De la Planificación Estratégica a la Gestión Estratégica Prof. Jorge Díaz Castro
Valdivia, agosto 6 de 2010
Componentes Contexto. Los planes estrat茅gicos en las universidades Nuestro modelo de gesti贸n universitaria Nuestra visi贸n de futuro
Contexto
Las universidades y los aspectos estratĂŠgicos
Contexto Nuestro Sistema Universitario y su posicionamiento a nivel mundial. Nuestras diferencias, nuestros desfases.
Contexto Una mirada retrospectiva. Finales de los aĂąos noventa. Inexistencia de planes estratĂŠgicos en las universidades chilenas.
Los planes estratégicos en las universidades Una barrera y un freno al desarrollo estratégico BARRERA
Estructuras orgánicas, estatutos, sistemas de gobierno. Herencias de otros modelos de gestión. (reductores de variedad)
Los planes estratĂŠgicos en las universidades FRENO
La preponderancia excesiva asignada a la linealidad y a los indicadores. Modelo empatado.
Los planes estrat茅gicos en las universidades
La planificaci贸n estrat茅gica, sus cuestionamientos y el valor agregado para la instituci贸n.
Nuestro modelo de gestión universitaria
Desde la Planificación Estratégica hacia la Gestión Estratégica
Nuestro modelo de gestión universitaria Planificación Estratégica
Gestión Estratégica
Énfasis en el ejercicio intelectual del grupo de trabajo. Proceso Técnico.
Foco en la acción y en la forma de abordar los problemas. Cambio de cultura.
Visión segmentada
Visión Sistémica
Nuestro modelo de gestión universitaria Lo anterior implica la necesidad de pasar desde un proceso fundamentalmente técnico a un cambio de cultura en la concepción de la gestión.
Se desarrollan condiciones para que el involucramiento y los aportes de personas y grupos no vinculados tradicionalmente a la planificación estratégica sean cada vez mayores.
Nuestro modelo de gestión universitaria Proceso de adecuación y validación a través del mayor consenso posible de estructuras (de orden normativo y político) para canalizar las decisiones en torno a criterios estratégicos como forma normal en los procesos de decisión
Estas estructuras por tanto, tienen que cumplir dos requisitos fundamentales: por una parte, deben ayudar de modo eficaz a conducir los procesos decisorios de los directivos hacia objetivos estratégicos y, por otra, deben constituir piezas de enlace coherente y articulador, con visión sistémica y de operatoria expedita.
Nuestro modelo de gestión universitaria Este tránsito es en sí un proceso lento y gradual, en el cual cada una de estas piezas (individuos y elementos) van conformando un conjunto de engranajes que coadyuvan a, su esencia (Estatutos), su orientación (Plan Estratégico, proceso de Reacreditación Institucional), el sentido de la decisión (planes de renovación de planta académica), el desarrollo y la sustentabilidad de su cuerpo académico (Carrera Académica – Política de Compensaciones), la elaboración e interpretación de las variables participantes (sistemas de información), la programación y distribución racional de las actividades (Convenios de Desempeño).
Articulación del modelo Estatutos
Sistema integrado de gestión
Plan Estratégico 2008 - 2011
Política de Compensaciones
Convenios de Desempeño
Acreditación Institucional (2009)
Carrera Académica
Alineamiento Estratégico Objetivos Estratégicos Líneas Estratégicas de Acción
Facultades
Rectoría
Consejo Académico
Individuales
Comisión de Facultad
Resultados
Evaluación
Difusión
Suscripción
Formulación
Instancias
ESTRUCTURA DE CONVENIOS DE DESEMPEÑO GOBIERNO UNIVERSITARIO
FACULTADES
Compromisos de Desempeño Gobierno Universitario
Convenios de Desempeño de Facultades y Sedes.
Convenios de Desempeño Individuales.
G.U. ante Comunidad Académica, y ante CSU.
Decano ante el Rector
Académico ante D. Instituto y Decano
De conocimiento público
Disponibles
De conocimiento público
Anual Monitoreo continuo
De conocimiento público
3 años Consejo Académico
De conocimiento público
ACADÉMICOS
3 años Com. Facultad
Disponibles
Nuestra visión de futuro Visualizar la universidad como una entidad con las características definidas para los denominados SISTEMAS COMPLEJOS ADAPTATIVOS
En términos directivos, propender al cambio de la atención, buscando: - Privilegiar enfocarse más en los patrones de interrelaciones y en el contexto del asunto, individuo o grupo. - Control distribuido más que centralizado (Propender a privilegiar la auto-organización)
Nuestra visión de futuro La planificación estratégica separada de la idea de pensamiento estratégico en los actores de los procesos, impide una visión sistémica imprescindible para el desarrollo de una gestión estratégica.
De acuerdo con Mintzberg, el corazón del problema radica en que las estrategias más exitosas son visiones, no planes.
Nuestra visión de futuro El futuro de nuestros planes debe apuntar a que la planificación haga su contribución alrededor del proceso, más que dentro de él. El papel que debe asumir es el de un catalizador para apoyar la formulación de la estrategia, estimulando a los actores a pensar estratégicamente.
La planificación se basa preponderantemente en el análisis. El pensamiento estratégico se basa preponderantemente en la síntesis.
Nuestra visión de futuro “…las estrategias tienen valor únicamente cuando la gente comprometida les infunde energía”. P. Selznick
Nuestra visión de futuro … el rol del pensamiento estratégico es “buscar innovación e imaginar nuevos y muy diferentes futuros que pueden conducir a la organización a redefinir sus estrategias centrales e incluso su industria”.
… el rol de la planificación estratégica es “comprender y apoyar estrategias desarrolladas durante el proceso de pensamiento estratégico e integrarlas de vuelta en la organización”.
F. Graetz