PMO Maturity Studie 2009

PMO MATURITY STUDIE 2009

Stand der Institutionalisierung von organisatorischem Projekt- und Programmmanagement

Executive Summary

Mit freundlicher Unterst端tzung von:

Eine gemeinschaftliche Studie der Friedrich-Alexander-Universit辰t Erlangen-N端rnberg Lehrstuhl f端r Wirtschaftsinformatik III und maxence business consulting gmbh

EINLEITUNG Um auf künftige Herausforderungen des Marktes adäquat reagieren zu können, benötigen Unternehmen heute neue Ansätze für ein professionelles Projektmanagement.

Während sich das Projektmanagement in der Vergangenheit vorwiegend auf einzelne, unabhängige Projekte bezog, ergeben sich durch die steigende Komplexität des Marktumfelds neue Anforderungen.

Um eine effiziente und effektive Projektdurchführung sicherzustellen, müssen komplexe inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten berücksichtigt werden. Dies erfordert eine umfassende Betrachtung der Projektlandschaft aus verschiedenen Perspektiven.

Existieren auf der operativen Ebene des Projektmanagements bereits fundierte Kenntnisse über Methoden und Prozesse, so klafft oftmals noch eine erhebliche Wissenslücke auf dem Gebiet der projektübergreifenden Koordination von Vorhaben zur Erfüllung strategischer Ziele (Programmmanagement).

Der Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik III, der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg und maxence business consulting haben dieses Thema aufgegriffen und im Rahmen einer umfassenden Studie den aktuellen Stand der Entwicklung und Verbreitung von Projektportfolio- und Programmmanagement sowie deren Institutionalisierung in Organisationen analysiert.

Ziel der Studie war es, den aktuellen Stand der Entwicklung und Verbreitung von Projektportfolio- und Programmmanagement sowie deren Institutionalisierung in Organisationen zu analysieren. Das Projektportfolio wird dabei als Menge aller Projekte und Programme verstanden, die gleichzeitig in einem Unternehmen durchgeführt werden. Programme selbst beinhalten wiederum die Durchführung mehrerer Projekte, die eng über gemeinsame Programmziele gekoppelt sind (vgl. Abbildung 1) [GaSt2007] [Gare2006] [Kunz2007].

ABBILDUNG 1: ZUSAMMENHANG ZWISCHEN EINZELPROJEKTEN, PROGRAMM UND PROJEKTPORTFOLIO

2 (01|2009)

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3 (01|2009)

Zunächst wurden qualitativexplorative Experteninterviews durchgeführt. Auf die so gewonnenen Erkenntnisse stützte sich eine quantitative Onlineumfrage, an der sich 232 Personen aus Unternehmen verschiedener Branchen und Größenordnungen des deutschsprachigen Raums beteiligten. Die Ergebnisse dieser Umfrage zeigen insbesondere die entscheidende Bedeutung des Projektportfoliound Programmmanagements für die optimale Umsetzung der Unternehmensstrategie und beleuchten insbesondere folgende Fragestellungen: • Wie können Aufbau und Verankerung eines solchen Programmmanagements zukünftig, immer unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategien, zu einer zielgerichteten Umsetzung von Projekten in Unternehmen beitragen?

• Welche organisatorischen Gegebenheiten sind beim Aufbau eines PMO zu berücksichtigen?

• Bildet ein institutionalisiertes Project Management Office (PMO) heute wirklich eine unverzichtbare Grundlage für erfolgreiche Unternehmensprojekte?

• PMO als Regulierungsstelle oder Unternehmensmediator – Welche Rollenwahrnehmung dient am besten dem Zweck der zielgerichteten Umsetzung von Projekten in Unternehmen?

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Einleitung

Die Institutionalisierung des übergreifenden Managements von Projekten erfolgt häufig in einem so genannten PMO [Gare2006]. Dieser Begriff ist nur ungenau abgegrenzt. Wie eine Umfrage von Hobbs und Aubry zeigt, wird die betrachtete Organisationseinheit bei 59% der Befragten mit Project Management Office bezeichnet. Vom Umfragefeld gaben 12% an, in ihrem Unternehmen gebe es ein Program Management Office.

Auch andere Bezeichnungen wie Project Support Office (7%), Project Office (2%), Center of Excellence (2%) und weitere existieren, ohne dass sich diese Abteilungen inhaltlich signifikant voneinander unterscheiden [HoAu2007].

Im Folgenden dieser Arbeit wird unter dem Begriff PMO ein Program Management Office verstanden.

DURCHFÜHRUNG DER ERHEBUNG UND STATISTISCHE DATEN ZU DEN BEFRAGTEN Die Studie wurde in enger Kooperation zwischen der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg, Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik III, und dem Beratungsunternehmen maxence business consulting durchgeführt.

Zunächst wurden sechs qualitativ-explorative Experteninterviews mit Leitern und Mitarbeitern von Projektbüros bzw. aus dem Fachbereich Projektmanagement vorgenommen. Auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse wurde der Fragebogen für die Onlineumfrage erstellt. Diese Umfrage wurde im Zeitraum zwischen Oktober und Dezember 2008 mit der Online-Befragungssoftware „EFS Survey” von Globalpark vorgenommen. Im Fokus dieser Umfrage standen Mitarbeitergruppen, die aufgrund ihrer Tätigkeitsbereiche mit dem Projektportfolio- und Programmmanagement vertraut sind.

Die Kontaktaufnahme zu diesen Personen erfolgte auf mehrere Arten. Zum einen wurden Personen, die aufgrund ihrer Angaben in Onlinenetzwerken wie XING der genannten Zielgruppe angehören, direkt kontaktiert. Daneben wurde auf verschiede-

4 (01|2009)

nen Webseiten, wie z.B. den Webseiten der Fachzeitschrift Projekt Magazin1 oder des Controlling-Portals2, auf die Möglichkeit zur Umfrageteilnahme hingewiesen. Weiterhin wurde auch in themenspezifischen Gruppen, wie der Gruppe "PMI - Project Management Institute" im Onlinenetzwerk XING, auf die Umfrage aufmerksam gemacht.

In dem gesamten Umfragebogen wurde nur die Frage „Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Instanz bzw. zentrale Anlaufstelle, die die übergreifende Koordination bzw. Unterstützung von Projekten und Programmen übernimmt?“ als Pflichtfrage erstellt. Bei den restlichen Fragen liegen daher teilweise nicht von allen Umfrageteilnehmern Antworten vor. Diese fehlenden Antworten werden als "Keine Angabe" gewertet und nicht explizit in den Schaubildern dargestellt. Die zu jeder Frage angegebene prozentuale Verteilung der Antworten bezieht sich immer auf die Anzahl der Personen, die diese Frage zur Beantwortung erhalten haben. Dabei ist zu beachten, dass bestimmte Fragen nicht an alle Umfrageteilnehmer gestellt wurden. Vielmehr wurden einzelne Fragen den Um-

frageteilnehmern aufgrund ihrer vorherigen Antworten zugeordnet. Zur Nachvollziehbarkeit dieser Fragenzuordnung wird in Kapitel 3 zu jeder Frage der Personenkreis angegeben, dem diese Frage gestellt wurde.

Insgesamt haben sich 232 Personen an der Onlineumfrage beteiligt.

¹ http://www.projektmagazin.de ² http://www.controllingportal.de

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Diese Umfrageteilnehmer hatten innerhalb des Fragebogens folgende Möglichkeiten zur Beschreibung ihrer Position: • Vorstand/ Geschäftsführung

Prozent 24,1

25

• Leiter des Projektbüros (z.B. Project/ Program Management Office)/ Fachbereich Projektmanagement • Mitarbeiter des Projektbüros (z.B. Project/ Program Management Office)/ Fachbereich Projektmanagement

• Fachbereichs-/ Abteilungsleiter • Projektleiter • Projektteammitglied Die Verteilung des Umfragefelds auf diese Positionen wird in Abbildung 2 aufgezeigt.

22,8

20

15,5

15,5

15 10

8,6 5,6

5

1,7 0

Projektleiter

Leiter des Projektbüros / Fachbereich Projektmanagement

Mitarbeiter des Projektbüros / Fachbereich Projektmanagement

Fachbereichs- / Abteilungsleiter

Vorstand / Geschäftsführung

Sonstiges

Projektteammitglied

ABBILDUNG 2: POSITIONEN DER UMFRAGETEILNEHMER

Organisatorische Zuordnung 37,9% der Umfrageteilnehmer sind innerhalb ihres Unternehmens im Fachbereich „Projektmanagement“ Prozent 40

beschäftigt. Die Verteilung der weiteren Umfrageteilnehmer auf die einzelnen Unternehmensbereiche wird in Abbildung 3 verdeutlicht. Einzelne Personen haben ihre orga-

nisatorische Zuordnung im Unternehmen näher spezifiziert.

37,9

35 30

26,7

25 20 15

9,9

10

6,5

5

5,2

4,7

4,3

0 Projektmanagement

IT

Personal

Organisation/ Verwaltung

1,7

1,3

Marketing / Forschung und Produkt- Rechnungswesen / Produktion Vertrieb Controlling Entwicklung entwicklung

0,9

0,9

Logistik

Einkauf

ABBILDUNG 3: ORGANISATORISCHE ZUORDNUNG DES UMFRAGEFELDS 5 (01|2009)

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Durchführung der Erhebung und statistische Daten zu den Befragten

Positionen der Umfrageteilnehmer

Die Umfrageteilnehmer stammen aus verschiedenen Branchen. Ein Großteil der Personen ist in den Branchen Informationstechnologie (29,3%), Automobil (26,3%) oder Banken/ Versicherungen (17,7%) tätig. Die vollständige Verteilung ist in Abbildung 4 ersichtlich. Auch die Branchenzugehörigkeit ihres Unternehmens haben einige Umfrageteilnehmer näher spezifiziert.

Prozent 30

29,3 26,3

25

20

17,7

15

10

8,6

8,2

6,9

5

0

3,0

Informationstechnologie

Automobil

Banken / Versicherungen

Pharma / Chemie

Transport / Logistik

Telekommunikation

Energieversorger

ABBILDUNG 4: BRANCHENZUGEHÖRIGKEIT DES UMFRAGEFELDS

Unternehmensumsatz in 2007 Die Umsätze der Unternehmen, in denen die Umfrageteilnehmer beschäftigt sind, lagen im Jahr 2007 in einer Bandbreite von „weniger als 50 Mio. Euro“ bis hin zu „mehr als 1 Mrd. Euro“ (vgl. Abbildung 5).

weniger als 50 Mio. Euro 31,9 %

36,2 %

zwischen 50 und 100 Mio. Euro zwischen 100 und 500 Mio. Euro zwischen 500 Mio. und 1 Mrd. Euro

12,9 % 12,5 %

6,5 %

mehr als 1 Mrd. Euro

ABBILDUNG 5: UNTERNEHMENSUMSATZ DES JAHRES 2007

Anzahl beschäftigter Mitarbeiter weniger als 500 Mitarbeiter 26,3 % 39,7 % 8,6 % 9,9 %

zwischen 500 und 2.000 Mitarbeiter zwischen 2.000 und 5.000 Mitarbeiter zwischen 5.000 und 10.000 Mitarbeiter

15,5 %

mehr als 10.000 Mitarbeiter

Die Anzahl der im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter im Jahr 2007 verteilte sich wie folgt auf eine Spannbreite zwischen „weniger als 500 Mitarbeiter“ und „mehr als 10.000 Mitarbeiter“ (vgl. Abbildung 6).

ABBILDUNG 6: ANZAHL DER IM UNTERNEHMEN BESCHÄFTIGTEN MITARBEITER 6 (01|2009)

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Durchführung der Erhebung und statistische Daten zu den Befragten

Branchenzugehörigkeit

CHARAKTERISTIKA DES PROJEKTTÄTIGKEIT-UMFELDES FRAGE:

Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu?

Bezüglich der durchschnittlichen Anzahl an Projektbeteiligten PERSONENKREIS: Alle FRAGENART: Standardmatrix

Die Anzahl der an einem Projekt beteiligten Mitarbeiter ist bei den Umfrageteilnehmern sehr unterschiedlich. Bei einem Viertel der befragten Personen sind durchschnittlich weniger als 10 Mitarbeiter an einem Projekt beteiligt. Bei 36,6% der Umfrageteilnehmer arbeiten 10 bis 25 Mitarbeiter an einem Projekt. In 15,5% der Fälle beteiligen sich 25 bis 50 Mitarbeiter, 10,8% haben 50 bis 100 Projektmitarbeiter und 5,6% der Befragten setzen durchschnittlich mehr als 100 Mitarbeiter in einem Projekt ein.

25,0 %

< 10 Mitarbeiter

36,6 %

15,5 %

10,8 %

5,6 % 0

5

10 bis 25 Mitarbeiter

25 bis 50 Mitarbeiter

50 bis 100 Mitarbeiter

> 100 Mitarbeiter 10

15

20

25

30

35

40

Prozent

ABBILDUNG 7: ANZAHL DER PROJEKTBETEILIGTEN IN DEN BEFRAGTEN UNTERNEHMEN

8 (01|2009)

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Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu?

Bezüglich der durchschnittlichen Höhe des Projektbudgets PERSONENKREIS: Alle FRAGENART: Standardmatrix Auch hinsichtlich des Projektbudgets gibt es große Unterschiede. Bei 36,2% der Umfrageteilnehmer ist das durchschnittliche Projektbudget geringer als eine Million Euro.

27,6% haben durchschnittlich eine bis fünf Millionen Euro zur Verfügung, 16,8% haben fünf bis 25 Millionen Euro. Lediglich 6,5% haben 25 bis 100 Millionen Euro und 3,0% mehr als 100 Millionen Euro Projektetat.

FRAGE:

Prozent 40 35

36,2 %

30

27,6 %

25 20

16,8 %

15 10

6,5 %

5

3,0 %

0 < 1 Mio. Euro

1 bis 5 Mio. Euro

5 bis 25 Mio. Euro

25 bis 100 Mio. Euro

> 100 Mio. Euro

ABBILDUNG 8: HÖHE DES PROJEKTBUDGETS IN DEN BEFRAGTEN UNTERNEHMEN

Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu?

Bezüglich der durchschnittlichen Projektdauer PERSONENKREIS: Alle FRAGENART: Standardmatrix Prozent 60

52,2 % 50

40

33,2 % 30

20

10

6,9 %

0 < 1 Jahr

1 bis 3 Jahre

3 bis 5 Jahre

1,3 %

1,3 %

5 bis 10 Jahre

> 10 Jahre

ABBILDUNG 9: PROJEKTDAUER IN DEN BEFRAGTEN UNTERNEHMEN 9 (01|2009)

Bezüglich der durchschnittlichen Projektdauer besteht eine höhere Übereinstimmung.

Mehr als die Hälfte der Befragten (52,2%) gab einen Zeitraum von ein bis drei Jahren an. In 33,2% der Fälle dauert ein Projekt weniger als ein Jahr, bei 6,9% der befragten Unternehmen drei bis fünf Jahre. Bei 1,3% des Umfragefelds liegt die durchschnittliche Projektdauer bei fünf bis zehn Jahren und ebenfalls bei 1,3% bei mehr als zehn Jahren.

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Charakteristika des Projekttätigkeit-Umfeldes

FRAGE:

Welche der folgenden Spannen treffen auf Ihren Zuständigkeitsbereich zu?

Bezüglich der durchschnittlichen Anzahl an jährlich durchgeführten Projekten PERSONENKREIS: Alle FRAGENART: Standardmatrix

Auch die Anzahl der jährlich absolvierten Projekte variiert stark. Bei 26,3% der Umfrageteilnehmer werden weniger als zehn Projekte pro Jahr durchgeführt. 41,4% der Unternehmen schließen zehn bis 50 Projekte jährlich ab und 14,7% durchschnittlich 50 bis 100 Projekte. 5,6% bewältigen 100 bis 250 Projekte und 5,2% mehr als 250 Projekte pro Jahr.

Prozent 50

41,4 % 40

30

26,3 % 20

14,7 % 10

0

< 10 Projekte

10 bis 50 Projekte

50 bis 100 Projekte

5,6 %

5,2 %

100 bis 250 Projekte

> 250 Projekte

ABBILDUNG 10: ANZAHL DER DURCHGEFÜHRTEN PROJEKTE IN DEN BEFRAGTEN UNTERNEHMEN

10 (01|2009)

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Charakteristika des Projekttätigkeit-Umfeldes

FRAGE:

GEBÜNDELTE PROJEKTPORTFOLIOS ALS ERFOLGSFAKTOR ZUR EFFIZIENTEN GESTALTUNG VON PROJEKTEN FRAGE:

Welche Bedeutung messen Sie der Bildung von Projektportfolios zur effizienten Steuerung von Projekten bei?

PERSONENKREIS: Alle FRAGENART: Einfachauswahl geschlossene Auswahlliste

Prozent 50

41,4 % 40

30

24,1 % 20

18,5 % 12,9 %

10

3,0 % 0

keine Bedeutung

geringe Bedeutung

mittlere Bedeutung

hohe Bedeutung

sehr hohe Bedeutung

ABBILDUNG 11: BEDEUTUNG DER BILDUNG VON PROJEKTPORTFOLIOS Von der Mehrheit der befragten Unternehmen wird der Bildung von Projektportfolios zur effizienten Steuerung von Projekten eine hohe (41,4%) bis sehr hohe (24,1%) Bedeu11 (01|2009)

tung beigemessen. 12,9% weisen einem solchen Vorgehen eine mittlere Bedeutung in der Projektsteuerung zu, 3,0% eine geringe Bedeutung und für 18,5% der Umfrageteilneh-

mer hat die Bildung von Projektportfolios in Hinblick auf eine effiziente Steuerung von Projekten gar keine Bedeutung.

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Nach welchen Kriterien werden Projekte in Ihrem Unternehmen gebündelt?

PERSONENKREIS: Alle FRAGENART: Mehrfachauswahl untereinander

Prozent 60

57,8 %

50

41,4 % 40

35,3 %

34,3%

30

21,6 % 20

9,1%

10

0

Nach der strategischen Bedeutng

Nach der Notwendigkeit der Durchführung

Nach der Art der Aufgabenstellung

Nach der Zielgruppe des Projektergebnisses

Nach Projektkenngröße

Projekte werden nicht gruppiert

ABBILDUNG 12: KRITERIEN ZUR BÜNDELUNG VON PROJEKTPORTFOLIOS Bei 57,8% der Umfrageteilnehmer werden die Projekte nach ihrer strategischen Bedeutung gebündelt. Zweithäufigstes Kriterium mit 41,4% ist eine Kategorisierung nach der Notwendigkeit der Durchführung. Nach der Art der Aufgabenstellung fassen 35,3% der

12 (01|2009)

Befragten ihre Projekte zusammen, weitere 34,5% der Umfrageteilnehmer richten sich nach dem Kriterium der Zielgruppe des Projektergebnisses. 21,6% bündeln ihre Projekte nach bestimmten Projektkenngrößen und in 9,1% der Unternehmen wer-

den Projekte gar nicht kategorisiert.

Einige Umfrageteilnehmer haben in einem Freitextfeld weitere Kriterien zur Bündelung von Projekten genannt.

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Gebündelte Projektportfolios als Erfolgsfaktor zur effizienten Gestaltung von Projekten

FRAGE:

PMO ALS EFFEKTIVE INSTANZEN DER ÜBERGREIFENDEN PROJEKTKOORDINATION FRAGE:

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Instanz bzw. zentrale Anlaufstelle, die die übergreifende Koordination bzw. Unterstützung von Projekten und Programmen übernimmt (z.B. Project/Program Management Office, Projektbüro)?

PERSONENKREIS: Alle FRAGENART: Einfachauswahl untereinander

In knapp zwei Dritteln der befragten Unternehmen (64,7%) gibt es bereits eine Instanz (PMO), die die übergreifende Koordination von Projekten und Programmen übernimmt.

64,7 %

35,3%

0

10

20

30

Ja

Nein

40

50

60

70

80

Prozent

ABBILDUNG 13: ANGABE ZUR EXISTENZ EINES PMO IN DEN TEILNEHMENDEN UNTERNEHMEN

13 (01|2009)

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Auf welcher Organisationsebene ist diese Instanz verankert?

PERSONENKREIS: Antwort auf Frage 16 �{ja} UND Antwort auf Frage 1 �{Vorstand/Geschäftsführung; Leiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Mitarbeiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Fachbereichs-/Abteilungsleiter; Sonstiges}

FRAGENART: Einfachauswahl untereinander In 44,0% der befragten Unternehmen ist das PMO auf unternehmensweiter Ebene verankert. Bei 39,2% der Umfrageteilnehmer operiert das PMO auf der Ebene von Organisations- bzw. Geschäftseinheiten. Weniger häufige Nennungen zur Verankerung in der Organisation waren: projektbezogen (3,2%), regionenbezogen (2,4%) und marktbezogen (0,8%).

Prozent 50

44,0 % 39,2 %

40

30

20

10

3,2 %

2,4 %

2,4%

regionenbezogen

sonstiger Bezug

0,8 %

0 auf unternehmens- auf der Ebene weiter Ebene von Organisationsbzw. Geschäftseinheiten (IT, F&E, Organisation)

projektbezogen

marktbezogen

ABBILDUNG 14: VERANKERUNG DES PMO IN DEN TEILNEHMENDEN UNTERNEHMEN

Das Textfeld unter „sonstiger Bezug“ wurde wie folgt von den Teilnehmern ausgefüllt (jeweils eine Nennung):

In IT für gesamtes Unternehmen Inhouse Consulting/Transformationseinheit profit center

TABELLE 1: NENNUNGEN UNTER „SONSTIGER BEZUG“

14 (01|2009)

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PMO als effektive Instanzen der übergreifenden Projektkoordination

FRAGE:

Wie viele Projekte werden jährlich durch diese Instanz koordiniert bzw. betreut?

PERSONENKREIS: Antwort auf Frage 16 �{ja} UND Antwort auf Frage 1 �{Vorstand/Geschäftsführung; Leiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Mitarbeiter des Projektbüros/Fachbereich Projektmanagement; Fachbereichs-/Abteilungsleiter; Sonstiges}

FRAGENART: geschlossene Auswahlliste

Von den PMOs der Umfrageteilnehmer werden sehr unterschiedliche Projektzahlen betreut. Eine Ballung findet sich in der Größenordnung von 10 - 25 Projekten jährlich, wie es bei gut einem Viertel der Befragten der Fall ist, und 25 - 100 Projekten (34,4%). 1 5 Projekte werden von den PMOs in 15,2% der befragten Unternehmen betreut, ebenfalls 15,2% der an der Umfrage beteiligten Unternehmen wickeln 100 - 500 Projekte jährlich über ihr PMO ab. Geringere Anteile weisen Projektzahlen in der Spanne von 5 - 10 auf (8,0%). Mehr als 500 Projekte im Jahr werden von nur 1,6% der PMOs der Befragten betreut.

15 (01|2009)

1,6 %

15,2 %

15,2 % 8,0 %

34,4 %

25,6 %

1 - 5 Projekte

5 - 10 Projekte

10 - 25 Projekte

25 - 100 Projekte

100 - 500 Projekte

> 500 Projekte

ABBILDUNG 15: ANZAHL DER KOORDINIERTEN PROJEKTE DURCH EIN PMO

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PMO als effektive Instanzen der übergreifenden Projektkoordination

FRAGE:

ROLLEN DES PMO: MEHR GOVERNANCE WIRD GEFORDERT Bereits heute sprechen fast die Hälfte aller Studien-Teilnehmer dem Management von Programmen bzw. der Steuerung von Projektportfolios eine hohe oder sehr hohe Bedeutung zur optimalen Umsetzung der Unternehmensstrategie zu. Nach ihrer Einschätzung bezüglich der zukünftigen Entwicklung der Bedeutung gefragt, schätzen diese sogar über 86% als hoch bzw. sehr hoch ein.

Auch hinsichtlich der Institutionalisierung des projektübergreifenden Managements in einem Program Management Office (PMO) haben sich interessante Erkenntnisse ergeben: So hat sich unter anderem gezeigt, dass die Umfrageteilnehmer, in deren Unternehmen ein PMO vorhanden ist, ihre Projekte durchschnittlich mit geringeren Überschreitungen der geplanten Zeitdauer, der personellen Ressourcen und des vorgesehenen Budgets abschließen.

Instanz zur projektübergreifenden Koordination vorhanden ist, nannten am häufigsten die Beratungsfunktion als wünschenswerte Aufgabe des PMO. Die Ergebnisse dieser Umfrage zeigen also verschiedene Aspekte des Projektportfoliound Programmmanagements auf. Insbesondere kann hier deren entscheidende Bedeutung für die optimale Umsetzung der Unternehmensstrategie genannt werden, die aus Sicht der Umfrageteilnehmer zukünftig noch weiter ansteigen wird.

Die vollständigen Studienergebnisse werden im Rahmen des PMO Symposiums 2009 (www.pmo-symposium.de) am 30. April in Düsseldorf vorgestellt.

Weiterhin gewinnt aus Sicht dieser Umfrageteilnehmer die Regulierungsfunktion des PMO zukünftig an Bedeutung, während der Beratungsfunktion zukünftig eine etwas geringere Relevanz beigemessen wird. Die Teilnehmer dagegen, in deren Unternehmen keine

16 (01|2009)

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LITERATURVERZEICHNIS [DoKö2004]: Dobiéy, Dirk; Köplin, Thomas; Mach, Wolfram: Programm-Management.

Projekte übergreifend koordinieren und in die Unternehmensstrategie einbinden. WILEY-VCH Verlag, 1. Auflage, Weinheim, 2004.

[Gare2006]: Gareis, Roland: Happy Projects!. MANZ Verlag, 3. Auflage, Wien, 2006.

[GaSt2007]: Gareis, Roland; Stummer, Michael: Prozesse und Projekte. MANZ Verlag, 2.

Auflage, Wien, 2007.

[HoAu2007]: Hobbs, Brian; Aubry, Monique: A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1 in: Project Management Journal, März 2007, Ausgabe 38, Nr. 1, S. 74-86.

[Kunz2007]: Kunz, Christian: Strategisches Multiprojektmanagement. Konzeption, Methoden und Strukturen. Deutscher Universitäts-Verlag, 2. Auflage, Wiesbaden, 2007.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS BSCW: Basic Support for Cooperative Work MS: Microsoft PMO: Project Management Office �:

Ein Element in der Mathematik ist immer im Rahmen der Mengenlehre zu verstehen. Ein Element bezeichnet also genau ein Objekt aus einer Menge.

18 (01|2009)

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KURZVORSTELLUNG

Präsenz in allen Wissensbereichen ist ein Markenzeichen der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

Im lebendigen Dialog zwischen den Fächern und Fakultäten ist ein nahezu einzigartiges interdisziplinäres Angebot entstanden. Der Schwerpunkt in Forschung und Lehre liegt dabei an den Schnittstellen von Naturwissenschaften, Technik und Medizin in enger Zusammenarbeit mit den klas-

sischen universitären Disziplinen Jura und Theologie sowie den Sozial- und Geisteswissenschaften, den Wirtschafts- und Erziehungswissenschaften.

Durch enge Vernetzung der einzelnen Disziplinen ist es der Universität gelungen, international renommierte und zukunftsweisende Wissenschaftsschwerpunkte zu etablieren.

Mit mehr als 260 Lehrstühlen und insgesamt rund 12.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (inkl. Klinikum), etwa 26.000 Studierenden und circa

durch den Einsatz von Informationstechnologie.

Der Name "maxence" steht für ein schlagkräftiges, herstellerunabhängiges und kundennahes IT-Beratungsunternehmen mit Sitz in Dormagen, Köln und Hamburg. Wir verfügen über exzellente Referenzen unserer Kunden aus der chemisch-pharmazeutischen Industrie, der Energieversorgung, Banken und Versicherungen sowie aus dem öffentlichen Sektor. maxence entwickelt Prozesse, Strukturen und Systeme zur bestmöglichen Umsetzung strategischer Ziele

19 (01|2009)

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für Informationssysteme der RWTH Aachen zusammen. Typische Leistungen sind Studien und Beratung über die Machbarkeit und Einsetzbarkeit von Softwaresystemen sowie ganzheitliche Systementwicklung, angefangen von der Validierung von Konzepten oder Prototypen bis zu Entwurf und Implementierung innovativer Anwendungslösungen.

Compuware Corp. ist weltweit eines der führenden unabhängigen Softwarehäuser.

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Compuware komplexe Unternehmensanwendungen und E-Business-Lösungen für Client-/Server-, Internet- und Großrechner-Umgebungen.

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lierbarkeit von E-Business-Anwendungen gewährleistet und verbessert. Unternehmen profitieren so von Kostensenkungen und einer Verkürzung der "time to market".

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http://www.compuware.de

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Kurzvorstellung

Das Fraunhofer-Institut für Angewandte Informationstechnik FIT betreibt anwendungsnahe Forschung und Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie und steigert mit system- und technologieorientierten Innovationen die Wettbewerbsfähigkeit seiner Kunden. Ziel ist die Optimierung der Gebrauchs- und

Anwendungstauglichkeit von Informationstechnik im Wechselspiel von Handlungspraxis, Organisation und Prozess. Unter den rund 115 Wissenschaftlern des Instituts sind Informatiker, Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler, Psychologen und Ingenieure.

Sie sind fachlich in den vier Forschungsbereichen Kooperationssysteme, Life Science Informatik, Information im Kontext und Prozessmanagement organisiert und arbeiten unter einer gemeinsamen Leitung eng mit dem Lehrstuhl

AUTOREN Prof. Dr. Michael Amberg Prof. Dr. Michael Amberg ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Wirtschaftsinformatik III, an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Seit April 2007 ist Prof. Amberg zudem Dekan der Rechts- und Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät. Zuvor war er an der Universität Bamberg und an der RWTH Aachen tätig.

Michael Lang Michael Lang ist Diplom Wirtschaftsinformatiker und als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl von Prof. Dr. Michael Amberg beschäftigt.

Inke Thiessen Inke Thiessen ist Diplom Wirtschaftsingenieurin und als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Michael Amberg beschäftigt.

Bop Sandrino-Arndt Der diplomierte Wirtschaftsinformatiker und MBA ist Initiator der PMO Maturity Studie 09. Er ist als Managementberater und Practice Leader IT-Governance & Strategy bei der maxence business consulting tätig.

Rüdiger L. Thomas Rüdiger L. Thomas ist langjährig erfahrener Projektmanager (PMP), Certified Manager (HIMS) und Mitinitiator der PMO Maturity Studie 09. Er ist als Manager Communication & Marketing bei maxence business consulting tätig.

21 (01|2009)

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IMPRESSUM Durchführung der Studie

Gestaltung

Hinweis des Herausgebers

Friedrich-Alexander-Universiät Erlangen-Nürnberg in Kooperation mit maxence business consulting gmbh

maxence business consulting gmbh

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikroskopie), vorbehalten. Alle Angaben und Daten wurden nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr auf Vollständigkeit und Richtigkeit zusammengestellt.

Wissenschaftliche Leitung Prof. Dr. Michael Amberg, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg

Auswertung Dipl.-Wirtsch.-Inform. Michael Lang, Dipl.-Wirtsch.-Ing. Inke Thiessen

Ansprechpartner Michael Lang, Universität Erlangen-Nürnberg, Telefon: +49(0)911-5302-861, michael.lang@wiso.unierlangen.de Rüdiger L. Thomas, maxence business consulting gmbh, Telefon: +49(0)2133-2599-14, ruediger.thomas@maxence.de

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PMO MATURITY STUDIE 2009 - EXECUTIVE SUMMARY