Diplomado ASIDE by pipodark2002

DIPLOMADO EN FORMULACIÓN Y EVALUACION DE PROYECTOS.- ASIDE. 2008

Formación de Diplomado Los Diplomados son Métodos de Enseñanza y Aprendizaje, especializados en un tema específico haciendo del receptor un entendido en la materia. Con la práctica y nuevos cursos sobre el mismo tema harán de la persona un experto. Este diplomado de ASIDE se servirá en Línea, la estructura del diplomado y las actividades están claramente indicadas en la información proporcionada y en el plan de cada módulo que se ha enviado a cada participante. El diplomado comprende tres ciclos de 120 horas cada uno. Cada ciclo tiene cuatro MÓDULOS, cada módulo tiene una duración de un mes, en donde se espera que cada participante le dedique una hora diaria de lectura y análisis, ya que cada módulo tiene su propia estructura didáctica y debe de verse como independiente de los otros, pero complementarios en una sola temática, Los doce módulos reflejan diferentes grados de conocimiento y profundidad de adquisición del conocimiento, por lo mismo sus contenidos temáticos son específicos y están planeados de manera consecutiva, en resumen el contenido será de 365 horas al terminar el diplomado. Los módulos están planeados para terminarse en 52 semanas o 365 horas de estudio independiente o colectivo, que equivalen a 7 horas de estudio independiente a la semana, o lo que es igual a 1 hora diaria por siete días, o en su caso a 1.40 horas diarias por cinco días de la semana. Se espera que los participantes en el diplomado inicien con el Modulo I y sigan secuencialmente, aunque cada cual podrá avanzar a su propio ritmo y paso de acuerdo con el tiempo dedicado y a los conocimientos adquiridos, hay tiempo límite para que los participantes terminen cada módulo. El calendario del curso será vigilado rigurosamente. El objetivo general del Diplomado es preparar a los participantes en educación formal productiva para elaborar estudios sociales de calidad. Por lo tanto al terminar el programa obtendrán las competencias siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Uso de la tecnología de informática y comunicación para estudiar el material. Consulta y retroalimentación a través de los asesores. Aplicación inmediata de lo aprendido en enseñanza / aprendizaje, con ejemplos. Diseño de proyectos y estudios sociales. Formulación y evaluación de proyectos Como se conducirá el Diplomado y sus Módulos

Este diplomado se rige por la Andragogía como método enseñanza – aprendizaje. Andragogía: Andragogía es el arte y la ciencia de ayudar a los adultos a aprender, este concepto es relativamente nuevo en el proceso de enseñanza – aprendizaje, ya que fue Introducido en 1968 por Malcolm Knowles. La andragogía se basa en el hecho de que el adulto aprende de forma diferente a los niños (de ahí la pedagogía). El aprendizaje en los adultos se caracteriza por un concepto independiente propio, profundidad y extensión de conocimientos dados por experiencias propias (Los adultos han acumulado experiencias de vida), todo lo cual puede ser utilizado en el aprendizaje. La andragogía (aprendizaje de los adultos) es un intento de diferenciar la manera en que los adultos aprenden, de la manera en que los niños lo

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hacen. De aquí que la pedagogía es el arte y ciencia de educar niños y a diferencia de la andragogía, la pedagogía se funda en la creencia de que los maestros deben dirigir lo que se aprende en base a lo que la sociedad espera de un currículo estándar y además que las experiencias anteriores de los educandos son poco útiles. La andragogía asume que los educandos aprenden lo que ellos necesitan saber, lo que les permite moverse por si mismos hacia auto motivación y hacen uso de la basta reserva de experiencias previas. Las experiencias de aprendizaje están basadas en problemas por resolver (aprender haciendo) ya que los adultos que están en el proceso de aprendizaje se centran en el desempeño cuando aprenden. Dinámica del Diplomado: EL diplomado es de discusión, se conduce en forma interactiva con la intervención dinámica de los participantes. El diplomado sigue la filosofía derivada de la enseñaza a través de redes asíncronas, es decir, hace énfasis en el autoaprendizaje, el trabajar a ritmo propio y la colaboración entre el asesor y los estudiantes, por lo que el asesor solamente conduce el curso ofreciendo la temática general a tratar y los participantes se comprometen a realizar las investigaciones y orientar su autoaprendizaje de acuerdo con sus lecturas y búsquedas en Internet. Se requiere que los participantes sean activos y que se ocupen de la comunicación con el profesor vía correo electrónico y/o chat por lo menos una vez por semana de acuerdo a la voluntad del participante. El programa del diplomado es de nivel de formación de personal académico (equivalente a un curso de postgrado) por lo que se espera que los participantes estén motivados, Entonces, se trata de un programa formativo en el cual los participantes tienen que trabajar duro, pero también es un programa en el que los participantes disfrutaran y desarrollaran una fuerte motivación por el uso y aplicación de la tecnología. Se espera que los participantes estén conscientes de que: 1.- Es un programa de discusión en el que tienen que leer mucho. 2.- Los participantes juegan un papel activo y decisivo en su propio desarrollo en el programa. 3.- La interacción en el programa esta solamente regulada por la temática general presentada. 4.- Se tiene que tratar los temas con profundidad, profesionalismo y a nivel alto como el que tiene el asesor que es doctor o master. 5.- Se comprometen a poner un curso en línea al término del diplomado. Descripción del Diplomado Las metodologías y prácticas individuales a nivel personal en su casa o trabajo en la enseñanza en línea en la modalidad asíncrona. Se basa en criterios y experiencias desarrolladas por el material que se les envía y el asesor utilizando herramientas del dominio público. También se exploran alternativas de enseñanza / aprendizaje que conlleven a una mejora de la educación personal independientemente de la disciplina que se trate. El diplomado hace uso de una didáctica efectiva que permite a los participantes practicar y poner en marcha los conocimientos adquiridos a sus propias necesidades con miras a aplicarlos a su propio uso.

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Libros de Texto Los participantes deberán de sentirse a gusto con la idea realizar las actividades del programa con la asistencia del asesor a través de correos electrónicos y una reunión mensual en salones municipales o escolares que el asesor escogerá y se pondrá de acuerdo con los participantes así como también en las fechas. Siguiendo la filosofía del Diplomado, se les enviará mensualmente el material, también habrá un libro de texto de consulta general para ayudarles en su vida profesional cuando tengan que elaborar estudios, tesis, monografías, perfiles y proyectos, que podrá ser adquirido por los participantes de inmediato. Su asesor le enviará regularmente material que el participante podrá usar en el desarrollo de los temas. Sin embargo, es obvio que se espera que los participantes hagan uso de su curiosidad popular o científica para hacer búsquedas exhaustivas de bibliografía así como sitios Web de interés para el tema. Exámenes y Evaluación Final Siguiendo la modalidad asíncrona este Diplomado no hace uso de exámenes en la evaluación de los participantes; la evaluación del desarrollo de los participantes se medirá en base a un cuestionario guía para que el participante pueda elaborar su propio resumen del módulo (análisis de la temática del curso, elaboración de resumen, un trabajo especial relacionado, etc.) o limitarse a contestar las preguntas del cuestionario que resolverá individualmente o en grupo pero que deberá presentarse individualmente a partir de los siguientes criterios: 1. Grado y calidad de participación en la rutina diaria del curso, sobre la base de consultas semanarias por correo electrónico, Chat o reuniones mensuales. 2. Detalle e intensidad de búsqueda (curiosidad) popular o científica. 3. Preparación del trabajo final de cada Modulo (por ejemplo, el cuestionario enviado, análisis de la temática del curso, elaboración de resumen, un trabajo especial relacionado, etc. 4. Entregar su trabajo al finalizar cada mes. Plan del Diplomado Este diplomado es un programa de superación profesional y académica que hace uso de la nueva tecnología en línea para cursos asíncronos y esta diseñado para que los participantes desarrollen la auto motivación, el manejo efectivo de su tiempo, el análisis critico de los datos y que resuelvan problemas usando el principio de las hipótesis, inquietudes y preocupaciones múltiples de trabajo. La estructura didáctica del este curso se fundamenta en el principio básico del razonamiento científico de: QUÉ-CÓMO-PARA QUÉ. El QUÉ esta dado por el contenido de temas por estudiar, por lo general asignados por el instructor; el CÓMO se funda en los métodos de estudio expresados por una serie de actividades que el participante ha de desarrollar, incluyendo la experiencias de aprendizaje y las horas de estudio independiente; y el PARA QUÉ da respuesta a la serie de habilidades que se ha de obtener al finalizar las actividades de cada unidad temática. Este Programa hace hincapié en la estructura jerárquica del contenido que refleja el grado de complejidad y dificultad de los temas a tratar; así como la complejidad del contenido de los Módulos;

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F.1 PORQUE HACER PROYECTOS Solucionar problemas significa saber qué hacer cuando las cosas no funcionan bien. Incluye todo desde qué hacer en una emergencia hasta manejar los pequeños detalles de su cuidado. Paso I: Identificar el problema •

Ser tan específico como sea posible. Utilizar ejemplos si es posible. Paso II: Aclarar sentimientos y significado

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¿Cuáles son sus pensamientos sobre esto? ¿Cómo lo hace sentir este problema?

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¿Qué significa este problema para usted? ¿Qué tan importante es para usted? Paso III : Desarrollar un plan

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¿Qué quiere usted que suceda?

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¿Cuáles son sus opciones?

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¿Qué son para usted barreras?

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¿Quién podría ayudarlo?

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¿Cuáles son los costos y beneficios para cada una de sus elecciones?

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¿Qué pasaría si usted no hiciera nada? Paso IV : Compromiso con la acción

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¿Cuáles son algunos de los pasos que usted podría seguir?

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¿Está usted dispuesto a hacer lo que necesita para solucionar este problema?

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¿Qué va a hacer?

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¿Cuándo lo va a hacer?

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¿Cómo sabrá si ha tenido éxito? Paso V: Experimente y evalúe el plan

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¿Cómo le fue?

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¿Qué aprendió?

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¿Qué barreras encontró?

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¿Que haría diferente, si hubiere algo, la próxima vez?

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Diseño de proyectos comunitarios: Como resultado de las actividades de un activista comunitario, unión de las diferentes facciones, organización de una ejecutiva que lleve a cabo los deseos del conjunto de la comunidad, y determinación de los problemas prioritarios de esta comunidad, el grupo querrá acometer un proyecto comunitario. Un proyecto es una inversión en (1) la construcción de una nueva oficina de servicio, (2) la apertura de una caja rural, (3) la reparación y mantenimiento de un servicio de agua potable. (4) la puesta en marcha de una nueva organización cooperativa, (5) la concienciación sobre algún tema de la comunidad, (6) la mejora de los hábitos y comportamientos de los miembros de la comunidad (7) la creación y promulgación de nuevas leyes, regulaciones y directivas (8) la modificación de una escuela. ¿Qué es un diseño de proyecto? ... Un diseño de proyecto es la formalización, preferiblemente reflejado en un documento, de todo el proyecto y de cómo y porqué se va a llevar a cabo. .. Un diseño de proyecto debe reflejar una buena planificación y gestión. Lo que debe contener incluye la esencia de las cuatro preguntas básicas o cuatro preguntas clave de la gestión y sus respuestas, o el conjunto de las decisiones que se han originado en la sesión de tormenta de ideas. . Basándose en estas elecciones fundamentales, el diseño también incluye cualquier detalle necesario sobre plazos, presupuesto, fases y otras preferencias de cómo y porqué se va a completar. Un buen diseño de proyecto también incluirá los planes para la supervisión de las actividades y para los informes de los resultados. . También incluirá algunos de los efectos que pueden esperarse, y medios de evaluar estos efectos y los resultados. Aunque un diseño de proyecto, como un plan de acción, no es lo mismo que una agenda o un presupuesto, un buen diseño de proyecto incluirá ambas cosas, y su argumento central (o texto) será una justificación de las dos. Los documentos de adiestramiento de este módulo incluyen notas para el instructor y notas para los participantes en la preparación de un diseño de proyecto comunitario. . Lo esencial es que el diseño no esté preparado por nadie ajeno a la comunidad, o por una facción dentro de ella, sino por el conjunto de esta comunidad. ... El papel del consultor es estimular y guiar a la comunidad en la preparación de un diseño de proyecto de una forma participativa, con asunciones y observaciones realistas, y de una manera simple y práctica que sea fácilmente comprensible para todos los miembros de la comunidad. Aunque hay coincidencias entre todos estos módulos, este en especial enlaza con el de Adiestramiento para la gestión, el de Tormenta de ideas y el de Recursos comunitarios.

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Los cinco mayores factores de pobreza . La pobreza como problema social: ... Todos hemos sufrido escasez de dinero en algún momento. Es una experiencia individual. No es lo mismo que el problema social de la pobreza. Puesto que el dinero es la medida de la riqueza, su falta puede ser la medida de la falta de riqueza, pero no es un problema social. Ver «Principios». . La pobreza, como problema social, es una herida profunda que contagia cada dimensión de la cultura y de la sociedad. Incluye un bajo nivel sostenido de los ingresos de los miembros de una comunidad. Incluye la privación de acceso a servicios como educación, mercados, sanidad o posibilidad de tomar decisiones, y también la falta de prestaciones comunitarias como agua, alcantarillado, carreteras, transporte y comunicaciones. ... Además, es la «pobreza de espíritu» lo que induce a los miembros de esa comunidad a compartir y creer en su propia impotencia, desesperanza, apatía y timidez. La pobreza, y especialmente los factores que contribuyen a su existencia, es un problema social, y su solución también es social. . En estas páginas de adiestramiento, aprendemos que no podemos luchar contra la pobreza aliviando sus síntomas, sino únicamente atacando los factores que la producen. Este documento describe los «cinco grandes» factores que contribuyen al problema social de la pobreza. ... Una simple transferencia de fondos, incluso si es para las víctimas de la pobreza, ni la erradicará ni la reducirá. Solamente aliviará los síntomas de pobreza a corto plazo. No es una solución duradera. . La pobreza, puesto que es un problema social, pide una solución social. Esta solución es la supresión clara, consciente y deliberada de los cinco factores más importantes de la pobreza. . .. Factores, causas e historia: ... Un «factor» y una «causa» no son exactamente lo mismo. Una «causa» puede ser algo que contribuye al origen de un problema, como la pobreza, mientras que un «factor» puede ser algo que contribuye a su perpetuación cuando ya existe. ... La pobreza a escala mundial tiene muchas causas históricas: el colonialismo, la esclavitud, la guerra y las invasiones. Existe una gran diferencia entre estas causas y lo que llamamos los factores que mantienen las condiciones de pobreza. . La diferencia reside en lo que podemos hacer hoy con respecto a ellos. No podemos volver atrás en la historia y cambiar el pasado. La pobreza existe. La pobreza tuvo sus causas. Sobre lo que potencialmente podemos actuar es sobre los factores que la perpetúan. ... Es de sobras conocido que muchas naciones de Europa, enfrentadas a guerras devastadoras, como la primera o la segunda guerra mundial, se vieron reducidas a

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la pobreza, y su gente se vio obligada a vivir dependiendo de limosnas y caridad, escasamente sobreviviendo. En unas décadas, estos países han florecido en cuanto a renta doméstica real, y se han convertido en países desarrollados e influyentes, de prósperos habitantes. . También sabemos que muchas otras naciones han continuado entre las menos desarrolladas del planeta, aunque se hayan gastado en ellas billones de dólares de supuesta «ayuda». ¿Por qué? Porque no se atacaron los factores de pobreza, sino sólo los síntomas. En un contexto macroeconómico nacional, un PIB (producto interior bruto) bajo no es pobreza en sí, es un síntoma de pobreza, como problema social. ... Los factores de la pobreza (como problema social) que se listan a continuación, ignorancia, enfermedad, apatía, corrupción y dependencia, deben verse simplemente como condicionantes. No pretendemos ningún juicio moral. No son buenos ni malos, simplemente son. Si es decisión de un grupo de gente, en una comunidad o sociedad, suprimir o reducir la pobreza, tendrán que observar e identificar estos factores (sin juicios de valor ) y emprender las acciones para eliminarlos como vía para erradicar la pobreza. . Estos cinco grandes factores, a su vez, contribuyen a la generación de otros elementos secundarios, como escasez de mercados, infraestructura pobre, carencia de liderazgo, mal gobierno, bajo nivel de empleo, conocimientos insuficientes, absentismo, escasez de capital y otros. Cada uno de estos problemas sociales están causados por uno de los cinco grandes factores, cada uno de ellos contribuye a la perpetuación de la pobreza y su erradicación es necesaria para la eliminación de la pobreza. ...

Examinemos brevemente cada uno de estos cinco grandes factores.

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Ignorancia: ...

Ignorancia significa falta de información o de conocimientos. Es diferente a estupidez, que es falta de inteligencia, y a necedad, que es falta de sensatez. Las tres palabras se confunden con frecuencia y algunas personas suponen que su significado es el mismo. . «El conocimiento es poder» dicen los ancianos. Por desgracia, algunos, conscientes de ello, intentan guardarse el conocimiento para ellos solos (como estrategia para obtener una ventaja injusta) e impedir que otros lo adquieran. No espere que si usted adiestra a alguien en algo en particular, o le da una información, este adiestramiento o información se transmita de forma natural al resto de la comunidad. ... Es importante determinar qué información es la que falta. Muchos planificadores y personas con buenas intenciones de ayudar a una comunidad a fortalecerse creen que la solución es la educación. Pero la educación tiene muchos matices. Algunas informaciones no son importantes en una situación concreta. Saber que Romeo y Julieta mueren en un drama de Shakespeare no ayudará a un agricultor, pero sí saber qué tipo de semilla puede sobrevivir en el suelo que tiene que cultivar, y cual es imposible que prospere. . El adiestramiento de esta serie de documentos para el fortalecimiento de las comunidades incluye (entre otras cosas) la transferencia de información. Al contrario que en la educación general, que tiene sus propios métodos para seleccionar lo que abarca, la información que aquí se incluye está enfocada a reforzar la capacidad, no a la cultura general. .

Enfermedad: ... Cuando una comunidad tiene una alta tasa de enfermedad, el absentismo es considerable, la productividad baja y se genera menos riqueza. Aparte de la miseria, aflicción y muerte que derivan de la enfermedad, es también un factor importante de pobreza en una comunidad. Estar bien (bienestar) no sólo ayuda a los individuos que están sanos, sino que contribuye a la erradicación de la pobreza en la comunidad. .. Aquí, como en todas partes, prevenir es mejor que curar. Este es uno de los principios de la ASP (atención sanitaria primaria). La economía es mucho más próspera si la población está siempre sana; mucho más que si la gente enferma y debe ser tratada. La salud contribuye a la erradicación de la pobreza, sobre todo en cuanto al acceso a agua limpia, segura y potable, separación de las aguas potables y fecales, conocimientos de higiene y prevención de enfermedades – mucho más que los médicos, hospitales y medicinas, que son soluciones curativas costosas, más que medidas para evitar la enfermedad. ... Recuerde, nos preocupan los factores, no las causas. No importa si la tuberculosis fue introducida por extranjeros que vinieron a comerciar, o si era autóctona. No importa si el VIH que provoca el SIDA fue un complot de la CIA para desarrollar un arma para la guerra biológica, o vino en la sopa de monos verdes. Estas son posibles causas. Conocerlas no conseguirá suprimir la enfermedad. Conocer los

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factores puede llevar a una mejor higiene y a un comportamiento preventivo, para su erradicación definitiva. . Mucha gente ve el acceso a los cuidados sanitarios como una cuestión de derechos humanos, reducción del dolor y la miseria y aumento de la calidad de vida de la gente. Lo que se argumenta aquí, más allá de estas razones, es que una población saludable contribuye a la erradicación de la pobreza, y que la pobreza no sólo se mide por altos índices de enfermedad y mortalidad, sino que la enfermedad también contribuye a otras formas y aspectos de la pobreza. . .. ..

Apatía: ...

La apatía se produce cuando la gente pierde interés, o cuando se siente tan impotente que no intenta cambiar las cosas, encauzar lo que va mal, corregir los errores o mejorar las condiciones. . A veces, la gente se siente tan incapaz de conseguir algo que envidian a sus familiares o vecinos de comunidad que lo intentan. Entonces procuran forzar a los que lo intentan a su propio nivel de pobreza. La apatía conduce a la apatía. ... A veces la apatía se justifica con preceptos religiosos, «acepta lo que hay, porque Dios ha decidido tu destino». Este fatalismo puede ser utilizado como excusa. Está bien creer en que Dios decide nuestro sino, puesto que si aceptamos que Dios lo determine, tendríamos que estar motivados para mejorar. «A Dios rogando, y con el mazo dando» es un proverbio que demuestra que estamos en las manos de Dios, pero también tenemos la responsabilidad de ayudarnos a nosotros mismo. Hemos sido creados con muchas capacidades: la de elegir, cooperar, organizar y mejorar nuestra calidad de vida; no podemos utilizar a Dios como excusa para no hacer nada. Esto es tan malo como maldecir a Dios. Debemos alabar a Dios y utilizar los talentos que él nos ha dado. ... En la lucha contra la pobreza, el activista utiliza el estímulo y los elogios, para que la gente (1) quiera y (2) aprenda cómo tomar las riendas de su propia vida. . ..

Corrupción: ...

Cuando los recursos destinados a servicios y prestaciones comunitarias se desvían al bolsillo privado de alguien que está en una situación de poder, se pone en juego algo más que la moral. En estas series de adiestramiento, no hacemos juicios de valor sobre lo que está bien o mal. Lo que pretendemos es insistir en que éste es uno de los factores más importantes de la pobreza. La cantidad robada al público, recibida y disfrutada por un particular, es mucho menor que la disminución de la riqueza pública que este hecho genera. .. La suma de dinero malversada o expoliada no corresponde a la disminución de riqueza de la comunidad. Los economistas nos hablan del «efecto multiplicador». Cuando se invierte nueva riqueza, el efecto positivo sobre la economía es mayor que la cantidad creada. Cuando se pone fuera de la circulación dinero para inversiones, la parte de riqueza de la que se priva a la comunidad es mayor que la cantidad de dinero que gana el malversador. Cuando un funcionario acepta un soborno de 100 dólares, la inversión social disminuye hasta 400 dólares de la riqueza de la sociedad. ... ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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Es irónico lo indignados que nos sentimos cuando un ratero roba algo de 10 dólares en un mercado, cuando un funcionario puede robar miles del erario público, lo que cuadruplica el daño que se hace al conjunto de la sociedad, y no le castigamos. Respetamos al segundo ladrón por su aparente riqueza, y elogiamos su forma de ayudar a su familia y vecinos. Por contra, hace falta la policía para proteger al primer ladrón de ser golpeado por la gente en la calle. ... El funcionario corrupto es un factor importante de pobreza, mientras que el ratero puede muy bien ser una víctima de esa misma pobreza que causa el funcionario. Nuestra actitud (que se describe en el párrafo de la izquierda ) es más que paradójica, es un factor que perpetúa la pobreza. Si recompensamos al que causa el daño mayor, y sólo castigamos a los que en realidad son víctimas, nuestra forma de actuar desacertada contribuye a la pobreza. Cuando el dinero producto de la malversación se saca del país y se coloca en un banco extranjero (en Suiza, por ejemplo) no contribuye en absoluto a la economía nacional, sólo ayuda al país en el que está ese banco. . ..

Dependencia: ...

La dependencia es el resultado de ser el extremo receptor de la caridad. A corto plazo, como tras un desastre, la caridad puede ser esencial para la supervivencia. A largo plazo, esta caridad puede contribuir a la posible desaparición del receptor, y ciertamente a la continuación de su miseria. . Existe la actitud, la creencia de que una persona o un grupo es tan pobre, tan desvalido, que no puede ayudarse a sí mismo, y que necesita depender de la asistencia exterior. Esta actitud o creencia compartida es el factor de auto justificación que más contribuye a perpetuar la condición de que un grupo o individuo depende de la ayuda exterior. ...

Dependencia y Descubrir recursos ocultos. Cuando enseñamos el uso de contar cuentos para comunicar principios esenciales de desarrollo, la historia de Mohammed y la cuerda se utiliza para explicar que la asistencia no debe ser del tipo de caridad que debilita incitando a la dependencia, sino que debe potenciar y fortalecer. . La metodología de potenciación comunitaria es una alternativa a la caridad (que debilita), pues proporciona asistencia, capital y adiestramiento enfocados a que las comunidades de bajos ingresos identifiquen sus propios recursos, y tomen control de su propio desarrollo: se hagan más poderosas. Con demasiada frecuencia, cuando un proyecto intenta promover la autosuficiencia, los receptores, hasta que toman conciencia, esperan, suponen y desean que este proyecto simplemente les provea de los medios para instalar una prestación o servicio en la comunidad. De entre los cinco factores más importantes de pobreza, el síndrome de dependencia es el que está más cerca de las preocupaciones del activista, asesor o promotor comunitario. .

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Conclusión: ...

Estos cinco factores no son independientes entre sí. La enfermedad contribuye a la ignorancia y la apatía. La corrupción contribuye a la enfermedad y la dependencia, y así se puede seguir. Cada uno de ellos contribuye a todos los demás. ... En todo proceso de cambio social, se nos anima a «pensar globalmente, actuar localmente». Los cinco grandes factores de pobreza parecen estar largamente extendidos y considerablemente introducidos en los valores y las prácticas culturales. Podemos pensar erróneamente que nosotros, siendo tan pequeños con respecto al mundo, no podemos hacer nada contra ellos. _. No se desespere. Si cada uno de nosotros nos comprometemos a luchar contra los factores de la pobreza desde el lugar que ocupamos en el mundo, la suma de todos los que lo hagamos, y el efecto multiplicador de nuestras acciones sobre los demás, contribuirá a la desaparición de estos factores, y a la victoria definitiva sobre la pobreza. ... El material de adiestramiento de este documento está enfocado a la reducción de la pobreza en dos frentes: (1) la reducción de la pobreza comunal por medio de la movilización de los grupos comunitarios para unirse, organizarse y emprender acciones comunes y (2) la reducción de la pobreza individual a través del desarrollo de microempresas. . Usted, como activista, asesor o cualquiera que sea su papel está en una posición privilegiada para tener un efecto sobre los cinco grandes factores de pobreza. Enfocando su movilización y adiestramiento hacia la reducción de la pobreza, puede asegurar su propia integridad, poner obstáculos a los que pretenden corromper el sistema y estimular a sus participantes a atacar los factores de pobreza en el curso de las acciones que elijan emprender, guiados por usted, cuando estén preparados. ... Los cinco grandes factores de pobreza (como problema social) son: ignorancia, enfermedad, apatía, corrupción y dependencia. . Estas, a su vez, contribuyen a factores secundarios como la falta de mercados, infraestructura pobre, carencia de liderazgo, mal gobierno, desempleo, escasez de conocimientos y falta de capital, entre otros. ... Para el problema social de la pobreza existe la solución social de suprimir los factores de pobreza. De estos problemas surgen los proyectos y cuando se necesita escribir ese proyecto es que se recurre a las personas capacitadas para formular el proyecto, en base a ello es que se esta haciendo este diplomado en formulación y evaluación de proyectos.

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Diferentes conceptos de apoyo a la terminología de formulación y evaluación de proyectos y desarrollo sostenible o desarrollo comunitario. Las cuatro preguntas claves de la gestión y la planificación .

El eje esencial de la gestión y la planificación: ....

La gestión, como actividad, significa tomar decisiones y resolver problemas. Las decisiones esenciales de la gestión y la planificación se encuentran en las respuestas cuatro preguntas claves. Estas cuatro preguntas son: 1. ¿qué queremos? 2. ¿qué tenemos? 3. ¿cómo utilizar lo que tenemos para conseguir lo que queremos? 4. ¿qué pasará cuando lo consigamos?» Si las estudia cuidadosamente, verá que son las cuatro preguntas contenidas (a veces disfrazadas por la elaboración) en cualquier documento de planificación de proyectos o de tormenta de ideas. .... Si los problemas sólo se examinan y resuelven cuando aparecen y se vuelven insistentes, tenemos una «gestión de crisis». Es mejor que la carencia absoluta de gestión. . Si por el contrario, se identifican objetivos claros, y se determinan y llevan a cabo las acciones necesarias para alcanzar estos objetivos, entonces se trata de «gestión enfocada a un objetivo». Los problemas potenciales se predicen y se ponen los medios para solventarlos (antes de que surjan). La gestión enfocada a un objetivo es más eficiente y menos angustiosa que la gestión de crisis. .... Tanto si el grupo a fortalecer es grande como si es pequeño, tanto si está estructurado como una organización como si es ambiguo como una comunidad, su capacidad se incrementará si pone los medios para hacer y responder estas cuatro preguntas. . Si no hubiera problemas, no habría necesidad de gestión. Siempre hay problemas; así es la vida. La gestión es demasiado importante como para dejársela sólo a los directivos: es preciso que sea responsabilidad de todos. Así, todos serán conscientes de estas cuatro cuestiones, y todos contribuirán a identificar sus respuestas. .... . ¿Qué queremos? .... «¿Cuál es el mayor problema que hay que resolver?». La pregunta «¿qué queremos?» describe el problema: está en contraposición a la meta general, y su depuración para fragmentarla en objetivos específicos, resultados y otras definiciones más minuciosas de esa meta. Como metáfora geográfica, «¿dónde queremos llegar?» .

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La organización o comunidad necesita tener una visión compartida de lo que quiere. No tiene porqué ser una posesión física, como alcantarillado o electricidad, puede tratarse de una nueva ley, una revisión del código de comportamiento, un aumento de la concienciación, una nueva estructura organizativa, un incremento en el beneficio de una organización comercial, un aumento de salarios para los miembros de la unión, un cambio de métodos o de miembros de una organización sin ánimo de lucro, o cualquier meta que signifique o implique una mejora (de la calidad de vida) para el conjunto del grupo. .... Se deben identificar los objetivos en todos los documentos del proyecto o la planificación: esto es del dominio público. Pero también tiene que ser elegidos, comprendidos y acordados por todos los participantes en las actividades cotidianas del grupo, comunidad u organización. .. En adiestramiento comunitario, la pregunta «¿qué queremos?»debe ser respondida por toda la comunidad, no sólo los hombres, no sólo los cultos, no sólo los funcionarios, no sólo los amigos de la agencia, sino toda la comunidad por consenso. .... .

¿Qué tenemos? ....

La pregunta «¿qué tenemos?» es la identificación de los recursos y medios potenciales que se pueden utilizar para alcanzar la meta o los objetivos elegidos. La metáfora geográfica es «¿dónde estamos ahora?» . Esta cuestión implica que hay que observar, discutir y analizar la situación actual (lo que se llama análisis de la situación). Esto implica la obtención de una perspectiva clara de todos los recursos y obstáculos, pros y contras (reales o potenciales) y de un panorama válido de la situación. .... En adiestramiento para la gestión comunitaria, esta identificación se consigue mejor por medio de reuniones en las que se anime a participar a los más callados, porque siempre hay muchos recursos en una comunidad, aunque sea muy pobre, que pueden estar ocultos o no ser evidentes. . Un activista o promotor experimentado, dando facilidades, puede lograr de una comunidad la identificación de muchos recursos no explícitos que de otra forma se pasarían por alto. .... Los recursos pueden incluir el trabajo disponible o la experiencia (la energía humana lista para ser empleada en la actividad), tierras o un sitio para llevar a cabo esta actividad, dinero (a través de tasas, ventas, donaciones y otras fuentes), capital (equipos o herramientas) necesario para llevar a cabo la actividad, y recursos mentales humanos (sabiduría, información, conocimientos, experiencia, capacidad analítica, creatividad) que a menudo son la contribución oculta de los ancianos y los jubilados, y se encuentran muchas veces en los discapacitados físicos o los condenados al ostracismo social. Muchas son tan obvias que a veces se pasan por alto. . El análisis de la situación es la observación completa y cuidadosa de las condiciones predominantes, la determinación de lo que puede contribuir (o contribuir potencialmente) a lograr los objetivos y de lo que puede suponer un obstáculo para su consecución. .... .

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¿Cómo conseguir lo que queremos con lo que tenemos? ....

Esta cuestión representa la parte estratégica del arte de la gestión. ¿Cuál es el mejor camino desde «A» hasta «B»?. Siempre existen varias formas de combinar los recursos disponibles, y los recursos mentales colectivos de la comunidad (arriba mencionados) se deben utilizar para establecer diferentes estrategias y seleccionar la más adecuada. . Es en la determinación del camino de «A» a «B» donde el grupo, guiado por el moderador, ha de crear una estrategia como parte de su plan de acción. El texto del plan incluirá las respuestas a las cuatro preguntas. La parte creativa, innovadora y analítica del trabajo consiste en generar varias estrategias posibles, y elegir la más factible de ellas. .... Esta es otra oportunidad para organizar y reorganizar para la toma de decisiones y para la acción. Ver organizar. Si se trata de un conjunto no organizado de individuos, la estrategia tendrá que considerar la forma de convertirlo en una organización efectiva para llevar a cabo las actividades necesarias para conseguir los objetivos elegidos. . Si el grupo, organización o comunidad ya está organizado de alguna manera, sus miembros, quizás con la ayuda de un mediador, tienen que preguntarse si el sistema actual es el más apropiado para conseguir la meta, o se debe considerar un cambio en su estructura o sus procesos. Para un activista que aplica el adiestramiento para la gestión, ésta es la oportunidad de orientar a un grupo comunitario para que se convierta o reconvierta en uno que pueda utilizar con más eficacia lo que tienen para conseguir lo que quieren. .... .

¿Qué pasará cuando lo consigamos? ....

Antes de entrar en acción, es importante que el grupo haga algunas predicciones realistas y fidedignas del impacto o el resultado de la estrategia elegida. Por supuesto que habrá consecuencias inesperadas, pero se tienen que hacer todos los esfuerzos necesarios para identificar posibles secuelas, sobre todo para evitar las imprevistas. . En este punto, el grupo debe ser consciente de la gran importancia de la supervisión. No se monta en bicicleta con los ojos cerrados. Todo el plan de acción tiene que incluir la observación de las acciones y los resultados, y los medios para informar al conjunto del grupo. La pregunta «¿qué pasará cuando lo consigamos?» determina la predicción del impacto de la actividad, y conduce a planificar la supervisión y la evaluación. . Puede ampliarse hasta cuestionar cómo se espera que esta actividad afecte a la comunidad y a su entorno (físico y social). .... .

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Conclusión: .... El trabajador sobre el terreno debe utilizar estas cuatro preguntas como marco para organizar o reorganizar un grupo. Paralelamente, el instructor de gestión las usa para organizar o reorganizar el equipo gestor. . Un coordinador puede usarlas para organizar un equipo de cooperantes. Juntas, forman el escenario para desarrollar la capacidad de gestión y la fortaleza de cualquier grupo de participantes. En adiestramiento para la gestión comunitaria, hay que poner sobre el tapete estas cuatro preguntas esenciales cuando la asamblea pública de la comunidad decida las prioridades. Se tienen que volver a utilizar cuando el comité ejecutivo de la OBC se reúna en nombre de toda la comunidad para determinar los detalles. Si lo estudia con cuidado, encontrará estas cuatro preguntas en este mismo orden, escondidas en dos de los apéndices de este documento, proceso de tormenta de ideas y consejos para el diseño de proyectos. . Ya se utilicen en la organización de un sindicato o en una reunión de dirección de altos ejecutivos de una corporación poderosa (o en este contexto, durante el proceso de fortalecimiento y desarrollo de la capacidad de una comunidad de bajos ingresos), constituyen el eje central o esencial de las decisiones de gestión. ....

No es adiestramiento en gestión para directivos. Es adiestramiento en gestión para todo el mundo.

Consejos de adiestramiento para la gestión . . ...

A. Nos hace falta (al grupo comunitario) perspicacia. La comunidad debe decidir, en conjunto, qué es lo que quiere hacer. Hay muchas metas posibles, pero la comunidad debe estar unida y escoger lo que quiere. Los instructores pueden utilizar las palabras del libro «Alicia en el país de las maravillas» para ilustrarlo: «Si no sabemos a dónde vamos, cualquier camino sirve» (Lewis Caroll). Sin una visión de dónde quiere ir la comunidad, lo mismo da que se quede donde y como está (con su apatía, enfermedades y contrariedades) en este momento. . B. Una vez que se haya elegido una meta y una dirección, es necesario tomar decisiones para planificar cómo conseguir o cómo acercarse a ese objetivo. Esto se puede ilustrar durante el adiestramiento con una frase pegadiza: «si fallamos el plan, es que estamos planeando fallar» (ver también proverbios). Si el éxito se puede definir como la consecución del objetivo, es necesario planificar para lograr esa meta. (Por supuesto, la meta, o su interpretación, puede cambiar a lo largo del proceso para conseguirla, y también después de lograrla) C. El instructor puede recordar al grupo que la planificación es una serie de procesos bien pensados que llevarán al grupo desde donde (o como) están ahora hasta donde (o como) pretenden estar cuando se consiga la meta. Estos procesos bien pensados deben ser lógicos y coherentes, y conducir de la situación actual al resultado deseado para el futuro. El instructor puede señalar que «planificamos hacia atrás en el tiempo (comenzamos por el final y acabamos por el principio)». Comience a planificar identificando dónde queremos ir, después pregunte qué pasos se deben dar para llegar ahí. Cada paso desde la situación actual tiene que estar vinculado lógicamente con el siguiente hasta que se llega al último. .

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D. Durante el proceso de identificación y selección de estrategias, se estimula al grupo para que utilicen de la mejor manera, de la forma más eficiente y efectiva, lo que tienen para conseguir lo que quieren. No se debe rechazar la eficiencia, aunque tiene muchas interpretaciones posibles. La eficiencia se puede definir como «la capacidad de lograr el máximo rendimiento con la mínima base (maximizar la eficiencia)». Una frase fácil que lo ilustra es: «no trabajes duro: consigue resultados» Aquí el valor del elogiado «trabajo duro» (los medios para comenzar) se demuestra menos importante que el producto de ese trabajo (el final o el resultado). No es nuestra intención animar a la holgazanería, sino estimular la utilización de recursos (incluido el trabajo personal de cada uno) de forma inteligente, y en consecuencia (en este contexto) de forma eficiente. E. Un proceso de toma de decisión participativa y comprometedora puede sacar a la luz recursos ocultos que podrían perderse al tomar las decisiones de manera dictatorial. El instructor enseña a «implicar a todo el mundo en las decisiones». Un ser humano (imperfecto), aunque sea el jefe o el dirigente, tiene menos información, experiencia y sabiduría que el total del grupo afectado, incluyendo los más callados y los humildes. En términos de democratización, todos los miembros de la comunidad tienen derecho a participar; para maximizar la fuerza de una comunidad, la identificación de la mayor parte de sus recursos, el descubrimiento de estrategias creativas que se han pasado por alto con anterioridad, implicando en ello a todo el mundo, es bueno para una gestión sensata. . F. El instructor debe recordar a la comunidad que su intención tiene que ser «mantenerse por sí mismos». La dependencia y la subordinación a la ayuda, los recursos e incluso la orientación externa, es sencillamente insostenible (los forasteros se marchan al cabo de un tiempo), además de causar una debilidad que hace vulnerable. Estimule a autosuficiencia: es una de las obligaciones y derechos de la comunidad. Otra frase que se puede utilizar aquí es: «si culpas a los demás renuncias a tu derecho a cambiar» (Ray Anthony). El instructor no debe dejarse engañar por el pretexto clásico para la dependencia, «somos muy pobres y necesitamos ayuda exterior». Todos (absolutamente todos) los grupos o comunidades, no importa lo pobres que sean, si están compuestas de personas vivas, tienen recursos que se pueden poner al descubierto, muchos de los cuales están ocultos. La auténtica pobreza está en ignorar que existen, no en su ausencia. G. No hay comida gratis (nada por nada). El trabajo voluntario y las donaciones públicas se deben pagar, aunque no sea en dinero. Este pago puede ser en forma de reconocimiento publico, estímulo, elogios o agradecimiento. Los instructores de gestión en las corporaciones han señalado que incluso el trabajo remunerado no participa totalmente ni da el mayor rendimiento sólo en base a los salarios o pagas: el reconocimiento, los elogios y el estímulo son imprescindibles para conseguir los mejores resultados tanto en el trabajo voluntario como en el remunerado. Agradezca las contribuciones, elogie honestamente, enfatice lo positivo, ignore lo negativo, no critique. . H. No podemos quedarnos quietos. Si no vamos hacia delante, nos deslizaremos hacia atrás. La sociedad humana es dinámica, siempre está cambiando. Es imposible resolver un problema «de una vez y para siempre» (eso es una falacia). Lo que hoy es la solución de un problema, si continuamos recurriendo a ella, puede ser el problema mañana. Por supuesto, hay muchas otras lecciones y principios en adiestramiento para la gestión.

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Recursos comunitarios para proyectos . ....... .......

La acción que estimula en una comunidad, cuando moviliza y organiza a sus miembros, se llama a menudo proyecto. Puede tratarse del proyecto de construcción o mantenimiento de una prestación comunitaria (suministro de agua, hospital, escuela, alcantarillado), una serie de sesiones de adiestramiento (educación para la higiene, alfabetización funcional) o acción social (derechos de los inquilinos, mitigación del crimen, disolución de grupos callejeros). ... Es paradójico que los recursos necesarios para un proyecto así no estén disponibles en la comunidad afectada, aunque en esta serie de módulos de potenciación se argumenta que hay muchos más recursos internos de los que parece en un principio. Demasiada supeditación a los recursos externos produce y acentúa el «síndrome de dependencia», que en su forma extrema significa que la comunidad es tan apática y desorganizada que no puede hacer nada por sí misma. ¿Qué puede hacer el activista? Utilice estos módulos para trazar una fina línea entre la búsqueda de recursos externos, asistiendo a los miembros de la comunidad a depender más de los recursos internos, y a no excederse en su supeditación a los recursos externos. Cuanto más dependa la comunidad de sus propios recursos para un proyecto, más práctica adquiere en ello, y más se fortalece. Hay varias páginas web relacionadas con este tema. Propuestas es un documento de instrucciones para ONG´s que buscan autorización o dinero para un proyecto específico. Estructura de una propuesta es un folleto para taller con una lista de los capítulos necesarios. Lista de verificación para una propuesta es otro folleto de taller, tanto para el que escribe la propuesta como para los donantes, que sirve para verificar si se incluye todo lo necesario. Adquisición de recursos es un documento de orientación para comunidades que buscan recursos, y Recaudación de fondos describe varios métodos de obtener fondos para ONG´s.

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Generación de ingresos, pobreza y bienestar .

.. Este folleto está pensado para el mediador o instructor de cooperantes que están adiestrándose por primera vez en este área o ampliando sus conocimientos. Se centra en los principios que subyacen tras los conocimientos, técnicas y métodos estudiados en otros documentos de este diplomado .. .. Introducción: .. Ya que usted, como instructor o mediador, está emprendiendo una tarea tan importante, contribuir a la eliminación de la pobreza, necesita conocer ciertos principios en los que se basan las técnicas y actividades que acometerá. Aprenderá a atacar las causas de la pobreza, no sus síntomas. ... Aprenderá que el enemigo es la pobreza, no los pobres. Aprenderá que al eliminar la pobreza se creará riqueza. Un mero traspaso de dinero (o de máquinas de coser) de un propietario a otro sólo alivia la situación temporalmente. Aprenderá que la pobreza es un problema social, y que no es lo mismo ayudar a los particulares que conseguir soluciones duraderas a un problema social. Tiene un grupo de clientes y va a intervenir en sus vidas. Es una tarea de gran responsabilidad. Sin una comprensión clara de los factores sociales y económicos y de las repercusiones de su actividad, corre el peligro de provocar más daño que beneficio. Recuerde el juramento médico: «no hacer daño». Que éste sea el principio que le guíe. Nuestra meta a largo plazo es la erradicación de la pobreza. ¿Qué es lo que la causa? No la eliminaremos aliviando temporalmente las dificultades y el dolor que provoca la pobreza. Esto son síntomas. De hecho, es el primer daño que usted puede hacer. Si elimina los síntomas, añadirá barreras a la eliminación de la pobreza. Dar caridad a una persona necesitada reduce su sufrimiento causado por la pobreza a corto plazo, pero acostumbra a esta persona a ser más dependiente de esa caridad. Debemos identificar las causas de la pobreza, y contrarrestar estas poderosas fuerzas negativas. Aprenda las «cinco grandes» causas principales que se ocultan tras el problema social de la pobreza. . No sólo debe enseñar estas cinco grandes a sus alumnos o participantes, sino que tiene que saber que los principios de la eliminación de la pobreza exigen la eliminación de estas «cinco grandes». Debemos desarrollar métodos para crear riqueza real como proceso sostenible de crecimiento. Cuando algunas personas oyen la palabra «riqueza», piensan en las grandes fortunas de los ricos y poderosos. . Sin embargo, riqueza significa cualquier cosa que tenga valor, aunque sea pequeño, y es lo que mide el dinero. Es lo contrario de pobreza, es el valor que subyace tras el dinero. Si vamos a suprimir la pobreza, debemos conocerla muy bien (no sólo sus síntomas), y también la riqueza. .. ..

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Desechar suposiciones: .. Lo primero que debemos hacer es descartar ciertas suposiciones comunes. La pobreza no es sólo la ausencia de dinero. La riqueza no es sólo la posesión de dinero. La pobreza y la riqueza van mucho más allá de la ausencia o la presencia de dinero. El dinero puede utilizarse a veces como medida de la riqueza, como medio de almacenarla, y es un útil conjunto de símbolos para el intercambio de riqueza. . Pero el dinero no es riqueza, y la naturaleza de la pobreza es mucho más interesante y espinosa que la simple ausencia de dinero. Recuerde: este folleto no está pensado para enseñarle técnicas, le anima a analizar las causas de la pobreza y los principios de las técnicas que aprenderá en otros documentos de esta serie. El dinero puede ser una herramienta útil. El dinero puede utilizarse para combatir la pobreza y generar riqueza. No obstante, el dinero, por sí mismo, no eliminará la pobreza. La transmisión de dinero de un propietario a otro sólo lo mueve de sitio, no soluciona el problema social de la pobreza. Necesita tres cosas que contribuyen a la supresión de la pobreza: (1) la comprensión de los conceptos y principios, (2) ciertos conocimientos sobre adiestramiento, mediación y organización y (3) algunas características personales, entre ellas integridad, motivación y creatividad. . Este folleto se centra en la primera. . .. ¿Qué es realmente la pobreza? Si el dinero y la riqueza no son lo mismo, y simplemente añadiendo dinero no eliminamos la pobreza, entonces ¿qué es la riqueza y cómo ayuda a combatir la pobreza? No es una cuestión de acuñar más dinero. Si sólo añadimos dinero a una economía (por ejemplo, imprimiendo más billetes) contribuimos a la inflación, haciendo al dinero menos valioso de lo que era. La inflación significa simplemente que los precios de las cosas suben. . Tampoco sirve regalar dinero a los pobres. Si sólo transferimos el dinero de los ricos a los pobres (limosnas, caridad) no creamos nueva riqueza, y no atacamos las causas de la pobreza. y la anécdota sobre «Mohammed y la cuerda» en el folleto de «Cuentos»). Concretando, entendamos primero la naturaleza de la riqueza. ¿Qué es? Si leemos la definición económica de riqueza nos ayudará a entender cómo se utiliza en la lucha contra la pobreza. Los economistas hablan sobre «bienes y servicios» con valor, pero incluso los «bienes» sólo tienen el valor que les da el que proporcionen un servicio. . El concepto clave aquí es valor. Cualquier cosa tiene valor según dos atributos, (1) es relativamente útil (tiene utilidad) y (2) es relativamente escaso. La riqueza que hay que crear (o los ingresos que se deben generar) es en forma de valor añadido. .

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Esto significa que algo (valioso) tiene ya un valor, y las actividades de sus participantes, alumnos o clientes le añadirán más valor. Este valor añadido es la riqueza que se genera. Cualquiera de nosotros, si hemos pasado apuros económicos, creemos saber lo que es la pobreza. Pero la experiencia de la pobreza individual, que se alivia consiguiendo algún dinero, es muy diferente del problema social de la pobreza, que es un problema del conjunto de la economía: de toda la sociedad. El problema social de la pobreza es la falta de riqueza, no la falta de dinero. . Para las personas de bajos ingresos, la pobreza también es el resultado de cómo está distribuida la riqueza en la sociedad. Si sólo añadimos dinero al sistema, sólo creamos inflación, y no eliminamos la sociedad de la pobreza. Hay que añadir valor (riqueza) al sistema para reducir (no sólo aliviar) la pobreza. . Es decir, la forma de combatir la pobreza, el problema social, no es añadir dinero sino generar riqueza, y su tarea como mediador consiste en guiar a los pobres en los métodos de generar riqueza. Puede hacer tres cosas con la riqueza: (1) consumirla, (2) almacenarla y (3) invertirla. Para ilustrarlo, tomemos el ejemplo de una campesina africana. (Puede explicar este concepto mostrando un recipiente que contenga algunos granos de maíz). . Ya que la mayor parte de campesinos son mujeres y chicas, hemos utilizado el femenino, pero no pretendemos discriminar ni olvidar a los hombres. Pongamos que acaba de cosechar el maíz. Puede (1) consumirlo, (2) almacenarlo o (3) invertirlo. (Muestre sus granos de maíz y pregunte cuál de las tres cosas pueden hacerse, o dividir los granos en tres grupos ). . Puede cocinar y comerse algunos, con sus amigos y familia. Esto es (1) consumir. (No hace falta cocinar los granos en la clase, pero mostrarlos explicará la realidad de su ejemplo). Puede apartar parte de la cosecha en un recipiente. (2) almacenar. Si los parásitos y las plagas destruyen parte del maíz almacenado, lo consideraremos una forma desagradable e indeseable de consumo. También puede guardar parte de los granos para utilizarlos como simiente, para sembrar y cultivar otra cosecha en el futuro. (3) inversión en su propia riqueza, maíz (que es relativamente escaso y útil). Sólo la tercera opción crea nueva riqueza. Por lo tanto, la clave para incrementar la riqueza en un sistema económico es la inversión, por la que se renuncia al consumo inmediato y a corto plazo para conseguir un incremento de la producción de riqueza en el futuro. . El complejo mundo moderno en el que vivimos no es tan simple como la elección de una campesina entre tres opciones, pero el principio sigue siendo el mismo: la inversión lleva al incremento de la riqueza y combate la pobreza. Este es un principio fundamental en el programa de generación de ingresos de esta serie, y es esencial que usted lo entienda antes de comenzar su trabajo. . ..

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La pobreza como problema social: .. ¿Qué causa pobreza? (El problema social de la pobreza). La falta de dinero es una medida y un síntoma de pobreza. Tratar el síntoma o el mecanismo de medición no curará la enfermedad. ... Las causas del problema social de la pobreza residen en varios factores, especialmente los cinco grandes: enfermedad, ignorancia, falta de honradez, apatía y dependencia. La enfermedad causa que el suministro de trabajo de la sociedad sea menos productivo. La enfermedad y la muerte reducen uno de los tres factores principales de producción, el trabajo humano. La enfermedad en sí puede reducirse con una mayor comprensión de cómo prevenirla, y asegurándose de que el presupuesto público dirigido a la prevención y cura de las enfermedades no se desvía para ganancias personales. . De este modo, los factores de la pobreza están conectados entre sí: la falta de honradez y la ignorancia contribuyen a la enfermedad, y los tres contribuyen a la pobreza. La ignorancia, como se menciona en otro documento, no es algo de lo que avergonzarse, es un simple hecho. . Está causada por el aislamiento, algunas personas no saben cosas simplemente porque no han oído hablar de ellas (información). Otros factores de la pobreza pueden contribuir a la ignorancia, como la enfermedad y la falta de honradez. . Ambos factores contribuyen a reducir el acceso a la educación y la información. La falta de honradez, a su vez, es una causa importante de la pobreza como problema social. . Cuando una persona en una posición privilegiada desvía cien unidades de valor para su uso personal, el conjunto de la sociedad perderá mucho más que esas cien unidades que podrían contribuir al desarrollo y a la reducción de la pobreza. Esto corresponde a lo que los economistas llaman el «efecto multiplicador». . La falta de honradez prospera en un ambiente de apatía, ignorancia y dependencia, así que aquí tenemos otro ejemplo de la relación entre los factores de la pobreza. Note que esto no es un juicio de valor. . No estamos diciendo que la falta de honradez, la enfermedad, la ignorancia y la apatía sean malas. Enseñar sobre el bien y el mal es asunto de nuestros líderes religiosos. Esto es sólo un análisis científico (sociológico) de los factores de la pobreza. . Para combatir el problema social de la pobreza (si esta es la decisión de la gente) es necesario identificar y analizar las causas de la pobreza. Otros factores de la pobreza son la ausencia de mercados, carencia de liderazgo, falta de instituciones de apoyo, corrupción y escasez de infraestructuras. . A su vez, estos factores son el resultado de las cinco causas clave: apatía, enfermedad, falta de honradez, dependencia e ignorancia. Al igual que en el caso de la riqueza, existen diversas variedades de pobreza en relación con la propiedad. . La escasez de servicios y prestaciones en los asentamientos humanos corresponde a la propiedad pública o del grupo. Entre ellas, la dificultad de acceso a los servicios de salud y de educación, escasez de infraestructuras como carreteras, mercados, electricidad o teléfono, y carencia de otras infraestructuras comunales como alcantarillado, agua potable y suministro fiable de alimentos. .

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Estas formas de pobreza comunal difieren de la propiedad privada, en la que la pobreza se manifiesta en salarios bajos o inexistentes, falta de tierra y otras propiedades, ausencia de capital privado (herramientas, casas, factorías) y escasez de conocimientos y preparación. Este manual enfatiza la formación de capitales privados y la reducción de la pobreza estimulando la creación de microempresas privadas. Esta metodología hace hincapié en la producción de capital privado y la reducción de la pobreza por la fundación de microempresas privadas. . .. La necesidad de invertir: .. Este método estudia, a un nivel muy elemental, la inversión privada, que si consigue asentarse y crecer, contribuye a la creación de riqueza y la erradicación de la pobreza en el ámbito nacional. . Como instructor, necesita conocer el significado de inversión, y su papel en la lucha contra la pobreza y la creación de riqueza (generación de ingresos). Se puede dirigir la riqueza existente hacia el consumo o la inversión. . El maíz, como alimento, es un ejemplo de bien de consumo. Una azada, que se utiliza para preparar la tierra de una huerta, es un ejemplo de capital. Un bien de capital no puede consumirse directamente, pero puede contribuir al futuro aumento de la riqueza. Invertir significa dirigir la riqueza hacia la producción de capital, lo que es necesario para contribuir al aumento de la riqueza de la comunidad y sociedad. .. Cuando inicie este programa de generación de ingresos, estará guiando a modestos empresarios de bajos ingresos en la conversión de riqueza para el consumo a riqueza para inversión, y por lo tanto, en el incremento de la riqueza y la reducción de la pobreza. Los negocios de producción a pequeña escala, especialmente el procesamiento inicial de productos agrícolas, se ponen en marcha más efectivamente por parte de empresarios individuales. . Este procesamiento inicial es muy necesario en todo el continente, y es el sector más prometedor de reducción de la pobreza a amplia escala. Su tarea como activista es enseñar a particulares de bajos ingresos, especialmente mujeres (también a jóvenes parados, discapacitados y otras personas vulnerables) a convertirse en creadores de riqueza, es decir, en pequeños empresarios individuales de la industria agroalimentaria. . ..

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Conclusión: .. Como en cualquier trabajo comunitario, la creación o generación de ingresos entre sus clientes pobres va más allá de la mera ejecución de una serie de instrucciones para actuar: es necesario que usted entienda los principios sociales y económicos que existen tras las acciones correctas que debe emprender. . Sin la clara comprensión de estos principios fundamentales, puede sentirse tentado de tomar decisiones equivocadas en relación a sus acciones, y al propósito, intención y resultados (rendimiento), y consecuencias (secuelas) de sus acciones. .. Habrá muchas personas, con argumentos que en apariencia resultan convincentes, que intentarán llevarle por el camino equivocado. Por lo tanto, existe un riesgo real de que emprenda acciones que a largo plazo contribuyan a la dependencia y a la pobreza (por ejemplo, el alivio temporal a corto plazo) en lugar de a una reducción sostenida de la pobreza y a una generación efectiva de ingresos. . Para ayudarle a comprender estas importantes ideas, este manual hace hincapié en la explicación de la naturaleza de la riqueza (su diferencia con el dinero), la naturaleza social (no individual) del problema de la pobreza, el significado y el propósito esencial de la inversión, y la constatación de que la caridad (regalos de dinero o bienes) y las subvenciones o préstamos subvencionados contribuyen más al problema que a la solución.

Cuento ilustrativo y con mensaje:

Mohamed y la cuerda:

Un hombre hambriento se acercó al santo profeta Mohamed, pidiéndole comida. En lugar de dársela, Mohamed le dio al hombre un trozo de cuerda y un consejo: «Ve al bosque y recoge leña seca. Átala con esta cuerda. Llévala a la ciudad y véndela para hacer fuego. Utiliza el dinero para comprar comida». Mohamed le había dado al hombre los medios para que se hiciera independiente y no tuviera necesidad de mendigar. ¿Qué principios ilustra este cuento? «El mejor obsequio elimina la dependencia de otros obsequios». Los dos chicos: Dos chicos paseaban por el bosque. Uno de ellos vio un nido que quiso alcanzar. Intentó trepar al árbol pero no llegaba a la primera rama. Llamó al otro para que le impulsara, y éste lo hizo gustoso. Si el chico se hubiera sentado bajo el árbol y le hubiera dicho al otro que le subiera hasta la copa del árbol, su amigo se hubiera negado. ¿Qué principio ilustra este cuento? «La gente está deseando ayudarnos cuando nos ayudamos a nosotros mismos»

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Los siete ciegos y el elefante: En un pueblo, había siete hombres ciegos que eran amigos, y ocupaban su tiempo en discutir sobre cosas que pasaban en el mundo. Un día, surgió el tema del «elefante» Ninguno había «visto» nunca un elefante, así que pidieron que los llevaran a un elefante para descubrir cómo era. Uno tocó su costado, otro la cola, otro la trompa, otro la oreja, otro la pata, etc. Después se reunieron para discutir lo que habían «visto». Uno dijo: «un elefante es como una pared» (pues había tocado su costado). «No, es como una cuerda», dijo otro. «Estáis los dos equivocados» dijo un tercero, «es como una columna que sostiene un techo». «Es como una serpiente pitón», dijo el cuarto, «es como una manta», dijo el que había tocado la oreja. Y así siguieron y siguieron discutiendo. Hay quien cuenta que discutieron tanto que dejaron de ser amigos. . Puede contar la historia como más le guste. Amplíela y adórnela, hágala muy entretenida. El cuento se usa para ilustrar muchos principios. . Podemos utilizarla para describir la comunidad como un elefante. Todos nosotros la vemos de distinta forma, y es mucho más que lo que cada uno de nosotros puede experimentar cada vez. Ambos cuentos, y muchos más que aprenderá en esta profesión, se pueden enriquecer, añadiéndoles dramatismo, canciones y chistes. . Pueden resultar muy divertidos e inolvidables, si consigue hacer de la narración un gran evento público. Pueden convertirse en medios poderosos para difundir un mensaje.

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EN QUE CONSISTE LA FORMULACION DE PROYECTOS BASE TECNICA. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN 1.

INVESTIGACION El hombre a través de la historia, se ha caracterizado por su afán de conocer su realidad y el entorno en el cual se encuentra inmerso. Averiguar y saber cuál es el objeto de su existencia y el resultado de sus acciones han sido elementos clave en su “quehacer” histórico. La fuente de esta necesidad de conocer y de saber surge de su curiosidad, elemento fundamental en la personalidad del investigador que lo lleva a cuestionar, a indagar y por ende a adquirir los conocimientos que le permitan evolucionar y trascender. De hecho el conocimiento que le ha sido legado a la humanidad y por el cual se ha logrado el desarrollo que se vive en la actualidad tiene como base las investigaciones y descubrimientos que se encuentran plasmados en la historia de la humanidad. Se puede decir que la investigación tiene como objeto el descubrir algo, indagar, dar respuesta de manera sistemática a las múltiples preguntas que se hace el ser humano. Con relación a esto se puede analizar las diversas definiciones que proporcionan algunos autores como Garza Mercado Ario quien define a la investigación como: "... un proceso que mediante la aplicación de métodos científicos, procura obtener información relevante y fidedigna, para extender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.

La investigación pura. Recibe también el nombre de básica o fundamental, se basa en un contexto teórico y su propósito fundamental consiste en desarrollar una teoría mediante el descubrimiento de amplias generalizaciones o principios. Se vale del muestreo con el fin de extender sus descubrimientos más allá del fenómeno que se estudia. Presta poca atención a la aplicación de sus descubrimientos por considerar que esto le corresponde a otra persona. Las ventajas que ofrece: presenta amplias generalizaciones y niveles de abstracción que posibilitan la formulación hipotética que puede utilizarse posteriormente, Busca el desarrollo de una teoría o teorías basadas en principios y leyes. Mario Tamayo y Tamayo cita la definición de Pardinas hace de la investigación pura, tiene como objeto el estudio de un problema destinado exclusivamente al proceso o a la simple búsqueda del conocimiento. La investigación aplicada, también conocida como activa o dinámica, corresponde al estudio y aplicación de la investigación a problemas definidos en circunstancias y características concretas. La investigación aplicada se halla estrechamente unida a la investigación pura pues, en cierta forma, depende de sus hallazgos y aportaciones teóricas.

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Tres son los tipos de investigación que existen: 1. 2. 3.

Histórica.- Descripción de lo que era. Descriptiva.- Interpretación de lo que es. Experimental.- Descripción de lo que será.

La histórica es aplicable a cualquier disciplina científica, su objetivo primordial es una "búsqueda crítica de la realidad y la verdad" en la que se sustentan los acontecimientos del pretérito. La descriptiva "Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes, o sobre una persona, grupo o cosa, se conduce o funciona en el presente. Su objetivo fundamental es interpretar realidades de hecho. El experimental es aquel en el que el investigador manipula una variable experimental no comprobada, bajo condiciones estrictamente controladas, su objetivo es describir de que modo y por que causa se produce o se puede producir un fenómeno. Mediante la experimentación el investigador provoca el fenómeno y maneja deliberadamente una variable experimental controlada, y la vez, maneja una muestra de control que no estará sujeta a la variable especial con el fine de controlar los efectos del experimento. Al definir los tipos de investigación, definimos su naturaleza, ahora pasemos a los modos de hacer o realizar una investigación, en otras palabras, la forma o manera particular en que se puede llevar acabo una investigación y que tradicionalmente se ha clasificado en: A. B. C.

Investigación bibliográfica y documental. Investigación de campo. Investigación de laboratorio.

Las dos primeras se aplican en las áreas de las ciencias humanas y sociales. Cabe subrayar que cada disciplina, y dependiendo de el tipo de investigación que se haya de realizar, determinará cual es el modo de investigación propicio para su objeto de estudio. En un sentido amplio, investigar es "... hacer diligencias para descubrir una cosa"1, "pesquisar, inquirir, indagar; discurrir o profundizar concienzudamente en algún género de estudios". Es este sentido empleamos la palabra cuando llamamos trabajos de investigación a los ensayos, semestrales y anuales, con que nos iniciamos, como estudiantes, en la práctica de la investigación. En un sentido mas restringido, la investigación es un proceso que, mediante la aplicación de métodos científicos, procura obtener información relevante y fidedigna, para extender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento. En este sentido decimos que la investigación es el manejo de cosas, conceptos, o símbolos, con el propósito de obtener generalizaciones que permitan extender, corregir o verificar el

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conocimiento, ya sea que éste auxilie en la construcción de una teoría o en la práctica de un arte. 1) "Investigar", en real academia Española, diccionario de lengua Española 18 ed. Madrid: Espasa – Calpe, 1956, p.760. 2) "Investigar", Enciclopedia universal ilustrada europeo-americana, XXXVIII (70 Vols. En 71; Barcelona: Espasa, 1926), p. 1890. 3) Donald Slesinger and Mary Stephenson, "Research", Encyclopedia of the social sciences, ed. Edwin R.A. Seligman and Alvin Johnson, XIII (15 VOLS.; New York: Macmillan, 1962, c1930-1934), p. 330. 4) Para ilustrar la variedad de propósitos a que se refiere la definición anterior, Pugh dice que la investigación es: Una inquisición seria y dirigente, con un propósito claro: averiguar los hechos, formular una hipótesis, probar una teoría existente, arrojar nueva luz sobre un punto de vista establecido, ganar perspectiva histórica, establecer estadísticas vitales, comprender un fenómeno físico, o interpretar los resultados de otros por medio de la organización y la síntesis del material para apoyar una conclusión. Garza Mercado Ario, Manual de técnicas de investigación, (México, DF. 1979), p. 1,2. 5) "La investigación es un proceso que se indica con el planteamiento de un problema que requiere solución, y para encontrarla el investigador tiene que construir un diseño que le permita"... llegar a descubrir, explicar y, si es posible predecir probabilísticamente determinadas situaciones." Santiago Zorrilla Arena, Introducción a la metodología de la investigación, (ed.Melo S.A, México DF, Julio de 1988), p. 44.

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G. Gestionar la movilización . .... .... ....

¿Qué hace falta para gestionar un programa de potenciación? ....

Quizá usted sea el coordinador de varios activistas. . Quizá sea un funcionario de carrera en un ministerio que cuente con un departamento de desarrollo comunitario. ....

Posiblemente, es usted un activista con derecho a planificar y dirigir la gestión de sus actividades. .

Quizá un activista independiente que no pertenece a ninguna organización. ....

Sea cual sea su situación, tiene que planificar, gestionar y supervisar la movilización. Este módulo intentará ayudarle a planificar y gestionar un programa de movilización.

....

Varios documentos de este sitio contienen directrices de gestión, entre ellos dos módulos enteros. ....

Gestión participativa enseña cómo se pueden utilizar las herramientas clásicas de la gestión para . incrementar las aportaciones del personal en el proceso de toma de decisiones de gestión. Adiestramiento en gestión enseña cómo las sesiones de adiestramiento pueden usarse para estructurar o reestructurar una organización. ....

Este módulo estudia específicamente algunos de los temas relacionados con la gestión (planificación, . coordinación, administración) de un programa de potenciación comunitaria. Gestión de la movilización, el documento central de este módulo, explica algunos de los temas de gestión necesarios para llevar a cabo un programa de movilización. ....

Elegir una comunidad, por ejemplo, estudia las consideraciones que hay que tener en cuenta cuando se elige una comunidad en la que efectuar una intervención de potenciación. . Puede utilizarlo un activista que trabaje sobre el terreno, un directivo de un programa de desarrollo comunitario, o un planificador de un proyecto que implique participación comunitaria.

Gestión participativa Dirigir un proyecto, una ONG, un departamento o una empresa • • • • • • • • •

Gestión participativa, 94k, métodos para estimular al personal a tomar decisiones. La gestión participativa de la gente, más que recursos económicos. 24k Gestión participativa y actitud positiva, todos cometemos errores. 17k Utilización de la descripción de funciones, 24k, para facilitar la gestión participativa. Reuniones de gestión participativa, suprimir las quejas. 62k Revisiones anuales, una herramienta de gestión participativa. 84k Preparación de un plan de trabajo, 63k, una herramienta clave de la gestión participativa. Técnicas de estímulo, convertir la crítica en orientación. 14k y Consejos para directivos y activistas, paralelismos en la participación. 28k

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Gestión participativa: Este módulo pretende proporcionar orientación para organizar sistemas de gestión, especialmente para ONGs, proyectos de asistencia, departamentos y empresas. El módulo incluye material sobre varios métodos para aumentar la participación del personal en la gestión de las organizaciones, beneficios del método y adiestramiento relacionado con el incremento de esta participación El documento base sobre gestión participativa lista varias razones por las que la dirección debe procurar incrementar la participación del personal en las reuniones de gestión. Más adelante, el documento describe algunos de los mecanismos disponibles para conseguirlo. Lo más importante es la recomendación de «escuchar» al personal, y de este modo asegurar una comunicación de ida y vuelta. Algunos de estos mecanismos se discuten en más detalle en documentos separados. Entre ellos, reuniones de gestión, utilización de la descripción de funciones, preparación de un plan de trabajo, actitud positiva, estímulo y revisiones anuales. Un mensaje importante es cómo la descripción de funciones se utiliza para las revisiones, negociaciones y contrataciones, lo que la convierte en una herramienta de gestión participativa, no en una descripción del trabajo en sí. El documento sobre reuniones propone un cambio radical en la forma de llevar a cabo dichas reuniones. Este módulo está estrechamente relacionado con el módulo de Adiestramiento para la gestión, que es una introducción a la gestión para no directivos.

La gestión es demasiado importante como para dejársela sólo a los gestores .. ..

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La gestión participativa de la gente Las personas son algo más que un recurso económico Enfatizar los elogios honestos y evitar las críticas por improductivas son los fundamentos de un buen liderazgo y una gestión participativa eficaz Dirigir a la gente que dona voluntariamente su tiempo y su energía a proyectos de autoayuda comunitaria tiene muchos elementos que pueden ser utilizados efectivamente en la dirección del personal remunerado de una organización. No crea que el salario es la única motivación para obtener lo mejor de su personal . Se nos puede recordar que aunque el trabajo, las ideas y la energía humana pueden considerarse recursos o aportaciones para cualquier actividad productiva, los seres humanos son, antes que nada, la razón por la que queremos prestaciones y servicios, y por lo que queremos potenciar a las comunidades de bajos ingresos a dirigir el desarrollo de sus propios destinos.... Cuando movilizamos a la gente a organizarse e involucrarse en actividades comunitarias, dan más de sí mismos si no se permiten el lujo de una baja autoestima. .... . La gente que se siente bien consigo misma produce mejores resultados. . . Por lo tanto, cuando moviliza y organiza a la gente, un buen instructor conseguirá mejores resultados si se esfuerza en encontrar y utilizar formas de animar a la gente a sentirse bien consigo misma. Cuando quiere producir algo bueno de una forma correcta, resulta una reacción inmediata e irreflexiva el criticar a la gente cuando se equivoca. En cualquier caso, la gente se siente más dispuesta a mejorar cuando se elogian y agradecen las cosas que hace bien, que cuando se señalan sus errores, y se sienten heridos por las críticas. . Ayude a la gente a alcanzar su máximo potencial: sorpréndales haciendo las cosas bien. En otras palabras, busque las cosas buenas que han hecho y atraiga la atención sobre ellas, y trabajarán con más ahínco en su continuación y mejora. Cuando no se presta atención a sus errores, se esforzarán discretamente en mejorarlos. Trabajar con gente requiere tiempo y paciencia. La gente es menos predecible y más difícil de manejar que las herramientas u otras cosas inanimadas. Trabajar con personas exige más conocimientos, energía y experiencia que trabajar con objetos. . Por lo tanto, en el contexto de una mejora de las condiciones y de resultados sostenibles a largo plazo, la inversión de la misma cantidad de su tiempo, atención e interés da un mayor rendimiento con las personas que con las cosas. La mejor inversión de tiempo es el tiempo que invertimos con la gente. ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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Fíjese en la palabra «invertir». Significa que no sólo «damos, dedicamos o gastamos» nuestro tiempo y energía: estamos «invirtiendo», y eso significa que podemos esperar rendimientos provechosos de nuestra inversión. . Es fácil desanimarse al constatar lo que la gente no puede hacer. Nos sentimos tentados a dividir a la gente en dos categorías: competentes e incompetentes. Si lo hacemos, perderemos el potencial de los que catalogamos como incompetentes. En potencia, todo el mundo puede ser competente, aunque algunos parecen incompetentes: no permita que su apariencia le confunda. Si dedicamos algo de tiempo y energía a ayudar a los que al principio nos parecen unos incompetentes, cosecharemos beneficios considerables en lo que queremos lograr. Es útil observarnos a nosotros mismos y examinar nuestro comportamiento de forma imparcial. Comprobaremos que nosotros también somos seres humanos. No es sólo nuestro comportamiento: somos nosotros los que controlamos este comportamiento. Si queremos dirigir a la gente, tenemos que darnos cuenta de que cada uno tiene que dirigir a la persona más cercana: nosotros mismos. El auto control tiene que preceder a la dirección de otra gente. Todo el mundo tiene deseos, necesidades y aspiraciones. Cuando hacemos un esfuerzo por conseguirlos, los podemos llamar metas. Las metas empiezan como comportamientos, las consecuencias mantienen los comportamientos. Las aspiraciones pueden ser suficiente para emprender acciones, pero el resultado de estas acciones es importante para continuarlas, con la intención de alcanzar esas metas. . La gestión y la planificación deben empezar con la identificación y establecimiento de las metas (generales) u objetivos (específicos y verificables). No obstante, no debemos olvidar que la consecución de esas metas no termina con la simple decisión de cuáles deben ser. Hay que emprender acciones que estimulen el logro de esos objetivos. Cuando la gente se desanima, es más propensa a reducir sus esfuerzos. Necesita algo más que elogios y ruegos para continuar. Necesitan ver resultados que les demuestren que están en el camino del éxito. Sólo las consecuencias positivas estimulan una buena actuación posterior. Las consecuencias negativas dan como resultado una merma en la calidad de los esfuerzos. La mayoría de la gente trabaja bien cuando se le supervisa: aprecian el interés mostrado en lo que hacen, y desean demostrar que pueden trabajar bien. Así que cuando aparece un coordinador o un dirigente, se esfuerzan por probarlo. Pero ¿trabajan igual de bien cuando el gerente no está? Para el dirigente, lo más importante no es lo que sucede cuando usted está ahí sino lo que pasa cuando se ausenta.

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Un buen dirigente comprueba que sus trabajadores, voluntarios o remunerados (el mismo principio se aplica a ambos), trabajan igual de bien cuando no se les vigila que cuando se les supervisa. A nadie le gusta que le critiquen, y cuando comete un error, no quiere sentirse menospreciado El buen dirigente comprueba de que cuando un trabajador comete un error, aprende de ese error y mejora su forma de trabajar para evitar el cometerlo otra vez. Cuando un dirigente termina una reprimenda con un elogio, la gente piensa en su comportamiento, no en el del dirigente. Todo el mundo quiere saber si lo está haciendo bien. Es muy útil que el dirigente muestre su reacción. Esta reacción hace que los trabajadores . Conseguir resultados efectivos no es una condición estática, sino un proceso. Lograr una buena actuación es un viaje, no un destino. Esforzarse en la buena gestión de un proyecto comunitario «de una sola vez» es como intentar comer «de una sola vez». Procure conseguir la excelencia, no la perfección. Cualquier cosa que merezca la pena no tiene por qué hacerse perfectamente –al principio. Puede mejorarse

Gestión participativa y actitud positiva Cómo corregir los errores que se cometen Aunque la crítica parece una reacción natural a los errores que comete la gente, en realidad aumenta el problema en lugar de contribuir a su solución Un planteamiento positivo para solucionar los problemas es más efectivo y productivo para la organización que una actitud negativa, que no hace más que aumentarlos. Lo mismo se puede aplicar en la potenciación comunitaria. Los problemas existen. Esto es un hecho vital. Cometer errores es una característica del ser humano. Todos cometemos errores. . Algún enseñante religioso nos dirá que sólo Dios (o cualquier nombre que le dé a un poder superior) es perfecto, errar es humano.... Esto significa que nosotros, como dirigentes, debemos ser conscientes de que la gente cometerá errores. Es un hecho vital que tenemos que aceptar. . Es nuestra forma de responder o reaccionar a esos errores lo que resulta crucial para una buena o mala gestión. Si nos disgustamos y nos quejamos, o criticamos a la persona o grupo que haya cometido el error, no lo estamos corrigiendo, sino que aumentamos el problema. Un planteamiento positivo contribuirá a la solución. Reconozcamos que se ha cometido el error, pero enfaticemos las contribuciones positivas de los que lo han cometido.

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Estaremos cimentando la fuerza, autoestima y confianza en sí mismos de nuestro personal y de los miembros de la comunidad. Recuerde que un dirigente sólo cuenta con un recurso: la gente; hágales más fuertes. . Estas personas no serán tan leales, entusiastas, motivadas o eficaces si piensan que se les critica, que sus atributos positivos no se reconocen, o se sienten inútiles. . . No son tontos; saben que han cometido un error. Si sienten que tienen el apoyo de su líder a pesar del error, trabajarán con más ahínco. . Esto es un conocido principio de buena gestión. ¿Cómo incorporarlo a nuestro intento de incrementar la gestión participativa? La gestión es el proceso de solucionar problemas. Si no hubiera problemas que resolver, no haría falta una gestión. Es importante inculcar en todos los interesados (no sólo el «jefe» o el comité ejecutivo) que es asunto suyo el sugerir soluciones a los inevitables problemas. Tanto el adiestramiento para la gestión de organizaciones como de comunidades deben incluir en su programa el estímulo de este tipo de actitudes. Una técnica que puede enseñarse es la de la manipulación de palabras, que se puede utilizar para ver cualquier problema desde una perspectiva distinta. Una de las formas, por ejemplo, es escribir el problema en un folio o pizarra enfrente de los participantes. Después tache la palabra «problema» y escriba «oportunidad» en su lugar. Es un truco simple, pero da unos resultados sorprendentemente buenos. Muchos activistas y animadores conocen el valor de un buen cuento, metáfora, parábola o anécdota. Esta es apropiada: La madre Teresa de Calcuta era conocida por su actitud perpetuamente positiva. Un periodista se quejó de que actuara como si no tuviera problemas; ¿cómo lo hacía? «Oh, tengo problemas», se cuenta que contestó la madre Teresa, «pero cuando los tengo, simplemente les cambio el nombre. Los llamo regalos» dijo. Asegúrese de permitir a la persona que cometió el error participar en el proceso decisorio que pretende corregir el resultado de ese error, sin hacer que se sienta culpable. Si como gerentes vamos a compartir la gestión de una organización o comunidad con el personal o los miembros, tenemos que enseñarles algunos de los principios básicos de la gestión. Aunque el primer principio se establece en las cuatro preguntas clave, éste de optar por un planteamiento positivo, sobre todo con respecto a los errores, está entre los principios fundamentales que hay que inculcarles.

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Utilización de la descripción de funciones La descripción de funciones es importante en una puesta en marcha organizativa que enfatice la gestión participativa. Introducción. El papel de la descripción de funciones en la gestión participativa En la gestión participativa, la toma de decisiones es una responsabilidad de los dirigentes designados, y no es lo mismo que la toma de decisiones colectivas o comunales (en las que todo el mundo cuenta por igual Sin embargo, es preciso que se invite a participar al personal en las decisiones que afectan al conjunto, o a sus departamentos o secciones. Entre los principios importantes de la gestión participativa se encuentran el respeto (por el personal) y la transparencia (en la toma de decisiones). Es mas, cuando se invita a los miembros del personal a participar en la toma de decisiones, cuando se sienten confiados y saben que no serán castigados por hacer sugerencias polémicas, añaden a la gestión una amplia gama de experiencias, conocimientos, sabiduría y capacidades. La gestión, como elemento de proceso y estructura organizativos se fortalece notoriamente con la adición de estos elementos. Creación inicial de la descripción de funciones: Cuando un nuevo miembro del personal entra a formar parte de la organización, se le contrata para hacer un trabajo, para una serie de tareas especificas. Se le paga por cumplirlas, y si no las realiza, sabe que se encontrar en una posición insegura a la hora de conservar su empleo. La definición de esta serie de tareas debe estar, desde un principio, establecido por escrito como descripción de funciones formal.. Tras la contratación del nuevo miembro, este y su supervisor inmediato deben sentarse a revisar cada punto de la descripción de funciones, línea a línea, para dejar claro que tanto el trabajador como el supervisor entienden perfectamente lo que implica su posición. Al final de esta reunión inicial, ambos deben firmar la descripción de funciones. Hay que animar al nuevo miembro del personal a que especifique cuales de las tareas listadas en la descripción de funciones pueden realizarse y cuales no. El supervisor puede dedicar un tiempo a resumir como deben efectuarse las tareas y convocar otra reunión para dar instrucciones mas detalladas. Supervisión y rendimiento del personal: La descripción de funciones no solo mejora la supervisón, sino que forma parte integral de la gestión participativa. Todos los miembros del personal trabajan mejor, tienen mejor rendimiento y hacen sugerencias y contribuciones mas positivas cuando sus supervisores muestran interés, se toman tiempo para enterarse de como les va y son comprensivos ante sus dificultades y problemas. Esto no significa agobiar al trabajador ni insistir continuamente en que trabaje duro: con esto solo se consigue el resultado contrario.

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Cuando un miembro del personal y el supervisor conocen bien la descripción de funciones, la supervisión puede ser mucho más positiva y menos angustiosa, un proceso de cooperación en lugar de una dictadura. A un buen dirigente se le conoce por lo bien que trabaja el personal en su ausencia. Las revisiones frecuentes de las descripciones de funciones, línea a línea, permiten al supervisor hacer misiones y viajes de trabajo con la tranquilidad de que cada uno de los miembros de su personal sabe lo que debe hacer y desea hacerlo bien. Un contrato no monetario: La descripción de funciones debe verse como un contrato escrito no monetario entre el miembro del personal y el supervisor, legitimado por la organización y circunscrito a ella. Establece las tareas encomendadas a un miembro Algunas descripciones de funciones incluyen una lista de las calificaciones requeridas y deseadas (y en ese caso el documento puede llamarse Términos de Referencia). Las firmas del miembro del personal y el supervisor deben verse como una parte integrante y necesaria de la descripción de funciones, y hay que establecer que esta no es vida hasta que se firma. Las funciones cambian: Ningún trabajo permanece estático, especialmente en proyectos o programas donde las condiciones son cambiantes. Por esa razón, cada miembro del personal y su supervisor deben revisar la descripción de funciones de dicho empleado al menos una vez al año. Deben reservar una hora para repasar la descripción de funciones línea a línea, determinando que tareas han quedado obsoletas, cuales han cambiado, aunque sea ligeramente, y que nuevas ocupaciones se han incorporado. Esta sesión, fuera del tiempo y el contexto de la ejecución de las tareas, da al supervisor y al miembro del personal la oportunidad de identificar los cometidos que ya no son adecuados y deben abandonarse por consentimiento mutuo. En el caso de que el trabajador no quiera ocuparse de alguna de las tareas y el supervisor insista en que debe hacerlo, el empleado debe sugerir un método alternativo para ejecutarla (si se trata de un trabajo necesario a los objetivos de la organización) de forma eficiente. Cuando este tipo de conflictos no se pueden resolver, los dos deben presentar el tema al superior del supervisor para llegar a un acuerdo. La revisión de las descripciones de funciones da una oportunidad al supervisor de enfatizar algunos elementos importantes del trabajo, comentar con el miembro del personal algunas tareas que no se realizan con la efectividad o frecuencia necesarias, y recordarle que encargarse del trabajo y de todos sus cometidos ha sido decisión del trabajador.

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A la inversa, da al miembro del personal una oportunidad de sugerir mejores formas de ejecutar las cosas (mas efectivamente, mas eficientemente, completadas con mas facilidad), y de señalar algunas tareas que resultan redundantes, innecesarias o negativas para las metas de la organización. Ambos, el supervisor y el miembro del personal, cooperan por medio del diálogo en la gestión participativa de la organización. Conclusión y sumario: La revisión anual del trabajador y el supervisor, la modificación y actualización de la descripción de funciones, y la firma de una nueva constituyen una forma de supervisión muy importante, discreta, serena y equilibrada. Si los cambios en la situación son rápidos, la actualización y firma de la descripción de funciones debe hacerse con una frecuencia acorde a estos cambios. .. El periodo entre dos revisiones de la descripción de funciones nunca debe ser mayor de un año. .. La creación de descripciones de funciones, su revisión inicial y regular, efectuada conjuntamente por el supervisor y los miembros del personal, las modificaciones frecuentes y habituales para reflejar los cambios en la realidad y la situación, y la firma de cada descripción de funciones actualizada, forman en su conjunto un elemento importante de gestión participativa. ..

Reuniones para la gestión participativa Incremento de su efectividad por medio de la participación del personal Un método radical para suprimir las quejas. .. ..

Quejas:

La gente piensa: «demasiadas Si durante una discusión relajada saca a colación reuniones», – «reuniones aburridas», – el tema de las «reuniones», la mayoría de las veces . «pérdida de tiempo», – «reuniones conseguirá una queja general. inútiles». ..

Y demasiado a menudo, tienen razón.

Desperdiciamos demasiado tiempo en reuniones, y aún así no nos decidimos a hacer algo para evitarlo.

Este Su programa para aumentar la participación del personal en la toma de documento decisiones lo coloca en una posición inmejorable para hacer algunos está cambios radicales en la forma en la que se desarrollan las reuniones, y de . pensado esta manera, mejorar la gestión participativa y ayudar a su organización a para hacerse más fuerte y efectiva. ayudarle en esta tarea. ..

Puede hacer algunos cambios si dedica un Las sugerencias de este documento pueden tiempo a: (1) valorar los resultados actuales . resultar demasiado innovadoras al principio, de las reuniones, y (2) prepararse a pero si lo lee con una mente abierta –no

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descartar cualquier suposición sobre la forma de llevar a cabo las reuniones.

vacía– será capaz de sacar sus propias conclusiones y hacer los cambios necesarios.

.. Propósito:

.. ..

Observe cuidadosamente las reuniones a las que Nunca se debe convocar una . acude en la actualidad, y pregunte el propósito de reunión sin un propósito concreto. cada una. ..

Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es: (1) que el jefe pueda escucharse a sí mismo, (2) que algún otro pueda escucharse a sí mismo, (3) representar una serie de rituales vacíos, (4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal, (5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también conocemos, (6) oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por escrito, (7) que parezca que se toman algunas decisiones. ..

La esencia de la Si se toma en serio la gestión participativa, querrá canalizar las gestión es la toma . observaciones y los análisis de los miembros del personal en el de decisiones. proceso de la toma de decisiones de gestión. ..

Las reuniones pueden resultar un mecanismo efectivo para hacerlo.

Para que esto sea posible, debe tener claro que el . propósito de las reuniones de gestión es la toma de decisiones.

No debe haber otro propósito. ..

El propósito de una reunión de gestión es el de tomar decisiones, por lo tanto debe proyectarla para hacerlo.

Si tiene otros propósitos justificados, como concienciar o asegurarse de que se distribuye una información específica . entre los miembros del personal, hágalo en un foro diferente, no en una reunión de gestión.

Es necesario Para lograr una gestión efectiva y una organización fuerte, tiene que comunicar todo esto asegurarse de que se suprime cualquier otro propósito, y de que sus al personal, y hacerle reuniones de gestión sólo se ocupan de la toma de decisiones, . saber el propósito de además de comprobar que los directivos y el personal intervienen las reuniones de en estas decisiones y que se toman de forma eficiente y exacta. gestión.

.... Tiempo:

.. ..

Una reunión de gestión sólo tiene que durar el tiempo de tomar las decisiones.

Cualquier periodo más largo que este es tiempo perdido.

Cuando acuda a una reunión, haga una pequeña evaluación por su . cuenta.

Cronómetro en mano, mida todos los periodos improductivos de la reunión.

Cuando alguien llega tarde, hace . Si seis personas esperan a una séptima durante diez

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perder el tiempo a todos los que han sido puntuales.

minutos, no se pierden los diez minutos, sino seis por diez minutos: una hora.

Si tolera a las personas impuntuales, estará tolerando la pérdida de tiempo de los puntuales. ..

Algunos pierden el tiempo: . (1) repitiendo lo que ya se ha dicho. . (2) añadiendo información que no es relevante para la decisión que se debate, . (3) utilizando un léxico redundante y complicado, . (5) corrigiendo errores poco importantes que no afectan a la decisión en curso, . (4) haciendo discursos (muy recargados), . (6) o perdiendo el tiempo en protocolos innecesarios. ..

Es decir, ¿cuánto tiene Para tomar una decisión no deberían hacer falta más de cinco que durar una reunión . minutos, y no debería haber más de tres decisiones que tomar. de gestión? ..

Esto significa que una reunión debe ser de unos quince minutos.

¿Puede conseguir que una reunión se limite a ese tiempo?

.. Formalidades: ..

Las reuniones con otros propósitos La agenda comienza por la lectura y aceptación de normalmente siguen un procedimiento . la orden del día, y continúa con los temas que estricto. surgen de esos puntos. ..

Este tipo de reuniones son útiles cuando las Después se discute la agenda en deliberaciones son muy políticas o polémicas, y detalle, y se toman decisiones a partir . cuando los participantes representan de las mociones que se presentan, organizaciones diferentes y discrepantes. secundan y votan. ..

En una reunión de En una reunión que sólo dura quince minutos, habrá tres gestión, esta formalidad decisiones que tomar, que el moderador de la reunión puede . es disfuncional y tiene listar en la pizarra, y no debe conceder más de cinco minutos a que eliminarse. cada una para llegar a una decisión. ..

Elimine completamente las formalidades tradicionales.

.. .. Hablar: ..

A alguna gente le encanta No les importa si todos los demás ya saben lo que piensa escucharse a sí misma . y ya han oído sus argumentos antes. hablando en una reunión. ..

El coordinador de la reunión debe dejar claro que este tipo de discursos son antiproductivos y poco aceptables en la reunión de gestión. ..

A lo que sí se anima y estimula es a exponer la El tiempo total permitido para cada propuesta y sus alternativas clara y . decisión debe ser de cinco minutos, y brevemente, las razones por las que se debe cualquiera que hable debe limitar su

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escoger una u otra, y a apuntar y registrar la decisión.

tiempo para que todo el mundo tenga la oportunidad de hablar en esos cinco minutos.

.. ..

Presidencia:

Sólo el rey tenía silla (chair) y «chairman» La palabra «chairman» (presidente) nos (hombre de la silla) era un eufemismo para viene de la edad media (alrededor del . designar que el rey tenía control total sobre la 1200) cuando el rey feudal y su consejo se reunión. reunían. ..

En español utilizamos la palabra Los demás, que se sentaban en el suelo, en «presidente», o su femenino, «presidenta», taburetes o alfombras, debían estar de . como la persona que preside o modera la acuerdo siempre con lo que el rey decía, si reunión. querían conservar sus cabezas. ..

En reuniones de gestión es necesario evitar la palabra y sus derivados. ..

Lo que una reunión El coordinador de la reunión mantiene la coordinación, se asegura necesita es un . de que no se pierde el tiempo y que sólo se utiliza para tomar «coordinador de decisiones ejecutivas (de gestión). reunión». ..

Si una reunión sólo dura quince minutos, no hacen falta sillas para ninguno de los participantes, incluyendo al coordinador.

Se puede dejar alguna para el secretario . o la persona que tome las notas sobre la reunión, pero para nadie más.

Si se ponen sillas para los participantes, éstos se sienten Quite todas las sillas de cómodos en la reunión, y automáticamente encontrarán formas . los participantes en las de alargar este bienestar, como hablar demasiado o abusar de las reuniones de gestión. formalidades. ..

Lo mismo se puede decir de ofrecer bebidas durante la reunión.

No reparta bebidas.

Con esto sólo se consigue que las reuniones sean más largas.

En su lugar, invite a todos a la cafetería, restaurante o bar después de la reunión.

Si se hace como es debido, la reunión sólo habrá durado quince o veinte minutos, así que quedará tiempo más que suficiente para disfrutar de las bebidas.

.. .. Registro: ..

En las reuniones ortodoxas . se levantan actas.

Las actas son descripciones detalladas de lo que se ha hablado durante la reunión.

Pueden tener alguna utilidad en reuniones políticas o públicas

. En estos casos será

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en las que hay facciones diferentes y los participantes representan diferentes organizaciones.

necesario llevar un registro escrito de quién dijo qué.

Pero no es necesario en las reuniones de gestión. ..

Lo que hace falta es un registro de la reunión, tan simple como el informe de un viaje, con la fecha y la hora de la reunión, que sólo refleje las decisiones que se han tomado.

No es necesario saber quién dijo qué. Ni . tampoco conocer los detalles.

Este informe de la reunión debe completarse de forma definitiva en la hora siguiente al final de la . reunión, y distribuirse entre los participantes en el mismo día.

Una reunión con cuatro decisiones debe ser registrada en una simple página que contenga una lista de las decisiones tomadas por los participantes. ..

Simplemente. . . ..

Tomar decisiones: ..

El fundamento de la gestión participativa es la . colaboración del personal en la toma de estas decisiones.

El fundamento de la gestión es tomar decisiones para la organización. ..

La reunión es un mecanismo para estimular esta colaboración.

Las reuniones deben ser simples, sin formalidades, cortas y centradas sólo en las decisiones.

Algunas decisiones, como la selección de un nuevo miembro del personal, o la finalización de un presupuesto, y algunas acciones confidenciales y delicadas quizá no deban ser expuestas a todo el personal.

Las reuniones tienen que ser coordinadas, no presididas, . y los participantes no deben tener asientos.

Si es usted honesto y meticuloso, y mide todo el tiempo que ahora pierde en reuniones, apreciará el valor de hacer reuniones más simples y centradas en la toma de decisiones.

La dificultad reside simplemente en . romper con las tradiciones.

Si hay temas que necesitan reflexión y dar una información detallada a los empleados, no malgaste una reunión en hacerlo.

En su lugar, organice un pequeño taller, del tiempo que haga falta – como de una a tres . horas– para transferir la información o sensibilizar.

Puede hacerse el mismo día u otro cualquiera.

Hágalo profesionalmente.

Deje las reuniones de gestión sólo para tomar decisiones de gestión. ..

Dado que los miembros del personal no comprenderán Asegúrese de que hay muchas sesiones de automáticamente estos puntos y la necesidad de simplificar las . «aprendizaje por la reuniones de gestión, utilice este documento para hacer un folleto y acción» en su taller organice un taller de media jornada para dar a conocer los

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principios de la gestión participativa en las reuniones.

sobre reuniones.

Es simple.

Simple no es lo mismo que fácil.

Hay muchas suposiciones irreflexivas y costumbres inveteradas en la forma en que se llevan a cabo las reuniones.

Usted y su personal tienen la . oportunidad de eliminar estas costumbres y aumentar la eficacia.

Puede que no sea fácil, pero producirá resultados deseables y necesarios.

Orientaciones para preparar un plan de trabajo Una herramienta clave de la gestión participativa

. . . .. .

Resumen:

Aquí les presentamos algunas recomendaciones y principios orientativos para redactar planes de trabajo de seis meses o un año.

Este documento se enmarca en el contexto de la gestión participativa. Es preciso que cree un entorno en el que el personal y los dirigentes puedan trabajar juntos para producir el plan de trabajo.

El mejor momento para preparar un plan de trabajo es dentro de los días siguientes a una revisión. Para un plan de trabajo anual (PTA), esto significa después de la revisión anual (RA). Lo principal es que el plan se imprima y reparta entre todos los participantes pocos días después de haber sido elaborado. La transparencia es vital para la gestión comunitaria.

Un plan de trabajo tiene muchas similitudes con una propuesta, a excepción de que el presupuesto general debe haber sido ya aprobado, o debe estar condicionado al plan de trabajo.

Como en cualquier planificación, ya sea un proceso de grupo o no, usted debe (1) pensar hacia atrás, comenzando por dónde quiere estar al final del periodo, y generando los pasos necesarios para llegar ahí desde donde se encuentra ahora, y (2) repasar las cuatro preguntas clave de la gestión, usándolas como base para sus discusiones y reflexiones.

Un plan de trabajo es una herramienta para planificar durante un periodo de tiempo específico (6 o 12 meses) , que señala los problemas a solucionar y las formas de resolverlos. Es una herramienta modelo para la gestión. Cuando el personal participa en la gestión, necesitan aprender qué es. Al crear un entorno adecuado para que el personal participe en la elaboración de un plan, también crea un proceso de aprendizaje.

. .. .

1. Introducción: Esta introducción consta de dos partes: • •

Quién puede utilizar este documento y Qué NO son los planes de trabajo.

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1.1: Quién puede utilizar este documento: Estos consejos se dirigen a coordinadores y gerentes, para facilitar su trabajo con el personal o sus clientes. Sin embargo, la redacción de planes de trabajo no es específicamente única, y las orientaciones que aquí se dan pueden ser útiles para planificadores, administradores e implementadores de ministerios gubernamentales, ONG y organizaciones del sector privado.

Si involucra a su personal en la creación o diseño de un plan, puede entregarles este documento para que les ayude a aprender lo necesario para iniciar un proceso participativo de gestión. El plan es la guía para la organización, y cuando el personal participa en su preparación, es más probable que sientan que «es suyo» y lo utilicen en la implementación.

1.2: Qué NO son los planes de trabajo: .

Desde el primer momento, es importante eliminar dos presunciones sobre los planes de trabajo: (a) que un plan de trabajo consiste sólo en un presupuesto, y (b) que un plan de trabajo consiste sólo en un calendario. Muchos administradores se disgustan cuando ven sus planes de trabajo rechazados por haberse basado en estas dos falsas conjeturas.

Muchas instituciones financiadoras y ejecutoras exigen un plan de trabajo para poder justificar la concesión de fondos para el periodo en cuestión. Por esta causa, muchos administradores asumen que el presupuesto es el elemento esencial (o único) del plan de trabajo. Nada más lejos de la realidad. El presupuesto es necesario, por supuesto, pero todos los componentes del presupuesto tienen que estar justificados. Esta justificación es el texto del propio plan de trabajo (mientras que es mejor incorporar el presupuesto como apéndice del plan de trabajo), tema de este documento.

La otra falsa suposición es que el calendario es un plan de trabajo. Un coordinador puede esforzarse en preparar un calendario, listando las tareas a hacer, día a día, para el periodo en cuestión. Aunque un calendario es útil, por supuesto, no es un plan de trabajo (es decir, no establece los objetivos y resultados que se quieren conseguir, ni cómo, ni por qué). Aún más, aunque se pretenda que un calendario sea una lista de actividades día a día, en la vida real una lista tan precisa no puede llevarse a cabo. Pueden surgir otras tareas urgentes, pueden aparecer visitantes inesperados (por ejemplo, donantes o personas ilustres), las reuniones planeadas pueden sufrir retrasos porque los otros asistentes tengan tareas o visitantes inesperados, etc, etc. En lugar de un calendario rígido, este documento recomienda que se adjudique a cada uno de los resultados u objetivos un periodo de tiempo en el que se puede esperar su conclusión, lo que resulta en un planteamiento natural y flexible en lugar de la vía mecánica de preparación de un calendario.

Una vez descartadas estas dos falsas suposiciones, es posible comenzar a preparar un plan de trabajo real. Los puntos siguientes proporcionan orientaciones para hacerlo.

. .. .

2. ¿Qué es un plan de trabajo? Un plan de trabajo es una exposición: se escribe para planear las actividades de un periodo de tiempo dado, primero para convencer de su aprobación a los que toman las decisiones, luego como documento guía de las actividades a efectuar durante ese periodo. Este capítulo tiene tres partes: • •

¿Para qué redactar planes de trabajo? ¿Qué es una exposición? y

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•

Periodo de tiempo que cubre un plan de trabajo.

2.1: ¿Para qué preparar un plan de trabajo? Un plan de trabajo tiene varios propósitos. Sin embargo, el principal se olvida con frecuencia. Es un instrumento (herramienta) de planificación y gestión que proporciona las condiciones para planificar el trabajo, y es la guía para llevar a cabo ese trabajo durante el periodo en cuestión. También lo utilizan las agencias financiadoras y ejecutoras como documento para justificar la concesión de fondos (y esta es la causa de que se olvide su propósito principal: algunos administradores lo ven como un inconveniente necesario, en lugar de una útil herramienta para su propio trabajo). También es un documento que contribuye activamente a la transparencia, ya que se pueden repartir copias del plan de trabajo a las personas u organizaciones que tengan la necesidad o el derecho de saber lo que se hace, y por qué, durante el periodo determinado.

El plan de trabajo es, en algunas cosas, muy similar a una propuesta. La diferencia es que un plan de trabajo se refiere a un proyecto ya aprobado, y determina un segmento de tiempo dentro del proyecto o programa. Identifica (como metas) los problemas a solucionar, los convierte en objetivos precisos y verificables, indica los recursos necesarios y los obstáculos a contrarrestar, esboza una estrategia e identifica las acciones que hay que emprender para conseguir los objetivos y completar los resultados. Una propuesta tiene mucho de esto, pero se refiere al tiempo total del proyecto, y se redacta antes de la aprobación del proyecto para justificar esta aprobación.

Para conseguir los recursos, incluyendo la financiación necesaria indicada en el presupuesto, el plan de trabajo sirve como justificación para la concesión de fondos. Cuando se aprueba, el plan de trabajo sirve como guía de las acciones a emprender para alcanzar los objetivos (por escrito para que sean transparentes para todos), y dentro o fuera del grupo que lo implementa, para describir estos objetivos y resultados, y justificar las acciones.

Por lo tanto, un plan de trabajo satisface las necesidades de los implementadores, grupos de destino (beneficiarios), gerentes, planificadores, comités y juntas, a los donantes, no sólo de proyectos, sino también de programas, y a las organizaciones que trabajan independientemente en documentos de programas.

2.2 ¿Qué es una exposición?

Un plan de trabajo es una exposición. Una exposición es un orden lógico de enunciados enlazados, donde cada uno se deriva de forma lógica del anterior. La lista de capítulos que se describe a continuación es una lista de tipos de enunciados vinculados que forman en su conjunto la exposición completa.

Para elaborar una argumentación simple y sencilla de leer, en el texto del plan de trabajo se escribe sólo la exposición, y todos los detalles anexos se añaden como apéndices al final del documento. .

El plan de trabajo, como exposición, se puede describir de la manera siguiente: (a) existe un problema o problemas (elegidos por razones lógicas); (b) necesitan una solución; (c) la solución es el plan de trabajo, que incluye una

2.3: ¿Cuánto tiempo tiene que abarcar un plan de trabajo? . El espacio de tiempo óptimo para un plan de trabajo es de seis o doce meses. Un plan de

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lista de metas, objetivos y acciones que forman parte de una estrategia; (d) la estrategia se basa en qué problemas se deben resolver y en los recursos disponibles que se van a invertir en su solución, además de los obstáculos que se esperan. Las metas y los objetivos (cuando se logren) son los resultados del proyecto, mientras que los recursos (cuando se utilicen) son las aportaciones, y el propósito de la estrategia es convertir aportaciones en resultados.

trabajo de tres meses es demasiado corto, considerando la cantidad de tiempo y esfuerzo para preparar el plan. Uno de veinticuatro meses sería demasiado largo, porque muchas condiciones cambian a lo largo de un año, y al final de este año, los objetivos y prioridades pueden ser diferentes. Debe seguir a las revisiones anuales. Esto no es una regla obligatoria. Es innecesario decir que pueden darse razones específicas por las que un plan de trabajo deba ser más corto o más largo que lo dicho.

3: La estructura y contenido de un plan de trabajo: .. .

Este capítulo describe lo que usted debe incluir en su plan de trabajo y cómo elaborarlo. Consta de las partes siguientes:

• • • • • •

Resumen o sumario ejecutivo Introducción y antecedentes (problemas) Metas y objetivos (resultados) Recursos e impedimentos (aportaciones) Estrategia y acciones (de las aportaciones a los resultados) Apéndices (presupuesto, calendario y otros)

3.1: Resumen o sumario ejecutivo:

3.2: Introducción y antecedentes:

Redacte esta parte en último lugar, y asegúrese de que es un sumario, no una introducción. El tamaño máximo es de dos párrafos que ocupen media página. (Ver las orientaciones sobre propuestas o redacción de informes).

En un plan de trabajo breve, la introducción y los antecedentes se pueden combinar en un sólo capítulo corto. En un plan de trabajo más extenso, será mejor (y es más probable que las lean) si se separan en dos capítulos.

La introducción debe presentar el plan de trabajo. Esto suena obvio cuando se escribe así, pero muchos planificadores y gerentes se dejan llevar por introducciones largas, históricas y analíticas que desaniman o aburren a los lectores antes de que lleguen a la parte de planificación real del plan de trabajo. No repita ni copie mucho texto de la propuesta, limite su introducción sólo al material relevante al periodo que abarca el plan de trabajo.

Los antecedentes comienzan por una exposición lógica que lleva a la selección de los objetivos (resultados) que se pretenden conseguir durante el periodo correspondiente al plan. Esta sección incluye los problemas y cuestiones relevantes que se deben considerar durante dicho periodo. Las circunstancias no tienen que ser un largo análisis o reseña histórica, mencione sólo los temas que justifican la elección de objetivos en el periodo en cuestión.

los antecedentes deben contar con:

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1. información recogida durante los seis meses previos o del informe trimestral, especialmente las recomendaciones

2. cualquier cambio relevante en las condiciones del entorno que haya afectado al proyecto, o pueda hacerlo

3. cualquier efecto o resultado importante de las actividades del proyecto que

exija cambios en el diseño de este proyecto 4. párrafos relevantes de los documentos adecuados, como la política o los documentos del programa y 5. cualquier otra referencia que justifique su elección de objetivos y resultados para el periodo planificado .

El documento del proyecto (o cualquier otro documento que se utilice para justificar los objetivos definidos en su plan de trabajo) pueden ser largos y abarcar muchos objetivos y resultados distintos. No es necesario referirse a todos ellos durante el periodo cubierto por su plan de trabajo. La sección de antecedentes de su plan de trabajo tiene que incluir explicaciones lógicas de por qué ha elegido algunos de ellos y de por qué no ha incluido los otros.

No debe copiar o repetir la información sobre los antecedentes que aparece en el documento central (documento del proyecto o del programa, propuesta o acta política): esta información era útil para justificar el proyecto o programa en general, pero no para el segmento específico de tiempo de su plan de trabajo. En la sección de antecedentes, sólo debe incluir la información o referencias específicamente vinculadas a los resultados y objetivos que desea lograr en el periodo que abarca el plan de trabajo.

3.3: Metas y objetivos:

En otros documentos orientativos de este sitio (1) se ha señalado que metas, objetivos y resultados son conceptos diferentes pero relacionados. Una meta es amplia y general, la resolución del problema que se ha identificado. Una meta nunca puede conseguirse, o verificar que se ha conseguido porque no es específica, finita, concreta o verificable. Por contra, una meta puede señalar un objetivo, porque éste es más específico, es finito, tiene una fecha de conclusión y se puede verificar. Los objetivos se derivan de las metas y se generan a partir de ellas. .

Nota (1): Consulte nuestro documento «Orientaciones para el diseño de proyectos», en el que se explican con más detalle las similitudes y diferencias entre metas y objetivos. El plan de trabajo tiene que seguir una progresión lógica desde la introducción y los antecedentes hasta las metas y los objetivos. Mientras que los antecedentes explican la elección de los problemas a resolver, las metas definen las soluciones a estos problemas, y los objetivos son productos de las metas más precisos, finitos y verificables. .

Las metas de su plan de trabajo, siendo soluciones a los problemas mencionados en la sección de

. ...

Los objetivos tienen que seleccionarse entre los objetivos del documento del proyecto (o un equivalente adecuado, como ya se ha mencionado) , o deben derivarse de los nuevos problemas que hayan surgido y se hayan identificado en el anterior informe de progreso, descritos en la sección de

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antecedentes, deben especificarse en esta sección, y luego utilizarse para generar los objetivos específicos.

antecedentes de su plan de trabajo. Los objetivos se derivan de cada meta. Se deben escribir aquí, especificando la fecha prevista para su consecución dentro del periodo que abarca el plan de trabajo.

No es necesario que incluya todos los objetivos expuestos en el documento del proyecto. Elija sólo los objetivos que son relevantes para el periodo de tiempo que ocupa el plan de trabajo, tal y como se justifica en la sección de antecedentes (identificación de problemas) ya descrita.

Los objetivos elegidos para el plan de trabajo (o resultados, si son más específicos que los objetivos de los que derivan) son los elementos centrales de este plan. Proporcionan la justificación de las acciones a emprender y los costes de las mismas. Son el eje del plan de trabajo. Indican a dónde quiere llegar al final del periodo abarcado por este plan de trabajo.

3.4: Recursos y obstáculos: Al igual que en la introducción y los antecedentes, los recursos y obstáculos pueden constituir un capítulo o dos, dependiendo de la longitud total del plan de trabajo.

La sección de obstáculos debe prever cualquier restricción o impedimento que pueda dificultar la consecución de los objetivos. Incluya también una corta descripción de cómo planea superarlos.

La sección de recursos debe indicar qué aportaciones (potenciales) se han identificado para contribuir a la consecución de los objetivos determinados y seleccionados. No insista en los recursos financieros, en lugar de ello, remita al lector al apéndice que trata del presupuesto. Aquí puede incluir recursos que no sean necesariamente dinero en efectivo: refiérase al personal y otros trabajadores (por ejemplo, los voluntarios), socios (organizaciones y personas), asesores, tierra, capital, suministros, equipamientos, los objetos inventariados que se puedan utilizar, vender o negociar, y cualquier cosa susceptible de ser movilizada y utilizada en la consecución de los objetivos identificados.

3.5: Estrategia y acciones: Igual que las otras secciones dobles anteriores, las secciones de estrategia y acciones pueden conformar un sólo capítulo o dos. Juntas, explican cómo se pretende convertir las aportaciones en resultados.

La sección de estrategia de su plan de trabajo debe indicar cómo se proyecta transformar sus recursos y superar los obstáculos, utilizando esas aportaciones concretas (recursos) para lograr los objetivos o conseguir los resultados especificados en el capítulo anterior.

En un plan de trabajo ideal, se señalan varias estrategias alternativas, se escoge una y se dan las razones para esta elección. Su plan de trabajo puede ser corto, y dejar fuera las alternativas mencionadas. Decida si le conviene incluirlas o no.

De forma estricta, las acciones corresponden más a las aportaciones que a los resultados. Las acciones pertenecen en principio a la estrategia

. ..

Muestre claramente que la acción se deriva de la estrategia, lo que explica cómo las aportaciones se convierten

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porque son las actividades que convierten aportaciones en resultados. Mientras que las metas y objetivos están entre los productos (los resultados) del proyecto, los recursos se encuentran entre las aportaciones (las inversiones) al proyecto.

en resultados. Cada acción indicada en esta sección debe estar relacionada con alguno de los resultados (objetivos, metas), y debe quedar claro cómo la acción descrita contribuirá a conseguir su objetivo correspondiente.

3.6: Apéndices, incluyendo presupuesto y calendario: .

El texto de su plan de trabajo abarca los capítulos descritos en los puntos entre el 3.1 y el 3.5. El propósito de los apéndices, ahora, es complementar este texto, es decir, proporcionar los detalles que apoyan el argumento que se expone. Los presupuestos y calendarios están entre estos detalles.

El presupuesto del plan de trabajo debe colocarse en un apéndice, no el el texto principal de este plan. Aunque es importante, no es parte del argumento del plan de trabajo, sino una lista de detalles que apoya este argumento. Puede constituir un primer apéndice.

Cada uno de los puntos del presupuesto debe estar relacionado con uno o más objetivos (resultados). Algunos de los elementos del presupuesto (como transporte, correo, fotocopias, teléfono, correo electrónico) se tienen que dividir arbitrariamente entre los diferentes resultados, puesto que son necesarios para todos ellos. No se puede incluir ningún elemento del presupuesto que no esté relacionado con alguna parte del texto del plan de trabajo.

El calendario del plan de trabajo es opcional. Algunos coordinadores creen que deben planificar cada día del periodo. Lo que se recomienda aquí es que se listen en orden las fechas de conclusión de cada uno de los objetivos (o resultados) deseados, y que se conceda a cada uno una cantidad de tiempo razonable. Por ejemplo, un objetivo puede concluirse dentro de una semana concreta. Esto es un periodo flexible y razonable. En consecuencia, las fechas para emprender las acciones son opcionales.

Si hay algún otro detalle, como listas, que se mencionen en el texto (el cuerpo del plan de trabajo), se pueden incluir también como apéndices, donde no desviarán o entorpecerán la argumentación. Esto es opcional.

Donde sea necesario, dentro del texto, debe referirse al apéndice correspondiente. No hay que adjuntar apéndices que el texto no mencione. En resumen, los apéndices proporcionan los detalles necesarios, pero se ponen al final del plan de trabajo donde no entorpecen la lectura ni la continuidad de la argumentación general, ni la conexión de cada capítulo de los arriba descritos con el siguiente.

. .. .

4: El flujo del conjunto del plan de trabajo:

Repare en la inclusión de apéndices en la estructura y esquema del plan de trabajo. Son partes esenciales del conjunto del plan, especialmente el presupuesto, pero se colocan en apéndices al final del plan de trabajo por una importante razón.

. ...

El texto del plan de trabajo se compone de varios capítulos (introducción, antecedentes, metas, objetivos, resultados, recursos, obstáculos, estrategias, acciones). Todos juntos, comprenden una sola exposición, y cada capítulo está relacionado con todos los demás.

•

los antecedentes identifican el (los) problema(s), luego

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• • • •

La meta define la(s) solución(es), luego Los objetivos (resultados), específicos y verificables, concretan las metas, luego Los recursos y los obstáculos precisan lo que se puede o no se puede utilizar para alcanzar los objetivos, y luego La estrategia, junto con una serie de acciones concretas y detalladas, indican cómo se van a convertir las aportaciones en resultados.

La lógica que conecta estos capítulos constituye la exposición. .

Dicha exposición debe ser fácil de seguir, tiene que estar redactada en un estilo gramatical simple y con vocabulario sencillo, y tiene que enlazar fácilmente un capítulo con el siguiente. Para hacer una exposición más fluida y transparente, los detalles, en especial los relacionados con la financiación (el presupuesto) y otras listas detalladas, se ponen como apéndices.

Recuerde, el texto completo de un plan de trabajo es una sola exposición simple, con cada capítulo enlazando con el anterior y el siguiente. Los apéndices proporcionan detalles que apoyan la exposición, pero no se incluyen en el texto, evitando así que la obstruyan.

5. Conclusión: .

Un plan de trabajo es una herramienta necesaria para la planificación, ejecución, implementación y supervisión de cualquier proyecto, o cualquier conjunto ordenado de actividades, sea proyecto o programa. Se compone de una exposición lógica que forma el texto, y de una serie de apéndices adjuntos que apoyan la exposición lógica.

Este documento de orientación ha proporcionado algunos detalles sobre la forma y el contenido de un plan de trabajo, y pueda leerse conjuntamente con otras orientaciones relacionadas: redacción de informes y propuestas.

Si desea mas información buscar en. http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-plns.htm www.gestiopolis.com. www.monografias.com. www.aside.org

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H. El Contexto de la Administración de Proyectos Los proyectos y la administración de proyectos operan en un ambiente más amplio que el del proyecto mismo. El equipo de administración de proyectos debe entender este contexto más amplio - administrar día a día la actividades del proyecto es necesario para el éxito de este, pero no suficiente. Este capítulo describe aspectos claves del contexto de la administración de proyectos, que no están descritos en otras partes de este documento. Los tópicos incluidos aquí son: 2.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto 2.2 Los Partidos Interesados del Proyecto 2.3 Influencias Organizacionales. 2.4 Habilidades Claves de Administración General 2.5 Influencia Socioeconómicas Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto Porque los proyectos son tareas únicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las organizaciones ejecutaras de proyectos generalmente dividirán cada proyecto en fases del proyecto para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones de la organización ejecutara. De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto. Características de las Fases del Proyecto Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o más entregas. Una entrega es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño, o un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente de una secuencia lógica diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del proyecto para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente. Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos. Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo diseñados para establecer el nivel deseado de control administrativo. La mayoría de estos ítems están relacionados con la entrega de la fase primaria, y las fases típicamente toman sus nombres de estos ítems: requerimientos, diseño, construcción, texto, comienzo, entrega, y otros como sea apropiado. Varios ciclos de vida del proyecto representativos son descritos en la Sección 2.1.3. Características del Ciclo de Vida del Proyecto El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y el final de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad a la que le gustaría responder, autorizará un estudio de factibilidad para determinar si debe adoptar el proyecto. La definición del ciclo de vida del proyecto determinará si el estudio de

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factibilidad es tratado como la primer fase de vida del proyecto o como un proyecto independiente. La definición de ciclo de vida del proyecto determinará también que acciones de transición se incluirán al final del proyecto y cuales no. De esta manera, la determinación del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de la organización ejecutora. La secuencia de fase definida por la mayoría de los ciclos de vida del proyecto generalmente involucran algún tipo de transferencia en tecnología o intercambios tales como los requerimientos para diseñar, construcción para operaciones o diseño para manufactura. Entregas de la fase precedente son usualmente aprobadas antes que comience el trabajo en la fase siguiente. Sin embargo, una fase subsiguiente es a veces comenzada antes de la aprobación de las entregas de la fase anterior cuando los riesgos involucrados se tornan aceptables. Esta táctica de traslapo de fases muchas veces es llamada "Fast Tracking". Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: •

Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (e.g. ¿Es el trabajo del arquitecto parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?).

•

Quién debe estar involucrado en cada fase (e.g. ingeniería concurrente requiere que los implementores estén involucrados con los requerimientos y los diseños). Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muy generales o muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienen muchas formas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura y consistencia. Tales aproximaciones de detalle son llamadas a veces metodologías de administración de proyectos.

La mayoría de las descripciones de ciclo de vida del proyecto comparten un número de características comunes: ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, más altos hacia el final, y caen rápidamente a medida que se llega a la finalización. Este patrón se ilustra en la Figura 2-1. Procesos de Administración de Proyectos

La administración de proyectos es una tarea integrada - una acción, o falta de toma de acción, en un área usualmente afectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectará el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto - la calidad de ejecución en un área puede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad de ejecución en otra. La administración de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administración de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interacción, este documento describe la administración de proyectos en término de sus componentes procesales y sus interacciones. Este capítulo provee una introducción al concepto de la administración de proyectos, como un número de procesos encadenados y por lo tanto provee los fundamentos esenciales para el entendimiento de los procesos descritos de los Capítulos 4 y 12. Incluye las siguientes secciones: 3.1 Procesos de Proyecto 3.2 Grupos de Procesos 3.3 Interacciones de Procesos 3.4 La Personalización de las Interacciones de Procesos Procesos de Proyecto Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es "una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado". Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías: o

Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administración de proyectos que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo, se describen brevemente en este capítulo.

Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con el área de aplicación.

Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de algún conocimiento básico de como crear el producto.

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Procesos de Grupo Los procesos de administración de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o más procesos cada uno: Procesos inicializadores — reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se comprometen a eso. Procesos de planeación — desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado. Procesos de ejecución — coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan. Procesos controladores — aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción correctiva cuando sea necesario. Procesos de cierre — formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevan a una terminación ordenada. Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen - el resultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro. Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado en un principio y después provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto progresa. Estas conexiones se ilustran en la Figura 3-1. Adicionalmente los grupos de procesos de administración de proyectos no son discretos, o eventos únicos; son actividades que traslapan que ocurren a varios niveles de intensidad a través de cada fase del proyecto. La Figura 3-2 ilustra como los grupos de procesos se traslapan y varían dentro de una fase.

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Finalmente, las interacciones de los grupos de procesos pueden también atravesar fases de tal manera que la finalización de una fase provea entradas o input para la iniciación de otra. Por ejemplo, la terminación de una fase de diseño requiere la aceptación del cliente del documento de diseño. Simultáneamente el documento de diseño describe el producto para la fase subsiguiente de implementación. Esta interacción se describe en la Figura 3-3. Repetir el proceso de iniciación al comienzo de cada fase ayuda a mantener el proyecto enfocado en el negocio para el cual fue desarrollado. Debe ayudar también a asegurar que si el negocio ya no existe o no se necesita el proyecto se suspenderá, también en el caso si el proyecto tiene pocas probabilidades de satisfacer las necesidades del negocio. Las necesidades del negocio serán discutidas en más detalle en la introducción a la Sección 5.1, de Iniciación. A pesar de que la Figura 3-3 se dibuja con fases discretas y procesos discretos, en un proyecto real habrán muchos traslapos. El proceso de planeación, por ejemplo, no solo debe proveer detalles que se necesitan para terminar exitosamente la fase en ejecución del proyecto sino que también debe proveer alguna descripción preliminar de trabajo que se hará en fases subsiguientes. Este detallamiento progresivo del plan de proyecto es muchas veces llamado planeación por olas. Los procesos de administración de proyectos comunes a la mayoría de los proyectos en la mayoría de las áreas de aplicación, se listan aquí. Los números en paréntesis después de los nombres de los procesos identifican al capítulo y sección donde se describen. Los procesos de interacción descritos aquí son también típicos para la mayoría de los proyectos en la mayoría de las áreas de aplicación. La Sección 3.4 discute como personalizar tanto los procesos descriptivos como sus interacciones.

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Administración de la Integración de Proyectos La Administración de La Integración del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son integrativos hasta cierto punto, los procesos descritos en este capítulo son primariamente integrativos. Principales procesos. 4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto — es tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un solo documento consistente y coherente. 4.2 Ejecución del Plan del Proyecto — es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas. 4.3 Control de Cambios General — es coordinar los cambios a través del proyecto. Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o de grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos presentados aquí se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí. Los procesos de interacción se discuten en detalle en el Capítulo 3. Los procesos, herramientas, y técnicas usadas para integrar los procesos administrativos del proyecto son el enfoque de este capítulo. Por ejemplo, la administración de integración del proyecto entra a jugar cuando un estimativo de costos se necesita para un plan de contingencia o cuando se debe identificar el riesgo asociado a varias alternativas de asignación de personal al proyecto. Sin embargo, para que un proyecto se pueda completar exitosamente, la integración debe ocurrir en un número de otras áreas también. Por ejemplo: o

El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones sucesivas de la organización ejecutora.

El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser integrados (la diferencia entre el alcance del producto

Productos de diferentes especialidades funcionales (tales como dibujos civiles, eléctricos, y mecánicos que se necesitan para un proyecto de diseño de ingeniería) deben ser integrados.

4.1.2 Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Plan del Proyecto 1. Metodología de planeación del proyecto. Una metodología para la planeación del proyecto es cualquier aproximación estructurada que se usa para guiar al equipo de administración del proyecto durante el desarrollo del plan del proyecto. Puede ser tan simple como formas standard o preimpresas (ya sean de papel o electrónicas formales o informales) o tan complejas como una serie de simulaciones requeridas (e.g., análisis de Montecarlo para riesgo). La mayoría de las metodologías para planeación de proyectos hacen uso de

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una combinación de herramientas "duras" tales como software de administración de proyectos y herramientas "blandas" tales como comités facilitadores e iniciadores. 2. Habilidades y conocimientos de los interesados. Cada grupo interesado tiene habilidades y conocimientos que pueden ser de uso en el desarrollo del plan del proyecto. El equipo administrador del proyecto debe crear un ambiente en el cual los partidos interesados puedan contribuir apropiadamente. Quien contribuye, y que contribuyen, y como puede variar. Por ejemplo: o

En un proyecto en construcción bajo un contrato de suma global, el ingeniero de costo profesional hará una contribución significativa a la meta de rentabilidad durante la preparación de la licitación cuando el valor del contrato este siendo determinado.

En un proyecto donde la asignación de personal se define de antemano, los contribuyentes individuales pueden contribuir significativamente para alcanzar las metas de costos y programación al evaluar duraciones y esfuerzos para que los estimativos sean razonables.

1. Sistemas de información de administración de proyectos (PMIS). Un sistema de información para administración de proyectos consiste de las herramientas y técnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administración de proyectos. Se usa para darle soporte a todos los aspectos del proyecto desde su iniciación hasta su finalización y generalmente incluye tanto sistemas automáticos como manuales. 4.1.3 Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto 1. Plan del proyecto. El plan del proyecto es un documento formal, aprobado, usado para administrar y controlar la ejecución del proyecto. Debe ser distribuido como se define en el plan de comunicaciones del proyecto (e.g., la administración de la organización ejecutora puede requerir una cobertura amplia con poco detalle, mientras que un contratista puede requerir detalles completos de un solo tema). En algunas áreas de aplicación, el término plan de proyecto integrado se usa para referirse a este documento. Se debe hacer una distinción clara entre el plan del proyecto y la línea de base para la medición de la ejecución del proyecto. El plan del proyecto es un documento o colección de documentos que se espera que cambie varias veces sobre el tiempo a medida que más información se hace disponible sobre el proyecto. La línea de base para la medición de la ejecución representa un control administrativo que generalmente solo cambia intermitentemente y generalmente solo en respuesta a un cambio aprobado del alcance del proyecto.

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Hay muchas maneras para organizar y presentar el plan del proyecto, pero comúnmente incluye todos los siguientes: •

Charter del proyecto.

•

Una descripción de la aproximación o estrategia administrativa del proyecto (un resumen de los planes individuales de las otras áreas de conocimiento).

•

Un documento de alcance, que incluye tanto los productos del proyecto como los objetivos de este.

•

Una estructura de desglose de trabajo (WBS) hasta el nivel en el que el control será ejecutado.

•

Estimativos de costos, fechas programadas de comienzo, y la asignación de responsabilidades hasta el nivel en el que se ejecutará el control al WBS.

•

Líneas de base para la medición de la ejecución del cronograma y costos.

•

Hitos principales y las fechas metas para estos.

•

Personal clave o requerido.

•

Riesgos claves, incluyendo restricciones y suposiciones, y las respuestas planeadas para cada una de ellas.

•

Planes administrativos subsidiarios, incluyendo planes administrativos y de alcance, plan de administración del cronograma, etc.

•

Decisiones pendientes y otros temas abiertos.

•

Otras salidas de la planeación del proyecto deben ser incluidas en el plan formal basado en las necesidades individuales de cada proyecto. Por ejemplo, el plan de proyecto para un proyecto grande generalmente incluye un organigrama del proyecto. Iniciación

La iniciación es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debe continuar a su siguiente fase. Esta iniciación formal concatena el proyecto con el trabajo en marcha de la organización ejecutora. En algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente iniciado hasta después de la terminación de un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o algún otro tipo de análisis equivalente que en si fue iniciado por separado. Algunos tipos de proyectos, en especial proyectos de servicio interno y proyectos de desarrollo de nuevos productos, son iniciados de manera informal y una cantidad limitada de trabajo es ejecutada para asegurar los permisos necesarios para su iniciación formal. Los proyectos son autorizados típicamente como resultado de una o más de las siguientes: 1 Una demanda del mercado (e.g., una compañía petrolera autoriza la construcción de una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de gasolina).

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2 Una necesidad del negocio (e.g., una compañía de entrenamiento autoriza crear un nuevo curso para poder incrementar sus entradas). 3 Una demanda de un cliente (e.g., una empresa de servicios públicos autoriza construir una nueva subestación, para prestarle el servicio a un nuevo parque industrial). 4 Un avance tecnológico (e.g., una firma electrónica autoriza un nuevo proyecto para desarrollar un nuevo juego de vídeo, después de la introducción de una grabadora de casetes de vídeo). Un requerimiento legal (e.g., un productor de pinturas autoriza un proyecto para establecer las guías para el manejo de sustancias tóxicas).

Administración de Tiempo del Proyecto La Administración de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminación a tiempo del proyecto •

Definición de las actividades — Consiste en identificar las actividades específicas que deberán ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.

•

Secuencia de las actividades — Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades.

•

Estimación de la duración de las actividades — Consiste en estimar el número de períodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.

•

Desarrollo de la programación — Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programación del proyecto.

•

Control de la programación — Consiste en controlar los cambios a la programación del proyecto.

Estos procesos interactuan unos con otros y con los procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aquí presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aquí no se describen. En algunos proyectos, especialmente los más pequeños, las secuencias de las actividades, la estimación de sus duraciones, y el desarrollo de la programación están tan estrechamente unidas que se ven como un sólo proceso (e.g., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un período relativamente corto de tiempo). Se presentan aquí como procesos distintos porque las herramientas y técnicas para cada una son diferentes.

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Administración de la Calidad del Proyecto La Administración de la Calidad del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que la calidad del proyecto va a satisfacer las necesidades para el cual fue acometido. Este incluye "todas las actividades de las funciones administrativas generales que determinan la política de calidad, objetivos, responsabilidades y las implementas por medios tales como planeación de la calidad, control de la calidad, aseguranza de la calidad, y mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad" •

Planeación de la Calidad— es identificar que standards de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos.

•

Aseguranza de la Calidad— es evaluar el desempeño general del proyecto de manera regular para así proveer la confianza de que el proyecto va a satisfacer los standards de calidad relevantes.

•

Control de Calidad— es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los standards de calidad relevantes e identificar maneras de eliminar causas de desempeño no satisfactorio.

Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos están aquí presentados como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la practica estos se pueden traslapar e interactuar de maneras no detalladas aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3, Los Procesos de la Administración de Proyectos. La aproximación básica a la administración de la calidad descrita en esta sección tiene intención de ser compatible con esa especificada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) tal como se detalla en serie ISO 9000 y 10000 de standards y lineamientos. Esta aproximación generalizada deberá ser compatible también con (a) aproximaciones propias a la administración de la calidad tales como las recomendadas por Deming, Juran, Crosby, y otros, y (b) con aproximaciones no propias tales como Administración Total de la Calidad (TQM), Mejoramiento Continuado, y otras. La administración de la calidad del proyecto deberá dirigirse tanto a la administración del proyecto como al producto del proyecto. Una falla al cumplir los requerimientos en cualquiera de estas dimensiones puede tener serias consecuencias negativas para uno o todos de los partidos interesados en el proyecto. Por ejemplo: Tratar de cumplir los requerimientos del cliente al trabajar horas extra el equipo del proyecto, puede producir consecuencias negativas en la forma de una taza incrementada de rotación de empleados. Tratar de cumplir con los objetivos de programación del proyecto al apresurar las inspecciones planeadas de calidad puede producir consecuencias negativas cuando los errores pasan de manera inapercibida.

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Administración del Recurso Humano del Proyecto La administración del recurso humano del proyecto incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Este incluye a todos los partidos interesados del proyecto – patrocinadores, clientes, contribuidores individuales, y a otros. procesos principales: 1. Planeación Organizacional- es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. 2. Adquisición de Staff – es conseguir los recursos humanos necesarios para asignarlos y ponerlos a trabajar en el proyecto. 3. Desarrollo de Equipo – es desarrollar las habilidades individuales y de equipo para mejorar el desempeño del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de los procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3, Procesos de Administración del Proyecto. Existe un cuerpo substancial de literatura que trata sobre como manejar a personas en un contexto operacional continuo. Alguno tópicos pueden incluir entre otros: Liderar, comunicar, negociar, y otros. Habilidades Claves de la Administración General. Delegar, motivar, entrenar, ser mentor, y otros temas relacionados con el manejo de individuos. Construcción de equipos, manejo de conflictos, y otros temas relacionados con el manejo de grupos. Medición de desempeño, reclutamiento, retención, relaciones laborales, regulaciones de salud e higiene laboral, y otros temas relacionados con la administración de la función del recurso humano. La mayoría de este material es aplicable directamente al liderazgo y manejo de personas en los proyectos, y el administrador de proyecto y su equipo administrativo deberán estar familiarizado con él. Sin embargo, ellos deben ser sensibles a como se aplica este conocimiento en el proyecto. Por ejemplo: •

La naturaleza temporal de los proyectos significa que las relaciones personales y organizativas serán tanto temporales como nuevas. El equipo administrativo debe tener cuidado de seleccionar técnicas que sean apropiadas para tales relaciones de carácter temporal.

•

La naturaleza y el número de partidos interesados muchas veces variarán a medida que el proyecto se mueve de una fase a otra en su ciclo de vida. Como resultado, técnicas que son eficientes en una fase pueden no serlo en otra. El equipo administrativo debe tener cuidado de usar técnicas que sean apropiadas para las necesidades corrientes del proyecto.

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•

Las actividades administrativas del recurso humano suelen pocas veces ser una responsabilidad directa del equipo administrativo del proyecto. Sin embargo, el equipo administrativo debe estar lo suficientemente consciente de los requerimientos administrativos para asegurar cumplimiento. Planeación Organizacional

La planeación organizacional involucra identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, resposabilidades, y relaciones de reporte. Los roles, responsabilidades, y relaciones de reporte pueden ser asignadas a individuos o grupos. Los individuos o grupos pueden ser parte de la organización ejecutora del proyecto o pueden ser externas a este. Los grupos internos están muchas veces asociados a departamentos funcionales específicos tales como ingeniería, mercadeo, o contabilidad. En la mayoría de proyectos la planeación organizacional es hecha como parte de las fases más tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben ser revisados de manera regular durante el proyecto para asegurar su aplicabilidad continuada. Si la organización inicial ya no es efectiva, esta deberá ser revisada de manera oportuna. La planeación organizativa esta muchas veces ligada de manera estrecha con la planeación de las comunicaciones (descrito en la Sección 10.1) ya que la estructura organizativa del proyecto va a tener un efecto importante sobre los requerimientos de comunicación del proyecto. 1. Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Equipo 1. Actividades constructoras de equipo. Las actividades desarrolladoras o constructoras de equipo incluyen acciones individuales o administrativas tomadas de manera especifica y primaria para el desarrollo del mejoramiento del equipo. Muchas acciones tales como involucrar a miembros del equipo que no son de nivel administrativo en el proceso de planeación, o el establecimiento de reglas bases para la localización y administración de conflictos, pueden mejorar el desempeño del equipo como un efecto secundario. Las actividades constructoras de equipo pueden variar desde un ítem de agenda de cinco minutos en una reunión regular de status o una experiencia extendida, fuera del lugar de trabajo, facilitada por profesionales y diseñada para mejorar las relaciones interpersonales entre partidos interesados claves. Hay un cuerpo sustancial de literatura sobre el desarrollo de equipos. El equipo administrativo del proyecto deberá estar familiarizado de manera general con una variedad de actividades desarrolladoras de equipo. 2. Habilidades administrativas generales. Las habilidades administrativas generales son de particular importancia para el desarrollo del equipo. 3. Sistemas de reconocimiento y recompensa. Los sistemas de reconocimiento y recompensa son acciones formales administrativas que promueven o refuerzan comportamiento deseado. Para que sean efectivas, tales sistemas deben hacer un enlace entre el desempeño y una recompensa clara, explicita, y que se pueda lograr. Por ejemplo, un administrador de proyectos que será

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recompensado por cumplir con los objetivos de costo del proyecto deberá tener un nivel apropiado de control sobre el staff y las decisiones de procuramiento. Los proyectos muchas veces deberán contar con su propio sistema de reconocimiento y recompensas ya que los sistemas de la organización ejecutora puede no ser apropiados. Por ejemplo, la disposición de trabajar tiempo extra para poder cumplir con una programación agresiva deberá ser recompensado o reconocido; la necesidad de trabajar tiempo extra como resultado de una pobre planeación no lo deberá ser. Los sistemas de recompensa y reconocimiento deberán considerar también diferencias culturales. Por ejemplo, el desarrollo de un mecanismo apropiado para un equipo en una cultura que premia el individualismo puede ser muy difícil. 4. Colocación. La colocación involucra la asignación de todos o de casi todos, los miembros más activos del equipo del proyecto en la misma locación física para mejorar su habilidad de desempeñarse en común equipo. La colocación es usada de manera amplia en los grandes proyectos y también puede ser efectiva para los proyectos pequeños (e.g., con un "cuarto de guerra" donde el equipo se congrega o se dejan ítemes de trabajo en proceso). 5. Entrenamiento. El entrenamiento incluye todas las actividades diseñadas para el mejoramiento de habilidades, conocimiento, y capacidades del equipo del proyecto. Algunos autores distinguen entre entrenamiento, educación, y desarrollo, pero estas distinciones no son ni consistentes ni ampliamente aceptadas. El entrenamiento puede ser formal (e.g., entrenamiento en el salón de clases, entrenamiento basado en computadores) o informal (e.g., retroalimentación de otros miembros del equipo) existe un cuerpo sustancial de literatura que trata de como proveer entrenamiento a adultos. Si los miembros del equipo del proyecto carecen de las habilidades técnicas o administrativas necesarias, tales habilidades deberán ser desarrolladas como parte del proyecto, o se deberán tomar pasos para conseguir nuevo staff adecuado al proyecto. Los costos directos e indirectos para este entrenamiento generalmente son pagados por la organización ejecutora. 3. Salidas del Desarrollo del Equipo 1. Mejoramiento del desempeño. La salida primaria del desarrollo del equipo es un mejoramiento del desempeño del proyecto. Los mejoramientos pueden venir de muchas fuentes y pueden afectar muchas áreas de desempeño del proyecto, por ejemplo: o

Mejoramiento de las habilidades individuales pueden permitir a una persona especifica a ejecutar sus actividades asignadas mas efectivamente.

Mejoramiento en los comportamientos del equipo (e.g., la localización y manejo de conflicto) pueden permitir a los miembros del equipo del proyecto a dedicar un mayor porcentaje de uso de esfuerzo a actividades técnicas.

Mejoramientos ya sean de actividades individuales o de capacidades del equipo pueden facilitar el identificar y desarrollar mejores maneras de hacer el trabajo del proyecto.

1. Entradas para evaluaciones de desempeño. Los miembros del staff del proyecto generalmente deberán proveer entradas a las evaluaciones de ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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desempeño de cualquier miembro del staff del proyecto con el que interactuan de manera significativa. Administración de las Comunicaciones del Proyecto La administración de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para asegurar la generación, colección, diseminación, almacenaje y ultima disposición de la información del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones criticas entre personas, ideas, e información que son necesarias para el éxito. Todas las personas involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que están involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo. procesos generales: 1. Planeación de las Comunicaciones - determina las necesidades de información y comunicación de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada. 2. Distribución de la información – Es hacer que la información necesitada este disponible para los partidos interesados de manera oportuna. 3. Reportes de desempeño – Es colectar y diseminar información de desempeño. Esto incluye reporte de status, medición de avance, y pronósticos. 4. Cierre administrativo – Es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la fase de terminación del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre por los menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aquí se presentan como elementos discretos con interfases claramente definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones están relacionadas, pero no son lo mismo que, la administración de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones son una materia más amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es único al contexto del proyecto. Por ejemplo: •

Modelos de transmisor – receptor – ciclos de retroalimentación, barreras a las comunicaciones, etc.

•

Selección del medio – cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral, cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc.

•

Estilo de escritura – voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oración, preferencia de palabras, etc.

•

Técnicas de presentación – lenguaje corporal, diseño de ayudas visuales, etc.

•

Técnicas de reuniones administrativas – preparación de una agenda, manejo de conflictos, etc. ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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Planeación de las Comunicaciones La planeación de las comunicaciones involucra determinar las necesidades de información y comunicaciones de los partidos interesados: quien necesita que información, cuando la van a necesitar, y como se les será entregada. Mientras que todos los proyectos comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las necesidades de información y los métodos de distribución pueden variar. La identificación de las necesidades de información de los partidos interesados y la determinación de un medio apropiado de cumplir con esas necesidades es un factor importante para el éxito del proyecto. En la mayoría de los proyectos, la mayor parte de la plantación de las comunicaciones es realizada como una de las fases más tempranas del proyecto. Sin embargo, los resultados de este proceso deben ser repasados de manera periódica a través del proyecto y revisados en la medida que sea necesaria para asegurar su aplicabilidad continuada. La planeación de la comunicación esta muchas veces íntimamente ligada con la planeación organizacional ya que la estructura organizacional del proyecto tendrá un efecto importante sobre los requerimientos de comunicación del proyecto. Administración de Riesgo del Proyecto El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. Procesos principales: 1. Identificación del Riesgo – determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. 2. Cuantificación del Riesgo – evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto. 3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo – es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas. 4. Control de Respuesta al Riesgo – es responder a cambios en el riesgo a través de la vida del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se representan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3. Las diferentes áreas de aplicación utilizan diferentes nombres para los procesos aquí descritos. Por ejemplo: •

Identificación del riesgo y cuantificación del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado análisis de riesgo o cuantificación del riesgo. ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeación de respuesta o mitigación de riesgo.

•

Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administración del riesgo. 1. Identificación del Riesgo La identificación del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las características de cada uno. La identificación del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deberá ser ejecutado sobre una base regular sobre la duración del proyecto. La identificación del riesgo deberá atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignación de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales. Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir daño o perdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la identificación del riesgo también se preocupa con oportunidades (resultados positivos) como también amenazas (resultados negativos). La identificación del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-yefectos (que podría pasar y que seguiría) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno).

1. Otras salidas de la planeación. Las salidas de los procesos de otras áreas de

aplicación deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo: Estructura de desglose de trabajo – las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaración del alcance. Estimados de costos y estimados de duración – estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de información limitada pueden entrañar mas riesgo. Plan de staffing – miembros del equipo identificados pueden tener habilidades únicas que serian difíciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difícil. Plan de administración del procuramiento – condiciones del mercado tales como una economía local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos.

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1. Información histórica. La Información histórica sobre lo que realmente ocurrió en proyectos previos puede ser especialmente útil en identificar riesgos potenciales. Información sobre resultados históricos esta disponible de las siguientes fuentes: Archivos de proyecto – una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificación de riesgo. En algunas áreas de aplicación, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos. Bases de datos comerciales – información histórica esta disponible comercialmente en muchas áreas de aplicación. Conocimiento del equipo del proyecto – los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados. 1. Herramientas y Técnicas para la Identificación del Riesgo 1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo están organizadas tipicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto, otras salidas de procesos, el producto del proyecto o temas tecnológicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas áreas de aplicación. 2. n han usado esquemas de clarificación de manera amplia para las fuentes de riesgo. 3. Flujogramas. Los flujogramas pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del riesgo. 4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeación. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) también pueden estar disponibles. Administración del Procuramiento Del Proyecto La Administración del Procuramiento del Proyecto incluye los procesos requeridos para la adquisición de bienes y de servicios de afuera de la organización ejecutora. Por simplicidad, los bienes y servicios, ya sea un o muchos, serán referidos de ahora en adelante como el "producto". Procesos principales: 1. Planeación de la Procuración – es determinar que procurar y cuando 2. Planeación de la Solicitación – es documentar los requerimientos del producto e identificar fuentes potenciales. 3. Solicitación – es obtener cotizaciones, licitaciones, ofertas, u otras propuestas como sea apropiado. 4. Selección de Fuentes – es escoger de entre los vendedores potenciales. 5. Administración del Contrato – es administrar la relación con el vendedor. 6. Cierre del Contrato- es la terminación y arreglo final del contrato, incluyendo la resolución de cualquier ítem abierto.

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Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar de maneras que no se detallan aquí. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capítulo 3, Administración de los Procesos del Proyecto. La Administración de la Procuración del Proyecto esta discutida desde la perspectiva del comprador en la relación comprador-vendedor. La relación comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en un solo proyecto. Dependiendo del área de aplicación, el vendedor puede ser llamado contratista, un vendedor, o un proveedor. El vendedor administrara de manera típica su trabajo como un proyecto. En tales casos: El comprador se convierte en el cliente y es por lo tanto un partido interesado clave para el vendedor. El equipo administrativo del vendedor se deberá de preocupar con todos los procesos de la administración del proyecto, no solo con esos de su área de conocimiento. Los términos y condiciones del contrato se convierten en entradas claves para muchos de los procesos del vendedor. El contrato puede en realidad contener las entradas (e.g., entregas principales, hitos claves, objetivos de costo) o puede limitar las opciones del equipo de proyecto (e.g., aprobación del comprador sobre decisiones de staffing es muchas veces requerido en

SUMARIO DE LAS AREAS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

CONOCIMIENTO

Administración de Integración del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste de: 1 Desarrollo del Plan del Proyecto – es tomar los resultados de otros procesos de planificación y colocarlos en un solo documento coherente, y lógico. 2 Ejecución del Plan del Proyecto – es desarrollar el plan del proyecto, al ejecutar las actividades incluidas en el plan. 3 Control general de cambios – es coordinar los cambios a través de todo el proyecto.

Administración del Alcance del proyecto

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Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de: 1 Iniciación – es comprometer a la organización a comenzar la siguiente fase del proyecto. 2 Planeación del alcance – es desarrollar un documento del alcance escrito, que sirva como la base para la toma de decisiones futuras del proyecto. 3 Definición del alcance – es subdividir las principales entregas del proyecto, en componentes más pequeñas y manejables. 4 Verificación del alcance – es formalizar la aceptación del alcance del proyecto. 5 Control de cambios del alcance – es controlar los cambios al alcance del proyecto. Administración del Tiempo del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto terminara a tiempo. Consiste de: 1 Definición de actividades – es identificar las actividades especificas que tienen que ser desarrolladas para poder producir las entregas varias del proyecto. 2 Secuencia de las actividades – interdependencias de las actividades.

identificar

documentar

las

3 Estimación de la duración de las actividades – es estimar el número de periodos de trabajo que se necesitaran para completar las actividades individuales. 4 Desarrollo de la programación – es analizar la secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para poder crear la programación del proyecto. 5 Control de la programación – es controlar los cambios a la programación de proyecto. Administración de los Costos del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se competa dentro del presupuesto aprobado. Consiste de: 1 Planeación de recursos – es determinar que recursos (personas, equipo, materiales) y que cantidad de cada uno se debe utilizar para ejecutar las actividades del proyecto. 2 Estimación de costos – es desarrollar una aproximación (estimado) de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. 3 Presupuestación de los costos – es asignar el estimativo general de costos a los ítems individuales de trabajo. 4 Control de costos – es controlar los cambios al presupuesto del proyecto.

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Administración de la Calidad del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para las cuales fue acometido. Consiste de: 1 Planeación de la calidad – es identificar que estándares de calidad son relevantes al proyecto y determinar como satisfacerlos. 2 Aseguranza de la calidad – es evaluar el desempeño general del proyecto de manera regular para proveer confianza de que el proyecto va a satisfacer los estándares relevantes de calidad. 3 Control de calidad – es monitorear resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar las causas de desempeño no satisfactorio. Administración de los Recursos Humanos del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el proyecto. Consiste de: 1 Planeación organizacional – es identificar, documentar, y asignar roles de proyecto, responsabilidades, y relaciones de reporte. 2 Adquisición de staff – es conseguir los recursos humanos necesarios, asignados y trabajando en el proyecto. 3 Desarrollo del equipo – es desarrollar las habilidades individuales y de grupo para el mejoramiento del desempeño del proyecto. Administración de las Comunicaciones del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar una generación, colección, diseminación, almacenaje, y disposición de la información del proyecto de forma apropiada y a tiempo. Consiste de: 1 Planeación de la comunicación – es determinar las necesidades de información y comunicación de los partidos interesados del proyecto: quien necesita que información, cuando la necesitaran, y como se les será entregada. 2 Distribución de la información – es hacer que la información necesaria este disponible para los partidos interesados del proyecto de manera oportuna. 3 Reporte de desempeño – es colectar y diseminar la información de desempeño. Esto incluye reportes de status, medición de avance, y pronósticos. 4 Cierre administrativo – es generar, recoger, y diseminar información para formalizar la terminación de una fase o del proyecto. Administración del Riesgo del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos que se ocupan de identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Consiste de: 1 Identificación del riesgo – es determinar que riesgos posiblemente afecten al proyecto y documentar las características de cada uno.

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2 Cuantificación del riesgo – es evaluar los riesgos y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. 3 Desarrollo de la respuesta al riesgo – es definir pasos de mejoramiento para el aprovechamiento de oportunidades, o de respuesta a amenazas. 4 Control de respuesta al riesgo – es responder a cambios en el riesgo sobre la ejecución de proyecto. Administración de la Procuración del Proyecto Es una parte de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de afuera de la organización ejecutora. Consiste de: 1 Planeación de adquisiciones – es determinar que adquirir y cuando. 2 Planeación de solicitación – es documentar los requerimientos de producto e identificar las fuentes potenciales. 3 Selección de fuentes – es escoger de entre proveedores potenciales. 4 Administración del contrato – es administrar las relaciones con el proveedor. 5 Cierre del contrato – es el cierre y negociación del contrato, incluye la resolución de cualquier ítem abierto.

1. Definiciones Muchas de las palabras aquí definidas tienen significados más amplios, y en algunos casos diferentes, a sus definiciones de diccionarios. Administración de Calidad del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades para las cuales fue encomendado. Y consiste de planeación de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad. Administración Total de Calidad (TQM). Una aproximación común para implementar un programa de mejoramiento de la calidad dentro de una organización. Administración de Costos del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto se termina dentro del presupuesto aprobado. Esta consiste de planeación de recursos, estimación de costos, presupuestación de costos, y control de costos. Administración de la Integración del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto están adecuadamente coordinados. Y consiste de desarrollo del plan del proyecto, ejecución del plan de proyecto, y control de cambios general. Administración de la Procuración del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios afuera de la organización ejecutora. Y consiste de planeación de la procuración, planeación de la solicitación, solicitación, selección de fuentes, administración del contrato, y cierre de contrato.

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Administración de las Comunicaciones del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar la colección y diseminación adecuada de la información del proyecto. Esta consiste de planeación de las comunicaciones, distribución de la información, reportes de desempeño, y cierre administrativo. Administración de Proyectos Moderna (MPM). Es un término que se usa para distinguir el rango amplio del alcance corriente de la administración de proyectos (alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc.) de uso más estrecho tradicional que se enfocaba solo en costos y tiempo. Administración de Proyectos. Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades del proyecto de manera que se cumplan o excedan las necesidades y expectativas que los partidos interesados tengan en el proyecto. Administración de Riesgo del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos concernientes a identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Y consiste de identificación de riesgo, cuantificación de riesgo, desarrollo de respuesta al riesgo, y control de respuesta al riesgo. Administración del Alcance del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para terminar el proyecto de manera exitosa. Y consiste de iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación del alcance, y control de cambios al alcance. Administración del Contrato. Es la administración la relación con el vendedor. Administración del Recurso Humano del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Y consiste de planeación organizacional, adquisición de staff, y desarrollo del equipo. Administración del Tiempo del Proyecto. Es un subjuego de la administración de proyectos que incluye los procesos requeridos para una terminación oportuna del proyecto. Y consiste de definición de actividades, secuencia de actividades, estimación de duración de actividades, desarrollo de la programación, y control de la programación. Administrador de Línea. (1) Es el administrador de cualquier grupo que realmente hace un producto o ejecuta un servicio. (2) Es un administrador funcional. Administrador de Proyecto (PM). Es el individuo responsable por la administración del proyecto. Administrador de Proyectos Profesional (PMP). Es un individuo certificado como tal por el Project Management Institute. Administrador Funcional. Es un administrador responsable por actividades de un departamento especializado o función (e.g., ingeniería, manufactura, mercadeo). Adquisición de Staff. Es conseguir los recursos humanos necesarios asignados a y trabajando en el proyecto

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I. Dirección y ejecución de proyectos 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Introducción Dirección Teoría La Comunicación Liderazgo Bibliografía

INTRODUCCIÓN. Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización. Según Cluester Bornor; considera la dirección como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos. En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa. Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos. Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores. Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social. La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas más comunes de la comunicación son: 1. 2.

Aumentar la aceptación de las reglas organizacionales de los subordinados Obtener mayor declinación a los objetivos organizacionales.

Tomaremos en cuenta los tipos de comunicación que pueden existir en los campos de trabajo: 1. 2. 3. 4. 5.

Informal: Parte simplemente Formal: Parte simplemente resúmenes Ascendente: Parte del nivel más bajo hasta el nivel más alto Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo Verbal: Se da a través de personas.

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DIRECCIÓN

1.1- Concepto: •

•

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado. La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa". 1.4.- IMPORTANCIA. La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo. 1.5-. ELEMENTOS. • • • •

El Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos 2.- TEORÍAS.

Según Douglas Magregor Teoría X Teoría Y Teoría Z

• • •

2.1-. Supuesto de la Teoría X 1.

A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño 3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. 2.2-. Teoría Y Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades. a.

Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades básicas. b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de la recompensa que recibe para su realización. 2.3-. Teoría Z Fue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de administración de persona que de teoría mucho más de gestión humana

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sustentada en filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización. En Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. 3.- La Comunicación. Es uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicación. El gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. 3.1-. Tipos de Comunicación. a.

Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los niveles altos de una empresa. d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. e. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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f. g.

Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de información. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de información. 3.2-. Proceso de la Comunicación Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación: ¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje. ¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. ¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.) ¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. ¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las situaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido. 4.- Liderazgo. Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de sus limitaciones normales. 4.1.-. Acción en el grupo. El líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer las necesidades del mismo. 4.2-. Cualidades del Liderazgo. La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de un buen líder son: 1. 2. 3. 4. 5.

Honestidad Veracidad Imparcialidad Valor Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder ASIDE asidehonduras@yahoo.com 647-0309

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posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos. La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder. 4.3.- Estilo de Liderazgo. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-autocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder autocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho más lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción de los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones. Sin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más productivo depende de la situación en la que opera el líder. CONCLUSIÓN. Mediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya sea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya que es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en patrón de organización. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a través básico de la dirección lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teoría Y, que son personas que les gustan la

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actividad que en ese momento desempeñan y la expuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social. Bibliografía. • • •

Agustín Reyes Ponce 1.994. Administración Moderna, Editorial Limusa. James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administración. Sexta edición. Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administración. Quinta edición.

Documento cedido por: JORGE L. CASTILLO T. CiberCrazy5000[arroba]yahoo.com.mx Universidad Nacional de los Llanos Occidentales "Ezequiel Zamora" San Carlos, Edo. Cojedes. Venezuela

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Gestión integrada en la Ejecución de proyectos Resumen Introducción Condiciones para la Gestión Integrada de Proyectos Ciclo de Vida del Proyecto Ejecución del Proyecto Integrado Necesidad de la Gestión Integrada de Proyectos para el Comercio Electrónico 7. Conclusiones 8. Referencia Bibliográfíca 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Introducción La Dirección por Proyectos es una modalidad de Dirección, que utiliza técnicas y herramientas estandarizadas, sistemas de información estructurada, Organización con conocimiento y experiencia en "Management", para satisfacer las necesidades y expectativas que se tienen de un proyecto, logrando objetivos predefinidos tales como: Plazo, Costo y Calidad, entre otros. Según Billows (1) la Dirección por Proyectos (o Project Management) se refiere al "... proceso de organización de los recursos puestos a disposición del proyecto con el fin de obtener los objetivos deseados". El Project Management Book of Knowledge (PMI), (3) lo define como "el arte de dirigir y coordinar los recursos humanos y materiales, mediante el uso y técnicas de dirección para conseguir los objetivos prefijados de alcance, costos, plazo de entrega, calidad y satisfacción de los participantes o partes interesadas en el proyecto". Para Castro Díaz Balart, (2) esta forma de dirección "...tiene un carácter necesariamente sistémico y una estrecha relación con la estrategia organizacional y con la alta dirección de la empresa..." que genera sus alternativas a partir de objetivos claves, de los cuales muchos pueden constituirse en proyectos. La adopción de esta forma de dirección respecto a otros enfoques puede constituir una vía exitosa hacia la integración de los diferentes elementos del sistema empresarial y contribuir al logro de los niveles de competitividad necesarios, entre otras razones por permitir una mayor flexibilidad y rápida respuesta ante la situación actual de incertidumbre y cambio de los mercados actuales. El Project Management, surgido en el mundo anglosajón y conocido en el mundo latino como dirección integral de proyectos, es una modalidad de dirección, que utiliza técnicas y herramientas estandarizadas, sistemas de información estructurada, organización con conocimiento y experiencia en "management", para satisfacer las necesidades y expectativas que se tienen de un proyecto; logrando objetivos predefinidos tales como: plazo, costo y calidad, entre otros. (3)

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Desarrollo 1. Condiciones para la Gestión Integrada de Proyectos Hace dos décadas, las direcciones de proyectos estaban limitadas a las aplicaciones de la defensa y de la industria aeroespacial, actualmente con la reducción de recursos, la necesidad de aumentar la productividad, unos ciclos de vida más cortos de los productos, el aumento considerable de la innovación tecnológica, las exigencias de una recuperación más rápida de la inversión y las limitaciones jurídicas, sociales y ambientales, es necesario desarrollar nuevos enfoques de dirección. La dirección de proyectos ha sido adoptada como medio para hacer frente a estos factores. Las técnicas, sistemas y procedimientos han resultado útiles, tanto en el sector público como en el privado, en los manufactureros y en la de los servicios, incluidas empresas constructoras, instituciones financieras, organismos gubernamentales, hospitales, firmas de consultorías y otros. La gerencia de I+D es la encargada de dirigir integralmente los proyectos, además de tener la disposición y la capacidad, es importante también poseer las experiencias necesarias para el alcance y contenido de todas las metas. Para el éxito y trabajo de estos equipos se necesita: •

•

Liderazgo: El líder debe estar claro hacia donde debe estar dirigido, o sea poseer una gran visión futurista. Debe poseer dominio genérico de las funciones y capacidades de cada una de las especialidades involucradas. Motivación: La motivación debe estar basada en la obtención de metas a corto plazo con la claridad de los beneficios de los proyectos terminados. Estos logros y sus beneficios estarán dispuestos a la celebración del equipo en general donde cada uno de especialistas tuvo la misma importancia. Comunicación: Es fundamental para el funcionamiento en equipo la existencia de una fuerte comunicación, no solo en todos los aspectos inherentes al proyecto, sino también en buenas relaciones humanas, sobre la base del respeto de criterios y debate abierto de ideas en sentido general.

2. Ciclo de Vida del Proyecto Según Maynard (4) "(un proyecto es) ... un proceso de trabajo grupal que se extiende por una determinada cantidad de tiempo y que debe llevar como resultado una facilidad tecnológica que puede ir desde una construcción civil o industrial, hasta un complejo productivo o de servicios pasando por una solución tecnológica de cualquier índole". El proyecto pasa por diferentes etapas, reconocidas generalmente como: Conceptualización, Desarrollo, Implementación o puesta en marcha y Declinación. (ver Figura No. 1) (6) La etapa de Conceptualización comprende el desarrollo de la idea preliminar hasta la demostración de su viabilidad incluyendo el análisis de las posibles alternativas de solución del problema que se pretenda resolver. Generalmente culmina con la aprobación de los resultados de estudios de viabilidad que comprenden análisis preliminares de comportamiento de mercado y demanda, suministros, condiciones del entorno, así como estimados de posibles resultados económicos y socio ambientales.

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La etapa de Desarrollo de un proyecto es la más larga e intensa en trabajo intelectual de equipo. En ella se analizan a detalle todas las posibles soluciones, se efectúan los diseños de procesos y productos, se planifica la ejecución de las diferentes fases de la etapa de Desarrollo. A todo esto se le suele llamar Ingeniería de Detalle. La Implementación o Puesta en Marcha del proyecto es la etapa más intensa en trabajo colectivo de todo tipo. En ella se efectúa el montaje de las instalaciones, la preparación de la fuerza de trabajo que va a operarlas, las pruebas de funcionamiento, los controles de terminación de objetos de obra y culmina con la puesta en marcha de la facilidad o solución de que se trate. En la vida cotidiana, incluso en la empresarial, suele obviarse la etapa de Declinación pues se ve como parte de la explotación. Sin embargo, ningún autor de una solución se separa nunca de su obra y tiende a mantenerse en contacto con su desempeño, cuidando de su estado técnico, mantenimiento y reparaciones.

Figura No.1. Ciclo de Vida de un Proyecto La etapa de declinación incluye todas las mejoras, ampliaciones o modificaciones de todo tipo que se ejecutan en el objeto de obra para aumentar su valor agregado. 3. Ejecución del Proyecto Integrado Para ejecutar un proyecto aplicando la Gestión Integrada de Proyectos (GIP) es preciso definir la estructura en que se desglosan cada una de las actividades o tareas que convienen en realizarse en el trabajo que se quiere desarrollar, para finalmente asignar a cada miembro del equipo su correspondiente cuota de gestión. No solamente se requiere la lista sino una descripción de las actividades. Para ello se asume una estructura arborescente con los detalles de la gestión en específico. Un proyecto define una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes que finalice el trabajo completo. Las actividades están interrelacionadas en una secuencia lógica en el sentido en que algunas de ellas no pueden comenzar hasta que otras se hayan terminado. Una actividad en un proyecto, es un trabajo que requiere tiempo y recursos para su terminación.

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La programación de proyectos actualmente se lleva a cabo con dos técnicas principales: • •

Programa de Evaluación y Revisión Técnica o Project Evaluation and Review Tecnnique (PERT), Método del camino o ruta crítica o Critical Path Method (CPM).

La técnica PERT fue desarrollada durante los años 1958-1959 como un método para planificar y controlar el desarrollo del complejo programa Polaris Flete Ballistic Missile para el Special Projects Office U.S. Navy (abreviadamente, Proyecto de Misiles Polaris). (3) El PERT fue proyectado para la planificación y programación de actividades en la fase de desarrollo de un nuevo producto y programar recursos para cumplir una tarea determinada con limitaciones de tiempo. Esta técnica da medios para minimizar esperas, interrupciones y conflictos y acelerar la terminación por medio de la coordinación y sincronización de las diversas partes de la tarea general. Según Maynard (4) "el PERT fue el primer sistema que intento tratar con la programación de incertidumbres de una manera relativamente sofisticada". La herramienta analítica básica y fundamental del PERT es la red. La red PERT es un diagrama de flujo que representa gráficamente las secuencias y las interrelaciones de unas actividades y sucesos seleccionados que deben ser completados para alcanzar los objetivos establecidos. Un suceso se define como un punto concreto y distinguible en el tiempo, que coincide con el comienzo o final de una tarea o actividad específica. El suceso se representa como un círculo, aunque algunos utilicen otras figuras geométricas, su es representar el momento en que una actividad es comenzada o terminada. Una actividad siempre tiene un suceso predecesor y uno sucesor y representan un tiempo de trabajo y espera. Esta técnica puede ser aplicada a casi cualquier proyecto en el que se requiera una planificación lógica. El ciclo de planificación de una red PERT se resume en la figura No. 2 que se muestra a continuación. La técnica de redes más ampliamente aplicada, después del PERT, es el método del camino crítico (Critical Path Meted - CPM). Maynard (4) afirma que el CPM es utilizado cuando las estimaciones de tiempos y costos pueden ser obtenidas con relativamente alto grado de certidumbre. La red CPM es reflejada comúnmente como un diagrama de flechas, los sucesos como vértices, y las actividades como tareas (flechas). Tanto las estimaciones de tiempo, como las de costos, normales y mínimos, son obtenidas para cada actividad en una red o grafo CPM.

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La diferencia esencial entre estás dos técnicas consiste, que en el PERT los tiempos de las actividades se calculan sobre una base probabilística, mientras que en el CPM se utilizan tiempos basados en la experiencia. Aunque en la actualidad se han ido introduciendo modificaciones e innovaciones que han dado origen a variantes de ellos que en su esencia no difieren. Ambas técnicas están orientadas en la determinación de un programa de tiempo, consisten en 3 fases: Planeación, Programación y Control. 1.

Planeación: Se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas, después se determinan las estimaciones de tiempo para cada actividad y se construye un diagrama de red para estas actividades (flechas) donde cada una de las flechas representa alguna actividad. El diagrama de flechas completo da una representación gráfica de las relaciones entre las actividades del proyecto, la ventaja de esta etapa es que permite conocer con detalle las diversas actividades o fases del proyecto, y de esta manera se pueden sugerir mejoras antes de que el proyecto se ejecute.

Programación: Se construye un diagrama de tiempo donde se muestran los tiempos de iniciación y terminación para cada actividad y la relación con el resto de las actividades del proyecto, el programa señala las actividades críticas, es decir aquellas que requerirán de una atención especial; para las actividades no críticas, el programa debe de mostrar los tiempos de holgura que deben usarse cuando algunas actividades se demoran, ya que esto permitirá el uso eficiente de recursos limitados.

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Control:

Es la fase final de la administración del proyecto, esta incluye el uso del diagrama de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La red debe analizarse y si es necesario determinar un nuevo programa para la parte restante del proyecto. En la realización de un proyecto de inversión es necesario contar con un programa que indique las fechas de inicio y de terminación de cada actividad, esto se representa mediante un diagrama de flechas. Se deben representar las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto; se utilizan flechas para representar cada actividad, la punta indica el sentido de avance del proyecto, los eventos representan la terminación de unas actividades y el comienzo de otras y están representados por puntos. La gestión integrada de proyectos es una forma de organizar eficazmente la ejecución de proyectos de comercio electrónico pues da la posibilidad de concatenar multilateralmente todas las actividades y funciones de todos y cada uno de los participantes en el proyecto. Si bien se identifica la gestión de proyectos con la elaboración de gráficos PERT/CPM y la determinación de las rutas críticas, las técnicas que permiten gestionar integralmente un proyecto son muchas más y, de su aplicación consciente, puede depender en gran medida el éxito de un proyecto máxime si es uno tan complejo como son los de creación de negocios electrónicos. 4. Necesidad de la Gestión Integrada de Proyectos para el Comercio Electrónico El proceso de creación de un negocio virtual es similar a la creación de una nueva empresa por lo que, de hecho, constituye un proyecto de desarrollo de relativa complejidad. El comercio electrónico es una actividad relativamente nueva, compleja, donde tanto los individuos como las organizaciones están en un proceso de constante aprendizaje. (8) Esto lleva a la necesidad de rectorar todo este proceso de desarrollo con una herramienta suficientemente abarcadora, integradora y flexible como para adaptarse a todos los posibles cambios que puedan ocurrir durante las etapas de desarrollo puesta en marcha. La gestión integrada de proyectos, dadas sus características cumple plenamente estos requisitos. (10) Los equipos multidisciplinarios que participan en la creación de un negocio virtual son de nuevo tipo. El nivel de preparación profesional es generalmente muy alto, pero la variedad de intereses, conocimientos y hábitos de trabajo hacen muy compleja la labor de dirección de sus actividades. Cada una de las etapas implica a personas muy diferentes desde empleados de la organización que ejecuta el proyecto – unos a tiempo total y otros a tiempo parcial – hasta clientes potenciales, suministradores futuros del servicio comercial, representantes de organismos de arbitraje y control, consultores legales, académicos, diseñadores gráficos y de páginas web, etc. Una característica propia de los negocios virtuales es que se diseña un producto en sí que es el sistema que sustenta la actividad comercial pero que incluye un proceso de prestación de ese servicio. Por lo que el proceso de diseño aplica los criterios de la

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Ingeniería Concurrente donde el producto se diseña en función de sus prestaciones futuras para que estas sean desde un inicio libres de fallas. (7) Con relación al diseño del proceso, este es un típico proceso de prestación de servicios aún más intangible que los tradicionales (en ellos puede al menos verse en un momento dado el curso de las operaciones tecnológicas). En los negocios virtuales estos procesos ocurren a una velocidad tan grande que es casi imposible detallarlos, amén de que pueden realizarse múltiples prestaciones a la misma vez. Schroeder (9) plantea sobre el diseño de procesos de prestación de servicios que "... a diferencia de los procesos de manufactura, aquí se analiza la secuencia no de cambios visibles en los objetos de trabajo debido a las operaciones tecnológicas, sino de operaciones secuenciales ejecutadas para satisfacer las expectativas de un cliente que constituye el sujeto de trabajo". Además Schroeder (9) afirma que un proyecto"... es una producción unitaria por excelencia, cuyo flujo de producto no es identificable, hay una gran variedad de soluciones a una misma alternativa, su prestación va dirigida a un único tipo de mercado, que exige mano de obra altamente calificada que ejecute tareas no rutinarias y que cumple objetivos altamente flexibles difíciles de controlar en muchos sentidos especialmente en cuanto a calidad y marcha de ejecución". En el caso de los negocios virtuales estos atributos definidos por Schroeder se cumplen ampliamente con la especificidad de que una tienda virtual no satisface las expectativas de un solo cliente, pues los que van a suministrar el servicio comercial en el futuro son los clientes durante la etapa de desarrollo del proyecto, los suministradores del servicio durante la etapa de puesta en marcha y de nuevo los clientes durante la etapa de declive. Por otra parte los procesos de control de inventario son despreciables, pues se trata aquí de soluciones virtuales. El control de la ejecución es determinante pues hay una gran interdependencia entre los participantes, con clara tendencia – al menos en las primeras experiencias de programación – a los cursos lineales de ejecución y el control de la calidad de la programación vincula estrechamente a los suministradores del servicio, los asesores legales – que participan en todas las etapas del proyecto y no se incorporan a la contratación inicial y a la revisión y entrega final como en los tradicionales - y los comercializadores y programadores. Conclusiones 1.

La Dirección Integrada de Proyectos ha sido adoptada por los empresarios como un nuevo para hacer frentes a varios factores que los limitan al desarrollo de proyectos de alta complejidad, en los cuales se involucran grandes valores de inversión. 2. Un proyecto para por diferentes etapas, en las cuales se definen una combinación de actividades interrelacionadas que deben ejecutarse con un cierto orden y secuencia lógica. Determinar dicha secuencia, es un trabajo que requiere de tiempo, herramientas y recursos para un resultado satisfactorio. 3. El diseño de un negocio virtual es un proceso complejo que exige de un equipo multidisciplinario no convencional. En este proceso participan diversos especialistas a tiempo completo o a tiempo parcial, consultores externos, representantes de los suministradores y de los clientes potenciales, así como de

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todas las organizaciones reguladoras en estrecho vínculo con las entidades que posteriormente concederán los certificados comerciales o la financiación de las diferentes fases del proyecto. 4. La Dirección Integral por Proyecto permite eliminar las variaciones sobre la marcha necesarias, pues el hecho de que el comercio electrónico sea una forma nueva de negociar, motiva que todos los elementos participantes se encuentren en un continuo proceso de aprendizaje. Además de ser una herramienta que ha demostrado su eficacia en la organización y ejecución de proyectos altamente complejos. Referencia Bibliográfíca 1.

3. 4. 5.

8. 9. 10.

Billows, Dick. 2002 Project Management Tiers: How "Wow, I'm on a project" changes to "Mention doing another project and I'll rip out your liver!". [en línea]. Disponibles: http://www.projectmanagertraining.com/pmtiers.htm [consulta: 20 Septiembre 2002]. Cámara Venezolana de Comercio Electrónico, 2001. Indicadores de Penetración y Uso de Internet en Venezuela. Datanalisis. [en línea]. Disponible: http://www.e-global.es/021/021_camaravenezolana_indicadores.pdf [consulta: 15 Septiembre 2002]. Management Institute, The Project. Project Management Books.[en línea]. Disponible: http://www.4pm.com/books/books.htm [consulta: 23 Septiembre 2002]. Maynard, H. B. Manual de Ingeniería y Organización Industrial. Partes III. S/A S/E. Navarro E., 2002. Mejoras en la Gestión de la Cadena de Suministro Empleando Internet y los Sistemas de Información. Improven Consultores. [en línea]. Disponible: http://www.e-global.es/022/022_navarro_mejoras.pdf [consulta: 14 Septiembre 2002]. Noriega P., 1998. El Comercio Electrónico Intermediado por Agentes. O como una Inesperada Versión de la Prueba de Turing Abre Nuevas Oportunidades de Negocio. [en línea]. Disponible: http://www.eglobal.es/020/020_noriega_elcomercio.pdf [consulta: 9 Septiembre 2002]. Noori, H. and R. Radford. OM-Companion to Production and Operation Management. Mc. Graw Hill. USA, 1995. OECD, 1999. Defining and Measuring E-Commerce: Status Report. Directorate for Science, Technology and Industry. [en línea]. Disponible: http://www.e-global.es/012_oecd_define.pdf [consulta: 15 Septiembre 2002]. Schroeder, Roger G. Administración de Operaciones/ Roger G. Schroeder.— [s.l]: [s.n], 1992. - - t1. Telefónica. S.A., 2000. La Sociedad de la Información. La opinión de los expertos sobre el futuro de la Sociedad de la Información. [en línea]. Disponible: http://www.e-global.es/021/021_telefonica_lasociedad.zip [consulta: 13 Septiembre 2002].

Autores: Dra. Ana Lilia Castillo Coto Profesora Auxiliar, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Cienfuegos.

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Alcastillo600327[arroba]yahoo.es M.Sc. Alexander Brito Brito Profesor Asistente, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Cienfuegos abrito[arroba]fcee.ucf.edu.cu Ing. Raúl Sasson Rodes Ingeniero Industrial, Almacenes Universales, S.A. rsasson05[arroba]yahoo.es M.Sc. Roberto Santana Vizcaino Profesor Asistente, Departamento de Ingeniería Industrial, Universidad de Cienfuegos rsantanavizcaino[arroba]yahoo.es

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J. LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS A. UNA NUEVA ERA DE LA EVALUACIÓN Y DESEMPEÑO DE LOS PROYECTOS Se está entrando en una nueva era en la que se destaca el desempeño de los proyectos. Las instituciones se han comprometido a mejorar el desempeño y los resultados de las inversiones para el desarrollo. A esos fines, está definiendo medios para mejorar tal desempeño/resultados en sus estrategias y políticas globales, así como en los proyectos y programas de países; particularmente los que se dirigen a beneficiarios de bajos ingresos, la mujer en el desarrollo, el ordenamiento ambiental y apoyo a microempresarios. Se deberá comenzar a trabajar en forma más sistemática con los prestatarios para evaluar la sustentabilidad financiera de los proyectos de los sectores sociales. Para ello las evaluaciones vinculadas estratégicamente a todas las etapas del ciclo del proyecto realizadas eficazmente, con la participación de gobierno, consultores, ONG´s, gerentes y profesionales, prestatarios y agencias ejecutoras, pueden ser herramientas vitales para mejorar el desempeño de los proyectos patrocinados. Las buenas evaluaciones pueden ayudar a mejorar el desempeño de un proyecto en todas las etapas de su ciclo y también proporcionar información para mejorar las políticas y procedimientos. Las evaluaciones planeadas y ejecutadas cuidadosamente también pueden: 1) ayudar a analizar el desempeño en las etapas de definición y planificación de los proyectos y en la supervisión de su ejecución; 2) medir el progreso obtenido en la consecución de los objetivos de los proyectos, esencial para una buena gestión; 3) respaldar el desempeño de las agencias ejecutoras mediante el monitoreo y la capacitación en métodos de evaluación; 4) medir hasta qué punto se alcanzan los resultados previstos y analizar los factores que obstaculizaron o contribuyeron a este logro; y 5) evaluar los efectos e impactos de los proyectos sobre sus beneficiarios. Asimismo, la evaluación de proyectos genera productos que ayudan a los gerentes y directores a: • • • •

mejorar el desempeño de proyectos nuevos y en ejecución escoger entre varias alternativas de desarrollo conocer las prácticas óptimas en un campo determinado mejorar la sustentabilidad de los proyectos

B. LA EVALUACIÓN COMO DISCIPLINA La evaluación implica la aplicación de métodos rigurosos para determinar el progreso de un proyecto en el proceso de alcanzar su objetivo durante su ejecución, o bien para determinar si logró y cómo logró, o no, dicho objetivo. El proceso de

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evaluación combina diferentes tipos de información con los criterios y puntos de vista de las personas participantes o afectadas. Utiliza herramientas de campos tales como la estadística, economía y antropología, y está basada fundamentalmente en los conceptos y procedimientos de la metodología de investigación científica. No obstante, más que nada, la evaluación interna en una institución también se basa en un contexto de evaluación institucional proporcionado por los involucrados en el Sistema de Evaluación.

1. La evaluación como concepto Aunque existen varias definiciones de la evaluación, todas incorporan los tres principios siguientes:

Definición de la Evaluación por la OCDE/CAD El grupo de expertos en Evaluación de Programas de Asistencia Internacional de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico/Comité de Asistencia para el Desarrollo (OCDE/CAD), ha definido la evaluación de la manera siguiente: "un escrutinio -- lo más sistemático y objetivo posible -- de un proyecto, programa o política en ejecución o terminado, y sus dimensiones de diseño, ejecución y resultados. El propósito es determinar la pertinencia y logro de los objetivos y la eficiencia, efectividad, impacto y sustentabilidad del desarrollo." Una evaluación debe proporcionar información que sea creíble y útil, para permitir la incorporación de la experiencia adquirida en el proceso de adopción de decisiones tanto del prestatario como de los donantes. (OCDE/CAD, 1991).

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2. La evaluación como proceso dinámico Tradicionalmente se ha considerado que la evaluación de proyectos se concentra en el análisis ex-post. La práctica actual considera a la evaluación como una actividad vital de tipo continuo que no solo proporciona información correctiva a nivel de los proyectos, sino también un entendimiento de los problemas a nivel de programa, política y estrategia. Además, mientras más se aproxima la evaluación a la dimensión política, más se aleja de un enfoque cuantitativo y se acerca a uno cualitativo. C. EVOLUCIÓN DE LA PRÁCTICA DE LA EVALUACIÓN En los últimos cien años, la evaluación ha evolucionado desde un enfoque unidimensional llevado a cabo por un solo evaluador, que generalmente provenía del campo técnico que se estaba evaluando, hasta convertirse en una actividad multidimensional concentrada en múltiples niveles de un proyecto, en la que participa una gran variedad de generadores de productos de evaluación, así como usuarios de los resultados de una evaluación. En la actualidad, en lugar de basarse únicamente en los puntos de vista de un solo evaluador en distintas etapas, un grupo mucho mayor de involucrados ayuda a dar forma a la evaluación y a interpretar sus hallazgos. Estas "etapas" solo deben tomarse aquí como conceptos introductorios, pues la realidad es más compleja, particularmente en la actualidad porque la evaluación comienza a evolucionar de una actividad en su mayor parte ex-post para convertirse en una herramienta utilizada cada vez con más frecuencia para fines de monitoreo. La meta de la evaluación básicamente ha pasado de la auditoría y culpabilidad a la meta actual del entendimiento y el aprendizaje en función de experiencias adquiridas. ETAPAS EN LA CONCEPCIÓN DE LA EVALUACIÓN ETAPA

INTERÉS

Primera generación Identificación del nivel de logro de ciertos objetivos Medición específicos, mediante la medición cuantitativa con (fines del Siglo XIX) instrumentos unimodales. Segunda generación Identificación del nivel de conjuntos de aspectos Descripción/Comparación optimizadores y limitantes con respecto a ciertos objetivos (Décadas de 1920 a 1950) establecidos; comparación de enfoques usando métodos experimentales, o de fenómenos, en grupo y situaciones, de ocurrencia natural. Tercera generación Comparación de resultados múltiples con metas y normas Servicios de Valor establecidas a priori; evaluación normativa relacionada (Décadas de 1950 a 1980) con datos de referencia e indicadores. Cuarta generación Transparencia, responsabilidad ejecutiva y desempeño (Década de 1980 a la fecha)

Transparencia, responsabilidad ejecutiva y desempeño coordinados por medio del análisis de todos los datos disponibles, usando una variedad de métodos y mediciones múltiples, e incorporando el conocimiento, las perspectivas y los valores de todos los involucrados.

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3. Modelos lógicos Desde fines de los años setenta, las agencias internacionales de desarrollo han integrado algunos aspectos de la evaluación en el diseño de proyectos, particularmente por medio del método de Análisis del Marco Lógico. Esto ha hecho avanzar el uso de modelos de evaluación que vinculan el desempeño a la planificación, diseño, ejecución, monitoreo y terminación de proyectos. Cada día utiliza más el sistema del marco lógico para vincular la evaluación a los proyectos. D. TIPOS DE EVALUACIONES En base a las relaciones que existen entre el ciclo de proyectos y las herramientas y los productos de evaluación aquí descritos, en el cuadro siguiente se presentan los dos tipos principales de evaluación: "formativa", que ocurre durante las etapas de preparación y ejecución del proyecto, y "sumativa", que se realiza al terminar, y después de terminado el proyecto. En el cuadro siguiente se muestran los ciclos y etapas de evaluación de proyectos y sus correspondientes herramientas formales de evaluación. Cuadro No. 1: EVALUACIÓN, CICLO, HERRAMIENTAS Y PRODUCTOS DEL PROYECTO Tipo Evaluación

de Ciclo Proyecto

del

Preparación Evaluación ex-ante Aprendizaje formativo: "Durante"

Ejecución Evaluación Concurrente

Aprendizaje sumativo:

Terminación Evaluación ex-post

"Después"

Productos Herramientas Formales de Resultados Documentos Evaluación Proceso - Marco Lógico - Instrumentos de análisis económico, financiero e institucional - Diagnóstico de evaluabilidad - Listado de datos de referencia

Documento Préstamo

- Seguimiento de Ejecución y Monitoreo. Evaluación intermedia de ejecución

Informes semestrales Proyecto

Documento Proyecto

del

de Diseño proyectos mejorado de "evaluable"

Ejercicios de Proyectos Mejorado

Gestión de Cartera

- Evaluación ex- *El BID utiliza post "cuatro documentos (2) - Evaluación de formales" impacto de PCR/BEP/PPR/ OER desarrollo (todos los cuales contribuyen a los resultados del proceso)

Mejor desempeño de los proyectos "Pipeline" mejorado; Diseño Proyectos; Políticas Estrategias.

de y

+ Las evaluaciones de impacto examinan efectos e impactos tecnológicos, institucionales, económicos, políticos,

*Observar lo que utiliza el BID.

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E. LA INVERSIÓN EN LA EVALUACIÓN A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO La evaluación no tendrá mucho impacto en el mejoramiento del desempeño de los proyectos a menos que se planifique, administre e integre en todas las etapas del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la evaluación debería producir una mejor participación de la responsabilidad ejecutiva y del desempeño de proyectos y programas.

LA EVALUACIÓN A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO PREPARACIÓN El proceso de evaluación genera información sobre DEL experiencia adquirida y prácticas óptimas que pueden PROYECTO sugerir mejores enfoques para el diseño de nuevos proyectos. En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referecia e indicadores de desempeño que son esenciales para el trabajo futuro de monitoreo y evaluación del desempeño de los proyectos. A este nivel, la introducción de los principios de evaluación se considera "formativa", pues sienta las condiciones para la evaluación futura. EJECUCIÓN DEL PROYECTO

En esta etapa el proceso de evaluación adopta la forma de monitoreo continuo, aunque algunas veces los prestatarios, también hacen evaluaciones formales operativas durante la ejecución del proyecto. La evaluación durante la ejecución es considerada "formativa", porque su propósito es respaldar la mejora continua de la ejecución del proyecto.

TERMINACIÓN El proceso de evaluación después de la terminación DEL del proyecto reexamina la identificación y diseño PROYECTO original e indaga sobre su ejecución y desempeño de desarrollo. En esta etapa, la evaluación se considera "sumativa".

El proceso descrito de la evaluación a lo largo del ciclo del proyecto generalmente requiere que los recursos internos y externos que contribuyen a una operación se combinen adecuadamente para contribuir a un desempeño del proyecto que auténticamente contribuya a sus objetivos de desarrollo. Los costos de los recursos necesarios para efectuar evaluaciones continuas de proyectos no deben subestimarse y deben ser adecuadamente programados en los presupuestos anuales.

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F. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN PROCESO DE EVALUACIÓN Si se busca que el proceso de evaluación contribuya al desempeño e impacto de desarrollo de los proyectos, debe asegurarle a los involucrados o grupos interesados que dicho proceso sea: 1. Imparcial Ello supone neutralidad, transparencia y equidad en el proceso de análisis y generación de conclusiones de evaluación. La unidad evaluadora y el evaluador no puede tener ningún interés personal o conflicto de interés, la imparcialidad debe prevalecer en todos los aspectos del proceso de evaluación. 2. Creíble Lo más esencial de la credibilidad es la confianza que los involucrados y/o interesados tienen en la experiencia e imparcialidad del evaluador y el reconocimiento de la calidad del trabajo de la unidad evaluadora. Una buena evaluación debe aplicar normas claras y estrictas a la calidad del diseño de la evaluación, la confiabilidad y validez de los datos, asegurar el rigor del análisis de tales datos y hacer explícita la conexión lógica entre las conclusiones y las recomendaciones. Además, debe tener en cuenta las necesidades y perspectivas de los diversos involucrados/interesados en la evaluación. 3. Útil La medida cabal del éxito de un proceso de evaluación es su efecto sobre las personas y organizaciones que aprenden de dicho proceso. No puede esperarse que los efectos de los resultados de una evaluación en los destinatarios de la evaluación sean positivos a menos que tales resultados sean contribuciones oportunas al proceso de adopción de decisiones, y sean presentadas en un lenguaje claro y conciso que los involucrados/interesados puedan entender fácilmente. 4. Participativo La práctica contemporánea de la evaluación hace mucho hincapié en la participación de todos los involucrados e interesados, incluyendo compartir la experiencia entre ellos. Así pues, la evaluación debe reflejar los diferentes intereses, necesidades y percepciones de los involucrados. 5. Retroalimentador La evaluación debe generar información que contribuya a retroalimentar al proceso de toma de decisiones y el aprendizaje organizacional. Por consiguiente, el encargado de una evaluación también debe asegurar la diseminación sistemática de los resultados obtenidos entre los involucrados, incluyendo los diseñadores de proyectos y la alta administración encargada de formular políticas.

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6. Costo/Eficaz Como inversión institucional, las evaluaciones deben ponderar la relación entre las exigencias del rigor y la validez de la información y de su análisis con la obtención de un resultado o producto efectivo. Las evaluaciones deben agregar valor a la experiencia del interesado en el respectivo proyecto, y buscar que este resultado sea proporcional a la inversión que hacen los involucrados con sus propios recursos.

I. LA EVALUACIÓN Y EL DESEMPEÑO El diagrama siguiente muestra el ciclo de los proyectos, las contribuciones de la función de evaluación en cada etapa del ciclo, y la función principal del desarrollo de esta capacidad de desempeño.

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2. Matrices de evaluación del BID Se pueden utilizar tres matrices básicas de evaluación en las actividades de evaluación: • •

•

El Marco Lógico y lineamientos para datos de referencia, utilizados en la etapa de preparación (o diseño) del proyecto; Un marco que incorpora los conceptos de continuidad de la justificación, eficiencia, eficacia, efectos/impactos y experiencia adquirida, que se utilizan durante la etapa de ejecución/terminación y posterminación o evaluaciones ex-post; Un marco con campos de evaluación sumativa (estrategia, política, programa, diseño, monitoreo y ejecución, procedimientos, desempeño, poder de sustentación) usados en la etapa ex-post para evaluar los impactos.

PUNTOS IMPORTANTES • • • •

El proceso de evaluación mejora el desempeño de desarrollo de los proyectos. La evaluación incluye a todos los involucrados. La evaluación debe ser pertinente para todos los involucrados primarios de los proyectos. Las evaluaciones eficaces son imparciales, creíbles, útiles, participativas, retro-alimentadoras y costo eficientes

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K. LA SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS Y LAS CORRIENTES INNOVADORAS DEL PENSAMIENTO LATINOAMERICANO – UNA APROXIMACIÓN HISTÓRICA Oscar Jara Holliday1 ¿Por qué hablamos de Sistematizar “experiencias”? La palabra sistematización en determinadas disciplinas se refiere, principalmente, a clasificar, catalogar, ordenar datos e informaciones, a “ponerlos en sistema”. Ese es el sentido más común, más utilizado y totalmente válido de la noción o del concepto “sistematización”: sistematizar datos o informaciones. Nosotros, desde la educación popular y los proyectos sociales, utilizamos el mismo término, pero lo aplicamos no sólo a datos e informaciones, sino a experiencias; por eso no hablamos sólo de “sistematización”, a secas, sino de “sistematización de experiencias”. Pero, ¿qué queremos decir por “experiencias”?. Las experiencias son procesos socio-históricos dinámicos y complejos, individuales y colectivos que son vividas por personas concretas. No son simplemente hechos o acontecimientos puntuales, ni meramente datos. Las experiencias, son esencialmente procesos vitales que están en permanente movimiento y combinan un conjunto de dimensiones objetivas y subjetivas de la realidad histórico-social: Por ejemplo: a) condiciones del contexto: toda experiencia se hace siempre en determinadas condiciones de un contexto económico, social y político a nivel local, regional, nacional o mundial. El momento histórico es la condición de posibilidad de cada experiencia, fuera del cual no es factible entenderla, pues es parte integrante de su realización. En este sentido, el “contexto” no es algo totalmente exterior a la experiencia, sino una dimensión de la misma, ya que ella no sería, no estaría siendo o no habría sido, si no es en ese contexto y por ese contexto.

“1 Educador Popular y Sociólogo. Director General del Centro de Estudios y Publicaciones Alforja y coordinador del Programa Latinoamericano de Apoyo a la Sistematización del CEAAL. 1”

b) situaciones particulares: ninguna experiencia se puede llevar a cabo fuera de una determinada conjunción de situaciones específicas, que pueden ser institucionales, organizacionales, grupales o personales; es decir, unas circunstancias, un espacio y un lugar, en los cuales se vive una experiencia y que le dan características propias e irrepetibles. c) Por otro lado, una experiencia siempre está constituida por acciones; es decir, por cosas que hacemos (o dejamos de hacer) las personas. De forma intencionada o inintencionada; planificada o imprevista; dándonos cuenta de su realización o sin reconocerla mientras las realizamos. d) Pero también en toda experiencia se manifiestan las percepciones, sensaciones, emociones e interpretaciones de cada una de las personas que viven esas experiencias, es decir de los hombres y mujeres protagonistas de las mismas. e) Además, las experiencias incluyen, al realizarse, determinados resultados o efectos que modifican en todo o en parte los elementos o factores existentes anteriormente.

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f) La interrelación de todos estos factores generan reacciones en las personas que intervienen, las cuales construyen relaciones entre ellas. Estas relaciones personales y sociales –por una parte- han sido mediadas por todos los elementos anteriores y –por otra- son factores desencadenados por lo que aconteció durante la experiencia. Entonces, en este entramado vivo, complejo, multidimensional y pluridireccional de factores objetivos y subjetivos que constituye lo que llamamos “experiencia”, no hay simplemente hechos y cosas que suceden; hay personas que pensamos, que sentimos, que vivimos; personas que hacemos que esos hechos acontezcan en contextos y situaciones determinadas y que al hacerlo construyen nuevos contextos, situaciones y relaciones. Una experiencia está marcada fundamentalmente por las características, sensibilidades, pensamientos y emociones de los sujetos, los hombres y las mujeres que las viven. Así, las personas vivimos las experiencias con expectativas, sueños, temores, esperanzas, ilusiones, ideas e intuiciones. Las personas somos las que hacemos que ocurran esos procesos complejos y dinámicos; esos procesos, a su vez, nos marcan, nos impactan, nos condicionan, nos exigen, nos hacen ser. Las 2 experiencias, son individuales y colectivas a la vez; las vivimos y nos hacen vivir; en definitiva, somos seres humanos en cuanto vivimos cotidiana y socialmente experiencias. Por todo ello, cuando hablamos de la sistematización de experiencias, estamos hablando de procesos históricos en los que se van concatenando todos esos diferentes elementos, en un movimiento e interrelación permanentes, produciendo continuamente cambios y transformaciones en la medida que cada aspecto se constituye respecto al todo y el todo se redefine en su vinculación con cada aspecto. Por eso, como recalca Paulo Freire: “El mundo no es. El mundo está siendo. Como subjetividad curiosa, inteligente, interviniente en la objetividad con la que dialécticamente me relaciono, mi papel en el mundo no es sólo de quien constata lo que ocurre, sino también de quien interviene como sujeto de lo que va a ocurrir. No soy un mero objeto de la historia sino, igualmente, su sujeto”.2 La historia, pues, no está predeterminada; la historia está siendo y nosotros estamos siendo en la medida que hacemos la historia; pero en la medida que nos asumimos, hombres y mujeres, como sujetos creadores y transformadores de la historia y no como objetos pasivos y resignados ante ella, que nos dejamos arrastrar por los acontecimientos. En síntesis, las experiencias son siempre experiencias vitales, cargadas de una enorme riqueza por explorar; cada experiencia constituye un proceso inédito e irrepetible y por eso en cada una de ellas tenemos una fuente de aprendizajes que debemos aprovechar precisamente por su originalidad; por eso necesitamos comprender esas experiencias; por eso es fundamental extraer sus enseñanzas y por eso es también importante comunicarlas, compartirlas. Sistematizar experiencias es, esencialmente, un instrumento privilegiado para que podamos realizar todo eso. Sistematización de experiencias: un concepto enraizado en la realidad latinoamericana El sentido con que nosotros asumimos el concepto de sistematización de experiencias, ha sido creado históricamente en América Latina. Varios trabajos han abordado esta perspectiva histórica, pero ahora queremos resumirla en un marco de análisis más general, con la intención de resaltar el carácter profundamente vinculado a la práctica que tiene esta temática.

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DIPLOMADO EN FORMULACIÓN Y EVALUACION DE PROYECTOS.- ASIDE. 2008 “Freire, Paulo: Pedagogía da autonomia- saberes necesarios a prática educativa, Paz e Terra, Sao Paulo, 1999.”

Tomemos como punto de referencia el hecho de que en 1959, la Revolución Cubana abre un nuevo período histórico en nuestra América, demostrando que era posible romper el esquema de dominación colonial que caracterizó a nuestros países desde la conquista española y, además, que era posible pensar -desde la realidad específica de América Latina y el Caribe- un proyecto distinto de sociedad basado en la búsqueda de la justicia social. Este acontecimiento cuestionó radicalmente los esquemas populistas y paternalistas con que los gobiernos habían intentando paliar durante los años 40 y 50 las crecientes contradicciones sociales creadas por el modelo dominante. Así, los programas de “desarrollo de la comunidad” recibieron un gran empuje con el apoyo financiero del gobierno estadounidense a través de la llamada “Alianza para el Progreso” creada para evitar que se repitiera en otros países el ejemplo de Cuba. Por ello, temas como el del “Desarrollo” y de la “Modernización” se pusieron de moda. Ellos venían acompañados de modelos de intervención social y comunitaria dirigidos a incorporar a la población en estos proyectos pensados y dirigidos desde afuera. Dichos modelos de intervención pronto pasaron a ser cuestionados y confrontados desde una perspectiva de transformación social, generándose a partir de allí una serie de procesos de crítica, replanteamiento y redefinición tanto de los paradigmas de interpretación como de los métodos de acción social. El nuevo contexto históricosocial de nuestra América promueve, entonces, el surgimiento de un nuevo “contexto teórico” en el que el trabajo social, el trabajo educativo y el trabajo investigativo son atravesados por una intensa confrontación. En este marco y vinculadas a estas dinámicas de cuestionamiento y proposición alternativa, surgen las primeras referencias a la “Sistematización”. Veamos brevemente cómo se da esto en los distintos campos mencionados: Leticia Cáceres y Maria Rosario Ayllón3 ubican los antecedentes de la sistematización en el campo del Trabajo Social entre los años 50 y 60, relacionados con la profesionalización del Servicio Social bajo influencia norteamericana, la cual pregonaba el “metodologismo ascéptico”. Así, el sentido inicial con el que se usaba el término sistematización, se centraría en: “recuperar, ordenar, precisar y clasificar el saber del Servicio Social para darle un carácter científico-técnico a la profesión y elevar su status ante otras especialidades”. Sin embargo, posteriormente, respondiendo a la corriente

Cáceres, Leticia: Memoria del taller sobre la enseñanza de la sistematización de Trabajo Social, Seminario Latinoamericano de Trabajo Social (ALAETS-CELATS), Lima, noviembre 1991, pp. 1,2,3 en: Ayllón Viaña Maria Rosario: Aprendiendo desde la práctica, una propuesta operativa para sistematizar, Asociación Kallpa, Lima, 2002, pp. 17-27.

Contraria, el tema se vinculará, en la primera mitad de los años 70, a la llamada Reconceptualización del Trabajo Social, desde un enfoque anclado en la realidad latinoamericana y en confrontación con dicho metodologismo ascéptico. De esta manera, según las autoras mencionadas “se atribuye a la Sistematización la misión de recuperar y reflexionar sobre las experiencias como fuente de conocimiento de lo social para la transformación de la realidad, objetivo inherente a la naturaleza del trabajo social tal como era definido en ese período”4. En esta segunda corriente podríamos ubicar los importantes aportes de Diego Palma, los cuales ya aparecen con claridad en 1971 en su trabajo: “La praxis científica en el Trabajo Social”5. Siguiendo nuevamente a Ayllón, este nuevo abordaje de la sistematización “se vincula a la preocupación por una intervención

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más rigurosa, es decir, sustentada, controlada, verificable y sobre todo, también a la posibilidad de extraer conocimiento de las experiencias. En este momento, la sistematización intenta demostrar que los problemas y las necesidades de este lado del mundo tienen características particulares propias de contextos subdesarrollados y por tanto ameritan dar al servicio social un contenido y un sentido auténticamente latinoamericano”. Tenemos así que –desde el campo del Trabajo Social- los primeros abordajes que surgen en América Latina sobre la temática de Sistematización, durante los años sesenta y setenta, se sustentan en cuatro pilares: a) la referencia a la particularidad del contexto latinoamericano y por tanto, a las perspectivas de transformación social predominantes en el contexto teórico de ese período; b) la negación de una metodología neutra influenciada por las corrientes norteamericanas dominantes; c) la centralidad de la práctica cotidiana y del trabajo de campo profesional como fuente de conocimiento; d) el interés por construir un pensamiento y una acción orientados con rigurosidad científica.

Ayllón Viaña, Maria Rosario: texto citado, p. 20. 5 En: Revista Trabajo Social, No. 3, Universidad Católica de Chile, Santiago, 1971. Se menciona como referente también a trabajos de la Escuela de Trabajo Social de Belo Horizonte, Brasil, los cuales fueron presentados en un “Seminario de Escuelas de Trabajo Social” realizado en 1971 en Ambato, Ecuador. El tema de este seminario es muy indicativo: “El trabajo de campo como fuente de teoría”.

Durante las décadas siguientes, el tema de la sistematización recorrerá otros dos caminos paralelos a la ruta abierta por el Trabajo Social: el de la educación de adultos (principalmente la investigación sobre las prácticas de educación de adultos) y el de la educación popular (principalmente las reflexiones teóricas de educadores y educadoras populares). La Educación de Adultos ya tenía muchos años de haberse puesto en práctica en América Latina. Luego de la II Guerra Mundial, en el marco del modelo de “sustitución de importaciones” y de expansión de la influencia de Estados Unidos en nuestro continente, se promueven un conjunto de programas de extensión agrícola, que implicaban la realización de programas de educación no formal de adultos, con el fin de contribuir a acelerar el desarrollo económico capitalista. Asimismo, con la idea de que el incremento de los niveles educativos determinaría mayor nivel de desarrollo económico, la mayoría de los gobiernos impulsan campañas masivas de alfabetización. El ideal de extender el alcance del sistema de instrucción pública a toda la nación se convierte en meta fundamental, por lo que esas visiones, que tenían al pueblo como destinatario de la educación, se consolidan fuertemente. En el mismo marco, la UNESCO fomenta y difunde un nuevo concepto, la “Educación Fundamental” y crea en varios países del “Tercer Mundo” centros dedicados a promoverla.7 Pero es en los años sesenta y setenta donde la Educación no formal de Adultos tiene su desarrollo más importante y significativo a partir, como mencionábamos más arriba, del impacto causado por la Revolución Cubana, al poner en evidencia las profundas contradicciones de las sociedades

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latinoamericanas y abrir las puertas a los esfuerzos por lograr cambios radicales en el continente. En esas décadas se da, por un lado, un extraordinario impulso a una educación de adultos marcada con la perspectiva del Desarrollo de la Comunidad8; por otro lado, en ese mismo período asistimos al surgimiento de la educación popular, que con el nombre inicial de “Pedagogía de la Liberación” marcaría en adelante una nueva manera de entender lo educativo. Como señalaremos más adelante, los “caminos cruzados” (parentescos y diferencias) entre ambas corrientes se prolongarán a lo largo: La Belle, Thomas: Educación no formal y cambio social en América Latina, Nueva Visión, México, 1980. y también Puiggrós, Adriana: La educación popular en América Latina: orígenes, polémicas y perspectivas, Nueva Imagen, México, 1984. En nuestro caso, el CREFAL, Centro Regional para la Educación Fundamental en América Latina, en Pátzcuaro, Michoacán, México, el cual existe hasta hoy, pero con otra orientación. Barquera, Humberto: Investigación y evaluación de experiencias de innovación en educación de adultos. CEE, México, 1982. de las décadas que siguen.

El término “sistematización” acompañará ese recorrido, hasta nuestros días. Los orígenes de una nueva noción de educación popular10, se gestan en Brasil en los años 60, en las experiencias del Movimiento de Educación de Base y los Centros Populares de Cultura, desde cuya práctica y propuesta Paulo Freire formula una filosofía educativa que plantea una renovadora forma de establecer las relaciones ser humano-sociedad-cultura y educación; con el concepto de “concientización” como símbolo principal y en contra de una “educación bancaria y domesticadora”, surge así la noción de una “pedagogía liberadora” En la acción y en la reflexión de los educadores y educadoras populares latinoamericanos de los años setenta, Freire pasó a ser una referencia fundamental. La articulación de su propuesta desde la educación, con la Teoría de la Dependencia en el campo de las ciencias sociales y con la Teología de la Liberación en el campo de la renovación de las formas de vivir y pensar la fe, contribuyó, definitivamente a conformar un contexto teórico coherente y afirmativo para un sector creciente de activistas sociales y políticos.12 Un trabajo clave para entender este momento, que critica la visión dominante de Educación de Adultos y le contrapone claramente la categoría “Educación Popular” (generalizando en adelante el uso de este concepto) es el texto de Julio Barreiro: Educación Popular y proceso de concientización.13 Así, la reaparición en los años setentas del término “educación popular”, permite identificar una posición dentro del debate en el campo de la educación de adultos, referida a una educación que tiene una “dimensión política” y una “perspectiva liberadora”. Ver al respecto el trabajo clarificador de Carlos Rodriguez Brandão: Los caminos cruzados: forma de pensar y realizar educación en América Latina,(Rev. Educación de Adultos, INEA, México, vol 2, No 2, 1981, pp. 28-41) el cual recorre esta temática introduciendo la

relación entre “Educación permanente”, “Educación de adultos” y “Educación Popular”. 10 A fines del S. XIX se extendió el uso del término “educación popular” para referirse a lo que hoy conocemos como “instrucción pública”; a comienzos del S. XX se llamó “educación popular” a algunos programas de formación política y cultural dirigidos a las clases trabajadoras. Las principales obras de este período fundacional son: La educación como práctica de la libertad, Tierra Nueva, Montevideo, 1969; Acción Cultural para la Libertad, Santiago, ICIRA, 1968; ¿Extensión o Comunicación? La concientización en el medio rural, Tierra Nueva-Siglo XXI, Montevideo-Buenos Aires, 1971 y su obra más completa:

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Pedagogía del Oprimido, Tierra Nueva, Montevideo, 1970. En particular el pensamiento de autores como Ruy Mauro Marini, Agustín Cueva, Cardoso y Falleto en las Ciencias Sociales. Gustavo Gutiérrez, Frei Betto, Clodivis y Leonardo Boff en la Teología de la Liberación. Uno de los pocos autores que trabajó explícitamente los vínculos entre Educación Popular y Teología de la Liberación, Giulio Girardi. Dos trabajos que abordan con más detalle cómo esta relación son:

Preiswerk, Matthias; Educación popular y teología de la liberación, DEI, San José, 1994; Boufleur, José Pedro: Pedagogía Latino-americana, Freire e Dussel, editoria Unijuí, Ijuí RS, 1991. Siglo XXI editores, Bs.As., 1974

En este sentido es sugerente la interpretación de Rodríguez Brandão, de la educación popular como un concepto que busca rescatar una propuesta específica del campo de la educación de adultos “haciéndola retornar a su condición de movimiento pedagógico, con sus consecuencias, teóricas, prácticas y políticas” Brandão, Carlos, 1981, texto citado. Durante los años ochenta, se produce una multiplicación impresionante de experiencias de educación popular a lo largo y ancho de América Latina. Junto con ella, comienza a surgir el interés por conocer, analizar, caracterizar y debatir en torno a este fenómeno social y su concepción educativa. Estas investigaciones, reflexiones, análisis y polémicas se realizan en dos ámbitos: el de la investigación en educación de adultos y el de la práctica y reflexión de los mismos educadores y educadoras populares. En el primer ámbito, trabajan el tema varios autores y autoras importantes, quienes divulgan sus investigaciones ampliamente.15 En este panorama, resaltamos la siguiente anotación de Juan Eduardo García Huidobro, quien basándose en el análisis sobre Educación y Participación de Patricio Cariola16 y buscando hacer una “sistematización de experiencias” indica, refiriéndose a la Educación Popular, que: “... se hace ver la realidad de un nuevo paradigma en la educación en la región, emergente a través de una multiplicidad de experiencias entre las cuales, sin duda, las experiencias no formales en el medio rural ocupan un lugar destacado (...) es claro que podemos hablar de un sentir común, de una aproximación compartida al problema de la educación del pueblo (...) estas experiencias y programas educativos buscan partir de la realidad de los participantes, de su situación histórica concreta, propiciando una toma de conciencia con relación a su ubicación económica y social (...) se tiende hacia una relación pedagógica horizontal entre educador y educando (…) se habla de autoaprendizaje, autodisciplina, auto evaluación, autogestión (...) La educación está estrechamente ligada a la acción; en este sentido, el enfoque es inevitablemente político o tiene implicaciones políticas en el sentido general del término (...) Finalmente cabe hacer notar que la naturaleza participativa de los programas, objetivos que persiguen y los planteamientos teóricos en que se sustentan están conduciendo a un cuestionamiento de los métodos ortodoxos de investigación, planificación y evaluación de la educación”. Precisamente, la sistematización de experiencias desde la educación popular, va a significar uno de los instrumentos privilegiados de cuestionamiento y de búsqueda alternativa a esos “métodos ortodoxos”, en general positivistas, que dominaban el campo de la investigación y evaluación educativa.

Picón, César: Educación de adultos en América Latina, una visión situacional y estratégica, CREFAL, Pátzcuaro, México, 1983; Paiva, Vanilda: Educação Popular e educação de Adultos, Loyola, São Paulo, 1973; Gajardo, Marcela: Educación de adultos en América Latina. Problemas y Tendencias, UNESCO, Santiago, 1983; Wanderley, Luiz E: Apontamientos sobre a Educação Popular, Cultura do Povo, Cortez, São Paulo, 1979; Pinto, Joao B: Siete visiones

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DIPLOMADO EN FORMULACIÓN Y EVALUACION DE PROYECTOS.- ASIDE. 2008 sobre Educación de adultos, CREFAL, Pátzcuaro, México, 1982. Cariola, Patricio: Educación y participación en América Latina, CEPAL, Santiago, 1980 Aportes para el análisis y la sistematización de experiencias no formales de educación de adultos, UNESCOOREALC, Santiago, 1980 (negrita mía). El mismo autor profundiza estos temas en otras publicaciones realizadas con Sergio Martinic: Educación Popular en Chile, algunas proposiciones básicas, PIIE, Santiago, 1980 y en: Fundamentos teóricos y peculiaridades de la educación popular en América Latina, CELADE, Lima, 1980.

En el segundo ámbito, el de la práctica y la reflexión de educadores y educadoras populares, se destacan las afirmaciones que sustentan una postura teórica sobre lo que se concibe como Educación Popular; sobre su rol de cara a los desafíos políticos, éticos y organizativos; sobre el sentido y carácter de su metodología y de las técnicas y procedimientos que utiliza, entre otros temas. La gran mayoría de dichas afirmaciones surgieron de alguna manera, de sistematizaciones de experiencias, producto de reflexiones colectivas e individuales realizadas en eventos de encuentro entre educadores y educadoras populares, sea en sus ámbitos nacionales o a escala continental.18 Entraba en la escena del debate educativo latinoamericano una nueva modalidad de producción de conocimiento: las reflexiones provenientes no de teorías o parámetros predefinidos, sino surgidas del encuentro y mirada crítica a las experiencias vivas, reales y en construcción. Se ponía de manifiesto una nueva vinculación entre la teoría y la práctica: en lugar de aplicar en la práctica lo que se había formulado previamente en la teoría, se construyen aproximaciones teóricas teniendo como punto de partida la sistematización de las prácticas educativas. Por último, además de vincularse con todas estas nuevas iniciativas que se producen en estos años, la sistematización se va a emparentar con una búsqueda que viene del ámbito de las Ciencias Sociales en pos de un “nuevo paradigma epistemológico” para la producción del conocimiento científico de la realidad. El colombiano Orlando Fals Borda, es el pionero de esta nueva búsqueda, cuando con su texto fundacional: “Causa Popular, Ciencia Popular- una metodología del conocimiento científico a través de la acción” y otros documentos sucesivos19 dio base desde la realidad latinoamericana al surgimiento de una nueva corriente en la investigación social: la Investigación-Acción-Participativa, entendida como un enfoque investigativo que busca la plena participación de las personas de los sectores populares en el análisis de su propia realidad, con el objeto de promover la transformación social a favor de éstas personas: oprimidas, marginadas y explotadas. Con la IAP, se trata, como dice Emma Rubín, de afirmar otra forma de hacer investigación científica “cuya característica principal es que el pueblo se autoinvestiga y cuyo objetivo central es el cambio social a partir de la organización de las clases dominadas” En esta época se constituye el primer espacio de encuentro y articulación de prácticas y practicantes de educación popular de alcance latinoamericano: La Comisión Educativa Latinoamericana de Educación Cristiana, CELADEC. Su revista Cultura Popular fue el primer medio de difusión continental de artículos, reflexiones, experiencias y temas de debate vinculados con la Educación Popular. Se realizan encuentros nacionales de Educación Popular en la mayoría de países latinoamericanos y surgen redes sub-regionales como la Red CentroamericanaMexicana de Educación Popular ALFORJA y, posteriormente una instancia que logrará aglutinar a la mayoría de expresiones de Educación Popular del continente hasta nuestros días, el Consejo de Educación de Adultos de América Latina, el CEAAL.

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Como Ciencia Propia y Colonialismo intelectual, (Bogotá, 1976) y su memorable presentación en el Simposio Mundial de Cartagena titulada: Por la praxis: el problema de cómo investigar la realidad para transformarla, (ver Simposio Mundial “Crítica y política en Ciencias sociales- el debate Teoría y Práctica” Tomos I y II, Bogotá, 1978) así como: La Ciencia y el Pueblo, ponencia presentada en la Conferencia Internacional de Ljubljana, en 1980. Rubín de Celis, Emma: Investigación científica vs Investigación Participativa, reflexiones en torno a una falsadisyuntiva, en: “Investigación Participativa y Praxis Rural”, Francisco Vio Grossi, Vera Gianotten, Ton de Wit, eds.

Esta nueva corriente circularía rápidamente al interior de varias disciplinas, entre ellas la investigación educativa y se entrecruzaría con esfuerzos similares en varias partes del mundo, todos interesados por superar la separación entre sujeto y objeto en la investigación, por recuperar el saber de los sectores populares, por vincular la teoría con la acción, por convertir la búsqueda de conocimiento en un proceso creador vinculado con una perspectiva de transformación social y personal. Y en este propósito, la IAP confluye con los intereses renovadores de las otras corrientes mencionadas y se hace parte de ellas al punto que es considerada “una actividad educativa, de investigación y de acción social”. En esa confluencia, durante los ochenta algunas personas identifican a la sistematización como una modalidad de IAP o, incluso, como un método o hasta un instrumento particular de la misma. El debate sobre este aspecto será retomado más adelante, en los 90. En síntesis, durante los años setenta y ochenta, en América Latina, el interés por el tema de la sistematización, surge y se alimenta de seis corrientes renovadoras de empeños teórico-prácticos que buscan redefinir desde la particularidad de la realidad latinoamericana, los marcos de interpretación y los modelos de intervención en la práctica social que habían primado hasta entonces: El Trabajo Social reconceptualizado; la Educación de Adultos; la Educación Popular; La Teología de la Liberación; la Teoría de la Dependencia y la Investigación Acción Participativa. A su vez, estas seis corrientes se estimulan, retroalimentan y convergen entre sí, al punto que muchas veces algunas se entrecruzan y hasta confunden. Por ello, siendo la sistematización de experiencias, un concepto y una propuesta tan profundamente enraizada en nuestra historia, no podemos entenderla ni asumirla sino dentro de este marco y sus desafíos. Estas corrientes renovadoras que surgen en nuestro continente, no aparecen ni se desarrollan por generación espontánea o por su propio dinamismo. Surgen porque los procesos sociales, políticos y culturales de nuestra América Latina pusieron en cuestión toda la lógica de interpretación colonial y subordinada que había sido predominante hasta los años cincuenta en el pensamiento Mosca Azul, Lima 1981. Por ejemplo, el Consejo Internacional de Educación de Adultos (ICAE) con sede en Canadá, con la animación de Budd Hall promueve activamente la discusión en torno a la investigación participativa, organizando una reunión clave que dinamizó este proceso en Toronto en julio de 1977, el cual daría lugar a nuevas iniciativas y propuestas que llevaron a constituir, por un lado, el CEAAL y, por otro, promovería una reflexión crítica que llegaría a un punto de maduración en nuestro continente cuando se realiza el I Seminario Latinoamericano sobre Investigación Participativa, en Ayacucho, Perú, 1980. (Vio Grossi y otros: “Investigación participativa y praxis rural” ya citado, que contiene las principales presentaciones de dicho seminario). Autores como Anton de Schutter, Paul Oquist, Guy Le Boterf, Gerrit Huizer, Joao Bosco Pinto, Marc Lammerink, Carlos Rodríguez Brandao y otros,

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marcaron durante los años ochenta rutas fundamentales por donde esta corriente ganó perspectiva y proyección en América Latina. ICAE: resumen de la reunión internacional sobre investigación participativa, Toronto, 1977. latinoamericano. La ruptura de esos paradigmas fue posible gracias a las rupturas producidas por los movimientos sociales y políticos revolucionarios que abrieron los cauces a la imaginación y a la conquista de lo nuevo. La Revolución Cubana en los años sesenta y el gobierno de la Unidad Popular en Chile a comienzos de los setenta, fueron acontecimientos claves para incentivar en todos los rincones de nuestro continente al desarrollo de nuevas prácticas y búsquedas en el campo de la educación de adultos y de la educación popular, las cuales muy pronto se enfrentaron a las oscuras fuerzas de la censura y la represión. Por ello, el contexto producido por la Revolución Sandinista a partir del 19 de julio de 1979, jugó un rol convocador y dinamizador de las perspectivas políticas y pedagógicas que animaron múltiples prácticas en todo el continente y ello explica, en parte, el intenso intercambio, desarrollo y búsqueda común de los años ochenta. En la segunda mitad de la década se consolida la constitución del Consejo de Educación de Adultos de América Latina, CEAAL. Nunca antes se había generado tal nivel de intercambio, reflexión y búsqueda de aprendizajes conjuntos como en este período en el que se suceden importantes e inolvidables encuentros latinoamericanos que dan lugar a la constitución de redes como la Red Latinoamericana de Educación en Derechos Humanos; de Educación Popular entre Mujeres; de Comunicación Popular; de Educación Popular y Poder Local; de Alfabetización y Educación Básica, entre otras. Estos encuentros y redes son una muestra palpable de la vitalidad y diversidad de las prácticas de educación popular en ese período, que el CEAAL logra acoger, animar y proyectar. Ante la constatación de la gran diversidad de experiencias, desde el CEAAL se impulsan dos “consultas” para sistematizar y para investigar de forma participativa la visión de los y las practicantes de la Educación Popular24. Ya para ese tiempo, se hablaba tanto de la sistematización de experiencias como algo importante y presente en la vida y el trabajo de la educación popular, que el CEAAL constituye un Programa de Sistematización25. Posteriormente encarga a Diego 23 La Cruzada Nacional de Alfabetización fue el acontecimiento simbólico más convocador de la época. Mostrar que era posible a través de una “insurrección cultural” con participación de un pueblo entero, hacer realidad los sueños de una nueva Nicaragua, atrajo la solidaridad de miles de personas de todo el mundo y proyectó una resignificación, un nuevo sentido de esperanza a los esfuerzos de transformación educativa y organizativa que se realizaban con grupos campesinos, urbanos e indígenas en todos nuestros países. Sus conclusiones fueron publicadas en: Desde Adentro – la educación popular vista por sus practicantes, CEAAL, Santiago, 1989 y Nuestras prácticas... perfil y perspectiva de la formación de educadores populares en Latinoamérica, CEAAL, México, 1993. Cuyo primer coordinador es el mexicano Félix Cadena. Palma un estudio que diera cuenta de lo que ocurría en este campo, gracias al cual hemos podido contar con un claro panorama de cómo se abordaba esta temática a inicios de los años noventa. Dicho trabajo titulado: “La sistematización como estrategia de conocimiento en la educación popular. El estado de la cuestión en América Latina”, es –desde entonces- una referencia obligada. Sus principales conclusiones son:

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a) Que efectivamente existe una práctica específica que merece el nombre propio de “sistematización” y que, por tanto, se puede distinguir de otros esfuerzos referidos al conocimiento de los hechos sociales, tales como la investigación o la evaluación. b) Que el término “sistematización” es utilizado de manera ambigua por educadores/as y promotores/as y que entre los autores y autoras no existen acuerdos plenos con respecto a los contenidos que se le adjudican. c) Que, entre las distintas propuestas, aun con distintos enfoques y énfasis particulares (de concepción y de método) existen influencias mutuas y filiaciones mestizas. d) Que la fuente de unidad fundamental, manifestada en la coincidencia de los objetivos generales, se encuentra en un marco epistemológico común: “… todas las propuestas de sistematización expresan una oposición flagrante con la orientación positivista que ha guiado y guía a las corrientes más poderosas en ciencias sociales (…). Todo esfuerzo por sistematizar, cualquiera que sea su traducción más operacional, se incluye en esa alternativa que reacciona contra las metodologías formales (…) La sistematización se incluye en esa corriente ancha que busca comprender y tratar con lo cualitativo de la realidad y que se encuentra en cada situación particular (…) Unos la explicitan y otros no, pero la oposición a la reducción positivista de toda sistematización, se funda en una epistemología dialéctica”. Hoy, más de una década después de este trabajo de Palma que nos sirvió en dicho momento de orientación y referencia fundamental28, podemos encontrar un panorama de la sistematización mucho más enriquecido teórica, práctica y metodológicamente. Definitivamente ha habido más encuentros que desencuentros y a estas alturas podemos decir que las experiencias, los debates y las propuestas son muchos más y también más consistentes. Palma, Diego. Papeles de CEAAL, n.3, Santiago, junio 1992. Palma, Diego, 1992, p. 13.

En nuestro texto: Para Sistematizar Experiencias (Ed. Alforja, San José 1994) lo usamos como el punto de partida para el análisis y la propuesta a que presentábamos, recogida de la experiencia llevada a cabo en la Red Alforja. El capítulo se titulaba “Encuentros y desencuentros de las propuestas de sistematización”, el cual concluía en una invitación a “seguirnos encontrando” Por ejemplo, desde nuestra experiencia particular, en los últimos 10 años nos ha tocado compartir una gran riqueza de procesos de sistematización y de reflexiones teórico-metodológicas sobre ella: primero, en la Red Alforja, donde construimos las bases de nuestra propuesta a través del intercambio, el diálogo y la confrontación de los aprendizajes que teníamos en las prácticas de cada centro de la red. Luego, en contacto estrecho con el Taller Permanente de Sistematización del Perú, con quienes llevamos a cabo un intercambio fecundo, así como a través del Programa Latinoamericano de Apoyo a la Sistematización del CEAAL que en ese tiempo las compañeras del TPS coordinaban. Posteriormente, dicho Programa organiza una página en Internet30 en la que se creó una lista de correos electrónicos donde hoy hay inscritas cerca de 400 personas de más de 25 países y en la que se “cuelgan” de tiempo en tiempo documentos completos sobre el tema en una biblioteca virtual. Estos espacios nos muestran la diversidad y riqueza de los aportes de muchas personas e instituciones que llevan a cabo procesos y proyectos interesantísimos de sistematización de

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experiencias en áreas rurales y urbanas, en muy distintos campos como la educación y la salud, la protección del medio ambiente, la innovación agrícola, la participación de las mujeres, la organización popular, la economía solidaria, la gestión del riesgo y reconstrucción post-desastres, la participación juvenil, la formación ciudadana, la renovación de las formas de pensar y hacer política, etc. Así, nuevas temáticas y modalidades se continúan incorporando constantemente a esta búsqueda. Finalizaremos, pues, este artículo, enfatizando que este breve recorrido nos muestra, por un lado, el profundo enraizamiento que tiene la sistematización de experiencias en nuestra historia latinoamericana – en particular en su vinculación con corrientes de innovación y renovación teórica y práctica- y, por otro, su gran actualidad y empuje, en un escenario de creciente diversificación y de perspectivas abiertas a la creatividad de las miles de personas que trabajamos. Un testimonio interesante de las búsquedas renovadoras producidas en el Programa, lo constituye el documento que recoge los debates del encuentro realizado en Santiago de Chile en 1996 con participación de Maria Mercedes Barnechea, Mariluz Morgan y Estela González de Perú, Alfonso Torres de Colombia, Elza Falkembach de Brasil, Jorge Osorio de Chile, Alfredo Ghiso de Colombia, Roberto Antillón de México, Nicolás Durán de República Dominicana y Oscar Jara de Costa Rica, el cual se publica en este mismo número de La Piragua. www.alforja.or.cr/sistem

Gracias a esta página hemos podido recoger y divulgar en estos años importantes aportes conceptuales y prácticos de muchas personas aparte de las mencionadas, como Lola Cendales, Alfonso Torres, José Hleap y Gloria Naranjo de Colombia; Sergio Mártinic de Chile; Joao Francisco de Souza de Brasil; Benito Fernández y Carmen Zabalaga de Bolivia; Ana Bickel de El Salvador; Ana Felicia Torres y Cecilia Díaz de Costa Rica...

El debate continúa abierto y enriqueciéndose día a día con nuevos aportes, como los que están recogidos en este número de La Piragua. empeños teórico-prácticos en proyectos y procesos de transformación social y personal. El camino se sigue haciendo al andar…

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L. ¿Por qué escribir informes? El «por qué» de la redacción de informes: .. .....

¿Nunca se ha sentido disgustado o desanimado por tener que escribir un informe? ¿La redacción es sólo un deber tedioso y aburrido, que parece que hay que hacer por alguna regulación burocrática?

¿Preferiría estar haciendo el trabajo «real» de organizar reuniones, guiar a los miembros de la comunidad a tomar sus propias decisiones, ... adiestrar a la gente y verles adquirir nuevos conocimientos, o orientar a una comunidad en el desarrollo de su proyecto?

.....

Bien, le vamos a dar buenas noticias. La redacción de informes puede ser estimulante, interesante y hasta entretenida. La redacción de informes no está reñida con el trabajo «real» . Es una parte integrante y necesaria de él, es tan «real» como el resto.

La redacción de informes es útil y valiosa (especialmente . cuando se hace bien). Siga leyendo, este documento le hablará de ello.

. ..

Debates con los activistas:

Hace poco, pregunté a unos activistas (1)en una sesión de adiestramiento para la gestión comunitaria en Uganda «¿por qué hay que escribir informes?» Estas son algunas de sus respuestas: Porque hay que hacerlo. Para tener un registro. Para informar a todos los ugandeses interesados. Para contar los fracasos y los éxitos. Para nosotros, para ir sabiendo lo que hacemos. Para comunicar a los donantes y fundadores (cómo progresa el proyecto). Para estimular a los donantes informándoles de lo que se hace con sus donativos. Para hacer saber a otros el desarrollo de un proyecto. Para estimular a otros a emprender sus propios proyectos. Para que los miembros de la comunidad se animen y mantengan informados. Para que otros sepan lo que hemos hecho. Para ayudar en su trabajo a los investigadores. Para determinar futuras acciones. Para utilizarlos en la evaluación y Para el gobierno.

.....

..... .....

Por lo tanto, concluimos: Debemos escribir informes. Los informes deben leerse y De cada informe deben derivarse acciones. .....

. Supervisión y escritura de informes: .. .....

En cualquier diseño de un proyecto factible hay pasos específicos (definición del problema, generación del objetivo, identificación de los recursos, elección de estrategia, implementación, rectificación según las necesidades), y una de las partes necesaria es la supervisión.

Al igual que no podemos rodar en bicicleta a menos que podamos ver por dónde vamos, tampoco podemos mantenernos en el buen camino de un proyecto comunitario a menos que . «veamos» por dónde va el proyecto. Esta «visión» es la supervisión del proyecto, y la comunicación a los contribuyentes y a los que toman las decisiones.

.....

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Por lo tanto, la supervisión del progreso del cualquier proyecto o actividad debe estar prevista en su planificación e implementación. Así pues, se incluye en el adiestramiento para la gestión comunitaria.

La supervisión deben hacerla los miembros de la comunidad por sí mismos, otros ejecutantes representados por los firmantes del contrato . comunitario, y alguien en nombre de los distintos donantes, es decir, todos los que contribuyen y participan en el proyecto comunitario.

.....

Cómo supervisar y cómo institucionalizar la supervisión y la evaluación forma parte del adiestramiento para la gestión comunitaria. Tanto los instructores como los mediadores deben obtener de los miembros de la comunidad (por ejemplo, a través de sesiones de tormenta de ideas) lo que se debe supervisar.

Si hay un factor que pueda paralizar y cancelar prematuramente las actividades . comunitarias, es la sospecha de una mala utilización de los recursos,

. Informes de progreso del proyecto:

.. .....

Un proyecto no está completo a menos que se supervise. La supervisión debe registrarse y comunicarse. Esta comunicación es el informe. .... . Los

Un informe de progreso de proyecto es el registro y comunicación de los resultados de las actividades de . ese proyecto: el grado en que se han alcanzado los objetivos, las razones o valoración de factores y las recomendaciones.

informes de progreso son una parte necesaria de un proyecto.

. Informes rutinarios de los cooperantes: .. A un trabajador, voluntario o remunerado, se le asigna una tarea para conseguir unos resultados. Los resultados esperados deben establecerse en la descripción de funciones del trabajador. ¿Cómo podemos saber si este trabajador ha logrado los resultados esperados (o en qué grado)? ..... Un informe de rutina de un trabajador muestra el grado en que sus actividades han tenido los resultados deseados, las razones o valoración de factores y las recomendaciones. .....

En cualquier caso, un informe debe comparar lo que se desea con lo que se ha conseguido, analizar las razones y hacer las recomendaciones necesarias. ¡Los buenos informes son indispensables!

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Redacción de informes. Este diplomado plantea las preguntas «¿por qué deben redactarse informes?», «¿a quién tienen que llegar?», «qué hay que incluir en ellos?», y después discute «¿cómo pueden redactarse correctamente para resultar útiles?» Está pensado para cooperantes de desarrollo comunitario, animadores sociales, mediadores de autoayuda, instructores de gestión comunitaria y de fortalecimiento de capacidades y a cualquier otro activista que trabaje en el estímulo y el adiestramiento de comunidades pobres para que resuelvan sus propios problemas, identifiquen sus propios recursos y planifiquen su propio desarrollo. Aunque se dirige principalmente a los cooperantes o activistas, también trata cómo las OBC (organizaciones basadas en la comunidad), cuya capacidad se está fortaleciendo, deben redactar sus informes de progreso de proyectos de autoayuda comunitarios. Por tanto, los cooperantes pueden utilizar estas notas no sólo para escribir sus propios informes, sino también para adiestrar a las OBC en la escritura de los suyos. Los cooperantes comunitarios tienen la admirable (aunque no sencilla) tarea de organizar la unión de las comunidades, identificar sus necesidades prioritarias y prepararlas lo suficiente como para que puedan identificar y movilizar los recursos disponibles para implementar los proyectos comunitarios. Entre sus deberes, hay dos tipos de informes: • Informes sobre sí mismos como animadores, para comunicar su propio progreso, sus logros, y hacer recomendaciones sobre su animación y trabajo de adiestramiento. • Informes sobre los proyectos y actividades comunitarias, no escritos por los animadores sino por los representantes de las comunidades, con el adiestramiento y la orientación de los animadores. Este documento se dirige a los animadores, Para que escriban sus propios informes sobre sus actividades de animación y Que ayuden a las comunidades a escribir sus propios informes de progreso del proyecto comunitario. También hay que hacer distinción en el contenido de sus informes. Aunque pueden combinarse, pueden ser: • Informes narrativos de progreso (en relación a los objetivos) y • Informes financieros y de contabilidad. Recuerde que escribir informes no tiene por qué ser aburrido, considere la tarea como un reto. Enfatice los resultados sobre las actividades. Vaya más allá de la descripción, sea analítico/a. Conozca a sus lectores y sus necesidades. Escriba de forma sencilla, con lenguaje simple. Evite la voz pasiva, Escriba concisamente (breve pero completo), Organice sus informes utilizando un esquema y subtítulos, Escriba varios borradores antes del informe definitivo, Utilizando estos consejos y orientaciones, puede aprender, y enseñar a su comunidad de destino a mejorar su redacción de informes. Recuerde, no es necesario ser malo para mejorar.

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Reglas para elaborar el informe En la redacción y estilo del informe es conveniente atender a las siguientes recomendaciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Lenguaje claro, sencillo y preciso. Describir y explicar. Eliminar el uso de pronombres personales. Uniformar el tiempo en el uso de verbos. No emplear abreviaturas. Revisar la redacción y ortografía. Buena presentación. Utilizar márgenes establecidos: 1. Margen superior: 4 cm. 2. Margen inferior: 2 cm. 3. Margen izquierdo: 4 cm. 4. Margen derecho: 2.5 cm. 9. Texto escrito a doble espacio O uno y medio. 10. Utilizar notas de pie de página y acreditar citas. 11. Numerar las páginas en el ángulo superior derecho. F. Propuestas derivadas del estudio Para presentar las propuestas de solución es conveniente incluir: a). Argumentación teórica. b). Argumentación metodológica. c). Abordaje de solución. Características de la redacción. Plasmar las palabras en un libro, en una tesis, en un documento o en cualquier otro escrito, es dar nuestro sello personal en la comunicación de las ideas, conceptos y conocimientos. En referida comunicación escrita, además se muestran la cultura, el estilo y la forma de ser de quien escribe. ! ! ! ! ! ! ! !

La claridad Precisión Propiedad Concisión Sencillez Oportunidad Tono Sintaxis

Claridad Consiste en la expresión de las ideas y conceptos de tal manera que se facilite la lectura de una tesis y con esas Líneas se capten las ideas conforma se quisieron expresar.

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Precisión Se dice que una situación es precisa, solo cuando expresa con exactitud el asunto; sin rebuscamiento inútiles ni información de más, pero también sin omitir conceptos importantes ni abusar de la cortedad de los datos. Únicamente se expresa lo necesario. Propiedad La característica de propiedad en la redacción es la utilización correcta de las palabras, construyendo las frases conforme a las reglas gramaticales; usando solo los vocablos adecuados, de acuerdo al significado, la escritura y la pronunciación que se les quiere dar a las palabras. Concisión Esta característica de la redacción consiste en expresar con el menor número de palabras los pensamientos, ideas y conceptos referentes al tema, sin que por ello se le reste claridad ni precisión respecto a su contenido. Sencillez Esta cualidad de la redacción estriba en redactar las ideas, los conceptos, hechos y aportaciones con naturalidad; es decir, con sencillez en el uso del lenguaje, utilizando frases y palabras simples sin rebuscamientos ni tecnicismos inútiles, ni con frases o palabras presuntuosamente elevadas que suponen mayor cultura. Con un lenguaje simple, sin adornos ni rebuscamientos inútiles y estériles que sólo entorpecen el entendimiento del texto. La mejor forma de redactar, bajo esta cualidad, es hacerlo como si el escrito se expresara como una plática. Acertividad Se dice que alguien es oportuno cuando dice o hace lo necesario, justo en el momento que se requiere, aunque no necesariamente esto sea lo más adecuado. Se dice que alguien es acertivo cuando dice o hace lo adecuado en el momento oportuno y con ello acierta a lo que se está tratando, pero además con esto se benefician tanto el que lo escucha como al que lo expresa. Lo mismo se dice para quien así actúa en el trabajo, en la escuela, en el hogar o en cualquier otro lado. Tono y fuerza La forma de redactar, la intensidad que se le dé al escrito y la profundidad con la cual se expresen los términos plasmados en un documento, es lo llamado tono del escrito. Es decir, la forma y la fuerza que se le dan a las palabras para expresar lo que se desea, es el tono que se le quiere dar a lo que se escribe. Para que así se entienda. Puede haber diversas tonalidades de un escrito, los hay muy tenues y cálidos, otros demasiado fuertes y acalorados, algunos mas tibios y temerosos y en así, existen una gama de estilos muy distintos entre si.

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