Een nieuwe brede school Beleidsnetwerk ten tijde van fusie
Eindopdracht Publiek Dienstverlenen Verklaard Sociologie master Arbeid, Organisatie & Management Erasmus Universiteit Rotterdam Student: Pim Schaaf Studentnr.: 351346
Een nieuwe brede school Beleidsnetwerk ten tijde van fusie
Samenvatting Dit onderzoek beschouwt basisschool Het Kompas, waarvan de respondente leerkracht is, in de context van het beleidsnetwerk waarin het zich bevindt. In dit netwerk moeten twee scholen gaan fuseren. Dit is een situatie waarin de samenwerking tussen verschillende partijen in een netwerk benadrukt wordt. Ten eerste wordt behandeld waarom er in deze situatie gesproken kan worden van een beleidsnetwerk. Vervolgens wordt middels een eenvoudige netwerkanalyse inzicht gegeven in de hiĂŤrarchische inrichting van het beleidsnetwerk. De aard van het beleidsnetwerk wordt beschouwd vanuit vier perspectie-
ven. Hiermee worden ook de verhoudingen tussen de partijen geschetst als terughoudend en behoudend. De respondente speelt als lid van de medezeggenschapsraad van Het Kompas een centrale rol in het besluitvormingsproces, maar heeft beperkte beslissingsruimte door de inrichting en aard van het beleidsnetwerk. Ze heeft eigenlijk alleen beslissingsruimte in een adviserende rol naar de overkoepelende stichting. Voor de cliĂŤnten is te verwachten dat het samenwerkingsproces in het beleidsnetwerk op termijn positieve resultaten oplevert.
Eindopdracht Publiek Dienstverlenen Verklaard Sociologie master Arbeid, Organisatie & Management Erasmus Universiteit Rotterdam Student: Pim Schaaf Studentnr.: 351346 Publicatiedatum: 27 januari 2012 Aantal woorden: 3379
2
Een nieuwe brede school Beleidsnetwerk ten tijde van fusie
Achtergrond van de respondente
De respondente voor dit onderzoek is docente op Katholieke Basisschool Het Kompas in Monster. Daar geeft ze les aan een combinatieklas 4/5 en de groep 1/2. Ze werkt nu voor het derde jaar op deze basisschool. Bovendien is ze sinds dit jaar lid van de medezeggenschapsraad. Het Kompas maakt deel uit van de Westlandse Stichting Katholiek Onderwijs (WSKO). Deze stichting beheert sinds 2006 alle 18 katholieke basisscholen in het Westland (Schaaf, 2011).
ganisatie waarvoor de respondente werkt deel uit maakt van een beleidsnetwerk. Er wordt een gedetailleerd overzicht gegeven van de samenstelling alsook de aard van het beleidsnetwerk. Hierbij worden ook de verhoudingen binnen het netwerk geschetst. Vervolgens komt aan de orde welke rol de respondente in het beleidsnetwerk speelt. Tot slot wordt bekeken wat de gevolgen zijn van de wijze waarop de respondente participeert in het beleidsnetwerk voor de kwaliteit van de dienstverlening aan cliënten.
Een nieuwe brede school
Beleidsnetwerk
Er is in Monster nóg een Katholieke Basisschool. Naast Het Kompas is er de Sint Aloysiusschool. Ook deze school valt onder het beheer van de WSKO. Beide scholen kampen met teruglopende leerlingenaantallen. Dit is de belangrijkste reden om beide scholen te fuseren tot een nieuwe brede school (Schaaf, 2011). Eerder onderzoek, aan de hand van een interview met de projectleider van de fusie, richtte zich op een organisatiekundige verklaring voor de fusie (Schaaf, 2011)*. Dit onderzoek beschouwt de organisatie waarvan de respondente deel uitmaakt in de context van het beleidsnetwerk waarin het zich bevindt. De fusie is bij uitstek een situatie waarin de samenwerking tussen verschillende partijen in een netwerk benadrukt wordt. Ten eerste wordt ingegaan op de vraag of de or-
Of de fusie plaats vindt binnen een beleidsnetwerk wordt duidelijk aan de hand van de definitie van Ansell en Gash (2008). Deze zesledige typologie omvat de volgende kenmerken aan de hand waarvan een bestuursarrangement als beleidsnetwerk kan worden vastgesteld. Er is sprake van een beleidsnetwerk als (1) “één of meer publieke instanties (2) tezamen met nietgouvernmentele belanghebbenden (3) betrokken zijn in een besluitvormingsproces dat (4) formeel en doelbewust gekozen is, dat (5) georiënteerd is op het bereiken van consensus en dat (6) is gericht op het maken en uitvoeren van publiek beleid of het besturen van publieke programma’s of middelen” (Ansell en Gash, 2008, nummering toegevoegd). Uit de beschrijving van het bestuursarrange-
*In dit onderzoek is gebruik gemaakt van de interviewdata van de genoemde respondente. Enkele quotes zijn echter overgenomen uit het eerdere onderzoek (Schaaf, 2011). Hierbij staat deze bron expliciet vermeld.
3
ment gegeven door de respondente kon worden afgeleid dat (1) meerdere publieke instanties betrokken zijn: “Boven de basisschool staat de WSKO, die stichting krijgt haar geld van de overheid.” De betrokken instanties zijn onder andere de basisscholen, de overkoepelende stichting en de overheid. De instanties werken (2) samen met niet-gouvernementele belanghebbenden: “bijvoorbeeld, een vraag van de ouders is: “Zit mijn kind volgend jaar in het gebouw van Het Kompas of in het gebouw van de Sint Aloysiusschool?”, op zulke vragen willen ouders graag antwoord krijgen.” Dit zijn de ouders en kinderen, ofwel cliënten. De partijen zijn (3) betrokken in een besluitvormingsproces: “In april is het onderzoek (naar de fusie red.) klaar en wordt er besloten wanneer we gaan fuseren.” Wel of niet fuseren is in dit geval een besluit dat genomen gaat worden. Gericht op de fusie kan gesteld worden dat hiervoor (4) formeel en doelbewust gekozen is: “Het leerlingenaantal loopt terug op de scholen in Monster. Onder de opheffingsnorm heb je nog 3 jaar de tijd om groei te laten zien. Daarom is besloten om de scholen te fuseren naar een brede school.”
De opheffingsnorm betreft een formele regel, gesteld door de overheid. “Als je 3 jaar onder opheffingsnorm zit, dan zegt het Rijk, nou de school wordt opgeheven.” (Schaaf, 2011) De fusie is een doelbewuste keuze om opheffing te vermijden. Door de scholen samen te voegen zal het leerlingenaantal van de nieuwe school tot ruim boven opheffingsnorm stijgen. Verder zijn de partijen (5) georiënteerd op het bereiken van consensus: “Bij de laatste vergadering hebben we (de medezeggenschapsraad - red.) een intentieverklaring gekregen. Daarin staat dat het College van Bestuur wil fuseren. Daar moeten we positief of negatief op reageren.” Een negatieve reactie kan er toe leiden dat de medezeggenschapsraad de fusie afketst. Formeel moet er consensus zijn om de fusie te realiseren. Tot slot is dit bestuursarrangement (6) gericht op het maken en uitvoeren van publiek beleid of het besturen van publieke programma’s of middelen, namelijk Katholiek primair onderwijs in de gemeente Monster. Gezien het voorgaande kan in termen van Ansell en Gash (2008) gesproken worden van een beleidsnetwerk.
Netwerkanalyse
Om een compleet beeld van het beleidsnetwerk te krijgen is de respondente gevraagd de verschillende partijen en de onderlinge verhoudingen te benoemen. Figuur 1 laat de partijen in het beleidsnetwerk zien.
4
Figuur 1 Beleidsnetwerkanalyse: Samenwerkingsrelaties
Beleidsnetwerk Gouvernmentele belanghebbenden Formeel organogram (aangepast van Schaaf, 2011) Raad van Toezicht Bestuursbureau (WSKO) College van Bestuur
GMR
Stafmedewerkers
Bestuurssecretariaat
MR
Bedrijfsvoering Arbo, onderwijs & identiteit Facilitaire zaken Identiteitsbegeleiders
Managementberaad
Scholen
Het Kompas
Sint Aloysiusschool
Nieuwe brede school Directeur Oudervereniging Team van leerkrachten
Derden
CITO Methodeadvies FSPOW (externe begeleiding) Onderwijsadvies
Interne begeleiding Remedial teacher
CliĂŤnten
De fusie heeft vooral invloed buiten het formele organogram van de WSKO (dikgedrukt kader). Ten gevolge van de fusie zullen dubbele partijen die nu bij de aparte scholen horen worden teruggebracht tot nieuwe gefuseerde partijen. Dit Bron: Aangepast van Schaaf, 2011.
is gevisualiseerd door een grijze achtergrond bij de nieuwe brede school, de nieuwe directie daarvan, het nieuwe team van leerkrachten, interne begeleiding en remedial teaching, de MR en de oudervereniging.
5
Aard van het netwerk
Onderzoek naar de aard van het beleidsnetwerk kan meer inzicht geven in het ontstaan van de situatie zoals deze nu is. Er zijn verschillende verklaringen mogelijk om de wijze van samenwerking in dit beleidsnetwerk te duiden. Op basis van Vincent (2008) worden hier vier benaderingen behandeld.
Transactiekostenbenadering De eerste benadering die verklaring kan bieden is de transactiekostenbenadering. Vanuit dit perspectief kan worden waargenomen dat het instandhouden van twee Katholieke basisscholen in één dorpskern niet efficiënt is. Het instandhouden van de twee scholen brengt op de lange termijn meer kosten met zich mee dan een fusie. “Het gebouw waarin de Aloysius zit is nu zo’n 60 jaar oud en is heel langgerekt. Het is, als je van de buitenkant kijk, een mooi gebouw. Maar qua onderhoud schrik je je elke keer helemaal 3x in de rondte. Een keer verven is veertigduizend euro. Dat houd je qua bekostiging niet vol.” (Schaaf, 2011) “Als we niet fuseren hebben we volgend jaar vijf klassen. Dan krijg je een 1/2/3 combinatie, of krijg je een 1/2/6 combinatie, dat is ook niet ideaal.“ De efficiëntie kan worden verhoogd door de kosten van het onderhoud van de schoolgebouwen terug te brengen tot het onderhoud van één brede school. Bovendien kan er organisatorisch, op het gebied van de klassensamenstelling, winst behaald worden door leerlingen van verschillende scholen tot klassen van accepta-
bele grootte samen te voegen zodat onhandige combinatieklassen kunnen worden vermeden.
Institutionele benadering De tweede benadering die verklaring kan bieden is de institutionele benadering. Vanuit dit perspectief kan worden waargenomen dat de fusie afgedwongen wordt door institutionele druk die beslissingsruimte van (en binnen) de scholen beperkt. De opheffingsnorm gesteld door de overheid leidt tot een schijnbaar onvermijdbare fusie. “Iedereen ziet dat we iets moeten doen. Ook de ouders zien dat er iets moet gebeuren. De opheffingsnorm is 156 kinderen, dat is de overheid, daar heb je als ouders niets over te zeggen.“
‘Resource-based’-perspectief De derde benadering die verklaring kan bieden is een ‘resource-based’-perspectief. Met name de rol van de overheid komt hier naar voren. De WSKO krijgt van de overheid subsidie per leerling. Dat geld wordt verdeeld over de 18 scholen. De WSKO heeft middels dit geld veel te zeggen. Met een fusie wordt geld bespaard. “Je krijgt je geld van de WSKO. Zij kijken hoeveel kinderen er zijn. Wij hebben volgend jaar acht kinderen minder, dat betekent een halve leerkracht minder.“ De subsidie van de overheid bepaalt het handelen van de WSKO dat op haar beurt weer het handelen van de leerkrachten bepaald. Op andere gebieden bezitten juist de leerkrachten middelen om sturing uit te oefenen. De visie van docenten op de keuze voor een bepaalde lesmethode is doorslaggevend voor de metho-
6
dekeuze omdat de leerkrachten weten hoe de leerlingen zich gedragen in de klas en weten welke methoden fijn werken. “Zij (de WSKO - red.) weten helemaal niet hoe de leerlingen zich gedragen in de klas en welke methoden fijn werken. De WSKO komt niet dagelijks in de klas kijken.” Verschillende partijen in het beleidsnetwerken hebben dus toegang tot verschillende middelen. Voor de overheid en WSKO is dat met name kennis en controle over het financieel beleid. Voor de teams van leerkrachten is dat met name kennis van de gang van zaken op de werkvloer en expertise in het lesgeven.
Relationele benadering Tot slot is de vierde benadering die verklaring kan bieden een relationele benadering. De gegevens in figuur 1 geven de samenwerkingsrelaties weer die vanuit dit perspectief waar kunnen worden genomen. Dit overzicht maakt inzichtelijk dat de verandering in het beleidsnetwerk hiërarchie gezien vooral de lagere regionen van het beleidsnetwerk raakt. Dit heeft tot gevolg dat met name de samenwerking tussen deze partijen onderling en met de WSKO daarboven beïnvloed worden. Dit verklaart waarom de WSKO bij de fusie een voorzichtige aanpak nastreeft. Dit is de zogenaamde strategie van de gekookte kikker: “Dat hoort ook bij de strategie van de gekookte kikker, dat het heel geleidelijk gaat.” (Schaaf, 2011) Deze aanpak impliceert een behoudende houding in het systeem (Schaaf, 2011). Deze is ook
expliciet aanwezig. Tussen de scholen is een scheiding. De partijen in deze fusie moeten elkaar nog leren kennen. “Laatst hadden we een cursus, toen zaten we met z’n allen in een klas. De leerkrachten van de Aloysiusschool zaten aan de ene kant van de klas en de leerkrachten van Het Kompas aan de andere kant van de klas.“ Maar elkaar beter leren kennen vangt niet alle conservativiteit tussen de verschillende partijen af. “We hopen dat we onze taalmethode houden, en dat we onze geschiedenismethode houden. En dat hebben zij ook denk ik. Omdat je weet wat daar in staat.“ De beschouwing vanuit deze perspectieven laat zien hoe de verhoudingen in dit beleidsnetwerk liggen, wat de aard van het beleidsnetwerk is. Met meer voorbeelden bekijken we nu of en hoe dit het besluitvormingsproces kan beïnvloeden.
Besluitvormingsproces
In navolging van Vincent (2008) wordt het besluitvormingsproces in dit beleidsnetwerk beschouwd vanuit het perspectief van ‘critical realism’, een dynamische synthese van de vier benaderingen die hiervoor zijn besproken. Omdat er voor dit onderzoek gebruik is gemaakt van een momentopname moet worden uitgegaan van de ervaringen van de respondente in retrospectie en de toekomstverwachtingen van de respondente in prospectie. Deze gegevens worden gebruikt om het model van ‘collaborative governance’ van Ansell en Gash (2008:550) in te vullen. Zo kan een beeld worden gevormd
7
van het collaboratieve proces dat gaande is en/ of verwacht kan worden in het beleidsnetwerk ten tijde van de fusie.
Uitgangspunt De literatuur stelt duidelijk dat het uitgangspunt voor het samenwerkingsproces faciliterend of juist ontmoedigend kan zijn voor de deelnemende partijen in een beleidsnetwerk (Ansell & Gash, 2008). Uit de relationele benadering van het beleidsnetwerk kwam al naar voren dat tussen de partijen een bepaalde mate van voorzichtigheid is bij de initiëring en voorzetting van de samenwerking. Dit kan verklaard worden door kennis- en/of machtasymmetrie en de voorgeschiedenis van de samenwerkende partijen. Uiteindelijk cumuleert dit tot redenen voor of tegen een samenwerking in het beleidsnetwerk. Kennis-/macht asymmetrie Kennis- en machtasymmetrie komt met name naar voren vanuit de ‘resource-based’ benadering. Financiële macht ligt in de eerste plaats bij de overheid. Deze macht wordt binnen beleidskaders (zoals de opheffingsnorm) toegewezen aan de WSKO. Een klein deel hiervan vloeit door naar de directie van scholen die bijvoorbeeld de keuze voor aanbesteding van nieuwe methoden en materialen kunnen bepalen. Het laatste is zo ingeregeld omdat er kennisasymmetrie bestaat tussen de hogere en lagere regionen in de hiërarchie van het beleidsnetwerk. De leerkrachten hebben specifiekere kennis van de situatie op de werkvloer. Deze kennis verschilt ook per school waardoor er ook sprake is van kennisasymmetrie tussen de fuserende scholen.
Geschiedenis van samenwerking of conflict De geschiedenis van de samenwerking tussen de fuserende partijen kent, volgens de respondente, op de volgende zaak na geen conflicten. Alleen tussen de ouderverenigingen van de twee scholen is de samenwerking niet altijd even soepel gegaan. “We deden altijd een sportdag samen. Dat ging niet altijd even goed. De ene oudervereniging doet meer dan de andere oudervereniging en dat vond de eerste niet zo fijn. Dat krijg je toch allemaal mee.” Opvallend is dat de respondente expliciet zegt beïnvloed te worden door deze samenwerkingsgeschiedenis. Redenen voor of tegen samenwerken Terughoudendheid is een drempel die overwonnen moet worden. Op dit moment staan de partijen afwachtend en behoudend in de samenwerking. Dit komt deels doordat veel van de macht bij partijen hoger in de hiërarchie ligt en deels doordat er tussen de partijen conflicten kunnen ontstaan over bijvoorbeeld de methodekeuze of het plannen van activiteiten. Om tot een samenwerkingsproces te komen is faciliterend leiderschap belangrijk (Ansell & Gash, 2008).
Faciliterend leiderschap Faciliterend leider in de samenwerking is Peter Zuidgeest (Schaaf, 2011). Peter Zuidgeest is aangesteld door de WSKO als projectleider van de fusie. Hij bepaalt de strategie van de samenwerking en stelt een plan voor de fusie voor. Als projectleider heeft hij ook mogelijkheden om aanpassingen te doen aan het institutioneel ontwerp. Voornamelijk ondersteunt de
8
faciliterend leider het samenwerkingsproces. vanuit de respondente blijkt de behoefte aan faciliterend leiderschap. “We zijn twee teams. Binnenkort hebben we een eerste vergadering over de fusie (met de twee scholen - red.). Ik neem aan, als we dan moeten discussiëren, dat hij (de projectleider - red.) de groepjes door elkaar gaat doen. Anders werkt het nooit.”
Institutioneel ontwerp Welke partijen deelnemen aan het samenwerkingsproces omtrent de fusie is bepaald in het institutioneel ontwerp. Dit is ook zichtbaar in figuur 1. De faciliterend leider heeft hier nog invloed op. Hij kan bijvoorbeeld ook leerlingen (cliënten) toelaten in de medezeggenschapsraad zodat zij ook hun stem kunnen laten horen in het samenwerkingsproces voor de fusie. “Er is sprake over of we kinderen ook moeten interviewen over de fusie.” Onder welke voorwaarden het samenwerkingsproces gebeurt ligt vast in een plan. Dit plan is een voorstel waarop een reactie wordt gegeven door alle partijen in de medezeggenschapsraad.
Samenwerkingsproces De uitgangspunten van de verschillende partijen zijn bekend en de basis van het institutioneel ontwerp staat vast. Verder is er een faciliterend leider. In de randvoorwaarden voor een collaboratief proces (Ansell & Gash, 2008) is voorzien. De daadwerkelijke fusie moet nog plaatsvinden. Het samenwerkingsproces is al voorzichtig begonnen in de vorm van plannen en voorbereidingen. Nu volgt welke stappen in het samenwerkingsproces genomen zijn en genomen moeten
worden volgens Ansell en Gash (2008). Hierbij is belangrijk om op te merken dat het model van Ansell en Gash het samenwerkingsproces als een iteratief proces beschrijft. De verschillende stappen worden dus wellicht meerdere malen doorlopen. Hierbij kunnen telkens de invloeden van het uitgangspunt, de faciliterende leider en het institutioneel design terugkomen. Face-to-face dialoog Om samenwerking te realiseren moet worden onderhandeld. Alle partijen moeten overeenstemmen met het uiteindelijke plan voor de fusie. Hierover zijn al verschillende vergaderingen geweest waarin de WSKO en de medezeggenschapraden van de scholen hebben gesproken over de fusie. Beide scholen hebben hun reactie gegeven op de inhoud van de intentieverklaring die voorgesteld is aan de hand van het fusieplan. “Wij (de medezeggenschapsraad van Het Kompas - red.) hebben een positieve reactie gegeven, maar wel met twijfels over het tijdspad van de fusie. Daar hebben we ook vragen bijgestuurd en daar willen we antwoord op.” Dit maakt duidelijk dat het laatste woord in de onderhandeling nog niet gesproken is. Vertrouwen kweken Tussen de partijen ontbreekt nog een vertrouwensband. Op dit moment laat dit te wensen over. “We moeten elkaar nog leren kennen, ik ken hen helemaal niet.” Dit kan het het samenwerkingsproces belem-
9
meren omdat het partijen kan weerhouden van toegewijding aan het samenwerkingproces.
men worden om op alle niveau’s in het beleidsnetwerk begrip voor de fusie te bewerkstelligen.
Toewijding aan het proces De toewijding aan het proces is op dit moment nog vrij basaal. Voor Het Kompas is de urgentie van de fusie hoger omdat het leerlingenaantal zodanig slinkt dat het volgend jaar al lastig wordt om een geschikte klassenindeling te organiseren. De Sint Aloysiusschool is feitelijk minder afhankelijk van de fusie met Het Kompas. De respondente weet niet of er sprake is van wederzijdse herkenning van de afhankelijkheid van elkaar.
Tussenuitkomsten Het plan voor de fusie heeft meerdere fases. De eersteis de intentieverklaring, de accordering van het complete plan. De tweede die gepland staat is om volgend schooljaar het organisatorische probleem omtrent de klassenindeling op Het Kompas op te vangen door het samenvoegen van leerlingen van beide scholen. Dit is in feite de fusie van de beide scholen zonder de nieuwbouw voor een nieuwe brede school. Nieuwbouw en samenvoeging van de scholen in dit gebouw is de derde fase. Verschillende partijen wijzen er op dat dit wellicht te grote stappen zijn.
“Zij vinden een fusie ook wel goed denk ik.” Echter, omdat de scholen onderdeel zijn van de WSKO is medewerking en toewijding tot op zekere hoogte al inherent aan het institutioneel ontwerp. Gedeeld begrip De doelstelling van de fusie is vanuit de WSKO duidelijk. Met de fusie wil de WSKO de efficiëntie van het onderwijs in Monster verhogen om zo kosten te besparen. Dit gebeurt zowel direct, door de scholen in een gebouw onder te brengen, als indirect, door de organisationele voordelen die dat oplevert. Op het niveau van de scholen wordt deze missie echter wat vertroebeld door het schoolplan, dat de school zelf opgesteld heeft om zich te onderscheiden van andere basisscholen. Ouders kiezen vaak bewust voor een bepaalde school. Hierin is het schoolplan van belang. De nieuwe brede school krijgt echter een nieuw schoolplan die in strijd zou kunnen zijn met de wensen van de ouders voor hun kinderen. Dit moet uit de weg geno-
“die geleidelijkheid weet ik niet of ik die helemaal heb. Augustus aanstaande is al snel.” - Peter Zuidgeest (Schaaf, 2011) Zoals eerder naar voren kwam heeft ook Het Kompas haar twijfels over het tijdspad van de fusie. Vanuit de Sint Aloysiusschool is een negatieve reactie gegeven op de intentieverklaring.
Uitkomsten Gezien het voorgaande kan van uitkomsten uit het samenwerkingsproces eigenlijk nog niet gesproken worden. Tot nu toe zijn er enkel reacties op de intentieverklaring te rapporteren. De behandeling van het model van Ansell en Gash laat zien waar aan gewerkt kan worden om tot uitkomsten (fusie) te komen.
Rol van de respondente
De respondente speelt als lid van de medezeggenschapsraad van Het Kompas een centrale
10
rol in het besluitvormingsproces in de fusie. Niet alleen moet ze belangen als docente verdedigen, ze staat ook dichtbij de cliënt. Het hiërarchische karakter van het beleidsnetwerk beperkt de beslissingsruimte van de respondente. Bovendien bepaalt vooral de problematiek van het teruglopende leerlingenaantal het handelen van alle partijen in het beleidsnetwerk. Een fusie moet plaatsvinden, dat staat vast. De respondente heeft wel beslissingsruimte in de invulling van de fusie. Hierop kan zij samen met andere partijen opbouwende kritiek leveren of zelfs afwijzend reageren.
netwerk geschetst. Vervolgens komt aan de orde welke rol de respondente in het beleidsnetwerk speelt. Tot slot wordt bekeken wat de gevolgen zijn van de wijze waarop de respondente participeert in het beleidsnetwerk voor de kwaliteit van de dienstverlening aan cliënten.
Gevolgen van de participatie
Schaaf, P.M. (2011). Een nieuwe brede school: Verklaring van de fusie van twee basisscholen in het Westland. Verkregen op 20 januari, 2012, van http://www.pimschaaf.nl/?p=348.
Voor de cliënten is te verwachten dat het samenwerkingsproces in het beleidsnetwerk op termijn positieve resultaten oplevert. Op de korte termijn is evident waarom dit zo is voor de clienten van Het Kompas: “Door het teruglopende leerlingenaantal krijg je zonder fusie volgend jaar een 1/2/3 combinatie. Dan heb je een kind van vier jaar samen met een kind van acht jaar. Dan wordt het lastig om de kwaliteit van het onderwijs te behouden (op Het Kompas - red.). Dus daarom is de fusie wel heel goed.”
Literatuurlijst
Ansell, C. & Gash, A. (2008). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of Public Administration Research and Theory, 18 543-571.
Vincent, S. (2008). A Transmutation Theory of Interorganizational Exchange Relations and Networks. Human Relations, 61(6), 875-899.
Hetzelfde geldt op langere termijn waarschijnlijk voor de Sint Aloysiusschool.
Conclusie
Ten eerste wordt ingegaan op de vraag of de organisatie waarvoor de respondente werkt deel uit maakt van een beleidsnetwerk. Er wordt een gedetailleerd overzicht gegeven van de samenstelling alsook de aard van het beleidsnetwerk. Hierbij worden ook de verhoudingen binnen het
11