Biuletyn_Wybory_2012 by Politechnika Śląska

BIULETYN NUMER SPECJALNY - WYBORY 2012

www.biuletyn.polsl.pl

ISSN 1689-8192

KOMUNIKAT NR 3 UCZELNIANEJ KOMISJI WYBORCZEJ z dnia 3 kwietnia 2012 roku

w sprawie Kandydata na funkcję Rektora Politechniki Śląskiej oraz spotkania z Kandydatem Uczelniana Komisja Wyborcza informuje, że w dniach od 20 marca do 2 kwietnia 2012 r. został zgłoszony jeden Kandydat na Rektora Politechniki Śląskiej na kadencję 2012-2016:

Prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK Otwarte spotkanie z Kandydatem odbędzie się w dniu 11 kwietnia 2012 r. o godz. 15.00 w Centrum Edukacyjno-Kongresowym Politechniki Śląskiej przy ul. Konarskiego 18B, w auli A. Uczelniana Komisja Wyborcza zachęca społeczność akademicką do licznego udziału w spotkaniu. Przewodniczący Uczelnianej Komisji Wyborczej Prof. dr hab. inż. Franciszek Plewa

Biuletyn Politechniki Śląskiej Adres redakcji: Dział Promocji Politechniki Śląskiej ul. Akademicka 2 A, 44-100 Gliwice tel. (32) 237 11 80 tel./fax (32) 237 11 81 e-mail: biuletyn@polsl.pl

ISSN 1689-8192

WYBORY 2012

www.biuletyn.polsl.pl Nr specjalny (230) - Wybory 2012 Nakład: 300 egz. Numer zamknięto 3 kwietnia 2012 r. Druk: Zakład Graficzny Politechniki Śląskiej ul. Kujawska 1, 44-100 Gliwice tel. (32) 231 54 18

Program wyborczy kandydata na rektora Politechniki Śląskiej prof. dr. hab. inż. Andrzeja Karbownika

POLITECHNIKA ŚLĄSKA - innowacyjne centrum kształcenia i nauki w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego Szanowni Państwo!

Ubiegam się ponownie o zaszczytną funkcję i godność rektora Politechniki Śląskiej na kadencję 2012 – 2016. Przedstawiam Państwu propozycję działania władz uczelni w tym okresie. Ma ona charakter strategii rozwoju naszej uczelni do roku 2016. Taki sposób przedstawiania koncepcji działania podczas całej kadencji wynika z obowiązku przedstawienia przez rektora strategii rozwoju uczelni. Obowiązek ten wynika z zapisów dwóch ustaw: z ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym i z ustawy o finansach publicznych. Punktem wyjścia do opracowania prezentowanego programu była analiza i ocena osiągania celów strategicznych i realizacji zadań, które zaprezentowałem w programie wyborczym w marcu 2008 roku. Przedkładając Państwu poniższy program, pragnę wyrazić najwyższe uznanie i szacunek dla pracy i dorobku kilku pokoleń pracowników i władz naszej uczelni, którzy w okresie jej istnienia budowali wysoką pozycję w środowisku akademickim uznaną w kraju i za granicą. Mam nadzieję, że przyjęcie przez Państwa przedkładanego programu i moich dotychczasowych działań w kadencji 2008 – 2012 oraz mojego doświadczenia praktycznego w sferze zarządzania, pozwolą Państwu ponownie zaakceptować moją osobę jako godną pełnienia odpowiedzialnej funkcji rektora naszej uczelni w kadencji 2012 – 2016.

Curriculum vitae 1. Nazwisko i imię: KARBOWNIK ANDRZEJ 2. Data i miejsce urodzenia: 29.03.1947 r., Orzesze 3. Miejsce zamieszkania: 44-113 Gliwice, ul.Pułaskiego 9 4. Stan cywilny: żonaty, troje dzieci 5. Ukończone studia: Wydział Górniczy Politechniki Śląskiej – mgr inż. (17.11.1970) 6. Stopnie naukowe: doktor nauk technicznych (18.02.1978); doktor habilitowany n.t. (24.02.1987) 7. Tytuł naukowy: profesor nauk technicznych (26.02.1999) doktor honoris causa Uniwersytetu w Oviedo (Hiszpania) (14.05.2010) 8. Przebieg pracy zawodowej: a. Podstawowe zatrudnienie: Politechnika Śląska w Gliwicach: 01.10.1970 – 28.02.1978 – asystent, st. asystent 01.03.1978 – 30.04.1989 – adiunkt 01.05.1989 – 05.07.1992 – docent

06.07.1992 – 31.12.2004 – profesor nadzwyczajny 01.01.2005 – nadal – profesor zwyczajny b. Dodatkowe zatrudnienie: Państwowa Agencja Restrukturyzacji Górnictwa Węgla Kamiennego S.A. w Katowicach: 06.07.1992 – 01.09.1993 – Wiceprezes Zarządu 02.09.1993 – 12.07.1996 – Prezes Zarządu 02.12.1997 – 14.06.2000 – Prezes Zarządu Ministerstwo Gospodarki w Warszawie: 15.06.2000 – 23.10.2001 – Podsekretarz Stanu c. Aktualne miejsce pracy: Politechnika Śląska w Gliwicach (od 01.10.1970) Wydział Organizacji i Zarządzania w Zabrzu (od 01.07.1997) Instytut Zarządzania i Administracji (od 01.09.2009) 9. Dotychczas pełnione funkcje na uczelni: a. Wydział Górniczy: - Kierownik Zakładu Projektowania Kopalń (01.05.1989 – 31.08.1991) - Kierownik Zakładu Projektowania i Restrukturyzacji Kopalń (01.09.1991 – 31.08.1997) - Zastępca Dyrektora ds. Nauki Instytutu Geomechaniki, Budownictwa Podziemnego i Ochrony Powierzchni BIULETYN

(01.09.1991 – 05.07.1992) b. Wydział Organizacji i Zarządzania: - Kierownik Zakładu Projektowania i Restrukturyzacji Przedsiębiorstw (01.09.1997 – 31.08.2009) - Kierownik Katedry Zarządzania Przedsiębiorstwem i Organizacji Produkcji (01.09.2000 – 31.08.2009) - Dyrektor Instytutu Zarządzania i Administracji (01.09.2009 – nadal) - Dziekan Wydziału (01.09.2002 – 31.08.2008) - Rektor Politechniki Śląskiej (01.09.2008 – nadal) 10. Inne pełnione funkcje: - Redaktor naczelny miesięcznika „Wiadomości Górnicze” - Redaktor naczelny kwartalnika „Karbo” - Redaktor naczelny kwartalnika „Budownictwo Górnicze i Tunelowe” - Redaktor naczelny Kwartalnika „Organizacja i Zarządzanie” - Prezes Rady Fundacji Rozwoju Kardiochirurgii w Zabrzu - Członek Rady Fundacji Promocji Kadr w Warszawie - Przewodniczący Rady Konsultacyjnej przy Regionalnej Izbie Gospodarczej w Katowicach - Członek Komitetu Górnictwa PAN 11. Stypendia zagraniczne: - Politechnika – Wyższa Szkoła Górnicza w Madrycie (Hiszpania), stypendium naukowe w okresie 07.11.1979 – 06.07.1980 (8 miesięcy) - Politechnika – Wyższa Szkoła Górnicza w Madrycie (Hiszpania), stypendium naukowe w okresie 17.11.1983 – 09.02.1984 (3 miesiące) - Wyższa Szkoła Górnicza w Bochum (RFN), stypendium naukowe Fundacji Humboldta w okresie 01.06.1987 – 30.11.1998 (18 miesięcy) - Uniwersytet Techniczny w Berlinie (RFN), stypendium naukowe Fundacji Humboldta (w okresie 15.09.1991 – 15.12.1991 (3 miesiące) - Uniwersytet w Oviedo (Hiszpania), stypendium w ramach programu Tempus w okresie 15.05.1992 – 30.06.1992 (1,5 miesiąca) 12. Wykłady za granicą: - Wykład z zakresu projektowania kopalń na kursach podyplomowych dla inżynierów na Politechnice w Madrycie w Wyższej Szkole Górniczej w 1984, 1985 i 1986 roku - Wykład pt.: „Zarządzanie projektami w procesie restrukturyzacji górnictwa węgla kamiennego w Polsce” – wykłady dla studentów i pracowników na Politechnice w Madrycie – w Wyższej Szkole Górniczej w dniu 05.11.2007 r. w ramach programu Erasmus oraz w dniu 10.07.2010 r. i w dniu 13.05.2010 r. na Uniwersytecie w Oviedo (Hiszpania) - Wykład pt.: „Inwestycje w polskim górnictwie węgla kamiennego na przykładzie Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A.” – wykład dla studentów i pracowników w dniu 02.06.2011 r. na Uniwersytecie w Oviedo (Hiszpania) 13. Znajomość języków: - język hiszpański – dobra - język niemiecki – dobra - język angielski – słaba 14. Liczba publikacji: Artykuły w krajowych czasopismach fachowych – 146 WYBORY 2012

Artykuły w zagranicznych czasopismach fachowych – 17 Referaty na krajowych konferencjach naukowych – 98 Referaty na międzynarodowych konferencjach naukowych – 41 Książki i monografie (w tym rozdziały w monografiach) – 48 Skrypty – 5 Razem pozycji – 355 15. Promotor prac doktorskich: Prace doktorskie zakończone – 8 Prace doktorskie w przygotowaniu – 2 16. Opracowania naukowo-badawcze i ekspertyzy: Opracowania naukowo-badawcze – 87 Ekspertyzy i opinie dla przemysłu – 95 Kierowanie projektami badawczymi finansowanymi przez MNiSzW (KBN) – 6

I. Dlaczego ponownie kandyduję na funkcję rektora Politechniki Śląskiej? Sprawowanie funkcji rektora Politechniki Śląskiej w okresie czterech lat pierwszej kadencji pozwoliło mi na pozyskanie kolejnych nowych doświadczeń w zarządzaniu. Składają się na to działania w zakresie przemian, zachodzących na naszej uczelni w następujących obszarach, w których brałem bezpośredni udział, a mianowicie: - opracowanie zasad kontroli finansowej na uczelni, - opracowanie i wdrożenie systemu kontroli zarządczej, a w tym systemu zarządzania ryzykiem i systemu zarządzania strategicznego, - opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania projektami na uczelni, - nadzorowanie realizacji wielu inwestycji, - opracowanie strategii uczelni w postaci „Programu działania na lata 2009 – 2012”, który został przyjęty przez senat w dniu 30 marca 2009 roku. Ponadto, w okresie minionych czterech lat lepiej poznałem naszą uczelnię, tzn. procedury zarządcze, finanse uczelni, nieruchomości, sprawy socjalne itd. Poznałem również bardzo wielu pracowników – zarówno nauczycieli akademickich, jak i pracowników administracji. Poznałem wielu pracowników naszej uczelni zaangażowanych w to co robią, nadzwyczaj oddanych jej działalności i jej sprawom. Przez tych kilka lat pełnienia funkcji rektora doszedłem do wniosku, iż to pracownicy naszej uczelni są jej najlepszym zasobem. Dlatego uważam, że najważniejszą powinnością władz uczelni jest stworzenie pracownikom jak najlepszych warunków pracy. Decydując się na ponowne kandydowanie na zaszczytną funkcję rektora naszej uczelni, opieram się na moim doświadczeniu w zarządzaniu oraz na chęci sprostania wyzwaniu, aby sformułowana misja i cele strategiczne uczelni mogły być realizowane. Zmiany zachodzące w otoczeniu uczelni, narastająca konkurencja na rynku usług edukacyjnych na poziomie wyższym oraz na rynku badań naukowych powodują, iż sprostanie temu wyzwaniu staje się zadaniem trudnym, ale zarazem frapującym.

II. Zarządzanie uczelnią II.1. Uniwersytet tradycyjny a przedsiębiorczy Obecny wzorzec uniwersytetu, funkcjonujący w całej Europie, został stworzony przez Wilhelma von Humboldta, który w 1809 r. założył uniwersytet w Berlinie. Przyjął on fundamentalną zasadę, że aby utrzymać wysoki poziom uniwersytetu i uzyskać jego siłę przyciągającą, profesorowie muszą łączyć nauczanie z uprawianiem nauki. Innymi słowy, nie powinien być wykładowcą uniwersytetu ten, kto nie prowadzi oryginalnych badań naukowych. Uniwersytet według modelu Humboldta był zawsze zależny od państwa i opierał swoją działalność na środkach finansowych z budżetu państwa. Ukształtowany przed dwustu laty taki model uniwersytetu przetrwał do dziś, ale w czasach współczesnych ulega on erozji w kierunku uniwersytetu przedsiębiorczego. Następuje to poprzez: - finansowanie w coraz większym stopniu działalności uczelni z innych źródeł aniżeli budżet państwa, - komercjalizację badań naukowych i transfer innowacyjnych produktów i technologii z uczelni do gospodarki, - dążenie uczelni do uzyskania statusu międzynarodowego centrum badań i transferu technologii. Uniwersytet jest instytucją długiego trwania, a jego tożsamość zasadza się na wielowiekowej tradycji edukacyjnej. Jednakże idea uniwersytetu o modelu sprzed dwustu lat nie może zmuszać do uporczywego konserwowania starego porządku i niedopuszczania do zmian w finansowaniu jego działalności i w zarządzaniu nim. Tradycja akademicka nie może być przeciwstawiana procesowi modernizacji idei uniwersytetu i dostosowaniu jego funkcjonowania do wymogów współczesnych. A zatem, fenomen trwałości uniwersytetu musi polegać na umiejętności jego adaptacji do zmieniających się uwarunkowań prawnych, społecznych i ekonomicznych. Budowa społeczeństwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy wymaga odpowiednio zorganizowanego i nowoczesnego systemu edukacji na poziomie wyższym. Dlatego też uczelnie w naszym kraju muszą sprostać wyzwaniu budowy gospodarki opartej na wiedzy. Aby tak się stało, przechodzą poważny proces przeobrażeń w kierunku uniwersytetu przedsiębiorczego. Przedsiębiorczość uniwersytetu oznacza przedsiębiorczość całego środowiska akademickiego, czyli odpowiednią aktywność kadry akademickiej i studentów w zakresie transferu nowej wiedzy oraz innowacyjnych produktów i technologii do gospodarki. Powinno to być realizowane głównie przez zakładanie nowych przedsiębiorstw przez pracowników naukowo-dydaktycznych uczelni, doktorantów i studentów. Powstająca nowa wiedza na uniwersytecie powinna mieć zatem charakter innowacyjny, czyli być produktem o charakterze komercyjnym.

II.2. Rola rektora w zarządzaniu uczelnią Uczelnia jest organizacją o określonej misji edukacyjnej i naukowej oraz funkcjonuje w określonych realiach ekonomicznych. Jej relacje z otoczeniem stają się coraz 6

bardziej konkurencyjne. Realia gospodarki rynkowej, w ramach których przychodzi funkcjonować współczesnej uczelni, przyczyniają się do narastania konkurencji na rynku usług edukacyjnych na poziomie wyższym oraz na rynku badań naukowych. Konkurencja ta przejawia się: - w rywalizacji o kandydatów na studia, aby pozyskać ich w oczekiwanej liczbie oraz przygotowanych na wymaganym poziomie do studiów, - w dążeniu do pozyskiwania środków finansowych ze źródeł krajowych i europejskich, - w dążeniu do uzyskania przez uczelnię wysokiej pozycji i rangi w środowisku naukowym i w społeczeństwie. Aby sprostać wyżej wymienionym wyzwaniom konkurencyjnym, współczesna uczelnia musi stawać się w coraz wyższym stopniu organizacją przedsiębiorczą. Czy jest zatem możliwe, aby uczelnia łączyła swoją tradycyjną misję edukacyjną z wymogiem przedsiębiorczości? Czy jest możliwe, aby pozostając uniwersytetem ze swoją tradycją, misją i kulturą organizacyjną, mogła dostosowywać się do wymogów konkurencyjności i do efektywnego funkcjonowania w warunkach gospodarki rynkowej? Odpowiadając twierdząco na te dwa pytania, można stwierdzić, że uniwersytet przedsiębiorczy, dostosowując się do funkcjonowania w realiach gospodarki rynkowej, nie może przekształcić się w najdoskonalszą nawet instytucję szkoleniową i badawcząo komercyjnym charakterze. Stwierdzenie to nakłada na władze uczelni coraz większe wymagania we wszystkich obszarach i w odniesieniu do wszystkich zadań realizowanej strategii. Odnosi się to zarówno do rektora i prorektorów, jak i dziekanów wydziałów oraz kanclerza. Dotyczy to zwłaszcza rektora, do którego zadań należy: 1. Zarządzanie uczelnią, co oznacza podejmowanie decyzji w odniesieniu do zarządzania operacyjnego, czyli „bieżącego”, oraz w odniesieniu do zarządzania strategicznego, czyli „zarządzania dla przyszłości” w ramach ustalonej strategii rozwojowej zaproponowanej przez rektora i zaakceptowanej przez senat. 2. Administrowanie, czyli wykonywanie obowiązków wynikających z różnych zadań w zakresie dydaktyki, nauki oraz z roli pracodawcy dla pracowników uczelni. 3. Reprezentowanie uczelni na zewnątrz. Wymienionych zadań i funkcji rektor nie pełni samodzielnie, lecz z udziałem prorektorów, przy wsparciu kanclerza i podległej mu administracji centralnej. Rektor uczelni pełni jeszcze jedną ważną funkcję, a mianowicie: przewodzi środowisku akademickiemu uczelni. Rola lidera uczelni pozwala mu tworzyć na uczelni atmosferę społecznego zaufania oraz skupiać środowisko akademickie wokół uzgodnionych celów strategicznych. Wsparcie senatu uczelni, jako reprezentanta całego środowiska akademickiego uczelni dla jej strategii rozwojowej i dla jej celów strategicznych oraz zadań do realizacji, pozwala rektorowi pełnić rzeczywistą i aktywną rolę lidera całej społeczności akademickiej. Rolą władz uczelni, a w szczególności jej rektora, jest zapewnienie w jej działalności równowagi między tradycyjną misją uniwersytetu a zachowaniami rynkowymi, czyli zapewnienie tej równowagi w ramach uniwersytetu przedsiębiorczego. BIULETYN

II.3. Działalność Politechniki Śląskiej w regionie Politechnika Śląska jest największą uczelnią techniczną w naszym regionie i jedną z największych w Polsce. Od 67 lat kształci kadry inżynierskie dla śląskich przedsiębiorstw i dla przedsiębiorstw spoza naszego regionu. Absolwenci naszej uczelni są również przygotowani do podjęcia roli menedżerów w przedsiębiorstwach. Udział w oferowanych licznych studiach podyplomowych też przygotowuje naszych absolwentów do roli menedżerów w przedsiębiorstwach. Od 67 lat Politechnika Śląska buduje swoją tradycję i kulturę organizacyjną oraz kształtuje swoje pozytywne relacje z otoczeniem w regionie przemysłowym Śląska i Zagłębia, a zwłaszcza w miastach: Gliwice, Zabrze, Katowice, Rybnik. Są to wartości, które decydują o renomie naszej uczelni i które trzeba strzec i rozwijać. Politechnika Śląska jest ważną instytucją życia publicznego i pełni szczególną rolę kulturotwórczą i opiniotwórczą głęboko zakorzenioną w regionie śląskim. Wynika to z faktu, iż przez wszystkie lata działalności stawała się swego rodzaju „depozytem wiedzy”, dzięki twórczej pracy profesorów i innych nauczycieli akademickich. Można więc powiedzieć, że Politechnika Śląska - uczelnia o dużym potencjale edukacyjnym i badawczym – wpływa stymulująco na rozwój regionu i wnosi swój znaczący wkład w kształtowanie gospodarki opartej na wiedzy. Należy jednak zastanowić się, w jaki sposób pełniej i skuteczniej wykorzystywać ten ogromny potencjał na rzecz rozwoju gospodarki regionu śląskiego, przy współpracy z innymi uczelniami i instytucjami badawczymi. Można zatem zapytać, w jaki sposób silniej powiązać naszą uczelnię z otoczeniem, a w szczególności z gospodarką regionu?

III. Realizacja programu wyborczego z 2008 roku i propozycja nowych zadań do wykonania Program wyborczy z marca 2008 roku stał się podstawą do opracowania programu działania pod nazwą „Politechnika Śląska – innowacyjne centrum kształcenia i nauki w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego”. Został on przyjęty do realizacji, jako program działania na lata 2009 – 2012, uchwałą senatu Politechniki Śląskiej w dniu 30.03.2009 r. Rektor i prorektorzy przedstawili realizację „Programu działania Politechniki Śląskiej w latach 2009 – 2012” na posiedzeniu senatu w dniu 26 marca 2012 roku. Niektóre z zadań do realizacji zawarte w programie wyborczym z 2008 roku wymagają kontynuacji bądź pewnej modyfikacji, co zostanie przedstawione poniżej.

III.1. Zadania wymagające dalszej realizacji w latach 2012 - 2016 WYBORY 2012

A. Kształcenie 1) Powszechne wprowadzenie nauczania wspomaganego komputerem. 2) Hospitacje zajęć dydaktycznych. 3) Modernizacja istniejących oraz tworzenie nowych laboratoriów. 4) Poszerzanie oferty edukacyjnej w języku angielskim. 5) Poszukiwanie kandydatów na studia za granicą. 6) Promocja uczelni na światowych rynkach edukacyjnych. 7) Wprowadzenie planów i programów studiów realizowanych wspólnie z uczelniami zagranicznymi. 8) Rozwój oferty kształcenia ustawicznego. 9) Praktyki przemysłowe doktorantów. 10) Staże zagraniczne doktorantów. 11) Wspieranie działalności studenckich kół naukowych i organizacji studenckich. 12) Promowanie rozwoju praktyk studenckich i staży zagranicznych. 13) Rozwój kultury fizycznej dla studentów niepełnosprawnych. 14) Masowy sport studencki. B. Badania naukowe 1) Zwiększenie liczby i zakresu finansowania projektów badawczych ze środków Unii Europejskiej. 2) Współpraca z innymi uczelniami i instytucjami naukowo-badawczymi w regionie. 3) Ściślejsze powiązanie badań naukowych z procesem kształcenia. 4) Komercjalizacja wyników badań naukowych. 5) Promocja osiągnięć w działalności naukowo-badawczej uczelni. C. Współpraca międzynarodowa 1) Intensyfikacja współpracy z partnerami zagranicznymi. 2) Rozwój wymiany międzynarodowej kadry naukowej uczelni. 3) Rozwój wymiany zagranicznej doktorantów i studentów. D. Współpraca z samorządami lokalnymi 1) Działania na rzecz władz samorządowych. 2) Przekazywanie nieruchomości na rzecz uczelni. 3) Promocja uczelni. E. Zarządzanie uczelnią 1) Dokończenie informatyzacji uczelni w sferze zarządzania. 2) Zarządzanie kadrami. 3) Zasady wynagradzania i motywacji pracowników.

III.2. Zadania nowe do realizacji w latach 2012 – 2016 A. Kształcenie 1) Zwiększenie liczby studiów podyplomowych i ich słuchaczy na wydziałach. 2) Uruchomienie studiów podyplomowych w zakresie zarządzania projektami badawczymi. 3) Uruchomienie studiów podyplomowych MBA. 4) Wdrożenie w szerokim zakresie metody nauczania przez projekty (PBL). 5) Wdrożenie nowych programów nauczania na kierunkach studiów, zgodnie z Krajowymi Ramami Kwalifikacji. 7

6) Wdrożenie badania losów zawodowych absolwentów. 7) Udział w konkursach na finansowanie kierunków zamawianych. 8) Udostępnianie studentom i pracownikom w Internecie podręczników akademickich i innych publikacji wydawanych przez Politechnikę Śląską. B. Badania naukowe 1) Zwiększenie zakresu i wartości prac naukowo-badawczych finansowanych przez przedsiębiorstwa. 2) Powołanie spółki celowej i zwiększenie zakresu komercjalizacji efektów prac naukowo-badawczych. 3) Zwiększenie liczby stopni doktora habilitowanego uzyskiwanych przez pracowników naukowo-dydaktycznych. 4) Tworzenie uczelnianych badawczych centrów doskonałości – z możliwością doposażenia w aparaturę ze środków uczelnianych. 5) Utworzenie profesjonalnej platformy internetowej referującej dorobek publikacyjny pracowników uczelni. 6) Utworzenie funduszu wspierania wynalazczości na opłaty patentowe i rejestracyjne. C. Współpraca uczelni z otoczeniem 1) Większa promocja uczelni w regionie i w kraju. 2) Opracowanie programu promocji uczelni za granicą. 3) Organizowanie specjalistycznych szkoleń w przedsiębiorstwach w celu dokształcenia ich pracowników. 4) Pozyskiwanie w szerokim zakresie tematów projektów inżynierskich i prac dyplomowych magisterskich. 5) Prowadzenie systematycznych badań nad dostosowaniem profilu wykształcenia absolwentów uczelni do potrzeb rynku pracy. 6) Aktywizacja jednostek podstawowych uczelni i jednostek wewnętrznych wydziałów w kierunku tworzenia klastrów uczelniano-przemysłowych i konsorcjów naukowych w regionie śląskim. D. Współpraca międzynarodowa 1) Wspieranie – w trybie konkursowym – udziału pracowników uczelni w konferencjach naukowych gwarantujących publikację referatu w czasopismach referowanych przez JCR („lista filadelfijska”). 2) Utworzenie międzynarodowej sieci naukowej „Karpaty” z udziałem uniwersytetów technicznych po obydwu stronach Karpat. E. Zarządzanie uczelnią 1) Pozyskiwanie dodatkowych środków finansowych na realizację inwestycji i remontów. 2) Zakup oraz wdrożenie nowego zintegrowanego systemu informatycznego dla potrzeb zarządzania uczelnią. 3) Wdrożenie na uczelni Systemu Zarządzania Jakością. 4) Przygotowanie i wdrożenie nowego modelu zarządzania systemami informatycznymi na uczelni w zakresie zarządzania i obsługi procesu kształcenia. 5) Pełne wdrożenie i upowszechnienie wśród pracowników uczelni Systemu Kontroli Zarządczej, a w tym Systemu Zarządzania Strategicznego i Systemu Zarządzania Ryzykiem. 6) Obniżenie kosztów działalności administracji centralnej uczelni. 7) Opracowanie kodeksu etyki pracowników administracyjnych uczelni. 8) Zastąpienie dokumentów papierowych elektronicznym obiegiem i wymianą informacji. 8

F. Inwestycje i remonty a) Nowe budynki 1) Dokończenie budowy i wyposażenie budynku NaukowoDydaktycznego Centrum Nowych Technologii. 2) Budowa nowego budynku dla Centrum Innowacji i Transferu Technologii w Gliwicach. 3) Budowa nowego budynku dla Centrum Komputerowego. b) Remonty i termomodernizacja budynków 1) Laboratorium Wydziału Budownictwa. 2) Budynek Wydziału Architektury. 3) Budynek Wydziałów: Mechanicznego Technologicznego oraz Inżynierii Środowiska i Energetyki. 4) Laboratorium Wydziału Górnictwa i Geologii. c) Remonty i adaptacje budynków 1) Archiwum Centralne Politechniki Śląskiej w hali technologicznej Wydziału Elektrycznego. 2) Budynek dla Wydziału Inżynierii Biomedycznej w Zabrzu. 3) Budynek dla Wydziału Transportu w Katowicach. 4) Rozbudowa Biblioteki Głównej. 5) Hotel „Sezam”. 6) Stołówka studencka przy ul. Łużyckiej. d) Inne inwestycje i remonty 1) Zagospodarowanie ul. Akademickiej w Gliwicach. 2) Wyposażenie laboratoriów „Śląskiej Biofarmy”. 3) Remont boiska obok CKS „Mrowisko”. 4) Modernizacja i rozbudowa dwóch parkingów przy budynku Wydziałów: Mechanicznego Technologicznego oraz Inżynierii Środowiska i Energetyki. 5) Uporządkowanie i zagospodarowanie terenu na działce przy ul. Towarowej w Gliwicach.

IV. Strategia rozwoju Politechniki Śląskiej na lata 2012 – 2016 IV.1. Potrzeba zarządzania strategicznego na uczelni Nowelizacja ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, która weszła w życie 1 października 2011 roku, wprowadziła do ustawy następujący zapis: „Art. 66. 1a. Rektor opracowuje i realizuje strategię rozwoju uczelni, uchwaloną przez organ kolegialny uczelni wskazany w statucie. Uchwała może określić środki na wdrażanie tej strategii, w tym pochodzące z funduszu rozwoju uczelni”. Zapis ten nakłada na rektora obowiązek opracowania i realizacji strategii rozwoju uczelni. Strategię uchwala senat na wniosek rektora. Nowelizacja ustawy o finansach publicznych z dnia 27 sierpnia 2009 roku wprowadziła do ustawy następujący zapis: „Art. 69. 1. Zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej należy do obowiązków: ….. 3) kierownika jednostki”. Zapis ten nakłada na kierownika jednostki finansów publicznych – w przypadku szkoły wyższej: rektora – obowiązek opracowania i wdrożenia w jednostce kontroli zarządczej. Na podstawie ww. ustawy minister finansów wydał Komunikat nr 23 z dnia 16 grudnia 2009 r. w spra-

BIULETYN

wie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych. Wśród dwudziestu dwóch standardów – standard nr 5 nosi nazwę „misja”, a standard nr 6 nosi nazwę „określenie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich realizacji”. Nakłada to na rektora obowiązek opracowania i realizacji strategii uczelni. Biorąc pod uwagę konieczność budowy strategii wynikającej z dwóch ww. ustaw, jest niezbędne wprowadzenie zarządzania strategicznego do zarządzania uczelnią. Cechą charakterystyczną zarządzania strategicznego jest efektywne zarządzanie uczelnią w wymiarze strategicznym, czyli zarządzanie dla osiągania ustalonych, długoterminowych celów strategicznych. Zarządzanie strategiczne można również traktować jako zarządzanie „dla przyszłości” w celu skutecznej realizacji strategii uczelni. Proces zarządzania strategicznego obejmuje trzy etapy: 1. Analiza strategiczna. 2. Budowa strategii. 3. Realizacja strategii. Pojęciem kluczowym w zarządzaniu strategicznym jest „strategia”. Strategia jest długofalową koncepcją funkcjonowania i rozwoju organizacji. Mówiąc dokładniej, strategia jest opisem sposobu, w jaki organizacja zmierza do realizacji swojej wizji i misji poprzez dążenie do osiągnięcia celów strategicznych ogólnych i szczegółowych, przy wykorzystaniu posiadanych zasobów na realizację zadań. W Zarządzeniu Nr 23/11/12 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 15 grudnia 2011 roku zdefiniowano System Zarządzania Strategicznego na Politechnice Śląskiej. Wprowadzono pojęcie strategii oraz ustalono role i zadania w procesie zarządzania strategicznego na uczelni. Tym samym na naszej uczelni wprowadzono zarządzanie strategiczne do procesu zarządzania uczelnią.

IV.2. Analiza strategiczna Analiza strategiczna, zwana również audytem strategicznym, jest powszechnie stosowaną metodą pomocną w definiowaniu strategii organizacji. Stanowi podstawę analityczną dla budowy strategii organizacji poprzez próbę powiązania jej wewnętrznego potencjału z otoczeniem. Jest to metoda badania sił i słabości organizacji na tle szans i zagrożeń płynących z otoczenia. Istotą analizy strategicznej dla uczelni jest więc poszukiwanie odpowiedzi na dwa pytania fundamentalne dla każdej uczelni, a mianowicie: - Jaka jest uczelnia, czyli jakie są jej fundamentalne mocne i słabe strony? - Z jakimi zagrożeniami ze strony otoczenia uczelnia powinna się liczyć i z jakich szans skorzystać? W celu poszukiwania odpowiedzi na postawione dwa pytania zostanie przeprowadzona poniżej analiza strategiczna dla naszej uczelni za pomocą metody SWOT, oddzielnie dla każdego z trzech wyróżnionych wątków strategicznych, a mianowicie: - kształcenie na uczelni, - działalność naukowo-badawcza na uczelni, - zarządzanie uczelnią.

WYBORY 2012

IV.2.1. Kształcenie a. Mocne strony 1) Wysoki prestiż uczelni wsparty jej 67-letnią tradycją. 2) Znana i rozpoznawalna marka uczelni na rynku edukacyjnym na poziomie wyższym. 3) Silna pozycja uczelni w uprzemysłowionym regionie śląskim dzięki kształceniu kadr inżynierskich dla przedsiębiorstw. 4) Zróżnicowana oferta dydaktyczna dla 46 kierunków studiów inżynierskich oraz dla 4 kierunków nietechnicznych. 5) Doświadczona i kompetentna kadra nauczycieli akademickich zarówno w grupie profesorów (375), jak i adiunktów (1072). 6) Dobra promocja uczelni na rynku edukacyjnym na poziomie wyższym. b. Słabe strony 1) Słabe umiędzynarodowienie uczelni w sensie wymiany akademickiej studentów i nauczycieli akademickich. 2) Skromna oferta edukacyjna w języku angielskim. 3) Niewykorzystane możliwości w zakresie oferty specjalistycznej studiów podyplomowych. 4) Niska liczba profesorów na tle największych uczelni technicznych w kraju, co ma wpływ na wysokość pozyskiwanej dotacji dydaktycznej z budżetu państwa. 5) Brak systematycznej analizy rynku pracy poprzez badanie losów zawodowych absolwentów. c. Szanse 1) Zauważalny i istotny wzrost zapotrzebowania w przedsiębiorstwach na inżynierów – absolwentów uczelni. 2) Wzrost zainteresowania przez przedsiębiorstwa współpracą w zakresie pozyskiwania do pracy absolwentów uczelni. 3) Rosnące aspiracje młodzieży odnośnie do poziomu wykształcenia i uzyskiwanych specjalizacji inżynierskich. 4) Ogłoszenie przez MNiSzW konkursów na kierunki zamawiane i szeroki udział w nich wydziałów uczelni. 5) Członkostwo Polski w Unii Europejskiej. d. Zagrożenia 1) Nadchodzący niż demograficzny i zauważalne zmniejszenie się liczby kandydatów na studia. 2) Oferty innych uczelni na rynku edukacyjnym i wzrost konkurencji w pozyskiwaniu kandydatów na studia. 3) Stosunkowo niskie nakłady z budżetu państwa na szkolnictwo wyższe. 4) Niska i zmniejszająca się w ostatnich dwóch latach dotacja dydaktyczna z budżetu państwa dla Politechniki Śląskiej. 5) Niski poziom płac pracowników naukowo-dydaktycznych i poszukiwanie przez nich pracy na innych uczelniach. 6) Bardzo niski poziom stypendiów doktorskich.

IV.2.2. Działalność naukowo-badawcza a. Mocne strony 1) Wysoki prestiż uczelni wsparty jej 67-letnią tradycją. 2) Znana i rozpoznawalna marka w środowisku naukowobadawczym nauk technicznych.

3) Znaczący potencjał naukowo-badawczy. 4) Wysokie kwalifikacje kadry naukowo-badawczej o unikalnych często specjalnościach naukowo-badawczych. 5) Duża liczba doktorantów (705) stanowiących zasób intelektualny dla rozwoju młodej kadry naukowej. b. Słabe strony 1) Mała, aczkolwiek wzrastająca w ostatnich latach, liczba projektów ba dawczych finansowanych ze źródeł krajowych i europejskich. 2) Słabe umiędzynarodowienie uczelni w sensie pozyskiwania projektów badawczych realizowanych z udziałem partnerów zagranicznych. 3) Niekorzystna struktura wiekowa kadry naukowo- -dydaktycznej. c. Szanse 1) Potencjalnie duże zainteresowanie przedsiębiorstw przemysłowych wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań technologicznych. 2) Obszerna oferta dla pracowników uczelni w postaci konkursów w zakresie finansowania projektów badawczych, edukacyjnych i inwestycyjnych ze źródeł krajowych i europejskich. 3) Członkostwo Polski w Unii Europejskiej. d. Zagrożenia 1) Niskie nakłady z budżetu państwa na prace naukowobadawcze. 2) Nikłe finansowanie prac naukowo-badawczych przez przedsiębiorstwa. 3) Niski poziom płac pracowników naukowo-badawczych.

IV. 2.3. Zarządzanie a. Mocne strony 1) Przeświadczenie władz uczelni o konieczności dokonywania przemian w celu jej dostosowywania do coraz bardziej konkurencyjnego otoczenia. 2) Funkcjonowanie na uczelni Systemu Zarządzania Projektami z Centrum Zarządzania Projektami. 3) Przygotowanie i wdrożenie na uczelni Systemu Zarządzania Ryzykiem. 4) Podjęcie realizacji inwestycji infrastrukturalnych w ramach „Programu rewitalizacji dzielnicy akademickiej w Gliwicach”. b. Słabe strony 1) Słabe więzi uczelni z jej absolwentami i ich niedostateczne wykorzystanie dla promocji i kształtowania wizerunku uczelni. 2) Opór pracowników uczelni wobec zmian. c. Szanse 1) Nowelizacja ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym. d. Zagrożenia 1) Niski poziom płac pracowników naukowo-dydaktycznych uczelni i poszukiwanie przez nich dodatkowego zatrudnienia poza uczelnią.

IV.2.4. Konkluzja Na podstawie przedstawionej powyżej analizy strategicznej naszej uczelni, wykonanej za pomocą metody SWOT, czyli dokonując analizy mocnych i słabych stron

uczelni oraz oceny jej szans i zagrożeń ze strony otoczenia, można przyjąć, że najbardziej adekwatną strategią dla Politechniki Śląskiej może być tzw. „strategia konkurencyjna”. Polega ona na eliminowaniu słabych stron funkcjonowania uczelni oraz budowaniu jej przewagi konkurencyjnej, bazując na maksymalnym wykorzystaniu istniejących szans sprzyjających jej rozwojowi.

IV.3. Wizja i misja Politechniki Śląskiej Wizja powinna być ukierunkowana na otoczenie i powinna wyrażać aspiracje, jak organizacja (uczelnia) chciałaby być postrzegana przez otoczenie. Wizja odpowiada na pytanie „Dokąd zmierzamy? Powinna też objaśnić, w sposób zrozumiały dla wszystkich interesariuszy, po co istnieje dana organizacja, czyli powinna opisywać główny cel działalności uczelni, zwłaszcza zaś to co ona daje swoim interesariuszom. Wizja rozwoju Politechniki Śląskiej została przyjęta w programie wyborczym w 2008 roku i w dalszym ciągu wydaje się być aktualna: Po roku 2020 Politechnika Śląska powinna być postrzegana jako innowacyjne centrum kształcenia, nauki oraz transferu technologii i zajmować znaczącą pozycję w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego. Misja Politechniki Śląskiej została również sformułowana w programie wyborczym w 2008 roku i w dalszym ciągu wydaje się być aktualna: Misją Politechniki Śląskiej jako uniwersytetu technicznego jest kształcenie studentów, zdolnych do przedsiębiorczości i kreowania innowacji oraz prowadzenia badań naukowych finansowanych z różnych źródeł, oraz komercjalizacja ich wyników poprzez transfer technologii do przedsiębiorstw.

IV.4. Cele strategiczne ogólne 1. W obszarze kształcenia należy dążyć do ustawicznego podnoszenie jakości kształcenia i utrzymania procesu kształcenia na najwyższym poziomie oraz do poszerzenia oferty edukacyjnej, tak aby uczelnia zajęła znaczącą pozycję w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego. 2. W obszarze badań naukowych należy dążyć do zwiększenia ilości i ogólnej wartości projektów badawczych finansowanych ze środków europejskich i krajowych oraz finansowanych przez przedsiębiorstwa, a także do zwiększenia udziału w europejskich programach badawczych, tak aby uczelnia uzyskała status innowacyjnego centrum kształcenia oraz nauki i transferu technologii. 3. W obszarze zarządzania uczelnią należy dążyć do usprawnienia: - obsługi studentów na wydziałach, - obsługi projektów badawczych, edukacyjnych i inwestycyjnych, - działalności administracji uczelni oraz do wdrożenia systemu zarządzania jakością na uczelni, tak aby uzyskać pełne zadowolenie studentów i pracowników z funkcjonowania uczelni.

BIULETYN

4. W obszarze ochrony zasobów uczelni należy dążyć do ich wykorzystywania w sposób racjonalny i celowy, mając na uwadze stworzenie korzystnych warunków dla osiągnięcia celów strategicznych szczegółowych.

Cele strategiczne szczegółowe

Perspektywa finansowa 1. Zwiększenie przychodów z działalności dydaktycznej. 2. Zwiększenie przychodów z działalności naukowo-badawczej. IV.5. Cele strategiczne 3. Obniżenie kosztów działalności administracyjnej. szczegółowe (wg strategicznej Perspektywa klienta karty wyników) 1. Wzrost liczby studiów podyplomowych i liczby słuchaczy. Strategiczna karta wyników (Balanced scorecard – BSC), 2. Utrzymanie obecnej liczby studentów na studiach w zamiarze autorów tej metody zarządzania strategicznego, stacjonarnych. proponuje ocenę działalności organizacji z czterech różnych 3. Wzrost liczby studentów na studiach niestacjonarnych. perspektyw, a mianowicie: 4. Rozwój współpracy z przedsiębiorstwami w zakresie - perspektywa finansowa, finansowania prac naukowo-badawczych. - perspektywa klienta (interesariuszy), 5. Komercjalizacja wyników badań naukowych. - perspektywa procesów wewnętrznych, 6. Poprawa stanu infrastruktury uczelni. - perspektywa uczenia się i rozwoju. Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa finansowa dotyczy problemów finansowych 1. Poszerzenie oferty edukacyjnej w zakresie studiów pouczelni. Mierniki finansowe w ramach tej perspektywy mają dyplomowych. pokazać, czy wdrożenie i realizacja strategii przyczyniają się 2. Tworzenie nowych kierunków studiów i specjalności do stabilizacji lub poprawy wyników finansowych uczelni? zgodnie z KRK. Perspektywa klienta dotyczy kluczowych pytań: jak uczel3. Doskonalenie systemu zarządzania działalnością nia jest oceniana przez swoich klientów (interesariuszy) naukowo-badawczą. i jakie działania na ich rzecz należy podejmować? 4. Kształtowanie sprawnego systemu zarządzania uczelPerspektywa procesów wewnętrznych dotyczy pytania: nią. w jaki sposób zmieniać strukturę organizacyjną uczelni 5. Pozyskiwanie środków finansowych na inwestycje. i procedury w sferze zarządzania uczelnią, aby zadowolić jej Perspektywa uczenia się i rozwoju klientów wewnętrznych i zewnętrznych? 1. Wzrost kwalifikacji kadry naukowo-dydaktycznej. Perspektywa uczenia się i rozwoju dotyczy problemu 2. Wzrost poziomu jakości kształcenia. zmian na uczelni w celu doskonalenia swojej działalności, 3. Internacjonalizacja studiów. w szczególności chodzi o doskonalenie zasobów uczelni. 4. Wspomaganie działalności naukowo-badawczej. Wymienione cztery perspektywy wzajemnie się uzupełniają 5. Rozwój współpracy międzynarodowej w zakresie i przenikają, co można ująć następująco: działalności naukowo-badawczej. w jaki sposób, wykorzystując możliwości rozwoju zasobów 6. Doskonalenie kultury organizacyjnej na uczelni. uczelni i wewnętrznych zmian w procesach oraz doskonaląc system zarządzania uczelnią i procedury wewnętrzne, uzyCele strategiczne szczegółowe w ramach każdej perskać poprzez pełne zadowolenie klientów (interesariuszy) spektywy pogrupowano w poniższej tablicy wg wcześniej oczekiwane wyniki finansowe uczelni? wymienionych czterech wątków strategicznych.

WYBORY 2012

IV.6. Mapa strategii Mapa strategii znajduje się na stronie internetowej: www.polsl.pl/wybory2012, w zakładce: Program wyborczy.

IV.7. Zadania do realizacji w 2012 roku Osiąganie poprzednio sformułowanych celów strategicznych ogólnych i szczegółowych będzie możliwe poprzez podjęcie określonych inicjatyw, czyli zadań do realizacji. W odniesieniu do celów strategicznych szczegółowych, w ramach każdej z czterech perspektyw wyróżnianych zgodnie ze strategiczną kartą wyników, zadania do realizacji w roku 2012 zostały sformułowane w sposób następujący (wg Zarządzenia nr 26/11/12 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 16 grudnia 2011 r.): a) W perspektywie finansowej: 1. przygotowanie programu dla zwiększenia wartości prac naukowo-badawczych finansowanych przez przedsiębiorstwa, 2. obniżenie kosztów działalności administracji uczelni, 3. pozyskanie dodatkowych środków finansowych na realizację inwestycji. b) W perspektywie klienta: 1. przygotowanie do wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością na uczelni, 2. przygotowanie do wdrożenia nauczania przez projekty (metoda Project Base Learning – PBL), 3. przygotowanie wniosków do konkursu na kierunki zamawiane, 4. przygotowanie programu w zakresie wzrostu liczby studiów podyplomowych i ich słuchaczy na uczelni, 5. przygotowanie programu promocji uczelni za granicą, 6. przygotowanie do uruchomienia studiów podyplomowych MBA, 7. przygotowanie programu w zakresie zwiększenia komercjalizacji badań naukowych. c) W perspektywie procesów wewnętrznych: 1. przygotowanie do zakupu i zakup oraz wdrożenie nowego zintegrowanego systemu informatycznego dla potrzeb zarządzania uczelnią, 2. przygotowanie i wdrożenie nowego modelu zarządzania systemami informatycznymi w zakresie zarządzania na uczelni, 3. pełne wdrożenie i upowszechnienie wśród pracowników uczelni Systemu Kontroli Zarządczej, a w tym Systemu Zarządzania Strategicznego i Systemu Zarządzania Ryzykiem, 4. opracowanie kodeksu etyki pracowników administracyjnych uczelni. d) W perspektywie uczenia się i rozwoju: 1. przygotowanie do uruchomienia studiów podyplomowych w zakresie zarządzania projektami badawczymi,

2. realizacja projektu inwestycyjnego „Zagospodarowanie ulicy Akademickiej w Gliwicach”, 3. realizacja projektu inwestycyjnego „Adaptacja dla potrzeb Wydziału Inżynierii Biomedycznej budynku przy ul. Roosevelta w Zabrzu”, 4. realizacja projektu inwestycyjnego „Modernizacja budynku stołówki studenckiej przy ul. Łużyckiej w Gliwicach”, 5. realizacja projektu inwestycyjnego „Adaptacja dla potrzeb archiwum Politechniki Śląskiej hali technologicznej Wydziału Elektrycznego”.

V. Zakończenie W przypadku ponownego wyboru mojej osoby na zaszczytne stanowisko rektora naszej uczelni, w mojej działalności w zakresie zarządzania uczelnią będą mi towarzyszyły trzy poniższe stwierdzenia: - w zakresie działalności dydaktycznej: 1) Studenci są największym dobrem naszej uczelni. Zapewnienie im oferty edukacyjnej oraz jakości kształcenia na najwyższym poziomie jest podstawowym obowiązkiem wszystkich nauczycieli akademickich. - w zakresie działalności naukowo-badawczej: 2) Prowadzeniu działalności edukacyjnej na naszej uczelni powinna towarzyszyć działalność badawcza, której efektem jest rozwój młodej kadry naukowej i której zwieńczeniem powinien być transfer do przedsiębiorstw innowacyjnych produktów i technologii. - w zakresie zarządzania uczelnią: 3) W dążeniu do pełnego zaangażowania wszystkich pracowników dla osiągania celów strategicznych będę się starał w dalszym ciągu tworzyć na naszej uczelni atmosferę życzliwości i społecznego zaufania. Prezentowany program wyborczy jest kierowany do społeczności akademickiej naszej uczelni. Bazuje on na ocenie realizacji mojego programu wyborczego z 2008 roku oraz na zaproponowanej powyżej strategii rozwoju Politechniki Śląskiej na lata 2012 − 2016. Zostały sformułowane cele strategiczne oraz zadania, których realizacja pozwoli te cele osiągać. Chciałbym podkreślić, że realizacja tych zadań i osiąganie celów strategicznych będzie możliwe jedynie przy pełnym zaangażowaniu wszystkich pracowników naszej uczelni.

BIULETYN

Elektorzy Uczelnianego Kolegium Elektorów 1. Prof. dr hab. inż. arch. Krzysztof GASIDŁO (RAr) 2. Dr hab. inż. arch. Zbigniew KAMIŃSKI prof. nzw. w Pol. Śl. (RAr) 3. Dr hab. sztuki Jerzy STILLER prof. nzw. w Pol. Śl. (RAr) 4. Dr inż. arch. Krzysztof GERLIC (RAr) 5. Mgr inż. arch. Wojciech SŁODOWY (RAr) 6. Dr hab. inż. Zdzisław DUDA prof. nzw. w Pol. Śl. (RAu) 7. Dr hab. inż. Zdzisław FILUS prof. nzw. w Pol. Śl. (RAu) 8. Dr hab. inż. Edward HRYNKIEWICZ prof. nzw. w Pol. Śl. (RAu) 9. Dr hab. inż. Dariusz KANIA prof. nzw. w Pol. Śl. (RAu) 10. Prof. dr hab. inż. Stanisław KOZIELSKI (RAu) 11. Prof. dr hab. inż. Jacek ŁĘSKI (RAu) 12. Dr hab. inż. Marek PAWEŁCZYK prof. nzw. w Pol. Śl. (RAu) 13. Dr hab. inż. Joanna POLAŃSKA prof. nzw. w Pol. Śl. (RAu) 14. Prof. dr hab. inż. Bolesław POCHOPIEŃ (RAu) 15. Prof. dr hab. inż. Andrzej ŚWIERNIAK (RAu) 16. Dr inż. Rafał CUPEK (RAu) 17. Dr inż. Piotr KOWALIK (RAu) 18. Dr inż. Zbigniew OGONOWSKI (RAu) 19. Dr inż. Przemysław SZMAL (RAu) 20. Dr hab. inż. Joanna BZÓWKA prof. nzw. w Pol. Śl. (RB) 21. Prof. dr hab. inż. Jerzy SKRZYPCZYK (RB) 22. Dr hab. inż. Jerzy SĘKOWSKI prof. nzw. w Pol. Śl. (RB) 23. Dr hab. inż. Leszek SZOJDA (RB) 24. Prof. dr hab. inż. Jan ŚLUSAREK (RB) 25. Dr inż. Barbara KLISZCZEWICZ doc. w Pol. Śl. (RB) 26. Dr inż. Tomasz LISZKA (RB) 27. Dr inż. Marek SALAMAK (RB) 28. Dr hab. inż. Anna CHROBOK prof. nzw. w Pol. Śl. (RCh) 29. Prof. dr hab. inż. Krzysztof WALCZAK (RCh) 30. Prof. dr hab. inż. Mieczysław ŁAPKOWSKI (RCh) 31. Dr hab. inż. Marian TUREK prof. nzw. w Pol. Śl. (RCh) 32. Prof. dr hab. inż. Andrzej JARZĘBSKI (RCh) 33. Dr hab. inż. Ilona WANDZIK prof. nzw. w Pol. Śl. (RCh) 34. Dr hab. inż. Janusz WÓJCIK prof. nzw. w Pol. Śl. (RCh) 35. Dr inż. Jerzy RACZEK doc. w Pol. Śl. (RCh) 36. Dr inż. Agata JAKÓBIK-KOLON (RCh) 37. Prof. dr hab. inż. Bernard BARON (RE) 38. Dr hab. inż. Zbigniew KACZMARCZYK prof. nzw. w Pol. Śl. (RE) 39. Prof. dr hab. inż. Marian PASKO (RE) 40. Dr hab. inż. Stefan PASZEK prof. nzw. w Pol. Śl. (RE) 41. Prof. dr hab. inż. Tadeusz SKUBIS (RE) 42. Dr hab. inż. Tomasz TRAWIŃSKI (RE) 43. Dr inż. Wojciech BURLIKOWSKI (RE) 44. Dr inż. Janusz GUZIK doc. w Pol. Śl. (RE) 45. Dr inż. Tomasz RUSEK (RE) 46. Dr hab. Zdzisław ADAMCZYK prof. nzw. w Pol. Śl. (RG) 47. Prof. dr hab. inż. Marian DOLIPSKI (RG) 48. Dr hab. inż. Stanisław DUŻY prof. nzw. w Pol. Śl. (RG) 49. Dr hab. inż. Krzysztof FILIPOWICZ prof. nzw. w Pol. Śl. (RG) 50. Dr hab. inż. Marek POZZI prof. nzw. w Pol. Śl. (RG)

WYBORY 2012

51. Dr hab. inż. Piotr STRZAŁKOWSKI prof. nzw. w Pol. Śl. (RG) 52. Dr inż. Sergiusz BORON (RG) 53. Dr inż. Jarosław BRODNY (RG) 54. Dr inż. Józef PARCHAŃSKI (RG) 55. Prof. dr hab. inż. Jan MARCINIAK (RIB) 56. Prof. dr hab. inż. Ewa PIĘTKA (RIB) 57. Dr inż. Jacek JURKOJĆ (RIB) 58. Prof. dr hab. inż. Ryszard BIAŁECKI (RIE) 59. Dr hab. inż. Jolanta BIEGAŃSKA prof. nzw. w Pol. Śl. (RIE) 60. Prof. dr hab. inż. Jolanta BOHDZIEWICZ (RIE) 61. Dr hab. inż. Elżbieta GRABIŃSKA-SOTA prof. nzw. w Pol. Śl. (RIE) 62. Prof. dr hab. inż. Janusz KOTOWICZ (RIE) 63. Prof. dr hab. inż. Korneliusz MIKSCH (RIE) 64. Prof. dr hab. inż. Andrzej NOWAK (RIE) 65. Prof. dr hab. inż. Zbigniew POPIOŁEK (RIE) 66. Prof. dr hab. inż. Marek PRONOBIS (RIE) 67. Prof. dr hab. inż. Andrzej RUSIN (RIE) 68. Prof. dr hab. inż. Andrzej SZLĘK (RIE) 69. Dr inż. Mariusz DUDZIAK (RIE) 70. Dr inż. Agata MALINA (RIE) 71. Dr inż. Franciszek GRAMATYKA doc. w Pol. Śl. (RIE) 72. Prof. dr hab. inż. Andrzej BLUSZCZ (RIF) 73. Dr hab. Tomasz BŁACHOWICZ prof. nzw. w Pol. Śl. (RIF) 74. Dr inż. Jacek PAWLYTA (RIF) 75. Prof. dr hab. inż. Leszek BLACHA (RM) 76. Dr hab. inż. Marek CIEŚLA (RM) 77. Prof. dr hab. inż. Eugeniusz HADASIK (RM) 78. Prof. dr hab. inż. Marek HETMAŃCZYK (RM) 79. Dr hab. inż. Jerzy ŁABAJ prof. nzw. w Pol. Śl. (RM) 80. Dr hab. inż. Grzegorz NIEWIELSKI prof. nzw. w Pol. Śl. (RM) 81. Prof. dr hab. inż. Janusz SZALA (RM) 82. Prof. dr hab. Tadeusz WIECZOREK (RM) 83. Prof. dr hab. Michał ŻELECHOWER (RM) 84. Dr inż. Mariola SATERNUS (RM) 85. Dr inż. Grzegorz JUNAK (RM) 86. Dr inż. Janusz CEBULSKI (RM) 87. Dr hab. inż. Radosław GRZYMKOWSKI prof. nzw. w Pol. Śl. (RMS) 88. Dr hab. inż. Waldemar HOŁUBOWSKI prof. nzw. w Pol. Śl. (RMS) 89. Prof. dr hab. inż. Marek BEREZOWSKI (RMS) 90. Dr inż. Jan POCHCIAŁ doc. w Pol. Śl. (RMS) 91. Prof. dr hab. inż. Andrzej BUCHACZ (RMT) 92. Prof. dr hab. inż. Tadeusz BURCZYŃSKI (RMT) 93. Prof. dr hab. inż. Wojciech CHOLEWA (RMT) 94. Prof. dr hab. inż. Leszek DOBRZAŃSKI (RMT) 95. Prof. dr hab. inż. Arkadiusz MĘŻYK (RMT) 96. Prof. dr hab. inż. Bożena SKOŁUD (RMT) 97. Prof. dr hab. inż. Jan SZAJNAR (RMT) 98. Prof. dr hab. inż. Jerzy ŚWIDER (RMT) 99. Dr inż. Sławomir KCIUK (RMT) 100. Dr inż. Adam ZARYCHTA (RMT) 101. Dr inż. Marcin ADAMIAK (RMT) 102. Dr inż. Andrzej STUDNICKI (RMT) 103. Prof. dr hab. inż. Andrzej KARBOWNIK (ROZ) 104. Prof. dr hab. inż. Marian TUREK (ROZ) 105. Dr hab. inż. Jan BRZÓSKA prof. nzw. w Pol. Śl. (ROZ) 106. Dr hab. inż. Krzysztof WODARSKI prof. nzw. w Pol. Śl. (ROZ)

BIULETYN