Arbaiza l administración estratégica

Arbaiza, L. ( 2012 ). Administración estratégica. En Administración y organización:un modelo clásico [en prensa] . Lima : ESAN. (C33671)

Capítulo 3 Administración estratégica Primera parte: Fundamentos de la estrategia ¿Qué es estrategia? Antecedentes El término estrategia proviene del griego estrategeia o del término general strategos, que es la fusión de las palabras stratos (ejército) y agein (conducir, guiar). Strategos significa “jefe de un ejército”. La estrategia desde su origen en el campo militar está definida como el arte o la habilidad para dirigir operaciones y proyectar la derrota de los enemigos en el campo de batalla.

Hambrick & Fredrickson (2001) recogen la importancia del origen militar del término estrategia (strategos) para pensar en el rol del general en comparación con el rol del gerente general de la empresa. El general del ejército es responsable de las distintas unidades y frentes militares e incluso de múltiples batallas; su reto es dirigirlos y pensar en una estrategia global construida a partir de piezas y elementos que se integran al todo.

El gerente general debería tener también una estrategia global, integrada y orientada a lograr los objetivos del negocio, pues sin estrategia los recursos se pierden fácilmente.

En los años cincuenta se incluyó en los planes curriculares de las Escuelas de Negocios norteamericanas la perspectiva estratégica de la administración en un curso denominado “Política Empresarial” que es lo que actualmente se enseña como “Administración Estratégica” (Saavedra, 2005).

Alfred Chandler investiga en 1962 el rol de la estrategia y descubre que esta está ligada profundamente a la estructura de la empresa y que la estructura debe ir en concordancia con la estrategia elegida.

Otros autores clásicos que son referencia en el desarrollo del concepto de estrategia son Kenneth Andrews, quien en 1965 se enfocó en desarrollar algunos lineamientos sobre los objetivos, metas, planes y políticas que una empresa debería implantar para alcanzar lo planeado en un determinado tiempo, e Igor Ansoff, también en 1965, quien se dedicó a la identificación de áreas de producto-mercado para la ventaja competitiva, diseñando la matriz de Ansoff o matriz producto-mercado que es una herramienta que aún se utiliza para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio (Saavedra, 2005).

Martinet (2010) considera que el trabajo de Igor Ansoff es la referencia más importante en el campo estratégico entre los años sesenta y setenta. Henry Mintzberg también reconoce que su libro Estrategia corporativa publicado en 1965 llevó a Ansoff a ser el pionero y líder de la estrategia en la empresa y es una referencia clásica en el campo administrativo. En 1973, Ansoff acuñó el término de administración estratégica y fue el encargado de desarrollar los conceptos principales de la planificación estratégica y estrategia corporativa.

Asimismo, Martinet (2010) refiere que Michael Porter en los años ochenta fue el único que pudo desplazar a las publicaciones de Ansoff en el campo de la planificación, aunque su influencia continúa siendo importante.

Por otro lado, Saavedra (2005) menciona también a Peter Drucker como uno de los primeros autores en utilizar el término estrategia en el campo administrativo, refiriéndose al proceso de trabajo que se que debe cubrir una organización, para él la estrategia es el espacio entre el negocio presente y el que debería estar en el futuro según la planificación que se haya determinado.

Según Serra y Lissoni (2006), el estudio de la estrategia en la administración se ha desarrollado por el intento de explicar una forma de dirigir las organizaciones en busca de la ventaja competitiva. Estos autores consideran que fue a partir de las críticas de Henry Mintzberg a la forma clásica de planificación estratégica que surgieron estudios sobre los elementos que influyen en el proceso estratégico. Mintzberg cuestionó la práctica racional de la planificación estratégica en los años setenta para incorporar una visión de estrategia emergente, es decir, una estrategia capaz de adaptarse a la realidad en la que le toca desenvolverse. Puesto de manera sencilla, una estrategia emergente es la que surge de forma espontánea a diferencia de las prescriptivas que surgen de manera deliberada.

Saavedra (2005) refiere que la aplicación de los conceptos de administración estratégica se inicia de forma sistematizada en la década del setenta a partir de del estancamiento de la economía mundial debido a la postguerra y al entorno altamente competitivo de los distintos sectores industriales de la época. Este entorno dinámico obligó a las empresas a abrir sus mercados y a competir con economías internacionales, en especial con las asiáticas. Además influyó de forma determinante el aumento de la inflación por la subida del precio del petróleo y por tanto en las tasas de interés. En esta atmósfera se creó la necesidad de que las empresas administrasen sus recursos en relación con sus competencias para manejar las crisis.

Whittington (c.p Serra y Lissoni, 2006) clasificó las escuelas de estrategia en cuatro: clásica, evolucionaria, sistémica y procesal que, a grandes rasgos, distinguen las estrategias prescriptivas de las emergentes y las de un único objetivo (financiero) con las de múltiples objetivos (complejidad sistémica del negocio).

La administración desde el punto de vista clásico se basaba en tener el control operativo de las actividades de la empresa a partir del planeamiento financiero; más adelante, la administración evoluciona y el planeamiento se vuelve más complejo incluyéndose más actividades y un presupuesto más diversificado para la asignación de recursos.

Finalmente se llega a la perspectiva actual de administración estratégica.

Montoya y Montoya (2005) proponen una clasificación más amplia de las escuelas de estrategia a partir de la revisión histórica realizada por Mintzberg & Lampel. Estas son: la escuela de diseño, la escuela de planeación, la escuela de posicionamiento y ventaja competitiva, la escuela entrepeneur, la escuela cognitiva, la escuela del aprendizaje, la escuela del poder, la escuela cultural y la escuela ambiental.

En el cuadro a continuación se resume la propuesta de cada una de estas escuelas, desde las clásicas hasta las contemporáneas:

Escuela de estrategia

Diseño

Planeación

Posicionamiento y ventaja competitiva

Entrepeneur

Cognitiva

Del aprendizaje

Del poder Cultural Ambiental

Propuesta Chandler (1962), Andrews (1965, 1971) y Ansoff (1965, 1988, 1990) son sus principales representantes. La estrategia se sustenta en el proceso de ajuste entre las amenazas externas y las oportunidades, y la competencia distintiva interna de la empresa. El proceso necesita de un control corporativo rígido para evaluar las actividades y objetivos propuestos en el diseño de la estrategia de forma simple y deliberada.

Ansoff (1965, 1988, 1990) profundiza la dirección estratégica a partir de la sistematización de actividades y el uso de matrices producto-mercado.

Porter (1991) la estrategia consiste en la elección de una posición muy específica en el sector en el que la empresa se desarrolla y realizar actividades de mejora continua e innovación de funciones para lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Es una estrategia de integración de múltiples actividades y de interacción con la competencia; además favorece la identificación de oportunidades para obtener rentabilidad y asignar recursos eficientemente.

Estudia cómo la dirección estrategia puede incluir la impredictibilidad del entorno para identificar oportunidades para la empresa y elegir las mejores alternativas. Los emprendedores son los que “olfatean” las oportunidades y las saben aprovechar.

Los directivos reducen la incertidumbre asociada con las decisiones a través de su experiencia en la solución de problemas. La estrategia favorece el desarrollo de habilidades cognitivas individuales para enfrentar la complejidad del entorno y el manejo de los costos que la incertidumbre genera.

Se basa en nuevas formas de lograr la ventaja competitiva a través del desempeño, por ejemplo, se da énfasis a las condiciones laborales, al liderazgo, a generar nuevos mercados y al desarrollo de procesos de aprendizaje. Se trabaja en la innovación de productos y procesos. Son organizaciones que están en constante proceso de aprendizaje.

Se basa en la negociación y en estrategias que tienen que ver con un proceso político. La empresa funciona por su capacidad de poder sobre socios y terceros en alianzas y redes.

La empresa es vista desde su rol de concertación e integración. La cultura es indispensable para lograr cambios cualitativos y cuantitativos.

Investiga cómo las organizaciones se adaptan o participan en sus respectivos ambientes. Se enfoca en delimitar las opciones estratégicas a partir de los factores ecológicos.

Fuente: Adaptación propia, basada en artículo de Montoya y Montoya (2005)

En la evolución del concepto de estrategia y en la aplicación de la administración estratégica se encuentran dos áreas: en la primera o hard se tratan conceptos de mercado, competencia, crecimiento, recesión, etcétera; la segunda o soft se refiere a temas de participación y creatividad del equipo directivo, el comportamiento y motivación del personal, la personalidad de la empresa, entre otros (Saavedra, 2005).

En la actualidad el campo de aplicación de la estrategia para la administración de empresas se basa en una metodología en la que se han sistematizado con mayor precisión los procesos que contemplan los escenarios venideros y fortalecen las capacidades de la empresa. Es así que el concepto de estrategia tiene la flexibilidad para adaptarse a las características del entorno, tales como su dinamismo o su variabilidad y al comportamiento de las empresas rivales.

Para Montoya y Montoya (2005) los planteamientos de Henry Mintzberg sobre estrategia son los más seguidos al día de hoy. Mintzberg clasifica las estrategias desde distintos puntos de vista: como plan, identifica estrategias deliberadas y emergentes; como posición, identifica fuerzas mediadoras entre la organización y su entorno para construir una estrategia basada en un nicho de mercado; y como patrón de comportamiento, la estrategia se basa en el rol que tiene la empresa dentro de su entorno, el cual debe ser consistente en el tiempo.

Algunas definiciones Como concluyen Montoya y Montoya (2005) las definiciones de estrategia varían de acuerdo a si esta es concebida como una actividad puntual o como un proceso continuo.

A continuación se revisan algunas conceptualizaciones de estrategia de algunos autores clásicos, actuales y los más estudiados en la teoría administrativa.

Chandler (1962, c.p Mintzberg, Quinn & Voyer, 1997) define la estrategia como “el elemento que determina las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas” (p.2). Esta es la primera definición moderna de estrategia.

Andrews (1980) define la estrategia corporativa como un patrón de decisiones que determina y revela los objetivos, propósitos o metas de la compañía, para lo cual se requiere definir el alcance del negocio y el tipo de organización humana o económica que quiere ser, así como la naturaleza de la contribución, económica o no económica, que pretende hacer a sus stakeholders.

Ansoff (1965, c.p Mintzberg et.al., 1997) consideraba la estrategia como “un hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados” (p.3).

Este hilo conductor tiene cuatro componentes: el alcance del producto/mercado, el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia.

Para Thompson & Strickland (2001) la estrategia es el “plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio” (p.2).

Para Stoner, Freeman & Gilbert (1996) la administración estratégica es el proceso formalizado de planeación a largo plazo, que se utiliza para definir y alcanzar las metas de la organización.

Robbins & Coutler (2005) explican la administración estratégica como el proceso de contraste de oportunidades y riesgos, fortalezas y debilidades que generan una variedad de opciones para la toma de decisiones.

Kotler & Keller (2006) hacen referencia al proceso de desarrollar y mantener un ajuste viable entre los objetivos, recursos y habilidades de la organización y las oportunidades que ofrece el mercado, las cuales están en constante cambio.

Para Mitzberg (c.p Ocaña, 2006) “La estrategia debe ser definida a través de la integración y complementariedad de sus distintas acepciones: como Plan, como Pauta, como Táctica, como Posición y como Perspectiva”.

Para Porter (2009) la estrategia es “[…] elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor” (p. 76). Además de “[…] competir

renunciando a algunas cosas para alcanzar el objetivo […] decidir qué no se va a hacer” (p. 65-66). Además, afirma que la mejor estrategia para una empresa es una estructura única que refleje sus circunstancias particulares.

Para Arbaiza (2012) la estrategia es definir en un determinado entorno empresarial, sea público o privado, quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir.

Estrategia y táctica Porter (2009) hace un deslinde entre la estrategia y la eficacia operativa al decir que esta última tiene que ver con la excelencia en las actividades o en las funciones individuales de los colaboradores, mientras que la estrategia se ocupa de combinarlas. Además, para el autor la estrategia consiste en crear una integración entre las actividades y que todas estas se hagan bien.

Para Wheelen & Hunger (2007) una táctica “es un plan operativo específico que detalla la manera en que se implementará una estrategia con respecto al momento y lugar en que se pondrá en acción” (p.153). Para los autores, las tácticas deficientes estimulan las malas decisiones y el fracaso de la estrategia; a su vez, componen un enlace entre su formulación e implementación.

La mejora en la eficacia operativa ha llevado a la creación de programas como la calidad total, el manejo de tiempo y la evaluación comparativa con el fin de corregir ineficacias y mejorar la satisfacción al cliente con prácticas adecuadas. Sin embargo, y aunque necesaria, para Porter la eficacia operativa no es suficiente cuando se habla de administración estratégica debido a que la sostenibilidad falla, es decir, el mantener en el tiempo la ventaja competitiva. La eficacia puede ser fácilmente imitada por la competencia alcanzando su mismo nivel. Además, afirma que mientras más se recurre al uso de la evaluación comparativa (benchmarking) las empresas terminan pareciéndose más unas a otras, usando los mismos medios para obtener las mismas cosas y desgastándose entre ellas. En este tipo de organizaciones, la eficacia operativa reemplaza a la estrategia lo que da como resultado que la competencia no logre despegar y los costos no permitan invertir a largo plazo.

Los autores especializados en administración estratégica hacen referencia a la planeación táctica cuando explican el proceso de poner en práctica la estrategia planeada; es decir, si se ha planeado un crecimiento a largo plazo como parte de la estrategia de una empresa, la táctica definirá los medios para implementar tal crecimiento según lo planificado de manera específica y concreta. Lo táctico implica decidir lo que se hará y quién se hará cargo de ello en un plazo corto (uno o dos años) asumiendo riesgos bajos y moderados.

Tanto lo estratégico como lo táctico operan en coordinación si la planeación está bien hecha, evidenciándose su complementariedad.

Hambrick & Fredrickson (2001) también hacen un deslinde entre estrategia y planes tácticos u operativos: “[…] la estrategia explica cómo el negocio intenta comprometerse con su ambiente. Sin embargo, las elecciones sobre los arreglos organizacionales internos no son parte de la estrategia. No deberíamos hablar de políticas de compensación, sistemas de información o programas de entrenamiento como si se trataran de la estrategia. Ellas son opciones absolutamente importantes que

deberían reforzar y apoyar la estrategia, pero que no constituyen la estrategia en sí misma” (p.49).

Ocaña (2006) considera que las empresas que aplican el pensamiento táctico y las que usan el pensamiento estratégico son opuestas. Cuando solo se usa el pensamiento táctico, la empresa funciona únicamente al corto plazo y es “oportunista”, pasiva y se engancha en negocios favorecidos por la coyuntura. Si la empresa quiere fortalecerse debería complementar sus detalles operativos con una visión estratégica que estimule la sinergia y supone un rol activo que influye sobre el escenario y articula y retroalimenta las políticas corporativas.

Para Quinn (1997), las tácticas pueden surgir en cualquier nivel. “Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de su contacto inicial” (p.8).

Difieren de la estrategia en que esta “define una base continua para enfocar estos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos” (p.8). La estrategia surge en el más alto nivel de la organización.

Hellrieger, Jackson & Slocum (2009) consideran que una estrategia se centra en el desarrollo de la misión y la visión empresarial, metas, estrategias y asignaciones importantes de recursos, mientras que la táctica se concentra en decisiones detalladas, de corto plazo en razón a las actividades que se van a realizar, los encargados de ejecutarlas y la manera de realizarlas. En resumen afirman que “la planeación táctica especifica las acciones para implementar los planes estratégicos” (p.247).

Cuando se usan tácticas competitivas, son comunes las tácticas de tiempo y las de ubicación del mercado. Las tácticas de tiempo tienen que ver con el momento y marcan cuándo una empresa implanta una estrategia; pueden ser pioneros o pueden esperar a que otras empresas establezcan productos similares para ver si funcionan sus planes. Las tácticas de ubicación del mercado responden a dónde competir, es decir dónde va implantar la empresa su estrategia. Puede haber tácticas ofensivas cuando la empresa ingresa a la misma ubicación que tiene el competidor, mientras que las tácticas defensiva surgen cuando la empresa protege el mercado en el que está establecida frente los competidores.

Elementos de la estrategia Hambrick & Fredrickson (2001) especialistas en estrategia han identificado cinco elementos que tienen que estar presentes en una buena estrategia global, que no debe confundirse con estrategias fragmentarias, competitivas o de mercado. También se le conoce como modelo de estrategia integrada.

Para estos investigadores la estrategia no solo se trata de costos ni de decisiones aisladas, para ellos la real estrategia tiene que tener una visión integrada de negocio.

Presentar una serie de estrategias puede llegar a ser confuso y puede minar la credibilidad de la empresa. Su enfoque radica en no seguir un proceso secuencial fijo porque la estrategia por su naturaleza es interactiva. Los elementos tienen que ser consistentes con ella.

Los cinco elementos que Hambrick & Fredrickson (2001) identifican en la estrategia son cinco y deben responder a cinco preguntas:

Elementos Escenarios Vehículos Diferenciadores Etapas Lógica económica

Responden a: ¿Dónde participaremos? ¿Cómo llegaremos ahí ¿Cómo ganaremos en el mercado? ¿Cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos? ¿Cómo obtendremos nuestros rendimientos?

Fuente: adaptado de Hambrick & Fredrickson (2001)

Escenarios: según este enfoque para articular escenarios se necesita ser específico en las categorías de productos o servicios, el sector del mercado, las áreas geográficas, las tecnologías que se van a usar para ingresar al negocio, etcétera. El escenario que escoja la empresa tendrá que ser estudiado en su especificidad para que pueda ser seleccionado con argumentos. A los escenarios también se les denomina áreas (Hellriegel et al., 2009) y al definirlas se tiene que establecer el énfasis que la empresa le dará a cada una, es decir, existirán áreas del mercado más prioritarias que otras.

Vehículos: están referidos a los medios para llegar a establecer el negocio en el escenario elegido. Por ejemplo, pueden necesitarse alianzas con otras empresas, adquirir licencias, adquirir locales, etcétera. La decisión sobre los vehículos que van a usarse es muy importante para evitar pérdidas económicas. Pueden usarse distintos vehículos para llegar a donde se quiere llegar, siempre y cuando sigan una lógica y una programación.

Diferenciadores: hacen referencia a cómo los clientes van a llegar a la empresa a pesar de la competencia; para ello, se pueden barajar muchas opciones que van desde la diferenciación en calidad del producto, una campaña publicitaria agresiva hasta cualquier valor agregado que retenga a los clientes, como el servicio postventa. La combinación de varios elementos diferenciados es lo que logra la ventaja en el mercado. Estos diferenciadores tienen que materializarse y lograrse de manera evidente para funcionar y no solo deben ser planteados en la estrategia. No es posible cumplir con todas las expectativas como ofrecer mejores precios, el mejor producto, el mejor diseño, la mejor atención todo al mismo tiempo. Los diferenciadores tienen que seleccionarse con precisión y de forma deliberada desde un primer momento (Hellriegel et al., 2009).

Etapas: si bien los elementos anteriores podrían encontrarse en un plan ejecutivo, los momentos en los que se toman las decisiones y la velocidad en que se dan los movimientos fuertes en la empresa necesitan ser pensadas y justificadas para que la estrategia no se caiga. Es decir, elegido el escenario, los vehículos y los diferenciados, se tiene que pensar en cuántas etapas se podrá implementar lo que se quiere y conocer en qué nivel está. Si se quiere ingresar al mercado internacional se tiene que plantear una estrategia en etapas que contemple su nivel actual, en una segunda etapa tendrá que pasar a nivel regional, en una tercera a nivel nacional, hasta llegar al mercado internacional.

Lógica económica: se refiere a cómo generar utilidades por un margen superior de tal manera que deje satisfechos a todos los actores que participan en el negocio. Muchas empresas sobreviven a pesar de sus altos precios porque ofrecen un producto o servicio que las personas perciben que vale la pena adquirir. Esa es su lógica económica. Otras empresas tienen una lógica económica basada en bajos precios, pero con una amplia presencia en distintos segmentos del mercado que hace difícil a las demás empresas competir con igualdad.

Si bien se necesitan los cinco elementos, muchas empresas se manejan con uno solo de estos elementos y arman así sus planes estratégicos. Para considerar todos los elementos, los directivos requieren de ciertas habilidades y a su vez considerar la inversión necesaria para investigar cada uno de ellos con la finalidad de diseñar una estrategia adecuada. Si los elementos no se alinean o se apoyan, la estrategia no funciona ni es consistente. Todos estos elementos deben interrelacionarse y cada una de las preguntas necesita respuestas.

Planificación de escenarios Según lo anterior, una herramienta importante en la estrategia es la planificación de escenarios. Puede ser parte del modelo estratégico cuando se realiza el análisis ambiental o bien estar presente en las primeras ideas de un negocio. Sea cual fuera el enfoque que se elija para la construcción de escenarios, la empresa necesita hacer pronósticos financieros bajo estos tres posibles: el optimista, el moderado y el pesimista. Pero, en todos los casos se debe considerar que la empresa es viable. Hacer este estudio no tiene sentido si se considera que la empresa está destinada a perder.

Estos tres escenarios se plantean para analizar el riesgo del negocio y su sensibilidad a los efectos del entorno. Es muy importante cuando la empresa necesita tratar con sus inversores quienes requieren datos confiables de la viabilidad de la empresa.

Los pronósticos en cada uno de los escenarios dependerán de los factores que intervienen según el tipo de negocio, por ejemplo, una empresa que dependa de la producción agrícola tendrá que hacer pronósticos en los tres escenarios en cuanto a los factores climáticos que pudieran favorecer, perjudicar o no influir de manera determinante en la producción. En todos los negocios los factores económicos tendrán un peso predominante en los escenarios para evaluar la demanda del producto o servicio en un escenario pesimista, moderado y optimista.

Wheelen & Hunger (2007) proponen utilizar escenarios industriales y hacer una lista de supuestos optimistas, pesimistas y moderados de factores económicos clave, como el Producto Bruto Interno (PBI) o el índice de precios al consumidor (IPC) así como de factores del entorno, como las tendencias del sector. También tienen que analizarse las tendencias de los estados financieros de los años previos en el sector y hacer una proyección de estos estados en los años por venir en términos optimistas, moderados y pesimistas. Aquí se tienen que ver cifras de ventas y costos de ventas de los próximos cinco años, también el retorno de la inversión, retorno sobre el capital, dividendos, beneficios, ganancias por acción, entre otros.

Peter Schwartz es uno de los autores referenciales para el análisis de escenarios. Su libro The Art of the Long View publicado a inicios de los noventa es muy utilizado como parte de la planificación estratégica. El objetivo general planteado por Schwartz es crear un “encaje” estratégico entre la organización y su entorno (Demarais, 2000).

Para Desmarais (2000) la planificación de escenarios es una forma singular de planificación estratégica. Implica la creación de argumentos para posibles estados futuros mediante el análisis de las tendencias y las interdependencias que ocurren entre los diversos factores del macroentorno.

Futch (2009) considera que “la planificación de escenarios es una disciplina, parte de la planificación estratégica, que se orienta al fortalecimiento de la gestión, promueve la conversación, facilita la concertación y el consenso en medio de la diversidad” (p.8).

Para realizar la planificación de escenarios se necesita comparar las capacidades que tiene la empresa en el momento actual con la potencial variedad de oportunidades y amenazas que pudieran presentarse en su futuro. Para ello, se tiene que evaluar las fuerzas del macroentorno y aquellas situaciones que pudieran impulsar cambios en las empresas y en el sector en el que compiten.

Schwartz (c.p Desmarais, 2000) define los escenarios como un instrumento que sirve para ordenar las propias percepciones sobre los ambientes alternativos futuros. También los define como una serie de formas organizadas que las personas tienen para soñar sobre su futuro con efectividad. Los escenarios son historias construidas alrededor de argumentos estructurados cuidadosamente, los cuales consiguen hacer destacar los elementos significativos del mundo. Además, son vehículos que ayudan a las personas a aprender. El proceso de construcción de historias es muy intuitivo y depende de muchos factores, esto hace casi imposible que dos empresas rivales desarrollen escenarios futuros similares.

Futch (2009) considera que el aprendizaje organizacional es posible en la construcción de escenarios porque este proceso da lugar a la conversación estratégica, implica saber escuchar, aceptar la opinión de los demás y no tener respuestas para todo. Además, afirma, como todos los defensores de este enfoque, que no se trata solo de pronósticos, sino de generar hipótesis consistentes de lo que podría ocurrir en el futuro. Las historias que surgen no tratan de decir qué va a pasar o qué debería pasar, solo aproximarse a lo que podría suceder.

Otra definición la da Hellriegel et al. (2010) quienes afirman que “los escenarios son narraciones descriptivas que ayudan a las personas a reconocer futuros alternativos que plausiblemente cambiarán y serán inciertos y a adaptarse a ellos” (p.300).

También es necesario realizar la distinción de la planeación de escenarios y la planeación de contingencias. La organización, en el primer caso puede preguntarse infinitas veces “qué pasaría si” y sus fuentes de incertidumbre son múltiples y combinadas. Por otro lado, los planes de contingencia se reducen a una fuente de incertidumbre específica. Planear escenarios intenta combinar posibles hechos económicos, tecnológicos, políticos y culturales que podrían ocurrir en el futuro.

Como analizar muchos escenarios no es factible, se necesita limitar la elección para que la toma de decisiones no sobrepase sus posibilidades. Hellriegel et al. (2010) consideran tres categorías de escenarios comunes: la peor pesadilla de la empresa; un mundo fundamentalmente diferente pero mejor; y más de lo mismo, pero mejor. Esto ayuda a los gerentes a evaluar sus planes preliminares.

Si se elije analizar el escenario del competidor se necesitará considerar lo que este podría hacer en el futuro, cómo lo harían y por qué optaron por ese camino. Las preguntas que surgirían, por ejemplo, son: ¿qué pasaría si el competidor diversifica su línea de productos y usa nueva tecnología?, ¿qué pasaría si cambia su forma de competir y tiende a bajar los costos para diferenciarse?, ¿qué pasaría si quiere ganar mercado al corto plazo e inicia una fuerte campaña de promoción?, etcétera. (Hellriegel et al., 2010).

De manera sencilla se puede decir que un escenario describe el futuro potencial, pero también explica el detalle de cómo se va a llegar a él por medio de la interpretación del efecto que tendrían los eventos que se anticipan. Si bien los escenarios no son predictores certeros del futuro, sí son marcos referenciales útiles para intentar comprenderlo.

A partir del enfoque de escenarios y estrategia prospectiva los administradores pueden concentrarse en tareas relacionadas con el manejo de la incertidumbre y la complejidad del entorno en épocas dinámicas o turbulentas como la que se vive actualmente en todo el mundo. La contribución de este enfoque es poder incluir al macroentorno como parte importante de la estrategia. Asimismo, la planificación de escenarios permite que la organización aprenda constantemente y revise sus decisiones y prioridades según la información que extrae del ambiente en el que se desenvuelve.

Entre los beneficios del uso de escenarios se encuentran el que proveen argumentos para la toma de decisiones, ayudan en el proceso de identificación de amenazas y oportunidades, sugieren múltiples enfoques de actuación y ayudan a evaluar caminos alternativos, además de promover la creatividad en las decisiones.

Otros beneficios mencionados por Futch (2009) son: anticipar y apalancar el cambio, identificar cambios bruscos, estimular nuevas formas de pensamiento, resolver problemas con nuevos enfoques que identifican oportunidades, romper con viejos estereotipos, reducir riesgos futuros, minimizar sorpresas, responder oportuna y efectivamente al reconocer señales, expresar y comunicar una visión común de las nuevas realidades.

Por otro lado, es importante decir también que muchos críticos del enfoque de escenarios afirman que este no está bien asentado en lo teórico ni lo empírico. La mayoría de autores que trabajan el tema de planificación de escenarios no son académicos, sino que han validado la importancia del análisis de escenarios en la práctica.

Sin embargo, Vergara et al. (2010) consideran que el enfoque de escenarios es en la práctica una herramienta útil en la estrategia: “[…] la planeación por escenarios se ha convertido hoy en día en una aproximación metodológica para predecir y/o construir un futuro.

Mediante la identificación de tendencias claves, se podrá construir escenarios con el propósito de mejorar el proceso de toma de decisiones y reducir el riesgo en las organizaciones” (p. 21) Según Ringland (c.p. Vergara, Fontalbo y Maza, 2010) la planeación por escenarios es eficaz en contextos donde se conoce porqué es necesaria su construcción; no lo es cuando resulta inconveniente emplear un filtro para limitar las decisiones por señales externas.

Para aclarar este concepto en la siguiente figura se pueden identificar las razones por las cuales se origina la construcción de escenarios.

Figura 3.1 Propósito de trabajar con escenarios Resolver un solo problema Exploración hacia afuera

Hacer lo requerido

Decisiones cerradas

Desarrollar estrategias

Continuidad / Sobrevivir / Desarrollarse

Anticipar Como aprendizaje adaptativo organizacional

Fuente: Vergara, Fontalbo y Maza (2010)

Una vez que los escenarios son diseñados, deben establecerse indicadores que detecten si un escenario se está convirtiendo en realidad. Es necesario estudiar lo que podría ocurrir, imaginar sus posibles consecuencias y establecer una secuencia de pasos a seguir (Vergara et al., 2010).

Modelos para la construcción de escenarios El modelo de Schwartz está compuesto por ocho pasos en los que se define una pregunta común, se reflejan sesgos individuales y supuestos, se participa en una investigación amplia y creativa, se piensa críticamente en los factores importantes, se analiza las implicancias de las decisiones en futuros múltiples y se desarrolla un análisis compartido y un plan de acción sobre los futuros posibles (Vergara et al., 2010).

Figura 3.2 Modelo de ocho pasos de Schwartz 1.Identificación del problema 2.Identificación de los factores clave 3.Identificación de las fuerzas motrices generales 4.Jerarquizar los factores y fuerzas motrices claves 5.Desarrollar la lógica del escenario 6. Desarrollar el detalle de cada escenario

Fuente: Dennis List (2007, c.p. Vergara, Fontalbo y Maza, 2010)

7.Considerar las implicaciones de los escenarios 8.Identificar indicadores claves de alerta

Para Futch (2009) el modelo de Schwartz implica una dinámica en la que puede recopilarse información de fuentes poco convencionales. Las fuerzas motrices son las sociales, tecnológicas, ambientales, económicas y políticas que atraviesan por ciclos y cambios; estas fuerzas se pueden agrupar en dos categorías: factores que son inevitables o predeterminados o aquellos que son impredecibles (incertidumbres críticas). El proceso continúa cuando estos factores se priorizan según su importancia y grado de incertidumbre. Las fuerzas motrices se convierten en un argumento o tema.

Hellriegel et.al (2010) consideran tres lineamientos para iniciar el proceso de planeación de escenarios: 1. Establecer un equipo de planeación central de entre siete y doce personas que de manera creativa imaginen posibles escenarios; 2. Conseguir una muestra representativa de profesionales de las distintas áreas, por ejemplo a los directivos de las principales áreas funcionales de la empresa para tener nuevas perspectivas y 3. Incluir a personas e información del exterior que desafíen la discusión (pueden ser clientes, proveedores o consultores).

Michael Porter (1985, c.p Vergara et al., 2010) también estudia los escenarios centrados en el sector industrial siguiendo un enfoque macroeconómico para prever cómo será el mundo en el futuro. Lo considera importante para desarrollar una estrategia competitiva frente a la incertidumbre. Bajo su concepción, los escenarios permiten identificar las incertidumbres claves y analizarlas para tomar decisiones estratégicas frente a la competencia, congruentes con la estructura de la industria.

Figura 3.3 Modelo Porter de escenarios Variables de los escenarios Elementos dependientes de la estructura

Factores causales

Cambios estructurales predeterminados

Estructura futura de la industria

Elementos constantes de la estructura Fuente: Michael Porter (1985, c.p. Vergara et al., 2010)

Según este esquema se tienen que identificar las relaciones y las incertidumbres que pudieran afectar a la estructura de la industria y los factores causales que las originan.

Las suposiciones sobre estos factores causales tienen que ser creíbles. Asimismo, se debe analizar la estructura de la industria que predominará en cada escenario y las fuentes de ventaja competitiva por cada uno. Ello implica predecir el comportamiento de la competencia según los escenarios elegidos.

Para identificar las incertidumbres de la estructura de la industria se tienen que examinar los elementos constantes (que difícilmente cambian), los elementos inseguros (que son irresolubles) y los elementos preestablecidos (que cambian, pero la evolución es predecible). Asimismo, están los elementos de la industria cuya incertidumbre es

independiente, por ejemplo, la conducta de la competencia y los elementos de la industria, cuya incertidumbre depende de las incertidumbres independientes.

Las fuerzas que impulsan los cambios de la estructura son, según Porter, las siguientes: los cambios del crecimiento a largo plazo, los cambios en los segmentos de clientes atendidos, el aprendizaje de los competidores, la reducción de la incertidumbre, la acumulación de experiencia, los cambios en los costos de entrada, la innovación de productos y marketing y los cambios de políticas de Gobierno.

En resumen, para planificar los escenarios se requiere analizar las implicancias de cada uno en la competencia. Para ello, se determina la estructura futura de la industria por cada escenario, se extraen las implicancias que el escenario tiene en el atractivo de la estructura de la industria y se identifican las implicancias que tiene el escenario en las fuentes de ventaja competitiva.

Porter considera que el análisis de un escenario es un proceso complejo, por lo que realizar el esquema y obtener gran variedad de datos es indispensable para escoger una estrategia. Se tiene que priorizar aquellos que tengan mayores chances de ocurrir. En la elección de la estrategia las opciones serán apostar por el mejor escenario o el que sea más sostenible a lo largo del tiempo para poder establecer la ventaja competitiva de acuerdo a sus recursos. Asimismo, la elección tiene que asegurar que se proteja a la empresa y que se conserve su flexibilidad para enfrentar los escenarios que ha vislumbrado. Incluso, la empresa puede tener influencia en materializar un escenario en el que tiene una ventaja competitiva.

Ejemplo: el futuro como criterio clave en la estrategia El futuro en el análisis de las organizaciones: prospectiva estratégica En su versión más simple y elegante, la prospectiva es la disciplina que estudia el futuro para comprenderlo y poder influir en él. ¿Conocía usted esta definición? Le pertenece a Gastón Berger. Por lo general, nadie sabe de qué trata la prospectiva y muchos imaginan algo distinto de lo que en realidad es. ¿Qué significa estudiar el futuro? Significa estudiar lo que puede acontecer en el futuro, en otras palabras, aquella información sobre el futuro con la que ya contamos en el presente como tendencias, sucesos y planes, entre otros.

El significado entonces de "poder influir en el futuro" implica que si se prevé algo negativo hay que trabajar para evitarlo, mientras que si se espera algo positivo hay que tratar de asegurarlo. ¿Qué pasará con el aseguramiento universal por ejemplo?

Sin embargo, la prospectiva por sí misma no es suficiente para garantizar que se logre conseguir lo que se desea. Para ello existe una mejor variable: la estrategia. Este es un término de mucho mayor uso, pero también presenta un problema: muchos creen que saben de qué se trata y confunden el término.

¿Qué significa comprender el futuro? Significa entender cuáles son los mecanismos causales así como la secuencia de hechos que puede llevar a que sea uno, de entre un mar de posibilidades, el futurible que acaba sucediendo. Cabe destacar entonces que la prospectiva no hace predicciones.

Finalmente, "poder influir en el futuro". Cabe mencionar antes de explicar el significado, que la prospectiva nace después de los horrores del nazismo y en ese sentido el propósito de esta disciplina trae la premisa de construir una herramienta que impida que los sucesos de la segunda guerra mundial vuelvan a repetirse.

No debemos confundir niveles estratégicos con niveles operativos o tácticos. Como nos demuestra la literatura de negocios, los libros de "5 pasos para hacer esto" o "7 pasos para evitar lo

otro" por lo general no funcionan en la realidad.

Fuente: Adaptado de Conexión Esan, blog Lydia Arbaiza Fermini

Niveles de estrategia Wheelen & Hunger (2007) refieren tres niveles o tipos de estrategia en la empresa: corporativa, de negocios y funcional. Las tres necesitan funcionar complementariamente.

Estrategia corporativa La estrategia corporativa la define la dirección general de la empresa en relación con el crecimiento y la administración de sus líneas de negocio y productos.

Para Robbins & Coutler (2005) la estrategia de nivel corporativo busca definir en qué negocios debe o quisiera estar la empresa además de reflejar su rumbo y las funciones que cumplen las unidades de negocio para tal fin.

Para Gimbert (2010) la estrategia corporativa tiene responsabilidad sobre cuatro tipos de decisiones: influencia sobre la estrategia de negocios (por ejemplo, una estrategia de bajos costos tiene que ser respetada e incorporada por los demás niveles); decidir los negocios donde va a participar (a cuáles entrar y de cuáles retirarse); la inversión de los recursos (en busca de la rentabilidad general de la empresa) y la creación de sinergias (que la empresa valga más que la suma de sus negocios independientes).

Hellriegel et al. (2009) sintetizan lo anterior refiriendo que la estrategia corporativa es el enfoque central que sigue la empresa. “[…] se concentra en los tipos de negocios en los que la empresa quiere estar; en los caminos para adquirir o deshacerse de negocios, en la asignación de recursos a los negocios y en la manera de desarrollar aprendizaje y sinergia entre los negocios” (p. 223).

Gimbert (2010) refiere que para lograr la sinergia y tener una estrategia corporativa sólida se necesita examinar el comportamiento de las áreas funcionales de manera transversal para observar sus aportes y si algunas prácticas de algún área pueden ser efectivas para toda la organización. El tener negocios relacionados también favorece a la empresa pues pueden compartirse tecnologías, conocimientos y clientes que permiten que los negocios que se inicien tengan una base sobre la cual establecerse.

Para Saavedra (2005) la misión de la estrategia corporativa es posicionar y desarrollar una idea de negocios que identifique a toda la empresa que se encuentra en proceso de expansión o crecimiento. A la estrategia corporativa se la pude comprender como la estrategia general de la empresa.

Las estrategias corporativas de crecimiento para alcanzar los objetivos de la empresa son múltiples, sin embargo, las más comunes pueden relacionarse con: acercarse más al consumidor final, ingresar al negocio de sus proveedores para controlar la calidad o la distribución, comprar empresas competidoras para tener mayor participación en el mercado, constituir una empresa con negocios relacionados al suyo para diversificarse o adquirir para su línea de negocios productos o servicios no relacionados con el fin de diversificarse en un campo nuevo.

Arbaiza (2012) menciona que las estrategias corporativas son aplicadas a una cartera de unidades viables para incrementar la rentabilidad.

Estrategia de negocios La estrategia de negocios ocurre en organizaciones diversificadas. Se orienta a mejorar la competitividad de la empresa en el sector en el que opera.

La diversificación, según Hellriegel et al. (2009) se entiende “como la variedad de bienes y/o servicios que produce una organización y el número de distintos mercados que atiende” (p.219). Puede elaborarse una estrategia de diversificación de un solo negocio en donde se ofrecen un número limitado de productos o servicios a un mercado específico; una estrategia de negocio dominante en que se atienden varios segmentos de un mercado; una estrategia de negocios relacionados, es decir una serie de productos y servicios complementarios y una estrategia de negocios no relacionados, donde se ofrecen productos o servicios diferentes para distintos tipos de mercados. Estas últimas corresponden a empresas de conglomerado.

A la estrategia de negocios también se le denomina estrategia empresarial y permite determinar cómo debe competir la organización en sus negocios (Robbins & Coutler, 2005). En este nivel entran todas las estrategias competitivas como el liderazgo de costos, diferenciación y enfoque.

Para Gimbert (2010) cada uno de los negocios de la empresa tiene clientes diferentes, proveedores y competidores diferentes, por lo que necesita planeaciones estratégicas independientes ya que sus posiciones competitivas pueden variar.

La estrategia de negocios se basa en los recursos que se asignan y las medidas tomadas para lograr los objetivos de la empresa atendiendo a un mercado específico. Los planes de negocios que responden a esta estrategia tienen como función atender a las especificidades del cliente, determinar cómo las áreas (recursos humanos, marketing, finanzas, etc.) van a contribuir a ese fin y a asignar los recursos.

Saavedra (2005) refiere que la formulación de una estrategia para un negocio particular, debe seguir los objetivos clave de la estrategia corporativa compartidos por todas las unidades de negocio.

Arbaiza (2012) resume que las estrategias de negocio son aplicadas a unidades viables para el desarrollo de ventajas competitivas.

Estrategia funcional La estrategia funcional se refiere al enfoque que toman las distintas áreas de la empresa para maximizar la productividad de los recursos. La estrategia funcional hace referencia a las estrategias que deben ponerse en práctica para apoyar a cada estrategia de negocios, es decir, tiene que haber tantas estrategias funcionales como unidades de negocio que especifiquen las funciones de cada proceso, según la estructura y los planes operativos implementados (Saavedra, 2005).

En este nivel la estrategia y la táctica se combinan. Surgen las estrategias de operaciones, de marketing, de finanzas, de recursos humanos, etcétera, para apoyar la estrategia general. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos crea un sistema virtual para anunciar los puestos vacantes involucrando al departamento de sistemas para la mejora de los procesos de la empresa.

Según Gimbert (2003) cada área funcional debe plantear sus propios objetivos, siempre y cuando estén en sintonía o vayan en el mismo sentido que la estrategia del nivel de negocios. Afirma que aunque las estrategias funcionales sean muy buenas si no son compatibles, la empresa puede fracasar.

Arbaiza (2012) sostiene que las estrategias funcionales son aplicadas a procesos críticos para mejorar la eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente.

Wheelen & Hunger (2007) consideran que en estos tres niveles de estrategia pueden elegirse algunas que pueden resultar muy perjudiciales y que deberían evitarse: 1. Imitar la estrategia de la competencia pasando por alto que las debilidades y fortalezas de la empresa no son iguales a las de su rival; 2. Buscar repetir el éxito de una estrategia que haya funcionado en el pasado, por ejemplo, si se tuvo un producto exitoso, lanzar otro producto con el mismo objetivo sin saber que las probabilidades de repetir el éxito son escasas; 3. Hacer una guerra de precios, de publicidad, de producción u otra para ganar terreno en el mercado. Lo más probable es que la lucha genere pérdidas a la empresa. 4.

Intentar ganar todas las oportunidades. La empresa no puede contar con todos los recursos necesarios para desarrollar ideas o para invertir en todas las oportunidades que se le presenten y 5. No aceptar la pérdida. Aunque se haya invertido esfuerzo y dinero en formular e implementar una estrategia, los directivos tienen que aceptar que no funcionó y cambiar de enfoque, pues insistir en ella dará lugar a mayores pérdidas.

La estrategia en el Perú No es lo mismo hacer estrategia en el Perú que en otros países. El Perú tiene sus propias peculiaridades y características debido a la diversidad de culturas, demandas sociales, los ciclos de incertidumbre política o económica, la informalidad tributaria, entre otros factores.

García-Vega (2011) analiza el nivel de competitividad del Perú a partir del Reporte de Competitividad Global en el que se plantean doce pilares fundamentales de la economía que hacen a un país competitivo. Si bien el Perú ha mejorado en relación con años anteriores, los pilares en los que encuentra en una gran desventaja y con muchas limitaciones son: la innovación, la infraestructura, la salud y la educación primaria. Estos dos últimos son requerimientos básicos de desarrollo que en el Perú no están cubiertos como se necesita.

Según el reporte del Institute for Management Development (IMD) en cuanto a su evaluación de la eficiencia de las empresas, el Perú ha descendido doce posiciones entre el 2009 y 2010 (García-Vega, 2011) y con respecto a la variable de hacer empresa en el Perú, el reporte Doing Business del año 2010 muestra que las limitaciones del sistema prevalecen a lo largo de los años en cuanto a manejar los permisos cuando se abre un negocio, a dar empleo a los trabajadores y a cumplir con los contratos. Esto tiene que ver con todo un fenómeno de informalidad en las empresas en el país.

Cuando Michael Porter visitó el Perú realizó un diagnóstico de la competitividad del país y afirmó que este no tenía una estrategia de largo plazo como país ni tampoco a nivel empresarial a pesar de sus progresos macroeconómicos, inversiones extranjeras y exportaciones primarias. El acceso a servicios básicos y la mejora de la calidad de vida es preponderante para poder llegar a pensar en la competitividad del país. Otro aspecto interesante que identifica Porter es que la economía peruana necesita diversificarse y no solo depender de productos extractivos para sostenerse. En cuanto a las limitaciones que

se han mencionado, Porter considera que las empresas peruanas no compiten entre ellas lo que da lugar a una falta de innovación. Además de que el Estado no cuida la propiedad intelectual ni atiende a la informalidad de la empresa. En el plano tecnológico también se identifica muy poca asignación de recursos para la investigación.

Todo este marco de condiciones, evidencia que el Perú se maneja al corto plazo y no plantea estrategias a futuro. Lo que propuso Porter como alternativas para el desarrollo peruano, el desarrollo de clústeres (minero, pesquero, agroindustrial), es decir, empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para lograr mayor competitividad y diversificación de las actividades económicas, que cuenten con apoyo del Estado; promover la inversión extranjera para abrir el mercado; promover la descentralización; facilitar tratados de libre comercio con los países vecinos y del resto del mundo para lograr mayor colaboración.

A pesar de estos escenarios, el Perú cuenta un Plan Nacional de Competitividad creado por el Consejo Nacional de Competitividad (CNC) que pertenece al Ministerio de Economía y Finanzas. Asimismo, cuenta con lineamientos que conforman la Estrategia Nacional de Competitividad que involucran al Estado, a las empresas y a la sociedad civil como fuerza de trabajo. El objetivo es mejorar la calidad de vida de la población.

Los aportes del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) son muy interesantes en el proceso de incorporar la estrategia a los planes nacionales y al desarrollo de los distintos sectores productivos del país. El plan al 2021 en miras al bicentenario nacional, propone una visión y misión definidas para lograr el desarrollo del Perú. Asimismo, plantea objetivos clave que tienen que ver con el respeto a derechos fundamentales, la igualdad de oportunidades, la descentralización del Estado, la economía competitiva, el desarrollo regional equilibrado y el aprovechamiento racional y sostenible de los recursos naturales. Para más información sobre planes estratégicos nacionales, sectoriales, publicaciones, investigación, etcétera, el lector puede visitar la página web del CEPLAN: www.ceplan.gob.pe Las empresas peruanas tienen información disponible para armar estrategias según cómo está la economía de su sector. Por ejemplo, en los últimos cinco años, los sectores con mayor crecimiento son: construcción, comercio y agropecuario (García-Vega, 2011). Sin embargo, otros sectores se vislumbran con mucho potencial de manera evidente como el sector turístico y gastronómico. Esto quiere decir que con una buena estrategia y un estudio minucioso de las condiciones del mercado, es posible la rentabilidad y la sostenibilidad.

Además, es una realidad que los indicadores económicos de estos últimos años son positivos. Por otro lado, hay sectores en donde se encuentran mayores dificultades a partir de la desaceleración de la economía del año 2009 y son el sector manufacturero no primario y el textil, especialmente aquel dirigido al mercado externo (García-Vega, 2011).

Es importante también que los empresarios peruanos estudien las proyecciones económicas realizadas para sus sectores de tal manera que enfoquen sus esfuerzos en actividades que dinamicen la competitividad.

Ejemplo: la estrategia en el Perú Trabajo concertado permitirá consolidar visión integral del país El presidente del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN), Mariano Paz Soldán, señaló que el trabajo concertado entre las entidades del Estado, las empresas privadas, las ONG's, la sociedad civil, las universidades y los medios de comunicación será vital para consolidar una visión integral de país.

El titular del CEPLAN indicó que actualmente existe un Plan Estratégico de Desarrollo Nacional. Sin embargo, "El Plan es dinámico y se irá actualizando en la medida que vaya cambiando el entorno y las situaciones internas y externas.

Mientras tanto corresponde ir trabajando en la ejecución de las prioridades y políticas de Estado, en la que todos podemos contribuir", expresó.

Paz Soldán señaló que la empresa privada se debe de sumar al trabajo del CEPLAN, pues debe existir una complementariedad que ayude a que las otras instancias funcionen mejor. El funcionario se mostró a favor que el empresariado realice una declaración pública donde se comprometa a respetar las políticas de Estado, y a contribuir en los esfuerzos que se hacen a nivel del país.

"Actualmente no existe claridad en el tema de las prioridades como nación, que van más allá del Gobierno central, los sectores, los Gobiernos regionales o locales. Si vamos a desarrollar una nación, también tenemos que enfocarnos en desarrollar el capital humano", sostuvo.

Por su parte, el representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, sostuvo que el crecimiento y desarrollo en la primera

Fuente: www.ceplan.gob.pe. Recuperado el 11/07/2012

infancia mejorara con políticas públicas e intervenciones integradas y que las empresas pueden sumarse a ese enfoque.

"Las intervenciones en salud, nutrición, educación y protección permite tener ciudadanos con mayores potencialidades y mejora el capital humano. Para ello es importante el apoyo de la empresa privada", sostuvo.

A su turno, el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl, informó que junto a la Unicef han renovado el programa 'Tu ayuda para el cambio' con el objetivo de apoyar a las comunidades vulnerables del Perú, consiguiendo recursos económicos para reducir el número de muertes de mujeres embarazadas y niños por nacer. "Hasta el momento se han recaudado 406.396 euros y beneficiado a más de 7.500 niños y 4.000 mujeres embarazadas", anunció.

Por otro lado, el investigador principal de GRADE, Santiago Cueto, coincidió con el representante de UNICEF, en la necesidad de generar políticas de Estado para que las empresas empiecen a trabajar en combinación con las políticas nacionales.

Cabe recordar que el presidente del CEPLAN, Mariano Paz Soldán; el gerente de Relaciones Institucionales de Lan Perú, Michael Patzl; y el investigador principal de GRADE, Santiago Cueto, participaron como panelistas de la ponencia "Empresa por la infancia: Proyecto buen inicio" del representante de UNICEF en el Perú, Paul Martin, en el marco de la Expoferia de Proyectos de Responsabilidad Social Empresarial de Perú 2021.

¿En qué consiste la administración estratégica?

La estrategia es una función administrativa. Se forma por una serie de medidas competitivas y enfoques de negocios que usan los administradores en el manejo de una empresa (Thompson & Strickland, 2001). Para ello, primero se requiere trazar un plan para evaluar todos los posibles caminos y todas las posibles acciones que pudieran tomarse para manejar la empresa y luego decidir por una forma particular de hacer negocios. La elección de la estrategia se ve influida por los mercados, por la competencia y por las formas de operar.

Sintetizando los aportes de Porter, la administración estratégica consiste en definir la dirección de la administración de los recursos del negocio e identificar las condiciones que brindarán las mejores ventajas para triunfar en el mercado. Para ello debe desarrollar una visión de futuro que sea ambiciosa y de largo plazo y a su vez desarrollar el compromiso para alcanzarla, eligiendo mercados particulares como el foco de las energías de la compañía. Junto con la visión se necesita identificar las fuentes de ventaja, es decir, el entendimiento del mercado, lo que permite saber cómo competir mejor mediante el apalancamiento de las fuerzas de la compañía para conseguir el máximo efecto en los clientes y hacerlo mejor que la competencia.

Según Saavedra (2005) la administración estratégica analiza los mercados objetivos definidos por la empresa y realiza una evaluación competitiva de las opciones que tiene para lograr sus objetivos. Para el autor la administración estratégica consiste en “[…] formular la estrategia de una empresa basada en la creación de un conjunto de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático” (p.65).

Para Wheelen & Hunger (2007) “la administración estratégica es un conjunto de decisiones y acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación” (p.3) Para David (1997) “la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” (p.8).

Hellriegel et al. (2009) afirman que “la planeación estratégica implica tomar decisiones respecto a qué se hará, quién y cómo lo hará, por lo normal con un horizonte de tiempo de uno a dos años, o menos” (p.219).

Asimismo y como parte de la estrategia existe lo que se denomina una planeación contingente mediante la cual la empresa se prepara para enfrentar cambios inesperados para los que se tiene que dar una respuesta inmediata. Entre estos cambios pueden considerarse desde un terremoto hasta un crecimiento imprevisto de la demanda de los productos que ofrece la empresa, es decir, prepararse tanto para acontecimientos negativos como positivos.

La visión de los administradores y su capacidad de imaginar escenarios se construyen en gran medida a partir de las necesidades y demandas del entorno. La estrategia se modela con la finalidad de atender a los retos que estas implican. Si no se definiera una estrategia, la empresa iría a la deriva, sin dirección, regresando siempre al mismo lugar en vez de avanzar.

La opción de los directivos de no tener una estrategia clara y de realizar únicamente propuestas o ajustes ocasionales en la administración de la empresa va a provocar que las actividades sean inconsistentes y que no sea posible generar ventaja competitiva. Se tratará de una empresa destinada posiblemente al fracaso o a la mediocridad en sus resultados. Por el contrario, el espíritu emprendedor de los líderes dará lugar a la creación de una estrategia orientada al desempeño, comprometida en el logro de resultados en el que todos los actores ganen: clientes, proveedores, accionistas y trabajadores.

La administración estratégica es un proceso que no termina y que está en constante ajuste según las demandas y situaciones que se presenten. Demanda tiempo y esfuerzo por parte de los administradores no solo para diseñar la estrategia, sino para lograr que el equipo la adopte y la respalde. Por otro lado, cada administrador tiene un rol en la planificación y ejecución de la estrategia, la estrategia no depende únicamente de los altos mandos o directivos a pesar de que tienen mayor responsabilidad en la empresa.

Los administradores de cada departamento o área tienen injerencia en el diseño e implementación de estrategias para su sector.

La administración estratégica no es posible sin coordinación y sin un plan de acción sobre el que cada miembro de la empresa pueda trabajar en un esfuerzo conjunto. Por otro lado, una estrategia puede estar muy bien diseñada, pero si la ejecución es hecha de forma deficiente, entonces la administración falla. Además, es necesario considerar que el diseño e implantación de la estrategia son procesos que se desarrollan con el tiempo para poder generar resultados que se dan en la medida en que las personas se adaptan a las actividades y al entorno incierto y cambiante.

Por ello, existe una relación directa entre la estructura de la organización y su estrategia.

Para Saavedra (2005) la mejor estructura es la que garantiza el éxito de una estrategia.

Una estructura adecuada es la que tiene los recursos y capacidades para alcanzar los objetivos planteados en la estrategia Sin embargo, la estructura puede variar también según la necesidad de reformular la estrategia o atender las demandas del medio. Esto da muestra de la interdependencia entre estructura y estrategia. Si la empresa se diversifica, si anula algunos negocios o si amplía la línea de productos o servicios, la estrategia tiene que contemplar un cambio en la estructura empresarial o potenciar la estructura base para adaptarse a los nuevos retos.

Otro aspecto primordial en la administración estratégica es la ética. No solo se trata de plantear lo que es incorrecto o aquello que no deben hacer los trabajadores, se trata de buscar que las actividades sean justas para todos los actores o grupos de interés. La empresa está obligada a cumplir con ciertos requerimientos y ofrecimientos hechos a accionistas, clientes, proveedores, trabajadores, sociedad, etcétera y lo debe hacer desde la ética. Por ejemplo, no se puede fallar con las expectativas de los clientes cuando compran un producto, ni debería haber despidos injustificados o arbitrarios.

Beneficios de la administración estratégica Wheelen & Hunger (2007) consideran que los principales beneficios de la administración estratégica según resultados de encuestas hechas en el ámbito corporativo a nivel mundial son: el tener un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa, una mayor definición de lo que es importante estratégicamente y una mejor comprensión de los cambios ambientales que se suceden con rapidez en la actualidad. Todo ello conduce a un mejor desempeño organizacional cuando la estrategia está en concordancia con el ambiente de la empresa, su estructura y sus procesos.

Además, la administración estratégica aporta en el manejo de tiempo y en el desarrollo de una organización que aprende, puesto que cuando se desea implementar la estrategia se van ajustando y adaptando las actividades según los resultados obtenidos. Es un medio que permite el control y la supervisión para que el trabajo sea realmente efectivo y mejorar los procesos que fallan.

Gordon Greenley (c.p. David, 1997) considera que la administración estratégica tiene múltiples beneficios: permite detectar oportunidades, clasificarlas según prioridad y explotarlas; ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos; representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades; reduce las consecuencias ante los cambios adversos; permite mejor asignación de recursos; permite tomar decisiones importantes que respaldan los objetivos establecidos; disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones equivocadas; constituye un marco para la comunicación interna; contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total; ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales; fomenta el razonamiento; ofrece un enfoque cooperativo; propicia una actitud positiva ante los cambios; brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio.

El enfoque sistemático de este tipo de administración favorece el uso de la lógica y el razonamiento para poder elegir correctamente. Se desprende de los elementos identificados por Greenley que los beneficios de la administración estratégica para la empresa son tanto financieros (son empresas más rentables) como no financieros (mayor capacidad para comprender el entorno, identificar riesgos y amenazas).

El estudio de casos de empresas exitosas realizado por Serra y Lissoni (2006) les permitió extraer cuatro elementos que se repetían en todos los casos. Los denominaron los cuatro pilares de la estrategia, los cuales consideran relevantes para una estrategia exitosa en las organizaciones: Estos pilares son: liderazgo, equipo ejecutivo, foco estratégico, apuesta y apoyo en los recursos. Los cuatro pilares se apoyan en los colaboradores (líderes y equipos de trabajo).

En el caso del liderazgo y el equipo ejecutivo en la estrategia, la influencia se da, en el primer caso, en el planteamiento de la visión de la empresa (intención estratégica) y, en el segundo, en la toma de decisiones estratégicas. Con respecto al foco estratégico este se basa en la elección que hace el líder del rumbo que va a tomar la empresa, apostar por él asumiendo el riesgo con el fin de lograr el resultado esperado. Finalmente la apuesta se hace para ganar, por ello debe mantenerse en el tiempo sustentándose en los recursos que posee la empresa. Las empresas exitosas apuestan y se arriesgan después de haber evaluado las debilidades y amenazas del entorno siguiendo su foco estratégico.

Etapas en la administración estratégica Wheelen & Hunger (2007) identifican cuatro etapas en la administración estratégica que puede darse en cualquier tipo de empresa con el fin de adaptarse a los cambios del entorno: Planificación financiera básica: corresponde a la elaboración de proyectos que implican análisis de información a nivel interno y en un margen corto de tiempo (un año). Se planifica el presupuesto de la empresa para el año siguiente de forma general y sin mayor profundidad.

Planificación financiera basada en pronósticos: son planes a cinco años, donde se consideran proyectos de más de un año y estimulan la planificación a largo plazo. La información disponible no solo es a nivel interno de la empresa sino que también se recogen datos ambientales específicos en busca de tendencias en un plazo de cinco años a más. Es un proceso administrativo que dura casi un mes porque se necesita que todos los presupuestos propuestos para los proyectos encajen y se justifiquen.

Planificación estratégica orientada externamente: se da cuando la administración de alto nivel toma el control del proceso de planificación y se da la planificación estratégica propiamente dicha. Se intenta responder a los cambios en los mercados y la competencia mediante el desarrollo de planes estratégicos más complejos y el uso de técnicas innovadoras, por ejemplo, para predecir tendencias. Los niveles inferiores no participan en la planificación formal, solo en la ejecución o implementación.

Administración estratégica: se da cuando los directivos observan que el plan estratégico necesita la participación y el compromiso de los mandos medios e iniciales y forman grupos de trabajo con empleados clave de distintas áreas de la empresa.

Desarrollan e integran los planes y se detalla su implementación, evaluación y control. Se analizan escenarios y se preparan estrategias de contingencia. Todo el personal está al tanto de la información estratégica.

Modelos de administración estratégica De los aportes de Ansoff en 1965 sobre estrategia perduraron algunos conceptos dentro de lo que denominó “Estrategias Genéricas” como parte de un modelo de administración: penetración de mercados, desarrollo de producto, desarrollo de mercados y diversificación Sin embargo, es Michael Porter quien actualiza las Estrategias Genéricas en los años ochenta y su modelo de administración orientado a competir en un sector industrial es el más usado hasta el día de hoy. Se le denomina modelo general de estrategias competitivas porque cualquier tipo de empresa y de cualquier sector puede usarlas.

Para Hellriegel et al. (2009) el modelo general de estrategias competitivas “ofrece un marco de cuatro estrategias de negocios básicas para diversas organizaciones que operan en distintas industrias” (p.239).

Porter concibió las estrategias genéricas para fijar una posición defensiva frente a las cinco fuerzas de la competencia, que se describirán en el análisis del entorno.

Estrategias Genéricas Dentro de las Estrategias Genéricas, Porter identifica tres: Liderazgo en costos, Diferenciación y Focalización. Decidirse por una de ellas depende de las posibilidades concretas que la empresa ha identificado con relación a sus ventajas competitivas Liderazgo en costos: el objetivo es ser la empresa que produzca y ofrezca el menor costo en un sector. Para Hellriegel et.al (2009) significa que “la empresa compite ofreciendo bienes o servicios al precio más bajo posible o a uno más bajo que el de los competidores” (p.242). Esta estrategia demanda que la empresa sea absolutamente eficiente para identificar la posibilidad de reducción de costos, por ejemplo, al buscar equipos o instalaciones de alta productividad, al reducir costos en mano de obra, personal, marketing y proveedores, satisfacer a los clientes para evitar reclamos que generen costos, etcétera. Este tipo de estrategia requiere una venta alta por volumen para

conseguir rentabilidad, pero a su vez a la competencia se le hace difícil superarla para conseguir clientes. Las ventajas son que la participación de la empresa en el mercado es más grande y coloca a las barreras de entrada muy arriba para los nuevos competidores.

En el caso de los servicios bancarios e inversiones la estrategia de liderazgo en costos también es posible cuando ofrecen comisiones bajas y bajos márgenes. Por lo general, la amplitud de la empresa es lo que favorece la ventaja en costo.

Esta estrategia solo acepta un líder en el sector. Las habilidades y recursos con los que tiene que contar la organización son: la inversión y acceso constante de capital, habilidad en la ingeniería de procesos, supervisión precisa de costos, productos de fácil fabricación, sistemas de distribución de bajo costo. Por ello, la estructura organizacional debe favorecer un control rígido de los costos, realizar reportes detallados de gastos, etcétera.

Los riesgos del uso de esta estrategia son que las nuevas empresas competidoras pueden copian fácilmente esta estrategia, que la empresa puede no atender los cambios que necesita el producto o las modificaciones en su comercialización por fijarse en el costo y que se produzcan aumentos en los costos que reducen el margen de utilidad.

En el Perú, el caso de liderazgo en costos más resaltante lo tiene los hipermercados y supermercados Metro. Su eslogan es “precios más bajos siempre”, cuando iniciaron la estrategia, las campañas publicitarias apuntaban a que si el cliente encontraba un producto con menor precio en otra tienda, podía ir a un supermercado Metro a que le devolvieran la diferencia. Una vez establecida la estrategia, Metro se quedó con su eslogan de precios bajos siempre y el público confía en que esto sea así. El liderazgo en costos ha funcionado, pues la empresa ha crecido y abre tiendas no solo en Lima, sino que en estos últimos años también lo ha hecho en provincias. Maestro Home Center, que es una empresa ferretera, también tiene este mismo tipo de estrategia. Su eslogan es “especialista en precios bajos”.

Diferenciación: se da cuando la empresa busca ser única en el sector para lo cual selecciona uno o más atributos de valor para los consumidores. Para Hellriegel et al.

(2009) la estrategia de diferenciación “implica que la empresa compite ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben como algo único en sentidos que consideran importantes” (p. 239). Se puede resumir esta estrategia por la exclusividad, la cual se paga con un precio superior.

El valor único puede venir por el diseño innovador del producto, por la calidad, por la tecnología, por lo que representa la marca, por la excelencia en la atención al cliente, por el servicio postventa y garantías del producto, por tener una red importante de distribución, entre otros. El punto fuerte de esta estrategia es el marketing y la publicidad así como un equipo importante que trabaje en la investigación y desarrollo de productos con la finalidad de innovar y ofrecer productos de calidad que generen una imagen y una reputación positiva de la empresa. Esta estrategia es ventajosa en cuanto logra la fidelización del cliente, además de una importante participación en el mercado sin entrar en guerra de precios y además porque es difícil que los rivales imiten los productos o servicios que ofrece la empresa.

La empresa tiene que ser hábil en comercialización, en ingeniería del producto, en su instinto creativo y en su capacidad de investigar. Como recursos es fundamental que la empresa tenga una reputación ganada en tecnología y calidad, así como en su capacidad única en el sector y una fuerte cooperación de los canales de distribución. La empresa necesita una estructura de alta coordinación entre los departamentos de investigación y

desarrollo y comercialización. Asimismo, el personal debe estar altamente motivado y tener una fuerza creativa y científica entre sus capacidades más importantes.

El riesgo de esta estrategia es que puede decaer la necesidad del comprador por el factor único o singular, el cliente puede percibir los intentos de otras empresas por copiar el producto o servicio disminuyendo su interés y que el diferencial de costo sea tan alto, lo que hace difícil que esta diferenciación retenga la lealtad de marca.

En el Perú, existen muchos casos de empresas con una estrategia diferenciada, sin embargo, la que probablemente sea la más emblemática es la cadena de hamburguesas Bembos. En Bembos, los precios son significativamente más altos que los de las cadenas extranjeras como Mc Donalds y Burger King, sin embargo, los clientes aprecian la mejor calidad de los insumos y valoran la diferenciación de las hamburguesas en cuanto al sabor peruano y la parrilla al carbón, además de la creatividad de sus instalaciones. El crecimiento de la empresa ha sido constante en quince años, tiene clientes fieles que permitió enfrentar con éxito ae ingreso de las demás cadenas de fast food debido a que Bembos ya estaba muy bien posicionado en el mercado.

Focalización o estrategia enfocada: para Hitt, Ireland & Hoskisson (2004) la estrategia enfocada en un sector consiste en “un conjunto integrado de actividades que pretende producir o proporcionar bienes o servicios para satisfacer las necesidades de un segmento competitivo concreto” (p.131). Son empresas que han hallado su nicho de mercado y ofrecen sus productos y servicios a clientes específicos. También se le conoce como estrategia de alta segmentación.

La estrategia enfocada se puede combinar con la de liderazgo de costos y con la de diferenciación, es decir, se puede atender a los clientes de un nicho de mercado compitiendo a través del liderazgo en costos o la diferenciación del producto o servicio.

Los segmentos de mercado, pueden ser, por ejemplo, un grupo específico de consumidores, distintos segmentos de una línea de productos (distintos productos para profesionales en gastronomía) o distintos mercados geográficos (Hitt et al., 2004).

La ventaja de esta estrategia está en cubrir de manera efectiva su mercado y hacerlo mejor que la competencia. La ventaja también se encuentra en atender a un sector con necesidades y demandas específicas que la competencia no pude atender. La desventaja de esta estrategia según Hellriegel et al. (2009) es que el mercado puede cambiar: “Los gustos distintivos y las características del producto se pueden ir borrando con el transcurso del tiempo, reduciendo así la posibilidad de defender el nicho” (p. 241).

La empresa que usa este tipo de estrategia de alta segmentación tiene como riesgos el que los competidores encuentren submercados dentro del segmento objetivo, que surjan diferencias en los productos o servicios deseados entre el nicho objetivo o que se elimine la ventaja en costo por el nicho limitado.

En el caso del Perú, un ejemplo de estrategia focalizada lo tuvo la empresa Backus, que lanzó en el año 2009 la cerveza Quara. Su eslogan “sabor inspirado en ellas”. Quara es una bebida alcohólica a base de cebada y saborizada con frutas cítricas. Si bien no era una cerveza, era considerada como tal pero sin el amargor que según los marketeros de la empresa era lo que no les gustaba a las mujeres de la cerveza tradicional. La campaña publicitaria apuntaba a eso y a que las mujeres no acompañaban a sus novios o esposos en el disfrute de tomar cerveza y estropeaban la diversión. Eso no gustó a muchas

mujeres que a pesar de que el sabor les resultaba agradable, la marca no caló, se encontraba en pocos supermercados y tiendas hasta que desapareció del mercado.

En resumen, Saavedra (2009) refiere que el Liderazgo en Costos dependerá de la tecnología y los procesos de producción; la Diferenciación puede enfocarse en la imagen, calidad, precio o diseño de un producto y la Focalización depende de dirigir la oferta de un producto o servicio a un segmento específico del mercado.

Es posible que las empresas intenten cada una de las tres estrategias sin consolidar ninguna. Se dice que son empresas “atrapadas a la mitad” y solo consiguen utilidades si el sector está en una etapa muy favorable o si los rivales también están atrapados a la mitad. La dificultad de las empresas “atrapadas a la mitad” es que no tienen participación en el mercado ni inversión de capital, sus beneficios son bajos porque los clientes exigen precios bajos, se pierden negocios rentables ante las empresas que sí están bien segmentadas y se ve afectada la cultura y estructura de la empresa.

Posicionamiento estratégico Dentro de los muchos aportes de Michael Porter, el posicionamiento estratégico dentro de su modelo es uno de los más interesantes y por ello es importante revisarlo con más detalle.

Para Porter (2009) parte de la administración estratégica es encontrar posiciones nuevas para competir. Para él la competencia estratégica “es el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que captan para el mercado a clientes nuevos” (p.52) Este posicionamiento se da cuando los directivos descubren posiciones que no son evidentes para los competidores que pueden surgir por un cambio, por nuevas necesidades de los clientes, por nuevos sistemas de información, etcétera.

Porter (2009) identifica tres fuentes de donde pueden originarse las posiciones estratégicas y que pueden manejarse de forma independiente o paralela: Posicionamiento basado en la variedad: se basa en la elección de una variedad de productos o servicios del sector. La empresa elige qué productos o servicios puede producir mejor haciendo uso de un conjunto de actividades distintivas, lo que resulta manejable en términos económicos. Por ejemplo, un taller mecánico que solo ofrece servicios de mantenimiento eléctrico y no reparaciones de carrocería. El servicio eléctrico es bueno, rápido y más barato que en otros talleres mecánicos. Una empresa puede optar por una posición estratégica basada en la variedad al ofrecer una amplia gama de productos o servicios. Ka empresa sacrifica el rendimiento de un año en particular pero obtiene buenos resultados a lo largo de los años siguientes satisfaciendo a un sector más amplio de clientes.

Posicionamiento basado en las necesidades: consiste en atender la mayoría de las necesidades de un determinado grupo de clientes creándose una serie de actividades adaptadas que pueden ser atendidas con efectividad. Estas necesidades pueden tener que ver con los precios, con la calidad de productos, con estilos de vida, etcétera. Pueden existir distintas necesidades en un mismo cliente y este tipo de posicionamiento intentará atenderlas a todas. El posicionamiento diferencial se adelanta a las necesidades de los clientes o las cubre de manera distinta y más atractiva que la competencia. Por ejemplo,

las empresas que trabajan de manera personalizada atendiendo los requerimientos de clientes, flexibilizando horarios o visitándolos en donde estén.

Posicionamiento basado en el acceso: se apoya en la segmentación de los clientes según la forma de acceder a ellos. Aunque los clientes compartan las mismas necesidades, el contacto con ellos es diferente. Las actividades se orientan a acceder a los clientes de la mejor manera; por ejemplo, una empresa que atiende a poblaciones del interior del país con un número determinado de habitantes. Empresas que atienden a sectores muy específicos: clientes rurales, urbanos, grandes, pequeños, dispersos geográficamente, etcétera. Las actividades de marketing, distribución, postventa, etcétera, estarán condicionadas al tipo de cliente elegido.

Porter (2009) concluye que la esencia del posicionamiento estratégico está en la elección de actividades diferentes a las de los rivales, adaptándolas y reposicionándolas cuando estos reaccionen, de tal manera que la estrategia pueda ser sostenible. Para ello, a veces es necesario renunciar a algunas posiciones estratégicas y optar por otras. Puede ser necesario renunciar a determinadas acciones si se ve afectada la imagen de la empresa, por ejemplo, cuando un cambio en teoría positivo en el producto no es aceptado por el público. En ocasiones simplemente las posiciones estratégicas elegidas no funcionan en la práctica debido a déficits en los equipos, en el personal, en los sistemas de distribución, etcétera, o por fallas en la coordinación y control empresarial.

Por otro lado, el modelo de administración estratégica de Fred David es también muy utilizado en las empresas por su capacidad para procesar información cuantitativa y cualitativa en las Matrices que analizan el entorno interno y externo. Las matrices, según Saavedra (2009) permiten visualizar la posición que detenta la empresa y las distancias que tiene que alcanzar para lograr objetivos de crecimiento. Es un modelo útil en la etapa de formulación de la estrategia, porque permite evaluar fortalezas y debilidades y pronosticar oportunidades y amenazas que luego se cruzan para dar lugar a opciones específicas para competir en el mercado.

En la actualidad los modelos de administración estratégica incorporan también los recursos o capacidades diferenciadas con los que cuenta la empresa para analizar el valor potencial que favorece su competitividad futura. Este valor potencial es flexible y dinámico, pues se caracteriza por adaptarse a las fluctuaciones del mercado.

Las nuevas formas de hacer negocios se orientan a que las empresas se adapten a las condiciones de incertidumbre del ambiente y sorteen de la mejor manera las nuevas formas de competir sin poner en riesgo su rentabilidad. Asimismo, el énfasis de la administración estratégica se concentra en desarrollar los activos o capacidades intangibles de la empresa, como son el manejo de distintos conocimientos, tecnologías y el desarrollo o formación de los recursos humanos en busca de la ventaja competitiva.

Según Saavedra (2005) el enfoque de dirección estratégica se orienta a que la empresa se prepare y tenga opciones oportunas para responder a la dinámica del entorno y que esta preparación se sustente en los recursos y capacidades reales de la organización. En los últimos años estos recursos y capacidades se reducen a la adquisición y manejo del capital intelectual y las tecnologías de información y comunicación. También se está dando mayor valor a los aspectos morales, la ética y la filosofía empresarial para la construcción de la estrategia y en especial para la toma de decisiones en las áreas funcionales claves como la financiera.

Para Saavedra (2005) los modelos actuales de administración estratégica contemplan “el estudio de los factores y variables flexibles y dinámicas de procesos, los cuales deben traducirse en ventajas competitivas sustentables, enfocadas principalmente en sistemas de información, en capital humano inteligente y en la innovación permanente” (p.72).

Es importante destacar que los modelos estratégicos se diseñan a partir de distintos enfoques y necesidades. Según Arbaiza (2012) se pueden clasificar de acuerdo a si estos se basan en las actividades (cadena de valor), en los recursos o en el cliente. El modelo basado en actividades de la cadena de valor es desarrollado por Michael Porter.

La cadena de valor se describirá como parte de las actividades del análisis interno dentro del modelo propuesto en la segunda parte de este capítulo.

Modelo de administración estratégica basado en recursos (E. Penrose) En cuanto al modelo estratégico basado en recursos, Edith Penrose, economista de profesión, planteó en 1959 un enfoque teórico que considera que la empresa es un ambiente en el que se depositan conocimientos y competencias específicas. Refiere que las empresas se diferencian en la manera que tienen para administrar y controlar los recursos necesarios para la implementación de sus estrategias y que estas diferencias son relativamente estables. Esta perspectiva apunta a que el comportamiento organizacional y el desempeño dependen del manejo de los recursos que influyen en la rentabilidad de la empresa.

La teoría de los recursos busca explicar, mediante el análisis causal interno, cómo crecen las empresas y cómo surgen las diferencias y competencia entre ellas, es decir, que el crecimiento no se consigue por eventos fruto del azar ocurridos fuera de la empresa.

Según Penrose existe una predisposición natural que logra que la empresa crezca y está sustentada en la motivación de los integrantes que generan recursos productivos de forma consciente.

El modelo estratégico basado en los recursos plantea, en primer lugar, definir a la empresa y evidenciar su objetivo principal. Según Penrose el objetivo tiene que considerar el aprovechamiento de los recursos individuales para generar diferentes servicios y así incrementar los beneficios y conseguir el crecimiento a largo plazo.

En segundo lugar, el modelo apunta a identificar los recursos y servicios productivos y oportunidades. Los recursos productivos son tangibles (materiales) e intangibles (humanos). Los servicios ofrecidos están en función al modo en que se emplean los recursos y esto es lo que hace distintiva a cada empresa. Los directivos con este enfoque son capaces de moldear el comportamiento de su organización según las oportunidades y dificultades que identifica en el entorno y aprovechar aquellos elementos que favorecen su productividad. Aprovechar las oportunidades es clave para el crecimiento y para darle dinamismo a la empresa. Este enfoque reconoce, que los recursos productivos tienen límites y que existen oportunidades que la empresa no puede tomar en determinados momentos.

En tercer lugar, el modelo de recursos implica caracterizar los recursos y servicios productivos. Según Penrose, los servicios productivos son heterogéneos, son de una movilidad imperfecta y la información para manejarlos es costosa. Transformar los recursos en diferentes servicios hace posible la rentabilidad. Penrose afirma que una idea, una decisión, la solución de un conflicto son elementos únicos en la empresa. La movilidad imperfecta de los recursos, quiere decir que los recursos actuales de una

empresa tendrían menos valor en otro uso o tienen propiedad intelectual, lo que hace que su movilidad sea costosa. Es decir, estas características permiten que las empresas no produzcan lo mismo y sean difíciles de imitar. Aunque dos empresas compitan o tengan los mismos recursos materiales, su manejo y el aprovechamiento de oportunidades nunca serán iguales. La especificidad de los recursos crea un valor distintivo para la empresa y hace que intentar copiar estos recursos sea costoso para los rivales, pues tendrían que invertir en investigación y desarrollo.

En cuarto lugar, se plantea la diferencia entre el conocimiento objetivo y la experiencia.

Esto se refiere a cómo los recursos humanos, sobre todo los directivos de la empresa, tienen competencias que se perfeccionan gracias a la adquisición de nuevos conocimientos y al énfasis que se da a las tareas de investigación y desarrollo. Cuando el personal aprende producto de la enseñanza, de un profesor o de libros, el conocimiento es objetivo; cuando aprende por la experiencia el conocimiento se adquiere en la práctica de la actividad y está relacionada con el tipo de operaciones que realiza la empresa. No puede transferirse a otra persona. Ambos elementos contribuyen a aprovechar oportunidades, ser creativos y mejorar las posibilidades de la empresa. Influyen en el trabajo de los directivos y en el trabajo en equipo, motivan la expansión de la organización debido a la necesidad de aprovechar oportunidades y crear nuevos servicios.

Finalmente, Penrose habla de los recursos heredados en la continuidad de la empresa, es decir, cómo evolucionan los recursos para constituirse en la esencia de la empresa; algo que siempre sobreviva y sea parte indestructible a pesar de los cambios en el personal, en el nombre de la empresa, en la ubicación de las operaciones o por haber adquirido otra compañía. Es importante desde este enfoque que la empresa pueda seguir funcionando y evolucionando con los recursos que tiene disponibles. Asimismo, lo que distingue a la empresa es que también sea capaz de adquirir recursos valiosos y difíciles de reemplazar o imitar.

También es importante el papel que tiene la competencia en el desarrollo de más y mejores recursos y en la evaluación que hacen del entorno para innovar. Para Penrose los directivos favorecen o limitan el crecimiento de la empresa en tanto conocen sus recursos o saben aprovechar oportunidades y leer el entorno.

Modelo de administración estratégica basado en el cliente (A. Hax) Arnoldo Hax, ingeniero industrial de nacionalidad chilena, es el autor del modelo Delta, que basa su estrategia en el vínculo que establece la empresa con el cliente para lograr una ventaja sostenible. Este enfoque diseñado en los años noventa critica el tomar a la competencia como una fuente de imitación en el que las empresas se terminan igualando y no ofrecen productos o servicios diferenciados.

El autor considera que en el enfoque centrado en el cliente, la estrategia debe pensarse para atraer a los clientes y retenerlos mediante la satisfacción de sus distintas necesidades.

Para Hax el modelo propone que el cliente sea tratado de forma diferenciada. Los productos estandarizados o los servicios pre y postventa masivos no son aplicables para este tipo de enfoque. Más bien la estrategia apoya la segmentación y la propuesta de valor al cliente.

La empresa tiene que ser capaz de establecer conexiones fluidas con clientes, proveedores y empresas similares. A diferencia del enfoque de recursos, este modelo tiene una perspectiva externa y se orienta a crear una imagen favorable hacia los compradores o consumidores.

Las tres opciones del modelo Delta son: la consolidación del sistema (o blindar el sistema), las soluciones integrales a problemas fundamentales del cliente y la del mejor producto o servicio. Estas son las tres posturas que las empresas pueden adoptar. El vínculo con el cliente puede fortalecerse mediante complementadores o terceros, que son empresas que agregan valor a la oferta y aumentan el valor de la experiencia de los clientes de la empresa.

Figura 3. 4 Modelo Delta basado en el cliente

Consolidación del sistema Mayor valorización de los productos y servicios al complementarse con otros del mix ofrecido y mejor vínculo

Mayor valorización al complementarse también con otros productos y servicios de otras empresas

Mejor producto o servicio

Solución Integral al Cliente

Mayor valorización al producto servicio y al vínculo con el cliente

o

Fuente: Adaptado de www.winred.com

Hax (2003) explica estas tres opciones para que los administradores se vinculen con el cliente. En el caso del mejor producto, se trata de atraer y retener al cliente por la calidad del producto en sí; para ello, la producción y distribución del producto debe ser eficiente para que los recursos financieros se destinen al desarrollo del producto y a la creación de otros nuevos. La idea es superar al de la competencia y que el cliente lo sepa.

En tal sentido Hax afirma que (2003) “En vez de entrar en guerra con nuestros competidores, se busca la cooperación que establece la vinculación deseada con los clientes, […] No es nuestra capacidad para desarrollar productos lo relevante para innovar, sí lo es el desarrollo conjunto con nuestros clientes” (p.4).

El otro punto del triángulo es la consolidación del sistema o “system lock in”. Esta postura busca lograr complementadores como impulsores de una economía que domina el mercado y que genera barreras de entrada altas para la competencia.

La solución integral al cliente implica segmentar las prioridades de cada cliente y darle un tratamiento diferenciado en cada etapa de su experiencia con la empresa.

En resumen, la postura relacionada al mejor producto busca brindarle al cliente mejores productos que las empresas rivales con el fin de ganar mercado. La opción de ofrecer soluciones integrales a los clientes tiene que ver con darles lo que piden, en cuanto a precio, accesibilidad o cualquier otro tipo de ventaja; acá el foco no está en el producto sino en las soluciones; la tercera postura se refiere a blindar a los clientes para que no tenga facilidad para optar por otros productos o servicios de otras empresas y más bien se queden con los de la empresa. También supone generar barreras de entrada muy altas para la competencia.

Cualquiera de estas tres posiciones influye sobre los procesos adaptativos de la empresa.

Lo que une el triángulo son los procesos adaptativos para relacionar la estrategia con la ejecución. Hax (2003) menciona la importancia de tener alineados las actividades de ejecución mediante tres procesos de negocios: la efectividad operacional, el cliente como objetivo y la innovación.

Para Hax (2003) el éxito del modelo radica en: a) concentrarse en el cliente (segmentarlo y buscar su fidelidad); b) definir la estrategia más apropiada y seguir con los tres procesos adaptativos y c) seleccionar la estrategia más adecuada de entre las tres opciones o posturas. El delta tiene que reflejar la misión del negocio, su posición estratégica y su visión. El modelo también incluye la identificación de las fuerzas que impulsan el desempeño y la retroalimentación.

Ejemplo: Importancia del compromiso con la estrategia corporativa El 67% de empleados conoce poco o nada de la estrategia de sus empresas Si bien la mayoría de gerentes de empresas privadas en el país tienen un conocimiento amplio de las estrategias de sus compañías, es en los mandos medios y bajos, donde el poco conocimiento de esos planes corporativos los impide alcanzar plenamente sus metas.

Así revela un estudio basado en una encuesta de Ipsos Apoyo sobre un universo de 473 ejecutivos de diversas empresas, realizada a solicitud de la Cámara de Comercio Peruana Americana (Amcham, por sus siglas en inglés).

En la encuesta, solo un 33% del personal que ocupa cargos debajo de las gerencias, declara tener mucho conocimiento de las estrategias, pero el resto conoce algo, poco muy poco o nada de las mismas. Por esta situación según concluye el estudio, los grados de participación y compromiso con las metas de las empresas disminuyen en los menores niveles jerárquicos.

Alrededor de la mitad de las empresas encuestadas (grandes compañías) aplican sistemáticamente procesos de comunicación, compensación variable, capacitación, retroalimentación y desarrollo de talentos, pero la proporción es menor en las empresas de menor tamaño, añade.

Otra de las conclusiones es que las empresas con objetivos definidos, claros y bien alineados (internamente y coincidentes con los intereses del personal) son las que logran mejor sus objetivos.

Fuente: Diario Gestión www.gestion.pe. Recuperado el 12/7/2012

A continuación se mencionan las etapas y elementos de algunos modelos básicos de administración estratégica:

El plan estratégico para Thompson & Strickland (2001) es “una exposición que delinea la misión de una organización y su futura dirección, los objetivos de desempeño a corto y largo plazos y la estrategia” (p.26).

El planeamiento o planeación estratégica para Hellrieger et al. (2009) es: El proceso que se utiliza para 1) diagnosticar los entornos interno y externo de la organización, 2) decidir cuál será su visión y misión, 3) plantear sus metas globales, 4) crear y seleccionar las estrategias generales que aplicará y 5) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus metas (p. 215).

Para Wheelen & Hunger (2007) un modelo de administración estratégico básico es el que tiene estos cuatro elementos: análisis ambiental, formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y evaluación y control, los cuales interactúan generando un proceso dinámico de administración como se muestra en la siguiente figura: Figura 3.5 Modelo básico de administración estratégica Análisis ambiental

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación y control

Fuente: Adaptado de Wheelen & Hunger (2007)

Para Thompson & Strickland (2001) son cinco las tareas al seguir un modelo de administración estratégica: 1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la empresa y hacia dónde se dirige: esta visión permite que la dirección se oriente a largo plazo, trabaje en lo que desea ser en el futuro y le dé sentido a todas sus actividades.

2. Determinar objetivos: es concretar la visión de la empresa en resultados de desempeño específicos.

3. Crear una estrategia: diseñar el plan para alcanzar los objetivos y lograr los resultados deseados.

4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia de una manera eficiente y efectiva 5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes de los puntos anteriores a partir de la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas ideas y oportunidades.

Por su parte, Hellriegel et al. (2009) plantean ocho tareas en el proceso de la planeación estratégica de negocios que son las siguientes: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Desarrollar la visión, misión y metas Diagnosticar oportunidades y amenazas Diagnosticar fortalezas y debilidades Desarrollar estrategias Preparar el plan estratégico Preparar los planes tácticos Controlar y diagnosticar los resultados Planeación continua

Guiarse de un modelo de estrategia de empresas exitosas es posible, aunque en el día a día, cada empresa va ajustando su estrategia a las situaciones a las que tiene que enfrentarse y ningún marco teórico pude garantizar que la estrategia funcione en la realidad. La estrategia es un campo muy amplio y flexible para innovar. La premisa es consolidar una estrategia distintiva e inimitable, en que solo algunos aspectos sean evidentes para los clientes o competidores, mientras que otras características deben permanecer ocultas para quien quiera copiarla.

Cada una de las tareas que componen el proceso de administración estratégica en los modelos mencionados pueden ser identificadas en el modelo propio de administración estratégica que se enseña en la actualidad a los alumnos de la Escuela de Negocios ESAN y que se detallará en la segunda parte de este capítulo.

Segunda parte Modelo Arbaiza de Administración Estratégica A continuación se presenta un modelo propio diseñado con el fin de incorporar nuevos elementos y ofrecer una perspectiva más completa y clara de la administración estratégica en las empresas. En esta segunda parte se desarrollan cada uno de los elementos considerados en el modelo, sus bases teóricas y su aplicación.

Arbaiza (2012) considera que la estrategia se formula y se planifica para lograr que la empresa gane en productividad, en competitividad (fortalezca o amplíe su participación en el mercado) y consiga sostenibilidad, es decir pueda mantenerse en el tiempo o proyectarse a largo plazo.

En modelo propuesto refleja la definición de estrategia que plantea tres preguntas: quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir, aplicados a empresas o instituciones privadas o públicas.

La definición del negocio responde claramente a la pregunta ¿quiénes somos? A partir de la definición del negocio desde tres dimensiones, se puede realizar la declaración de la misión y visión de la empresa. Estos elementos ofrecen un marco importante en el que se refleja el corazón de la empresa, su razón de ser, su filosofía y sus valores corporativos.

En una segunda parte del modelo, el trabajo estratégico se orienta a responder a la pregunta ¿dónde estamos?, es decir, implica realizar un análisis de la situación interna de la empresa y del entorno en el que se desenvuelve. Para ello, se describen las distintas herramientas o instrumentos que pueden utilizarse para el análisis ambiental.

En el caso del análisis interno de la empresa, se puede estudiar la cadena de valor, realizar una auditoría funcional y hacer un examen de los stakeholders o grupos de interés internos a la empresa. Para realizar el análisis del entorno externo, las herramientas propuestas son el benchmarking, el análisis SEPTE(G), el análisis de las cinco fuerzas de la competencia y la evaluación de los stakeholders externos. La información obtenida debe complementarse con la planificación de escenarios.

Del análisis ambiental se desprende la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas a las que está expuesta. El análisis de la matriz FODA sintetiza la respuesta a la pregunta “¿dónde estamos?

El modelo continúa con la toma de decisiones estratégicas, que responde a la pregunta ¿a dónde queremos ir? Según el análisis FODA, se elige la mejor opción de acuerdo a los criterios que hacen que una decisión sea estratégica y que se explicarán más adelante. Asimismo, se desarrollan los aspectos específicos de implantación de la estrategia, mediante el uso de herramientas financieras y logísticas como los flujos de caja, presupuestos, cronogramas y recursos. La implantación se evalúa mediante diversos mecanismos de control y el ciclo finaliza con la retroalimentación de la estrategia.

La retroalimentación permite identificar la necesidad de ajustes, cambios o redefiniciones en el negocio, en el manejo de la información o en las operaciones financieras.

MODELO ARBAIZA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA  Cadena de valor Análisis Interno

 Auditoría funcional  Stakeholders internos

Análisis FODA F

Misión O

Definición del negocio

A

Visión Grupos de clientes

Necesidades de clientes

-

FO

FA

D

-

DO

DA

Criterios de decisión estratégica:  Futuro  Entorno  Recursos  Alta dirección

 Benchmarking

Habilidades distintivas

 Análisis SEPT(EG) Análisis Externo

Implantación  Flujos de caja  Presupuestos  Cronograma  Recursos

 Cinco fuerzas competitivas de Porter  Stakeholders externos

Retroalimentación

Elección de una opción

Mecanismos de control

Definición del negocio Abell (2006) refiere que la definición del negocio está fuertemente influida por el entorno.

Las compañías líderes que tienen una misión y visión claras sobre lo que son y lo que quieren llegar a ser hacen posible la creación de un marco de trabajo donde se desarrollan la estrategia y las actividades libre de ambigüedades.

Dentro de la definición del negocio, Abell (2006) considera importante que la empresa desarrolle un perfil distintivo que la distancie de sus competidores en su aproximación al mercado. La empresa tiene que ser distintiva en aquello a lo que se dedica y la manera de serlo dependerá de cómo se aproxime y conecte con sus clientes, por ejemplo, en los procesos de preventa, distribución y postventa.

Modelo tridimensional de negocio de Derek Abell El modelo tridimensional diseñado por Derek Abell en 1980 es una herramienta útil para definir el negocio, tarea indispensable para formular la misión y visión de la empresa.

Figura 3.3 Modelo tridimensional de negocio de Derek Abell Tipo de necesidades: ¿qué se satisface?

Segmentos de mercado: ¿a quiénes satisface?

Tecnología: ¿cómo se satisfacen?

Fuente: elaboración propia

Este modelo plantea tres preguntas clave: 1. ¿A quién satisface? Es decir cuáles son las personas, usuarios o población objetivo, también entendidos como los segmentos de mercado. 2. ¿Qué se satisface? Hace referencia a las necesidades específicas de los usuarios, es decir, a los tipos de necesidades y 3. ¿Cómo se satisfacen las necesidades? Se refiere a qué destrezas o habilidades permiten satisfacer las necesidades del público objetivo. Este “cómo” involucra aspectos tecnológicos y se le conoce como el know-how de la organización.

Las respuestas en este modelo especifican el campo de acción de la empresa. Gimbert (2003) apunta que una buena definición del negocio es necesaria, pero insuficiente si es que no se posee una ventaja competitiva, pues todas las empresas competidoras están en la guerra de atraer a los mismos clientes, del mismo sector y con las mismas necesidades.

La aplicación de este modelo permite evaluar el alcance del negocio al calcular las categorías de abastecimiento para los distintos tipos de cliente mediante el uso de determinadas tecnologías.

El uso del modelo tridimensional también aplica en los tres niveles de negocio, tanto corporativo, como a nivel de las unidades de negocio y en los niveles operativos.

Usando este modelo es posible conocer cuál es el negocio de la competencia, realizar un análisis sistemático de las oportunidades de crecimiento que tiene el negocio, además de conocer la evolución de los mercados. Desde estas tres dimensiones se puede evaluar la situación actual de la empresa y definir el estado deseado.

En resumen, la clave de este modelo es su foco en el cliente, sus necesidades y lo que puede hacer la empresa en términos de tecnología para satisfacer sus necesidades y brindarle un valor agregado.

Misión y visión Misión La misión es la razón de ser de la empresa, es decir a qué se dedica, quiénes se encargan de las actividades y cómo las llevan a cabo. Plantear la misión es importante en cuanto implica una guía para tomar decisiones estratégicas y orientarse al logro de metas al largo plazo.

Para Ballvé y Debeljuh (2006) existen diversas razones por las que es importante definir la misión de la empresa; por ejemplo, conseguir una buena imagen empresarial en el mercado, satisfacer las demandas del entorno, fomentar la motivación de los colaboradores, etcétera. Sin embargo, la misión pierde valor si solo es usada para cumplir con un requerimiento legal para la conformación de la empresa o como una herramienta de marketing que no se refleja en el comportamiento organizacional.

La ventaja de tener una misión radica en darle una existencia a la empresa, un propósito que beneficie a la comunidad y a un grupo de personas en particular que son sus principales clientes o usuarios. Si bien el propósito final va a ser generar margen y rendimiento, la misión de la empresa no puede reducirse a ese único valor porque los empleados se orientan únicamente al logro de resultados, perdiendo el horizonte y la motivación por lo que hacen. Por ello, las declaraciones de misión involucran aspectos como el desarrollo de personas y la calidad de vida.

Para Etkin (2003) la misión “refleja una manera de ver a la organización desde fuera hacia dentro” (p.331) y vislumbra la relación que se quiere establecer entre la empresa y su contexto y lo que le puede ofrecer. Agrega que la misión “[…] contesta a la pregunta sobre la razón de ser de la organización en términos de propósitos y no de orígenes o fundamentos. No dice de dónde viene, sino hacia dónde se dirige” (p.334).

Puesto de manera sencilla, para plantear la misión se debería responder a dos preguntas: a dónde se quiere llegar y cómo se va a conseguir.

La declaración de la misión puede estar redactada de una forma atractiva y motivadora, pero no puede dejar de lado la precisión. Primero tiene que decir qué ofrece la empresa a la sociedad (sea un producto o un servicio) y cuál es el aspecto exclusivo con el que cuenta que la hace diferente a las demás que operan en el mercado. Esto último va orientado a la contribución que hace la empresa en la sociedad y conforma su identidad, y no la posición en la que se encuentra con relación a sus rivales.

En la misión también se trazan los valores y la filosofía de la empresa, es decir, se expone cuál es la forma que tiene de ver los negocios y de tratar a los empleados. Por ello, debe incluir a las personas que participan directa o indirectamente en el negocio. Además, esta declaración no solo se refiere al presente de la empresa sino también a su futuro y, es por esta razón, que tanto la misión como la visión están relacionadas e incluso pueden juntarse en una misma declaración.

Para distinguir misión y visión Ballvé y Debeljuh (2006) mencionan que la visión es “[…] aquella percepción clara y compartida sobre lo que la empresa quiere llegar a ser en el mediano o largo plazo” (p. 28).

La misión es también una manifestación de la cultura corporativa en el sentido que expone la imagen pública que desea tener la empresa. Existe en la misión un componente externo e interno porque busca responder a los agentes que están fuera de la empresa, pero también satisfacer las necesidades de los colaboradores y comprometerlos para alcanzar los objetivos de la empresa.

Una buena comunicación es determinante para que los trabajadores incorporen la misión a la cultura de la empresa y puedan transmitirla hacia afuera. Esta misión debe repetirse de manera amigable y a través de canales eficientes para que las personas puedan comprenderla de forma estratégica y la tengan presente en la toma de decisiones.

La misión puede plantearse primero de manera general para evitar futuras reestructuraciones de ocurrir cambios en el negocio, al incorporarse, por ejemplo, nuevos productos o servicios o incluso cambiarse el giro del negocio. Este tipo de misión es, sin embargo, incompleta cuando se trata de enfrentar entornos dinámicos y de cambio. La misión específica es la más adecuada para destacar el producto o servicio y el mercado al que se va a atender y a su vez describe la responsabilidad que tiene la empresa con las partes interesadas (clientes, accionistas, sociedad, proveedores, etcétera).

David (1997) menciona nueve elementos que la declaración de la misión de una empresa debe contener: 1. Clientes: ¿quiénes son?

2. Productos o servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

3. Mercados: ¿dónde compite?

4. Tecnología: ¿es la tecnología un interés prioritario en la empresa?

5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿intenta alcanzar objetivos económicos?

6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, valores y prioridades de la empresa?

7. Concepto de sí misma: ¿cuál es su competencia distintiva o ventaja competitiva?

8. Interés por la imagen pública: ¿se preocupa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

9. Interés por los empleados: ¿se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa?

Asimismo, David (1997) recomienda estudiar misiones de firmas prestigiosas para redactar la declaración de misión. Si la misión no inspira, la empresa no se presenta adecuadamente ante sus clientes, accionistas y la sociedad en general, se pierden oportunidades de negocios. Mediante la misión, la empresa se vincula y comunica sus objetivos más importantes.

Una misión muy estudiada es las de Pepsico. En ella se presenta el producto, se define un campo de acción, se describe la filosofía y los valores según los cuales rige su comportamiento y además lo hace de manera sencilla y clara orientándose al futuro.

PepsiCo.- Nuestra misión consiste en ser la primera empresa de productos de alimentación y bebidas de conveniencia. Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores a la vez que proporcionamos oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la integridad.

Fuente: www.pepsico.es/company/mission

En el caso de Jhonson & Jhonson la misión es conocida como credo. Este credo muestra la misión detallada de la empresa y fue planteada desde su fundación en la década del cuarenta. En la actualidad las misiones son más breves, pero para ser buenas necesitan cubrir todos los elementos descritos a continuación: Jhonson & Jhonson.- Creemos que nuestra principal responsabilidad es para con los médicos, enfermeras, pacientes, madres y padres, y todos los que usan nuestros productos. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de la más alta calidad. Debemos tratar constantemente de reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deberán ser procesados pronta y correctamente. Nuestros proveedores y distribuidores deberán tener la oportunidad de obtener una ganancia justa. Somos responsables ante nuestros empleados, ante los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en el mundo entero. Cada uno de ellos deberá ser considerado como persona. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deberán sentirse seguros en sus empleos. Los salarios deben ser justos y adecuados y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos ser conscientes de las responsabilidades de nuestros empleados con sus familias. Los empleados deberán sentirse libres para hacer sugerencias y presentar sus quejas. Deberá existir igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para quienes lo merezcan. La administración deberá ser competente y sus actos justos y conformes a la ética.

Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, así como ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos; apoyar iniciativas filantrópicas, caritativas y pagar nuestros impuestos. Debemos estimular las mejoras cívicas así como salubridad y educación más satisfactorias. Debemos mantener en buen estado la propiedad que tenemos el privilegio de usar, mediante la protección del medio ambiente y los recursos naturales.

Nuestra última responsabilidad es ante nuestros accionistas. Los negocios deben producir ganancias satisfactorias. Debemos experimentar con nuevas ideas. La investigación debe continuar, debemos desarrollar programas innovadores y pagar por los errores cometidos. Se debe comprar nuevo equipo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Crear reservas para los tiempos adversos. Cuando operemos de acuerdo con estos principios, los accionistas deberán recibir un aporte justo a su inversión.

Fuente: http://www.jnj.com/connect/about-jnj/jnj-credo/

Visión Para Thompson & Strickland (2001) la visión estratégica es “un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea desarrollar” (p.5).

La visión implica que los administradores amplíen el panorama del funcionamiento del negocio y proyecten de manera estratégica cómo será en el futuro considerando el impacto que tiene la tecnología, los cambios políticos y económicos, la competitividad, los clientes, el mercado, entre otros. Los directivos necesitan pensar hacia dónde se dirigirá su empresa y qué cambios se requieren en la configuración para lograr ventajas competitivas.

Hellriegel et al. definen la visión como “la expresión del objeto y las aspiraciones fundamentales de la organización que por lo habitual está dirigida al corazón y a la mente de sus miembros” (p. 216).

Para Etkin (2003) la visión “es una capacidad de imaginar escenarios futuros en los cuales la organización tendrá un rol importante que desempeñar” (p. 332).

Si bien la visión surge de los directivos, esta necesita ser compartida con todos los integrantes de la organización y su incorporación no es posible mediante la imposición.

Más bien tiene que inspirar y persuadir a los trabajadores de que es posible construirla.

Etkin (2003) también considera a la visión una actitud proactiva. Ser visionario implica cambiar conceptos y estructuras para poder replantear la relación que tiene la empresa con el medio, con los usuarios, con la tecnología, etcétera. Supone cambiar algo en el presente adelantándose al futuro y así conseguir la situación deseada para la empresa.

Desde este punto de vista los directivos son emprendedores que toman decisiones y desencadenan proyectos para reinventar el negocio.

Abell (2006) además comenta que “la visión no es un pronóstico ni un sueño vago. Es una idea concreta de cómo la empresa debe establecerse en el futuro. Es el concepto motivador que impulsa a la empresa y a todos sus miembros hacia adelante […]” (p. 311312).

Además hace un alcance interesante en cuanto a que la visión tiene que analizar el futuro del sector en que la empresa compite, en cómo será la competencia y si la empresa será capaz de crear un valor para los clientes y diferenciarse de las rivales. Esta visión se planteará en la estrategia y se hará visible en decisiones concretas.

Existen visiones muy inspiradoras y concretas que calan hondo en el público. Por ejemplo la declaración de visión de Nike que es ambiciosa porque incluye a todas las personas en el mundo como potenciales clientes.

Traer la inspiración y la innovación a todos los atletas del mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta.

También existen otras más formales en su declaración, pero a su vez ambiciosa como la de Hewlett Packard (Hp).

Ofrecer la mejor experiencia digital del mercado, capaz de motivar la interacción con los clientes y garantizar que HP sea la marca elegida en todo el mundo posicionándonos como líderes del mercado.

La visión de la marca Lego es una muestra de una visión lúdica en sintonía con su línea de productos y su mercado: Ser el proveedor de las herramientas sistemáticamente creativas para fomentar a los constructores del futuro a que construyan todo lo que puedan- o no puedanimaginarse.

Análisis Ambiental Luego de definido el negocio y establecidas la misión y la visión de la empresa, se da paso al análisis ambiental que está compuesto por información del medio interno y externo y en el que se hace uso de distintos instrumentos o herramientas. El análisis ambiental además implica la difusión de los resultados a los empleados clave de la empresa para que se encarguen de identificar los factores estratégicos y determinar el futuro potencial de la organización. La información obtenida de la planificación de escenarios es importante para relacionarla con los factores internos y externos.

El análisis ambiental es parte de la planeación de la estrategia. Para ello, se requiere de una sistematización del estudio del ambiente externo de la organización en las categorías de oportunidades y amenazas; las amenazas también se conocen en la literatura administrativa como peligros o riesgos. A nivel interno, el análisis ambiental se concentra en las capacidades de la empresa en las categorías de fortalezas y debilidades.

El ambiente interno del que se extraen las fortalezas y debilidades de la empresa está representado por el contexto en el que se desarrollan las actividades e incluyen: la estructura, la cultura y los recursos de la organización (Wheelen & Hunger, 2007).

El ambiente externo del que se extraen las oportunidades y amenazas son variables que se encuentran fuera de la empresa y representan el contexto externo en el que se desarrollan sus actividades no solo en relación con el sector de la industria en el que operan, sino también en el plano global. Entre las variables del ambiente externo que influyen en la organización, están el ambiente social (fuerzas culturales y sociales, político-legales económicas, tecnológicas y geográficas) y el ambiente industrial (Gobiernos, grupos de interés como clientes, proveedores, prestamistas, accionistas competidores, asociaciones, comunidades, sindicatos y más).

Para Saavedra (2005) el análisis del medio externo brinda información relevante para estudiar las posibles estrategias y definirlas; con esta información se obtienen antecedentes sobre el impacto que tienen ciertas variables sobre los resultados esperados en las empresas y su influencia en la eficiencia económica deseada. No toda la información del medio competitivo tiene aspectos impactantes sobre la planificación y la toma de decisiones estratégicas en la empresa.

Análisis interno El objetivo del análisis interno es diagnosticar la situación actual de la organización en términos de su capacidad de generar margen en el pasado, presente y futuro. La pregunta que se plantea para este análisis es si la empresa es viable. A continuación, se detallan las herramientas disponibles que considera el modelo propuesto para realizar un análisis interno completo.

Cadena de valor La cadena de valor para Porter (1998) está representada por el conjunto de actividades que se realizan para diseñar, producir, comercializar, distribuir y mantener los productos o servicios que ofrece la empresa. La cadena de valor refleja la estrategia de la compañía.

La cadena de valor se construye a partir de las actividades de la empresa en un sector determinado de la industria. Los sectores son amplios y muchas empresas compiten en ellos, sin embargo, sus cadenas de valor son diferenciadas y estas diferencias son fuente de ventaja competitiva (Porter, 1998). La cadena de valor de una empresa frente a la de otra puede diferenciarse en las áreas geográficas donde opera, en el tipo de clientes que atiende, en los canales de distribución, etcétera.

Saavedra (2005) considera que esta técnica hace posible un análisis consistente por el que se identifican y desagregan las diferentes actividades y procesos operativos de la empresa, como los logísticos, productivos (procesos para la elaboración de productos y servicios), de distribución y de servicios adicionales al cliente. El valor de la técnica radica en la posibilidad de realizar cambios en las operaciones y agregar valor a los productos o servicios que sean sustentables en el tiempo.

Es importante conocer el concepto de valor tal como lo describe Porter (1998): En términos competitivos el valor es la cantidad de compradores que están dispuestos a pagar por lo que la empresa les ofrece. [….] Una empresa es rentable cuando el valor que maneja excede los costos que involucran la creación del producto. […] La cadena de valor demuestra el valor total consistente en las actividades de valor y el margen (p. 38).

En el modelo de Porter sobre la cadena de valor se identifican dos actividades: las primarias y las de apoyo.

Las actividades primarias de una empresa inician con la logística de entrada o interna que tiene que ver con el almacenamiento y manejo de las materias primas, continúan en un proceso de operaciones mediante el cual se fabrican los productos hasta llegar a la logística externa o de salida que tiene que ver con la distribución de los productos al cliente. Las actividades prosiguen en torno a la comercialización, es decir, al marketing y las ventas y finalizan con el servicio de postventa o mantenimiento.

Otras actividades que se dan en la logística interna son además del almacenamiento, el control de inventario y el planeamiento de transporte. En operaciones se encuentran todas las actividades que tienen que ver con la maquinaria, el empaquetado, el ensamblaje, el mantenimiento del equipo y otras actividades que permiten la creación del producto final.

Figura 3.4 Cadena de valor de Porter

Fuente: imagen tomada de www.estrategiamagazine.com

En la logística externa se atienden pedidos, se coordina el transporte y se gestiona la distribución. Las actividades que se realizan para que el cliente compre el producto incluyen la selección del canal de distribución más apropiado, la publicidad, las promociones, la asignación de precios, la coordinación con distribuidores minoristas y mayoristas, etcétera. En los servicios postventa además de la instalación del producto o reparaciones se da atención al cliente en el uso del producto, se pueden ofrecer repuestos, actualizaciones, entre otros.

Las actividades de apoyo o de soporte sostienen a las actividades primarias al proveer tecnología, recursos humanos y otros en sus distintas funciones. Están compuestas por las adquisiciones, el desarrollo de tecnología, la administración de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

Las adquisiciones son las compras que hace la empresa en cuanto a materias primas, equipos, mercancías, piezas de repuesto, maquinarias, etcétera. El desarrollo de la tecnología se realiza es función del departamento de investigación y desarrollo, en el cual se diseñan productos, se investiga el mercado, se mejoran y automatizan los productos y procesos, se rediseñan productos, etcétera. En la gestión de recursos humanos se realizan todas las actividades de reclutamiento, selección, capacitación, remuneración del personal, así como a la retención del talento. En cuanto a la infraestructura de la empresa, se refiere a las actividades gerenciales de contabilidad, financiación, planificación, relación con inversionistas, asuntos públicos, calidad, etcétera. La infraestructura sostiene a toda la cadena de valor.

Las actividades de las cadenas de valor tienen que producir margen. El margen es la diferencia entre el valor total y el conjunto de costos que se producen al ejecutar las actividades de valor de la cadena.

Es importante destacar que cada línea de productos o servicios de una empresa tienen su propia cadena de valor, por lo que una empresa con diversos productos o servicios va a tener una gran variedad de cadenas que potencialmente podrían hacer distintiva a la

empresa. Cuando las empresas examinan de forma sistemática sus cadenas de valor pueden identificar las fortalezas y debilidades de sus actividades.

Wheelen & Hunger (2007) siguiendo el modelo de Porter identifican tres pasos en el análisis de la cadena de valor: 1. Examinar la cadena de valor de cada línea de productos en relación con las diversas actividades que participan en la fabricación de ese producto o servicio. En este examen se identificarán fortalezas o debilidades y si las fortalezas proporcionan una ventaja competitiva.

2. Examinar las relaciones dentro de la cadena de valor de cada línea de productos. Aquí se analiza el eslabonamiento, es decir, la relación entre una actividad de valor con el costo de otra para buscar ventajas competitivas en el mercado. Es decir, el rendimiento de una actividad puede pasar para la inversión en otra que lo necesite.

3. Examinar las sinergias potenciales entre las cadenas de valor de diferentes líneas de producto o unidades de negocio. Por ejemplo, compartir el mismo canal de distribución para dos líneas de productos diferentes y así disminuir el costo.

Porter (1998) afirma que para diagnosticar una ventaja competitiva se necesita definir la cadena de valor de la empresa que va a competir en un sector particular. Las actividades tienen que ser categorizadas dentro de primarias y secundarias según sus particularidades, sus costos y su potencial impacto en la diferenciación de la empresa frente a la competencia, es decir se categorizan y subdividen tomando en cuenta su contribución a la ventaja competitiva de la empresa.

Por otro lado, las cadenas de valor de otras compañías pueden analizarse para poder crear la propia diferenciada. También es necesario tomar en cuenta que los proveedores y clientes manejan cadenas de valor. El cliente es un elemento que puede ayudar a definir la cadena de valor de la empresa, pueden ser clientes industriales, comerciales, institucionales y por supuesto individuales y es necesario analizar las actividades que manejan. Para Porter la diferenciación radica en cómo la cadena de valor de la empresa se relaciona con la de los clientes: “El valor se crea cuando una compañía genera una ventaja competitiva para su cliente (baja los costos de su cliente o mejora el desempeño de su cliente)” (p.53). Si el cliente siente que está siendo favorecido por un precio especial, entonces su relación con la empresa será positiva y se generará diferenciación y margen para la empresa.

El autor también afirma que la cadena de valor no solo es una herramienta básica para diagnosticar ventaja competitiva y medios para mantenerla, sino también puede ser útil para diseñar la estructura organizacional. Las actividades diferenciadas en la cadena de valor pueden dar lugar a unidades funcionales en la empresa que deben coordinar e integrarse para lograr la competitividad.

La cadena de valor es también una herramienta útil en el análisis de costos. La ventaja en costos se genera cuando la empresa consigue un costo acumulativo menor que sus competidores en la ejecución de sus actividades de valor. En este proceso de análisis de costos es necesario asignar costos a todas las operaciones y activos de la empresa (Porter, 1998).

Para analizar la cadena de valor, se necesita calcular el ingreso total de ventas y los costos de cada una de las cinco actividades primarias y las cuatro de apoyo. Se obtienen los porcentajes respectivos. Los porcentajes se suman y la diferencia corresponde al

margen. De este análisis de costos de la cadena de valor se extrae la rentabilidad del negocio. De no ser rentable el negocio tendría que redefinirse.

El análisis de costos de la cadena de valor es una oportunidad para mejorar el desempeño de las distintas actividades y encontrar lo que los diferencie. Es importante que la empresa conozca bien el funcionamiento de los procesos de desarrollo de productos, de administración de inventarios, de pedidos, de pagos, de servicio al cliente, etcétera, y encontrar soluciones a sus fallas hasta dominar todos los procesos y no solo ser eficientes, sino diferentes.

Auditoría funcional La auditoría funcional tiene como finalidad conocer el funcionamiento de las actividades de la empresa. Es un proceso en el que se identifican las diferentes áreas funcionales de la organización y sus aspectos clave.

Para David (1997) las áreas funcionales de todas las empresas tienen fortalezas y debilidades. La auditoría como elemento del análisis interno de la organización es útil para evaluar el funcionamiento de la empresa y resolver los problemas encontrados en las actividades.

Las áreas funcionales varían según el tipo de organización y sus necesidades, por ello, la auditoría se orienta a encontrar las fuerzas internas clave de la empresa en particular.

Para David (1997), estas fuerzas internas hacen posible que la competencia no pueda igualarlas o imitarlas.

A la auditoría funcional también se le conoce como auditoría operativa. La auditoría se encarga de valorar todas las operaciones de la empresa de forma sistemática e imparcial, de tal manera que se tenga una idea clara de cómo se están llevando a cabo, si los procedimientos son correctos, si los recursos son usados de forma austera para alcanzar los objetivos de la organización de manera efectiva.

Suarez (2008) menciona distintos objetivos en la auditoría operativa, tales como: identificar las áreas de reducción de costos, mejorar los métodos operativos e incrementar la rentabilidad. También busca evaluar si las funciones de las áreas podrían ejecutarse de forma más económica y eficiente. En tal sentido determina si el área está cumpliendo con los informes y presupuestos y si los estados financieros son los correctos. Esto implica examinar las compras o los gastos realizados por el área.

La auditoría que se realiza a nivel interno es importante para formular una estrategia a largo plazo sobre la base de los recursos y las propias capacidades. De esta manera se logra estabilidad e identidad en la empresa.

El proceso para realizar la auditoría consiste en que los gerentes y empleados clave participen en la recopilación y discusión de la información al respecto de las operaciones administrativas de las áreas de la empresa, como la comercial, finanzas y contabilidad, producción, investigación, recursos humanos, etcétera. Los factores clave se clasifican según prioridades y se determinan en conjunto las fortalezas y debilidades de toda la empresa (David, 1997).

Por otro lado, la auditoría funcional trae beneficios en el desarrollo de las actividades por parte de los integrantes de la organización, pues los ayuda a tomar consciencia de cómo el trabajo de su área se relaciona con los objetivos de toda la empresa y cómo impacta en

otras áreas o departamentos. Se trata de que los gerentes y empleados tengan una perspectiva más amplia de todas las dificultades y necesidades que se dan en todas las áreas funcionales de la empresa. Este proceso da lugar a que las áreas coordinen, se comuniquen e integren sus actividades. Por ejemplo, el área comercial puede reorientar sus actividades frente a la última innovación del producto que ha realizado el área de investigación. Esta necesidad de coordinación es aplicable a todo tipo de organización o institución.

Suarez (2008) menciona como beneficios de este proceso la oportunidad de reducir costos, incrementar los ingresos, crear políticas cuando se encuentran vacíos que afecten a la organización o modificarlas de no ser oportunas, así como redefinir objetivos de unidades que no estén integradas o sean incompatibles con las metas a largo plazo de la empresa.

La auditoría funcional también tiene un rol importante en la toma de decisiones debido a que la participación de las áreas permite que los gerentes comprendan la necesidad de tomar determinadas decisiones y sus consecuencias. También es posible que a partir de la auditoría se encuentren desbalances entre las áreas en cuanto a sus funciones, es decir, que la empresa dé demasiada importancia a las funciones de un área restándoles campo de aplicación a otras que también son importantes. La empresa que abarca múltiples funciones se adapta y desempeña mejor.

La identificación de las debilidades también surge en la auditoría funcional. Si se quiere conocer las razones de una baja en el rendimiento o el margen, mediante este análisis es posible encontrar fallas en actividades específicas del departamento comercial, en los sistemas de comunicación, en la gestión administrativa, etcétera. Es decir, que la información obtenida se evalúa y da lugar a medidas correctivas.

Suarez (2008) considera que no hay una metodología estándar para realizar la auditoría operativa, sin embargo identifica las siguientes etapas en el proceso: la familiarización (conocer los objetivos de la auditoría y cómo se van a alcanzar); la verificación (examinar en detalle las transacciones eligiendo un periodo determinado); la evaluación y las recomendaciones, además de un informe final de los resultados.

Para realizar este tipo de auditoría se suelen utilizar cuestionarios detallados para cada área con respecto a sus actividades, objetivos, documentos que se generan, reportes, resultados y todo tipo de procedimiento indispensable para conocer cómo se están llevando a cabo las actividades.

Los cuestionarios por áreas funcionales y las entrevistas a directivos y empleados representativos de las áreas son herramientas básicas para este tipo de auditoría.

También se usan las listas de control. Se prepara una relación de cada una de las funciones que conforman a la empresa y se realiza una ponderación a criterio del auditor y se establece el porcentaje respectivo para cada área.

Wheelen & Hunger (2007) presentan un plan estructurado para la auditoría interna en el cual se realizan una lista de preguntas claves sobre la situación actual de la empresa (rendimiento actual y postura estratégica) y sobre el gobierno corporativo (junta directiva y la administración de alto nivel), para pasar al análisis de las áreas.

Según Wheelen & Hunger (2007) “los recursos y las capacidades funcionales incluyen no solo los activos financieros, físicos y humanos de cada área, sino también la capacidad

del personal de cada área para formular e implementar los objetivos, las estrategias y las políticas funcionales necesarias” (p.114).

El enfoque funcional en la auditoría es el que se ocupa de darle seguimiento a las actividades de principio a fin y todos los procesos involucrados en ellas. La auditoría resulta larga y demandante si se trata de una empresa en donde existe una gran cantidad de actividades específicas y un flujo de trabajo difícil de categorizar. Sin embargo, la tarea del auditor es tratar de comprender de la mejor manera el sistema de trabajo y encontrar los puntos fundamentales.

Stakeholders internos Los stakeholders son las partes interesadas que tienen una relación directa o indirecta con la empresa. Para analizar a los stakeholders internos, es decir, los que están al interior de la corporación es necesario tener información sobre sus intereses y necesidades.

Los stakeholders internos son, según Wheelen & Hunger (2007), partes interesadas primarias porque reciben una influencia directa de la empresa. Están considerados en la estructura interna de la compañía, por ejemplo, los propietarios, accionistas, socios, directivos, miembros de sindicatos y empleados en general. Sin embargo, muchas veces el nivel de influencia no está muy claro por lo que el análisis de los stakeholders resulta necesario.

Los inversionistas, los clientes, y los proveedores son grupos de stakeholders primarios, aunque no estén dentro de la empresa porque sin su participación la empresa no se sostiene. La empresa y sus stakeholders internos tienen una alta interdependencia.

Lund & Eskerond (2008) consideran que los stakeholders se pueden categorizar por la presencia de tres atributos: poder, legitimidad y urgencia y reciben distintos niveles de atención según estas categorías. En tal sentido los stakeholders primarios son fundamentales en el bienestar y supervivencia de la empresa, por lo que necesitan más atención que los secundarios.

Andersen (c.p Lund & Eskerond, 2008) recomienda que para el análisis de los stakeholders se prepare un formato en donde se consignen los tipos de stakeholders, su área de interés, sus contribuciones, sus expectativas, el tipo de poder que poseen, la estrategia elegida para influir en ellos y la persona responsable de implementarla.

Jhonson y Scholes (2001, c.p. Caballero, 2003) describen seis fuentes de poder que poseen los grupos de interés internos: 1. La jerarquía (poder formal); 2. La influencia (informal, consecuencia de cualidades personales); 3. El control de los recursos estratégicos; 4. La posesión de los conocimientos y habilidades que hace que sean irremplazables; 5. El control que posean del entorno debido a su mayor conocimiento, contacto o influencia; y 6. La implicación en la aplicación de la estrategia por la posibilidad de tomar decisiones en la organización.

El análisis de los actores internos es necesario no solo para conocer el poder y el manejo de los distintos grupos al interior de la compañía y pronosticar posibles comportamientos, sino también porque el poder es transitorio y puede ganarse y perderse en el tiempo de vida de la organización (Caballero, 2003).

Calvo (2010) menciona un doble beneficio en gestionar la participación de los stakeholders internos: estratégico y comunicativo. La empresa no debería descuidarlos si desea resolver conflictos internos y generar el mayor valor posible en el mediano y largo plazo.

Para Calvo (2010) la participación de los agentes internos y el establecimiento de vínculos de pertenencia generan un aumento en la eficiencia de la empresa. La comunicación que se desarrolla entre los stakeholders internos en la empresa se fortalece mediante la confianza y la reciprocidad. Los agentes internos no pueden dudar de que los acuerdos tomados no se vayan a llevar a cabo o que sus intereses no van a ser tomados en cuenta.

Al respecto, Calvo explica: Si no existe confianza por parte de sus stakeholders internos, las consecuencias para la empresa son evidentes a medio y largo plazo: los accionistas venden sus acciones, los trabajadores se van a otra empresa en cuanto tengan oportunidad, los proveedores dejan de venderle sus productos, los posibles nuevos inversores eligen otras empresas, y así sucesivamente (p. 6).

Esto da cuenta también de que si las expectativas de los agentes internos no son satisfechas pueden convertirse en fuente de conflictos que obstaculizan el desarrollo de las actividades. Los stekeholders internos tienen expectativas de que la empresa genere utilidad para pagar sueldos adecuados y desarrolle actividades que hagan posible la responsabilidad social de la empresa. Asimismo, necesitan tener un grado de participación que legitime a la empresa y genere reputación. Esto solo es posible cuando se llegan a acuerdos satisfactorios entre todos los grupos implicados en las actividades de la organización.

El diálogo entre los agentes internos es clave para formar consenso y tomar una decisión empresarial con la que todos se comprometan a trabajar a futuro. Es fundamental que la empresa comunique a través de documentos o discursos cómo están realizando sus actividades y además justifique este proceso de forma transparente a todos sus stakeholders internos. La imagen de la empresa es vista por el entorno como creíble y competitiva a partir del clima que se genera en el ambiente interno.

Con relación al beneficio de la participación de los stakeholders internos en la estrategia, se genera una mayor competitividad, imagen y eficacia en el logro de objetivos mediante el fortalecimiento de valores como la reciprocidad, el compromiso, la responsabilidad, etcétera (Calvo, 2010).

Calvo (2010) identifica seis tipos de participación a nivel de los stakeholders internos: 1.

La participación informada (en que se les comunica las decisiones y acciones que toma la empresa por medio de diferentes vías y los agentes reciben la información de manera pasiva); 2. La participación consultada (se toma la decisión después de recoger información y percepciones diversas de los agentes internos de manera activa, directa e informal); 3. La participación debatida (son comités o grupos de trabajo que se reúnen a discutir de manera directa para tomar la decisión final, es decir, los stakeholders internos toman la decisión movidos por su motivación y compromiso y proponen alternativas); 4. La participación compartida (la colaboración entre dos de stakeholders internos se da de forma equitativa, jefes y empleados representativos elegidos por sus pares, toman las decisiones conjuntamente de manera formal afectando de forma definitiva la gestión de la empresa); 5. La participación asumida (se trata de la

autogestión, es decir, los trabajadores asumen toda la responsabilidad en la toma de decisiones mediante el uso de mecanismos democráticos y formales y 6. La participación cooperativa (se da en empresas cooperativas donde el trabajador es mano de obra y propietario por lo cual toma las decisiones).

Lorca (2003) refiere que el modelo de gestión basado en los stakeholders tiene como premisa que los directivos tomen decisiones tomando en cuenta a todos los involucrados y se logre el equilibrio y la satisfacción de todos garantizando la rentabilidad, el crecimiento y la viabilidad de la empresa.

El análisis de la relación que se establece con los stakeholders internos desde el punto de vista de la administración estratégica es indispensable para la generación de valor. Es necesario calificar cómo la empresa responde a las necesidades de sus stakeholders internos, para ello es útil un balance entre contribuciones y contraprestaciones. En tal sentido, concluye Lorca (2003): “La creación de valor viene dada por una relación satisfactoria de contribuciones - contraprestaciones” (p.53).

El equilibrio con los stakeholders internos se da cuando las contraprestaciones que aporta la empresa (sueldos, utilidades, capacitaciones, seguros de salud, etcétera) los deja satisfechos y como consecuencia contribuyen mediante la mejora de la productividad y prestigio de la empresa.

Análisis externo Al examinar el ambiente es posible conocer las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. La empresa no está sola, son muchos actores los que participan en su desenvolvimiento, por ejemplo, los bancos, los sindicatos, los accionistas, los proveedores, los distribuidores, los clientes, la comunidad, el Gobierno y la competencia.

La globalización muestra algunos hechos interesantes a tomar en cuenta por las organizaciones, por ejemplo, en el entorno internacional, las consideraciones económicas prevalecen sobre las políticas, existe un movimiento hacia la libertad de comercio en el mundo, hay un poderoso impulso de las telecomunicaciones y un acelerado cambio tecnológico; además, se está prestando mayor atención al medio ambiente, etcétera.

Como afirman Wheelen & Hunger (2007): Los factores estratégicos externos de una corporación son las tendencias ambientales clave que tienen tanto una probabilidad media a alta de ocurrir como una probabilidad media a alta de producir un efecto en la organización […] Las tendencias ambientales que se consideran como factores estratégicos de una corporación se clasifican posteriormente como oportunidades y amenazas y se incluyen en la formulación de la estrategia (p.82) A continuación, se detallan las herramientas disponibles que considera el modelo propuesto para realizar un análisis completo de los factores ambientales externos.

Benchmarking El benchmarking es un proceso de comparación del desempeño a nivel de toda la empresa con el de sus mejores competidores. Se comparan procesos claves como compras de materiales, pagos a proveedores, manejo de planillas, control de calidad, distribución, etcétera. Al evaluarse estos procesos se pueden aprender mejores prácticas para conseguir ventajas en los costos (de ser el caso de que la comparación dé como resultado una diferencia significativa en los costos de estos procesos).

Según Thompson & Strickland (2001) “el benchmarking del desempeño de actividades de una compañía con el de sus rivales y de las mejores prácticas de otras compañías proporciona una evidencia sólida de su competitividad de costos” (p.128). Afirman además que “es el mejor instrumento para que un administrador determine si la compañía está desempeñando con eficiencia ciertas funciones y actividades particulares, si sus costos se ajustan a los de sus competidores y cuáles son las actividades y procesos que se deben mejorar” (p.131).

Para Hellriegel et al. (2010) el benchmarking es un: “[…] proceso sistemático y continuo empleado para medir y comparar los bienes, servicios y prácticas de una organización con los de los líderes de su industria, en cualquier lugar del mundo, con el propósito de obtener información que le ayudará a registrar un mejor desempeño” (p. 307).

Wheelen & Hunger (2007) hacen referencia a Xerox Corporation como la primera empresa que aplicó el benchmarking (también conocido como comparación de parámetros) en Estados Unidos a fines de los ochenta, inicios de los noventa. Su concepto, creado por Robert Camp, el presidente de Xerox es “el proceso continuo de medición de productos, servicios y prácticas frente a los de competidores más fuertes o empresas reconocidas como líderes de la industria” (p.275).

Cleary (s.f) refiere que la práctica de benchmarking fue muy acogida por otras grandes empresas después de Xerox debido a los resultados obtenidos en términos económicos en cuanto a productividad, satisfacción al cliente, reducción de costos, reducción de defectos en las máquinas, etcétera. Conforme el benchmarking fue incorporándose a las empresas con un criterio propio, se fueron diversificando sus actividades surgiendo distintos tipos, como el benchmarking interno (entre unidades de la propia empresa), el competitivo (competidores directos con la misma base de clientes) el funcional (que no son competencia pero desarrollan procesos similares) el de procesos, el estratégico, el internacional, entre otros.

Es con Michael Spendolini que el benchmarking comenzó a aplicarse en grandes industrias en el ámbito mundial y mediante sus estudios en más de cincuenta empresas comprendió que el benchmarking es un proceso de aprendizaje continuo y flexible, que considera las necesidades de la empresa y que también puede aplicarse a algún servicio público u organismo estatal (Cleary, s.f).

Para realizar el benchmarking se requiere de investigación de campo y no solo documentaria. Por lo general, se necesita acceder a las empresas con las que se quiere comparar el desempeño para observar cómo se hacen las cosas de primera mano. Hecho esto se toman acciones estratégicas para eliminar la desventaja. Entre estas acciones, dependiendo de dónde se origina el déficit de la empresa, se pueden mencionar la negociación de precios con proveedores, cambiar de insumos, reducir costos donde sea posible, cambiar los canales de distribución, modernizar las operaciones, invertir en

tecnología, realizar una reingeniería de prácticas laborales, eliminar actividades innecesarias, etcétera (Thompson & Strickland, 2001).

Cleary (s.f) hace una distinción entre benchmarking y análisis competitivo; este último “solo incluye la comparación de un producto del competidor contra el propio, compara sus características y sus precios. El benchmarking va más allá y compara el diseño, la manufactura, la distribución y apoyo al producto enfatizando los procesos que condujeron a estos resultados” (p. 12). También, y siguiendo a Porter, considera que el benchmarking es una herramienta para la eficacia operativa y debe ser usada dentro de un marco estratégico para evitar que su uso conduzca a que las empresas sean cada vez más parecidas. Por otro lado, el uso inapropiado del benchmarking podría limitar la creatividad empresarial y promover la innovación únicamente a partir de la observación de la competencia.

El modelo original de benchmarking expuesto por Robert Camp en su libro: Benchmarking, the search for the industry best practices that lead to superior performance en 1992 sigue los siguientes pasos: Pasos Planificación Análisis Integración Acción

Elementos Identificar temas Identificar socios del benchmarking Planificar y ejecutar la recogida de datos Fijar deiferencia actual con el socio Proyectar niveles futuros de resultados Comunicar los resultados y ganar aceptación Establecer nuevos objetivos Desarrollar el plan de acción Implementar planes y realizar seguimientos Establecer un nuevo punto de referencia

Fuente: Guía metodológica de benchmarking c.p Eda Cleary (s.f)

El benchmarking para evaluar el rendimiento de la empresa sigue por lo general los siguientes pasos (Wheelen & Hunger, 2007): 1. Identificar el área o proceso que se desea examinar. Esta actividad debe tener potencial para determinar la ventaja competitiva de una unidad de negocio.

2. Encontrar medidas de desempeño y producción del área o proceso y realizar mediciones.

3. Seleccionar una serie accesible de competidores y las mejores empresas en su clase con las cuales compararse. Las empresas pueden estar en industrias totalmente diferentes, pero las actividades que realizan deben ser similares.

4. Calcular las diferencias entre las mediciones de rendimiento de la empresa y las de las mejores empresas en su clase y determinar por qué existen tales diferencias.

5. Desarrollar programas tácticas para cerrar las brechas de rendimiento.

6. Implementar los programas y después comparar las nuevas mediciones resultantes con las de las mejores empresas en su clase.

Hellriegel et al. (2010) muestran el proceso en siete etapas: 1. Definir el área. 2. Identificar a los mejores actores; 3. Recabar datos y analizarlos para identificar brechas; 4.

Establecer metas de mejora; 5. Desarrollar e implementar planes para cerrar brechas; 6.

Evaluar los resultados; 7. Repetir el benchmarking conforme se necesite.

En síntesis se necesita evaluar con cuidado qué es lo que se va a comparar con la competencia. Pueden ser procesos financieros, comerciales, administrativos, logísticos, de recursos humanos en sus actividades más específicas. Siendo, el benchmarking costoso y demandante, en Latinoamérica se hace preciso realizar el proceso en las actividades potenciales específicas que tengan mayor chance de generar ventaja competitiva y examinar si existen las condiciones necesarias para implementarlo. Una vez definido lo que se va a comparar se necesita identificar a la empresa que es considerada líder en estos aspectos, luego se contactan y se examina la posibilidad de acceder a información directa, realizar visitas, contar con un contacto fijo en la empresa, etcétera.

Una vez recabados los datos, tienen que analizarse, representarse e interpretarse. Es muy importante presentar los hallazgos identificando las fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora y recomendar acciones específicas para conseguir la mejora.

Según algunos estudios, muchas empresas latinoamericanas no han tenido en cuenta el contexto socioeconómico o las limitantes de aplicación de la herramienta. Asimismo, se ejecutan algunas acciones sin analizar los fundamentos teóricos del benchmarking o dejando de lado los análisis de casos que puedan servir de modelo de aplicación para el proyecto. Otro aspecto que suele fallar es la retroalimentación, una vez terminado el proceso, deberían tomarse nuevas acciones y dinamizar la experiencia a otros campos para alcanzar mejores niveles de desempeño.

Un ejemplo interesante de benchmarking en Latinoamérica fue presentado por el Business News Americas: “Estudio de Benchmarking y tendencias sobre la gestión de personas en empresas de la industria minera en Latinoamérica” desarrollado por Pricewaterhousecoopers para evaluar las tendencias en gestión de capital humano en las empresas mineras y de bienes y servicios vinculadas al sector. Se compararon las mejores prácticas de gestión humana en Chile, Perú, México, Colombia y Brasil, mediante entrevistas y encuestas a ejecutivos encargados. Los aspectos evaluados fueron: estrategia, organización, procesos, tecnologías, tendencias, desempeño y remuneraciones. Para conocer la estructura del informe de benchmarking y las herramientas utilizadas puede acceder al documento en línea: http://www.bnamericas.com/hr_mining/index.html Según Cleary (s.f) casi no existen estudios sobre el impacto real que ha tenido el benchmarking en Latinoamérica en el sector público, pero sí muchas publicaciones sobre experiencias sectoriales piloto, desarticuladas de procesos de mejora continua de la calidad de servicios. Su aplicación también se ha dado en el sector público, encontrándose miles de iniciativas en toda la región, tanto en bancos nacionales, como en ministerios y otros organismos de gestión pública, así como en organizaciones no gubernamentales y civiles. Sin embargo, se identifica que muchas de estas iniciativas son dispersas, carecen de continuidad y los datos obtenidos no son relevantes en la toma de decisiones políticas. En tal sentido, concluye que: La búsqueda de la eficiencia y eficacia de los programas de políticas públicas debe ir ligada claramente, en primer lugar, a la visión de país a nivel nacional, en segundo lugar a los planes sectoriales de Gobierno, y por último a la visión y misión de los mismos organismos públicos que ejecutan el benchmarking (p.19).

Cleary (s.f) identifica algunas características contextuales para el uso del benchmarking en el sector público latinoamericano. Considera que las posibilidades de aprendizaje acerca de la experiencia de gobierno entre los países ha aumentado notablemente y los rankings de mediciones, como el índice de desarrollo humano del PNUD, los niveles de corrupción de Transparencia Internacional, los índices de riesgo país, los informes de calidad educativa, sirven como una medida comparativa importante para el desarrollo de un benchmarking más completo. Sin embargo, los mecanismos formales de transmisión de información y cooperación técnica están todavía en proceso de desarrollo.

En tal sentido, y tal como sucede en Estados Unidos, con la Open Standard Benchmarking Collaborative, podría generarse una base de datos colaborativa en el que se comparen medidas y parámetros de rendimiento de funciones centrales en empresas e instituciones latinoamericanas en las que se envían datos de rendimiento en línea para compararse con las mejores empresas y sus pares del sector.

Sobre la efectividad del benchmarking, Hellriegel et al. (2010) refieren que debido a que es una herramienta que actúa en el presente (según los procesos de excelencia que estén realizando las otras empresas) podría no ser adecuada para determinar lo que se debe hacer en el futuro. Si solo se usa para imitar a otra empresa, la ventaja solo se da en el corto plazo, si en cambio, se usa para complementar las actividades innovadoras de la empresa, entonces sirve como ayuda para adaptarse e innovar para el futuro.

Wheelen & Hunger (2007) consideran que la efectividad está relacionada a que la empresa tenga ya una dirección adecuada. Si el rendimiento es bajo es porque luego de hacer el benchmarking los directivos consideran que lo que les falta es muy complejo de alcanzar. Sin embargo, si la empresa está bien manejada, las ventas aumentan, las metas se consolidan y la motivación de los empleados se fortalece.

Ejemplo: el benchmarking en productos tecnológicos Samsung Galaxy S III: el smartphone Android a vencer según los expertos TI Las primeras reseñas de los más recientes smartphones de Samsung llegaron a la misma conclusión: el Galaxy S III es el teléfono Android a vencer, y ya está distribuyéndose con rapidez alrededor del mundo.

En la reseña del Samsung Galaxy S III realizada por PCWorld.com, Ginny Mies encontró que la gran pantalla era más brillante y tenía colores más vivos que en el Galaxy Nexus, mientras que en rendimiento elS III sólo era superado por el LG Optimus 4X HD, que tenía un procesador quad-core NVidia Tegra 3.

Mies consideró también que la cámara era bastante buena, concluyendo que el Galaxy S III está a la altura de lo que promete, expresando que “el Galaxy S III es un teléfono excelente, y Samsung hizo lo correcto al hacerlo uniforme entre los múltiples operadores”. ¿DIFÍCIL DE USAR? Walt Mossberg, de All Things D, concuerda: “El Galaxy S III es un teléfono sólido y capaz. Pero su característica más importante puede ser su ubicuidad”. Mossberg resalta un punto interesante: “El Galaxy S III carece que cualquier capacidad de cambiar el terreno de juego, y en cambio está cargado de un conjunto de nuevos trucos menores a los que el usuario volverá con frecuencia. Hay tantos que podría tomar horas aprender a usarlos y configurarlos. Tuve la fuerte impresión de que los diseñadores de Samsung no lograron concentrarse y sólo arrojaron tantos giros técnicos como les fue posible, algunos de los cuales no funcionaron tan bien”.

David Pogue, del New York Times, también quedó impresionado con el Galaxy S III, pero señaló que “con gran flexibilidad viene gran complejidad. El teléfono te bombardea con alertas y notificaciones -a veces de cabeza. En realidad necesitas un curso de Learning Annex para dominar esto”.

En Wired, Nathan Olivarez-Giles quedó menos impresionado con el equipo, diciendo que “simplemente no se siente como un producto terminado. Podría haber aprovechado más pulido, más planificación, y una experiencia más elegante”. También criticó el software TouchWiz de Samsung, que “incluye muchas características a medio terminar que buscan innovar pero no aciertan al blanco, en particular las apps para compartir. El estilo es aburrido, y no lo bastante emocionante para un teléfono de bandera”.

Vlad Savov de The Verge escribió que “Galaxy S III es un triunfo tecnológico. Quizá no a primera vista, pero Samsung ha hecho la abrumadora mayoría de las cosas bien. La cámara es con facilidad la mejor que he usado en un dispositivo Android, el procesador reclama el título de campeón en el benchmarking, y las personalizaciones dispuestas por encima de Ice Cream Sandwich son sobre todo poco intrusivas y en ocasiones incluso útiles”. Sin embargo, Savor indica que “el tamaño extra-grande de este teléfono, incluso con su genial ergonomía, demostraría ser un obstáculo para aquellos que no pueden albergar con comodidad un móvil de 4,8 pulgadas en su rutina diaria”.

Ed Baig del USA Today no encontró problemas con el S III, excepto por la deficiente función de S Voice, que no funciona tan bien como Siri en el iPhone. “¿Así que es un iPhone-killer?”, pregunta Hayley Tsukayama del Washington Post. “Llamémoslo un digno adversario. No vale la pena romper tu contrato actual por él, pero si estás buscando un teléfono Android nuevo de gama alta, entonces [el S III] debería estar arriba en tu lista de opciones Fuente: escrito por Francisco Carrasco para www.cioal.com. Recuperado 20 de julio de 2012.

Análisis SEPTEG Este análisis hace referencia a los factores del entorno general o macroentorno que afectan directa o indirectamente a la empresa. En la literatura sobre el tema se encuentra que el análisis SEPT o PEST (por sus siglas en ingles) estudia los factores socioculturales, económicos, político-legales y tecnológicos del entorno que influyen en las empresas. Con el tiempo se incorporaron los factores ecológicos al modelo, surgiendo el modelo SEPTE. También es posible encontrar modelos en los que se desagrega del factor político, el factor legal y donde también se incluye el factor de la ética (modelo PESTELE) o STEER por sus siglas en ingles (Social, Tecnológico, Económico, Ecológico, Regulatorio).

En el modelo propio se ha considerado oportuno incluir el factor geográfico al modelo SEPTE, convirtiéndose en SEPTEG. El análisis SEPTEG es una herramienta estratégica pues permite comprender la dinámica del entorno y examinar los ciclos dentro de los cuales la empresa tiene que operar y buscar las mejores oportunidades para crear valor, con la limitante de que la empresa no tiene control sobre los factores del macroentorno. Por las características de este tipo de análisis, lo apropiado es iniciarlo a nivel de país.

Para Hellriegel et al. (2010) el macroentorno incluye el tipo de sistema económico del país y la situación de su economía, el tipo de sistema político, la tecnología, la demografía, la formación cultural y a los competidores.

Según Wheelen & Hunger (2007) estos factores ambientales no influyen directamente en las actividades de corto plazo de la empresa, pero sí influyen en las decisiones de largo plazo.

Para Arbaiza (2012) las variables económicas, tecnológicas, socioculturales, políticolegales conforman el entorno indirecto y tienen impacto en los productos, procesos, mercados y clientes de la empresa, así como consecuencias en el posible atractivo de diversas estrategias.

Factores socioculturales Modelan la forma en que las personas viven, trabajan, producen y consumen. Los elementos de análisis para el factor sociocultural son múltiples: las tendencias demográficas, la distribución de ingresos que determinan las clases sociales, las movilizaciones sociales, la diversidad de la fuerza laboral, los nuevos estilos de vida, el ritmo de vida, el aumento de la conciencia ambiental y de la salud, el acceso a la educación, los cambios en la estructura de las familias, las modas, las costumbres y valores, entre otros.

Según Hellriegel et al. (2010) “la demografía, y en particular los cambios demográficos, desempeñan un papel muy importante para el marketing, la publicidad y la administración de recursos humanos” (p.120).

En el caso del Perú, por ejemplo, el elemento demográfico debería ser materia de estudio para las empresas. La migración que se dio de la sierra a la capital en los años ochenta debido al terrorismo ha sido una variable muy importante en el desarrollo del país.

También se produjo una fuerte emigración poblacional y en la actualidad muchos retornan al país a raíz de las mejores cifras económicas, generándose una nueva transición demográfica.

Otro elemento demográfico interesante de analizar en el Perú es la estructura etaria de la población. Arbaiza (2012) afirma que la demografía peruana presenta cambios importantes para las próximas décadas: “Los indicadores de natalidad, los de población inmigrante, el crecimiento poblacional, de género de grupos etarios, de niveles sociales, de nivel de ingreso son mediadores del desarrollo y crecimiento. La tasa de crecimiento poblacional en el Perú bordea el 1.7% anual. En proyecciones al 2050, se espera que la pirámide poblacional se invierta y donde antes primaba la población menor de 24 años en la década mencionada cambiará a la de adultos mayores” (p. 62).

Estos indicadores son útiles para entender las demandas del mercado, que en los próximos años debería orientarse en mayor medida a las de los adultos mayores, que en nuestro país a diferencia de los países desarrollados no cuentan en su mayoría con recursos para disfrutar del dinero de su jubilación en servicios recreativos, turismo o atención médica especializada. Sin embargo, las empresas latinoamericanas no pueden dejar de lado este sector y más bien deben buscar atraer a esta población a servicios y productos de calidad a los que sí puedan acceder según sus posibilidades, las de sus hijos (quienes potencialmente los ayudan a mantenerse económicamente) y de acuerdo a prioridades dictadas en gran medida por la cultura.

Las desigualdades sociales generan conflictos que afectan el desempeño de las empresas, en especial aquellas que no estudiaron las demandas del entorno en el que operan. Los ejemplos de los conflictos generados en las comunidades donde realizan actividades extractivas las compañías mineras son una muestra de la necesidad del análisis sociocultural.

El tema de las diferencias de género el Perú aún se encuentra arraigado en la sociedad, aunque se han conseguido avances y cada vez más mujeres tienen acceso al mundo laboral y a cargos importantes que antes solo alcanzaban los hombres. Arbaiza (2012) refiere que en el Estado se observa un cambio cada vez más relevante en el rol de las mujeres, así como en la presencia de nuevas generaciones.

En el país, las brechas en el acceso educativo también son preocupantes; en el censo realizado en el 2007 por el INEI, el 37.9% de la población que habita en centros urbanos tiene educación superior, mientras que en el área rural es de 6.2%.

Arbaiza (2012) menciona que en el plano laboral la tendencia al corto plazo puede generar pérdida de interés por empleados de mayor edad dentro de las organizaciones, lo cual afecta la dinámica de trabajo.

Hellriegel et al. (2010) comentan sobre la importancia de la cultura para los administradores en cuanto la diversidad cultural de proveedores, clientes, competidores y empleados, pues la cultura matiza el comportamiento y los administradores tienen que tener una mentalidad abierta para comprender las demandas y necesidades de estos grupos. Asimismo, la cultura también influye en los estilos directivos, en la escala de valores, en la ética, en el manejo del poder y las relaciones interpersonales.

La diversidad cultural del Perú es un tema que debería ser útil para que las empresas comprendan al cliente o usuario como una entidad diferenciada y compleja y no solo un número. Las diferencias entre Lima y otras ciudades costeñas, andinas y amazónicas dicen mucho de la visión desintegrada de nación. Los valores, costumbres, lenguas, etnias, son muy diversas y si las organizaciones no consideran estos elementos en sus planes estratégicos en el ámbito nacional, ignoran que las diferencias pueden ser generadoras de procesos creativos e innovación para atender sus particularidades y lograr la satisfacción de la sociedad. Un paso adelante en la visión integradora ha sido la campaña de “Marca País” y “Cómprale al Perú” mostrando las muchas caras de la realidad nacional y los aportes de los pequeños empresarios, artesanos, agricultores, y más, en la generación de desarrollo y surgimiento. Sin embargo, es necesario profundizar el alcance de estas campañas en el tiempo.

Factores económicos Determinan la prosperidad y bienestar general de la economía, la cual afecta la capacidad de la empresa para obtener una adecuada tasa de rendimiento. Entre los elementos de análisis de la economía se encuentran: el ciclo económico, la evolución del Producto Bruto Interno (PBI), los tipos de interés, la inflación, la oferta monetaria, la evolución de los precios, el ingreso, la disponibilidad de crédito, la tasa de desempleo, la política fiscal y presión tributaria, etcétera.

Estos temas influyen directamente sobre la decisión sobre los sueldos que se les paga a los empleados, el manejo de los impuestos, el costo de los insumos utilizados para ofrecer el producto al mercado, los precios finales, etcétera.

En el Perú, desde el año 2002 la economía se encuentra en expansión. La tasa de cambio entre el 2006 y 2008 permaneció estable, así como una baja inflación. Las exportaciones también se incrementaron abriéndose nuevos mercados en especial de productos agroindustriales. Las mejores cifras macroeconómicas han hecho del Perú un mercado atractivo para inversionistas, en especial en los sectores mineros y de energía y petróleo.

Un elemento importante para el análisis es la evolución del Producto Bruto Interno (PBI).

Desde el año 2000 existe una tendencia estable a la alza, sin embargo, en un entorno político y social como el peruano es necesario hacer pronósticos económicos para desarrollar la estrategia de las empresas. La razón de ser de la estrategia es generar un margen. No es posible hablar de estrategia sin que haya una lógica financiera bien fundada y, por ello, el análisis de todas las variables económicas se hace imprescindible, en especial, el análisis económico del sector en el que opera la empresa. Los tratados y acuerdos comerciales internacionales también son un elemento básico para reconocer oportunidades que favorezcan el crecimiento organizacional.

Hellriegel et al. (2010) observan además algunas tendencias económicas que funcionan en las empresas actuales, como por ejemplo, la necesidad de ofrecer servicios de valor agregado, el utilizar el outsourcing o la tercerización del trabajo o las actividades a otras empresas, la competencia sin fronteras, es decir, llegar a clientes fuera del país de origen, la creación de conveniencia para sus clientes, el valor del capital humano o administración del conocimiento en cuanto a la creación, desarrollo de información y activos intelectuales, además de la necesidad de proteger el ambiente en el que la empresa desarrolla sus actividades.

Ejemplo: influencia de los factores económicos en el desarrollo del mercado El mercado inmobiliario en Perú y su rentabilidad

de refugio de multitud de inversiones especialmente de países como Chile.

Un reciente estudio realizado por Penta MG Group estima que el crecimiento y el potencial del mercado inmobiliario en Perú seguirá su escala de progresión abriendo una importante vía a inversiones financieras de otros países vecinos. Con ello, se ratifica la consolidación del sector de la venta de casas en Perú.

La dulce realidad que vive el mercado inmobiliario en Perú

El buen estado del mercado inmobiliario en Perú es hoy por hoy una realidad que parece tener un crecimiento prolongado tal y como demuestran los últimos datos ofrecidos desde la consultora chilena Penta MG Group.

Entre los factores que señalan el fantástico momento que vive el sector se encuentra el alto nivel de crecimiento del PIB de Perú. Un ejemplo son los datos del PIB de la construcción que llegó a estar alrededor del 20% en 2010, cifras que se aproximan a las esperadas para el ejercicio actual. Todo ello hace preveer que la construcción y la venta de casas en Perú se conviertan en campos

El actual escenario de auge, esplendor y crecimiento que vive desde hace años elmercado inmobiliario en Perú está motivando que sean muchas las empresas que destinen sus inversiones económicas a este país. Porque hablar de inversiones en Perú es hablar de rentabilidad como certifica este reciente estudio que sitúa “las rentabilidades promedio sobre capital son entre un 25% a 30% anual” frente al 9 ó 14% que se alcanzan en otras regiones.

Otra de las situaciones que favorece las inversiones y permite la mejora de las cifras en la venta de casas en Perú es su déficit de viviendas que ha motivado la puesta en marcha de programas estatales que tratan de disminuirlo.

La clase media-alta, clave en el auge de la venta de casas en Perú La excelente salud del mercado inmobiliario en Perú y de la economía del país en general han motivado que la clase media y alta año tras año vaya creciendo. Si mientras en 2008, la clase media y alta eran de un 58,2% frente al 41,5% que representaba la pobreza, para el 2014 el estudio pronostica que alcanzará casi el 69% de la población. Con estos datos se entiende que la oferta

de venta de casas en Perú consiga registros exitosos, consolidándose así este campo de actividad.

Asimismo, otro de los puntos favorables del escenario inmobiliario peruano son el aumento de créditos financieros emitidos y el 2 precio del m construido en Lima que sigue siendo más bajo que en otras grandes capitales, a pesar de que este año ha experimentado una subida.

Fuente: http://www.llorensinmobiliaria.pe/noticias/general/mercado-inmobiliario-en-peru-venta-de-casas-enperu.html Recuperado el 30 de junio de 2012.

Factores político-legales El Gobierno es un importante regulador, desregulador, subvencionador, empleador y cliente de las empresas. Tiene influencia por su capacidad de asignar poder, emitir leyes y regulaciones restrictivas y de protección. Algunos elementos para el análisis de los factores políticos y legales son las regulaciones antimonopolio, las leyes de protección ambiental, las leyes fiscales, los incentivos especiales, las leyes de comercio exterior, las actitudes hacia las empresas extranjeras, las leyes de contratación y promoción, la estabilidad estatal, etcétera (Wheelen & Hunger, 2007).

Es tarea de las organizaciones identificar oportunidades en la esfera gubernamental, pues el Estado es un comprador importante. Ganar licitaciones para la construcción de obras públicas constituye una gran oportunidad de negocio. El Estado también es un promotor de la actividad empresarial, es necesario que las empresas investiguen los incentivos que proporciona el Gobierno.

Asimismo, las empresas están expuestas a amenazas de tipo político y legal como, por ejemplo la instalación de monopolios, además de otros riesgos como la incertidumbre, ambigüedad o inestabilidad. En el Perú, cada proceso electoral o cambios ministeriales provocan polarización en la población. Las huelgas, las paralizaciones, las demandas no atendidas de las comunidades dan lugar a crisis que afectan a las organizaciones.

La coyuntura política tiene impacto en el desarrollo de los sectores de actividad empresarial. En el Perú, por ejemplo, el incremento del salario mínimo vital anunciado por el Gobierno de Ollanta Humala ha afectado al sector de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que no son capaces de cumplir con el pago de 750 nuevos soles a sus colaboradores.

Por ejemplo, en el sector turístico y hotelero peruano, el análisis de los factores políticos tiene que incluir al Gobierno central, regional y local. Estos entes garantizan la estabilidad para que las empresas del sector puedan ejercer sus funciones de la mejor manera y brindar políticas que promuevan el turismo interno y externo, por medio de campañas como las del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo y la Comisión de promoción del Perú para la Exportación y Turismo (Promperú).

Asimismo, en el plano legal, por ejemplo, en el sector automotriz, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones determina qué tipos de vehículos pueden comercializarse

en el Perú y qué características deben cumplir. Todos estos requerimientos están regulados mediante normas de aplicación obligatoria incluidas en el Reglamento Nacional de Vehículos y el Reglamento Nacional de Administración de Transporte. Algunos impuestos fueron eliminados y por ello los procesos de importación son más sencillos para las empresas automotoras, en consecuencia se redujeron los costos y se modificaron los precios para el consumidor. Tal situación político legal ha dado lugar a un crecimiento llamativo del parque automotor, principalmente en Lima.

Factores tecnológicos Se refieren a los cambios tecnológicos que producen un avance significativo en las industrias. Mediante la tecnología se pueden crear nuevos mercados, producir nuevos productos, crear nuevas ventajas competitivas y, por otro lado, convertir a los productos y procesos actuales en obsoletos.

Los elementos que las empresas necesitan tomar en cuenta en el análisis de los factores tecnológicos son: la inversión en investigación y desarrollo tanto en el plano nacional como en el sector específico; cuál es el enfoque que se tiene en el desarrollo tecnológico; qué nuevos productos están impactando en el mercado; cuál es el nivel de protección de patentes; qué tanto impacto tiene la mejora de la automatización en la productividad; la disponibilidad que se tiene al Internet y la infraestructura de las telecomunicaciones, entre otros aspectos.

Los cambios tecnológicos alteran la ventaja competitiva, producen variaciones en los costos y la disponibilidad de los factores de producción, permiten la renovación de productos y servicios, pueden ser útiles para la mejora de procesos, hacen posible la evolución de la tecnología y la caducidad de las mismas. Asimismo, generan exigencias en capacitación de los integrantes de la empresa, pues tienen que adaptarse a las nuevas tecnologías y comunicaciones.

Wheelen & Hunger (2007) mencionan algunos desarrollos tecnológicos innovadores que están produciendo un efecto significativo en muchas industrias, por ejemplo, los dispositivos de información portátiles y la conexión de redes electrónicas inteligentes, las celdas de combustible y fuentes de energía alternativas, la agricultura de precisión (manejo computarizado de los cultivos para ajustarlos a las características del suelo), asistentes personales virtuales, la biotecnología, los robots inteligentes, etcétera.

Las empresas según su sector pueden hacer uso de programas informáticos de gestión, bases de datos, y establecer relaciones fluidas con los clientes mediante redes especialmente diseñadas para ello. El valor de la tecnología radica principalmente en el ahorro de tiempo, en el seguimiento de los procesos y en reducir márgenes de error mediante el uso de softwares especializados para la reparación de productos o para el control de calidad. El análisis de las empresas tiene que tener una perspectiva amplia que explore las consecuencias del uso de tecnologías convencionales y de la importancia de la velocidad de transmisión de la tecnología.

En el Perú, el manejo de la tecnología está en proceso de desarrollo. Debido a que el 97% de empresas en el país son microempresas, de 1 a 10 trabajadores y 73% de ellas son informales, no hay posibilidades de invertir en investigación y desarrollo tecnológico.

Además, en el plano de los usuarios, las compras en línea aún no generan confianza a pesar de ser un país en el que el 75% de la población usa Internet. Este alto acceso se da en las cabinas de Internet, mientras que el 14.7% de los peruanos tiene acceso en el

hogar. Es decir, si bien la información está disponible y las personas tienen acceso a ellas, las empresas peruanas en su mayoría solo usan las páginas web corporativas para presentar sus servicios, pero no como un medio de comunicación fluida con los clientes o usuarios que impacte en el rendimiento de la empresa.

Sin embargo, Arbaiza (2012) considera que “[…] cuando se vuelva realidad la completa convergencia tecnológica, la ampliación del ancho de banda de las comunicaciones, se generará una situación donde todo es posible y los Estados harán los esfuerzos por ser líderes en la gestión innovadora” (p.62). Asimismo, sostiene que el Estado utiliza la tecnología para reforzar la transparencia y la apertura, elementos clave en su desempeño.

Se requiere de la tecnología para manejar aspectos tributarios y lograr la eficiencia en los servicios para lo cual se necesita invertir.

Factores ecológicos Hellriegel et al. refieren que si bien los tipos específicos de fuerzas y condiciones ambientales varían de una industria otra, todas las empresas necesitan desarrollar una conciencia ambiental y cuidar el ambiente. Según los autores “la protección del ambiente se refiere a la política que adopta una organización para preservar o mejorar los recursos naturales cuando desempeña sus actividades” (p.119).

Los desafíos ecológicos son muy importantes para las empresas. En el Perú, sin embargo, las regulaciones no son tan estrictas como en otros países. Muchas empresas mineras son ejemplo del no respeto de la naturaleza ni de la protección a la comunidad.

Los efectos en la salud de los pobladores, por ejemplo, la intoxicación con plomo, el contacto con desechos tóxicos, además del agotamiento de las reservas de agua son alarmantes y generan más pobreza.

La perspectiva ecológica ha impulsado a que los administradores generen una visión estratégica y contraten a especialistas en gestión y responsabilidad ambiental. Dentro de la empresa, además, todo necesita ser cuantificado por una cuestión de ahorro y cuidado del ambiente; por ejemplo, el manejo de los desperdicios, el consumo de energía, el uso de correos electrónicos en vez de impresiones y todos estos esfuerzos necesitan ser monitoreados.

Son también tareas de la empresa el reformular productos para usar menos agentes químicos que pudieran ser tóxicos. En el Perú, DIGESA (Dirección General de Salud Ambiental) que pertenece al Ministerio de Salud, es el encargado de realizar las habilitaciones sanitarias y registros sanitarios de alimentos. Las empresas de alimentos y material educativo, juguetes y otros que estén en contacto directo con las personas tienen que pasar por esta autorización para asegurar la calidad de las materias primas. Sin embargo, muchos productos no cumplen con los requisitos de calidad y salen al mercado afectando a los consumidores.

Las organizaciones tienen que analizar la incidencia que tienen sobre su medio ambiente y clarificar los beneficios y perjuicios que generan en su entorno ambiental. Ser una empresa ecológicamente responsable no es solo una intención. Existen estándares de calidad y una normativa legal ambiental que tiene que cumplirse.

Todos los sectores operativos de las empresas tienen que tomar en cuenta los factores ambientales en la escala que les corresponda: el control de consumo de recursos, la reducción de las emisiones contaminantes, el manejo de residuos. También tienen una

responsabilidad educativa para con los integrantes de la organización, pues siguiendo los lineamientos ambientales correspondientes están formando una conciencia ambiental que se transmitirá a las siguientes generaciones.

Factores geográficos La inclusión de los factores geográficos en este modelo se debe a la importancia que tiene para las empresas ubicarse estratégicamente para hacer negocios. Se refiere a los espacios, la topografía, el clima, los recursos naturales, así como el examen de las vías de comunicación y transporte para que puedan llevarse a cabo las actividades de la empresa con efectividad.

Una buena ubicación, en especial de fábricas y almacenes influye en los costos de producción y distribución. Además de la disponibilidad de materias primas en la zona, proveedores y mano de obra calificada, tiene que contemplarse que exista un mercado importante al cual abastecer o servir, de tal manera que los clientes decidan que es ventajoso comprar los productos o usar los servicios que ofrece la empresa. Otro elemento es la distancia que separa a la empresa de otras del mismo rubro así como el número de competidores. Tiene que estudiarse sus posibles reacciones ante el ingreso de la empresa y en qué materias se va a competir.

La ubicación geográfica tiene que ser considerada una ventaja para clientes, proveedores y colaboradores para que puedan aprovechar su potencial. Por ejemplo, algunas empresas han sabido ubicar sus empresas en zonas urbano-rurales cuya tendencia es convertirse en una zona industrial en un mediano plazo, por ejemplo, Huachipa, en el departamento de Lima, que se encuentra relativamente alejada del casco urbano y su zona de influencia es cada vez mayor.

La localización geográfica no solo es un factor a analizar previo a la constitución de la empresa, también lo es una vez que ya está instalada. La decisión de realizar cambios de ubicación o ampliaciones dependerá de aquellos factores identificados que podrían perjudicar la economía empresarial. Así, la decisión sobre los costos de alquiler o compra y las reglamentaciones especiales en caso de ampliación tienen que ser evaluadas. En el Perú, el suministro de servicios básicos también está limitado en muchas localidades, por lo que la infraestructura de la empresa podría no ser factible.

Además de la localización, las organizaciones, en especial en un país tan diverso geográficamente como el Perú, tienen que considerar las variables asociadas a los cambios climáticos y los fenómenos naturales. Por ejemplo, el Fenómeno del Niño ha generado muchas pérdidas en el sector agrícola, de construcción, de comunicaciones, entre otros.

Por ejemplo, las lluvias retrasan el abastecimiento de materiales y suministros, generan sobrecosto en mano de obra y en la necesidad de alquilar equipos o tercerizar servicios para cumplir con el cliente. Es decir, las empresas que operan en el Perú, necesitan tener planes de contingencia para poder realizar sus actividades con el menor margen de pérdida. Realizar obras en zonas geográficas de difícil acceso, pero de gran potencial es un reto para las empresas. Un buen planeamiento logístico, de transporte, el manejo de equipos y materiales es indispensable y tiene que ser analizado en detalle.

Cinco fuerzas de la competencia Michael Porter es el autor del modelo de las cinco fuerzas de la competencia. Según él, el poder de estas fuerzas determina el máximo potencial de beneficios de la industria. Este potencial se mide según el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. Son fuerzas que moldean a la competencia.

Este enfoque es una herramienta importante para analizar la industria en la que se desenvuelve la empresa. Por ello, para Porter (2008), lo que sostiene la estrategia es la comprensión que se tiene de la competencia y cómo hacerle frente.

Las cinco fuerzas apuntan a la intensidad de la competencia. Estas son: 1. Rivalidad entre los competidores de la industria; 2. Riesgo de ingreso de competidores potenciales; 3.

Poder de negociación de los proveedores; 4. Amenaza de productos sustitutos y 5. Poder de negociación de los clientes.

El efecto de este modelo explica que mientras más poderosa es una fuerza competitiva, mayor presión ejerce sobre el margen. Por tanto, una fuerza competitiva sólida es una amenaza y una fuerza competitiva débil es una oportunidad.

Las empresas pueden analizar su industria calificando en niveles de alto, medio o bajo el poder o intensidad de cada una de las fuerzas de la competencia y comprender las tendencias actuales de su sector. Porter (2008) afirma que “[…] defenderse de las fuerzas competitivas y moldearlas a favor de la compañía es crucial para la estrategia” (p.4).

Asimismo, afirma que la configuración de las fuerzas varía según la industria.

Figura 3.5 Modelo cinco fuerzas de la competencia Riesgo de ingreso de competidores potenciales

Poder de negociación de los clientes

Rivalidad entre los competidores de la industria

Poder de negociación de los proveedores

Amenaza de productos sustitutos

Fuente: Adaptado de Michael Porter (2008) On competition.

Sobre la rivalidad de los competidores de la industria, Porter (2008) comenta que los descuentos en precios, la introducción de nuevos productos, las campañas publicitarias y las mejoras en los servicios son acciones comunes entre las empresas existentes. Según

Wheelen & Huger (2007) en la mayoría de industrias las empresas dependen unas de otras, por ello Porter considera que una alta rivalidad limita la rentabilidad de la industria.

Porter (2008) considera que el efecto de esta fuerza depende de la intensidad en que las compañías compiten y en la base sobre la que compiten. La intensidad será mayor mientras sean muchos los competidores con similares características de tamaño y poder, lo que da lugar a que las prácticas de la industria en su conjunto no tengan fuerza; por ello, es preferible que existan algunas empresas líderes que guíen el sector. Asimismo, cuando el crecimiento del sector es lento, la rivalidad aumenta porque luchan por el mismo mercado. También hay mayor intensidad cuando las barreras de salida son altas y las empresas permanecen por razones emocionales en el mercado afectando al resto de competidores. Además, cuando los rivales son muy diversos, es decir, difieren marcadamente en su forma de competir y no están familiarizadas entre ellas, desafiarán todas las empresas en el mercado.

En cuanto a la base sobre la que compiten las empresas, tiene que ver con el hecho de que converjan o no en la misma dimensión. Según Porter (2008) si la rivalidad gravita únicamente en el precio puede ser peligrosa para la rentabilidad. Por ejemplo, cuando los precios de los productos y servicios entre las empresas son muy similares, pueden recortarse costos para ganar clientes. Otro factor ocurre cuando la única manera de competir es aumentando la capacidad de la empresa para ser eficiente y mantener los costos unitarios tan bajos como sea posible y que los precios bajen en todo el sector; también cuando el producto es perecible y se recortan costos para poder venderlos mientras se tenga oportunidad.

Sobre el riesgo de ingreso de competidores potenciales, también llamados nuevos entrantes, Porter (2008) considera que en su necesidad de ganar mercados, los nuevos competidores generan presión sobre los precios, costos y rangos de inversión necesarios para competir. El riesgo que supone los nuevos entrantes afecta el potencial de beneficios calculados para la empresa que ya está establecida. El nivel de amenaza del ingreso depende de las barreras de entrada y de la reacción de los competidores existentes.

Wheelen & Hunger (2007) definen a la barrera de entrada como “un obstáculo que dificulta a una empresa entrar en una industria” (p.83).

Son siete fuentes principales que identifica Porter (2008) para construir barreras de entrada: economías de escala; diferenciación de productos; requerimientos de capital; costos de cambio (cambiar un programa de software genera altos costos y se decide quedarse con el mismo programa); acceso desigual a los canales de distribución (por ejemplo, ingresar un producto a un supermercado importante que ya está copado por empresas establecidas); desventajas de costos independientes de la escala (cuando el producto ya tiene suficiente participación en el mercado y es considerado como la norma para el tipo de producto) y política gubernamental.

Hellriegel et al. (2010) sintetizan estas fuentes en cuatro. Las consideran factores que tienen que diagnosticarse en la evaluación de las barreras de entradas: 1. las economías de escala, que se producen cuando el incremento de volumen disminuye el costo unitario del bien o servicio que produce la empresa; 2. La diferenciación de productos, referida a la singularidad del producto que ofrece la empresa en cuanto a calidad, precio, diseño, imagen de marca o servicio al cliente y que generan una ventaja sobre las empresas rivales; 3. los requerimientos de capital, referidos al capital que se necesita para financiar el negocio (infraestructura, personal, suministros, etcétera.); 4. La regulación del Gobierno, cuando impide o restringe que nuevos entrantes participen en la industria.

Por otro lado, también existen barreras de entrada bajas en ciertas industrias y es en ellas donde la competencia es extremadamente dura. Algunos sectores fluctúan entre barreras altas y bajas y eso es lo que la empresa tiene que evaluar en su estrategia.

El poder de negociación de los proveedores se valora en cuanto a su capacidad para aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos (Porter, 2008).

Wheelen & Hungeer (2007) resumen el poder de un proveedor o grupo de proveedores por la relevancia que tienen los siguientes factores: algunas empresas dominan en la industria proveedora, pero esta vende a muchas empresas; su producto o servicio es único o ha creado costos de cambio; los sustitutos no están fácilmente disponibles; los proveedores tienen capacidad para competir directamente con sus clientes actuales, es decir, fabricar los productos de sus clientes; cuando una industria de compras es poco importante para el proveedor porque solo adquiere una pequeña parte de lo que el proveedor ofrece .

Las empresas, además, no dependen de un solo proveedor sino que pueden depender de muchos en la industria, lo que hace que la negociación con ellos sea más compleja.

Cuando los proveedores no dependen fuertemente de algunos compradores pueden proteger la industria a través de precios razonables (Porter, 2008).

El cambiar de proveedores genera costos, sobre todo cuando las empresas compradoras han invertido en equipos o en capacitaciones para operar programas o sistemas.

Asimismo, el poder de esta fuerza se hace evidente cuando no se encuentran productos o servicios alternativos que reemplacen los ofrecidos por los proveedores. También ocurre que los proveedores se convierten en empresas similares a las que proveen porque se dan cuenta que así generan más ingresos que cuando eran proveedoras de las mismas.

El poder de negociación de los clientes se entiende por la capacidad que tienen para reducir los precios, exigir mejor calidad de productos o más servicios. Esto provoca que las empresas se esfuercen en competir entre ellas para atraer a los clientes.

El término cliente o comprador se refiere tanto al cliente final como a las empresas que son clientes de otras. Estos últimos clientes o clientes intermediarios tienen poder sobre las empresas a las que compran cuando obtienen rebajas significativas, debido a que pueden influir sobre la compra de los consumidores o clientes finales.

El poder de los clientes o compradores se evidencia cuando un comprador adquiere una gran cantidad del producto o servicio del vendedor; cuando tiene la posibilidad de fabricar el producto por sí mismo; cuando tiene muchos proveedores alternos debido a que el producto es poco diferenciado; cuando el cambiar de proveedor resulta poco costoso; cuando compara precios en busca de un precio más bajo puesto que el producto es caro; cuando valora las diferencias en productos y servicios buscando beneficios; cuando el producto o servicio es visto como poco importante en cuanto a su calidad y puede ser reemplazado fácilmente.

Finalmente, la amenaza de productos o servicios sustitutos está presente cuando estos pueden reemplazarse sin problemas aunque parezcan ser diferentes. Por ejemplo, en el caso de las empresas que alquilaban películas en DVD en Perú fueron reemplazadas progresivamente por la compra de piratería y por la Internet. Son servicios diferentes, pero satisfacen la misma necesidad. Porter (2008) afirma que los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de la industria.

El precio de un producto le coloca un techo al otro, por ejemplo el precio del té al del café (Wheelen & Hunger, 2007), si el precio del té subiera mucho, sus consumidores virarán progresivamente al café. Sobre ello refieren: “En ocasiones, resulta difícil identificar los posibles productos o servicios sustitutos, ya que significa buscar 85 o servicios que realicen la misma función, aunque tengan una apariencia diferente y den la impresión de que no son fácilmente sustituibles” (p.85)

Stakeholders externos También denominados grupos de interés secundarios son los que tienen una participación indirecta en la empresa, pero que igual se ven influidas por sus actividades. Algunos de los stakeholders externos que la empresa puede identificar en su análisis son las ONG, las asociaciones civiles, las comunidades, las asociaciones comerciales, los competidores y los Gobiernos (Wheelen & Hunger, 2007).

Este grupo de stekeholders no participa en las actividades de la empresa y a diferencia de los grupos de interés primarios no afectan su supervivencia. Sin embargo, sí tienen la capacidad de influir en la imagen pública de la compañía. Por ejemplo, las ONG o las comunidades en el Perú frente a las actividades de algunas empresas mineras, petroleras o de energía han manifestado su inconformidad con las operaciones que se ejecutan en su comunidad, debido a condiciones de trabajo inseguras o daño al medio ambiente, lo que genera reacciones a favor o en contra que pueden afectar a la empresa de una manera importante.

Otra categorización de los stakeholders externos son los stakeholders públicos, aquí se encuentran los Gobiernos y comunidades que le dan lugar a las empresas y cuyas leyes y regulaciones tienen que ser aceptadas por estas.

El análisis de los stakeholders externos contribuye especialmente en la generación de planes de responsabilidad social empresarial que mantengan satisfechos a estos actores.

En tal sentido Lorca (2003) considera que “la sociedad aspira a numerosas contribuciones a la caridad, gastos sociales, inversiones locales, empleo estable y respeto al medio ambiente” (p. 52).

En el caso de los stakeholders externos, el análisis es importante para la prevención de conflictos o demandas que exijan a la empresa un gasto o un perjuicio a su imagen. Si bien no hay acuerdos explícitos ni contratos firmados con estos grupos, sí se dan negociaciones y acuerdos implícitos que tienen que cumplirse. Siguiendo esta perspectiva, se logra aumentar el valor de la empresa y generar una cooperación que contribuya al mantenimiento de la empresa en el tiempo.

Es común que solo se preste atención a los stakeholders cuando se presentan conflictos, porque cuando no los hay el desenvolvimiento de la empresa no se ve afectado. Sin embargo, vigilar a estos grupos es necesario si no se quiere tener ideas preconcebidas sobre sus necesidades y más bien se desea tener un conocimiento exacto de lo que ellos esperan de la empresa. El poder de estos agentes, puede ser tal que afecten el rendimiento de la compañía1 al largo plazo.

En este tipo de análisis el factor económico debe considerarse en cuanto la empresa sea capaz de asumir responsabilidades sociales y éticas. Es decir, si cumplen con la sociedad, su rendimiento no tendría que verse afectado por estos actores. Asimismo, tienen que analizarse las posibles contribuciones que estos grupos pueden hacer a la

empresa según sus intereses. Es posible que las buenas relaciones con los stakeholders externos generen beneficios económicos pues disminuyen riesgos de inversión por conflictos o mala reputación de la empresa.

Se puede estructurar el análisis de los stakeholders externos según sus intereses en temas de responsabilidad social y también mediante la identificación de los intereses que la empresa pudiera tener en ellos. Por ejemplo, las comunidades exigen que las empresas no contaminen su ambiente y que se generen empleos para los pobladores.

Asimismo, tienen interés en que la empresa beneficie a su comunidad ofreciendo distintos servicios de tipo social para los habitantes de la zona. La empresa necesita delimitar sus temas de responsabilidad social y ofrecer empleo a algunos miembros de la comunidad, proveer tecnología en centros claves, mejorar la infraestructura de los colegios o de las asociaciones vecinales, realizar campañas de protección del ambiente, cuidar el patrimonio cultural o religioso, realizar distintos proyectos sociales y filantrópicos, etcétera.

La elección que se produzca producto del análisis de cada uno de los stakeholders externos tendría que garantizar la prevención del conflicto o al menos dejar abierta la posibilidad de diálogo y negociación con los actores involucrados.

El análisis también tiene que considerar el tipo de relación que la empresa establece con los grupos de interés externos, si es que hubo contacto con ellos y en qué términos se llevaron a cabo. Además, se tiene que examinar el nivel de influencia recíproca y preguntarse qué circunstancias o acontecimientos ocurrieron o podrían ocurrir si no se los reconoce dentro de los planes estratégicos de la compañía. Por ejemplo, movilizaciones, paralizaciones, reclamos, quejas ante las autoridades, auditorías, campañas de desprestigio, noticias en la prensa o comentarios negativos en las redes sociales, etcétera. Estas relaciones negativas obligan a la empresa a tomar acciones estratégicas y evaluar la magnitud de los riesgos que corre por este tipo de relación.

Las acciones estratégicas que la empresa puede tomar para resolver las tensiones o apaciguar el conflicto son: el diálogo (por medio del intercambio de información y la consulta), la negociación (de ser necesario con un mediador para conciliar opiniones) o la mediación y arbitraje legal.

Análisis FODA También se conoce como análisis SWOT (por sus siglas en ingles strenght, weakness, opportunities, threats.)

Para Thompson & Strickland (2001) el análisis FODA “se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseño de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compañía y su situación interna” (p.112).

Mediante el análisis FODA se puede concluir cómo hacer uso de los recursos según la situación interna de la empresa y las condiciones externas y cómo desarrollar mejoras en estos recursos. Asimismo, permite identificar las oportunidades del mercado en las que sería adecuado invertir.

Para Wheelen & Hunger (2007) la esencia del FODA es “[…] la oportunidad dividida entre la capacidad. Una oportunidad por sí misma no tiene valor real a menos que una empresa tenga la capacidad (por ejemplo, recursos) para aprovecharla” (p.139).

Conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización permite que la estrategia se apoye en cálculos programados y no en riesgos innecesarios.

Asimismo, en el diseño de la estrategia conocer los recursos y los déficits de la empresa es vital para poder ejecutar un plan estratégico exitoso.

Fortalezas y debilidades Las fortalezas son aquellas características que le dan valor a la empresa, son las actividades en las que la empresa es competente. Estas fortalezas por lo general se forman porque los miembros interesados en la estrategia han estudiado el mercado, a sus clientes, han capacitado a sus empleados o tienen interés en innovar continuamente en algún aspecto de su empresa, de tal manera que sea posible configurar un buen desempeño de acuerdo a la dinámica del mercado.

Estos recursos pueden referirse a destrezas o habilidades específicas como conocimientos técnicos avanzados, producción con alto estándar de calidad, innovaciones, procesos exitosos de comercialización, técnicas publicitarias únicas, etcétera. También pueden estar relacionados al valor de los activos físicos, por ejemplo, equipos, instalaciones, ubicación estratégica, que produzcan efectividad en el trabajo y los activos intangibles como la imagen de la marca, el compromiso de los empleados con la empresa, el clima laboral, la opinión de los clientes, etcétera. El capital humano es otro recurso que puede ser una fortaleza si es que el personal está capacitado y tiene experiencia en áreas de gran demanda, si las personas usan su talento para generar valor, mantienen su motivación, usan sus conocimientos de manera creativa y transforman su organización. Los activos organizacionales por su parte tienen que ver con procesos internos o sistemas que han demostrado un funcionamiento exitoso, llegando incluso a patentarse tecnología o productos; por ejemplo, porque se ha logrado fidelidad en los clientes por un sistema de comunicación e información, o si han creado un sistema para negociar con proveedores, etcétera. Otra fortaleza puede estar asociada a un atributo específico que le dé valor a la compañía, por ejemplo, garantizar precios bajos, la variedad de productos, el reconocimiento por el servicio al cliente, etcétera (Thompson & Strickland, 2001).

Según Thompson & Strickland (2001) aquello que se debe buscar cuando se evalúan las fortalezas de la organización son los recursos y capacidades competitivas, por ejemplo, se tendría que evaluar si la estrategia es sólida y está respaldada por habilidades específicas en áreas claves. Asimismo, se tiene que evaluar la solidez de las finanzas para hacer negocios; evaluar la potencia de la imagen y su reputación en el mercado, si es reconocida por sus clientes, si tiene una tecnología superior al resto de empresas de su sector, si la calidad del producto o servicio es mejor en cuanto a la competencia, si la distribución de productos es efectiva, entre otros factores.

Para identificar la competitividad de la empresa, lo más importante es definir cuál es su competencia central, es decir, la actividad principal que desempeña bien a nivel interno y que tiene que ver con las habilidades del capital humano con el que cuenta. Luego, se deberá definir cuál es su competencia distintiva, es decir, la actividad que desempeñan bien con relación a las empresas competidoras. Para hablar de competencia distintiva se tiene que partir del diseño estratégico. Si esta competencia es lo suficientemente valiosa, será un activo que conseguirá que la empresa desarrolle una ventaja competitiva. Esta competencia distintiva será la base de la estrategia y se logrará éxito en el mercado.

Si una competencia es realmente distintiva será difícil de imitar no solo por el costo que implicaría tratar de replicar procesos, sino porque puede tratarse de algo muy singular. Lo distintivo también es posible por la duración del recurso; por ejemplo, si es un valor tecnológico, entonces esta competencia se desvirtúa rápidamente debido a los cambios y avances constantes.

Por otro lado, las debilidades son carencias o déficits que tiene la empresa con respecto a su desempeño cuando se compara con otras compañías, generándose una desventaja frente a ellas. Pueden deberse a deficiencias en las habilidades, en la experiencia o a falta de activos en el capital humano o físico. Se puede hablar de pasivos competitivos.

Las debilidades que se identifican en el proceso de análisis FODA deberían ser útiles para tomar acciones y solucionarlas en la medida de las posibilidades de la empresa. Si las debilidades son profundas y no se resuelven pueden provocar un balance negativo y hasta el derrumbe de la estrategia. La empresa tiene que preguntarse cuál es el impacto de las debilidades que identifica, si pueden ser suplidas con los recursos que cuenta y sobre todo qué pueden hacer para superarlas.

Al evaluar las debilidades se debería buscar entre otras variables si es que la dirección estratégica no es clara, si las instalaciones de la empresa no facilitan el buen desempeño por ser obsoletas, si el balance financiero es negativo, si los costos del producto o servicio están por encima de los de las empresas competidoras, si existen vacíos en las habilidades del personal, si la rentabilidad es inferior al promedio del mercado, si existen problemas operativos, si la marca o imagen empresarial no es reconocida, si hacen falta recursos para financiar emprendimientos, si hay fallas en la calidad del producto o servicio o si la variedad es muy limitada, si los canales de distribución son insuficientes o ineficientes, etcétera. (Thompson & Strickland, 2001).

Oportunidades y amenazas El análisis de las oportunidades es esencial en la estrategia. Implica ser capaz de identificar las oportunidades del mercado y evaluar si puede haber un potencial crecimiento y generación de utilidades, siempre y cuando la empresa tenga los recursos para aprovecharla. Es decir, existen algunas oportunidades que tienen que dejarse pasar porque la empresa no tiene las capacidades ni los recursos para acceder a ellas. Si la empresa puede crecer y tiene los recursos financieros y operativos para ganar competitividad a partir de la oportunidad del mercado, debe aprovecharla.

Por su parte, las amenazas son factores del ambiente externo a la empresa que pueden afectar su rentabilidad y posición en el marcado, por ejemplo, nuevos competidores, precios más baratos para el cliente, cambios demográficos, sociales, políticos y económicos en el entorno. El análisis de las amenazas permite conocer su nivel de gravedad y plantear las acciones estratégicas que sean necesarias para moderar su impacto.

Otras amenazas planteadas por Thompson & Strickland (2001) son el ingreso de competidores potenciales, la pérdida de ventas debido a nuevos productos en el mercado, demoras en el crecimiento del mercado, políticas comerciales adversas entre Gobiernos, recesión económica, cambios en los gustos del consumidor, etcétera.

La Matriz FODA Para construir la Matriz FODA o FORD (Fortalezas, Oportunidades, Riesgos y Debilidades) primero se necesita elaborar la Matriz EFI y la Matriz EFE. Estas matrices de resumen de factores internos y externos hacen más consistente la generación del FODA. El proceso es el siguiente: de la información obtenida del análisis ambiental de la situación interna de la empresa, se completa la Matriz EFI (Evaluación de Factores Internos). Según David (1997), la matriz EFI puede ser un paso corto para realizar la auditoría interna de la empresa, porque sintetiza las fortalezas y debilidades de las áreas funcionales y permite establecer cómo estas se relacionan.

David (1997) también sugiere que cuando se trata de una empresa diversificada, cada división o unidad tiene que elaborar su propia matriz EFI y luego integrar la información para hacer una EFI general.

David (1997) menciona que todas las áreas son factibles de generar fortalezas y debilidades, pero la organización debería ser capaz de controlarlas una vez que las identifica con el fin de fortalecer o mejorar su desempeño. Es más factible establecer fortalezas y debilidades cuando la empresa se compara con la competencia y cuando examina sus objetivos. Tanto fortalezas como debilidades pueden extraerse de las evaluaciones de desempeño o del examen de los estados financieros de ciclos anteriores.

Los pasos que menciona David (1997) para elaborar la matriz EFI son cinco: 1. Hacer una lista de los factores internos identificados en la auditoría interna (el autor propone entre diez y veinte factores que incluyen fortalezas y debilidades y que se ubican en la columna uno, primero se empieza con las fortalezas y luego con las debilidades. Estos factores tienen que ser muy específicos, de preferencia con cifras.

2. Asignar el peso entre 0.0 (cuando no es un factor importante para alcanzar el éxito) hasta 1.0 (cuando es un factor muy importante para el éxito) El total de los pesos debe dar 1.0.

3. Para la ponderación se asigna un puntaje entre 1 y 4 a cada uno de los factores, cuando representa una debilidad mayor (1 punto), una debilidad menor (2 puntos), una fuerza menor (3 puntos) o una fuerza mayor (4 puntos). Los pesos de la columna dos se refieren a la industria y las calificaciones de la columna tres se refieren a la empresa.

4. Multiplicar el peso por la calificación de cada factor para sacar el puntaje ponderado de cada uno.

5. Sumar los puntajes ponderados para sacar el total ponderado de toda la empresa. El puntaje puede ir de 1.0 a 4.0. El promedio es 2.5. Cuando están muy por debajo del promedio, son empresas débiles a nivel interno y cuando están muy por encima es que tienen fuerza a nivel interno.

A continuación se presentan los formatos para la elaboración de la Matriz EFI y EFE, con un ejemplo para mejor comprensión:

Matriz EFI y EFE Matriz EFI Instrucciones Enumere las fortalezas y debilidades Asigne un peso relativo a cada fortaleza y debilidad que varíe entre 0.00 y 1.00 (la columna 2 debe sumar 1.00) Asigne una calificación de 1 a 4 de acuerdo a la siguiente escala: Debilidad

Columna 1 Columna 2 Columna 3

Fortaleza

Mayor

Menor

Menor

Mayor

1

2

3

4

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el puntaje de la columna 4 Sume los valores de la columna 4. Si el puntaje es mayor a 2.5 entonces es un entorno interno atractivo. Si el puntaje es menor a 2.5 equivale a un entorno interno que no es atractivo

El formato de la matriz a completar es el siguiente: Fortalezas y debilidades

Columna 1

Columna 4 Columna 5

Peso

Ponderación

Puntaje ponderado

Col.2

Col.3

Col.4

1.00

Un ejemplo concreto del uso de la matriz EFI Factores internos claves ponderados (F y D) Certificación de estándares de calidad internacional Reducción de costos operativos por outsourcing Tecnología de punta en servicio técnico Deficiente comunicación con el cliente postventa Alta rotación de personal TOTAL

Ponderación Total Peso 0.10 0.20 0.30 0.20 0.20 1.00

Col.5 Ponderación 3 3 4 2 1

Puntaje 0.30 0.60 1.20 0.40 0.20 2.70

El mismo procedimiento se aplica para elaborar la Matriz EFE (Matriz de Factores Externos) para la evaluación de oportunidades y amenazas externas. Para la ponderación, cuando representa un riesgo mayor (1 punto), un riesgo menor (2 puntos), una oportunidad menor (3 puntos) o una oportunidad mayor (4 puntos). En el caso de obtener un promedio mayor a 2.5, quiere decir que la empresa aprovecha las oportunidades y evita las amenazas de su sector y por tanto se encuentra dentro de un entorno atractivo. De ser menor al promedio es que la empresa no aprovecha las oportunidades y no responde efectivamente a las amenazas. Para enumerar los factores, se comienza por las oportunidades y se termina con las amenazas.

Factores externos claves ponderados (O y A) Crecimiento del mercado del sector de la empresa Población joven creciente que es el grupo objetivo de la empresa Poca regulación por parte del Gobierno Estrategia de expansión de un competidor regional Suscripción del TLC TOTAL

Peso 0.20 0.10

Ponderación 4 4

Puntaje 0.80 0.40

0.10 0.30 0.30 1.00

2 1 1

0.20 0.30 0.30 2.00

Completadas la Matrices EFE y EFI se traslada la información a la matriz FODA. Se toman las fortalezas y debilidades y se toman las oportunidades y riesgos y luego se cruzan, es decir se comparan estos factores: fortalezas con oportunidades (FO), debilidades con oportunidades (DO), fortalezas con amenazas (FA) y debilidades con amenazas (DA).

La Matriz FODA, entonces permite cruzar las oportunidades/amenazas con las fortalezas/debilidades para generar una opción y estrategias específicas para la empresa.

Por ejemplo, para el caso de los programas institucionales de una escuela de negocios como ESAN, una oportunidad puede ser la demanda en provincias de los programas educativos que imparte, y una fortaleza es contar con la plana docente idónea para los programas. Cuando se cruza la fortaleza con la oportunidad, la opción resultante puede ser “el desarrollo de programas académicos en provincias”.

Al combinar los factores estratégicos se consigue la creación de estrategias específicas.

Mediante las estrategias FO, la empresa usa fortalezas para aprovechar las oportunidades. Con las estrategias FA se utilizan las fortalezas para evitar amenazas.

Con las estrategias DO se aprovechan las oportunidades superando las debilidades y mediante las estrategias DA se minimizan las debilidades y se evitan las amenazas (Wheelen & Hunger, 2007).

Matriz FODA Fortalezas 1.

2.

3.

4.

5.

Oportunidades 1.

2.

3.

4.

5.

1.

2.

3.

4.

5.

FO

1.

2.

3.

4.

5.

Amenazas

1.

2.

3.

4.

5.

Debilidades

DO 1.

2.

3.

4.

5.

FA 1.

2.

3.

4.

5.

DA 1.

2.

3.

4.

5.

Es necesario mencionar que no todos los factores son posibles de ser cruzados, puesto que no necesariamente existe relación ente ellos. Asimismo, una fortaleza o una debilidad pueden cruzarse con múltiples oportunidades o amenazas y viceversa para generar una opción estratégica.

Ejemplo: el uso del FODA para analizar la situación del país Conflictos son amenaza seria para la economía El FODA. Según informe de la Cámara de Comercio de Lima, el crecimiento económico será perturbado más por factores internos que externos. Conflictos ahuyentan la inversión.

Un empresario español con una flota de 500 vehículos de carga pesada estaba decidido a invertir en Perú. Era una manera de huir de la crisis que estalló en Europa. Lo animaban las excelentes cifras de la economía peruana. Ya en el país, comenzó a cuestionar su decisión.

Los conflictos sociales y bloqueo de carreteras le generaron una enorme desconfianza. Ese temor lo expresó en la Cámara de Comercio de Lima y esperará hasta que las "aguas" se calmen.

Los conflictos sociales pueden convertirse en un "talón de Aquiles" de la economía nacional. Por temor a este clima de convulsión se postergan proyectos e inversiones que ayudan a generar empleo. Según el último informe de la Defensoría del Pueblo, hasta mayo de 2012 son 245 conflictos sociales, de los cuales el 61% tiene un origen socioambiental generado por la inversión minera.

El economista César Peñaranda Castañeda, director ejecutivo del Instituto de Economía y Desarrollo Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima, señaló que los conflictos no son el único factor de amenaza que bajarían la llanta a la economía nacional.

También figura la crisis internacional. El Perú es un país con un modelo primario exportador. Depende de la venta de materias primas (minerales) a los países desarrollados. Los compradores reducirán la demanda de commodities debido a la baja producción.

LAS CINCO AMENAZAS A pesar de la crisis mundial, la especialista precisó que en el FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

elaborado por la Cámara de Comercio de Lima, se concluye que los problemas internos afectarán más a la economía peruana. Son cinco amenazas.

Los conflictos sociales encendidos en Puno y en Cusco y la crisis internacional figuran como coyunturales. La informalidad, el incremento de la inseguridad social y la corrupción son problemas que apuntan a convertirse en crónicos.

Este análisis también dio a conocer las cinco debilidades económicas que hay en el Perú.

Están los denominados retrasos en el capital humano. Para Peñaranda, la Educación y la Salud se encuentran en un nivel muy bajo.

Otras de las debilidades son la rígida política laboral, la política tributaria agresiva, la ineficiencia de la inversión pública y la mala estructura de las exportaciones.

CRECER PARA SURGIR A pesar de que este año lo han considerado como complicado en materia económica, las proyecciones de crecimiento para el 2012 son del 4.7%. "A comparación del año pasado lo mantenemos, no hemos variado mucho", precisó Peñaranda.

Según las proyecciones para el 2013, el crecimiento económico sería del 5.1%. El especialista dijo que para resolver en algo los problemas de pobreza y empleo, se necesitaría crecer un 5% de manera permanente. "Pero también tenemos un escenario pésimo si se complica la crisis en Europa y se acentúan los conflictos sociales en el país, el crecimiento para el próximo año sería solo del 3.7%", puntualizó el economista.

Fuente: escrito por Joyce Guzmán para www.larepublica.com.pe 06/07/2012

Elección de una opción Hecha la Matriz FODA, queda la elección de las opciones estratégicas para lo cual es práctico trasladar toda la información a una matriz de evaluación de opciones para que la decisión sea lo más objetiva posible. Las instrucciones son las siguientes:

Transcribir de la Matriz EFI las fortalezas y las debilidades consignando los puntajes correspondientes. De la matriz EFE se transcriben las oportunidades y los riesgos y los puntajes respectivos. En los cuadrados de la opción, A, B y C se consignan las opciones elegidas después de usar la Matriz FODA. La valuación del 1 al 4 se refiere al grado de adecuación que presenta cada opción (A, B o C) con relación a cada factor. La calificación responde a la pregunta: ¿afecta este factor la elección de la estrategia? Si la respuesta es sí, se asignan los valores de 1 a 4, si es no, se asigna 0 puntos. El grado de adecuación calificado con 1 punto, indica que no es una adecuación atractiva; 2 puntos, algo atractiva; 3 puntos, atractiva y 4 puntos, muy atractiva. Esta valuación se multiplica con el puntaje ponderado de cada factor y el resultado se coloca en el recuadro total. Finalmente, se suman los totales por cada opción.

Matriz de Evaluación de Opciones Opción A Fortalezas y debilidades oportunidades y amenazas Pon Pond

Valuación Total

Opción B Valuación Total

Opción C Valuación Total

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

1234

La opción que obtenga el mayor puntaje es la que tendría que implantarse de manera prioritaria debido a que tiene un potencial nivel de éxito. Las estrategias restantes pueden pasar a ser complementarias a la principal mediante la ejecución de proyectos en concordancia con los objetivos de la empresa.

Asimismo, la opción elegida tiene que responder a los recursos con los que cuenta la organización y sus capacidades, es por tal razón que es muy necesario que la matriz FODA se haga correctamente, para que los indicadores sean lo más ajustados a la realidad de la empresa y sea posible implantar la estrategia.

La elección de la estrategia trae consigo responsabilidades. El optar por un enfoque y descartar otros implica un compromiso de los directivos para administrar la empresa con éxito y con la colaboración de todos los miembros de la organización. La estrategia tiene que seguirse en todos los departamentos para que el negocio tenga una unidad y un estilo de hacer las cosas.

La elección de la opción tiene que estar sustentada en la estrategia (diferenciación, costos, enfocada) y necesita tener una dirección de acuerdo a ella; si se basa en una estrategia de diferenciación, la dirección puede orientarse a no hacer nada, retirarse o diversificarse; si se basa en una estrategia de costos la dirección puede ser atender un mismo mercado o ingresar a uno nuevo; si es una estrategia basada en nichos, entonces la dirección la marca el producto o servicio ofrecido. Asimismo, la opción elegida tiene que responder cómo y de dónde provienen los recursos. Una estrategia de diferenciación requiere de recursos propios, mientras que para una de costos, los recursos pueden provenir de una adquisición. En las estrategias enfocadas o de nichos, los recursos pueden provenir de alianzas.

La elección de la estrategia puede estar circunscrita a desarrollar un área del negocio en particular o puede planearse a partir del tipo de empresa (micro, pequeña, mediana o gran empresa), el sector (extractivo, industrial, de servicios) su ámbito de operaciones (local, regional, nacional, transnacional). Puede necesitarse una estrategia específica para el lanzamiento de un producto o servicio o una estrategia para convocar nuevos clientes, puede crearse una estrategia de difusión de información, puede planearse una estrategia para defenderse de una promoción o campaña de la competencia, puede crearse una estrategia para adquirir o fusionarse a otra empresa, entre muchas otras posibilidades, además de las estrategias que se crean para enfrentar crisis.

La creación de una buena estrategia está impulsada por el mercado y por el cliente, pero también por los espíritus emprendedores de los líderes de las organizaciones. El ser emprendedor implica creatividad en el negocio, capacidad de detectar oportunidades, observar las necesidades del cliente y capacidad para correr riesgos (Thompson & Strikland, 1999).

Aunque de la matriz de opciones se generen varias alternativas viables, la mejor opción estratégica va a ser la que maneje mejor los factores estratégicos, es decir la que aprovecha las oportunidades del entorno y saque a la luz sus fortalezas y la que evite amenazas y debilidades organizacionales.

Según Wheelen & Hunger (2007) para seleccionar una estrategia es importante considerar “la capacidad de cada alternativa para cumplir los objetivos acordados con la menor cantidad de recursos y de efectos colaterales negativos” (p.202). Asimismo, recomiendan desarrollar un plan de implantación tentativo para observar las dificultades que la empresa podría enfrentar si la elije.

Criterios La opción estratégica tiene que cumplir con los siguientes criterios: el futuro, los recursos de la empresa, el entorno y la alta dirección. Es decir, la opción seleccionada tiene que proyectarse al futuro para lograr la rentabilidad y sostenibilidad deseada. Para ser una opción estratégica debe comprometer los recursos de la empresa de una manera fundamental, puesto que elegir una opción es apostar por el futuro sobre la base del análisis realizado en la planificación estratégica. Asimismo, para que la opción se estratégica necesita estar orientada al entorno, para ello, debe haber considerado a los grupos de interés, las características del mercado, la competitividad, etcétera. Finalmente, la elección de la opción estratégica la decide la alta dirección de la empresa.

Toma de decisiones estratégicas La administración estratégica es posible a partir de la toma de decisiones estratégicas.

Este tipo de decisiones son las que permiten hacer distintiva a la empresa, pues debido a la complejidad del entorno y los ambientes turbulentos, las decisiones se hacen más difíciles y necesitan ser las más acertadas.

Todos los integrantes de la empresa pueden en cierta medida tomar decisiones estratégicas, es decir, tomar acciones desde una perspectiva de largo plazo. Estas decisiones además tienen que ser singulares o poco comunes, es decir, que no hayan sido copiadas de otro lado. Para que sean estratégicas también necesitan comprometer los recursos financieros y humanos de la empresa porque implican la participación de todos los miembros de la organización. Asimismo, las decisiones marcan una pauta de acción para decisiones menores y actividades que se realizarán en el futuro.

Mitzberg (c.p Wheelen & Hunger, 2007) plantea cuatro enfoques para la toma de decisiones estratégicas: empresarial, adaptativo, de planificación y el de incrementalismo lógico.

El modo de decisión empresarial se concentra en las oportunidades y no en los problemas. Las decisiones están en la alta gerencia siguiendo la visión de los fundadores.

Las decisiones están orientadas al crecimiento rápido de la empresa. Quienes toman las decisiones son líderes de mucha influencia.

En el modo adaptativo, los encargados se las ingenian para ofrecer soluciones a los problemas que se presentan en el quehacer de la empresa y no se enfocan en buscar nuevas oportunidades. Es un estilo de decisión gradual, orientado a analizar objetivos prioritarios que permitan el crecimiento de la empresa paso a paso. Son formas de decidir que si funcionan, no se cambian.

En el modo de planificación las decisiones se toman después de recoger información sistemática para descubrir la situación de la empresa y escoger la estrategia más viable y apropiada a su realidad. Aquí se incluye no solo la búsqueda de oportunidades, sino también la solución de problemas que existen en la organización.

El incrementalismo lógico tiene un poco de los tres enfoques anteriores de toma de decisiones. Los altos directivos desarrollan estrategias que implican también procesos graduales en vez de estrategias totales. Se analiza, se experimenta y se establecen consensos para desarrollar los recursos que se necesitan para llevar adelante la estrategia.

El modo de planificación resulta por lo general el más apropiado e implican pasos clave como evaluar el rendimiento actual de la empresa, las funciones directivas, el ambiente externo, el ambiente interno, seleccionar una estrategia diferente a la que se está llevando a cabo para probarla, implementarla y evaluar su ejecución mediante el control y la retroalimentación.

Yacuzzy (2007) investiga la importancia de los distintos modelos de toma de decisión en la literatura empresarial y concluye que todos tienen utilidad según el tipo de organización y su cultura. Considera que las nuevas tecnologías y las comunicaciones impactan sobre la calidad de las decisiones y sobre el enfoque que se les quiere dar. Asimismo, se hace eco de las palabras de Peter Drucker con relación a su opinión sobre el tema de las decisiones. Él consideraba que los ejecutivos eficaces no toman un gran número de

decisiones, sino que se concentran en lo importante, no toman decisiones rápidas y más bien buscan crear un impacto para lo cual necesitan de un proceso sistemático y definido.

Implantación La implantación es la puesta en práctica del plan estratégico. Permite la evaluación de los resultados que se consideraron en el diseño de la estrategia. A esta etapa del proceso también se le conoce como planificación operativa ya que está relacionada con las decisiones del día a día en cuanto la administración de los recursos de la empresa.

Wheelen & Hunger (2007) definen la implantación de la estrategia como “un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos” (p. 16).

La implantación es un proceso que incluye distintas actividades operativas, de evaluación y control. La actividad administrativa interna es la que pone en marcha la implantación, por ello, la labor de los directivos se concentra en motivar y organizar el trabajo en equipo de los empleados para ejecutar todas las tareas planeadas y hacer que funcione la estrategia y se obtengan los resultados esperados. Los resultados de la implantación tienen que ver con el rendimiento financiero y para ello tienen que hacerse factibles las múltiples iniciativas y actividades, que todos los empleados se comprometan con sus proyectos y que se ajusten a los recursos de la empresa.

Las tareas de implantación varían según las características de la opción estratégica; sin embargo, las tareas principales tienen que ver con configurar una estructura sobre la cual se sostenga la estrategia y que las personas apropiadas estén en el lugar correcto para ejecutarla. Otra actividad es fijar un presupuesto para la implantación de la estrategia y que cada área o departamento cuente con el suyo para cumplir con las actividades que les corresponde dentro del plan estratégico. Asimismo, el presupuesto tiene que usarse con responsabilidad y eficiencia.

Otras tareas de implantación son el establecimiento de políticas y procedimientos, así como sistemas operativos para realizar las tareas operativas de forma adecuada y compartir información entre todas las áreas administrativas de la empresa.

Las políticas son directrices que permiten la toma de decisiones. Al instaurarse políticas, todos los integrantes trabajan y toman decisiones que responden a la visión, misión, objetivos y a las estrategias que la empresa ha diseñado.

Para David (1997) las políticas incluyen lineamientos, reglas y procedimientos para reforzar las actividades y sirven de guía para la toma de decisiones. Son aplicables en los tres niveles de la organización (corporativo, negocio y funcional) y en actividades o departamentos concretos. Las políticas favorecen la coordinación entre todas las unidades de la empresa y delimitan lo que se espera tanto de los trabajadores como de los gerentes, dándole consistencia a la estrategia.

Los procedimientos se refieren a los pasos técnicos y operativos que se siguen para realizar los trabajos de los que se componen los programas. Son una relación de actividades estandarizadas para hacer las cosas. Por ejemplo, en una tienda por departamento se realiza el cambio de vitrinas siguiendo un procedimiento estándar.

La implantación también requiere atender al personal; por ello es importante crear programas de incentivos o reconocimientos según el cumplimiento de objetivos

estratégicos de tal manera que las personas se identifiquen con el trabajo y el logro de resultados. Esto tiene que ver con el fortalecimiento de la cultura organizacional alineada con la estrategia, además de que los directivos tengan la capacidad de ejercer un liderazgo estratégico que mueva a la empresa a adaptarse a los cambios y a realizar las operaciones con creatividad y también con valores y normas éticas.

Si bien el rol de los líderes es importante, sobre todo en la solución de problemas y su estilo para dirigir las actividades, la etapa de implantación se sostiene en el personal clave y los equipos de trabajo de todas las áreas de la empresa, ellos hacen posible el éxito del proceso de implantación. Ellos son los que tienen que contribuir con su trabajo y con el cumplimiento de las actividades que les corresponde dentro del plan estratégico. Su participación es activa y visible en el logro de objetivos y permite que la estrategia camine en la dirección correcta.

Para Thompson & Strikland (2001) “la meta de quien pone en práctica la estrategia debe ser la creación de ajustes firmes entre la forma en que se hacen las cosas internamente para tratar de ejecutar la estrategia y lo que se necesitará para que tenga éxito” (p.16) Son muchos los factores que influyen en la implantación. En ocasiones puede ser necesario más tiempo del previsto para las actividades; por ello, es muy necesario definir el horizonte temporal y jerarquizar las tareas. La coordinación de tareas puede fallar y hacer caer la estrategia, sobre todo si no están bien definidos los objetivos estratégicos.

También puede ocurrir que el personal no esté lo suficientemente capacitado para determinadas actividades que no fueron consideradas en la planificación o que los encargados no realicen un buen seguimiento de actividades.

Cuando se decide implantar una estrategia pueden necesitarse cambios significativos en una etapa previa, por ejemplo, cambios en la cultura organizacional, en su estructura o en los procedimientos operativos. De no ser necesarios, los mandos medios e iniciales pueden hacerse cargo de una ejecución gradual de la estrategia decidida y diseñada por los directivos que a su vez supervisarán las tareas de implantación.

En resumen, la ejecución implica desarrollar los recursos humanos y financieros con los que puedan llevarse a cabo las actividades planificadas. Se requieren presupuestos, políticas y procedimientos de operación. La estrategia tiene que contemplar también un sistema que esté claro para todos sobre el comportamiento en el trabajo, los reconocimientos por logros de resultados, la importancia del trabajo en equipo. Asimismo, la estrategia debe difundirse con los medios de comunicación apropiados.

Kaplan & Norton (2005, c.p Cornejo, 2008) plantean que la adecuada ejecución de la estrategia sigue cinco principios: 1. Traducir la estrategia a términos operativos para comunicarla con claridad; 2. Alinear la organización con la estrategia; 3. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo; 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo y 5. Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.

Flujos de caja Es fundamental en la implantación de la estrategia que se evalúe la viabilidad de la inversión y el rendimiento financiero de la empresa.

Según Proinversión (Perú) el objetivo del flujo de caja es demostrar que el negocio es viable o que da suficientes utilidades. En el flujo de caja se tienen que observar todos los

datos importantes sobre los ingresos operativos que se han proyectado y los egresos que deben hacerse para ejecutar la estrategia, como gastos operativos o inversiones.

Entonces, el flujo de caja es un instrumento importante para observar el comportamiento de las entradas y salidas de efectivo durante un periodo de tiempo determinado. Por ejemplo, mediante un flujo de caja se puede conocer la diferencia anual entre los beneficios y los costos generados año a año a lo largo del desarrollo de la opción estratégica.

Para medir la rentabilidad se hacen uso de los siguientes indicadores: El Valor Actual Neto (VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR).

El VAN es la suma de todos los flujos de caja anuales actualizados a la tasa de descuento apropiada. La rentabilidad de cualquier inversión debe evaluarse con este indicador. Si el VAN es mayor a cero, la estrategia es rentable pues el beneficio es superior al rendimiento medio de la empresa. Si el VAN es igual a cero, no hay beneficios, pero tampoco se han generado costos extras a partir de la ejecución de la estrategia. Si el VAN es menor a cero, la estrategia no es rentable porque genera costos extraordinarios con relación al rendimiento promedio de la empresa.

La TIR, es el valor concreto de la tasa de descuento para el cual el valor de VAN se hace igual a cero. Si la TIR es inferior a la tasa de descuento vigente o prevista, no es posible que la estrategia sea rentable. Si la TIR coincide con la tasa, se puede considerar que en términos económicos la estrategia es neutra o indiferente. Si la TIR es superior a la tasa, entonces la opción estratégica es rentable.

Presupuestos Los presupuestos son importantes porque tienen que ver con el manejo de los recursos financieros requeridos para realizar los programas. Los presupuestos están presentes tanto en la fase de planificación, como en la de ejecución y control.

Los presupuestos tienen que exponer los costos detallados de cada programa y según el tipo de lógica financiera que tenga la empresa. También pueden incluir el porcentaje que se espera retorne a la empresa con relación a la inversión, es decir, el alcance del rendimiento que se espera del programa a ejecutar.

Para Wheelen & Hunger (2007) “la planificación de un presupuesto es la última verificación real que una corporación realiza sobre la viabilidad de la estrategia seleccionada”.

Los presupuestos sirven para formalizar los recursos financieros requeridos para la ejecución de la estrategia, por tanto, deben estar relacionados. Como el modelo de estrategia propuesto es dinámico y continuo, el proceso presupuestario también se adapta a este ciclo, en el que van a ocurrir cambios y ajustes.

Alinear los presupuestos con la estrategia no es tarea fácil. Cornejo (2008) refiere que para que el presupuesto permita implementar la estrategia, el procedimiento de pasos descendentes de Kaplan y Norton es el más apropiado. Este consiste en: traducir la estrategia en un Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que se describirá más adelante en el libro; fijar objetivos en fechas futuras concretas; identificar iniciativas estratégicas y requisitos de recursos que permitan alcanzar objetivos fijados y finalmente

autorizar recursos humanos y financieros para las iniciativas estratégicas e incorporarlos al presupuesto anual.

Según Cornejo (2008) estos pasos permiten generan dos categorías de presupuestos, un presupuesto operacional y otro estratégico: El presupuesto operacional especifica los gastos continuados para mantener productos y servicios existentes, es decir, reflejan los gastos en los que se espera incurrir para respaldar las operaciones […] el presupuesto estratégico identifica qué nuevas operaciones se requieren; qué nuevas capacidades deben crearse; qué nuevos productos y servicios deben lanzarse, y a qué nuevos usuarios, segmentos o áreas debe servirse (p.112).

En los presupuestos estratégicos pueden identificarse tres componentes: los activos tangibles, el aumento de capital generado por nuevos productos o servicios, nuevos clientes y mercados, y los gastos de desarrollo (investigación y consultoría).

Cronograma Una vez definidas las actividades y previsto el presupuesto para implantar la estrategia es necesario organizar las tareas en el tiempo.

El cronograma es un plan de trabajo en el que se calculará el tiempo que tomará cada una de las actividades necesarias para ejecutar la estrategia seleccionada.

Los cronogramas estratégicos contemplan planes de largo plazo, de uno a más años.

Anualmente, al terminar un ciclo, se evalúa y se inicia un nuevo ciclo de trabajo.

La información que se incluye en el cronograma tiene que ver con los aspectos prioritarios de la empresa y las características del sector en el que opera. Por ejemplo, el cronograma tiene que contemplar no solo los tiempos de la empresa, sino también los tiempos del sector que pudieran afectar la ejecución de las actividades.

Un cronograma incluye las actividades, el tiempo de ejecución, los responsables de cada actividad y también se incluyen los hitos basados en la ejecución y los hitos importantes basados en la revisión. Los hitos se refieren a eventos muy importantes y verificables que hacen posible la continuidad de la ejecución de las tareas estratégicas. Por ejemplo, conseguir los permisos municipales de construcción o las licencias de equipos tecnológicos son hitos para poder iniciar el ciclo de trabajo de mejoramiento de infraestructura y adquisición de nuevas tecnologías en una empresa.

Recursos La implantación de la estrategia requiere hacer uso y potenciar los recursos con los que cuenta la empresa para obtener resultados. La empresa cuenta con recursos tangibles o activos físicos como la infraestructura o las instalaciones, además de recursos financieros.

También cuenta con recursos intangibles como la imagen o reputación de la empresa, la cultura organizacional, el conocimiento que tienen los empleados, la tecnología (marcas, patentes, propiedad intelectual), etcétera. Los recursos humanos son el capital indispensable para que se implante la estrategia.

Los recursos que tienen que considerarse en la ejecución y que tienen que haber sido contemplados en el presupuesto, también se encuentran fuera de la empresa. Pueden necesitarse asesores financieros externos para evaluar recursos y costos, puede ser necesario pagar a investigadores, contratar nuevo personal, contratar los servicios de una agencia de publicidad, etcétera.

Espino y Robaina (2004) consideran que la empresa debe examinar sus recursos para poder decidir las actividades estratégicas que les conviene externalizar y cuáles no solo no hace falta, sino que deben ser hechas por la propia empresa. La finalidad de externalizar actividades en la que otras empresas están más capacitadas es ayudar a mejorar la ventaja competitiva. Al respecto Espino y Robaina (2004) afirman: […] las empresas externalizan para obtener recursos que no poseen y que les permiten complementar sus recursos estratégicos. […] las empresas optarán por aquellas actividades que están formadas por recursos que tienen un bajo o medio valor estratégico y, por tanto, en las que el resultado de la actividad es mayor cuando se externaliza que cuando se realiza internamente, lo que a su vez redunda indirectamente en la mejora de aquellas actividades que están sustentadas en recursos estratégicos al liberar los recursos hacia las mismas (p.226).

Mecanismos de control La empresa puede hacer uso de diversos mecanismos de control para evaluar la puesta en práctica de la estrategia y hacer los ajustes respectivos. El control permite comparar el rendimiento obtenido con el planificado y valorar la efectividad de la estrategia. El control es un aspecto importantísimo en la estrategia y también un proceso complejo que necesita hacerse con detalle.

Se pueden realizar controles preventivos y correctivos. Se pueden controlar a los stakeholders, a la empresa, a los equipos y a los individuos. Es importante que el control responda a las metas estratégicas y sea lo más objetivo y completo posibles; asimismo, los controles deben ser oportunos y convenientes.

Existen diversos métodos de control interno. Muchas empresas se concentran en medir el rendimiento financiero, otras el valor que obtienen los grupos de interés y otras siguen el enfoque del Cuadro de Mando integral o Balanced Scorecard. Los distintos métodos se desarrollarán con detalle en el capítulo seis.

El control es fundamental porque sirve como punto de referencia para evaluar el avance y el logro efectivo de las metas estratégicas o evaluar las crisis que se presentan en el proceso de implantación. El control no puede estar separado de la planificación estratégica, puesto que los mecanismos de control elegidos van a evaluar los resultados del plan. Los resultados de esta evaluación permiten hacer los ajustes no solo en lo operativo o de corto plazo, sino en lo estratégico y de largo plazo.

Para realizar el control de la implantación, el paso previo es tener bien claros los objetivos y metas estratégicas.

Para Thompson & Strickland (2001) los objetivos son “criterios para dar seguimiento al desempeño y al progreso de una organización” (p.5).

Al establecerse objetivos, estos pasan a ser indicadores de resultados con los que se puede evaluar cómo se están llevando a cabo las tareas. Los objetivos tienen que ser posibles de alcanzar, pero a la vez retadores para motivar al personal a desempeñarse con creatividad y efectividad. También necesitan ser medibles, claros y específicos para cada área de la empresa en sintonía con la visión estratégica. Además, tienen que plantearse según un margen de tiempo; se pueden plantear objetivos a corto plazo cuando se trate de resultados inmediatos y objetivos a largo plazo cuando se trate del buen desempeño de la empresa a lo largo del tiempo.

Según Saavedra (2005) los objetivos en la administración estratégica deberían plantearse dentro de todo un sistema de objetivos, en donde se fijen objetivos estratégicos principales y luego dividirlos por áreas, negocios, funciones, etcétera.

Los objetivos se relacionan con el logro de rentabilidad, es decir, con el logro de resultados financieros para garantizar la sostenibilidad de la empresa y mantener más que satisfechos a los accionistas e inversores. Dentro de los objetivos, entonces, es indispensable determinar objetivos financieros que se orienten al aumento de las ganancias, a generar utilidades sobre la inversión, apreciación de las acciones y créditos.

Los objetivos estratégicos plantean resultados desde el punto de vista del mercado y la competencia, es decir, conseguir superar a los competidores, anticiparse a las necesidades de los clientes, ofrecer promociones, precios o servicios que atraigan a los usuarios, adoptar nueva tecnología, etcétera, con la finalidad de generar una ventaja competitiva.

Para Wheelen & Hunger (2007): “Los objetivos son los resultados finales de la actividad planificada” (p.14). Los objetivos se plantean como verbos de acción y deben decir de forma específica lo que se logrará en cierto tiempo para cumplir con la misión de la organización. Por ejemplo, duplicar las ventas de determinado producto entre el año 2013 y 2014.

Para Hellriegel et al. (2009) las metas de la organización “se refieren a los resultados que los administradores y otras personas de una empresa han elegido y se han comprometido a alcanzar para la supervivencia de esta y para su crecimiento a largo plazo” (p.218).

Si bien el término objetivos o metas se usan como sinónimos, en algunos trabajos se hace una distinción entre ellos. Los objetivos se plantean en términos cuantitativos y las metas componen una declaración cualitativa sin plazos de tiempo, la meta en el ejemplo anterior sería simplemente incrementar las ventas. En este texto se usarán indistintamente. En resumen, para expresar las metas u objetivos se pueden emplear datos cuantitativos o información cualitativa. Una de las metas de una empresa puede ser exportar cierta cantidad de productos a un mercado determinado, obtener un porcentaje de margen específico, enunciar la expansión del negocio o mejorar algún proceso.

Los objetivos organizacionales por lo general responden a las siguientes áreas: rentabilidad, eficiencia, crecimiento, dividendos para los accionistas, manejo de recursos, imagen pública, compensaciones a los empleados, responsabilidad social, liderazgo del mercado, liderazgo tecnológico, supervivencia y más (Wheelen & Hunger, 2007).

Retroalimentación La retroalimentación tiene que ser usada correctamente para que su utilidad sea mayor en el ajuste y mejoramiento de la estrategia elegida. Se trata de que en conjunto, directivos y empleados compartan opiniones, sugerencias y tomen acción para evitar fallas en la puesta en marcha de la estrategia tanto a nivel humano como organizacional.

En el modelo de administración estratégica, la retroalimentación es un paso importante para revisar las experiencias resultantes de la implementación de la estrategia y cambiar, de ser necesario, las formas de trabajo o potenciar el trabajo en equipo. Si no se le da importancia, lo más probable es que se vuelvan a cometer los mismos errores.

La retroalimentación es una herramienta que da cuenta de una organización que aprende, pues al usarla, la empresa está en un constante proceso de aprendizaje en el que puede observar qué hace falta para reducir costos, para desarrollar un equipo de trabajo más eficiente, para mejorar la efectividad de los procesos, etcétera. Se trata de borrar la imagen de que la retroalimentación es un evento en el que los empleados van a recibir llamadas de atención y críticas a su desempeño frente a las que sienten necesidad de defenderse. La idea es que todos trabajen hacia los fines estratégicos y su trabajo sea evaluado de forma objetiva. Al ser evaluado, el colaborador tiene también la posibilidad de saber cómo está progresando en el trabajo y recibir ayuda para resolver dificultades asociadas a sus labores.

El líder tiene que ser capaz de hacer que la persona que va a recibir la retroalimentación se sienta segura, que sepa que puede dar su punto de vista sobre lo que escucha. El colaborador tiene que recibir tanto retroalimentación positiva como críticas o aspectos en los que pueda construir oportunidades de mejora, recibir información específica sobre los aspectos que necesita mejorar para que no se vaya sin saber exactamente qué es lo que se necesita de él. A su vez, la retroalimentación implica que lo que se establezca sea considerado en el trabajo de forma inmediata, para que en la siguiente evaluación se tenga la certeza de que se cambió lo que no estaba funcionando. El líder además tiene que ser firme para transmitir la información y ayudar al colaborador a que trabaje siguiendo los objetivos estratégicos, facilitándole los recursos que necesite para cumplir con su trabajo. La privacidad en el momento de la retroalimentación puede ser un factor importante para crear este clima de intercambio.

Kaplan (2011) refiere que el proceso de retroalimentación es muy importante para recibir información constructiva sobre el desempeño de la estrategia y su dirección. Esta información que recaban los directivos puede provenir de empleados de mandos medios e inferiores, aunque pudiera ser crítica o negativa en cuanto a su estilo de gerencia o toma de decisiones estratégicas.

Una pregunta que Kaplan (2011) sugiere para iniciar el proceso de retroalimentación es que el líder pregunte a algún subordinado qué consejo le daría para mejorar su efectividad y que le dé dos sugerencias específicas para hacerlo. Aunque sea una situación incómoda tanto para el directivo (que no quiere oír lo que le tienen que decir) y para el subordinado (que no quiere perder el trabajo), Kaplan (2011) considera que es una técnica valiosa para mejorar la dirección estratégica de la empresa y lograr el involucramiento de todos los miembros.

Algunas percepciones, pueden ser difíciles de aceptar para los directivos, como por ejemplo, el que sean considerados poco abiertos al diálogo y a la escucha de sus empleados, o por otro lado, que sean muy reservados en cuanto a sus planes dejando a los trabajadores en la incertidumbre de lo que se espera que hagan para lograr los objetivos de la empresa, entre otras características.

Evidentemente, los líderes también deben ofrecer retroalimentación a sus empleados sobre cómo están realizando su trabajo en miras a obtener resultados respecto a la estrategia elegida. Las reuniones de trabajo en equipo facilitan esta labor y las reuniones individuales sirven para tener discusiones específicas sobre el desempeño del trabajador, sus logros y dificultades. El trabajador se sentirá respaldado por el líder y su desempeño mejorará.

La retroalimentación bien ejecutada permite que los empleados se alineen con la visión empresarial y crezca su satisfacción laboral. Es importante que las sesiones de feedback no solo estén programadas, sino que sean espontáneas para que el líder sepa en cualquier momento las inquietudes de los colaboradores y pueda orientarlos. El proceso de retroalimentación debería partir del líder, quien tiene que propiciar la comunicación con los ejecutores de las actividades. Sin embargo, los empleados deben sentir que es posible acercarse a él.

Para Kaplan (2011) un elemento importante de la retroalimentación es que el líder construya una red con sus subordinados para obtener buenas relaciones y una cultura en el que el líder sea visto como coach, y a su vez los futuros gerentes se conviertan en coaches. Un ejercicio que propone Kaplan (2011) es que el líder ofrezca una hoja en blanco a los jefes o gerentes de nivel medio, en la cual deben contestar lo siguiente: “¿Si tuvieran que empezar la empresa desde cero, elegirían los mismos mercados que la empresa atiende en la actualidad?, ¿contratarían a la misma gente?, ¿organizarían la empresa de la misma manera?, ¿qué cambios se necesitan hacer para cumplir con las aspiraciones estratégicas de la empresa? Se les debe dar unas semanas para contestar y al revisar los resultados, el líder estará en la capacidad de ajustar o no la estrategia planteada y tener una nueva mirada sobre el proceso estratégico que está llevando a cabo.

La evaluación 360° o evaluación integral es un instrumento de evaluación de desempeño de los trabajadores que va a servir de guía para la retroalimentación. Sin embargo, al usarse al final de un proceso de trabajo anual, se pierden algunos elementos que pueden ser claves en el ciclo de trabajo, y por tanto debe ser tomado en cuenta como complemento de la retroalimentación. La comunicación y retroalimentación durante la estrategia debe darse como parte de un ciclo abierto.

Sobre el feedback un punto importante es que la información recibida se traduzca en acciones y resultados que puedan describirse y cuantificarse y evaluarse en la siguiente reunión de retroalimentación. Tienen que encontrarse soluciones y proponerse iniciativas para ajustar la estrategia.

La retroalimentación estratégica, también puede llevarse a cabo con los clientes creando un canal de comunicación fluida, recibiendo sugerencias y atendiendo quejas y reclamos que permitan observar dónde falla la relación o qué desanima a los clientes de comprar sus productos o usar sus servicios. La buena retroalimentación con el cliente permitirá

construir un proceso de fidelización que beneficiará a ambas partes. Asimismo, la retroalimentación es fundamental en la prueba de nuevos productos antes de que salgan a competir al mercado.

Ejemplo: importancia de la retroalimentación del cliente en la estrategia orientada a la tecnología Prácticas de movilidad estimulan el crecimiento empresarial Las prácticas de movilidad permiten duplicar los márgenes operativos y triplicar el crecimiento de ingresos para las empresas, de acuerdo con un informe de SAP Mejores prácticas de movilidad permiten duplicar los márgenes operativos y triplicar el crecimiento de ingresos para las empresas, de acuerdo con un informe difundido por SAP AG en el cual se evaluó a 300 empresas de los sectores como banca, productos de consumo, alta tecnología, servicios profesionales, sector público, telecomunicaciones y servicios públicos.

El análisis contemplado en el estudio evaluó el desempeño de los clientes en 4 áreas de ventajas competitivas: estrategia de movilidad, creación de aplicaciones móviles, control de dispositivos móviles y consumo de aplicaciones móviles.

Cada una de las compañías participantes fueron evaluadas en términos de madurez y mayor impacto de negocios, mejores prácticas. Las más maduras presentaron una serie de características, entre las que destacan: 





Una estrategia de movilidad definida para todos los departamentos y procesos relevantes, basada en los aportes realizados por todos los participantes internos y externos.

Estándares definidos para el sistema operativo e implantación de una plataforma confiable, con los aspectos de seguridad y escalabilidad plenamente contemplados.

Sólida y fundamentada definición de políticas de seguridad, monitoreo centralizado de dispositivos y establecimiento de excelentes

mecanismos dispositivos.

de

autenticación

de

Participación activa de los usuarios finales en las etapas iniciales del ciclo de desarrollo y la fase de retroalimentación, capacitación sobre las nuevas aplicaciones y todos los aspectos asociados a las tecnologías inalámbricas y acceso móvil a todas las aplicaciones empresariales.

En promedio, los participantes en la encuesta reflejaron mayor madurez en la administración y control de sus aplicaciones móviles, pero fueron notoriamente más inmaduros en el desarrollo de estrategias de movilidad.

Mientras que las compañías promedio indicaron que menos del 32% de sus fuerzas laborales eran móviles, el 97% de éstas contaba con departamentos centralizados de informática que administraban sus soluciones móviles.

Adicionalmente, las compañías líderes experimentaron un descenso de casi 28.6 % en sus gastos en tecnología de la información, en comparación con las de nivel inferior de madurez.

De las más de 25 industrias representadas en el estudio, las aseguradoras obtuvieron los grados de madurez más altos en términos de movilidad empresarial, mientras que los servicios postales se ubicaron en el otro extremo del espectro.

Fuente: www.elfinanciero.com.mx. Recuperado el 15 de julio de 2012.

Conclusiones La estrategia consiste en definir en un entorno empresarial determinado, quiénes somos, dónde estamos y a dónde queremos ir. Para ello, se necesita elegir e integrar una serie de actividades que respondan a los objetivos y metas de la organización y se ajusten a los recursos de la empresa y a la dinámica del entorno en el que se desenvuelve.

La administración estratégica marca la dirección que tomará la empresa en el largo plazo.

Estas medidas para formular y poner en marcha la estrategia de una forma sistemática tienen que ver con cómo la empresa desea operar en el mercado y su capacidad para encontrar las mejores formas de competir y generar ventajas, es decir, en este tipo de administración, la toma de decisiones es clave. Los modelos básicos de administración estratégica consisten en formular una estrategia, implantarla y luego evaluar si las decisiones tomadas fueron las correctas para alcanzar resultados que estén en sintonía con los objetivos organizacionales.

La administración estratégica es un proceso que demanda tiempo y esfuerzo y está en constante ajuste. Implica definir el negocio, hacer un análisis ambiental de la situación interna de la empresa y de los factores externos que influyen en ella para formular una estrategia sólida, orientada al largo plazo que comprometa todos los recursos de la organización. Una empresa con este tipo de administración es capaz de detectar oportunidades en el mercado y prevenir efectos adversos del entorno o tomar decisiones equivocadas. La beneficia tanto en el plano financiero como en el humano, le da a la empresa un marco de formalidad y capacidad de coordinación.

Los modelos de administración estratégica pueden estar basados en el cliente, en los recursos de la empresa o en la competencia y el posicionamiento en el mercado. Sin embargo, todo modelo debe sustentarse en un plan financiero que considere los posibles escenarios futuros y que contemple no solo los aspectos operativos, sino que sea capaz de controlar y reevaluar sus procesos.

El modelo propio (modelo L. Arbaiza de administración estratégica) presentado en la segunda parte de este capítulo comprende todas las etapas del proceso de formulación, implantación, control y evaluación de la estrategia y detalla los instrumentos, en especial aquellos comprendidos en el análisis ambiental interno y externo como, por ejemplo, la cadena de valor, el análisis de los stakeholders, el benchmarking y el análisis FODA. Sus bases teóricas y su correcta aplicación hacen posible generar valor en términos de productividad, competitividad y sostenibilidad de la empresa.

Ejercicios A) Preguntas de repaso 1. ¿Qué beneficios tiene una empresa que practica la administración estratégica?

2. ¿Cómo se complementan la estrategia y las cuestiones tácticas y operativas?

3. ¿Qué elementos deben estar presentes en una buena estrategia?

4. ¿En qué consiste el modelo de administración estratégica propuesto?

5. ¿Cuál es la finalidad del trabajo con escenarios en el modelo estratégico?

B) Preguntas de razonamiento crítico 1. ¿Qué importancia tiene la administración estratégica en la actualidad? ¿Cómo considera que se ha incorporado el tema estratégico en su organización?

2. Identifique en qué modelo de administración estratégica se ubica su empresa: ¿utiliza alguna estrategia genérica?, ¿se basa en recursos?, ¿se basa en el cliente? Justifique.

3. Comente el impacto que tiene el ambiente externo y la situación interna de la empresa sobre la construcción de la estrategia. ¿Qué circunstancias externas e internas ha enfrentado su empresa en los últimos años?

4. ¿Qué diferencia la toma de decisiones estratégicas de otro tipo de decisiones directivas empresariales?

5. ¿Qué puede fallar en la implantación de la estrategia y cómo se puede corregir una estrategia que ya está en marcha?

C) Ejercicios en equipos 1. Caso: La mejor misión de Latinoamérica Júntense en parejas. Busquen en la red, una empresa latinoamericana que cumpla con los nueve elementos que propone Fred David para la declaración de misión de una empresa y expliquen por qué la consideran la mejor. Sobre la base de ella, construya o afine la misión de la empresa de estudio.

2. Planificación de escenarios Agrúpense en equipos de tres personas. Revisen la definición de su negocio y el mercado en el que compite la empresa de estudio. Trabajen en la planificación de escenarios (optimista, moderado y pesimista) siguiendo la perspectiva de Swchartz o Porter.

3. Los stakeholders y las fuerzas ambientales Agrúpense en equipos de cuatro personas. Identifiquen los stakeholders internos y externos de su empresa. Establezcan la prioridad que cada uno de ellos tiene para su gestión y analicen cuál es la mirada que tiene cada stakeholder y qué espera o exige ese grupo de su empresa. Preparen un cuadro de trabajo con esta información en el que se determine la relación con cada uno de los stakeholder y concluyan si esta relación ofrece riesgos u oportunidades. Asimismo, analicen el efecto de cada uno de los factores SEPTEG sobre los grupos de interés más relevantes de su empresa.

4. Caso: necesidad de compararse con el mejor Júntense en equipos de tres. Comparen a su empresa con la mejor en su rubro, para ello establezcan los criterios y parámetros que pondrán en la balanza. Elaboren un esquema de trabajo siguiendo los pasos necesarios para hacer un buen benchmarking.

5. Análisis FODA y elección de una opción Agrúpense en equipos de cuatro personas. Realicen todo el proceso para el análisis FODA de su organización completando los formatos presentados en el capítulo: matriz de evaluación de factores externos (EFE), matriz de evaluación de factores internos (EFI), matriz FODA y la matriz de opciones. Elija la opción estratégica más significativa y justifique su elección.

Casos Latinoamericanos Mercado Libre: Argentina Fundada en 1999, MercadoLibre financió su expansión inicial con capital de riesgo. Sobrevivió a la explosión de la burbuja puntocom y, desde 2007, cotiza en el NASDAQ. Un caso exitoso de financiación del crecimiento.

Los casos empresariales argentinos no suelen ser particularmente interesantes para las escuelas de negocios top del mundo. No obstante, como excepción a la regla, la prestigiosa Stanford Graduate School of Business dedicó un artículo a una puntocom argentina de proyección internacional: MercadoLibre.

El interés de esta universidad por difundir el caso no es casual. MercadoLibre fue fundada en 1999 por Marcos Galperin y Hernán Kazah, dos argentinos que cursaban sus últimos meses de MBA en Stanford.

En un contexto de infinito optimismo acerca de las oportunidades de las empresas virtuales, los jóvenes argentinos propusieron un plan de negocio con la idea de replicar el modelo eBay en América Latina. Así, obtuvieron más de siete millones de dólares de un pool de inversores que incluyó al banco JP Morgan y Hicks, Muse, Tate & Furst (de hecho, se dice que Galperin convenció a John Muse, uno de los fundadores del fondo, durante un viaje en auto al aeropuerto). En mayo de 2000, con la empresa ya en funcionamiento, consiguieron otros 46 millones de Goldman Sachs, GE Capital Equity y el Banco Santander.

Pero el horizonte pronto se ensombreció. La explosión de la burbuja puntocom cerró el grifo de dinero fresco y llevó a la quiebra a muchas compañías de Internet (muchas de las cuales habían recibido decenas de millones de dólares sin nunca haber tenido beneficios).MercadoLibre logró superar el temporal y, en 2001, vendió el 19,5 por ciento de su paquete accionario a eBay. El proyecto atravesó años de veloz crecimiento, a medida que más latinoamericanos se conectaban a la web.

Así, en 2007, MercadoLibre fue el website de comercio electrónico más visitado de la región, con 25 millones de usuarios registrados, operaciones en 12 países y un volumen total de transacciones de 1.500 millones de dólares en la plataforma. Sus ingresos, derivados de las comisiones a los vendedores, alcanzaron los 85 millones de dólares con beneficios de casi diez millones.

En 2007, MercadoLibre concretó una proeza para una empresa latinoamericana de menos de una década de vida: cotizar en el NASDAQ. Con su oferta pública inicial, la compañía reunió más de 50 millones de dólares para financiar sus planes de expansión en un horizonte que, según el artículo de Stanford, exhibe grandes perspectivas para esta puntocom.

Mientras la cantidad de usuarios de Internet comienza a estancarse en los maduros mercados europeos, asiáticos y norteamericanos, América Latina sigue creciendo a tasas aceleradas. Así, miles de nuevos usuarios se suman todos los días para alimentar un negocio de subastas online donde hoy MercadoLibre es líder regional indiscutido.

MercadoLibre tiene casi 25 millones de usuarios registrados y operaciones en doce países: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, República Dominicana, Ecuador, México, Panamá, Perú, Uruguay y Venezuela.

Esto es el doble de usuarios que la compañía tenía en el 2005.

En los primeros días de MercadoLibre, solo 2 o 3% de de la población de Latinoamérica usa internet, una figura que influyó en la estrategia inicial de la compañía al concentrarse en la calidad del sitio antes que gastar millones en cubrir la región con publicidad.

Conocido por su formato de subastas, hoy el 90% de los usuarios de MercadoLibre elige precios fijos y más del 80% de artículos son comprados nuevos. MercadoLibre administra sus propios servicios de pago en línea, parecido al PayPal en Estados Unidos.

Fuente: www.mercadobiz.com (tomado y adaptado del artículo Del garage al NASDAQ: MercadoLibre y su estrategia de financiación del crecimiento) y http://www.gsb.stanford.edu traducido y adaptado del artículo de Michele Chandler MercadoLibre Is Sweeping Latin America’s Internet Sales Market

Análisis de caso: 1. Analice la estrategia de MercadoLibre. Regrese a 1999 y piense como sus fundadores para responder las cinco preguntas correspondientes a los cinco elementos que según Hambrick & Fredickson identifican a la estrategia.

2. La cotización en NASDAQ y la expansión de MercadoLibre a doce países de Latinoamericana son resultado de una estrategia bien planificada e implantada con solidez. ¿Qué tipo de estrategia eligió la compañía para generar ventaja competitiva?

3. La identificación de oportunidades en el sector de las ventas en línea y el análisis del contexto Latinoamericano han sido fundamentales en la estrategia de MercadoLibre. ¿Cuáles pudieron ser las oportunidades que influyeron de manera determinante en la proyección internacional de la compañía y en el ingreso de inversores tan importantes como JP Morgan y Hicks o Golmand Sachs?

Corporación Drokasa: Perú Drokasa Perú es una empresa líder en la comercialización y distribución de productos nacionales e importados, tanto de marca propia como de representación. Su portafolio de productos incluye productos farmacéuticos, accesorios de farmacia, insumos químicos industriales, productos para la protección de cultivos, cosméticos, entre otros, y actúa como distribuidor exclusivo de sus afiliadas Farmindustria y Perfumería Española (hoy Puig Perú).

Como estrategia de mercado, Drokasa Perú impulsa principalmente la adquisición de nuevas representaciones exclusivas y el lanzamiento de marcas propias. Además, es una empresa enfocada en satisfacer las necesidades de distribución de grupos industriales del Perú y el extranjero, con el fin de lograr una cartera cada vez más importante.

En el año 2005 la empresa de origen alemán FHP Export GmbH nombró a Drokasa Perú representante y distribuidor exclusivo de la línea de aseo y limpieza Vileda, cuya gama de productos cuenta con fibras esponjas, paños absorbentes, paños multiusos, paños para vidrio, mopas, baldes y guantes. Por otro lado, la marca colombiana Eterna amplió en el 2005 la línea de guantes domésticos que representa y distribuye Drokasa Perú, y lanzó una nueva línea industrial de guantes. Asimismo, la empresa peruana Alimentos Procesados, vinculada al Grupo Corporación Cervesur, nombró a Drokasa Perú como distribuidor a nivel nacional de su portafolio de alimentos balanceados y complementos alimenticios para consumo humano, entre los que destacan las marcas Nutrikids, Energen, Rendilac y La Lechita.

CDK desde siempre asumió la diversificación como estrategia de negocio pues ello permite balancear y prevenir los riesgos propios de inversiones unipilares y lograr crecimiento en cada coyuntura, sin dejar de lado la perspectiva global y una visión de largo plazo. Los negocios de la Corporación se identifican por Unidades de Negocios (UNEs), que integran transversalmente las operaciones de las empresas del Grupo, y que son evaluadas y gestionadas en forma independiente para asegurar la eficiencia corporativa.

Las empresas de CDK se basan en los siguientes pilares estratégicos: priorizar los negocios que muestren mayor grado de integración; desarrollar y lanzar marcas propias; extender los negocios con potencial de mercado y desarrollo a largo plazo; establecer alianzas que permitan capitalizar las oportunidades provenientes de la globalización de los mercados; lograr un balance de los negocios que minimice el riesgo cambiario y la dependencia en un solo mercado o categoría de negocio.

CDK ha desarrollado una infraestructura única de servicios corporativos que opera dando soporte administrativo, financiero, legal, contable y logístico a las distintas UNEs del grupo. Estas Unidades de Servicio (USEs) están virtualmente están virtualmente agrupadas en la división corporativa CDK Corp, cuyo principal objetivo es convertirse en el mejor aliado estratégico de cada una de las UNEs, con el fin de que cada empresa del Grupo Drokasa pueda centrarse en las actividades propias de su giro de negocio particular.

José Chlimper, el presidente de CDK comenta: Mientras construíamos ese nuevo proyecto de exportación, las empresas tradicionales siguieron creciendo. Así, durante los diez años transcurridos entre 1996 –cuando plantamos nuestro primer y pequeño fundo Santa Rita- y el 2005 -cuando ingresamos corporativamente al mercado de capitales con una emisión de bonos con clasificación de riesgo AAA- los negocios orientados al mercado interno se desarrollaron fuertemente hasta ocupar los primeros puestos en términos de participación de mercado dentro de sus respectivos sectores.

Al cierre del 2005, Farmindustria ocupaba ya el primer lugar entre los laboratorios farmacéuticos del país, con un ritmo y una proyección de crecimiento que muy rápidamente lo distanciaría de sus competidores; y Drokasa Perú más que duplicaba en crecimiento a la economía nacional, brindando servicios de distribución a terceros y desarrollando sus líneas propias de insumos químicos industriales, productos para la protección de cultivos y accesorios de farmacia. De la misma manera, nuestros negocios tradicionales de perfumería y licores, el primero de ellos en joint venture con una de las más grandes empresas del ramo en Europa, alcanzaba una posición de liderazgo en el segmento de perfumería.

Ello no fue impedimento para que cumplamos el reto de diversificarnos en el mercado externo, según nuestro objetivo estratégico. Desde el año 2003, Agrokasa es la primera exportadora de productos frescos del país, primera en espárragos y primera en uvas de mesa. Exportamos 365 días al año, a 28 países diferentes, en 4 monedas distintas. Así, el objetivo de diversificar riesgos con operaciones igualmente rentables fue cumplido plenamente. Para enfrentar el reto de los próximos diez años adquirimos en el 2005 un fundo al Norte de Lima, en Barranca, con 1,550 hectáreas netas. Con esta inversión, esperamos más que duplicar nuestras operaciones agrícolas en los siguientes cinco años. Asimismo, compramos un terreno en Lurín en el que inauguraremos una nueva planta farmacéutica de tecnología de punta. Sin embargo, nuestro mejor activo no son las 3,000 hectáreas de campos agrícolas en zonas privilegiadas del planeta, ni las 4 empacadoras agroindustriales o la nueva maquinaria farmacéutica de última generación, ni tampoco las sofisticadas tecnologías de comunicaciones o nuestras fórmulas registradas o la larga experiencia farmacéutica, ni nuestros almacenes centrales de distribución en Lima y en varias otras ciudades del país; nuestro principal activo es nuestro equipo humano: trabajadores, funcionarios, gerentes, directores y accionistas. Nuestro intangible más valioso es haber sido capaces de forjar y promover una visión compartida sobre dónde queremos llegar corporativamente y abrazar todos juntos una cultura de valores en la que privilegiamos el trabajo en equipo, la laboriosidad, la perseverancia, la franqueza en las comunicaciones y la lealtad con nuestros clientes y proveedores. Y todo esto hacerlo con alegría. La triple A del año 2005 es un punto de inflexión que nos compromete aún a más. Ya tenemos una visión para el 2015. Ahora estamos construyendo el crecimiento futuro. El futuro no llega solo, tenemos que conquistarlo cada día.

Fuente: www.corporaciondrokasa.com.pe

Análisis de caso: 1. La Corporación Drokasa es una organización diversificada que utiliza una estrategia

de negocios. Según el modelo de Porter y con la información disponible, ¿Por qué debería construirse la cadena de valor para cada uno de los negocios de la empresa?

Explique cómo se ven reflejadas en ellas la estrategia de la empresa.

2. ¿Qué tan importantes son los stakeholders en la estrategia de la Corporación Drokasa? Identifique los stakeholders externos e internos y analice el poder que estos grupos tienen sobre la empresa, la posible naturaleza de sus demandas y sus contribuciones.

3. Una dirección estratégica consistente y el compromiso con la visión a largo plazo de la compañía han hecho posible que la implantación y control de la estrategia sean exitosos. ¿Qué criterios presentes en la toma de decisiones han favorecido el crecimiento, rendimiento financiero y la distancia con los competidores?

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