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PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
2.2 Describir las restricciones y los desafíos que enfrentan los gerentes en el entorno externo actual.
entorno externo Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma
EL ENTORNO EXTERNO:
Restricciones y desafíos
La tecnología digital ha sacudido las industrias de todo tipo, desde la de servicios financieros hasta la de música grabada. Una industria en particular, la editorial, se ha visto impactada de forma significativa. Cuando las ventas de libros electrónicos se dispararon, la competencia entre dispositivos para lectura se intensificó. Amazon presentó el primer dispositivo para lectura de eBooks, llamado Kindle, en noviembre de 2007; como en el caso de cualquier otro producto nuevo, los clientes tuvieron que ajustarse a la innovación tecnológica, pero una vez que lo hicieron, la venta del Kindle creció como la espuma. Dos años más tarde, la librería minorista Barnes & Noble lanzó al mercado el Nook, un lector más barato. Amazon respondió reduciendo el precio de su versión más económica del Kindle. Tres meses después, en enero de 2010, Apple introdujo al mercado su tableta iPad. Aunque era más cara, su funcionalidad y las opciones que ofrecía (además de la marca Apple) la convirtieron en un éxito instantáneo entre los compradores. La reacción de Barnes & Noble fue bajar el precio de su Nook; por su parte, Amazon disminuyó una vez más el precio del Kindle. Para septiembre de 2011, el precio del Kindle básico había caído a 79 dólares, y Amazon presentó una nueva versión, el Kindle Fire. En noviembre del mismo año, Barnes & Noble se unió a la batalla de las tabletas con su Nook Tablet de 249 dólares. Y, gracias a la empresa conjunta conformada con Microsoft (aprobada en octubre de 2012), B&N recibió una inyección financiera de 300 millones de dólares (algo por lo que la compañía librera había estado luchando), en un intento por ser más competitiva con Amazon. Entre otros lectores de libros electrónicos están el Reader de Sony y la BeBook Neo de Endless Ideas. Debido a que el crecimiento de la popularidad de los ebooks está acelerándose, parece que la “guerra de lectores” continuará.7 Cualquiera que llegue a poner en duda el hecho de que el entorno externo ejerce un impacto sobre la administración, sólo tiene que examinar lo que ha ocurrido en las industrias editorial y de lectores de libros electrónicos en los últimos años. El concepto entorno externo se refiere al conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan el desempeño de la misma. Como se muestra en la figura 2-2, dicho conjunto incluye varios componentes distintos. El componente económico engloba factores como las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso, las fluctuaciones del mercado bursátil y las etapas del ciclo económico. El componente demográfico tiene que ver con las tendencias que se presentan en las características demográficas, como la edad, la raza, el género, el nivel educativo, la ubicación geográfica, el ingreso y la composición familiar. El componente político/legal tiene relación con las leyes federales, estatales y locales de cada país, así como con las legislaciones globales. Además, incluye las condiciones políticas y el nivel de estabilidad de las naciones. El componente sociocultural está conformado por factores sociales y culturales, como los valores, las actitudes, las tendencias, las tradiciones, los estilos de vida, las creencias, los gustos y los patrones de comportamiento. El componente tecnológico se centra en las innovaciones científicas o industriales. Y el componente global abarca los temas relativos a la globalización y la economía mundial. Aunque todos los componentes mencionados
Figura 2-2 Componentes del entorno externo
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CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS
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pueden imponer restricciones a las decisiones y acciones gerenciales, por el momento nos ocuparemos de analizar únicamente dos de ellos: el económico y el demográfico, como un ejemplo de cómo actúan los cambios que ocurren en ellos para imponer límites a los gerentes y sus organizaciones. Para cerrar la sección, examinaremos la incertidumbre del entorno y las relaciones con las instancias que tienen intereses en las empresas.
El entorno económico Como muchas empresas globales, Nestlé enfrenta costos cada vez más altos por los productos básicos.8 El fabricante de artículos tan diversos como las barras de chocolate Crunch, el café Nescafé y el alimento para mascotas Purina, gasta más de 30 000 millones de dólares al año en materia prima. Para hacerse una idea más clara de la dimensión de esa cifra, piense en esto: la empresa compra cada año más o menos 10 por ciento de los cultivos mundiales de café, 12 millones de toneladas métricas de leche, y más de 300 000 toneladas de cacao. El costo de los productos básicos (llamados también commodities o materia prima) es tan sólo uno de los muchos factores económicos volátiles que enfrentan las organizaciones. La recesión económica global, que sigue afectando a países, empresas y buscadores de empleo, también ha sido un factor importante. Veamos cómo se gestó. LA RECESIÓN ECONÓMICA GLOBAL Y EL CONTEXTO ECONÓMICO Cuando una empresa de gran prestigio como General Motors se declara en quiebra, es fácil comprender que el contexto económico se ha transformado; la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico predijo que habría aproximadamente 25 millones de personas desempleadas a nivel global; 8.4 millones de empleos desaparecieron en Estados Unidos y el vocabulario económico se incrementó con términos como activos tóxicos, obligaciones de deuda colaterizada, TARP (siglas en inglés de Programa de Alivio de Activos en Problemas), rescate financiero, estabilización económica, hipotecas subordinadas y pruebas de estrés.9 La crisis económica persistente, llamada la “gran recesión” por algunos analistas, comenzó con desórdenes en los mercados hipotecarios de Estados Unidos cuando algunos propietarios de inmuebles se vieron imposibilitados para cumplir el pago de sus deudas. En poco tiempo, el problema se extendió a las empresas debido a que los mercados crediticios se desplomaron. De pronto, los créditos para financiar las actividades comerciales dejaron de estar disponibles. Y no tardó mucho para que la debacle económica se diseminara por todo el mundo.
P ERSPECTIVA DEL F UTURO Dos de las transformaciones más grandes que veremos en la conformación de la fuerza laboral estadounidense hacia 2025 son las siguientes: un incremento significativo de la población de raza hispana y una mayor presencia de ciudadanos de la tercera edad. Los estadounidenses de origen hispano siguen constituyendo el segmento poblacional de más rápido crecimiento en Estados Unidos. En la actualidad representan el 16 por ciento de la población, pero se prevé que esa cifra se incremente a 20 por ciento para 2025. En la región sur de EU estos porcentajes podrían ser más altos. En ciudades como Los Ángeles, Phoenix, Tucson, El Paso y Miami, más de una tercera parte de la población será hispana. Estos porcentajes poblacionales de índole general se traducirán de forma equivalente a la fuerza laboral. Por lo tanto, la probabilidad de que en Estados Unidos haya cada vez más trabajadores cuyo primer idioma sea el español es bastante elevada. También es previsible que la proporción de personas en edad madura que participen en la fuerza laboral se incremente. Para 2025 habrá muchos empleados que estén trabajando aun cuando hayan alcanzado ya la edad de retiro. Hoy
Más diversidad que nunca la gente vive más y tiene buena salud incluso después de los 70 años. Quienes disfrutan seguir activos en un empleo no tendrán por qué renunciar a ello. Por otro lado, también habrá personas de la tercera edad que sencillamente no puedan darse el lujo de retirarse, así que seguirán trabajando para evitar las presiones económicas. De hecho, en la más reciente recesión hemos visto ocurrir precisamente eso. Personas que antes hubieran estado encantadas de poder dejar sus empleos de tiempo completo, ahora están felices de tener trabajo y conservarlo. Trate de visualizar un lugar de trabajo en el que es muy probable que usted también termine laborando con un buen número de compañeros de edad avanzada (de más de 65 años). Al mismo tiempo, cuando esos individuos decidan retirarse, podría ocurrir que muchas organizaciones tengan problemas al perder el conocimiento institucional, las habilidades de comunicación y el profesionalismo que desarrollaron a lo largo de años de experiencia laboral. Una vez más, estos cambios demográficos presagian un entorno laboral en el que, ya sea como gerente o como compañero de trabajo, tendrá que interactuar con personas que quizá no piensen ni actúen como usted.
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¿Qué provocó problemas de tal magnitud? Los expertos enumeran una larga lista de factores, incluyendo tasas de interés excesivamente bajas vigentes durante demasiado tiempo, errores fundamentales en el mercado inmobiliario estadounidense y una enorme liquidez global. Las empresas y los consumidores llegaron a tener un alto apalancamiento, lo cual no representa un problema cuando hay crédito disponible.10 Sin embargo, a medida que la liquidez se fue agotando, el sistema económico mundial empezó a verse afectado y estuvo a punto de colapsarse. Enormes cantidades de remates inmobiliarios, muchos países abrumados por una gigantesca deuda pública y crecientes conflagraciones sociales fueron señal de que el entorno económico global estaba cambiando. La lenta recuperación de las economías de todo el mundo sigue imponiendo restricciones a las decisiones y acciones organizacionales. Por otro lado, el Foro Económico Mundial identificó dos importantes riesgos que enfrentarán los líderes empresariales y los responsables de la formulación de políticas a lo largo de la década siguiente: “una severa disparidad en materia de ingresos, y un desequilibrio fiscal crónico”.11 A continuación comentaremos brevemente el primero de esos riesgos, la desigualdad económica, toda vez que nos ofrece un ejemplo de cómo no únicamente las cifras económicas, sino también las actitudes sociales, pueden restringir el trabajo gerencial. Una reciente encuesta realizada por la empresa de investigación de mercados Harris Interactive, encontró que sólo 10 por ciento de los adultos estadounidenses piensan que la desigualdad económica “no constituye un problema”. En contraste, casi todos los encuestados consideraron que es un problema importante (57 por ciento) o un problema menor (23 por ciento).12 Quizá recuerde que a finales de 2011 los noticieros transmitieron información sobre un movimiento de acción de protesta (conocido como Ocupación) que comenzó en Wall Street y poco después se extendió a otras ciudades estadounidenses y de varias partes del mundo. Los manifestantes centraban sus protestas en la desigualdad social y económica, en la codicia y la corrupción de las empresas, y en la influencia excesiva que ejercen las corporaciones sobre los gobiernos. Su lema, “Somos el 99 por ciento”, hacía referencia a la cada vez más amplia brecha que existe entre el 1 por ciento más rico de la población y el resto. ¿A qué se debe que este hecho adquiriera tal relevancia? Después de todo, durante mucho tiempo la gente había mostrado admiración por quienes trabajan duro y se ven recompensados por su afán o por sus innovaciones. Y, ciertamente, las divergencias en materia de ingresos siempre han existido. En Estados Unidos, por ejemplo, la brecha entre las personas más ricas y el resto de la población ha sido mucho más amplia que en otras naciones desarrolladas durante décadas y la gente la había aceptado como parte de los valores nacionales y del estilo de vida norteamericano. Sin embargo, según declaraciones de los especialistas, la “tolerancia [del pueblo estadounidense] hacia una mayor divergencia de ingresos podría estarse agotando”.13 En vista de que el crecimiento económico se ha detenido y de que la creencia popular de que cualquiera puede aprovechar las oportunidades para generar una alternativa decente de prosperar se ha desvanecido, el descontento social por el desequilibrio económico es mayor cada día. Lo importante es que los líderes empresariales necesitan reconocer que, en el contexto económico, las actitudes sociales también son capaces de crear restricciones que determinan sus decisiones y la manera en que administran sus negocios.14
LA DESIGUALDAD ECONÓMICA Y EL CONTEXTO ECONÓMICO
El entorno demográfico “Es imposible comprender el futuro si se ignoran los cambios demográficos. La composición de una sociedad conforma cada uno de los aspectos de la vida civil, desde la política, la economía y la cultura, hasta las probabilidades de que ciertos tipos de productos, servicios y empresas tengan éxito o fracasen. Demografía no es destino, pero casi”.15 Esta cita tendría que dejarnos muy claro por qué es importante analizar la demografía. Baby-boomers, generación Y, generación Z. Tal vez haya escuchado estos conceptos o leído acerca de ellos. Los investigadores de temas poblacionales los emplean para hacer referencia a tres de los grupos más reconocibles de la población estadounidense. Los baby-boomers son los individuos nacidos entre 1946 y 1964; se ha escrito mucho acerca de ellos porque son muy numerosos. Tan sólo la cantidad de personas que constituye esa cohorte implica que han afectado de forma significativa todos los aspectos del entorno externo (desde el sistema educativo hasta las alternativas de entretenimiento/estilo de vida, pasando por el sistema de seguridad social y mucho más), conforme avanzan por las distintas etapas del ciclo de vida. Por lo general, se considera que la generación Y (o “generación del milenio”) está compuesta por los individuos nacidos entre 1978 y 1994. Siendo hijas de los baby-boomers, las personas que conforman este grupo de edad también son numerosas y, al igual que aquellos, han dejado su huella en las condiciones del entorno externo. La presencia de los miembros de la generación
CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS
Y se deja sentir en el ámbito laboral, en aspectos tan diversos como la tecnología, los estilos de vestir y las actitudes hacia el trabajo. Luego tenemos a la generación Z (o “generación post-milenio”), el grupo de edad más joven identificado, constituido básicamente por adolescentes y jóvenes estudiantes.16 Algunos especialistas también lo han denominado iGeneración, en razón de que sus integrantes han crecido rodeados de artilugios tecnológicos que lo personalizan todo en función del individuo. Los expertos en temas poblacionales afirman que aún es muy pronto para determinar si los niños y jovencitos de menor edad forman parte de este grupo demográfico o si el mundo en que viven será tan diferente como para ameritar su inclusión en una cohorte demográfica distinta.17 Las cohortes demográficas por edad son importantes para nuestro estudio de la administración porque, como comentamos antes, grandes cantidades de personas que se ubican en determinadas etapas del ciclo de vida pueden restringir las decisiones y las acciones de empresas, gobiernos, instituciones educativas y demás organizaciones. La demografía no se limita a examinar las estadísticas de un momento en particular, sino que también hace proyecciones a futuro. Por ejemplo, los análisis recientes en torno de las tasas de nacimiento nos indican que más de 80 por ciento de los bebés nacidos a nivel mundial proceden de África y Asia.18 He aquí un hecho interesante: India cuenta con una de las poblaciones más jóvenes del mundo y el número de indios de sexo masculino menores de 5 años es mayor que toda la población de Francia. Por otro lado, se ha pronosticado que para 2050 China contará con más habitantes mayores de 65 años que la totalidad del resto del mundo.19 Considere el impacto que tendrán esas tendencias demográficas en las organizaciones del futuro y sus gerentes.
Cómo se ven afectados los gerentes por el entorno externo Saber cuáles son los distintos componentes que conforman el entorno externo, y examinar ciertos aspectos del mismo, son actividades importantes para los gerentes. No obstante, comprender cómo se ven afectados los gerentes por dicho entorno reviste igual importancia. A continuación comentaremos tres de las formas en que el entorno restringe y desafía a los gerentes: en primer lugar, a partir del impacto que tiene en el trabajo y los empleos; luego, por la incertidumbre que siempre está presente; y, por último, por las diversas relaciones de interés que existen entre la organización y las instancias externas con las que interactúa. TRABAJO Y EMPLEOS Cuando cualquiera de las condiciones del entorno externo (económica, demográfica, tecnológica, relativa a la globalización, etc.) cambia, una de las restricciones más poderosas que enfrentan los gerentes es el impacto que dicha transformación ejerce sobre el trabajo y los empleos, tanto para bien como para mal. El nivel de influencia de esta restricción resultó dolorosamente evidente durante la reciente recesión global, cuando millones de empleos desaparecieron y las tasas de desempleo alcanzaron niveles que no se habían visto en muchos años. Ahora los economistas predicen que más o menos una cuarta parte de los 8.4 millones de empleos perdidos en Estados Unidos durante la más reciente crisis económica no se recuperarán, sino que serán reemplazados por otros tipos de trabajo en industrias que están desarrollándose.20 Las empresas se han mostrado lentas en la reinstauración de empleos, lo cual ha generado verdaderos apuros para quienes buscan trabajo.21 Otros países están enfrentando una situación similar. Si bien tales reajustes no son necesariamente negativos en sí mismos, imponen retos a los gerentes, ya que éstos deben equilibrar las demandas laborales y, al mismo tiempo, contar con el personal apropiado, con las habilidades correctas y en cantidades suficientes para llevar a cabo el trabajo requerido por la organización. Las transformaciones que se presentan en las condiciones externas no afectan solamente el tipo de empleos disponibles, sino también cómo se crean y se administran. Por ejemplo, muchos patrones utilizan esquemas de trabajo flexibles para satisfacer la demanda de producción de empleos.22 Por ejemplo, ciertas tareas son ejecutadas por trabajadores independientes contratados de forma expresa para responder a una necesidad específica, o por empleados temporales que trabajan tiempo completo pero sin contar con un contrato de largo plazo, o por individuos que comparten un mismo puesto. Tenga en cuenta que tales condiciones laborales han surgido como una respuesta a las restricciones impuestas por el entorno externo. Como gerente, usted necesitará reconocer qué implicaciones tienen esquemas de trabajo como los recién descritos en su forma de planear, organizar, dirigir y controlar. El tema de los esquemas
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Desde la tecnología hasta las actitudes hacia el trabajo, el grupo de edad que conforma la generación Y ha dejado su huella en el ámbito laboral. La generación Y constituye un nicho demográfico importante para Facebook, la mayoría de cuyos empleados tiene menos de 40 años. La empresa valora la pasión y el espíritu pionero de sus jóvenes empleados, quienes disfrutan asumir el desafío de crear tecnología innovadora y la emoción de trabajar en un entorno de rápido desarrollo, caracterizado por mucha ambigüedad y cambios constantes. Facebook ha creado un ambiente de trabajo casual y amante de la diversión, en el que sus jóvenes cohortes interactúan en un clima creativo que estimula la experimentación y tolera el conflicto y el riesgo. Fuente: AP Photo/Paul Sakuma
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PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
en la
PRÁCTICA Contexto:
¿Qué consejo le daría a Kerri y Ralf respecto de las tendencias del entorno externo? Las redes sociales han tenido un profundo impacto en la industria de los seguros, y hoy en día son todavía más relevantes para imponer una presencia social que permita desarrollar una comunidad ávida en torno de los productos, dar un mejor manejo a las reclamaciones de pagos y atraer a los clientes. Si analizamos el patrón de comportamiento que se da en la industria, veremos que la adopción de las redes sociales ha sido lenta, pero la rápida evolución de esta herramienta indica que ofrece resultados positivos, entre los cuales el principal beneficio (tanto para el asegurador como para el cliente) son los ahorros en términos de tiempo y costo. Debido a la presencia de presiones de costo en el área de marketing social y al enfoque en los consumidores más jóvenes, la adopción de las redes sociales mejorará mucho la respuesta interactiva, la confianza en el proveedor del servicio, la comunicación abierta y las ventas. Paul Baranda Director ejecutivo de marketing
de trabajo flexibles ha alcanzado tal relevancia y está tan vinculado con la ejecución del trabajo en las organizaciones, que también será motivo de análisis en capítulos posteriores.
incertidumbre del entorno Grado de cambio y de complejidad característico del entorno organizacional
EVALUACIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Otra restricción impuesta por los entornos externos es la magnitud de la incertidumbre presente en ellos, y que puede afectar los resultados de la organización. La incertidumbre del entorno se refiere al grado de cambio y de complejidad característico del entorno organizacional. La matriz de la figura 2-3 muestra ambos aspectos. La primera dimensión de la incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de la organización se modifican frecuentemente, puede decirse que dicho entorno es dinámico. En cambio, si el cambio es mínimo, hablamos de un entorno estable. Un entorno estable podría ser aquel en que no hay nuevos competidores, en el cual ocurren pocas innovaciones tecnológicas, con actividad limitada de grupos de presión que pudieran influir en la organización, etc. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, empresa mejor conocida por fabricar los encendedores Zippo, enfrenta un entorno relativamente estable, con pocos competidores y cambios tecnológicos muy ocasionales. La principal preocupación externa para esta compañía sería, probablemente, la disminución del número de fumadores; sin embargo, sus encendedores tienen otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos. En contraste, la industria de música grabada enfrenta un entorno dinámico (muy impredecible y con altos niveles de incertidumbre). Los formatos digitales y los sitios para descarga de música han trastocado por completo la industria, lo cual ha generado mucha inquietud. ¿El entorno es dinámico aunque el grado de cambio que lo caracteriza sea predecible? No. Por ejemplo, piense en las tiendas departamentales. Por lo general, este tipo de negocios genera entre una cuarta y una tercera parte de sus ventas en noviembre y diciembre. El declive que se presenta entre diciembre y enero es significativo. No obstante, como el cambio es predecible, el entorno no puede considerarse dinámico. Cuando hablamos de grado del
Fuente: Paul Baranda
Kerri y Ralf son copropietarios de una agencia de seguros que ofrece servicio completo y todo tipo de coberturas. Su clientela está compuesta por personas de todas las edades, desde jóvenes profesionistas hasta familias encabezadas por individuos ya retirados. Ahora Kerri y Ralf están considerando utilizar las redes sociales, sobre todo Facebook y Twitter, para manejar la mayor parte de la comunicación con sus clientes. Pero antes de invertir tiempo, dinero y otros recursos en esta iniciativa, quieren asegurarse de que el gasto será provechoso para el negocio, en particular tomando en consideración su muy diversa base de consumidores. ¿Es el momento correcto para hacerlo?
CAPÍTULO 2 | EL CONTEXTO ADMINISTRATIVO: RESTRICCIONES Y DESAFÍOS
Figura 2-3
Grado de cambio
Sencillo
Grado de complejidad
Dinámico
Celda 1 Entorno estable y predecible Pocos componentes en el entorno Los componentes son más o menos similares entre sí, y se mantienen básicamente sin cambio Mínima necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes
Celda 2 Entorno dinámico e impredecible Pocos componentes en el entorno Los componentes son más o menos similares entre sí, pero se transforman continuamente Mínima necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes
Complejo
Estable
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Celda 3 Entorno estable y predecible Muchos componentes en el entorno Los componentes no son similares entre sí, y se mantienen básicamente sin cambio Alta necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes
Celda 4 Entorno dinámico e impredecible Muchos componentes en el entorno Los componentes no son similares entre sí, y se transforman continuamente Alta necesidad de conocimiento sofisticado de los componentes
Matriz de incertidumbre del entorno
cambio nos referimos a transformaciones impredecibles. Si el cambio es susceptible de pre- complejidad del entorno Característica del entorno, determinada dicción, no representa un motivo de incertidumbre para los gerentes. por el número de componentes La otra dimensión de la incertidumbre describe el grado de complejidad del entorno, la cual tiene que ver con el número de componentes que conforman el entorno y con el ni- que lo conforman y por el nivel de vel de conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos. Si una organización conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos tiene contacto con pocos competidores, clientes, proveedores, instancias gubernamentales, etc., enfrenta un entorno menos complejo e incierto. Las organizaciones afrontan de diversas formas la complejidad del entorno. Por ejemplo, Hasbro Toy Company optó por simplificar En sus primeros tres años al frente del negocio, Akio Toyoda su entorno mediante la adquisición de muchos tuvo experiencias muy interesantes. El nieto del fundador de sus competidores. La complejidad se mide también en térmide Toyota se convirtió en presidente de la empresa en 2009, nos del conocimiento que necesita tener la orgaépoca en que ésta tuvo su primera pérdida operativa en nización respecto de su entorno. Por ejemplo, los 70 años.23 En 2010, la excelente reputación que Toyota había gerentes de Pinterest (una red social de markedesarrollado en materia de calidad resultó perjudicada por un ting) deben conocer muy a fondo las operaciones problema de fabricación que la obligó a sacar de circulación de su proveedor de servicio de Internet si quieun buen número de los autos que había vendido. Luego, el 11 de marzo de 2011, el ren que sus sitios Web estén siempre disponibles devastador terremoto, el tsunami y la consecuente crisis nuclear ocurridos en Japón, y sean confiables y seguros para sus clientes. Por trastornaron la cadena global de suministro de la empresa, forzando a Toyota a recorotro lado, los gerentes de una librería universitar radicalmente su producción mundial. ¡Cuántos desafíos para un líder de relativataria (por ejemplo) no requieren conocimientos mente nuevo cuño! Sin embargo, Akio no se arredró. Por el contrario, buscó cómo sacar muy sofisticados sobre sus proveedores. a Toyota de la crisis para colocarla una vez más en los primeros lugares del mercado ¿Cómo se ven influenciados los gerentes por el concepto de incertidumbre del entorno? global de automóviles. Una de las acciones que emprendió fue “modificar por completo Veamos una vez más la figura 2-3: cada una de las la administración de la compañía”. Casi todas las empresas japonesas emplean un cuatro celdas representa distintas combinaciones modelo administrativo que va “de la base hacia arriba”, lo cual hace más lento el prodel nivel de complejidad y el grado de cambio. ceso de toma de decisiones porque cualquier propuesta tiene que abrirse camino hasta La celda 1 (entorno estable y sencillo) representa lograr la aprobación directiva. En cambio, el estilo de administración implementado el nivel más bajo de incertidumbre del entorno, por Akio se basa en “ser rápidos” y “ser flexibles”. Este enfoque fue particularmente mientras que la celda 4 (entorno dinámico y comimportante durante la crisis posterior al terremoto y el tsunami. Akio “puso en acción plejo) es el nivel más alto. No es de sorprender una estrategia bastante inusual: ordenó a los gerentes generales de departamentos que los gerentes tengan mayor influencia en los como ingeniería de diseño de carrocerías y transmisiones que recuperaran el nivel de resultados organizacionales que se dan en los enproducción y no perdieran tiempo reportando a la alta dirección”. Al mismo tiempo que tornos de la celda 1 y menor inherencia en los dirige la compañía hacia el crecimiento sustentable, Akio reconoce la importancia de que se presentan en los entornos de la celda 4. En vista de que la incertidumbre implica una amelas distintas instancias con intereses en Toyota, incluyendo a sus accionistas, empleanaza para la efectividad de la organización, los dos y clientes. ¿Qué puede aprender de este líder que hace la diferencia? gerentes intentan minimizarla. De poder elegir, Fuente: AP Photo/Ahn Young-joon
el LÍDER hace la DIFERENCIA