eventos incluyen experiencias internas de las partes así como los comportamientos visibles externos. El proceso del conflicto no ocurre en un vacío, está conformado por los parámetros estructurales del sistema. Estas condiciones estructurales incluyen propiedades y características de las partes así como variables del contexto (organizacional, social, etc.) en el cual interactúan (normas organizacionales, presiones sociales desde otros departamentos, límites de reuniones periódicas, etc.).
Conformados por las condiciones estructurales, los episodios de conflicto producen resultados del conflicto. Estos resultados incluyen tanto consecuencias para el logro de tareas como para el mantenimiento del sistema social. Intervenciones de terceras partes (intervenciones a lo largo del proceso del conflicto –mediación o arbitraje- o intervenciones estructurales en el sistema social-organizacional en el que tiene lugar el conflicto). Estas intervenciones pueden modificar las condiciones que crean los conflictos o que conforman la manera en que las partes perciben y manejan el conflicto.
Características organizacionales
•Aspectos estructurales: nº de niveles jerárquicos, nº de departamentos, descentralización, especialización descentrada, heterogeneidad entre los miembros de la organización. •Ambigüedad de las tareas, recursos o criterios de evaluación. •Conflictos de rol, control y posiciones innovadoras. •Características culturales: aumento de los conflictos por diferencias en: objetivos, apertura recíproca, tolerancia o por diversidad de valores entre los miembros del grupo o el grupo y sus superiores. •Mecanismos de regulación de la organización: reglas formales e informales que afectan más al curso del conflicto y no a su surgimiento –derechos y deberes, armas permitidas, procedimientos para disputas, etc.
Características individuales
Así se ha propuesto que las personas con altas puntuaciones en necesidad de poder, dogmatismo, suspicacia, sentimiento de inferioridad, neuroticismo, introversión, intolerancia a la ambigüedad, control interno, etc. eran o más combativos en los juegos experimentales o en los conflictos reales en los que estaban involucrados eran más graves. Mayor importancia tiene la presencia de estilos personales consistentes en el manejo de los conflictos –recordar: Evitación, acomodación, compromiso, integración y competición-. Es decir personas que tienden a afrontar los conflictos con un estilo preferente, aunque de nuevo no se puede olvidar que son variables mediatizadas por los factores supraindividuales.
Características relacionales
Hay algunas características que influyen en el conflicto solo en la relación que establecen con alguna característica de la otra parte. Así se ha investigado la diferencia de edad, educación, experiencia, estatus o ambición como favorecedores del conflicto. Recientemente se van incluyendo otras diferencias categoriales como posible fuente de conflicto según se van incorporando a los distintos niveles del ámbito laboral: género, raza y diferencias de clase social.
Asuntos conflictivos
Las condiciones antecedentes pueden dar lugar a tres tipos de frustraciones: •Conflictos de intereses por recursos escasos –dinero, equipamiento, espacio, mano de obra, información, atención, prestigio, autoridad y poder social-. •Desacuerdos sobre políticas colectivas, procedimientos -el conflicto se basa en la planificación, ejecución, coordinación, resultados o control de las actividades del grupo- o conductas individuales de rol. •Conflictos socioemocionales en los que la identidad de los miembros de un grupo se pone en cuestión.
Factores del contexto social
El contexto en el que se produce determina gran parte de los recursos disponibles, de las posibilidades de éxito o fracaso, de las consecuencias, etc. Así en el ámbito concreto de las relaciones laborales tanto la organización concreta como el contexto normativo en el que se produce el conflicto son factores que predefinen el posible conflicto. •En qué medida los conflictos son socialmente posibles. •Qué valoración social tienen ese tipo de conflictos. •Qué capacidad hay para imponer una normatividad en el caso de que estalle el conflicto, etc.
La tradición del conflicto
Al igual que en el ámbito individual en el grupal las experiencias pasadas son un importante predictor de acontecimientos futuros. Esos conflictos pueden haber tenido lugar entre las mismas partes que se enfrentan en el conflicto actual o con otras partes distintas. Obviamente en el caso de repetirse los mismos protagonistas el aprendizaje del posible comportamiento de la otra parte es superior que cuando se conoce su participación solo por referencia. De los acontecimientos pasados se sabe: •cuál es –ha sido- el umbral de desencadenamiento del conflicto; •cuáles han sido las consecuencias; •qué grado de flexibilidad o dureza se puede esperar o desarrollar; •cuál es la capacidad real de los implicados en el enfrentamiento; •qué valoración intragrupal, intergrupal o social ha habido de las formas concretas que ha adoptado el conflicto y del comportamiento de las partes, etc.
Los estilos de gestión
• Colaboración (asertivo y cooperador) • Competición (asertivo y no cooperador) •Evitación (no asertivo y no cooperador) •Acomodación (no asertivo y cooperador) •Compromiso (medianamente asertivo y medianamente cooperador)
El desencadenante del conflicto
Desencadenante: “Es todo acontecimiento que, teniendo lugar en el ámbito laboral, reúne las características necesarias para transformar una situación de conflicto latente en otra de conflicto manifiesto” (Fernández Ríos, Rascado y Rico, 2000: 348). Aspectos a tener en cuenta en el acontecimiento desencadenante: Origen: •Si se atribuye a alguna de las partes→la evolución tenderá a ser más competitiva, de confrontación directa, al menos en un primer momento. •Si se considera un devenir ajeno a las partes→es más probable la cooperación. Pauta temporal: •Súbito. El conflicto tenderá a centrarse en el acontecimiento desencadenante. •Con una gestación prolongada. El acontecimiento concreto queda relegado a un segundo plano.
Intensificación o escalada
Si un conflicto no es abordado específicamente en sus primeros momentos para evitarlo tiende a escalar. Se pueden señalar las siguientes transformaciones incrementales como las que producen de manera más notable la escalada del conflicto: •Evolución de tácticas suaves a tácticas duras (de promesas a amenazas, de persuadir a coaccionar...), el camino contrario parece una muestra de debilidad •Ampliación de los asuntos conflictivos: de uno puntual a una generalización. •Personalización de los problemas. •Transformación motivacional. De posiciones individualistas –tratar de lograr los objetivos propios- a posiciones competitivas -tratar de derrotar al otro-. •Aumento del número de personas implicadas.
Estancamiento
El proceso de escalada lleva a un momento en el que no puede seguir escalando: no pueden empeorar, aunque solo sea por falta de recursos de las partes para hacerlo. No se puede obligar al otro a aceptar la postura propia – por falta de recursos- y se tiene que aceptar la posibilidad de que una forma de conseguir algunos de los objetivos es colaborando de alguna manera.
Rubin, Pruitt y Kim (1994) señalan como razones para producir el estancamiento: El fracaso de las tácticas competitivas por pérdida de credibilidad de las amenazas o desarrollo de habilidades anticipatorias por parte del adversario para neutralizarlas. El agotamiento de los recursos necesarios –pueden ser fuerzas físicas, recursos psicológicos, financieros o incluso el tiempo. La pérdida de apoyo social. En cierto modo es la pérdida de un recurso.
Resolución del conflicto
El control del conflicto implica la resolución de los conflictos a todos los niveles por la intervención en ellos – intrapersonal, interpersonal, intragrupal e intergrupal. La resolución absoluta, la eliminación del conflicto en todos los niveles es prácticamente imposible, por ello es mejor hablar de control que de resolución. La idea de control amplía esta fase: no es suficiente una mera contabilidad de los acuerdos favorables a cada una de las partes sino también quien obtiene una mayor satisfacción a corto y a largo plazo. La resolución del conflicto ha sentado las bases para el control, pero éste de nuevo es un proceso dinámico con evolución propia.
Negociación. La negociación es un proceso dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o más partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos.
Según Soler (2002, p.19), la negociación “es un proceso de intercambio de información y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio”. En este sentido, la negociación es un proceso en donde dos o más partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las más importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes: Las partes deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades, cuando existe interdependencia.
Por lo tanto, la negociación se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses, donde comparten un interés común por encontrar una solución negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren aceptable.
Tipos de Negociación. En las organizaciones de hoy, que están basadas generalmente en Según el enfoque adoptado en la negociación hay dos tipos casi opuestos, como lo son la negociación distributiva o tradicional, conocida también como ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte y la negociación integradora o integrativa, llamada ganar-ganar. La negociación se adapta al estilo y a los perfiles del negociado
Presidente de Sintraimagra, aseguró tener "buenas perspectivas" sobre el panorama que se abre dada la negociación. En diálogo con Radio 2, contó que en la reunión "se discutió "un esquema de solución" que incluyó el punto de vista de Manuelita y también el sindical. "Hay buenas posibilidades de cerrar el miércoles el tema", se entusiasmó. Periódico El Tiempo
Negociación colaborativa Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en intereses, Soler señala que esta negociación se divide en distintas etapas: 1.Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones. 2.Encontrar estándares o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación.
3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no puede surgir "a expensas de...".
Negociación competitiva Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cual sea el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una estrategia basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.
Es un proceso más simple que el correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se recurre a él cuando ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequeña transacción.
A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan de una negociación. Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto.
Negociación distributiva Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en casos extremos ésta es nula, cuando se prioriza la ganancia personal en detrimento de los objetivos contrarios comunes. En este tipo de negociación los poderes que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de los recursos en juego; lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Sin embargo, cabe resaltar que la clasificación de la negociación en su orientación integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico pues, en la realidad, la mayoría de las negociaciones son del tipo mixto, es decir, se trata de una combinación susceptible de evolucionar entre características integrativas y distributivas.
Negociación integrativa También denominada nueva teoría de la negociación, la cual procura redefinir el problema a través de un intercambio de intereses para lograr ampliar los resultados positivos para ambas partes. No se debe negociar en términos de adversario ni de amigo, su propósito debe ser resolver un problema común, no ganar al otro o arribar a un acuerdo a cualquier precio; lo que se busca es pensar a largo plazo, es decir, no sólo en el plano de la negociación actual, sino también desde el punto de vista de las futuras relaciones que deberán mantenerse con la otra parte.
En este proceso, también se acaece el pensar en la otra parte, tanto como en uno mismo y realizar propuestas teniendo presente este principio; igualmente, el determinar cuáles son los puntos totalmente incompatibles, aquellos otros en los cuales se comparte un mismo interés y finalmente, aquellos en los cuales existe una valoración diferente; asimismo, “ampliar la torta", procurando enriquecer el resultado de la negociación, utilizando criterios objetivos externos a los negociadores y procurar identificar un bloque de puntos a negociar. De este modo, se valoran las alternativas de las que se dispone por fuera de la negociación, se fijan prioridades y se determina el valor relativo de los diferentes puntos a negociar, por último, se deben establecer las diferencias de valor que pueden existir entre las partes.
Se trata de una orientación en la cual los negociadores manifiesten sus deseos de ganancias mutuas y de una alta cooperación, encauzándola hacia el respeto de las aspiraciones de las partes involucradas con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio, tendiendo a dar especial importancia a la calidad de la relación entre las partes e incluso a conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Igualmente, valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas puesto que se trata de persuadir a la otra parte a trabajar juntos. Por último, en un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura, de emprender y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo.
Tácticas de la Negociación Las tácticas de negociación se refieren, a todas aquellas prácticas que conducen al establecimiento de una negociación con participación activa de las partes. Según Soler (p. 123), “las tácticas en la negociación son las prácticas, las actitudes, los comportamientos y uso de los recursos disponibles, a fin de lograr el acuerdo”. Según el elemento negociador que sea afectado se puede describir las tácticas que perturban la estructura del proceso de negociación, estas tácticas serian:
El Anclaje, esta táctica tiene su ilustración en el hecho de que mucha gente, cuando se ve ante el problema de determinar un precio incierto verbigracia, tienden a escoger arbitrariamente un punto estimado y luego ajustan el resultado alrededor de este y se actúa así, debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión; por ello se considera que este tipo de táctica hace que el proceso de negociación no fluya o se ancle. Las demandas falsas, esta táctica de negociación se usa principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. Consiste en proponer varios puntos en los cuales realmente no se tenga interés alguno, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor.
Otra táctica indócil es el uso de demandas excesivas, esta se utiliza, verbigracia, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han consignado para “quemarlos” a cambio de concesiones de la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevantes, irreales; se han introducido en el proceso solo como táctica de negociación. O las llamadas miniconcesiones, que son las consideradas concesiones minúsculas que suman, por ello se debe tener cuidado y examinar cada concesión en su contexto, es decir, percatarse de las reducciones y sobre todo de evitar que en momento determinado todo desaparezca.
El control de la agenda, la agenda es un elemento fundamental en toda negociación, en esta se plasman ideas y puntos esenciales, y se lleva el control de los tema y de los procedimientos, lo que no esta en la agenda no se discutirá en la negociación. Igualmente el orden que se lleve de los Por último existen tácticas que afectan el tiempo en la negociación. La principal táctica que afecta la negociación es el tiempo, este es un elemento importante en todo proceso de negociación, si se puede manejar, se logrará controlar la ansiedad y moldear las alternativas.
Caben dos posibilidades al respecto: la reducci贸n del tiempo disponible o tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociaci贸n, lo ideal ser铆a cerrar el proceso de negociaci贸n con el menor tiempo y costo posible.
A este tenor las demoras en la negociación, el esperar, dilatar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario; pero mal dosificado puede originar bloqueos, lo que sería negativo para el proceso. Otra táctica que se presenta es la demanda de último minuto, cuando las partes han terminado una larga y agotada negociación, donde ya están por suscribir el contrato final y surge una demanda pequeña de poca
PLANEAMIENTO
DESARROLLO
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
EVALUACIÓN DE CONSECUEN CIAS PROBABLES
OTRAS ACCIONES DE LAS PARTES O TERCEROS
RESULTADO DE LA NEGOCIACIÓN
SITUACIÓN A NEGOCIAR
ACCIONES Y TACTICAS INTER PERSONALES
Fases de la negociaci贸n En la fase de preparaci贸n, se deben incorporar todos los elementos de informaci贸n, de conocimientos, desde la perspectiva de todas las partes interesadas: fortalezas, debilidades propias o de la contraparte, intereses, aspiraciones y objetivos; factibilidad y oportunidades de llegar a un acuerdo; riesgos y amenazas de no alcanzar un acuerdo. Estimuladas las partes por una forma de negociar preferida, bien sea agresiva, colaboradora, amigable, competitiva o decididamente afrontada; y una vez definido el estilo o la tendencia a emplear, se debe constituir el producto de esta etapa, es decir, un plan de acci贸n instrumental.
En la etapa de ejecución de la negociación, se debe juzgar el estado de ánimo, tanto el escuchar, el observar como el hablar, se debe prestar mucha atención a las palabras como al tono de voz e interpretar las reacciones y las señales no verbales. En una negociación, el lenguaje corporal de la otra parte permite descubrir su actitud, se deben observar los ojos que son lo más expresivo del cuerpo, pero también ha de prestar atención al rostro y a las posturas que adoptan los miembros del otro equipo negociador.
La 煤ltima fase del proceso es el cierre de la negociaci贸n, a medida que las partes se aproximan a un acuerdo, deben elegir el m茅todo para concluir e igualmente deben garantizar que todos los negociadores interpreten los argumentos del mismo modo, confirmando lo acordado, para entonces dar por sentado que la negociaci贸n ha sido finiquitada.
GRACIAS