The Unwisdom of Crowds

The (un)Wisdom of Crowds (door Peter van der Wel)

The Loveparade: Duisburg

The (un)wisdom of crowds De laatste tijd hoor je vaak over: The Wisdom of Crowds, de wijsheid van de menigte. Er is zelfs een boek onder deze titel verschenen, geschreven door James Michael Surowiecki. Deze populaire auteur laat in dit boek zien dat een groep in veel gevallen gezamenlijk slimmer is, dan het slimste individu in die groep. Hij grijpt daarbij terug op bekende voorbeelden. We kennen allemaal het raadspelletje op beurzen, jaarmarkten en fancy fairs. Je kunt dan raden hoeveel knikkers er in een pot zitten, of hoeveel kilo de prijsstier weegt. Het gemiddelde antwoord van de groep ligt bij zo’n raadspel meestal dichter bij het juiste antwoord dan de afzonderlijke antwoorden. Zelfs de deskundigen in de groep, bijvoorbeeld de slager of een werknemer in het slachthuis lukt het meestal niet zo nauwkeurig te gokken als de groep in zijn geheel. Dit is overigens handig voor de valsspelers onder ons. Wacht tot het eind en kijk dan eens wat de andere deelnemers zo gemiddeld hebben ingevuld. Surowiecki geeft ook een moderner voorbeeld, de hulplijn bij het televisiespel 1 tegen 100. Hierbij mag een speler aan de aanwezigen in de zaal vragen wat het goede antwoord is. Zelfs in het geval dat er in de zaal maar vier mensen het goede antwoord weten, zal de einduitkomst toch significant beter zijn dan gewoon gokken. Dat gaat zo in zijn werk. Als er in een zaal vier mensen het goede antwoord weten en 96 mensen niet, dan zullen die 96 mensen moeten gokken op het goede antwoord. Volgens de wetten van de kansberekening heeft elk alternatief dan gemiddeld 24 stemmen van de mensen die gokken.

Het goede alternatief heeft dan echter 24 stemmen van de mensen die gokken plus de vier stemmen van de deskundigen. Samen dus 28 stemmen. De deelnemer aan het televisiespel weet dan genoeg.

In werkelijkheid neemt een groep vaak minder slimme beslissingen dan een slim individu. Scherp geformuleerd kan men wel zeggen; hoe groter de groep, hoe dommer. Surowiecki onderzocht in zijn boek ook hoe dat komt. De belangrijkste voorwaarde die hij formuleert voor een slimme groep is dat de leden van een groep onafhankelijk van elkaar hun gedachten moeten kunnen vormen en hun mening moeten kunnen geven. Dat blijkt nu een groot probleem. Wij kunnen heel moeilijk gezamenlijk intelligente beslissingen nemen, als we met elkaar in contact staan. Surowiecki geeft daar een aantal prachtige voorbeelden van. De les die we daaruit kunnen trekken is simpel maar beangstigend.

Ogenschijnlijk rationele besluitvorming in een kleine of grote groep, in een bestuur, een directie, een parlement, een politieke partij of op de beurs, is meestal helemaal niet zo rationeel. Allerlei onbewuste psychologische en sociologische mechanismen beïnvloeden de uiteindelijke keuze.

Het volgende experiment is een mooi voorbeeld van hoe dat werkt. Zet een man op de hoek van een drukke straat, met als opdracht; ‘kijk naar boven”. Zoals je waarschijnlijk al had verwacht, zullen de meeste voorbijgangers weinig of geen aandacht aan hem besteden. Een uur later herhaal je het experiment, nu met vijf mensen, die allemaal naar boven kijken.

Binnen de kortste keren hebben zij een grote groep mensen om zich heen verzameld die allemaal naar een lege lucht kijken. Deze groep groeit steeds aan, ook al blijft de lucht nog heel lang leeg. De les is duidelijk. Wij laten ons in onze aandacht leiden door de groep, ook al slaat dat soms nergens op.

Als de groep eenmaal een thema heeft gekozen waarin ze is geïnteresseerd, dan kan de informatie in de groep zichzelf gaan versterken. Dit gebeurde - in het begin van deze eeuw – in de telecomsector met de UMTS-veiling en met de prijzen van de kabelnetwerken. Het leek wel of niemand meer in staat was om onafhankelijk van de omgeving tot een normale waardering te komen. Dit waren voorbeelden van een van de werkelijkheid losgezongen meningsvorming. Het beroemde Caltech experiment illustreert hoe dit mechanisme werkt. Er zijn 100 deelnemers en er wordt gespeeld in 15 rondes. Iedereen krijgt vijf certificaten plus € 75. Per certificaat wordt iedere ronde één euro dividend uitgekeerd. Aan het slot is het certificaat waardeloos. De reële waarde van een certificaat is dan € 15 en neemt iedere ronde met een euro af. De deelnemers kunnen nu per ronde certificaten met elkaar verhandelen. In dit experiment komt de handelswaarde van een certificaat al snel op gemiddeld € 20 te staan. Dat is vreemd want de certificaten worden objectief gezien iedere ronde één euro minder waard. Nog vreemder is dat dit bijna tot het eind toe zo blijft. Kennelijk denkt iedereen dat er nog grotere optimisten dan zijzelf rondlopen en speculeert iedereen erop dat zij die certificaten toch wel weer tegen een gunstige prijs kunnen verkopen.

Dit is een mooie illustratie van het feit dat the Wisdom of Crowds niet opgaat in de economie en al helemaal niet op de beurs. Beleggers, consumenten en ondernemers vertonen kuddegedrag, overwaarderen recent nieuws en opvallend nieuws, overwaarderen verlies en nemen de aankoopprijs als anker voor verlies of winst. Beleggers op de beurs speculeren in plaats van te handelen in reële waarden. Dat kan dan makkelijk leiden tot een zeepbel. De prijzen stijgen dan, omdat de mensen denken dat de prijzen zullen blijven stijgen. De beroemde econoom Keynes verwoordde dit een heel mooi. Volgens hem kun je beleggen vergelijken met een schoonheidswedstrijd waarbij de prijs wordt toegekend aan degene wiens keuze het best overeenkomt met de gemiddelde voorkeur van de groep als geheel. Je denkt, dat de anderen denken, dat jij denkt, dat zij denken et cetera. Dit leidt dan tot een selffulfilling prophecy. Dit is wat we ook al zagen in het Calltech experiment. Het omgekeerde doet zich ook voor. We noemen dat in de economie dan een crash (de omgekeerde zeepbel). De meeste crashes in de financiële geschiedenis staan niet in verhouding tot hun directe oorzaken. Kortom op de beurs verdwijnen de kenmerken van een intelligente groep, de onafhankelijkheid in de oordeelsvorming en daarmee de diversiteit en het persoonlijke oordeel.

Het probleem is nu dat het niet alleen op de beurs, maar ook binnen een land, een politieke partij, een bedrijf, of een bestuur vrijwel onmogelijk is om de leden van de groep onafhankelijk van elkaar een mening te laten vormen. Een van de lessen van ‘the wisdom of the crowds’ is dat collectieve beslissingen alleen goede beslissingen kunnen zijn, als ze in volstrekte onafhankelijkheid worden genomen. Verstandige meningen kunnen alleen onder strikte voorwaarden in een groepsproces worden ontwikkeld. Een groep kan alleen objectief informatie verzamelen en objectief beslissingen coördineren als er een open informatiestroom bestaat en de besluitvorming in de groep open en anoniem (of in ieder geval onafhankelijk van elkaar) plaatsvindt. De leden van zo’n groep moeten dus niet het gevoel hebben dat hun keuze hun positie in de groep bedreigt of hun status in gevaar brengt. Beslissingen moeten in een groep worden genomen zonder stammenstrijd, zonder groepsdenken en zonder onderlinge concurrentie. Als dat niet zo is dan treden er allerlei mechanismen op, die leiden tot verkeerde besluiten. Besluiten in een groep moeten daarom onbevooroordeeld, met ruimte voor uiteenlopende meningen en met ruimte voor onafhankelijke denkers worden genomen. Anders zijn dit al heel gauw verkeerde besluiten. Zo’n onbevooroordeeld besluitvormingsproces moet je daarom bewust organiseren. Bijvoorbeeld door te letten op de samenstelling van de groep, op de sfeer in de groep en door het bewaken van de (goede) procedures. En voordat er besluiten worden genomen eerst altijd nog eens de feiten doornemen en zeker niet te snel beginnen met de conclusies.

Tot zover enkele van de lessen van Surowiecki.

Groepsdenken Het belang van onafhankelijke meningsvorming voor een goede besluitvorming kunnen we mooi illustreren met het verschijnsel groepsdenken (Groupthink). Een van de oudst bekende onderzoeken naar groepsdenken dateert al uit de jaren 40 van de vorige eeuw en is afkomstig van Solomon Asch. Hij liet een groep vrijwilligers een scherm zien met daarop balkjes van verschillende lengte. De aanwezigen moesten aangeven welk balkje in het linker diagram even lang is als het balkje in het rechter diagram. Dat is duidelijk het middelste balkje. Vervolgens geeft de leider van het experiment aan de groep de opdracht om zo dadelijk als er een proefpersoon binnenkomt allemaal een foutief antwoord te geven, bijvoorbeeld het linker balkje. Dan komt de proefpersoon binnen, die uiteraard niets weet van deze afspraak. De leider van het experiment stelt dan weer dezelfde vraag. Welke balkje in het rechter diagram is even lang als dat in het linker diagram? De groep geeft dan zoals afgesproken het foute antwoord: de linker. Wat doet de proefpersoon? Stemt hij op het juiste balkje? Of volgt hij de meerderheid in hun foute keuze? Na een aantal van deze experimenten levert dit een opmerkelijk antwoord op. Zo’n tachtig procent van de proefpersonen volgt de meerderheid, buigt voor de groepsdruk en stemt voor het foute balkje.

Na dit eerste onderzoek zijn er nog vele onderzoeken gevolgd. Bekend en schokkend is ook het onderzoek van Milgram, waarbij mensen bereid bleken in groepsverband de meest vreselijke dingen te doen, tot aan het toedienen van elektrische schokken of het diep vernederen van onschuldige slachtoffers aan toe. In de massapsychologie zegt men dan dat een groep ‘de-individualiseert’. Men bedoelt dan dat ons zelfbewustzijn in een groep vermindert. De individuen in een groep krijgen een gevoel van anonimiteit en tijdelijk valt het gevoel van individuele verantwoordelijkheid dan geheel of gedeeltelijk weg. Het normale controlemechanisme dat in de gaten houdt wat wel of niet (sociaal) acceptabel is, verzwakt dan tijdelijk. Dit effect wordt nog versterkt wanneer drank of andere drugs in het spel zijn. Ook spanning en (levens)gevaar blijken dit effect te versterken. Dit verklaart ook de vele excessen tijdens oorlogen of andere gewelddadige gebeurtenissen. Ook dan wordt ons sociale inschattingsvermogen aangetast. Als er dan één groepslid over de schreef gaat, kan er een zelfversterkend effect optreden. Dit is dus het verklarend mechanisme achter groepsplunderingen en verkrachtingen in oorlogstijd.

Groepsdenken of onvriendelijker geformuleerd kuddegedrag was in het verre verleden waarschijnlijk een nuttige overlevingsstrategie. Kuddegedrag is ontstaan gedurende miljoenen jaren evolutie waarin het deel uitmaken van een groep duidelijke voordelen opleverde. Je had als eenling in het verre verleden waarschijnlijk weinig keuze. Als je de groep niet volgde, of erger nog als de groep je uitstootte of achterliet, had je een serieus probleem. In een groep opgaan is vaak nog steeds een veilige strategie. Mensen zijn nog steeds sociale wezens. Wij hebben nog altijd de neiging om de acties van andere mensen te imiteren of het nu gaat om de aanschaf van een bepaald merk auto, een bepaald type kleding of bepaalde aandelen. Maar kuddegedrag kan ook nadelig uitpakken, bijvoorbeeld voor beleggers die blindelings achter ‘de deskundigen’ aanlopen. Dit is één van de oorzaken achter hypes en crashes. Als een grote groep beleggers een bepaald aandeel of bepaald type aandelen gaat kopen gaat de koers snel omhoog, maar wanneer zo’n grote groep beleggers opeens dat aandeel gaat dumpen, is de kans op een crash levensgroot. Aan kuddegedrag op de beurs kleven natuurlijk niet altijd nadelen. Het kan bijzonder winstgevend zijn om mee te liften met een hype, maar dan is het wel zaak om op tijd te verkopen.

Groepsdenken is een gevaarlijk fenomeen dat ons vooral parten speelt bij belangrijke beslissingen die in een groep moeten worden genomen. Van de oorlog in Afghanistan tot aan de keuze voor een nieuwe spits voor Ajax. Je zou groepsdenken kunnen omschrijven als een vorm van tunnelvisie bij de beslissers. Groepsdenken doet zich voor als de leden van de groep elkaar versterken in hun mening. Dissidenten in de groep worden dan onder druk gezet om zich aan te passen aan de mening van de groep. Dit is een vorm van onzekerheidsreductie en voorkomt of vermindert cognitieve dissonantie.

Tegelijkertijd echter vermindert dit het kritisch bewustzijn van de groepsleden en daarmee ook van de groep als geheel. Groepsdenken komt overal voor, in alle soorten groepen: bij directies, bij regeringen en in bedrijven. Zelfs kerken zijn er niet ongevoelig voor.

Denk aan de organisatie van tot mislukking gedoemde kruistochten. Groepsdenken is een psychosociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich vaak zeer bekwame personen wordt beïnvloed door groepsprocessen. De uiteindelijke kwaliteit van de groepsbesluiten vermindert daardoor meestal. De individuele leden van de groep buigen dan voor groepsconsensus en groepscohesie. “We willen allemaal zo graag dat het een succes wordt.” De symptomen van groepsdenken zijn (voor de buitenstaander) vaak duidelijk zichtbaar: overschatting van de kwaliteit van de groep, een illusie van onaantastbaarheid, een groot geloof in de eigen moraal, het karikaturiseren van de buitenwereld, zelfcensuur, een gebrek aan kritiek van de individuele leden op het functioneren van de groep en de druk van de uniformiteit.

Groepsdenken gaat in extreme gevallen gepaard met sterke en onheuse druk op leden die het oneens zijn met de gekozen richting. Soms zie we onzinnige opvattingen in zo’n groep de kop opsteken, die dan soms weer even snel verdwijnen, maar evengoed kan zo’n onzinredenering leiden tot onzinnige en onzalige besluiten. Vooral hechte groepen, met veel gelijkgezinden wat betreft achtergrond en opvattingen, die geïsoleerd van de buitenwereld tot hun besluit moeten komen, zijn gevoelig voor het verschijnsel groepsdenken. De oplossing ligt dan ook voor de hand. Om groepsdenken te voorkomen moeten we zorgen voor veel contacten met de buitenwereld, voor een heterogene

groepssamenstelling en voor procedures waarbij ook de dissidente meningen gehoord en op waarde geschat worden.

Naast het gevaar van groepsdenken wil ik in dit artikel nog een tweede oorzaak bespreken van verkeerde besluitvorming in een groep. Verkeerd in de zin van leidend tot besluiten of gedragingen die voor de groep ongunstige uitpakken. Deze tweede oorzaak heeft te maken met belangentegenstellingen binnen een groep.

Botsende belangen Zodra mensen gaan samenwerken om een gezamenlijk doel te bereiken, ontstaat er naast het gevaar van groepsdenken ook een coördinatieprobleem, een vraagstuk rond de verschillen in belangen. Binnen een groep bestaan immers altijd, naast het gezamenlijke belang, uiteenlopende of zelfs tegengestelde belangen. In de ideale situatie zal de groep verschillende belangen tegen elkaar af wegen om zo te komen tot een besluit dat voor de groep als geheel optimaal is. Dat klinkt eenvoudiger dan het in werkelijkheid is. Ik zal hier vijf veel voorkomende mechanismen beschrijven waarbij de individuele belangen botsen met het algemeen belang. Te veel aandacht voor het eigenbelang leidt daarbij tot voor de groep suboptimale besluitvorming.

Het eerste mechanisme staat bekend als de ‘tragedy of the commons’. Dit is een mooi voorbeeld waarbij het voor ieder groepslid afzonderlijk verstandig lijkt om te kiezen voor eigen voordeel. Uiteindelijk echter heeft iedereen (dus ook degenen die nadrukkelijk voor hun eigen belang hebben gekozen) door dit mechanisme nadeel van zijn of haar besluit.

Stel je een gemeenschappelijk stuk weidegrond voor (een meent), in het Engels een common. Op deze gemeenschappelijke weide grazen van oudsher de schapen en koeien van de gezinnen uit het dorp. Dat gaat altijd goed, totdat er een gezin is dat besluit er nog eens honderd schapen bij te kopen. Het voordeel voor deze familie is duidelijk. De kudde van dit gezin levert nu meer melk, meer wol en meer vlees. Voor de andere gezinnen ontstaat nu echter een probleem. De nieuwe schapen eten nu ook meer gras van de meent, dus per schaap komt minder gras beschikbaar en we krijgen overbegrazing. Minder grasconsumptie betekent minder melk en dus minder opbrengst.

Nu zijn er twee oplossingen. De optimale oplossing is dat alle boeren samen besluiten om het aantal schapen weer terug te brengen tot een duurzaam aantal. Maar dat is een oplossing die consensus veronderstelt. Een aantal boeren zal een stap terug moeten doen. De makkelijkste oplossing is daarom de andere kant op. Alle boeren in het dorp willen hun melk-, vlees- en wolproductie weer op het oude niveau terugbrengen en besluiten er dus meer schapen bij te nemen. Het gevolg laat zich raden. Een dorre, droge kaalgevreten meent. Dit voorbeeld lijkt misschien wat ouderwets. Waar hebben we nog een meent? Toch is het voorbeeld illustratief voor de manier waarop wij al eeuwen bossen, zeeën en alle natuur onder druk zetten. Het tragedy of the commons-mechanisme leidt tot overbevissing, ontbossing, milieuvervuiling en uitputting van het milieu. We hebben nu al 1,5 aarde nodig om alle grondstoffen te leveren die we aan de aarde onttrekken. Stel dat we nu iedereen op aarde onze welvaart zouden willen geven? Dan zouden we wel drie of vier planeten nodig hebben.

Het tweede mechanisme staat bekend als het free-riders gedrag. Leden van een groep betalen doorgaans gezamenlijk voor de voorzieningen waar de groep gebruik van maakt. Free-riders zijn personen of partijen die zonder mee te betalen toch gebruik maken van zo’n voorziening. Bijvoorbeeld zonder een kaartje te kopen, mee reizen in tram of trein. Een paar free-riders is geen probleem, maar als er teveel mensen zonder kaartje reizen, zullen de andere reizigers ook niet meer willen betalen.

Tenzij er maatregelen worden genomen, zal uiteindelijk het hele systeem instorten. Ook dit mechanisme staat model voor een hele reeks maatschappelijke problemen. Het free-riders mechanisme speelt bijvoorbeeld een rol bij diensten tot nut van een groep. Bijvoorbeeld de diensten

die de overheid, maar ook private organsaties zoals de ANWB, de Consumentenbond, de Vakbond, de plaatselijke winkeliersvereniging of de Dierenbescherming leveren. Want ook als je niet meebetaalt of niet lid bent, leveren deze organisaties toch diensten waar we allemaal van meeprofiteren.

Als de anderen er voor betalen en ik kan er gratis van meeprofiteren, waarom zou ik dan meebetalen? Denk aan scholen, wegen, dijken, het leger, de brandweer of de gezondheidsinspectie. Ook belastingontduiking of ontwijking is dus een voorbeeld van free-riders gedrag.

Free-riders gedrag pakt negatief uit omdat het de prikkel om mee te betalen, mee te werken, of je ‘netjes te gedragen, wegneemt. Als iedereen netjes zijn papiertjes in de prullenbak gooit is er niets aan de hand. Als er echter te veel mensen hun rotzooi op straat gooien, valt ook voor de goedwillende mensen de prikkel weg zich goed te blijven gedragen.

Dat speelt met rommel op school, met geluidsoverlast, met varen in een natuurgebied, zorgen voor een ander of met belasting betalen. Overal waar mensen er mee wegkomen te genieten van de lusten zonder de lasten, is sprake van free-riders gedrag. Te veel free-riders ondermijnen de bereidheid samen te zorgen voor iets wat voor de groep als geheel heel belangrijk is. De combinatie van freeriders gedrag en een tragedy of the commons situatie is uiterst schadelijk voor ons welzijn. “Waarom zou ik mij beperken in het gebruik van de schaarse hulpbronnen als die ander dat toch ook niet doet?”

Het derde mechanisme doet zich voor als een minderheid een groot belang heeft bij het tegenhouden van een besluit terwijl de meerderheid een klein belang heeft juist bij het uitvoeren van dat besluit. Die kleine minderheid zal dan veel actiever voor haar belangen op komen dan de grote ‘zwijgende’ meerderheid. Denk aan plannen om de landbouwsubsidies af te schaffen of visquota in te voeren. Bij deze voornemens staan de boeren of vissers meteen op hun achterste benen. Van de rest van de bevolking, die juist (een beperkt) voordeel heeft bij dat voorgenomen besluit, hoor je dan niets.

Het NIMBY- (Not In My BackYard) mechanisme, ook wel NIVEA-effect (Niet In mijn Voor -En Achtertuin) genoemd, valt ook in deze categorie. Dit mechanisme is vooral bekend uit discussies op het gebied van de ruimtelijke ordening. Bijvoorbeeld bij de aanleg van nieuwe wegen, spoorlijnen, energiecentrales, vuilstortplaatsen of opvangcentra voor daklozen of asielzoekers. Een kleine groep van direct aanwonenden slaagt er dan vaak in om zulke plannen langdurig tegen te houden. Zo’n groep maakt dan tot het uiterste gebruik van alle wettelijke inspraak en bezwaarmogelijkheden, terwijl de grote groep - die wel voordeel zal hebben van deze nieuwe weg of windmolen - zich niet organiseert. NIMBY- of NIVEA-effecten leiden tot hindermacht van een (vaak kleine) minderheid en blokkeren zo de voortgang in de noodzakelijke modernisering van systemen.

Overigens heeft die kleine minderheid niet helemaal ongelijk. Het zou onrechtvaardig zijn als de kosten van noodzakelijke aanpassingen of maatregelen altijd eenzijdig op de schouders van een kleine groep terecht zouden komen, terwijl de andere leden van de groep er de voordelen van genieten. Soms kan deze tegenstelling worden opgelost door de benadeelden te compenseren. Als dit uit de algemene middelen moet gebeuren, betekent dit echter wel belastingverhoging.

Het vierde mechanisme staat bekend als het prisoners dilemma. Dit concept komt voort uit de speltheorie en laat zien waarom mensen vaak kiezen voor oplossingen die tegen hun belangen ingaan. In het oorspronkelijke voorbeeld ging het om twee gevangenen die moesten kiezen tussen samenwerken of niet samenwerken. Vandaar ook de naam: prisoners dilemma. Stel dat er een misdaad is gepleegd. De politie pakt nu twee gewapende mannen op. Het staat wel vast dat dit de daders zijn, maar er is onvoldoende hard bewijs. Ze worden dan apart in een cel gezet en kunnen niet met elkaar communiceren. De rechter (het voorbeeld speelt in de USA) doet nu elke verdachte het volgende voorstel. “Als één van jullie bekent, is de zaak rond. Degene die bekent, komt vrij met een kleine straf, omdat hij zo goed heeft meegewerkt. Degene die niet bekent, kan dan minstens twintig jaar verwachten”. De vraag is dan wat de arrestant het beste kan doen. Bekennen of zwijgen? Het is duidelijk dat het voor beide verdachten samen, beter is te zwijgen. Maar wat zal de andere verdachte doen? “Als hij wel bekent en ik niet dan is hij vrij en moet ik twintig jaar brommen”. Het resultaat is dan meestal dat beiden bekennen en zo tot een voor beiden suboptimale oplossing komen. Als ze beiden

zouden blijven zwijgen – de variant die de rechter wijselijk niet noemde – zouden ze immers beiden vrijgelaten worden bij gebrek aan bewijs.

Ook het prisoners dilemma komt in de praktijk veel voor en staat bijvoorbeeld vaak de samenwerking tussen personen, organisaties of landen in de weg. Veel keuzevraagstukken en maatschappelijke problemen zijn terug te voeren tot dit dilemma. Denk bijvoorbeeld aan de discussie rondom de kilometerheffing. Heel veel partijen hebben belang bij de invoering van deze maateregel. De RAI, BOVAG, VNO, ANWB, KNV, Transport Nederland, maar ook politieke partijen, grote ondernemingen zoals Philips en Siemens en verschillende onderdelen van het Rijk en verschillende gemeenten hebben belang bij de uitkomsten. Er moet dan worden onderhandeld, terwijl niemand garanties kan geven over de einduitkomst. Als alle partijen zouden samenwerken, zou er waarschijnlijk een voor iedereen optimale oplossing op tafel komen. Maar net als in het voorbeeld met de gevangenen weet je nooit wat de andere partijen zullen doen. Ze houden elkaar letterlijk gevangen. Alle betrokkenen hebben hindermacht en kunnen samenwerking blokkeren of op z’n minst tegenwerken. Ze hebben allemaal zo hun eigen belangen en weten nooit zeker dat die belangen aan het eind van de rit ook worden gediend. Dus wat gebeurt er? Afwachten, tegenwerken, hele kleine stapjes vooruit en dan uiteindelijk is er weer niets gebeurd. Samen zijn de betrokken organisaties uitgekomen op een suboptimale oplossing. In het geval van kilometerheffing dus niets doen. Dit voorbeeld illustreert de werking van het prisoners dilemma in de praktijk van bestuurlijk Nederland. We zien dit vooral optreden waar sprake is van complexe samenwerkingsrelaties, met meerdere partners in langdurige onderhandelingssituaties. De betrokken onderhandelingspartners houden elkaar dan gevangen, omdat geen van allen het risico wil lopen dat de ander er ‘met de buit van door gaat”.

Het vijfde mechanisme staat wel bekend als de zaai en oogst (ZENO) problematiek. Dit mechanisme treedt op als degene die de kosten moet maken (zaaien) niet degene is die de winst (oogst) zal smaken. Ook hier gaat het om een tegenstelling in belangen tussen individuele groepsleden, tegenover de groep als geheel. De ZENO problematiek speelde mij parten toen ik eind vorige eeuw betrokken was bij de poging te komen tot een snel glasvezelnetwerk tot in alle Nederlandse huizen.

Naar schatting zou dit netwerk ongeveer 8 miljard euro gaan kosten. Dat is niet eens veel, als we dit e bedrag bijvoorbeeld vergelijken met de investeringen in de 2 Maasvlakte, Schiphol of de Betuwelijn.

Maar goed het blijft een fors bedrag en daarom besloot de overheid dat de kosten van de ‘verglazing’ moeten worden gedragen door het bedrijfsleven. In dit geval waren de kabelbedrijven en KPN de aangewezen partijen om dit netwerk aan te leggen en uit te baten. Deze bedrijven zouden deze investeringen dan moeten terugverdienen uit de opbrengsten van de glasvezeltarieven. Dat klinkt heel logisch maar hier speelt de ZENO problematiek. Supersnel internet via glasvezel zal zorgen voor tal van nieuwe oplossingen, kostenvoordelen en nieuwe kansen in vrijwel alle maatschappelijke sectoren.

Bijvoorbeeld minder files omdat mensen makkelijker van huis uit kunnen werken, of betere zorg, omdat ouderen, zieken en gehandicapten op afstand contact kunnen hebben met zorgverleners.

Glasvezel biedt vele kansen voor nieuwe bedrijven. Denk aan de multimedia-industrie, denk aan gaming, interactieve amusementsdiensten en de beveiligingsindustrie met op-afstand-monitoring en videotoezicht. Of wat te denken van onderwijs op afstand in niet van echt te onderscheiden virtuele klaslokalen? Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te geven van te verwachten nieuwe toepassingen.

De inkomsten en voordelen van al deze nieuwe toepassingen komen in eerste instantie niet terecht bij de eigenaren van het glasvezelnetwerk, maar bij de dienstenleveranciers en de gebruikers van deze diensten. Maar die hoeven niet te betalen voor de aanleg van het glasvezelnetwerk! En dan was er nog iets waar de politiek helemaal geen rekening mee hield. De bestaande aanbieders van kabelnetwerken en telefoonnetwerken hadden helemaal geen belang bij een nieuw netwerk. Zij wilden immers zo lang mogelijk blijven profiteren van hun bestaande investeringen in koperdraden naar alle huiskamers.

De oplossing voor het ZENO probleem is in theorie simpel; collectieve financiering. In het verleden nam de overheid bij dit soort voorzieningen tot nut van het algemeen daarom ook het voortouw. Denk e aan de aanleg van spoor- en waterverbindingen, nieuwe autowegen of de aanleg van de 2 Maasvlakte en de Betuwelijn. Bij het glasvezelnet heeft de overheid echter onder invloed van de tijdgeest en nog eens aangewakkerd door een lobby vanuit de kabelbedrijven besloten om “de markt het werk te laten doen”. Dit was in feite een voorbeeld van een combinatie van het NIVEA effect en het ZENO mechanisme. Volgens mij was dit een gemiste kans voor Nederland, omdat we als land een groot belang hadden en nog steeds hebben bij een snel landelijk dekkend glasvezelnetwerk. Dit zorgt voor meer economische groei en daarmee ook voor hogere belastingopbrengsten en zal zich

daarmee snel zelf weer terugbetalen. In het geval van glasvezelnetwerken is dit berekend op gedurende een aantal jaren zo’n 3 % extra economische groei, waarvan zeker 1% direct zou terugvloeien in de schatkist als extra belastingopbrengsten. En 1% extra belasting per jaar betekent ieder jaar 4 miljard meer inkomsten!

Deze vijf mechanismen staan opvallend vaak allerlei noodzakelijke vernieuwingen in de weg. De opbrengsten van het in standhouden van de bestaande suboptimale situatie komen heel vaak bij een kleine groep terecht die zijn voordeel heel duidelijk ziet. De opbrengsten van de noodzakelijke aanpassingen van het systeem zijn vaak minder duidelijk en zijn over veel meer mensen verdeeld.

Machiavelli wees er al op dat mensen zelden happig zijn op veranderingen. “Er is niets moeilijker aan te pakken en niets gevaarlijker uit te voeren, niets onzekerder wat succes betreft dan het voortouw te nemen bij de invoering van een nieuwe orde van zaken. Want de vernieuwer heeft als vijanden al degenen die het goed deden in de oude orde en vindt slechts lauwe ondersteuning van hen die het misschien goed gaan doen in de nieuwe orde” (Il principio: Niccolo Machiavelli -1513).

Een groep heeft in zulke situaties wijze leiders en beslissers nodig die over de deelbelangen heen kunnen kijken. Anders dan een mierenkolonie of een zwerm vogels of een school vissen hebben groepen mensen die samenwerken, meestal ook een groepsleider of een groepje leiders. Een stamhoofd, burgemeester, directeur, directie of centraal comité of hoe de leiding ook mag heten. Dat heeft ook een heel praktische reden. In de meeste gevallen is het gewoon te ingewikkeld om iedereen, altijd te vragen mee te beslissen. Wij mensen hebben dat meestal zo georganiseerd, dat wij aan één of enkele mensen de leiding van de groep toevertrouwen. Als het goed is, zijn dat dan groepsleden die meer dan anderen geschikt zijn om voor de groep beslissingen te nemen. Helaas is dit echter ook geen garantie voor het voorkomen van unwisdom of the crowd. Te vaak zijn de leiders niet alleen op basis van kwaliteit geselecteerd, maar vooral op basis van persoonlijke ambitie. En ook leiders hebben maar al te vaak last van groepsdenken of denkfouten en beoordelingsfouten. Maar meer daarover in een ander artikel.

Over de auteur Peter van der Wel houdt van de toekomst en van organisaties. Hij heeft als futuroloog dan ook al vele organisaties begeleid op weg naar hun toekomst in vele soorten opdrachten. Van fusies tot verzelfstandigingen en van strategie- tot aan kerntakendiscussies. Zijn kracht ligt in zijn brede ervaring, zijn open blik en zijn vaak onconventionele oplossingen. (Mede) van zijn hand verschenen vele boeken, ondermeer de uitgaven: "De Gemeente van Morgen", "Achter de Internetsite", "Economie voor Wereldverbeteraars” "Sneller, Beter, Goedkoper, Gemakkelijker, Gelukkiger" en onlangs "Infotopia".(januari 2013)