PLUS 17 News von pom+Consulting AG
Januar 2021
nicht nur unser Grundverständnis von Arbeit, sondern auch die Erwartungshaltung gegenüber Arbeitnehmenden, Vorgesetzten und Teamkollegen. Zunehmend steht dabei die persönliche Entfaltung im Zentrum der erfolgreichen Symbiose von Leben und Arbeiten. Die Forderungen nach Selbstorganisation, agilem Management und durchgehender Flexibilität sind Ausdruck davon. Diese neue Form der Zusammenarbeit hat umfassende Auswirkungen auf das Management und die Organisation von Unternehmen aller Grössen und in allen Branchen. Giuseppe Bilotta, Partner Corona beschleunigt diese Entwicklung noch zusätzlich. Mit dem
Der Blick in die Glaskugel: Wie gestalten wir die Organisation der Zukunft?
Wechsel ins Homeoffice wurden digitale Prozesse praktisch über Nacht zwingend notwendig für die Aufrechterhaltung eines Betriebs, und so katapultierte COVID-19 die IT-Infrastruktur vielerorts ins Zentrum der dringlichsten Überlegungen. Sobald die technische «Grundversorgung» gewährleistet ist, tauchen neue Fragen auf: Was heisst digital Leadership? Wie können wir unsere Unternehmens kultur im Homeoffice aufrechterhalten? Wie lassen sich neue Mitarbeitende mit online Onboarding in das soziale Gefüge integrieren?
«Die Digitalisierung wirft den Menschen auf sein Menschsein zurück – vor allem im Arbeitsleben», schreibt das deutsche
Auf viele dieser Fragen gibt es unterschiedliche oder noch gar kei-
Zukunftsinstitut. Und weiter: «Wenn Maschinen künftig be-
ne Antworten. Umso wichtiger scheint mir, dass wir die digitale
stimmte Arbeiten besser verrichten können als der Mensch,
Transformation als organisatorisches Thema und Technologien als
beginnen wir, über den Sinn der Arbeit nachzudenken. Wenn
Grundbaustein für eine erfolgreiche Zukunft begreifen. Mit der vor-
die Arbeit uns nicht mehr braucht, wofür brauchen wir dann
liegenden Ausgabe zeigen wir Ihnen auf, welche Überlegungen
die Arbeit?»
Sie sich im Zug einer organisatorischen Rekalibrierung machen sollten, welche Hilfsmittel Ihnen das Leben dabei erleichtern und
Mit dem Einzug neuer Generationen in die Arbeitswelt und
wie es andere machen. Ich wünsche Ihnen viel Vergnügen beim
der laufend fortschreitenden Digitalisierung verändert sich
Lesen und einen gelungenen Start ins neue Jahr.
Wir wollen liefern!
Interview mit Frank Ohoven, Verantwortlicher Real Estate, SWISS International Air Lines Ltd.
Der Bereich Real Estate von SWISS und der Lufthansa Group
antwortlich? Welche zeitlichen Vorgaben sollten eingehalten wer-
in der Schweiz hat sich in den letzten Jahren sehr verändert.
den? Nach welchen Grundsätzen sollten sie umgesetzt werden?
Durch die Portfoliogrösse musste sich der Bereich vom opera-
Diese und viele andere Fragen verlangten nach Präzisierungen,
tiven Real Estate zu einer Real-Estate-Management-Abteilung
Funktionsbeschreibungen und anderen Instrumenten, die das
wandeln. Sie sind die Professionalisierung des Real-Estate-
Portfolio meiner Abteilung klar skizzierten.
Bereichs zusammen mit pom+Consulting angegangen. Welchen Auftrag haben Sie an das Unternehmen vergeben?
Heute zeichnet sich mein Team weiterhin durch eine hohe Mo-
Für uns war es wichtig, dieses Projekt mit einem Partner zu
tivation, aber auch durch grosse Professionalität aus. Unsere
planen und umzusetzen, der einerseits über grosse Erfahrung
Prozesse und Aufgaben sind beschrieben, die Kooperation mit
verfügte und uns anderseits über alle Phasen hinweg begleiten
unseren Zulieferern im Detail festgelegt. Wir haben heute ein
konnte. Dies war bei pom+ der Fall. Wir starteten mit einer struk-
äusserst effizientes Real-Estate-Management mit allen Optionen,
turierten Anforderungsanalyse und leiteten daraus mögliche
die Zukunft aktiv und innovativ mitzugestalten.
Organisationsformen ab. Anschliessend setzten wir uns intensiv mit unserer Vision und Mission auseinander, um darauf aufbau-
Was waren die wichtigsten Meilensteine? Und was die grössten
end die Strategie zu formulieren. Als wir diese Bausteine zusam-
Erfolge?
menhatten, waren wir so weit, um unsere Prozessarchitektur im
Wir legen monatlich neue Meilensteine, einzelne herauszuhe-
Detail definieren zu können. All diese Arbeiten mündeten in den
ben ist gar nicht so einfach. Im ersten Jahr ging es vor allem
vorläufigen Höhepunkt unserer Zusammenarbeit, nämlich in die
darum, das Team zu entwickeln und auf die Ziele auszurichten.
Ausschreibung der gesamten Real-Estate-Bewirtschaftung, für
Im zweiten Jahr folgten die Prozesse, zudem gestalteten und
uns ein wirklich wichtiger Meilenstein!
implementierten wir eine effektive Zuliefererstruktur. Als Nächstes werden wir nun die Digitalisierung der Systeme angehen,
Wo standen Sie am Anfang der Zusammenarbeit? Und wo sind
um weitere Effizienzsteigerungen realisieren zu können. Neben
Sie heute?
diesen «grossen» Meilensteinen, die alle Teil eines umfangrei-
Als ich die Aufgabe bei SWISS übernommen habe, prägte bereits
chen Veränderungsprozesses waren, haben wir als Team viele
ein hoher Leistungswille mein Team –allerdings war vieles unklar:
operative Bau- und Infrastrukturprojekte umgesetzt. Auch das
Welche Aufgaben waren zu erledigen? Wer zeichnete dafür ver-
macht uns stolz.
Muster Dashboard, das von der SWISS genutzt wird Detail FM-Kosten – Bewi/FM View
View 2020 Running cost vs Budget
Location BERN
BASEL
LAUSANNE
GENF
ZÜRICH
Sub-portfolio Portfolio 1 Operation 790k
Portfolio 2
Portfolio 3
Portfolio 4
CHF 900k
CHF 5.19 M
CHF 800k
Maintenance 555k
CHF 4.69 M
CHF 650k
Cleaning 620k
Asset manager Asset manager A Asset manager B Asset manager C Asset manager D
Budget | Received Invoices
Inspection 760k
Object 00-001 Musterstrasse 12 , Zürich 00-002 Rue Exemple 3, Lausanne 00-003 Musterweg 3, Bern 00-004 Via Modello 12, Lugano
CHF 1000k
Security 600k
CHF 800k
Landscaping 310k
Received invoices distribution
Volume received invoices by Month (CHF) Zürich
Lausanne
Basel
CHF 400k
Energy Controlling 160k
CHF 200k
Space Management 170k
Lugano
CHF 200k
Quality Controlling 180k
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PLUS Januar 2021
CHF 200k
St. Gallen Genf
Bellinzona
Zug
SWISS International Air Lines Ltd.
Spannend. Können Sie uns dazu ein konkretes Beispiel nennen?
Welche Rolle spielen digitale Technologien und neue Geschäfts-
Anfang des Jahres haben wir die Prozesse im Bereich des
modelle?
Qualitätscontrollings digitalisiert, indem wir ein übersichtliches
Hier haben wir noch viel zu tun. Aber ich bin zuversichtlich, denn wir
Dashboard zur Performancemessung und für das Providerma-
haben nun genau die Organisation, die es braucht, um die Digitali-
nagement erstellt haben. Darüber werden nun unter anderem das
sierung unserer Prozesse rasch voranzutreiben. Die Digitalisierung
Kosten- und das Leistungscontrolling aller Gebäude abgehan-
wird in Zukunft – davon bin ich überzeugt – eine grosse Rolle spielen.
delt, Kennzahlen der FM Provider überprüft, Budgetpläne frei-
Um Chancen richtig nutzen zu können, braucht es aber ein Team,
gegeben, das CO2-Monitoring durchgeführt oder Erkenntnisse
das über die entsprechende Denkweise verfügt.
und Rückmeldungen aus Provider- und Helpdesk-Befragungen aufgelistet. Ziel ist, dass bei Kontrollen vor Ort sämtliche Werte
Was bleibt noch zu tun? Wie wirkt das Beispiel Schweiz in das
via Tablet direkt ins Dashboard eingetragen und anschliessend
ganze Unternehmen hinein?
von weiteren Stellen geprüft und freigegeben werden können.
Wie bereits gesagt: Die Digitalisierung muss konsequent, aber auch mit Augenmass vorangetrieben werden, um unsere Effekti-
Klingt nach Nachtschichten in der IT-Abteilung …
vität weiter zu steigern. Dies wollen wir eng mit den entsprechen-
Nein, die IT-Infrastruktur wurde dafür weder aus- noch umge-
den Konzernstellen tun, um so von gegenseitigen Lerneffekten
baut (lacht). Anstatt ein neues System einzuführen, wurde das
zu profitieren.
Dashboard von pom+ mit der Microsoft Power Platform erstellt. Das verhält sich im Prinzip ähnlich wie eine App-Entwicklung. Wie sind Sie heute organisiert? Wie haben Sie Ihr Team zusammengestellt? Das konzerninterne Verständnis von dem, was wir tun bzw. was unsere Aufgabe ist, war anfangs nicht sehr gross. Das erstaunt aber nicht, denn auch innerhalb unseres Teams bestand keine Klarheit über unser Leistungs- und Verantwortungsspektrum. Ein solches Verständnis zu schaffen, braucht Zeit. Wir arbeiten
Microtrend
noch immer daran, dass wir im Konzern richtig wahrgenommen werden. Aus dieser Situation resultiert auch unser Leitspruch: Real Estate more than expected.
«Climate Mobilization Act in NYC» Sie haben mit viel Dynamik und auch grosser Risikofreudigkeit
Im Zug der angepassten Energievorgaben von New
Beachtliches umgesetzt und können heute dauerhafte
York City wurde im Dezember 2019 ein ausserge-
Einsparungen von rund 50% vorweisen. Was sind die wichtigs-
wöhnliches Bauprojekt am East River vorgestellt, das
ten Komponenten dieser bemerkenswerten Leistung? Dass wir dauerhafte Einsparungen von rund 50% realisieren konnten, ist für uns ein enormer Erfolg. Und zeigt uns, dass wir unsere Aufgabe gut gemacht haben und wir auf dem richtigen Weg sind. Zu diesen Kostenreduktionen haben viele Komponenten beigetragen: das Fachwissen, die guten Kenntnisse über die internen Kunden und den Markt, unsere Vision kombiniert mit einer umsetzungsorientierten Strategie sowie natürlich der klare Wille, umsetzen zu wollen. Dabei hatten wir mit pom+ einen hervorragenden und kompetenten Partner.
nebst regulären Wohngebäuden auch einen öffentlichen Park enthält, der dem Klimawandel Rechnung trägt: Teile des Flussufers werden ausgehoben, damit sie sich mit Wasser füllen können, um die durch den steigenden Meeresspiegel verursachten Überschwemmungen zu reduzieren. Ausserdem werden Wellenbrecher mit Salzwiesen und Algenfeldern dazwischen angelegt, um die Energie der Wellen bei einem Sturm abzubauen.
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Weitere Informationen und Lösungen zu diesem Trend finden Sie in der Innovation Engine.
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Wie organisieren wir uns in Zukunft?
Tanja Pohle, Head of Service Unit Organisation & Processes
Die Arbeitswelt steht Kopf. Und der dreht sich permanent und ziemlich schnell. Neue Generationen fordern ein neues Führungsverständnis; der stetige Austausch in einer globalisierten Welt funktioniert nur mit übergreifenden, durchgängigen Systemen, und die Coronakrise hat ohnehin alle bisherigen Konstanten ausgehebelt. Was bedeuten all diese Veränderungen für die Organisation eines Unternehmens?
heutige Entscheidungsprozesse zwangsläufig infrage.
Stolpersteine im Flow Zusätzlich zu den mannigfachen Anforderungen von Mitarbeitenden und externen Veränderungen in der Umweltsphäre einer Firma bereitet deren Geschwindigkeit
Wir leben in transformativen Zeiten. Un-
Gemeinsam ist den Digital Natives mit
vielen Unternehmerinnen und Unterneh-
ternehmen sind gefordert, sich mit den
Jahrgang ab 1980 die Forderung nach
mern erhebliches Kopfzerbrechen. Was
laufenden Veränderungen in ihrer Um-
flachen Hierarchien, regelmässigem Di-
gestern die Norm war, ist heute bereits
welt nicht nur abzufinden, sondern den
alog und der Möglichkeit zur Entfaltung
veraltet und morgen vergessen. Das ra-
Einfluss unterschiedlicher Entwicklung
des individuellen Potenzials. Social Ent-
sante Tempo verlangt nach einer Unter-
zu antizipieren und zum eigenen Vorteil
repreneurship und die Kreativökonomie
nehmenskultur, die Veränderungen nicht
zu nutzen. Dabei wirkt der Megatrend
be- und verdrängen die rationale Leis-
nur zulässt, sondern begrüsst, indem agile
Digitalisierung einerseits als externer
tungsgesellschaft zusehends. Diese neu-
Arbeitsmethoden gefördert (und gefor-
Katalysator, während der Generationen-
en Arbeitsweisen und Ansprüche stellen
dert) und Mitarbeitende bei der Bewäl-
wechsel andererseits nach neuen internen Regeln und Strukturen verlangt. Corona beschleunigt diese Entwicklungsströme
Einflussfaktoren auf das Organisationsmanagement der Zukunft
zwar zusätzlich, schafft aber keine gänzlich neuen und sollte daher auch nicht im Zentrum stehen, wenn wir uns mit der Organisation der Zukunft beschäftigen. Stattdessen müssen wir unseren Fokus
1. Kleine Teams, global verteilt
3. Förderung der Intrapreneurship 4. Aufgestellt wie ein Start-up
2. Vernetzte Belegschaft
auf die neue Art der Kollaboration richten. Digitale Systeme für eine effizientere, ortsunabhängige Zusammenarbeit sind eine Grundvoraussetzung, reichen aber al-
14. Richtet sich auf künftige Generationen aus
5. Fokussiert auf «Wollen» anstatt auf «Brauchen»
leine nicht aus für die erfolgreiche Zukunft eines Unternehmens. Heute interagieren auf dem Arbeitsmarkt vier Generationen, die vollkommen unterschiedlichen Werte-
13. Fokus auf langfristigen Erfolg
6. Passt sich Veränderungen schnell an
systemen folgen, verschiedene Kommunikationsmedien und -kanäle bevorzugen und fundamental andere Ansprüche an ein Unternehmen stellen. Während Baby—
12. Demokratisierung der Lernkultur
boomer klare Strukturen und effiziente Kommunikationskaskaden schätzen, will Gen X vor allem unabhängig sein, die Gen
11. Betreibt Storytelling
10. Flache Hierarchien
Y sucht stets nach der Sinnhaftigkeit und Gen Z wartet mit tiefgreifendem Pragmatismus auf.
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Quelle: Jacob Morgan, FOW Community
7. Innovation über alle 8. Anbindung Prozessüber die schritte hinweg Cloud
9. Frauen in leitenden Funktionen
Megatrend «Future Work» Co-Working-Spaces, Work-Nomaden, New Work Order – aktuelle Stichwörter, die zunehmend in der Planungsphase von Neu- und Bestandesbauten diskutiert werden. Für Unternehmen wird sowohl das Wissen von als auch über ihre Mitarbeitenden zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Wer wann und wo wie gut arbeitet, welche Art von Teams am sinnvollsten ist und wie viele neue Arbeitnehmende wir brauchen - diese Fragen werden in Zukunft nicht mehr nur aus dem Bauch heraus, sondern über die strategische Datenanalyse beantwortet.
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Weitere Informationen und Lösungen zu diesem Trend finden Sie in der Innovation Engine.
tigung der anfallenden Neuerungen
Organisationen mit flachen Hierarchien
dungen zwingend berücksichtigt werden?
gezielt unterstützt werden. Schliesslich
und flexiblen Strukturen. Ungebroche-
Wie findet der Austausch zwischen Mitar-
ist Change Management nicht umsonst
nes Wachstum führt letztendlich dazu,
beitenden und Vorgesetzten statt?
ein fester Bestandteil aller Projekte mit
dass irgendwann an Schwung eingebüsst
transformativem Anspruch.
wird. Die anschliessenden Richtlinien und
Eine zukunftsfähige Organisation kennt
Management-Ebenen, die zur Nutzung
die Antworten auf solche Fragen und hat
Wer sich dabei einzig auf Strategien und
des Grössenvorteils eingeführt werden,
sowohl die neusten technischen Mög-
Initiativen verlässt, unterläuft dem Irrtum,
verlangsamen die Entscheidungskraft
lichkeiten als auch die Perspektiven der
dass Transformation – insbesondere die
eines Unternehmens.
unterschiedlichen Generation und die fir-
digitale – jemals abgeschlossen werden
menspezifischen Eigenheiten berücksich-
kann. Der exponentielle Zuwachs tech-
Um auch in Zukunft erfolgreich am Markt
tigt. Dafür gibt es kein Standardrezept.
nischer Möglichkeiten und die laufenden
zu bestehen, sind also Beständigkeit und
Strategische Veränderungen erfordern
sozio-ökonomischen Entwicklungen sor-
Dynamik gleichermassen gefragt. Das
auch immer eine Analyse der persönlichen
gen dafür, dass der Wille und der Umgang
lässt sich am besten bewerkstelligen,
Situation und Ziele.
mit Veränderungen die Säulen jeder zu-
wenn sich fest verankerte organisatori-
kunftsgerichteten Unternehmensstrate-
sche Kernelemente mit agilen Aspekten
gie sein müssen. Schliesslich ist Wandel
ergänzen. So ist zum Beispiel die Mitarbei-
die einzige Konstante – was abgedro-
terbeurteilung und allgemeine Messung
schen klingt, galt nie mehr als in der heu-
und Interpretation von Zielen und Vorga-
tigen Zeit. Umso erstaunlicher, dass wir
ben sinnvoll in einem hierarchischen Rah-
pom+ fokussiert konsequent auf den
uns nach wie vor so schwertun mit der
men mit vorgegebener Struktur, während
gesamten Lebenszyklus von Immo-
Organisationsentwicklung und uns damit
die persönliche Ressourceneinteilung und
bilien und involviert dabei alle be-
häufig selbst Steine in den Weg legen.
die Wahl der Arbeitszeiten durch flexibles
troffenen Anspruchsgruppen. Dabei
Leistungen pom+
Workplace Management (Gleitzeiten, Hot
unterstützen wir mit digitalen Tools,
Master the Paradox
Desking, Homeoffice usw.) ergänzt wird.
übersichtlichen Dashboards und
Dabei bedeuten neue Denkweisen nicht
Anstatt sich also auf ein organisatorisches
aufschlussreichen Darstellungen der
automatisch, dass alle bisherigen Überle-
Tabula rasa einzustellen, sollte man das
verschiedenen Parameter, um so zu
gungen über den Haufen geworfen wer-
Augenmerk zuerst auf die Unterneh-
ermitteln, ob Ihr Businessmodell bzw.
den müssen. So ist Agilität beispielsweise
menskultur und die Entwicklung einer
Ihre Prozess- und Organisationsge-
nicht das Gegenteil von Stabilität und
Organisation legen: Welche Aufgaben
staltung für die Zukunft gerüstet ist.
funktioniert vor allem dann am besten,
müssen zwingend vor Ort ausgeführt
Wir begleiten Sie bei der Entwicklung
wenn Mitarbeitende sich vollumfänglich
werden? Wo lassen sich crossfunktional
des agilen Frameworks, d.h. bei der
auf ihre Tätigkeiten fokussieren können.
Teams einsetzen? Wie gestalten wir Pro-
Ausformulierung einer Vision und ei-
Ständige Reorganisationen, Vorgesetz-
zesse so, dass wir die Fähigkeiten ein-
nes Leitbildes, bei der Neugestaltung
tenwechsel und unklare Verantwortlich-
zelner Mitarbeitenden optimal nutzen
und Digitalisierung der erforderlichen
keiten hingegen sorgen für Verwirrung
können, oder wie ermöglichen wir den
Prozesse sowie bei der Konzipierung
und Ablenkung. Diese Erkenntnis ereilt
flexiblen Einsatz unserer Mitarbeitenden
eines dazu passenden, modernen
häufig auch erfolgreiche Start-ups, die als
nach ihrem persönlichen Stärkenprofil?
Workplace-Managements.
Paradebeispiele gelten für selbstlernende
Welche Funktionen müssen bei Entschei-
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Digitale Transformation im Kleinformat: Wie KMU die Coronakrise zur Prozessdigitalisierung nutzen Die Suche nach dem roten Faden im Datenchaos und Systemdschungel gewinnt mit der Coronakrise an erheblicher Relevanz. Mit der Einführung von Microsoft Teams haben viele klein- und mittelständische Unternehmen in den letzten Monaten den Grundstein für eine Prozessdigitalisierung gelegt – oft, ohne es zu wissen.
Simon Caspar, Head of Business Unit Digital Solution
Prozessdigitalisierung mit MS Office 365 Die Power Platform waltet als systemtechnisches Bindeglied zwischen den unterschiedlichen Microsoft-OfficeProdukten. Die Idee dahinter ist schlicht: Wenn sich nicht alle modularen Lösun-
Das Coronavirus hat die Schweizer KMU
Eine Einschätzung, die wir bei pom+, so
gen durch ein einziges System ablösen
hart getroffen. Doch nicht nur Hiobsbot-
teilen. Wir erhalten viele Anfragen zur Pro-
lassen, dann nutzen wir stattdessen eine
schaften geistern durchs Land – mindes-
zessdigitalisierung von KMU aus der Bau-
übergreifende Komponente, die sich über
tens ebenso zahlreich sind die Appelle,
und Immobilienwirtschaft, welche die
alle Module und Tools hinweg verwenden
die Krise als Chance zu nutzen und die in
ersten Schritte in die digitale Welt im Zug
lässt. Im Universum der Microsoft-Office-
vielen Bereichen längst überfällige Digita-
des Lockdowns gewagt und MS Teams als
Palette gestattet die Power Platform,
lisierung anzugehen. Es scheint, als seien
Kollaborationslösung etabliert haben. Nun
Prozesse mit Apps, Workflows und in-
die Aufrufe ernst genommen worden. Der
geht es für diese Firmen darum, die sys-
dividuellen Formularen zu digitalisieren
Technologiekonzern Microsoft glänzte mit
temgestützte Arbeit sinnvoll und durch-
und Informationen automatisch zu lenken,
knapp 11 Milliarden Dollar Nettogewinn im
gängig in den Arbeitsalltag einzubauen.
und zwar mit minimalen Programmierauf-
ersten Quartal, was einer Zunahme von
Teams bildet dabei eine wichtige Basis für
wänden und IT-Ressourcen. Bedient wird
22% gegenüber dem Vorjahr entspricht.
die Prozessdigitalisierung – nur wissen die
denn auch nur ein Dashboard, das sich
Die Begründung von CEO Satya Nadella
wenigsten KMU von den Möglichkeiten,
die Daten aus verschiedenen Ablagen,
ist so einleuchtend wie bemerkenswert:
die mit wenig Aufwand umsetzbar sind.
Systemen, E-Mails oder gar Excel-Listen
«Wir haben in zwei Monaten so viel Di-
Als Bestandteil der Office-365-Palette
holt. Damit kommen wir der eierlegen-
gitalisierung der Wirtschaft gesehen wie
ermöglicht Teams eine einfache Integ-
den Wollmilchsau schon sehr nahe. Davon
sonst in zwei Jahren.»
ration weiterer interessanter Module wie
profitieren nicht nur Grossunternehmen
beispielsweise der Power Platform.
wie die SWISS International Airlines
Kollaborationslösung als Voraussetzung für Homeoffice Der Grund dafür liegt auf der Hand: Mit dem Wechsel ins Homeoffice wurden digitale Prozesse praktisch über Nacht zwingend notwendig für die Aufrechter-
Die Vorteile auf einen Blick: Digitale durchgängige Prozesse steigern die Produktivität und ermöglichen die Fokussierung auf das Wesentliche.
haltung eines jeden Betriebs, und so ka-
Systemgestütztes Arbeiten, strukturierte Prozesse und transparente Zusam-
tapultierte COVID-19 die IT-Infrastruktur
menarbeit ohne den Einsatz einer zusätzlichen Software ermöglichen höchste
vielerorts ins Zentrum der dringlichsten Überlegungen. Laut Nadella nutzen heute 75 Millionen Nutzerinnen und Nutzer
Flexibilität. Informationen werden präzise und automatisch zur richtigen Zeit an den von Ihnen definierten Ort gelenkt.
täglich die Videokonferenz- und Team-
Reportings werden standardisiert und automatisch zur Verfügung gestellt,
work-Software Teams. Das deutsche
sodass eine 360-Grad-Unternehmenssicht jederzeit rasch und ohne Aufwand
«Handelsblatt» schreibt dazu treffend:
möglich ist.
«Microsoft Office 365 beherrscht die Homeoffices weltweit.»
Einzelne Prozessschritte werden transparent aufbereitet und bleiben so auch bei hoher Fluktuation für alle Mitarbeitenden nachvollziehbar. Wir unterstützen Sie gern in allen Fragen zur Prozessdigitalisierung. Kontaktieren Sie uns via E-Mail an info@pom.ch, oder rufen Sie uns an unter 044 200 42 00.
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wie im Leitinterview erwähnt. Auch In-
Branchenapplikation abgefangen wer-
aktuelle Unsicherheit in Bezug auf Pla-
vestoren, Liegenschaftsverwaltungen
den zu können. Als Faustregel gilt: Wenn
nung und eine mögliche zweite Welle
oder FM-Dienstleister bedienen sich der
Ihre Prozesse den grossflächigen Einsatz
zeigen, wie wichtig Flexibilität in der Zu-
Technologie, um beispielsweise den Ge-
von Excel und Outlook erfordern, dürfte
sammenarbeit jetzt ist für Unternehme-
bäudepark zu steuern, den Budgetpro-
sich eine Einbettung der Power Platform
rinnen und Unternehmer. Mit der Power
zess zu kontrollieren oder Einsatzpläne
lohnen.
Platform lassen sich in kurzer Zeit Apps
zu organisieren. Grundsätzlich lohnt sich
entwickeln und Prozesse etablieren, damit
die Anwendung der Power Platform vor
Die Gelegenheit ist günstig, sich jetzt mit
die Mitarbeitenden nahtlos und effizient
allem im Fall von komplexen, firmenspe-
den neuen digitalen Möglichkeiten ausei-
im Team arbeiten können – ganz egal, ob
zifischen Prozessen, die nicht standardi-
nanderzusetzen, die mit der Einführung
im Büro, von unterwegs oder im Home-
siert genug sind, um mit einer gängigen
von MS Teams einhergehen. Gerade die
office.
Wie Trends zum Unternehmenserfolg beitragen Benjamin Walther, Senior Consultant
Seit den Markteintritten von Uber und Airbnb ist das potenzielle Ausmass disruptiver Technologien bekannt. Auch die Immobilienbranche spürt neue Ansätze in Form von PropTechs, die wie Pilze aus dem Boden schiessen. Die Übersicht zu behalten, ist aufwendig– es sei denn, man bedient sich eines darauf ausgerichteten Tools.
werden nach Themen, Prozessen und Rollen strukturiert sowie durch ein Expertenteam evaluiert und laufend aktualisiert. So verpassen Sie keine Entwicklungen im Markt, erhalten eine Übersicht und
Neue Player, neue Geschäftsmodelle und
Welche Marktentwicklungen sind tatsäch-
gewinnen Zeit durch die Automatisie-
die stetige Beschleunigung von Verände-
lich relevant für das eigene Unternehmen,
rung von Trend Monitoring und Tech-
rungen innerhalb der Branche zwingen
und welche Veränderungen können auf-
nologie Scouting.
auch etablierte Unternehmen, sich ver-
grund von Ketten- und Wechselwirkun-
mehrt mit ihrem Innovationsmanagement
gen potenziell disruptiv wirken? Diese und
Weitere Vorteile
auseinanderzusetzen. Dabei gelten insbe-
ähnliche Fragestellungen können mit der
Sie erhöhen Ihre Effizienz durch die
sondere die Beobachtung und die Einschät-
Innovation Engine beantwortet werden.
strukturierte Aufbereitung und Be-
zung von multidimensionalen Trends und
Sie bereitet alle immobilienrelevanten
wertung von Trends und Technolo-
Technologien als komplex und zeitintensiv.
Entwicklungen präzise auf. PropTechs
gien. Sie identifizieren strategische Part-
How you innovate
ner und relevante PropTechs für die
Add & Connect
Explore & Select
Ideate & Innovate
Use the Innovation Engine to browse through Mega-, Makro- and Microtrends
Rate and cluster all the trends for yourself as well as for your company
Derive possible actions and business cases based on the connection of innovation cluster and trends
Umsetzung Ihrer Zielvorgaben. Sie evaluieren die für Ihr Unternehmen relevanten Trends und Technologien und leiten daraus strategische
trends
clusters
opportunity spaces
actions & business cases
Handlungsfelder (Opportunity Spaces) ab. Sie beschleunigen die Umsetzung von Ideen, indem Sie das Ideenmanagement zu einem organisationsübergreifenden Thema machen («Crowd Scouting»).
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pom+News
PLUS
Der digitale Atlas der Schweizer Immobilienwirtschaft
Herausgeberin: pom+Consulting AG www.pom.ch
Vor sechs Jahren wurde die erste umfassende Gesamtschau der
Redaktionsleitung: Tanja Berchtold pom+Consulting AG
volkswirtschaftlichen Bedeutung der Schweizer Immobilienwirtschaft von der pom+Consulting AG und Rütter Soceco AG erarbeitet. Nun wurde die Studie im Auftrag des HEV Schweiz und des Bundesamts für Wohnungswesen BWO aktualisiert, ausgeweitet und interaktiv aufbereitet. Heute liegt die Fortführung als digitaler Atlas vor. Im Zentrum stehen der Schweizer Immobilienbestand sowie die Akteure, die diesen Bestand entwickeln, finanzieren, produzieren, vermarkten, bewirtschaften und wiederverwerten.
News von pom+Consulting AG
Andrea Leu Senarclens, Leu + Partner AG www.senarclens.com Layout: Picnic Terminal Visuelle Kommunikation www.picnic-terminal.ch
Den digitalen Atlas finden Sie auf www.pom.ch/atlas.
Netto Null Kollektiv: Aus Zero wird Hero!
Druck: Pacel AG www.pacel.ch
Nullsummenspiel, Nullnummer, null Plan? Von wegen! pom+ ist seit September 2020 stolzes Mitglied des neu gegründeten Netto Null Kollektivs und zielt gemeinsam mit E360, Smart Energy Link AG, BS2 AG und Swisframe genau darauf ab: auf die Null! Null Emissionen nämlich. Die Mission lautet entsprechend: energetische Sanierungen einfach, ökologisch und rentabel machen.
pom+Consulting AG
www.nettonullkollektiv.ch
Technopark Zürich Technoparkstrasse 1 8005 Zürich Tel. +41 44 200 42 00 pom+Consulting AG Lange Gasse 8 4052 Basel Tel. +41 58 637 37 13 pom+Consulting AG Schauplatzgasse 23
Makrotrend «Clean-Tech» Unter Clean Tech versteht man ökologisch saubere Technologien und Methoden, die helfen, Emissionen zu reduzieren und Ressourcen zu schonen. Die treibenden Kräfte der CleanTech-Wirtschaft sind das wachsende ökologische Bewusstsein, der wirtschaftliche Wunsch nach Effizienzsteigerung und der politische Wille zur Dekarbonisierung. Konkrete Anwendungen von Clean Tech umfassen Lösungen zur Energieeinsparung, zur eigenständigen Gewinnung von Energie aus erneuerbaren Energien, zur Speicherung von Energie, zu Verarbeitungstechnologien zur Vermeidung oder Verringerung der Luft-, Wasserund Bodenverschmutzung sowie zur nachhaltigen Mobilität.
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Weitere Informationen und Lösungen zu diesem Trend finden Sie in der Innovation Engine.
3011 Bern Tel. +41 31 330 81 41 pom+Consulting SA Chemin de Roseneck 5 1006 Lausanne Tél. +41 21 612 05 60 pom+Consulting AG St. Leonhardstrasse 45 9001 St. Gallen Tel. +41 71 555 50 09 pom+Deutschland GmbH Neue Rothofstrasse 13-19 60313 Frankfurt am Main Tel. +49 176 211 55 244 info@pom.ch www.pom.ch